Programa de Formacin de Alto Nivel en Gestin Estratgica de la Innovacin

Tema 8

Gestin del conocimiento

Enric Serradell Lpez y ngel A. Juan Prez con la colaboracin de Carlos Osorio y Equipo OEI

Material del Centro de Altos Estudios Universitarios de la OEI correspondiente al Curso de Especialista Universitario en Estudios Sociales de la Ciencia y la Innovacin (Universidad de Oviedo) realizado con la colaboracin de la Agencia Espaola de Cooperacin Internacional para el Desarrollo (AECID)

Curso de Especialista en CTS+I Mdulo 3.

Tema 11. Gestin del conocimiento - Presentacin y objetivos - Contenidos - Textos de ampliacin - Bibliografa y enlaces - Actividades

Presentacin La denominacin Gestin del Conocimiento tiene dos componentes, por una parte, el relativo a la gestin, el cual en el mbito organizacional se traduce en la adopcin de funciones, tales como: planificacin, organizacin, direccin y control de procesos para la consecucin de los objetivos propuestos, segn la misin y visin de stas; y por otra parte, la capacidad y el talento de los individuos y organizaciones de transformar informacin en conocimiento, generando creatividad y poder de innovacin. Objetivos:

Reflexionar sobre la importancia que tiene la gestin del conocimiento en las organizaciones actuales. Comprender la nueva economa, la visin de las empresas como organizaciones capaces de generar ventajas competitivas mediante el conocimiento, el capital intelectual, los activos intangibles, etc. Considerar gestin del conocimiento como un modelo integral y su relacin con la nueva economa y la sociedad de la informacin, prestando especial atencin al papel de las universidades como centros especializados en la creacin, organizacin y difusin del conocimiento. Conocer la integracin de la gestin del conocimiento en la poltica de recursos humanos de toda organizacin moderna poltica que deber estar orientada a crear y almacenar conocimiento, as como a su posterior distribucin y uso.

Autores Enric Serradell Lpez Director de programa de Ciencias Empresariales (UOC) ngel A. Juan Prez Profesor coordinador de los Estudios de Economa y Empresa (UOC)

Contenidos La gestin del conocimiento La gestin del conocimiento y la nueva economa In an economy where the only certainty is uncertainty, the one sure source of lasting competitive advantage is knowledge... Successful companies are those that consistently create new knowledge, disseminate it widely throughout the organization, and quickly embody it in new technologies and products. I. Nonaka Introduccin: conocimiento y ventaja competitiva En economa el trmino ventaja competitiva se usa para referirse al valor aadido que una empresa es capaz de crear para sus clientes. Para lograr ventaja competitiva, Porter (1987) propone varias estrategias complementarias, entre las que destacan: (1) el liderazgo en costes mantener los costes de produccin ms bajos que los de sus competidores y lograr simultneamente un elevado volumen de ventas, (2) la diferenciacin ofrecer un producto o un servicio que sea percibido como diferente en el mercado y (3) la focalizacin concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea productiva o en un mercado geogrfico concreto. Por su parte, Grant (1991) y Schoemaker (1992) proponen el uso adecuado de la informacin y, en especial, del conocimiento como la principal fuente de diferenciacin en un mercado cada vez ms competitivo y global. Para estos autores, dentro de los recursos que cada organizacin posee cabra distinguir entre los recursos tangibles capital, mano de obra y tierra y los recursos intangibles o capacidades mezcla de habilidades y conocimientos que la organizacin posee. De hecho, algunos investigadores sugieren que la principal ventaja organizativa proviene de la creacin, obtencin, almacenamiento y difusin del conocimiento (Nahapiet y Ghoshal, 1998). Precisamente son estos recursos intangibles los que explican la diferencia, en algunos casos notable, entre el valor de cotizacin de la empresa en el mercado y su valor contable. En el valor de mercado se consideran no slo los recursos tangibles de la empresa, sino tambin los recursos intangibles recursos que, la mayor parte de las veces, no quedan registrados en el valor contable de la empresa, principalmente el capital intelectual(1). Prescindiendo del componente especulativo, existe consenso en considerar la importancia de dichos componentes intangibles, los cuales permitiran la obtencin de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. En este sentido, intangibles tales como la cualificacin de los empleados de una empresa estarn directamente relacionados con el valor de mercado de la misma el valor reflejado en su cotizacin burstil.

Tal y como apuntan algunos especialistas (Drucker, 1993; Black y Synan, 1997), las organizaciones del futuro slo podrn adquirir y mantener ventajas competitivas mediante el uso adecuado de la informacin y, sobre todo, del conocimiento. El tipo de conocimiento que puede aportar ventajas competitivas a una organizacin abarca un rango muy amplio que incluye desde aquel que se puede patentar hasta el conocimiento sobre las necesidades de los clientes, pasando por el conocimiento que permite mejorar el servicio de atencin posventa u optimizar los procesos de produccin.

As pues, si una organizacin desea ser competitiva de forma sostenida en el tiempo, sta deber identificar, crear, almacenar, transmitir y utilizar de forma eficiente el conocimiento individual y colectivo de sus trabajadores con el fin de resolver problemas, mejorar procesos o servicios y, sobre todo, aprovechar nuevas oportunidades de negocio. Datos, informacin y conocimiento Segn el modelo Datos-Informacin-Conocimiento-Tecnologa de Newman (1997), el control y monitorizacin de los procesos producir slo datos (2) (series de nmeros o caracteres carentes de significado por s mismos). El anlisis de dichos datos, generalmente realizado mediante tcnicas estadsticas o de minera de datos (data mining), y su contextualizacin es lo que nos proporcionar informacin(3). Cuando dicha informacin sea interpretada por algn miembro cualificado de la organizacin, sta se transformar en conocimiento til. Obviamente, las TIC desempean un papel relevante tanto en la obtencin de los datos como en su anlisis posterior y en la transmisin de la informacin resultante a diferentes agentes de la organizacin. De lo anterior se deduce que la explotacin del conocimiento en aras de la obtencin de una ventaja competitiva sostenible requiere una serie de procesos (anlisis de datos, transmisin de la informacin, etc.), los cuales debern ser convenientemente gestionados. Los atributos de la informacin como un activo son objeto de diversos estudios que muestran que en la actualidad esta denominacin es an problemtica, ya que la utilizacin del trmino activo parece sugerir que la informacin debiera figurar en el balance de las empresas (Oppenheim, C.; Stenson, J.;Wilson, R.M.S. (2001). "The attributes of information as an asset". New Libray World. Vol. 102, nm. 1170-1171, pg. 458-463.). De acuerdo con las ideas de Sveiby (1997), a diferencia de lo que sucede con la informacin, el conocimiento es intrnseco a las personas, y su generacin ocurre como parte del proceso de interaccin entre las mismas. En otras palabras, la informacin tiene poco valor por s misma y slo se convierte en conocimiento cuando es procesada por el cerebro humano. Aun as, no hay que perder de vista que la informacin tanto la cuantitativa como la cualitativa es una parte fundamental del conocimiento y, por tanto, gestionarla correctamente ser condicin necesaria si se desea llevar a cabo una gestin del conocimiento de calidad. En este sentido, los proyectos actuales de investigacin se centran en cmo las organizaciones son capaces de identificar aquella informacin que les resulte crtica, la cual, una vez tratada, se convertir en conocimiento crtico, indispensable para la explotacin y el mantenimiento de las ventajas competitivas basadas en el conocimiento.(4)

Informacin, ciencia y sabidura Conocimiento explcito y conocimiento tcito Nonaka (1995) distingue dos tipos de conocimiento: el explcito aquel que puede ser estructurado, almacenado y distribuido y el tcito aquel que forma parte de las experiencias de aprendizaje personales de cada individuo y que, por tanto, resulta sumamente complicado, si no imposible, de estructurar, almacenar en repositorios y distribuir. Segn esta distincin, las tecnologas de la informacin y la comunicacin

slo permitiran almacenar y distribuir conocimiento explcito. Dicho esto, tambin es importante tomar conciencia de que las TIC han ayudado a ampliar el rango de lo que se puede considerar como conocimiento explcito: algunas formas de conocimiento que antes eran consideradas como conocimiento tcito han pasado a ser conocimiento explcito gracias a las posibilidades que ofrecen las redes de comunicacin, los archivos multimedia y las tecnologas audiovisuales. Por lo que respecta al conocimiento explcito, queda claro, pues, que es posible y conveniente almacenarlo en bases de datos, bases documentales, intranets/extranets y sistemas de informacin para ejecutivos o EIS (Executive Information System ) (Roldn, J.L., 2000). Sin embargo, como hemos comentado, no resultar factible estructurar y almacenar el conocimiento tcito, por lo que la mejor estrategia para gestionarlo ser fomentar la creacin de redes de colaboracin entre las personas que componen la organizacin (sharing networks) e incluso con personas externas a la misma, y la elaboracin de un mapa de conocimiento al que todo el mundo pueda acceder y en el que se especifiquen los conocimientos de cada uno de los miembros de la organizacin(5). Una vez localizado, el conocimiento tcito ser tanto ms valioso cuanto mayor sea su incorporacin al proceso productivo de la organizacin. Concepto de gestin del conocimiento Todos los hombres por naturaleza desean el conocimiento. Aristteles (384-322 a.C.) La gestin del conocimiento (GC) es la gestin del capital intelectual en una organizacin, con la finalidad de aadir valor a los productos y servicios que ofrece la organizacin en el mercado y de diferenciarlos competitivamente. Hay dos factores que han facilitado la aparicin del concepto de gestin del conocimiento. Por un lado, el desarrollo tecnolgico, que facilita enormemente la gestin del capital intelectual y la hace factible desde un punto de vista financiero. Por otro, la creciente concienciacin por parte del mundo empresarial (e incluso por parte de las naciones econmicamente ms desarrolladas) de que el conocimiento es un recurso clave en aquellas sociedades y organizaciones en las que la informacin es abundante en gran medida, gracias a Internet (Para un estudio de la gestin del conocimiento en cuarenta organizaciones ver Jarr, Yasar F. (2002). "Knowledge management: learning for organisational experience". Managerial Auditing Journal. Vol. 17, nm. 6, pg. 322-328.). En este contexto, el papel fundamental que desempean las tecnologas de la informacin y la comunicacin radica en su habilidad para potenciar la comunicacin, la colaboracin y la bsqueda y generacin de informacin y conocimiento. No se debe olvidar, sin embargo, que el objetivo ms importante cuando nos referimos a la gestin del conocimiento es el de conseguir un entorno de trabajo que sea colaborativo y que est dotado de una constante vocacin de aprendizaje. Se trata de lograr un entorno laboral en el que los trabajadores puedan realizar todo tipo de actividades de aprendizaje y compartir el conocimiento adquirido con sus compaeros, clientes y socios. En este sentido, cabe destacar que en muchos casos se infravalora la importancia que tienen los equipos de trabajo multidisciplinares, las relaciones personales entre trabajadores, las de stos con los clientes y las redes de colaboracin que se establezcan dentro de la organizacin o entre organizaciones que compartan objetivos

comunes. Los factores citados son clave para la generacin, transmisin y difusin del conocimiento en las empresas. Segn Davenport (1998), la gestin del conocimiento debera preocuparse por explotar y desarrollar los activos de conocimiento que posee la organizacin a fin de que sta pueda llevar a cabo su misin estratgica. Obviamente, tanto el conocimiento explcito como el tcito debern ser gestionados. La distincin entre estos dos tipos de conocimiento no debe, sin embargo, entorpecer el objetivo de la empresa: la gestin de aquel conocimiento que asegure su viabilidad y supervivencia, al cual ya hemos denominado conocimiento crtico. La gestin incluye todos los procesos relacionados con la identificacin, puesta en comn y creacin del conocimiento. Como se ha apuntado, ello requiere tanto sistemas informticos que permitan la creacin y el mantenimiento de repositorios de conocimiento, como una cultura organizativa que favorezca la transmisin del conocimiento individual y el aprendizaje colectivo. Eventualmente, pues, la gestin del conocimiento consiste, en gran medida, en la gestin estratgica de las capacidades intelectuales de los miembros de una organizacin. En este sentido, es necesaria la implicacin no slo del departamento informtico y del propio departamento de gestin del conocimiento, sino tambin del departamento de recursos humanos, responsable, entre otras cosas, de potenciar una formacin continua para sus empleados que resulte coherente con los objetivos de la organizacin. En este punto cabe hacer notar que la tecnologa aparece como condicin necesaria para la gestin del conocimiento en la actualidad, aunque no es una condicin suficiente. Modelos de gestin del conocimiento La esencia del conocimiento es tenerlo y aplicarlo,o no tenerlo y confesar la ignorancia. Confucio El modelo de proceso de creacin del conocimiento de Nonaka y Takeuchi (1995) describe el ciclo de generacin de conocimiento en las organizaciones mediante cuatro fases (ver la figura 1): (1) socializacin los empleados comparten experiencias e ideas, el conocimiento tcito individual se transforma en colectivo, (2) externalizacin el conocimiento tcito colectivo se transforma en conocimiento explcito, (3) combinacin intercambio de conocimiento explcito va documentos, correos electrnicos, informes, etc. y (4) interiorizacin o aprendizaje el conocimiento explcito colectivo se transforma en conocimiento tcito individual.

Figura 1. Creacin del conocimiento Por ello, todo modelo de gestin del conocimiento estar tpicamente basado en la codificacin del conocimiento explcito y en la difusin y socializacin del conocimiento tcito. La codificacin se fundamenta en almacenar conocimiento explcito en bases de datos o sistemas expertos, de manera que ste pueda ser utilizado con posterioridad. Por su parte, la difusin y socializacin del conocimiento tcito consiste en fomentar la comunicacin entre los individuos que componen la organizacin a fin de que se vuelva colectivo su conocimiento individual. En esta lnea, la compaa Arthur Andersen identific en 1997 dos tipos de sistemas necesarios para que el conocimiento sea transferido y usado a fin de generar ventajas competitivas: 1. Sharing networks: serie de herramientas informticas (foros de discusin, espacios de trabajo en grupo, etc.) que permiten el acceso comn a una comunidad virtual formada por personas con reas de intereses afines. 2. Knowledge space: bases de datos documentales donde se almacenan desde las prcticas ms destacables conocimientos sobre procesos basados en la experiencia hasta metodologas, informes, etc. Nosotros consideraremos ambos sistemas, junto con el sistema de informacin EIS, el fomento de la formacin continua, la cultura colaborativa y los sistemas de gestin de la relacin con los clientes (CRM), como las piezas bsicas en nuestro modelo de gestin del conocimiento en una organizacin moderna. Cmo aprender en ...

Nueva economa y gestin del conocimiento Como comentan Vilaseca y Torrent (2001), una serie de fuerzas influyentes estn redefiniendo la economa y la manera de entender los negocios. Estas fuerzas del cambio incluyen el fenmeno de la globalizacin, los cada vez ms elevados niveles de competitividad y complejidad del entorno, las nuevas tecnologas, una serie de cambios en las demandas de los clientes, y cambios en las estructuras polticas y econmicas. En esta misma lnea, la aparicin de la llamada nueva economa viene impulsada por:

El fenmeno de la globalizacin, que interrelaciona las economas de zonas geogrficamente dispersas mediante la internacionalizacin de las empresas, el flujo de capitales, bienes, servicios y personas, y la apertura de nuevos mercados. El fenmeno de las TIC, y en especial de Internet, que ha supuesto un incremento significativo en las posibilidades de comunicacin y transmisin de informacin y conocimiento. La tendencia de las empresas e instituciones a organizarse de forma ms distribuida, fomentando la aparicin de redes geogrficamente dispersas y descentralizadas.

Una creciente intensidad en la aplicacin del conocimiento en la produccin de bienes y servicios.

De hecho, podramos afirmar que Internet es tanto un efecto como una causa de la nueva economa: la red de redes, enormemente potenciada por el fenmeno de la economa digital, proporciona el medio para construir mercados casi perfectos, ya que el ingrediente clave para su obtencin es la informacin y el conocimiento perfectos de lo que est ocurriendo en el espacio del mercado mundial. Como hemos apuntado al principio de este artculo, muchos economistas comparten hoy en da la opinin de que el conocimiento se ha convertido en un recurso clave, tanto desde el punto de vista microeconmico (organizaciones, empresas e instituciones) como desde el punto de vista macroeconmico (naciones y estados). En la nueva economa, el conocimiento pasa a ser un recurso tan significativo o incluso ms que el capital y la mano de obra (Drucker, 1993). La llamada economa del conocimiento otorga una gran importancia a la generacin, difusin y uso de informacin y conocimiento en las organizaciones. El buen uso del conocimiento determinar el nivel de xito tanto de las organizaciones como de las economas nacionales. La sociedad poscapitalista

Volviendo a la idea de que, cada vez ms, los clientes tienen acceso a informacin casi perfecta gracias a Internet, podremos entender mejor que, conforme los procesos y las actividades de una organizacin se vuelven cada vez ms transparentes, van desapareciendo las asimetras de informacin, por lo que la informacin por s misma no produce ventajas competitivas a las organizaciones y, en consecuencia, el conocimiento pasa a ser la nica fuente sostenible de diferenciacin competitiva. As pues, con Internet, los costes de cambiar de proveedor disminuyen tanto en las transacciones B2C (business-to-consumer) como en las B2B (business-to-business ) y C2C (consumer-to-consumer). Por ello, la construccin de una relacin personal fuerte con el cliente permite diferenciar el servicio que ofrecemos con respecto al que ofrecen otros competidores, y, as, se crean barreras de disuasin (lock-ins ) que incrementan los costes de cambio para el cliente. Cuando el precio es adecuado no necesariamente el ms bajo, las barreras de disuasin pueden ser suficientes como para fidelizar al cliente. La creacin de dichas barreras requiere conocer las necesidades y demandas de cada cliente, de ah la importancia del customer relationship management (CRM, gestin de las relaciones con los clientes). Finalmente, es importante hacer notar que los servicios asociados a los productos que se ofrecen se han convertido en determinantes fundamentales del valor aadido que aporta la organizacin. Las empresas que interactan con sus clientes por Internet deben aprovechar las posibilidades de interaccin de la Red para ajustar su oferta a las necesidades y demandas de cada cliente. Un atributo destacable del conocimiento es que es el nico recurso que se incrementa con su uso: al contrario de lo que sucede con los recursos fsicos (tierra, mano de obra y capital), los cuales se consumen con el uso y proporcionan rendimientos decrecientes con el tiempo, el conocimiento proporciona rendimientos crecientes con su uso. Cuanto ms se usa, tanto ms valioso es y ms ventaja competitiva proporciona. Por si esto fuera poco, no hay que olvidar que el conocimiento, aunque a menudo costoso de generar, resulta muy econmico de difundir gracias a las TIC. Por

ello, tambin los productos basados en el conocimiento muestran rendimientos crecientes: una vez la primera unidad es producida a un coste significativo, unidades adicionales pueden ser producidas a un coste marginal muy bajo (como suele ocurrir con los medicamentos que se patentan). En la nueva economa, muchos productos y servicios digitales tambin se ven positivamente afectados por el llamado efecto red: cuanto ms se consumen, mayor valor adquieren (aplicaciones de igual a igual peerto-peer para compartir archivos MP3, sistema operativo Linux, aplicaciones de cdigo abierto, etc.). Los rendimientos crecientes junto con el efecto red hacen que las compaas basadas en las TIC y en el conocimiento tiendan a ser potencialmente ms competitivas, lo cual tal vez explica, en parte, las altsimas cotizaciones que alcanzaron hace unos aos muchas empresas relacionadas con Internet. Todava no se ha llegado a desarrollar una metodologa plenamente aceptada de clculo del valor del efecto red, por lo que las distintas valoraciones pueden divergir considerablemente y pueden propiciar, en consecuencia, valoraciones muy por encima del valor contable. Proyectos de gestin del conocimiento Como el propio Davenport (1998) afirma, un proyecto de gestin del conocimiento puede ser algo tan especfico y singular como un proyecto cuyo fin sea mejorar la satisfaccin de los clientes mediante la reduccin de los tiempos de espera en un servicio de atencin telefnica (call-center). Sin embargo, los proyectos de gestin de conocimiento ms genricos y habituales son los siguientes: Proyectos genricos de GC Identificar los conocimientos crticos de la organizacin (de los que depende su supervivencia y competitividad). Identificar los conocimientos clave para la profundidad. Crear un mapa del conocimiento existente en la organizacin (quin sabe qu). Crear repositorios de conocimiento (espacios fsicos o virtuales donde sea posible almacenar el conocimiento explcito de los individuos que componen la organizacin para su posterior acceso y uso). Desarrollar un programa de CRM para conocer las necesidades y demandas de los clientes. Facilitar el acceso al conocimiento mediante la utilizacin de la tecnologa adecuada (intranets, extranets, redes, bases de datos, bases documentales, etc.). Fomentar la constitucin de un entorno colaborativo en el que los componentes de la organizacin compartan y difundan el conocimiento que poseen. Concienciar a todos los niveles de la organizacin de la importancia que tiene el conocimiento como activo y de su valor para la propia organizacin. La gestin del conocimiento en las organizaciones intensivas en conocimiento. El caso de la universidad [...] Si tratis a cada cual conforme a su mrito, quin se escapar de ser azotado? Tratadles conforme a vuestro propio honor y dignidad. Cuanto menos merezcan ellos, ms mrito hay en vuestra generosidad [...] William Shakespeare. Hamlet. Acto II. Escena II. La empresa tradicional suele ser contemplada como una organizacin que adquiere el conocimiento mediante la contratacin de personal especializado. Desafortunadamente, su rol no acostumbra a ser fomentar la creacin de nuevo

conocimiento (investigacin e innovacin) ni facilitar su difusin dentro de la organizacin, ya que se suele tener una visin muy individualista, segmentada y limitada del conocimiento (Martensson, 2000). Sin embargo, cada vez resulta ms obvio que la empresa moderna debe facilitar el entorno y los medios adecuados para que se pueda desarrollar una correcta gestin del conocimiento, y que sta produzca resultados de utilidad para la organizacin. Esto es an ms cierto en el contexto de las organizaciones creadoras de conocimiento por antonomasia: las universidades. Tal y como refleja Bill Gates en su libro Los negocios en la era digital, uno de los principales roles de un director general consiste en establecer un ambiente que promueva el conocimiento compartido y la colaboracin, en asignar prioridad a los sectores donde el conocimiento compartido resulte ms valioso, en facilitar los instrumentos digitales que van a hacer posible este conocimiento y en hacer que prevalezcan los que contribuyen en mayor cuanta al flujo intenso de la informacin. En realidad, la gestin del conocimiento tiene un objetivo aadido: la reduccin de la dependencia que la organizacin tiene respecto al conocimiento que poseen los individuos. A tal fin, la organizacin tratar siempre de almacenar y explicitar el mximo de conocimiento posible. En 1997 la empresa Arthur Andersen estimaba que la cantidad de conocimiento se doblaba cada cinco aos, y haca la previsin de que en el ao 2020 se doblara cada 72 das. Este ingente volumen requiere que las organizaciones intensivas en conocimiento lleguen a un grado de especializacin cada vez ms elevado, para lo cual requieren, de forma indispensable, un uso tambin intensivo de la tecnologa, no slo para el almacenamiento de la informacin y del conocimiento explcito, sino tambin de instrumentos para la realizacin de bsqueda, recogida y anlisis de datos de forma masiva. All donde la organizacin no puede generar su propio conocimiento especializado, ste debe ser aprehendido de alguna manera. Por este motivo, el verdadero reto de las organizaciones actuales es la captacin y fidelizacin de empleados capaces de generar conocimiento: expertos, cientficos, investigadores y profesores que basan en la actualizacin, aplicacin y difusin de su conocimiento gran parte de su trabajo creativo. La historia reciente de la empresa ha puesto de manifiesto hasta hace muy poco tiempo cmo las empresas tendan a reducir su tamao va reduccin de costes, y en muchos casos mediante la drstica reduccin de los costes salariales llevada a cabo va reduccin de plantilla: el downsizing. Tal como subraya Piggott (1997), esta prctica ha tenido como resultado una prdida de conocimiento importante en las organizaciones. Prdida que, en muchos casos, no ha sido suplida por las nuevas incorporaciones debido, seguramente, a su menor experiencia y, tal vez, al hecho de disponer de una menor cantidad de conocimiento tcito disponible. En estos casos el hipottico ahorro de costes obtenido por la eliminacin de puestos de trabajo no necesariamente es compensado por una mayor productividad de los trabajadores que los substituyen, por lo menos en la primera fase de la curva de experiencia. El grado de rotacin de empleados suele ser utilizado como indicador del capital intelectual que deja la empresa. Abassi y Hollman (2000) presentan el estilo de direccin, la falta de reconocimiento, la falta de sistemas de retribucin apropiados y la existencia de puestos de trabajo poco propicios como las principales razones por las que la rotacin de empleados en una organizacin puede ser elevada.

Existe consenso sobre cules deben ser las condiciones que faciliten una cultura del conocimiento en la organizacin, as como sobre las principales dificultades para su implantacin, tal como se presenta en el siguiente cuadro: Condiciones favorables Agrupar a las personas por su probada capacidad intelectual y su capacidad de innovacin. Anima de forma decidida a la creacin y al uso del nuevo conocimiento generado. Favorecer la cultura del conocimiento compartido contribuir decididamente a conseguirlo mediante polticas adecuadas. Extender una cultura donde el conocimiento (su creacin, estructuracin, difusin y uso) sea la parte central de la organizacin. Dificultades Todo proceso de innovacin lleva aparejado el concepto de experimentacin, con un cierto grado de riesgo si no se logran los objetivos o resultados previstos. Dificultad de otorgar un valor a los trabajos con fuerte contenido intelectual como, por ejemplo, la investigacin terica. Dificultad de abandonar la idea extendida de que el conocimiento es la fuente fundamental de poder en las organizaciones y de que, por tanto, lo mejor es retenerlo. Alinear las estrategias y objetivos de las organizaciones con las de sus empleados.

La capacidad de retener a los empleados de alta cualificacin depende, en gran medida, de que la organizacin sea capaz de rodearlos de personas dotadas de caractersticas similares, capaces de secundar y apoyar su trabajo. Al mismo tiempo, la organizacin debe reconocer la contribucin que realizan sus empleados en la consecucin eficiente de sus objetivos, tanto en trminos de cantidad como de calidad. Por otra parte, se plantea con cierta fuerza la controversia de quin es el propietario de los resultados obtenidos a raz de una investigacin (McSherry, 2002). En la empresa privada, y as lo han transmitido los medios de comunicacin en las causas resueltas sobre este tema, son las empresas las propietarias de los resultados de investigacin de sus empleados debido, principalmente, a que son las mismas las que han puesto a disposicin de los empleados los medios apropiados para obtenerlos. Sin embargo, y prescindiendo de planteamientos legalistas, la cultura del conocimiento parte de la premisa de la fidelizacin no slo del empleado hacia la empresa, sino tambin de la empresa hacia el empleado. En otras palabras, la empresa deber dar prioridad al reconocimiento de la autora de los logros intelectuales. Merece especial atencin el papel de las universidades como organizaciones intensivas en conocimiento, tanto desde el punto de vista de su localizacin y creacin, como desde el punto de vista de su estructuracin, almacenamiento y distribucin, independientemente del grado en que dichas organizaciones hagan uso de las tecnologas de la informacin y la comunicacin. Segn Jennifer Rowley (2000), la gestin del conocimiento en la educacin superior y en el marco de una economa globalizada requiere alianzas estratgicas internacionales y la creacin de repositorios de conocimiento que puedan usarse para adquirir ventajas competitivas. A continuacin se presenta un cuadro resumen de los rasgos ms caractersticos de la gestin del conocimiento en las organizaciones intensivas en conocimiento, as como

las caractersticas especficas de las universidades en el mismo mbito, teniendo en cuenta las diferencias de objetivos: Organizaciones intensivas en conocimiento Orientadas al uso y generacin de conocimiento. El reconocimiento origina rendimientos crecientes. Universidades Orientadas al uso, generacin y difusin del conocimiento.

El conocimiento origina rendimientos crecientes, tanto desde el punto de vista de la docencia como desde el punto de vista de la investigacin. Objetivos y proyectos relacionados con la gestin del conocimiento Identificar los conocimientos crticos de la organizacin, ya sean stos internos o bien externos y obtenidos mediante alianzas. Identificar los conocimientos clave est vinculado a los objetivos docentes y de investigacin. Configurar una organizacin basada en la divisin y atribucin de funciones segn el rea de especializacin de los poseedores del conocimiento. Materializar el conocimiento explcito mediante la creacin y el desarrollo de materiales relacionados con reas de conocimiento especficas.

Identificar los conocimientos crticos de la organizacin (de los que depende su supervivencia y competitividad). Identificar los conocimientos clave para la productividad. Crear un mapa del conocimiento existente en la organizacin (quin sabe qu).

Crear repositorios de conocimiento: espacios fsicos o virtuales donde sea posible almacenar el conocimiento explcito de los individuos que componen la organizacin para su posterior acceso y uso.

Desarrollar un programa de CRM para Transmitir el conocimiento mediante conocer las necesidades y demandas de los diseos formativos basados en el clientes. requerimiento de personas, de empresas o de la sociedad en su conjunto. Facilitar el acceso al conocimiento mediante la utilizacin de la tecnologa adecuada (intranets, extranets, redes, bases de datos, bases documentales, etc.). Fomentar la constitucin de un entorno colaborativo en el que los componentes de la organizacin compartan y difundan el conocimiento que poseen. Concienciar a todos los niveles de la organizacin de la importancia que el conocimiento tiene como activo y de su valor para la propia organizacin. Utilizar de forma exhaustiva bases de datos de tipo documental y altamente especializadas por reas de conocimiento, especialmente en todos los aspectos ligados con la investigacin. Crear grupos de trabajo interdisciplinario entre investigadores de diferentes mbitos de conocimiento. Maximizar la difusin del conocimiento.

La universidad debe plantearse la consecucin de la excelencia tanto en el plano docente como en el de la investigacin (creacin de conocimiento). Todo ello sin

olvidar la difusin que, de forma obligada, debe realizar por los requerimientos que la sociedad exige a estas instituciones. Finalmente, quisiramos terminar este punto con un comentario: el planteamiento de que la gestin del conocimiento debe ir de la mano de una titulacin apropiada dentro del entorno universitario parece ya fuera de toda duda. En esta lnea, Shariq (1997) propone la creacin de estudios universitarios y de la disciplina de Gestin del conocimiento. La participacin de expertos provenientes de disciplinas acadmicas tradicionales (Tecnologas de la informacin, Gestin de empresas, Ciencias del conocimiento, Economa, Estadstica, Investigacin operativa, Finanzas, Derecho y Ciencias sociales) es fundamental para liderar la formacin de una nueva rea multidisciplinar (Gestin del conocimiento o Knowledge Management) que dar formacin a los chief knowledge officers (CKO, responsables de gestin del conocimiento) y chief learning officers (CLO, responsables de gestin del aprendizaje) del futuro. Conclusiones En este tema hemos reflexionado sobre la importancia del conocimiento como activo intangible capaz de generar ventaja competitiva para las organizaciones de la nueva economa. Asimismo, hemos insistido en la importancia de que los procesos relacionados con la localizacin, generacin, estructuracin, almacenamiento, transferencia, difusin y aplicacin de este activo sean convenientemente gestionados. Para ello, proponemos un modelo de gestin basado en cinco pilares fundamentales: 1. Un sistema de informacin (EIS) que permita la obtencin de informacin significativa procedente tanto de fuentes externas (Internet, bases de datos, fuentes estadsticas, etc.) como internas (data warehouse y/o data marts ). 2. Una red de colaboracin (sharing network) que permita la comunicacin e intercambio de ideas y experiencias entre los miembros de la organizacin. 3. Un espacio de conocimiento (knowledge space) que sirva como repositorio de documentos y archivos, y que sea fcilmente indexable y accesible para cualquier miembro de la organizacin. 4. Un sistema CRM que permita la interaccin con los clientes y proporcione conocimiento sobre las necesidades y demandas de cada uno de ellos. 5. El ms importante de todos: una cultura organizativa que fomente el intercambio de conocimiento y una adecuada formacin continua, segn las necesidades de conocimiento que tenga la empresa.

Figura 2. Los cinco pilares de la GC

En el texto se han presentado adems diversas lneas de actuacin que las organizaciones han de tener en cuenta, en las cuales se relacionan los proyectos ms comunes sobre gestin del conocimiento, que pueden servir de base para futuros estudios. Se han comentado tambin las principales polticas que pueden fomentar la consolidacin de una cultura del conocimiento dentro de la organizacin, as como algunas dificultades con las que pueden encontrarse las organizaciones a la hora de implantar dicha cultura. Finalmente, se han expuesto sintticamente las caractersticas especiales de las organizaciones intensivas en conocimiento, en contraposicin con otras organizaciones de carcter ms clasicista.

Aclaracin de contenidos
(1)

El Capital Intelectual, es un concepto casi contable. La idea es implementar modelos de medicin de activos intangibles, denominados habitualmente modelos de medicin del Capital Intelectual. El problema de estos modelos es que dichos intangibles no pueden ser valorados mediante unidades de medida uniformes, y por lo tanto, no se puede presentar una contabilidad de intangibles como tal. De cualquier forma, la Medicin del Capital Intelectual, nos permite tener una foto aproximada del valor de los intangibles de una organizacin. Lo interesante es determinar si nuestros intangibles mejoran o no (tendencia positiva).
(2)

Un dato es un conjunto discreto, de factores objetivos sobre un hecho real. Dentro de un contexto empresarial, el concepto de dato es definido como un registro de transacciones. Un dato no dice nada sobre el porqu de las cosas, y por s mismo tiene poca o ninguna relevancia o propsito. Las organizaciones actuales normalmente almacenan datos mediante el uso de tecnologas. Desde un punto de vista cuantitativo, las empresas evalan la gestin de los datos en trminos de coste, velocidad y capacidad. Todas las organizaciones necesitan datos y algunos sectores son totalmente dependientes de ellos. Bancos, compaas de seguros, agencias gubernamentales y la Seguridad Social son ejemplos obvios. En este tipo de organizaciones la buena gestin de los datos es esencial para su funcionamiento, ya que operan con millones de transacciones diarias. Pero en general, para la mayora de las empresas tener muchos datos no siempre es bueno. Las organizaciones almacenan datos sin sentido. Realmente esta actitud no tiene sentido por dos razones. La primera es que demasiados datos hacen ms complicado identificar aquellos que son relevantes. Segundo, y todava ms importante, es que los datos no tienen significado en s mismos. Los datos describen nicamente una parte de lo que pasa en la realidad y no proporcionan juicios de valor o interpretaciones, y por lo tanto no son orientativos para la accin. La toma de decisiones se basar en datos, pero estos nunca dirn lo que hacer. Los datos no dicen nada acerca de lo que es importante o no. A pesar de todo, los datos son importantes para las organizaciones, ya que son la base para la creacin de informacin.
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Como han hecho muchos investigadores que han estudiado el concepto de informacin, lo describiremos como un mensaje, normalmente bajo la forma de un documento o algn tipo de comunicacin audible o visible. Como cualquier mensaje, tiene un emisor y un receptor. La informacin es capaz de cambiar la forma en que el receptor percibe algo, es capaz de impactar sobre sus juicios de valor y comportamientos. Tiene que informar; son datos que marcan la diferencia. La palabra informar significa originalmente dar forma a y la informacin es capaz de formar a la persona que la consigue, proporcionando ciertas diferencias en su interior o exterior. Por lo tanto, estrictamente hablando, es el receptor, y no el emisor, el que decide si el mensaje que ha recibido es realmente informacin, es decir, si realmente le informa. Un informe lleno de tablas inconexas, puede ser considerado informacin por el que lo escribe, pero a su vez puede ser juzgado como ruido por el que lo recibe. La informacin se mueve entorno a las organizaciones a travs de redes formales e informales. Las redes formales tienen una infraestructura visible y definida: cables, buzones de correo electrnico, direcciones,... Los mensajes que estas redes

proporcionan incluyen e-mail, servicio de entrega de paquetes, y transmisiones a travs de Internet. Las redes informales son invisibles. Se hacen a medida. Un ejemplo de este tipo de red es cuando alguien te manda una nota o una copia de un artculo con las siglas FYI (For Your Information). A diferencia de los datos, la informacin tiene significado (relevancia y propsito). No slo puede formar potencialmente al que la recibe, sino que esta organizada para algn propsito. Los datos se convierten en informacin cuando su creador les aade significado. Transformamos datos en informacin aadindoles valor en varios sentidos. Hay varios mtodos:

Contextualizando: sabemos para qu propsito se generaron los datos. Categorizando: conocemos las unidades de anlisis de los componentes principales de los datos. Calculando: los datos pueden haber sido analizados matemtica o estadsticamente. Corrigiendo: los errores se han eliminado de los datos. Condensando: los datos se han podido resumir de forma ms concisa.

Los ordenadores nos pueden ayudar a aadir valor y transformar datos en informacin, pero es muy difcil que nos puedan ayudar a analizar el contexto de dicha informacin. Un problema muy comn es confundir la informacin (o el conocimiento) con la tecnologa que la soporta. Desde la televisin a Internet, es importante tener en cuenta que el medio no es el mensaje. Lo que se intercambia es ms importante que el medio que se usa para hacerlo. Muchas veces se comenta que tener un telfono no garantiza mantener conversaciones brillantes. En definitiva, que actualmente tengamos acceso a ms tecnologas de la informacin no implica que hayamos mejorado nuestro nivel de informacin.

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La mayora de la gente tiene la sensacin intuitiva de que el conocimiento es algo ms amplio, ms profundo y ms rico que los datos y la informacin. Vamos a intentar realizar una primera definicin de conocimiento que nos permita comunicar que queremos decir cuando hablamos de conocimiento dentro de las organizaciones. Para Davenport y Prusak (1999) el conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, informacin y saber hacer que sirve como marco para la incorporacin de nuevas experiencias e informacin, y es til para la accin. Se origina y aplica en la mente de los conocedores. En las organizaciones con frecuencia no slo se encuentra dentro de documentos o almacenes de datos, sino que tambin esta en rutinas organizativas, procesos, prcticas, y normas. Lo que inmediatamente deja claro la definicin es que ese conocimiento no es simple. Es una mezcla de varios elementos; es un flujo al mismo tiempo que tiene una estructura formalizada; es intuitivo y difcil de captar en palabras o de entender plenamente de forma lgica. El conocimiento existe dentro de las personas, como parte de la complejidad humana y de nuestra impredecibilidad. Aunque solemos pensar en activos definibles y concretos, los activos de conocimiento son mucho ms difciles de manejar. El conocimiento puede ser visto como un proceso (flujo) o como un stock.

El conocimiento se deriva de la informacin, as como la informacin se deriva de los datos. Para que la informacin se convierte en conocimiento, las personas debe hacer prcticamente todo el trabajo. Esta transformacin se produce gracias a:

Comparacin. Consecuencias. Conexiones. Conversacin.

Estas actividades de creacin de conocimiento tienen lugar dentro y entre personas. Al igual que encontramos datos en registros, e informacin en mensajes, podemos obtenemos conocimiento de individuos, grupos de conocimiento, o incluso en rutinas organizativas.

Ampliacin de contenidos

Informacin, ciencia y sabidura Emilio Lamo de Espinosa es catedrtico de Sociologa (Universidad Complutense) y director del Real Instituto Elcano EL PAS | Opinin - 22-01-2004 En 1934, en su poema La roca, el poeta T. S. Eliot escriba: "Invenciones sin fin, experimentos sin fin, nos hacen conocer el movimiento pero no la quietud, conocimiento de la palabra, pero no del silencio, de las palabras, pero no de la Palabra". Y aada: "Dnde est la sabidura que hemos perdido en el conocimiento? Y dnde est el conocimiento que hemos perdido con la informacin?". Cuando ciertamente vivimos anegados en informacin, con conocimientos crecientes, pero con la misma sabidura de hace tres mil aos, si acaso, no sobra comentar esta profunda intuicin. Pues, ciertamente, informacin, conocimiento y sabidura son tres modos o maneras del conocimiento, pero de muy distinto alcance y desarrollo. La informacin nos proporciona datos, bits, nos dice lo que es y cmo es lo que es, puede ser digitalizada, archivada y transmitida. Hoy la encontramos en la red de la web mundial, donde basta acceder a un buen buscador, como Google, para obtener toda la informacin del mundo, la prctica totalidad de los libros clsicos y modernos, toda la msica, todos los datos que deseemos. Ya casi nadie consulta una enciclopedia (por eso las regalan con los peridicos), pues es ms rpido consultar Internet, inmensa memoria de la humanidad y gigantesco depsito de informacin acerca de todo. De modo que basta una barata conexin a Internet para tener acceso a bases gigantescas de informacin. El conocimiento es otra cosa, es la ciencia, un saber que, a partir de muchos datos, y combinando induccin y deduccin, me dice no lo que es, sino lo que puedo hacer. La ciencia es otro depsito, esta vez de teoras o modelos del mundo o, mejor, de partes del mundo, y me dice cmo hacer esto o lo otro. El conocimiento necesita informacin, por supuesto, pero lo importante hoy es que, al haberse democratizado el acceso a la informacin, sta cada vez vale menos. Lo importante no es tener informacin; todo el mundo la tiene. Lo importante es discriminar la informacin relevante de la que no lo es, separar informacin y ruido. Y eso no es tarea de la informacin, sino del conocimiento cientfico. A medida que el bit de informacin baja de precio, sube el valor del conocimiento. Pero el conocimiento cientfico tiene tambin sus lmites. Pues la ciencia es un saber instrumental que me muestra qu puedo hacer, pero de ningn modo qu debo hacer. Lo sabemos al menos desde la crisis del positivismo clsico a comienzos del pasado siglo, cuando ese gigantesco pensador que fue Wittgenstein, y aludiendo justamente al tema de los valores (a la "muerte de Dios"), dijo aquello de que "sobre lo que no se puede hablar, mejor es callarse". Pues poco sensato podemos decir de los valores si los analizamos desde el discurso cientfico, de modo que, desde entonces, con el neopositivismo, la ciencia se ha construido eliminando los valores; la ciencia debe ser wertfrei, value-free. Y as es, pues de la buena vida, de lo que debemos hacer o no, del sentido ltimo de nuestra existencia, sobre qu amar u odiar, qu es hermoso o repugnante, de eso poco sabe la ciencia.

De eso, ciertamente, se ha venido encargando la sabidura. Una forma de saber que, superior a la ciencia y, por supuesto, a la informacin, trata de ensearme a vivir y me muestra, de entre todo lo mucho que puedo hacer, lo que merece ser hecho. De modo que, sin sabidura, la ciencia no pasa de ser un archivo o panoplia de instrumentos que no sabra cmo utilizar. Informacin, conocimiento y sabidura responden as a tres preguntas muy distintas: qu hay?, qu puedo hacer?, qu debo hacer? Todo as de claro? Por supuesto que no, pues, como sealaba antes, los ritmos de desarrollo de unas y otras formas del conocer humano son muy distintos. En 1999 haba 500 millones de pginas web; en 2002 se calculaban ya 6.000 millones. Se estima que el volumen de pginas web de que disponemos y, por lo tanto, el volumen de informacin accesible mediante un simple enchufe a Internet se doblan cada tres meses a un ritmo frentico, y lo cierto es que nadamos en masas de informacin. El ritmo de desarrollo del conocimiento es ms difcil de medir, pero diversas estimaciones rigurosas concluyen que el stock de ciencia vlida se ha venido doblando aproximadamente cada 15 aos, que es tambin el ritmo al que se doblan las revistas cientficas especializadas y el branching (la ramificacin) de especialidades cientficas. Y, desde luego, nadie puede poner en duda que se trata de uno de los pocos mbitos donde podemos hablar con rigor de progreso, pues es difcil dudar que hoy sabemos (o, para ser ms precisos, conocemos) bastante ms que hace 100 aos, y entonces ms que hace 200, etctera. Razn por la que no pocos (yo entre ellos) creemos que, si hay una variable independiente que pueda explicar la historia, sa es el progreso de los conocimientos. Y todo parece indicar que, tras las dos previas revoluciones cientficas, la que pone fin al neoltico para iniciar la historia de los primeros imperios, y la revolucin cientfica europea del siglo XVII, la actual revolucin cientfico-tcnica no ha hecho sino comenzar. Podramos visualizarlo diciendo que ambos crecen en progresin geomtrica, pero la informacin lo hace cada tres meses y el conocimiento, cada 15 aos. Sin embargo, la sabidura de que disponemos no es hoy mucho mayor de la que tenan Confucio, Scrates, Buda o Jess, no parece haber mejorado mucho en los ltimos tres mil aos y, lo que es peor, no sabemos bien cmo producirla. Tampoco dira que ha retrocedido, pero s que es casi una constante que ha variado poco o nada en los ltimos siglos. Razn por la cual la lectura de la tica a Nicmaco, de Aristteles; el De constantia sapientis, de Sneca, o el Sermn de la montaa, de Jess de Nazaret, tienen hoy tanto valor como cuando fueron publicados, mientras que (como deca Whitehead) la ciencia progresa olvidando sus clsicos, y nadie que desee saber ptica lee hoy la de Newton. Pues si hubiramos progresado en sabidura como lo hemos hecho en conocimiento, esos viejsimos textos morales careceran de valor, como carece de valor actual el Tratado elemental de qumica, de Lavoisier. Y hay ms an. Pues si bien es cierto que la ciencia carece de sabidura, sin embargo se autodefine -y es aceptada casi siempre- como nica forma de saber vlido. Como ya sealara Thorstein Veblen en 1906 en el primer texto de sociologa de la ciencia, "el sentido comn moderno sostiene que la respuesta del cientfico es la nica autntica y definitiva". Puede ser, pero da la maldita casualidad que no responde, ni puede responder, a las preguntas ms importantes. No otra cosa dir Habermas mucho ms tarde: "Cientifismo significa... la conviccin de que no podemos ya comprender la ciencia como una forma de conocimiento posible, sino que ms bien debemos identificar conocimiento y ciencia".

Pero en esa medida, en la medida en que aceptamos, errneamente, que la ciencia es el nico saber vlido, ella misma se transforma en un disolvente de todo otro saber alternativo posible, y, por lo tanto, en disolvente de todo saber de fines, en disolvente de la escasa sabidura de que disponemos. Con el resultado paradjico de que cada vez sabemos ms qu podemos hacer (cada vez podemos hacer ms cosas), pero sabemos menos qu debemos hacer, pues incluso la poca sabidura de que disponemos la menospreciamos. Ciertamente, invenciones sin fin, sin finalidad, sin objeto. As, por poner un ejemplo, sabemos que podemos clonar seres humanos; pero, cundo y por qu es razonable hacerlo? Vivimos, pues, anegados de informacin, con slidos y eficaces conocimientos cientficos, pero ayunos casi por completo de sabidura. Sospecho que Eliot tena toda la razn y nuestro problema es que no somos capaces de producir sabidura, al menos al ritmo al que producimos conocimiento.

Cmo aprender en la sociedad del Conocimiento Jordi Lpez Camps Isaura Leal Fernndez Editorial Gestin 2000 La Sociedad del Conocimiento En este primer captulo se analizarn diversos parmetros que enmarcan y condicionan el desarrollo de las actividades formativas y los procesos de aprendizaje. Con el advenimiento de la Sociedad del Conocimiento se han producido numerosos cambios que transforman los contenidos de aprendizaje y cmo aprenden las personas. Estos vectores de cambio dirigen la evolucin de la sociedad hacia un futuro totalmente nuevo y diferente. Tras identificar y describir estos vectores se examinarn las respuestas dadas en el mbito poltico, en la esfera de la gobernabilidad de la sociedad y, de un modo ms detallado, en el mbito de las organizaciones y sus efectos en la cultura del trabajo. 0.1 Aprender para construir el futuro Los procesos de aprendizaje y de formacin son cuestiones dinmicas y condicionadas por las propias transformaciones de la sociedad. Los aprendizajes y la formacin son dos conceptos que reflejan con diafanidad el contexto social, econmico, cultural y poltico en el cual se desarrollan. Cuando las personas, y tambin las organizaciones, aprenden asumen que sus aprendizajes llevan incorporados mltiples valores, conocimientos o prcticas que son propias de un determinado momento histrico. A su vez, el propio diseo de los aprendizajes y de los procesos formativo s reproducen claramente, de forma ms o menos explcita, los presupuestos ideolgicos y el acervo de valores de quienes estn interesados en los resultados sociales del aprendizaje y la formacin. Los aprendizajes y la formacin no son cuestiones eclcticas o neutras por tratarse de aspectos asociados a la aplicacin de unas metodologas. Tanto los aprendizajes como los procesos formativos son aspectos con hondo calado poltico en la medida que transmiten unos contenidos que inciden en el desarrollo de las personas. Por ello, tanto el aprendizaje como la formacin deben ser cuestiones que interesen a quienes tienen la responsabilidad de dirigir polticamente la sociedad. El aprendizaje en una sociedad debe ser una cuestin importante en las agendas de actuacin poltica de los diferentes gobiernos de cualquier pas. Por todas estas razones, es oportuno y necesario, antes de profundizar sobre el sentido, los mtodos y las prcticas de aprendizaje y de formacin, objetivos fundamentales de este libro, situar ambas cuestiones en el contexto en el cual emergen, se desarrollan y se practican. Se trata, en definitiva, de descubrir cules son los parmetros del entorno que ms influyen en los aprendizajes y la formacin, y analizar aquellas tendencias que pueden condicionar su futuro inmediato. La formacin y los aprendizajes siempre son actividades orientadas hacia el futuro. Ambas pretenden siempre preparar a las personas para poder actuar, entendiendo este trmino en su sentido ms amplio, de manera diferente de cmo se hace en el presente. Los aprendizajes y la formacin, casi se identifican con las palabras del poeta, son actividades cargadas de futuro. Los sistemas de aprendizaje y los procesos formativos parten de una realidad, identificada generalmente como necesidad, que quiere transformarse y alcanzar, en el futuro inmediato, una realidad transformada. Los

aprendizajes y la formacin son instrumentos para el cambio. Tanto si ello ocurre desde una perspectiva organizacional, como si el inters se sita en el mbito del desarrollo de las personas. Sin la perspectiva de futuro, los aprendizajes y la formacin pierden su sentido, se desvanecen y malgastan su potencial transformador. La gran paradoja del momento presente es que, mientras la Sociedad Industrial reforzaba una visin ms esttica y pasiva de los procesos de aprendizaje y de formacin, la Sociedad del Conocimiento, de la mano de los cambios tecnolgicos, estimula la dimensin ms activa y transformadora de estos procesos. En la Sociedad Industrial, los aprendizajes se conceban como hitos puntuales que jalonaban las diferentes etapas de la vida de las personas, y tendan a concentrarse, fundamentalmente, en los perodos iniciales imaginados como fases preparatorias para el ingreso a la vida laboral activa. La formacin diseada para el mundo industrial parta del convencimiento de que las personas no cambian de profesin o de actividad laboral a lo largo de la vida. Formacin y actividad laboral estaban presididas por la estabilidad. Ello condicionaba fuertemente los procesos de aprendizaje, pues stos, ms que estimular el saber cmo se aprende estaban ms centrados en los resultados de los aprendizajes. Ello se justificaba en que estos resultados eran largamente perdurables en el tiempo, fruto de un entorno estable e inmutable. Utilizando un lenguaje metafrico puede decirse que el inters del aprendizaje, ante un hecho tan simple como 2 + 2=4, pona el acento en que lo importante era recordar el resultado del sumatorio, en lugar de comprender cmo operaba la operacin matemtica. El inters, en estos casos, no era tanto comprender las claves del aprendizaje, sino memorizar las cuestiones determinadas como relevantes. Actualmente, los procesos de aprendizaje y los sistemas formativos dominantes dan todava ms importancia a los resultados que a los propios procesos de aprender. Todos estos proces os asumen, de alguna manera, que las personas tienen an que vivir y trabajar en un contexto similar al de la Sociedad Industrial. Pero la realidad es ya otra. Esta contradiccin crea una tensin notable que no puede orillarse fcilmente. La principal fuente de conflicto tiene su origen en que se est forman- do a las personas para una sociedad que ha dejado de existir. Tal desfase, adems de causar frustracin y des motivar a quienes esperan ms de la formacin de lo que estn recibiendo realmente, es un problema poltico, en la medida que se resienten la riqueza y el bienestar de un pas. En la Sociedad del Conocimiento, el bienestar y la riqueza estn influidos notablemente por el nivel y la calidad de los conocimientos de sus miembros, tanto como ciudadanos activos con voluntad de ser agentes sociales comprometidos en la construccin del futuro, como miembros comprometidos con el desarrollo de la nueva economa. Ante esta situacin, es evidente que los aprendizajes y la formacin en la Sociedad del Conocimiento son una apuesta de futuro. La Sociedad del Conocimiento representa un giro copernicano respecto al modelo de la Sociedad Industrial. Donde antes haba estabilidad ahora hay incertidumbre; donde antes haba rigidez ahora hay flexibilidad; donde antes se competa ahora se pide cooperacin; donde antes haba compartimentos estancos ahora hay redes; donde antes haba relaciones jerrquicas ahora se introduce la descentralizacin y la delegacin de poder; donde antes slo importaba el producto ahora el inters est en el cliente; donde antes se buscaba la pasividad del trabajador ahora se elogia su participacin y su compromiso. stas son, entre muchas otras, las antinomias de los tiempos modernos. Los tiempos han cambiado y con ellos el cariz y el sentido de muchas cosas.

Los cambios asociados a la Sociedad del Conocimiento afectan a todos los niveles de las actividades de las personas y de las empresas en sus mltiples esferas. Ello motiva que los proyectos formativos deben ser sensibles a estos nuevos escenarios introducidos, esencial- mente, por las nuevas tecnologas de la informacin y de las comunicaciones. Los procesos de aprendizaje y los sistemas formativos, en el sector privado y en el pblico, estn influidos por los mismos vectores de cambio, aunque algunos de ellos se expresen de manera distinta segn su mbito de incidencia. Pero adems, en el sector pblico, la formacin tiene un valor aadido de relevancia notoria. En la Sociedad del Conocimiento, las Administraciones Pblicas, como expresin operativa de la accin de gobierno, estn tomando un nuevo rumbo como resultado de los cambios sociales y culturales provocados por el impacto de las nuevas tecnologas. Sin embargo, los procesos de renovacin y cambio no tienen la misma velocidad en el sector pblico que en el privado. Ello, en muchas ocasiones, representa una rmora que dificulta la adaptacin de las organizaciones a la Sociedad del Conocimiento. Esta circunstancia, abordada desde una perspectiva global, viene a cuestionar algunos de los elementos sobre los cuales se sustenta la legitimidad de la accin de gobierno. Tales fenmenos se deben a los diferentes y nuevos roles que van a desarrollar los gobiernos y sus Administraciones en la Sociedad del Conocimiento. Las Administraciones Pblicas en la Sociedad del Conocimiento, no slo no van a perder su peso en el desarrollo de la riqueza de un pas, sino que, en algunos aspectos, sern decisivas para que el crecimiento del bienestar sea socialmente cohesionado y econmicamente sostenible. El nuevo papel que deben desarrollar los gobiernos y sus Administraciones slo ser posible si los empleados pblicos se incorporan en estos procesos y atesoran aquellas competencias que hacen posible este cambio. La formacin pasa a ser un elemento central y nuclear de todos los procesos de transformacin de las Administraciones Pblicas y resulta clave para asentar las bases de su legitimidad repensada en un nuevo contexto social. El gobierno de la Sociedad del Conocimiento est mediatizado por un nuevo entorno econmico, poltico, social y cultural que condiciona la propia accin de gobierno y el funcionamiento de sus Administraciones. Los procesos de modernizacin y de cambio asociados a este nuevo contexto han creado un nuevo escenario global para las Administraciones Pblicas. Los gobiernos se enfrentan a nuevos retos que presionan para modificar sus estructuras de gobierno y la organizacin de sus Administraciones. Las principales tendencias que componen el entorno de la Sociedad del Conocimiento y que influyen en cmo estas son gobernadas. La formacin, como elemento integrante de este entorno, est influida por esta situacin. En los prximos apartados se analizan sucintamente los principales vectores de este cambio que condicionan el desarrollo de las empresas y la accin de los gobiernos y sus Administraciones, y se examinan tambin aquellos que tienen mayor incidencia en el desarrollo de los procesos de aprendizaje y en los sistemas formativos para los trabaja- dores de las empresas de las Administraciones Pblicas. Para un mayor conocimiento del alcance y la importancia de estos vectores invitamos al lector a consultar las obras Una nueva administracin pblica para un tiempo de economa global. Estrategias y mtodos para mejorar la calidad y la eficiencia del e-gobierno1 y e-gobierno. Gobernar en la Sociedad del Conocimiento.2 0.2 Vectores del cambio

Diversos y variados son los factores que inciden en la configuracin de lo que hoy se conoce como la Sociedad del Conocimiento. Algunos de estos elementos son verdaderos motores de las transformaciones que han provocado la sustitucin de un modelo de sociedad por otro; otros, sin embargo, en un primer momento podan haber sido considerados ms bien como consecuencias de estos cambios, aunque luego, dado su impacto social puedan ser tratados tambin como elementos activos de estas transformaciones. Por esas razones, todos estos factores pueden considerarse como los verdaderos vectores del cambio hacia la Sociedad del Conocimiento. La informacin y el conocimiento son la base de la actividad econmica Las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones estn modificando las maneras de vivir y de relacionarse las personas, la manera de aprender y la propia manera de gobernar. Fruto de estos cambios ha sido la transformacin de la Sociedad Industrial en la denominada Sociedad del Conocimiento, porque el desarrollo tecnolgico de los ltimos aos ha puesto el conocimiento en el centro de todas las actividades de las personas y de las organizaciones. Las tecnologas de la informacin y de la comunicacin estn transformando profundamente la vida de las personas y la orientacin de las empresas, de tal manera que la tercera revolucin industrial ha provocado la aparicin de la sociedad de la informacin o la Sociedad del Conocimiento. La informacin es la principal material prima de la actividad econmica. En la Sociedad del Conocimiento la generacin, el procesamiento y la transmisin de informacin se convierten en las fuentes fundamentales de productividad y poder.3 La informacin se ha convertido en una mercanca que se compra y se vende incorporada en los propios bienes y servicios. La transformacin de esta informacin en las empresas ha dado origen a la denominada nueva economa o, como se conoce de manera ms popular, la e-economa. Las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones estn presentes en todas las esferas de la actividad social, econmica y poltica. El impacto en las empresas y en las organizaciones es evidente. Ms adelante se dedica un apartado especfico a esta cuestin. Lo mismo sucede en el mbito gubernamental. Las nuevas tecnologas se estn incorporando progresivamente en todas las actividades gubernamentales, no slo para mejorar las relaciones entre las Administraciones Pblicas y los ciudadanos, sino tambin para desarrollar proyectos de mejora de la calidad de la democracia y de la propia accin de gobierno. Los avances tecnolgicos, an incipientes en su incorporacin en la esfera de las decisiones polticas, provocarn notables cambios en el propio sentido del gobierno. En los prximos aos, el desarrollo tecnolgico permitir conocer grandes avances en el campo de la biologa. Los especialistas han calificado el siglo XXI como el siglo de las biotecnologas. stas tendrn un gran impulso y sus beneficios permitirn resolver algunos de los gran- des problemas que an condicionan el desarrollo humano. Entre otros beneficios, las biotecnologas ayudarn a progresar notablemente en campos como la medicina y la agricultura. As, el estudio del genoma humano y las aplicaciones genticas ayudarn a resolver graves problemas relacionados con las enfermedades y el hambre. Pero, adems, los avances en estos cambios harn a las personas ms sabias y ms capaces de interpretar aspectos que hasta hoy resultaban opacos a la razn humana. Gracias a estos progresos ser posible abordar esferas del conocimiento hasta ahora inditas o aplicar los desarrollos tecnolgicos a los propios procesos de aprendizaje. Un ejemplo de estas potencialidades tecnolgicas son indudablemente todas las propuestas realizadas en torno al tema del e-leaming. Globalizacin del mercado y cambios en las relaciones laborales

La informacin ha dado origen a una nueva economa concebida alrededor de los conocimientos o a la propia informacin que incorporara los productos o a los servicios. Una de las caractersticas de esta nueva economa es la creacin de un mercado global. La actividad eco- nmica, aunque se genere por nodos locales, stos crean redes ms all de los pases, y los mercados trascienden las fronteras nacionales. La Sociedad del Conocimiento modifica totalmente los conceptos de la cultura del trabajo de la Sociedad Industrial. La actividad productiva de los prximos aos girar, cada vez ms, alrededor del conocimiento. ste ser el principal recurso competitivo de las empresas del futuro dentro de un mercado global. Gracias a las nuevas tecnologas, las personas podrn desarrollar sus conocimientos en mltiples mbitos. Las empresas de la nueva economa tienen en las personas su activo principal. Las nuevas corporaciones sern organizaciones de personas con recursos. La competitividad de las empresas est asociada al conocimiento de sus trabajadores. Las organizaciones sern redes y stas trascendern las fronteras de las empresas en un mercado global. Ilustracin 1. Tendencias de la nueva economa4 Caractersticas de la nueva economa Vieja economa Aprender alguna habilidad Trabajo V5. gestin Negocio V5. entorno Seguridad Monopolios Mantenimiento del empleo Salarios Mquinas y equipos Nacional Statu quo Estandarizacin Arriba-abajo Jerarqua Regulacin Suma cero Pleitos Seguro de paro Nueva economa Aprender a lo largo de toda la vida Equipos Desarrollo sostenible Asumir riesgos Competencia Creacin de empleo Propiedad, acciones Propiedad intelectual Global Cambio Cliente, usuario, eleccin Distribucin, difusin Red Asociacin pblico-privado Ganar-ganar Inversiones Emprendedor

Las transformaciones aportadas por las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones en las empresas contribuyen a revalorizar el papel de las personas en las organizaciones. stas, ms que recursos humanos, son consideradas como su activo principal. Ms que hablar de recursos humanos, las empresas de la Sociedad del Conocimiento descubren que son organizaciones formadas por personas que disponen de recursos. Las empresas asumen que la capacidad de creacin e innovacin de sus trabajadores les aporta ms ventaja competitiva. Asociados a estos fenmenos aparecen nuevos valores en el entorno laboral: los trabajadores son ms

autnomos en la toma de decisiones, especialmente cuando tienen relacin directa con los clientes o los usuarios de servicios; son ms polivalentes en sus competencias y se valora el poseer amplios conocimientos; as mismo se invita a los trabajadores a compartir los principios ticos y culturales de la empresa. Estos cambios estn representando, sin embargo, la prdida de algunos valores que haban sido referentes de socializacin en el entorno laboral y que, hasta ahora, eran bsicos en las relaciones laborales de las empresas industriales. La aparicin de nuevos segmentos de trabajadores, ms vinculados al sector del conocimiento, junto a la progresiva prdida de algunos mbitos de relacin, tienen una amplia repercusin en la propia vertebracin social y en la estructuracin de la sociedad. En la actualidad, el proceso de globalizacin de la economa, aun- que comporte la aparicin de un mercado ms dinmico y abierto, paradjicamente resulta ms sensible a las influencias del sector pblico y, de manera particular, a las actuaciones de las Administraciones locales. Ciertamente, la competitividad empresarial est influida hoy, fuertemente, por las propias actuaciones de las Administraciones Pblicas. El desarrollo econmico, por ejemplo, est condicionado por las normas y los reglamentos de las Administraciones que regulan el sector privado y que, en muchas ocasiones, limitan la iniciativa o, en otros casos, protegen a quienes realizan con el capital nicamente operaciones especulativas. Estos efectos tienen importantes impactos eco- nmicos que, en algunas ocasiones, representan una parte importante del PIB de un pas. Sobre esta cuestin opina la OCDE la amplitud y el peso de las reglamentaciones gubernamentales que afectan a las estructuras de los costes y, a la vez, a la productividad del sector privado, son contrarios a la flexibilidad indispensable para triunfar en un mercado internacional cada vez ms competitivo.5 El proceso actual de globalizacin comporta tambin la internacionalizacin de muchas cuestiones que, hasta ahora, tenan una proyeccin en el marco de los estados. La mundializacin de la economa, la competencia internacional de las empresas, el movimiento de personas y de informacin sin fronteras, son fenmenos nuevos que condicionan las propias polticas pblicas. Los diferentes niveles de gobierno deben afrontar problemas nuevos que tienen, en ms de una ocasin, su solucin fuera de los lmites del territorio inmediato, de los pases y de los estados. En pocos aos se ha creado un escenario mundial que invita a pensar de forma local y a actuar globalmente y, en otras ocasiones, a pensar globalmente y a actuar de forma local. Pero estos fenmenos nuevos estimulan tambin importantes movimientos sociales preocupados por los aspectos menos positivos del proceso globaliza- doro La toma de conciencia de sectores de la sociedad de los lmites de la globalizacin ha abierto un debate amplio sobre cules son los alcances verdaderos de la nueva economa y sus efectos en la riqueza de las naciones y de los pases. Buena parte de este debate gira en tomo a cmo estos cambios pueden introducir nuevas formas de exclusin social, de dimensin incluso de pas, o son estmulos de nuevas oportunidades que contribuyen al desarrollo global. Todas estas cuestiones forman parte hoy de muchas agendas de discusin poltica y determinarn las estrategias que seguir en los prximos aos. Sociedades ms diversas y plurales Una de las consecuencias ms notables del desarrollo de la Sociedad del Conocimiento debida a la globalizacin de la economa es la modificacin de la estructura social por la aparicin de fenmenos como: el descenso de la natalidad de los pases desarrollados, la aparicin de grandes flujos migratorios y la modificacin del modelo familiar. Fruto del descenso de la natalidad, la poblacin envejece y, al disminuir el nmero de personas en edad laboral, se hace ms necesaria la

importacin de mano obra extranjera. Este fenmeno, junto a la cada vez mayor diferencia de rentas entre los pases desarrollados y aquellos que los procesos globalizadores condenan a una posicin subordinada condenndolos a la pobreza, justifica la aparicin de importantes desplazamientos poblaciones de las zonas pobres a los pases ricos. Esta situacin tiene notables repercusiones en la propia estructura social de la Sociedad del Conocimiento. La inmigracin es un fenmeno imparable que necesita estar regulado adecuadamente, de lo contrario es fuente de nuevas formas de exclusin social y de explotacin humana, especialmente por las mafias que surgen al amparo del des- control y la incapacidad gubernamental de adoptar polticas inmigratorias correctas. Nadie puede prever hoy cmo se comportar el fenmeno de la inmigracin en los prximos aos. Porque, junto a los problemas asociados a la exclusin social que pueden padecer los inmigrantes segn sea su situacin en el pas de acogida, su presencia suscita cuestiones relacionadas con los procesos de integracin social. Los nuevos flujos migratorios plantean problemas relacionados con los procesos de integracin social y originan un aumento de la diversidad cultural y del mestizaje en los pases de acogida. La Sociedad del Conocimiento ser una sociedad cada vez ms multitnica. Esta diversidad plantea importantes cuestiones nuevas a la gobemabilidad, especialmente en trminos de complejidad y fragmentacin.6 Los gobernantes deben saber cmo resolver los problemas asociados con la integracin de los inmigrantes y de qu manera todas las comunidades son acogedoras de las costumbres de las otras. Los procesos de integracin social no deben limitarse solamente a aspectos culturales y de costumbres. Pues stos, aunque relevantes, no siempre resuelven los problemas de fondo y reales, generalmente asociados a cuestiones relacionadas con las condiciones de vida de estos inmigrantes. La mejor poltica de integracin social no es aquella que se entretiene en cuestiones accesorias sino la que aborda radicalmente los problemas derivados de la condicin de inmigrante y que tienen que ver con las condiciones que hacen digna la vida del inmigrante: acceso a viviendas en condiciones, acceso a la educacin y al sistema sanitario, regularizacin de la situacin, condiciones de trabajo equiparadas al resto de trabajadores y otros aspectos que garantizan la dignidad de las personas. Sin estas condiciones, las polticas integradoras sern evanescentes. El incremento de la inmigracin empieza a poner a prueba la consistencia de buena parte de los principios y valores en los que se asienta la democracia espaola, as como la capacidad de tolerancia de los espaoles frente a lo diferente.7 Este reto se plantea en torno a mltiples y variados hechos que transforman la convivencia cotidiana de las personas en la medida en que surgen comportamientos distintos a los considerados hasta ahora como dominantes. La propia complejidad asociada a la pluralidad de intereses sociales hace que la toma de decisiones sea ms difcil, especialmente cuando requiere la bsqueda de acuerdos y la creacin de puntos de encuentro y consenso. No es una tarea fcil, porque ante el fenmeno de la inmigracin muchas respuestas son primarias y poco razonables. La fragmentacin produce, adems, la des agregacin de una serie de valores que, en el pasado reciente, haban servido para articular y cohesionar la Sociedad Industrial. Presupuestos pblicos contenidos

Un efecto prolongado de la profunda crisis econmica iniciada en los aos setenta y continuada hasta los ochenta ha sido la fase de con- traccin del sector pblico. El descenso global de la productividad empresarial repercuti negativamente en el cuadro presupuestario de los gobiernos. stos vieron disminuir sus ingresos mientras surgan nuevos gastos asociados a la necesidad de adoptar medidas urgentes para afrontar los mltiples efectos de la crisis econmica. La primera e importante consecuencia de esta nueva situacin fue el freno al modelo presupuestario incrementalista seguido, hasta aquellos momentos, por muchos gobiernos. Esta situacin nueva signific tambin el fin del consenso del modelo de crecimiento econmico keynesiano basado en polticas fiscales y monetarias expansionistas, junto con la confianza en la gestin macroeconmica. Los nuevos problemas de la economa mundial modificaron notablemente el cuadro de referencia consolida- do despus de la Segunda Guerra Mundial. Desde entonces, nada fue como antes. Las sucesivas crisis cclicas o puntuales debidas a fenmenos globales imprevistos han retrado an ms el cuadro de referencia econmico de los gobiernos. Los efectos de la crisis econmica repercutieron tambin en el propio modelo de Estado de Bienestar adoptado por la mayora de los pases occidentales. Las nuevas polticas presupuestarias asumidas por estos pases cuestionaba en la prctica el modelo social de bienestar basado en la provisin de todo tipo de servicios por parte del Estado al margen de cmo ellos repercutan en las haciendas pblicas. El dficit pblico era considerado un elemento dinamizador de la actividad econmica y, sobre todo, actuaba como elemento mitigador de los desajustes provocados por las desigualdades del mercado. El continuado desarrollo de este tipo de polticas econmicas provocaron lo que algunos expertos denominaron efecto sobrecarga. A medida que los servicios pblicos iban creciendo, los ciudadanos, satisfechos por los mismos, iban presionando por aumentar el nmero y el tipo de prestaciones de tal manera que los estados, al disponer de recursos, fueron diversificando su oferta de servicios de bienestar. Pero la crisis econmica hizo evidente la imposibilidad de seguir con este tipo de poltica de bienestar. De un contexto expansivo e incrementalista, los gobiernos han frenado, cuando no han reducido drsticamente, el gasto pblico. En ello se fundamenta la tensin que deben asumir la mayora de gobiernos de los pases de la OCDE: atender a nuevas demandas de servicios pblicos y mantener, o mejorar, la prestacin de los actuales en un cuadro macroeconmico de reduccin del gasto. Ejemplo emblemtico de este escenario fue el informe que inspir la primera gran reforma de la Administracin de la era Clinton (Crear una Administracin Pblica que funcione mejor y cueste menos8) y que luego, con distinta fortuna, ha ido jalonando algunos de los intentos modernizadores de las Administraciones Pblicas de muchos pases. La gobernabilidad de la Sociedad del Conocimiento se encuentra ante la paradoja de tener que atender problemas nuevos en un con- texto de importante restriccin presupuestaria por contencin del gasto y por una oscilacin en el caudal de los ingresos. Las sucesivas fases de las crisis econmicas han creado una gran presin continuada hacia los gobernantes para reducir y contener el dficit pblico. La reduccin del gasto pblico es fuente de tensin para muchos gobiernos de los pases de la OCDE: atender a nuevas demandas de servicios pblicos y mantener, o mejorar, la prestacin de los actuales en un cuadro macroeconmico de reduccin del gasto. Prdida de confianza poltica A lo largo de estos ltimos aos ha ido empeorando la percepcin ciudadana sobre sus gobiernos y las Administraciones Pblicas. Poco a poco se ha ido extendiendo

entre los ciudadanos la conciencia de que los gobiernos y las Administraciones, no slo tienen dificultades para comprender y atender sus necesidades sino que, adems, son incapaces de prestar nuevos servicios pblicos con calidad y aceptables niveles de eficiencia. Las encuestas de opinin manifiestan que los ciudadanos perciben que el sector pblico es menos eficiente, globalmente, que el priva- do. Ante esta situacin se corre el riesgo de una prdida grave de confianza en las instituciones. Una parte de la sociedad puede considerar ahora que la democracia no es asunto suyo, sino slo de unos pocos.9 Los ciudadanos se han vuelto ms exigentes en sus demandas a las Administraciones Pblicas. Se solicita que stas estn ms prximas y receptivas a sus necesidades y que presten sus servicios con la misma o mejor calidad que las empresas privadas. Los ciudadanos, y aquellos grupos que defienden sus intereses, al disponer de mejores canales de acceso a las esferas gubernamentales o a los centros creadores de opinin, se han vuelto ms exigentes y quieren influir tambin en las decisiones que les afectan. Los ciudadanos quieren controlar mejor el uso de sus impuestos porque creen que las Administraciones Pblicas son demasiado caras. Ante esta nueva situacin se produjo lo que algunos analistas han denominado crisis de legitimidad del sistema. Los estudios sociolgicos demuestran que se asiste hoya una progresiva prdida de confianza de los ciudadanos sobre el papel que pueden desarrollar los gobiernos y sus Administraciones Pblicas en el futuro. Tal es la cuestin que incluso se producen manifestaciones de desprecio hacia los polticos hasta tal punto que se consolida la antinomia entre polticos y ciudadanos calificando a los primeros de malos y buenos a los segundos. La consultora KPG M, en un documento de anlisis del estado de la gobernabilidad, ha definido esta situacin como de crisis de expectativas en los clientes del sector pblico.10 El resultado ms evidente de esta crisis de prdida de confianza en el gobierno,11 que se expresa de muchas maneras, encuentra sus mximas manifestaciones en el desapego hacia la poltica y los polticos que manifiestan muchos ciudadanos o en la desconfianza continuada en la poltica democrtica como elemento til para resolver el encuentro de intereses. Esta situacin evidencia, como dice muy bien Victoria Camps, que la democracia necesita una virtud: la confianza. Sin su construccin, no puede haber una autntica democracia .12 Si bien es cierta la existencia de fenmenos que confirman esta prdida de confianza de los ciudadanos en la poltica, hay que ser cautos y ecunimes con estos juicios. Pues, de lo contrario, se corre el riesgo de elevar a la generalizacin situaciones que son lo que son, sin mayor trascendencia que tratarse de un fenmeno acotado. Las generalizaciones fciles alrededor de estas cuestiones corren el riesgo de sugerir alternativas inquietantes y amenazantes. Alimentar las desconfianzas hacia el sistema poltico, descalificar continuadamente a los polticos y desprestigiar las instituciones democrticas significa adentrarse por el camino que, tarde o temprano, conduce a salidas autoritarias y antidemocrticas. La experiencia de la Europa de entre guerras es un buen ejemplo de ello y una situacin que hay que evitar. Sociedad e n Red Como se ha ido repitiendo a lo largo de este captulo, los cambios sucesivos introducidos por las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones estn modificando notablemente los modos de vida y las maneras de aprender y trabajar las personas, de estructurarse las organizaciones, de gobernarse las sociedades y de desarrollarse la accin poltica.

El fenmeno paradigmtico de la nueva Sociedad del Conocimiento es la aparicin de Internet. ste ha transformado profundamente la vida de las personas, el funcionamiento de las organizaciones y la manera de estructurarse las sociedades. Lo sorprendente es cmo un acontecimiento tan simple, como es la creacin de una red de redes construida sobre la base de las mltiples conexiones entre ordenadores, ha creado una forma de organizacin social nueva denominada por los expertos como Sociedad en Red. Ello hace que Internet, como afirma Manuel Castells, sea mucho ms que una tecnologa. Es un medio de comunicacin, de interaccin y de organizacin social.13 Castells, con una agudeza de anlisis admirable, escudria la historia de Internet y demuestra que esta red es un tipo nuevo de tecnologa especialmente por su forma de organizacin. Ello se debe, en gran medida, a que el desarrollo tecnolgico sobre el cual se sustenta Internet est basado en la libertad y en la interaccin entre las personas. Ambos valores son elementos constitutivos de esta tecnologa porque as quisieron quienes hicieron posible que fuera realidad. Estos valores, y aquellos otros que se desprenden de stos, se han proyectado en buena medida en los elementos constitutivos de las nuevas formas de relacin social creadas alrededor de la Sociedad en Red. Es importante reconocer y asumir que la Sociedad en Red, fruto del progreso tecnolgico, aunque aparentemente sea el resultado de este progreso, fundamentalmente se trata de una dimensin nueva de la capacidad de libertad, creacin e interaccin de las personas y de los agentes sociales. En la Sociedad en Red se han establecido unas pautas de relacin diferentes entre los diversos agentes que intervienen en el desarrollo social y poltico. Las nuevas relaciones se estructuran en forma de redes que sur- gen libremente y se configuran o reconfiguran constantemente. El resultado es una gran red a escala mundial, de ah el nombre de Sociedad en Red. La globalizacin lleva asociada la existencia de una red de redes que sustenta este fenmeno. Es una forma clara de ejemplificar el sentido de globalizacin. Las redes son estructuras abiertas y se pueden expandir sin lmites. Para ello slo necesitan ir interconectando nodos. La Sociedad en Red son sociedades abiertas, en constantes transformacin y evolucin, sin lmites claros y en permanente modificacin. Alrededor de las posibilidades abiertas en tomo a la Sociedad en Red han surgido numerosas profecas llenas de futuribles que muy probablemente son slo fantasas sin ningn sustento de verosimilitud. Sin embargo, existen otros elementos mucho ms plausibles que s deben tomarse en consideracin. Uno de los aspectos analizado por Castells es la incidencia de la red en el desarrollo de la sociabilidad de las personas. Sobre esta cuestin, dice Castells, a partir de los datos obtenidos por diversos estudios sociolgicos, Internet es un instrumento que desarrolla pero no cambia los comportamientos, sino que los comportamientos se apropian de Internet y, por tanto, se amplifican y se potencian a partir de lo que son.14 Todo ello pone en evidencia que no es Internet quien cambia el comportamiento de las personas, sino que es el comportamiento quien transforma Internet. Lo ms interesante de la Sociedad en Red es que permite desarrollar numerosas comunidades personales basadas en intereses individuales o afinidades personales. De esta manera, la red permite dar mayor sentido a los proyectos individuales que aportan sentido a las experiencias vitales. La red hace posible que personas con proyectos similares refuercen sus convencimientos y establezcan poderosas redes sociales de afinidades difciles de crear al margen de la red. Gracias a la red, los movimientos sociales adquieren otra dimensin. El fortalecimiento de los movimientos sociales gracias al empleo de Internet se produce en un contexto

de crisis de las organizaciones sociales tradicionales organizadas bajo criterios partidistas. La red recompone los actores sociales y sus centros de inters. Aunque stos son ms fragmentados y diversos. Las personas, en lugar de organizarse por grandes causas buscan en el campo social la defensa de intereses parciales y plurales, algunas veces sin conexin aparente entre ellos, aunque todos ellos conectados a experiencias vitales. En torno a esta cuestin, las reflexiones de Castells tambin resultan clarificadoras. Para este socilogo, el gran problema planteado es cmo, desde lo local, se puede controlar lo global, cmo desde mi vivencia y mi relacin con mi mundo local, que es donde yo estoy, donde yo vivo, puedo oponerme a la globalizacin [...] Internet permite la articulacin de los proyectos alternativos locales mediante protestas globales [...] Internet es la conexin global-local, que es la nueva forma de control y de movilizacin social en nuestra sociedad.15 La aparicin de Internet ha facilitado la infraestructura tecnolgica que est proporcionando la aparicin de nuevos fenmenos sociales que de otra manera no se habran desarrollado, pero que tienen su base en hechos de origen social. La Sociedad en Red es una realidad plena, total y que va a ms. Se trata de una sociedad organizada alrededor de redes importantes que se configuran y transforman constantemente cambiando las vidas de las personas, las formas de relacin y comunicacin, y los sistemas de trabajo. Sin embargo, se trata de redes que, aunque poderosas por su extensin, son extremadamente frgiles. Al crearse una gran red donde los nodos estn todos interconectados, cualquier modificacin en algn punto de la red repercute en el resto. Ello tiene aspectos positivos, pues favorece la rpida difusin del conocimiento, pero tiene el riesgo de introducir cierta fragilidad en la red y el riesgo de que sus nodos puedan quedar afectados por las inestabilidades que aparezcan en algunos de sus puntos. 0.3 Gobernar el cambio Los desafos planteados por la Sociedad del Conocimiento reclaman que los diferentes niveles de gobierno asuman nuevas responsabilidades y que los actores polticos implicados asuman nuevos roles y comportamientos. El momento actual es tiempo para tomar importantes decisiones y para transformar los modos y maneras de gobernar. Bajo esta perspectiva, la primera cuestin que resolver es cmo recuperar la confianza de los ciudadanos en la poltica y la accin de gobierno ante la importante prdida de confianza que tiene la actividad poltica. Es el momento de emprender una nueva reforma pblica capaz de crear un gobierno para la Sociedad del Conocimiento y ganar la confianza de la ciudadana. Para ello hay que volver a situar la accin poltica en el centro del propio debate poltico. Para construir el gobierno del futuro hay que lograr que la ciudadana sea activa y vuelva a confiar en la bondad de todas las instituciones de gobierno y de la Administracin, de sus personas y los instrumentos que sostienen el sistema poltico. Los ciudadanos deben percibir que los gobernantes se ocupan eficazmente de los problemas de los gobernados y saben aprovechar las enormes ventajas que ofrecen los progresos tecnolgicos de las ltimas dcadas. Adems, la construccin del futuro reclama tomar grandes decisiones polticas que condicionen el propio devenir futuro de la sociedad. Para avanzar hacia el futuro es preciso tomar grandes decisiones que, en muchas ocasiones, precisan la convergencia de intereses muy dispares y afectan a muchos y diferentes sectores de la sociedad. Y ninguna de estas cosas puede hacerse sin una meditada, decidida y renovada accin poltica. Se trata de recuperar para el futuro el verdadero sentido clsico de la poltica.

El tiempo actual es un buena ocasin para recuperar el sentido de la poltica. La confianza de los ciudadanos en la poltica incrementar en la medida en que sta aumente su prestigio y se abran espacios rea- les de participacin. La gobernacin debe permitir a la ciudadana construir el futuro a partir de la consideracin de las distintas alternativas posibles y, buscando la conciliacin mxima de intereses, conseguir hacer participar de este futuro al mximo nmero de personas. En el documento del gobierno britnico Modemising Government16 se resumen los principales objetivos que se han de integrar en la agenda poltica de transformacin de las Administraciones Pblicas para mejorar la accin de gobierno. Para poder desarrollar sus propsitos, el gobierno debe atender cinco compromisos fundamentales: 1. Elaborar polticas pblicas que den resultados, en lugar de reaccionar a presiones a corto plazo. Las decisiones polticas deben ser estratgicas. 2. Conseguir que los servicios pblicos sean receptivos para prestar servicios que satisfagan las necesidades de los ciudadanos. 3. Prestar servicios pblicos de calidad y con eficiencia. 4. Gobernar en y para la era de la informacin, lo que significa emplear a fondo las tecnologas de la informacin y de la comunicacin para satisfacer las necesidades de los ciudadanos y de la actividad empresarial. 5. Dignificar los servicios pblicos. De acuerdo con este horizonte, la accin de gobierno debe construir un marco de referencia nuevo para este proceso de reforma y modernizacin que permita recuperar el valor de lo pblico y la confianza de la ciudadana en sus gobernantes. Las principales cuestiones que integrar en este marco son:17 Mejorar la gobernabilidad. La mejora de la gobernabilidad comporta gobernar con perspectiva estratgica, gobernar equilibrando el inters general con los intereses particulares, gobernar con responsabilidad y transparencia y guiados por comportamientos ticos, gobernar desde la proximidad, gobernar conociendo la opinin de la ciudadana, gobernar liderando la sociedad, gobernar educando, gobernar con una nueva estructura de gobierno, gobernar con una nueva cultura de gobierno, gobernar con las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones. La Sociedad en Red, y especialmente Internet, tienen tambin una proyeccin para mejorar directamente la actividad poltica. Internet es un instrumento inmejorable para mejorar la participacin ciudadana. Lo fundamental del empleo de las nuevas tecnologas es que ellas permiten la interactividad, con lo cual las posibilidades de participacin son muy notables. Mejorar las Administraciones Pblicas. Para mejorar las Administraciones Pblicas, stas debern ser ms receptivas, debern organizarse y estructurarse de forma holstica; las Administraciones debern ser simples, adaptables e innovadoras y orientarse hacia la mejora continua de los servicios pblicos. Crear una Administracin Informacional. Del mismo modo que las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones transforman profundamente la vida de las personas y la orientacin de las empresas, lo mismo debe suceder en las Administraciones Pblicas. stas deben incorporar plenamente el uso de las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones, no slo para mejorar la gestin de los servicios pblicos, sino tambin para transformar la propia identidad de la Administracin. Las Administraciones Pblicas deben incorporar decididamente todas las ventajas que aportan los avances tecnolgicos.

Al igual que el sector empresarial ha empleado las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones para desarrollar nuevos conceptos, como el e-busz'ness, ecommerce, e-prororement y otras iniciativas similares, varias iniciativas gubernamentales han incorporado elementos de estas estrategias en los procesos de modernizacin de los gobiernos y de las Administraciones. En la actualidad, buena parte de los procesos modernizadores de las Administraciones Pblicas agrupan sus propuestas de cambio bajo los denominados proyectos de e-gobierno. En los ltimos tiempos se ha consolidado la expresin e-gobierno o gobierno electrnico, electronic governance o e-governance como metforas que simbolizan un cambio en los modos y maneras de actuacin de los gobiernos a travs de la implantacin de los desarrollos de los avances tecnolgicos. El e-gobierno no es una estrategia nicamente para atender las necesidades de gestin de las Administraciones con soluciones tecnolgicas. El e-gobierno es una estrategia de cambio profundo de las Administraciones Pblicas a partir de la aplicacin en ellas de modelos experimentados en las empresas privadas de cmo sacar el mximo partido a las nuevas tecnologas. Los proyectos de e-gobierno desarrollados actualmente por diversos gobiernos indican cul es la orientacin estratgica que debe tomar hoy el sector pblico para su modernizacin. La aparicin del e-gobierno puede ayudar a muchos gobiernos a repensar lo que hacen y cmo lo hacen y adaptar la Administracin Pblica a las demandas de la Sociedad del Conocimiento. Tal como han escrito los autores de este libro en otro lugar lo fundamental es aprovechar el impulso del e-gobierno para convertir el proceso de modernizacin, no nicamente en una estrategia para introducir las tecnologas en los mbitos de gobierno, sino el repensar las Administraciones desde la perspectiva de los ciudadanos y facilitar que el proceso de cambio se d en el conjunto de las Administraciones. Se trata de sacar el mximo partido a las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones a fin de mejorar los niveles de democracia, mejorar la prestacin de ser- vicios y mejorar la eficiencia del trabajo pblico.18 Las propuestas del e-gobierno son un aspecto particular de la Sociedad del Conocimiento que permiten incorporar a la propia accin de gobierno la Gestin del Conocimiento en las organizaciones pblicas y en la Formacin Continua de los empleados pblicos como un elemento estratgico de primera magnitud. .4 Nuevo sentido de las organizaciones La Sociedad del Conocimiento obliga a repensar tambin algunos de los actuales paradigmas de las organizaciones. Los cambios sociales y la transformacin de muchos de los valores de la Sociedad Industrial, especialmente el abandono de la concepcin taylorista y weberiana del trabajo, exigen contemplar el futuro de las organizaciones, sean priva- dos o pblicas, desde una nueva perspectiva. Las organizaciones de la Sociedad del Conocimiento, sean corporaciones empresariales o pblicas, en muchos aspectos, son muy diferentes a las organizaciones de la Sociedad Industrial. Diversos factores presionan en este sentido: cambios en la estructura del mercado; impacto del fenmeno de la globalizacin; fluidez del entorno, cambios en la demanda; disponibilidad de tecnologas que abaratan costos productivos y que a su vez amplan los lmites del mercado; aparicin de nuevas maneras de producir o de prestar servicios; importante presin de la competitividad sobre las empresas; necesidad de atender un mercado que es plural y heterogneo; mejor cualificacin de los empleados; surgimiento de nuevos estilos de direccin y liderazgo, son, entre otros elementos, algunos de los factores que contribuyen notablemente a repensar el sentido de las organizaciones. Las tecnologas

de la informacin y de las comunicaciones prefiguran un nuevo modelo de organizacin especfica para la Sociedad del Conocimiento muy distinta a la conocida en la Sociedad Industrial. Las empresas nuevas deben dominar virtudes nuevas porque los ciclos de vida de sus estrategias se han acortado sobremanera. Son empresas que deben reinventarse rpidamente. Cada cuatro o cinco aos, las corporaciones deben revisar el sentido del negocio y adoptar decisiones estratgicas importantes. Fruto de esta nueva situacin, las empresas han empezado a organizarse de otra manera a fin de aumentar su flexibilidad, su capacidad de adaptacin, su diversificacin y su capacidad de atender a unas demandas diversas y cambiantes. El esquema viejo taylorista-fordista, til durante la etapa de la Sociedad Industrial, es inapropiado para atender esta nueva situacin. Ahora ya no se trata de producir bienes en gran cantidad, estandarizados y de bajo valor aadido para un mercado vido de comprar cualquier cosa y de cualquier manera. El mercado ha cambiado y, con ello, la organizacin de las empresas. A pesar de las profundas transformaciones, las empresas de la Sociedad del Conocimiento no se construyen exclusivamente sobre valores corporativos nuevos. En las empresas de la Sociedad del Conocimiento coexisten valores nuevos y valores tradicionales. A la rapidez, el gusto por la innovacin y la experimentacin, o la pasin por la creatividad, las empresas de este nuevo siglo unen valores tradicionales consolidados durante la Sociedad Industrial. Ante la nueva situacin creada por la Sociedad del Conocimiento, las organizaciones, cualquiera que sea su finalidad, ya no se basarn en sistemas cerrados o adoptarn formas estructurales asentadas en el poder jerrquico, ejercido algunas veces de forma autoritaria. Las organizaciones nuevas, ms que ser estructuras definidas sern redes que facilitarn el intercambio de valores y conocimientos, tanto en su interior como con su entorno; donde las relaciones sern fundamentales y se basarn en la persuasin y en la comunicacin franca; donde las personas compartirn intereses y por ello en la organizacin existirn numerosos niveles de cooperacin; sern organizaciones que facilitarn la economa de escalas y que actuarn de forma globalizadora. La aparicin del concepto de red aplicado tanto en el mbito de las organizaciones como en el de la sociedad, representa un importante cambio de perspectiva de importante alcance. La aparicin de la organizacin en red comporta el desplazamiento del inters organizativo hacia los nodos, o elementos de esta red, y las conexiones que se establecen entre ellos. Efectivamente, la conexiones entre los distintos elementos de la Red son tan importantes como los elementos en s. La visin holstica se impone sobre la simple agregacin de partes, porque las experiencias demuestran su validez en mltiples situaciones. Pero adems, estas mismas evidencias demuestran que las partes de un todo, por s solas, quizs no sean nada, pero su valor real, ms all de s mismas, es que forman parte de un todo. Se trata de aplicar a las organizaciones el principio de la no separabilidad, tan til en muchos campos de las ciencias. Este principio destaca el valor de las relaciones entre las partes. Estas relaciones garantizan la estabilidad del universo, explican la dinmica biolgica y ahora aportan comprensin a la teora moderna de las organizaciones. Gracias a esta visin, una empresa es como un elemento animado y por ello puede leerse como un sistema integrado por mltiples interrelaciones entre los elementos constituyentes. El valor de estos elementos, en muchas ocasiones, est en el hecho de pertenecer a un conjunto lleno de relaciones. Los orgnulos celulares, por ejemplo, aislados pierden muchas de sus funciones, pero dentro del sistema celular resultan

vitales para hacer viable el misterio de la vida. Algo parecido est pasando hoy en las organizaciones. Cada una de sus partes necesita de las otras para hacer posible su existencia y la realizacin de su visin y de sus metas, admitiendo que estas organizaciones tambin estn condicionadas por todas las relaciones que se establecen, tanto en su interior como con su entorno. Las organizaciones de la Sociedad del Conocimiento han comprendido que la transformacin tecnolgica, aunque necesaria, es insuficiente para alcanzar las transformaciones exigidas por el nuevo modelo de sociedad. Su gran descubrimiento ha sido darse cuenta de que la clave del xito de estos procesos de cambio est, fundamentalmente, en el desarrollo de las capacidades de las personas que integran estas empresas. La riqueza de las empresas son sus personas. Aquello que ellas saben y son capaces de aplicar para mejorar continuamente la organizacin. Como consecuencia de estos cambios experimentados por las empresas se producen una serie de fenmenos, algunos de ellos de honda significacin e impacto para las propuestas formativas. Las respuestas dadas por las organizaciones para adaptarse a los parmetros de la Sociedad del Conocimiento han sido: Cambios asociados a los nuevos enfoques orqanizativos Los analistas de las organizaciones cuentan que uno de los cambios ms relevantes de los aos prximos ser el cambio de sentido y de configuracin de las organizaciones y cmo ellas se estructuran. Con la incorporacin de las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones se ha producido un cambio importante en la concepcin de cmo deben ser las organizaciones de la Sociedad del Conocimiento y sobre cules son sus elementos constitutivos ms relevantes. Un hecho parece del todo cierto: las organizaciones de la Sociedad del Conocimiento se transforman permanentemente. Uno de los resultados ms relevantes ha sido el acortamiento de distancias entre la cpula directiva de las organizaciones y las lneas operativas. El efecto ms evidente ha sido el aplanamiento de la pirmide organizativa. Las organizaciones rompen las divisiones funciona- les clsicas y se reorganizan a partir de los resultados o de las cadenas de valor interno. Se reducen los niveles jerrquicos y se definen nuevas reas de actividad. Adems, las organizaciones han repensado su sentido revalorando la importancia que para ellas tienen cuestiones del tipo visin y misin. Las opciones estratgicas y el impacto social de sus actividades, as como la dimensin tica del negocio, se han situado en el centro de preocupacin de muchas empresas. Las organizaciones de la Sociedad del Conocimiento rompen con la imagen tradicional de concebir la estructura organizativa como un agregado de compartimentos estancos. Uno de los paradigmas de las nuevas organizaciones es su orientacin hacia los resultados y cmo se moviliza el conocimiento de sus empleados para conseguirlos. La orientacin hacia los resultados, generalmente expresados en trminos de satisfaccin de necesidades de sus clientes o las expectativas de los grupos de inters, implanta un nuevo sentido a las organizaciones porque introduce una manera distinta de entender los diferentes elementos que hacen posible alcanzar estos resultados. Las organizaciones que consiguen alcanzar con xito los resultados esperados se denominan organizaciones de rendimiento alto. Todas ellas comparten algunas caractersticas.

Ilustracin 2. Caractersticas de las organizaciones de rendimiento alto Buscan siempre nuevas oportunidades. Son organizaciones planas. Las personas trabajan en equipo alrededor de procesos de valor. Favorecen la formacin. Los trabajadores estn altamente cualificados para actuar. Se gestionan las competencias de los trabajadores. Los equipos entre ellos cooperan, la direccin es participativa y establecen relaciones de colaboracin con los proveedores. Se preocupan por la calidad, los clientes y la mejora continua. Aplican tecnologa flexible. Gestionan el cambio. Estimulan la creatividad y la innovacin. Establecen redes de intercambio de conocimientos. Interactan con sus entornos. De un sistema cerrado y basado en la organizacin de puestos de trabajo, perfectamente identificados y catalogados a travs de sus relaciones, se avanza hacia una visin de las organizaciones como una red de personas con unas tareas que aportan valor. Se trata de organizaciones donde las personas trabajarn por equipos y en equipos. Las empresas tienden a concentrarse en aquellas actividades que dan sentido al negocio o aportan mayor valor aadido. Aquellas que no renen estas condiciones se externalizan, se subcontratan. As surgen numerosas em presas con numerosas relaciones de prestacin de servicios de apoyo a la actividad de otras empresas. Los resultados no son nicamente los logros cuantificables de toda gestin. stos expresan tambin cmo los empleados alcanzan estos logros. La orientacin hacia los resultados comporta una mayor preocupacin por la capacitacin de los empleados y por cmo stos emplean sus competencias a favor de los resultados esperados por la organizacin. Esta nueva concepcin de la organizacin se aleja de los esquemas fordistas y crea una nueva cultura de trabajo. Este enfoque refuerza potenciar el trabajo en grupo, donde cada persona aporta conocimientos, fomenta el grupo y no el trabajo individual; la fuerza fsica del trabajador, tal como se crea en la Sociedad Industrial, se reemplaza por el conocimiento, la creatividad y la capacidad de innovacin de los trabajadores. Las organizaciones valorarn cada vez ms la capacidad de moverse entre el trabajo tcnico y el no tcnico.19 Asociado a este fenmeno surgen comunidades de aprendizaje en las cuales las personas comparten sus conocimientos y adaptan sus aprendizajes de forma continuada. Fruto de esta colaboracin interprofesional aparecern estilos de trabajo ms flexible. Todo ello har necesario una colaboracin formal e informal entre los empleados. Como los trabajadores pasarn de un puesto de trabajo a otro y de una carrera a otra, esta slida colaboracin con un compaero de trabajo les dar mayor estabilidad y flexibilidad,

permitiendo a ambas partes ms libertad que si cada uno trabajara aisladamente en un entorno corporativo.20 Adems, la incorporacin de las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones ha transformado notablemente la cultura del trabajo creando nuevos sentidos y significaciones. A consecuencia de ello no es ninguna exageracin afirma que hoy ha aparecido un nuevo paradigma sobre lo que es una organizacin. En relacin con sus empleados, estas organizaciones se estructurarn alrededor de su conocimiento y de su nivel de cualificacin y competencia; de la capacidad de progresar en el empowerment continuo de las personas y en la mayor diversidad de las actividades que stas deben desarrollar. Las organizaciones empiezan a transformarse cuando des- cubren que las nuevas tecnologas sirven, primero para acumular datos, luego para convertir stos en informacin y, ms tarde, para emplear esta informacin para crear conocimiento que puede gestionarse. Las personas son quienes crean las organizaciones, y stas se conforman a partir de las aportaciones de aqullas. Las organizaciones son, en definitiva, la suma de las competencias de sus personas, aquello que ellas hacen. En las nuevas organizaciones el centro de gravedad en el empleo est pasando rpidamente del trabajador manual y administrativo al empleado dotado de conocimientos que no acepta el modelo de ordeno. y mando que la empresa tom del ejrcito hace unos cien aos.21 El fin del modelo fordista de organizacin implica tambin superar la divisin vertical con relacin a la gestin del conocimiento. Ahora el conocimiento fluye en el interior de las organizaciones y de ellas hacia su entorno. Dicen los analistas que las empresas en expansin cada vez dependen ms de la cualificacin que posee su capital humano, de aqu al ao 2005, la mano de obra cualificada representar el 85% de todos los puestos de trabajo, frente apenas el 20% de 1950.22 Una de las consecuencias de ello, muy evidente en las organizaciones pblicas, es la progresiva incorporacin de los diferentes stakeholders a los procesos de toma de decisiones. Con ello, las organizaciones pblicas asumen la responsabilidad de incorporar nuevas dimensiones de gestin de la informacin a fin de que sta sea un buen instrumento al servicio de este proceso participativo. Como resumen de todo lo anterior pueden reproducirse las palas de P. Drucker entramos ahora en un tercer perodo de cambio; el giro desde la organizacin basada en la autoridad y el control, la organizacin dividida en departamentos y divisiones, a la organizacin basada en la informacin, la organizacin de los especialistas del conocimiento.23 El resultado final de toda esta situacin nueva es la aparicin de un nuevo concepto de organizacin: la organizacin que 'ende. Este trmino, propuesto en su momento por P. Senge24 es el mejor define cmo sern las organizaciones de la Sociedad del conocimiento. De acuerdo con Senge, las organizaciones que aprenden se basan en el desarrollo de cinco competencias bsicas: Razonamiento de sistemas. Generalmente las personas tienden a centrarse en partes aisladas de los sistemas; se trata de adquirir un punto de vista nuevo que permita comprender cualquier acontecimiento con una visin global y entender la interrelacin de sus partes. Dominio personal. Se refiere a la capacidad de las personas de profundizar en las visiones personales, conocerse mejor y saber analizar la realidad con objetividad. Modelos mentales. Las personas tienen unos supuestos profunda- mente arraigados, en generalizaciones e imgenes que condicionan el modo de pensar,

comprender y actuar. Se trata de identificar estos mapas y contrastarlos con la realidad. Visin compartida. Se refiere a la creacin de una visin de futuro que sea compartida con todos los miembros de un equipo o de una organizacin. Aprendizaje en equipo. El saber trabajar con otras personas, el estimular la creatividad de las personas del equipo son fundamentales para alcanzar el aprendizaje en grupo y organizativo. Todo este entorno condiciona hoy el desarrollo de la formacin en organizaciones. Cambios en la organizacin del trabajo El cambio ms relevante producido por la nueva manera de entender las organizaciones es el abandono de la clsica nocin de puesto de trabajo y la introduccin de un concepto, mucho ms amplio y de mayor versatilidad, como el de ocupacin. Tradicionalmente, el puesto de trabajo corresponde a la ubicacin de una persona dentro de una organizacin; asociado a este puesto existen unas tareas que realizar y que lo definen. El puesto era, de alguna manera, la unidad elemental del trabajo. Sin embargo, las empresas, ante la necesidad de adoptar un nuevo sistema de produccin, mucho ms integral y con capacidad de dar respuesta a las mltiples variables operacionales, requieren que sus trabajadores se ocupen de mltiples, variadas, y en ocasiones imprevisibles, tareas. Las empresas precisan que sus empleados sean capaces de realizar, no nicamente unas tareas especificadas en un catlogo de funciones por puestos de trabajo, sino adoptar mltiples decisiones, relacionarse con otras personas, aplicar creativamente sus conocimientos, en beneficio de una mejora continua de su actividad. Las transformaciones recientes de las organizaciones productivas han puesto en evidencia las limitaciones que tiene el concepto clsico de puesto de trabajo para comprender aquello que est sucediendo hoy en las empresas. Sobre ello, Vargas Ziga dice: El restringido concepto de puesto de trabajo ha dado paso al ms amplio y expresivo concepto de ocupacin. Las ocupaciones no corresponden con un grupo de tareas aglomeradas en operaciones y en funciones; son conjuntos ms abiertos que evocan conocimientos bsicos de un rea con la caracterstica de poder ser transferidos en el ejercicio de varios empleos.25 El concepto de ocupacin es ms amplio al referirse a un conjunto de tareas que definen las actividades de las personas dentro de una organizacin, con independencia del puesto que stas ocupen en la misma. En las organizaciones de la Sociedad Industrial, las descripciones de puestos de trabajo intentaban, a partir de un anlisis previo, predecir aquello que deban hacer las personas en unos puestos de trabajo concretos. Dado este objetivo, los manuales eran muy detallados y las descripciones no dejaban nada por especificar. Sin embargo, la realidad laboral de muchas organizaciones era muy distinta de lo predicho por los manuales de funciones. La evidencia demostraba que en las actividades ocupacionales lo que suceda no se corresponda con lo que decan las descripciones de los puestos. Haba importantes elementos y variables, no especificadas en estos manuales, que tenan gran influencia en la actividad laboral de las personas. En la actualidad, en las organizaciones de la Sociedad del Conocimiento las actividades de los empleados se relacionan ms con la gestin de flujos de informacin que con actividades operacionales. lncluso, la nueva organizacin del

trabajo comporta que empleados, hasta ahora vinculados a trabajos de lnea, asuman funciones reservadas a la direccin intermedia. Lo que sucede al final de todo este proceso es que el trabajador adquiere una multifuncionalidad a partir de integrar diversos conocimientos y habilidades. Gracias a esta multifuncionalidad, los trabajadores pueden responsabilizarse de mltiples tareas dentro de la misma organizacin ms all de cualquier intento de fijar o normalizar aquello que deben hacer. Adems, se produce en fenmeno totalmente nuevo, como es la integracin de la actividad de las personas con los resultados obtenidos. Sobre ello dice F. Vargas Ziga: Un resultado se logra movilizando la persona para la realizacin de las tareas. Esa movilizacin entraa un comportamiento consciente del trabajador, intencional, planificado y socialmente controlado, adems tiene significado para el trabajador en su ambiente de trabajo. Tarea y resultado se asocian de forma estrecha. Pero el resultado se logra mediante una compleja interaccin de razonamientos, informacin entre los trabajadores, acciones y decisiones que rompen las estrechas reglas de las prescripciones en los manuales.26 Esta nueva manera de entender las organizaciones implica asumir que los resultados de las organizaciones depende, entre otros factores, de la calidad de las competencias de sus miembros y de la propia capacidad de las organizaciones de aprender. Aquellas organizaciones que i deseen obtener buenos resultados deben invertir en mejorar las competencias de sus empleados y desarrollar sistemas de gestin del conocimiento que aseguren su aprendizaje organizativo. Las organizaciones de la Sociedad del Conocimiento sern organizaciones cualificantes. Sern organizaciones preocupadas en favorecer el aprendizaje continuo! de sus miembros. Las personas aprenden mejorando sus competencias y transmitiendo estos aprendizajes a la organizacin. Es un camino doble, de ida y de vuelta. Ilustracin 3. Requisitos de las organizaciones del futuro27 LAS ORGANIZACIONES MODERNAS NECESITAN Planificacin mucho ms creativa. Conocimiento vlido y til sobre nuevos productos y nuevos procesos. Ms acciones concertadas y en cooperacin con un compromiso a largo plazo. Mayor comprensin para afrontar retos de la complejidad. ESTOS REQUISITOS DEPENDEN Del xito continuo y abierto entre individuos y grupos. De la comunicacin libre y fiable. De la interdependencia como base de la cohesin. De la presencia de confianza, asuncin de riesgos y ayuda mutua. De detectar y resolver los conflictos. PARA ELLO SE REQUIEREN PERSONAS

Que no teman manifestar sus opiniones. Que valoren y busquen integrar sus contribuciones en un todo creativo. Que necesiten poco las recompensas individuales. Que sepan encontrar el conocimiento vlido y el desarrollo de las mejores soluciones. Aprendizaje a lo larqo de toda la vida Una de las caractersticas de la Sociedad del Conocimiento es el nuevo papel que adquieren los procesos de aprendizaje y los sistemas educativos y formativos. En esta nueva sociedad, la formacin, en concreto, no es un hecho limitado a momentos puntuales de la vida de la persona o restringido a ciertos mbitos. Una de las caractersticas ms relevantes de la Sociedad del Conocimiento es que los aprendizajes abandonan los marcos formativos formales, donde estaban situados en la Sociedad Industrial, y se difunden en espacios no formales e informales. Se aprende constantemente y en cualquier circunstancia. En el informe de la Unin Europea, como el Libro Blanco sobre la educacin y la formacin. Ensear y aprender. Hacia la sociedad del conocimiento28 o en las recomendaciones del Consejo de Europa Europa y la sociedad global de la informacin (informe Bangeman)29 se adverta sobre la necesidad de utilizar adecuadamente la educacin y la formacin para aprovechar las oportunidades que ofrecan los cambios introducidos por las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones. Por ejemplo, en el Libro Blanco sobre la educacin y la formacin, la Comisin Europea afirma taxativamente que la sociedad del futuro ser una sociedad del conocimiento y que, en dicha sociedad, la educacin y la formacin sern, ms que nunca, los principales vectores de identificacin, pertenencia y promocin social. A travs de la educacin y la formacin, adquiridas en el sistema educativo institucional, en la empresa, o de una manera ms informal, los individuos sern dueos de su destino y garantizarn su desarrollo. Estas tecnologas estaban introduciendo importantes cambios en el mundo laboral y en el mbito social, y era preciso contar con una ciudadana lo suficientemente preparada. Sin embargo, la situacin nueva creada por estas transformaciones exiga asumir tambin unos esquemas formativos nuevos en cuanto a contenidos y a formas y significados. Un hecho era evidente, la formacin no poda concebirse como un bien adquirido y perdurable. Todo lo contrario. Tal como dice una expresin muy extendida en ciertos mbitos formativos, los contenidos formativos, al igual que los tetra briks de leche, tienen fecha de caducidad. Ciertamente, una de las con- secuencias ms evidentes de los cambios introducidos por las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones es la caducidad de muchos de los conocimientos. De ah que el aprendizaje se convierta en una actividad permanente en las personas. La Unin Europea ha incorporado la perspectiva del aprendizaje permanente en todos los mbitos de las polticas pblicas. En diversos documentos, tanto los del mbito educativo y formativo como los relacionados con el desarrollo de la Sociedad de la Informacin o las polticas ocupacionales, se insiste en la importancia del aprendizaje a lo largo de toda la vida. Con la Sociedad de la Informacin se introduce la Sociedad del Aprendizaje.30 Durante los aos noventa del siglo pasado se ha consolidado un concepto que es una metfora de lo que est sucediendo en la realidad: el aprendizaje a lo largo de toda la vida. La perspectiva de la formacin permanente transforma el sentido de muchos

proyectos educativos y formativos surgidos bajo las presiones de la Sociedad Industrial. El ms importante de ellos es que se supera la dicotoma establecida entre educacin y formacin, o entre ambas y el desarrollo profesional. En el contexto de la Sociedad Industrial las polticas pblicas entendan por educacin todo aquello que ocurra en la escuela, por formacin los aprendizajes de ndole profesional dados por estructuras formativas formales o en el puesto de trabajo, y por desarrollo profesional los aprendizajes informales de las personas. Sin embargo, la Sociedad del Conocimiento, con sus cambios y transformaciones, sus entornos rpidamente cambiantes, obligan a vencer la concepcin esttica entre educacin, formacin y desarrollo profesional integrando todos estos conceptos en una nica perspectiva: el aprendizaje a lo largo de toda la vida. La mayora de pases estn introduciendo en el ncleo de sus polticas educativas y formativas el enfoque hacia el aprendizaje permanente. Para los pases de la Unin Europea, la cuestin del aprendizaje permanente es de vital importancia para asegurar la competitividad de las empresas. La cumbre del Consejo de Europa celebrada en Lisboa, en marzo de 2000, apost decididamente por el aprendizaje a lo largo de toda la vida. Pocos meses despus, el documento Memorndum sobre el aprendizaje permanente,31 profundiz positivamente sobre cules deban ser los principales ejes del enfoque del aprendizaje permanente. Posteriormente, en la cumbre del Consejo de Europa celebrada en Barcelona, en marzo de 2002, se ha insistido en la necesidad de tomar compromisos concretos sobre cmo hacer realidad este aprendizaje permanente. El informe National actions to implement Ljfeiong Learning in Europe32 es un buen documento de consulta para conocer cules han sido las iniciativas sobre el aprendizaje permanente de los distintos pases de la comunidad y saber el avance de los diferentes programas. El gobierno espaol, en mltiples declaraciones, ha asumido la importancia del aprendizaje permanente. Un ejemplo de ello es el documento Informe nacional sobre el debate acerca del aprendizaje permanente en Espaa. En este documento, elaborado antes de la presidencia europea de Espaa, el gobierno espaol se compromete a hacer del aprendizaje permanente un compromiso durante el perodo de la presidencia espaola. As, en este sentido, se dice La intencin de la Administracin espaola es incluir, en la Agenda de trabajo, la elaboracin del "Plan de Accin del Aprendizaje Permanente en Europa", con el mximo empeo de que quede aprobado durante su presidencia y pueda servir de referente para las actuaciones que en este campo se lleven a cabo en los pases que conforman la Unin Europea. De manera genrica, se puede considerar que el aprendizaje permanente surge como respuesta a la necesidad de adaptar a las personas a los cambios rpidos que se operan en la Sociedad del Conocimiento. No todos los expertos entienden el concepto de aprendizaje permanente de la misma manera. Para algunos la formacin permanente es necesaria, fundamentalmente, para adecuar los conocimientos de los trabajadores a los cambios del mercado y con ello asegurar la competitividad de las empresas. Para otros expertos el aprendizaje a lo largo de toda la vida debe servir para preparar a las personas como ciudadanos activos y prepararlos para conseguir aprovechar mejor las oportunidades de la Sociedad del Conocimiento para mejorar la calidad de vida. A pesar de las diferentes interpretaciones existentes entorno a este concepto, aunque muchas de ellas resultan totalmente complementarias, existen una serie de elementos que son propios de este modelo de aprendizaje. Los ms destacados son:

El inters del aprendizaje est centrado en quienes aprenden, en sus necesidades y en cmo se aprende. Se trata de una orientacin hacia la demanda. El autoaprendizaje33 es una cuestin que potenciar. . Importancia de aprender a aprender. Es necesario vincular la perspectiva del aprendizaje a lo largo de toda la vida con los diferentes momentos de la vida de las personas.

Indudablemente, la aplicacin de las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones a los procesos de aprendizaje han contribuido a desarrollar mejor todos los potenciales del aprendizaje a lo largo de la vida. Todas estas cuestiones se desarrollan con mayor detalle en varios captulos de este libro. El aprendizaje a lo largo de toda la vida es una responsabilidad compartida entre los gobiernos, las empresas y las personas. Cada una de ellas debe responder a los desafos del aprendizaje permanente y asumir cul es su grado de responsabilidad en el funcionamiento del sistema de aprendizaje permanente. Las mismas tecnologas que han modificado el propio sentido de la sociedad estn asimismo transformando, no tan slo los procesos de trabajo, sino tambin el propio concepto de aprendizaje y cmo las personas aprenden. Los aprendizajes y la formacin se transforman gracias a la aplicacin de las nuevas tecnologas. stas, por ejemplo, hacen que la formacin est disponible en cualquier momento y en cualquier lugar, que sea ms adaptable a los estilos de aprendizaje de las personas y, en la medida que sea ms accesible, sus costes sean inferiores. Gracias a las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones las personas pueden aprender mejor. Las nuevas tecnologas ofrecen hoy una buena oportunidad para transformar los procesos de aprendizaje. Hay que saber aprovechar estas oportunidades. La nueva concepcin organizativa obliga a revisar el sentido de la formacin. La mayora de programas formativos estaban pensados y diseados para un modelo de organizacin que est desapareciendo. Las estrategias formativas y los contenidos formativos se estn reinterpretando a la luz de los progresos de la Sociedad del Conocimiento. Esta perspectiva introduce numerosos elementos nuevos en los procesos de aprendizaje y de formacin, pero sin duda alguna hay dos que son ms relevantes que los otros. El primero de ellos est relacionado con la posibilidad de adaptar los procesos de aprendizaje a las caractersticas particulares de las personas y a sus intereses. El otro se refiere al cambio de rol del formador. ste, en lugar de ser un experto que aporta un conocimiento tras otro, su intervencin en el proceso formativo se sita actuando como maestro-gua del propio proceso de aprendizaje de las personas. En este caso, el formador facilita paquetes de contenidos que son interesantes para quienes aprenden, fundamental- mente porque aportan sentido y significacin a su trabajo. Estos paquetes de contenidos pueden calificarse como pastillas de conocimiento. El trmino pastillas de conocimiento parece apropiado para describir esta nueva situacin. Se trata de pastillas en su acepcin teraputica o farmacolgica porque ayudan a resolver, en muchas ocasiones, problemas que surgen en el entorno laboral de las personas. Pero son tambin pastillas porque se trata de piezas formativas pequeas adaptadas a las necesidades de quienes estn formndose. La ventaja de estas pastillas es que a partir de ellas las personas pueden construir su proceso de aprendizaje, presente y futuro. Estas pastillas son como las partculas elementales sobre las cuales se arma todo el proceso de aprendizaje. En otro captulo de este libro se reflexionarn y examinarn con detalle estas cuestiones.

Esta revolucin tecnolgica que afecta a la formacin tiene tambin su proyeccin en las organizaciones. Las organizaciones modernas no son indiferentes al hecho de que el conocimiento deja de ser una posesin individual y se convierte, a travs de redes, en muchas ocasiones informales, en uno de los activos ms importantes de las organizaciones. stas aprenden a partir de la experiencia de aprendizaje de sus empleados. Esta realidad obliga a plantearse aspectos relacionados con la gestin del conocimiento, tanto en el interior de la empresa como fuera de ella. La creacin de redes de conocimiento es un elemento clave en estas cuestiones. El efecto ms notorio es el fenmeno conocido con el nombre de Organizaciones que aprenden. Asumiendo plenamente las palabras de D. A. Garvin, una Organizacin que aprende es una organizacin experta en crear, adquirir y transmitir conocimiento, y en modificar su conducta para adaptarse a esas nuevas ideas y conocimientos.34 As, una organizacin que aprende es una organizacin que tiene unos mecanismos formales o informales que animan a que sus miembros conserven y difundan los conocimientos, las habilidades y las actitudes, procurando que todo el mundo aprenda y que ello sirva para mejorar la propia actividad de la organizacin. De tal manera que si no hay cambios reales en la forma de realizar el trabajo y en los resultados de ste, en propiedad debe valorarse que slo se habr producido una mejora en la cualificacin de los empleados. Esta cualificacin es, en este caso, una expresin del potencial de mejora, pero no se ha traducido en mejoras rea- les de la organizacin. Esta situacin es muy frecuente, incluso ahora. Las organizaciones estn realizando importantes inversiones en formacin, pero no hay una poltica de gestin del conocimiento que permita aprovechar los conocimientos individuales en conocimientos organizativos. La gestin del conocimiento se integra dentro de la propia perspectiva del cambio de las organizaciones. Cambio, formacin y organizacin constituyen una misma entidad, aunque, tal como se indica en la siguiente ilustracin, muy tradicional en los manuales de gestin del cambio, los procesos de transformacin que inciden en la formacin comportan diferentes ritmos temporales. Para construir una Organizacin que aprende, Garvin propone desarrollar los siguientes elementos:35 Resolver de forma sistemtica los problemas. . Experimentar nuevos enfoques.

Aprovechar su propia experiencia y el pasado para aprender. Aprender de las experiencias y prcticas ms apropiadas de otras organizaciones. Transmitir rpida y eficazmente el conocimiento a lo largo de toda la empresa.

Buena parte de estas propuestas se desarrollan mediante lo que se conoce corno la Gestin del Conocimiento, corno se ver en otros captulos de este libro. En la Sociedad del Conocimiento, los procesos productivos, la organizacin del trabajo y la prestacin de servicios se articulan alrededor de la informacin. Por ello la nueva economa depende cada vez ms de la capacidad de generar conocimiento y gestionar adecuadamente la informacin. De los elementos analizados en otro apartado de este captulo que configuran las nuevas organizaciones, dos de ellos tienen una incidencia notable sobre la formacin: la importancia del conocimiento en el futuro de las compaas y el inters que stas tienen en revisarse continuamente en funcin de los resultados que obtienen. Uno de los efectos de la economa global es la des localizacin de la actividad empresa- rial. La ubicacin de la actividad productiva

en un pas u otro va a depender, cada vez ms, de la capacidad de gestin del talento de sus habitantes. La informacin y el conocimiento sern el eje vertebrador de la actividad econmica. Porque, corno dicen muchos analistas, el capital intelectual36 representa la principal fuente de ventaja competitiva de las empresas. La nica ventaja real, segn dicen algunos analistas, es el conocimiento asociado a la actividad empresarial e incorporado al bien o servicio. Slo las personas, con sus conocimientos y compromisos, son capaces de hacer que una empresa tenga xito o fracase. Los seis temas que D. Tapscott37 vaticina sobre la formacin en la era de la economa digital sirven de resumen de todos los aspectos anteriores.

Poco a poco, trabajo y aprendizaje se integrarn en una experiencia nica. El aprendizaje ser una actividad a lo largo de toda la vida. El aprendizaje va ms all de los canales formales de las escuelas y de las universidades. Las organizaciones conscientes se convertirn en organizaciones que aprenden. Los nuevos medios transformarn la formacin, creando una infraestructura que haga posible el aprendizaje en el puesto de trabajo.

En buena medida, todo este libro pretende ser una propuesta de cmo gestionar este enfoque nuevo de la formacin tanto en beneficio de las organizaciones como desde el aspecto del desarrollo personal. Cambio en la estructura ocupacional La Sociedad del Conocimiento, tal como se ha comentado con anterioridad, a diferencia de la Sociedad Industrial, es un ente dinmico. Los cambios rpidos que se operan en este modelo de sociedad afectan a su estructura ocupacional, tanto en la composicin de las principales ocupaciones como en las cualidades esperadas en algunas de ellas. En este apartado se describen cules son las tendencias que previsiblemente van a darse en la estructura ocupacional de los aos prximos. Un estudio de prospectiva realizado por el Institute for Employement Research de la Universidad de Warwick predice cules sern las grandes tendencias de transformacin del mercado laboral en los aos prximos, en concreto el perodo comprendido entre 1998 y 2009. De acuerdo con este anlisis, las grandes tendencias esperadas son:

Descenso notable de los empleos en el sector industrial y primario. Los nuevos empleos surgirn en el sector de los servicios. Bien entre los clsicos sectores de servicios, como hostelera, distribucin, restauracin, negocios, como en nuevas actividades que sur- gen como grandes demandantes de empleo: servicios educativos y sanitarios. Alrededor de los dos tercios de las nuevas ocupaciones sern ocupadas por mujeres. La mitad del nuevo empleo ser a tiempo parcial.

Aumentarn los empleos con alta cualificacin profesional. Respecto al tipo de ocupaciones se detecta que habr mayor demanda de unas y retraccin de otras. Las ocupaciones en ascenso son: 1.Gestores y altos administradores. Personas con elevada experiencia.

2.Ocupaciones profesionales. 3.Ocupaciones tcnicas y asesores profesionales. 4.Ocupaciones del sector servicios. 5.Vendedores. No todas estas ocupaciones tienen la misma intensidad de demanda. La segunda y la tercera sern las que ms, y la primera y la cuarta tendrn la mitad de demanda que la anterior, y la quinta muy poca demanda. Las ocupaciones en claro declive son: administrativos, trabajos burocrticos, ocupaciones de secretara, habilidades industriales, operarios de maquinaria y ocupaciones elementales. En este nuevo contexto, debido a las transformaciones de las organizaciones y a los cambios en sus estructuras que afectan a sus contenidos como actividades ocupacionales, aunque muchas de las actuales ocupaciones se mantengan funcionalmente en las organizaciones de la Sociedad del Conocimiento, al cambiar de contenido se requerirn nuevos procesos de aprendizaje. En este libro hay un captulo entero dedicado a abordar algunos aspectos de esta cuestin. Ahora, a modo de ejemplo, se mencionan algunos de los cambios observados en el perfil ocupacional de los directivos. Las nuevas organizaciones de la Sociedad del Conocimiento requieren un perfil directivo distinto al conocido en la Sociedad Industrial. Ahora, el directivo se caracteriza, fundamentalmente, por emplear la inteligencia emocional para desarrollar su dimensin de liderazgo, crear empata con sus colaboradores y construir la visin. As mismo, debe ser un buen gestor de relaciones interpersonales y tener una clara orientacin hacia el cambio. En relacin con sus colaboradores debe actuar, esencialmente, como un facilitador que gua su desarrollo y actividad profesional. Los directivos de la Sociedad del Conocimiento deben prestar ms atencin a la creacin de redes, tanto internas como externas. Deben ser personas capaces de promover el mercado interno de la innovacin y de la creatividad. Pues el futuro de las empresas depende de ello. Estas caractersticas prefiguran unas nuevas funciones que dibujan un nuevo perfil directivo para las organizaciones de la Sociedad del Conocimiento. Lo mismo sucede con la mayora de las actividades profesionales. Resumen A lo largo de este captulo se han examinado las tendencias principales de evolucin de la Sociedad del Conocimiento y cmo sus transformaciones condicionan los procesos de aprendizaje. Una primera conclusin es que ni los procesos de aprendizaje ni las estrategias formativas son cuestiones neutras a los cambios sociales. Ambos, formacin y aprendizaje, son procesos que tienen una importante proyeccin social y son, en s mismos, actividades sociales. Por ello, en este captulo se han analizado una serie de parmetros de entorno que, en gran medida, influyen sobre los procesos formativos y de aprendizaje. Al mismo tiempo, se han examinado una serie de tendencias que van a influir en la evolucin de estos factores. De ah que, por este motivo, hayan sido identificados como vectores de cambio. La Sociedad del Conocimiento, gracias a los cambios tecnolgicos, est provocando una transformacin profunda del propio concepto de aprendizaje. El fin de la Sociedad Industrial comporta la aparicin de una sociedad nueva donde el conocimiento y el aprendizaje estn en el centro de las actividades productivas y sociales. Los nuevos

fenmenos sociales, econmicos y polticos condicionan los contenidos formativos, y las tecnologas de la informacin y de las comunicaciones abren posibilidades inditas en el desarrollo de estrategias de aprendizaje ms eficientes. En este captulo se han descrito varios de los factores que condicionan la orientacin de futuro de la Sociedad del Conocimiento. Se han examinado la informacin y el conocimiento como las principales fuentes de la actividad econmica y del poder social; se ha visto cmo los mercados, aun siendo globales, estimulan lo local como elemento dinamizador del nuevo desarrollo econmico; cmo las sociedades son ms diversas y plurales, aumentando con ello su complejidad y fragmentacin. Se ha analizado tambin cmo las sucesivas contracciones de la expansin econmica condicionan las polticas de los gobiernos, cmo stos deben contener el dficit pblico en un contexto de mayor presin para mejorar los servicios pblicos y atender nuevas demandas sociales. Otro tema examinado ha sido el progresivo alejamiento de los ciudadanos de la poltica y el aumento de su desconfianza hacia la accin poltica, con el consiguiente riesgo de que la prdida de con- fianza debilite la democracia. Se ha visto tambin cmo los cambios tecnolgicos han hecho posible la aparicin de una Sociedad en Red, con una multiplicidad de nodos activos con sus correspondientes interrelaciones. Las nuevas tecnologas han facilitado el nacimiento de una organizacin social nueva donde se transforman las pautas de comportamiento y surgen fenmenos sociales nuevos. Por ello en este captulo se ha examinado tambin cules son los comportamientos y alternativas de muchos gobiernos para responder a los desafos de la Sociedad del Conocimiento. La mayora de gobiernos han tenido que desarrollar polticas ms estratgicas y ms integrales ante la complejidad de los problemas nuevos -la poltica es mucho ms holstica-; han emprendido polticas de mejora de la calidad de los servicios pblicos; han promovido la responsabilidad ciudadana al mismo tiempo que fortalecan los derechos cvicos y ciudadanos. Tambin se ha examinado cmo estos gobiernos han utilizado las nuevas tecnologas para construir unas Administraciones Pblicas informacionales y han aprovechado los desarrollos tecnolgicos para aumentar la calidad de la democracia fundamentalmente a partir de un mayor grado de participacin ciudadana. Este captulo termina analizando cmo la Sociedad del Conocimiento transforma tambin el sentido de las organizaciones. Numerosos factores contribuyen a repensar las organizaciones del siglo XXI. La Sociedad del Conocimiento necesita organizaciones nuevas que, en muchos aspectos, nada tienen que ver con las organizaciones de la Sociedad Industrial. Se han examinado algunos de los efectos que tienen estos cambios en las organizaciones: aplanamiento de la pirmide organizativa por reduccin de los niveles de mando; descentralizacin del poder hacia los empleos en contacto con las personas; reestructuracin organizativa para favorecer las cadenas de valor interno y orientar la actividad de los trabajadores hacia resultados. Se ha visto cmo las nuevas organizaciones han sustituido el concepto tradicional de puesto de trabajo por el de ocupacin y se ha estudiado cmo este nuevo punto de vista contribuye a redisear las actividades de las personas dentro de las empresas. La revalorizacin del factor humano, la importancia del conocimiento y de la creatividad de los trabajadores, la necesidad de aprender a aprender y de la formacin permanente, o la aparicin de las organizaciones que aprenden, han sido algunas de las cuestiones examinadas en la parte final de este captulo. Notas al final de pgina 1 Lpez Camps, J. y Gadea Carrera, A. Una nueva administracin pblica para un tiempo de economa global. Estrategias y mtodos para mejorar la calidad Y la

eficiencia del e-gobierno. Instituto Vasco de Administracin "Pblica (IVAP), Oate, 2001. 2 Lpez Camps, J y Leal Fernndez, l. e-gobierno. Gobe77lar en la Sociedad del Conocimiento. Instituto Vasco de Administracin Pblica (IVAP), Oate, 2002. 3 Castells, M. La era de la informacin. VOL 1. La Sociedad en Red. Alianza Editorial (segunda edicin), Madrid, 2000. 4 Merrill Lynch. The Book Knowlerige - investing in the Growing Education and Training lndustry. 1999. 5 Ministerio de Administraciones Pblicas. La transformacin de la gestin pblica. Las reformas en los pases de la OCDE. Madrid, 1997. 6 OCDE. Govemment the Future. OCDE, Pars, 2000. 7 El Pas, editorial Enseanzas religiosas. 10 de marzo de 2002. 8 Gare, A. Crear una Administracin Pblicas que funcionen mejor y cueste menos. De las trmites burocrticos a las resultadlos. Instituto Vasco de Administracin Pblica (IVAP), Oate, 1994. 9 Lvy, B-H. Entrevista para El Pas. 30 de enero de 1995. 10 KPMG Peat Marwick. Organizations Serving the Public.Transforming to the 21st Centryl. KPMG, 1997. 11 OCDE. Govemment of the future. OCDE, Pars, 2000. 12 Intervencin de Victoria Camps en el 25 Aniversario de El Pas. El Pas, 11 de mayo de 2001. 13 Castells, M. Internet y la Sociedad en Red Leccin inaugural del programa de doctorado sobre sociedad de la informacin y del conocimiento en la Universitat. Oberta de Gatalunya. 2002. http://www.uoc.es/web/cat/articles/castells/ rint.htrnl 14 Castells, M. Internet y la Sociedad en Red. Leccin inaugural del programa de doctorado sobre sociedad de la informacin y del conocimiento en la Universitat Oberta de Catalunya. UOC, 2002. http://www.uoc.es/web/cat/articles/castells/ rint.htrnl 15 Castells, M. Internet Y la sociedad en Red Leccin inaugural del programa de doctorado sobre sociedad de la informacin y del conocimiento en la Universitat Oberta de Catalunya. UOC, 2002. http://www.uoc.es/web/cat/articles/castells/ rint.htrnl 16 Gobierno Britnico. Modemiling Govemment. Marzo de 1999. 17 Para un mayor desarrollo de estas ideas, consultar Lpez Camps, J. y Leal Fernndez, l. e-gobierno. Gobernar en la Sociedad del Cocimiento. IVAP en prensa. 18 Lpez Camps, T. y Leal Fernndez, l. e-gobierno. Gobernar en la Sociedad del Conocimiento. IVAP, (Oate, 2002.

19 Matathia, l. y Salzman, M. Tendencias. Estilos de vida para el nuevo milenio. Planeta Divulgacin, Barcelona, 2001. 20 ldem. 21 Drucker, P. Llega una nueva organizacin a la empresa. En Gestin del conocimiento. Harvard Business Review. Ediciones Deusto; Bilbao, 2000 (pgina 3). 22 Matathia, l., Salzman, M. Tendencia. Estilos de vida para el nuevo milenio. Planeta Divulgacin. Barcelona, 2001. 23 Drucker, P. Llega una nueva organizacin a la empresa. En Gestin del conocimiento. Harvard Business Review. Ediciones Deusto; Bilbao, 2000. 24 Senge, P. La Quinta disciplina. Granica, Barcelona, 1995. 25 Valgas Ziga, F. La formacin basada en competencias en Amrica Latina. Documento presentado en el Primer Seminario Andino sobre experiencias de formacin basadas en competencia laboral. OIT/Cinterfor, Bogot, 1998. 26 Vargas Ziga, F. La formacin basada en competencia en Amrica Latina. Documento presentado en Primer Seminario Andino sobre experiencias de formacin basa- Gas en competencia laboral. OIT/Cinterfor, Bogot, 1998. 27 Reproducido de una entrevista a Chris Argyris en Harvard Deusto Business Review, n. 104, septiembre de 2001. 28 Comisin de las Comunidades Europeas. Libro Blanco sobre la educacin y la formacin. Ensear y aprender. Hacia la sociedad del conocimiento. Luxemburgo, 1995. 29 Bangemann, M. Europa y la sociedad global de la informacin. Recomendaciones al Consejo Europeo. Bruselas, 26 de mayo de 1994. 30 Comunicado de la Comisin Europea al Consejo y al Parlamento Europeo, al Consejo Econmico y Social Y al Comit de las Regiones sobre cmo aplicar la Sociedad de la Informacin. Towards a Leaming Society. 31 de mayo de 1995. 31 Comisin de las Comunidades Europeas. Documento de trabajo de los servicios de la Comisin. Bruselas, 2000. 32 CEDEFOP, National actions to implement Lifelong Learning in Europe, CEDEFOP Eurydice-European Centre for the Deve1opment of Vocational Training, Tesalnica, 2001. 33 Los autores consideran que el trmino autoaprendizaje es una redundancia, pues todo proceso de aprendizaje comporta un compromiso personal de aprender. Sin embargo, se mantiene este trmino por su profunda difusin para referirse a aquellos aprendizajes no presenciales. 34 Garvin, D. A. Crear una organizacin que aprende. En La Gestin del Conocimiento. Harvard Business Review. Ediciones Deusto, Bilbao, 2000.

35 Garvin, D. A. Crear una organizacin que aprende. En La Gestin del Conocimiento. Harvard Business Review. Ediciones Deusto, Bilbao, 2000. 36 Los autores no creen que esta expresin sea del todo afortunada para expresar la riqueza que los conceptos contienen. Sin embargo, se ha incorporado en este texto dado que es una expresin profundamente usada en mbitos gestores y formativos. 37 Tapscott, D. The Digital Economy: Promise and Peril En The Age of Networked Intelligence. McGraw-Hill, New York, 1996.

La sociedad poscapitalista Peter F. Drucker Ed. APSTROFE Capitulo 1 Desde el capitalismo a la sociedad del saber En un espacio de 150 aos, desde 1750 a 1900, capitalismo y tecnologa conquistaron el globo y crearon una civilizacin mundial. Ni el capitalismo ni las innovaciones tecnolgicas eran algo nuevo; ambos haban sido fenmenos usuales y recurrentes a lo largo de todos los tiempos, tanto en el Este como en el Oeste; lo que s fue absolutamente nuevo fue su rapidez de difusin y su alcance mundial a travs de culturas, clases y geografa; y fue esto, su rapidez y amplitud lo que convirti al capitalismo en Capitalismo y en un sistema y lo que convirti los avances tecnolgicos en la Revolucin Industrial. Esta transformacin fue impulsada por un cambio radical en el significado del saber. Tanto en el Este como en el Oeste el saber siempre se haba considerado algo referente a ser y casi de la noche a la maana empez a aplicarse a hacer: se convirti en un recurso y en un servicio. El saber haba sido siempre un bien privado; de sbito se transform en un bien pblico. Durante unos cien aos, en la primera fase, el saber se aplic a herramientas, procesos y productos; esto cre la Revolucin Industrial, pero tambin cre lo que Marx denomin alienacin, y nuevas clases, y la guerra de clases y, con ellas, el comunismo. En su segunda fase, que empez alrededor de 1880 y culmin hacia la Segunda Guerra Mundial, el saber con su nuevo significado empez a aplicarse al trabajo; esto marc el comienzo de la Revolucin de la Productividad, que en 75 aos convertira al proletariado en una burguesa de clase media con unos ingresos casi de clase alta. De esta forma, la Revolucin de la Productividad derrot a la guerra de clases y al comunismo. La ltima fase se inici despus de la Segunda Guerra Mundial; ahora el saber se aplica al saber mismo y es la Revolucin de la Gestin. El saber est deviniendo rpidamente el factor nmero uno de la produccin, desplazando a capital y mano de obra a un segundo plano. Puede que sea prematuro (y ciertamente sera presuntuoso) decir que la nuestra es una sociedad del saber; hasta el momento slo tenemos una economa del saber, pero nuestra sociedad i es ciertamente poscapitalista. El capitalismo, bajo una forma u otra, ha aparecido y vuelto a aparecer muchas veces a lo largo de todas las pocas, en Oriente como en Occidente; ya antes de ahora ha habido muchos perodos de rpida invencin e innovacin tecnolgicas, en Oriente al igual que en Occidente, muchos de los cuales produjeron cambios tecnolgicos tan radicales como cualquiera de los de finales del siglo XVIII o principios del XIX.1 Lo que hace que los acontecimientos de los ltimos doscientos cincuenta aos no tengan precedentes y sean nicos en su clase es su rapidez y alcance. En lugar de ser un elemento ms en la sociedad, como fue todo capitalismo anterior, el Capitalismo, con mayscula, se convirti en sociedad; en lugar de quedar confinado, como siempre antes, a una zona limitada, el Capitalismo, de nuevo con mayscula, tom el poder en toda Europa Occidental y Septentrional en el corto lapso de cien aos, desde 1750 a 1850 y despus, en otros cincuenta aos, asumi el poder en todo el mundo habitado. El anterior capitalismo haba estado siempre circunscrito a pequeos y restringidos grupos sociales y casi no haba afectado a nobles, terratenientes y militares,

campesinos, profesionales, artesanos, incluso obreros. El capitalismo con C mayscula impregn y transform a la sociedad por dondequiera que se extendi. Desde el principio de los tiempos, en el Viejo Mundo las nuevas herramientas, los nuevos procesos, los nuevos materiales, los nuevos cultivos, las nuevas tcnicas lo que ahora llamamos tecnologa se han difundido con gran rapidez. Por ejemplo, pocas invenciones modernas se generalizaron tan rpidamente como las gafas, un invento del siglo XIII. Surgidas a partir de los experimentos pticos de un fraile franciscano ingls, Roger Bacon (muerto en 1292 o 1294), las gafas para leer de los ancianos se usaban ya en la corte papal de Avin en 1290, en la corte del sultn en el Cairo en 1300 y en la corte del emperador mongol de China no despus de 1310; slo la mquina de coser y el telfono, los inventos de ms rpida difusin en el siglo XIX, viajaron a tanta velocidad. Sin embargo, los anteriores cambios tecnolgicos, casi sin excepciones, quedaron restringidos a un oficio o una aplicacin. Habran de pasar doscientos aos, hasta principios del siglo XVI, antes de que la invencin de Bacon tuviera una segunda aplicacin, gafas para corregir la miopa. El torno del alfarero estaba en pleno uso en el Mediterrneo en el 1500 a.C.; en todos los hogares se usaban recipientes para cocinar y guardar agua y alimentos. No obstante, hasta el ao 1000 d.C. no se aplic el principio subyacente al torno al trabajo de las mujeres, el hilado. De forma parecida, el nuevo diseo del molino de viento alrededor del 800 d.C., que lo convirti del juguete que haba sido en la antigedad en una mquina de verdad, y totalmente automatizada, adems, no se aplic a los buques hasta al cabo de trescientos aos; esto es hasta despus de 1100; has- ta entonces los buques funcionaban a remos y si acaso se utilizaba el viento para propulsarlos, slo era como auxiliar y slo si soplaba en la direccin adecuada. La vela que impulsa el buque funciona exactamente igual que la pala que mueve el molino de viento y se conoca desde haca mucho tiempo la necesidad de una vela que permitiera que los barcos navegaran con viento de costado o contra el viento; el molino de viento fue rediseado en el Norte de Francia o en los Pases Bajos, esto es en regiones muy familiarizadas con buques y navegacin; sin embargo, durante varios cientos de aos, no se le ocurri a nadie aplicar algo inventado para bombear agua y moler grano, esto es para ser usado en tierra, a un uso en el mar. Por el contrario, las invenciones de la Revolucin Industrial fueron aplicadas inmediatamente en todas partes, en todos los oficios y en todas las industrias concebibles; inmediatamente fueron consideradas tecnologa. El nuevo diseo de la mquina de vapor hecho entre 1765 y 1776 por James Watt (1736-1819) la converta en una rentable suministradora de energa. Aunque Watt mismo se concentr durante toda su vida en un nico uso: extraer agua de una mina por bombeo -el mismo para el que Newcomen haba diseado originalmente la mquina de vapor a principios del siglo XVIII-, uno de los principales fabricantes de hierro vio inmediatamente que la nueva mquina de vapor tambin poda utilizarse para soplar aire en un horno de fundicin e hizo una oferta por la segunda mquina construida por Watt. Por otro lado, el socio de Watt, Matthew Boulton (1728-1809), promocion inmediatamente la mquina de vapor como fuente de energa para toda clase de procesos industriales y muy especialmente para la mayor de todas las industrias de aquel tiempo, la textil. Treinta y cinco aos ms tarde, un estadounidense, Robert Fulton (1765-1815), pona a flote en el ro Hudson el primer barco a vapor; al cabo de otros veinte aos se pona la mquina a vapor sobre ruedas

y naca la locomotora. Para 1840, o mximo para 1850, la mquina de vapor haba transformado todos y cada uno de los procesos de fabricacin, desde la elaboracin de vidrio hasta la imprenta; haba cambiado el transporte de larga distancia por tierra y por mar y estaba empezando a transformar la agricultura. Para entonces haba penetrado en casi todo el mundo, con Tibet, Nepal y el interior de frica tropical como nicas excepciones. En el siglo XIX se crea, y la mayora de gente an lo cree, que la Revolucin Industrial fue la primera vez que un cambio en el modo de produccin (para usar un trmino de Carlos Marx), cambiaba la estructura social y creaba nuevas clases: la capitalista y la proletaria. Tampoco esta creencia es vlida; entre el 700 a.C. y el 1100 d.C., el cambio tecnolgico cre dos clases totalmente nuevas en Europa: el seor feudal y el artesano de la ciudad. El seor naci como consecuencia de la invencin del estribo, invento que surgi de Asia Central alrededor del ao 700, y el artesano por el nuevo diseo de la rueda hidrulica y el molino de viento que los converta en verdaderas mquinas que, por primera vez, utilizaban fuerzas inanimadas, agua y viento, como energas motrices en substitucin del msculo humano utilizado en la antigedad. El estribo hizo posible la lucha a caballo; sin l cualquiera que empuara una lanza, espada o arco pesado a caballo resultara proyectado fuera de ste por la fuerza de la Segunda Ley de Newton: Cada accin produce una reaccin. Durante varios cientos de aos el caballero fue una mquina de guerra invencible, pero esta mquina tena que contar con el apoyo de un complejo agrcola-militar, algo nuevo en la historia. Hasta este siglo los alemanes lo denominaron un Rittergut, tierras propiedad de un caballero, dotadas de un estado legal y privilegios econmicos y polticos y que albergaban a, por lo menos, cincuenta familias campesinas o doscientas personas para que produjeran los alimentos necesarios para apoyar la mquina de guerra: el caballero, su escudero, sus tres caballos y sus entre doce y quince caballerizos. En otras palabras, el estribo cre el feudalismo. En la antigedad el artesano haba sido un esclavo; el artesano de la primera edad de la mquina, el de la Edad Media europea, lleg a ser la clase urbana dominante, el burgus, que ms tarde creara la simpar ciudad europea y tambin el gtico y el renacimiento. Estas innovaciones tcnicas -el estribo, la rueda hidrulica y el molino de viento-, viajaron por todo el mundo antiguo y lo hicieron muy rpido; pero, en general, las clases de esa anterior revolucin industrial siguieron siendo fenmenos europeos; slo Japn desarroll alrededor de 1100 d.C. artesanos orgullosos e independientes que gozaban de una alta estima y, hasta 1600, de considerable poder. Pero, aunque los japoneses adoptaron el estribo para cabalgar continuaron luchando a pie; los gobernantes del Japn rural mandaban soldados a pie: los daimyo; recaudaban impuestos del campesinado, pero no tenan estados feudales. En China, en la India y en el mundo islmico, las nuevas tecnologas no tuvieron impacto social alguno; los artesanos chinos siguieron siendo siervos sin ninguna categora social y los militares no se convirtieron en terratenientes, como en la Europa de la antigedad, sino que siguieron siendo mercenarios profesionales. Incluso en Europa los cambios sociales generados por esta primera revolucin industrial tardaron casi cuatrocientos aos en surtir pleno efecto. Por el contrario, la transformacin social de la sociedad ocasionada por el Capitalismo y la Revolucin Industrial tard menos de cien aos en llegar a ser plenamente efectiva en Europa Occidental. En 1750 tanto capitalistas como proletarios eran an grupos marginales; de hecho, los proletarios en el sentido dado a este trmino en el

siglo XIX, esto es, obreros de fbrica, apenas existan. Hacia 1850 capitalistas y proletarios eran las clases dinmicas en Europa Occidental y haban tomado la ofensiva; rpidamente se convirtieron en las clases dominantes dondequiera que penetraba el capitalismo y la tecnologa moderna. En Japn la transformacin tard menos de treinta aos, desde la restauracin Meiji en 1867 hasta la guerra con China en 1894. No cost mucho ms tiempo en Shanghai y Hong Kong, Calcuta y Bombay o en la Rusia de los zares. Capitalismo y Revolucin Industrial, debido a su velocidad y a su alcance, crearon una civilizacin mundial. 2 EL NUEVO SIGNIFICADO DEL SABER Al contrario que aquellos terribles simplificadores, los idelogos del siglo XIX como Hegel y Marx, ahora sabemos que los principales acontecimientos histricos raramente tienen una nica causa y slo una explicacin; lo normal es que sean resultado de la convergencia de un buen nmero de acontecimientos distintos e independientes. Un ejemplo de cmo funciona la historia es la gnesis del ordenador. Su primera raz est en el sistema binario, esto es el descubrimiento por parte de un matemtico y filsofo del siglo XVII, el alemn Gottfried Leibnitz (1646-1716) de que TODOS los nmeros pueden ser representados por slo dos: 0 y 1. La segunda raz es el descubrimiento por un inventor ingls del siglo XIX, Charles Babbage (1792-1871), de que las ruedas dentadas, es decir la mecnica, podan representar todo el sistema decimal y realizar las cuatro operaciones aritmticas elementales: suma, resta, multiplicacin y divisin; esto es, descubri una genuina mquina calculadora. Ms tarde, a prin- cipios de este siglo, dos lgicos ingleses, Alfred North Whitehead (18711947) Y Bertrand Russell (1872-1970), en su Principia Mathematica mostraron que cualquier concepto presentado en una forma rigurosamente lgica puede ser expresado matemticamente. A partir de este descubrimiento un austroamericano, atto Neurath (que tuvo su poca ms productiva entre 1915 y 1930), que trabajaba como estadstico para el War Production Board (Comit de material blico) de Estados Unidos en la Primera Guerra Mundial, deriv datos, esto es la idea, entonces nueva y hertica, de que cualquier informacin de cualquier rea, sea anatoma o astronoma, economa, historia o zoologa, es exactamente igual cuando se cuantifica y puede ser tratada y presentada de igual forma (idea, por cierto, que subyace la moderna estadstica). Anteriormente, justo antes de la Primera Guerra Mundial, un americano, Lee de Forst (1873-1961) haba inventado el tubo de audin para convertir los impulsos electrnicos en ondas sonoras, haciendo que fuera posible emitir palabras y msica. Veinte aos ms tarde a los ingenieros que trabajaban en una fbrica de tarjetas perforadas de tamao medio llamada IBM se les ocurri que el tubo de audin poda utilizarse para pasar electrnicamente de 0 a 1 y volver a 0. Si cualquiera de todos estos elementos no hubiera estado presente, no hubiera existido el ordenador. Es imposible decir cul de ellos fue EL elemento; no obstante, con todos ellos disponibles el ordenador era virtualmente inevitable. Sin embargo, slo por accidente fue un producto estadounidense; el accidente fue la Segunda Guerra Mundial, que hizo que los militares estuvieran dispuestos a gastar enormes sumas de dinero (con poco xito, por cierto, hasta bastante despus de la guerra) en el desarrollo de mquinas que calcularan muy rpidamente la posicin de aviones de gran velocidad en vuelo y de rpidos buques enemigos. De no haber sido as, el ordenador hubiera sido probablemente un producto britnico. De hecho, una empresa inglesa, J. Lyons & Co., productora de alimentos y propietaria de restaurantes, desarroll en los cuarenta el primer ordenador para uso comercial que funcion: el

Leo,.. Lyons no consigui reunir el dinero suficiente para competir con el Pentgono y tuvo que abandonar su mquina que funcionaba y bien (y adems era mucho ms barata). De forma parecida, muchos cambios independientes, la mayora sin conexin entre s, hicieron que el capitalismo pasara a ser el Capitalismo, y los avances tcnicos, la Revolucin Industrial. La teora ms conocida, la de que el Capitalismo fue producto de la tica protestante, expuesta en los primeros aos de este siglo por el socilogo alemn Max Weber (1864-1920) ha quedado ampliamente desacreditada; sencillamente no hay suficientes pruebas para apoyarla. Slo un poco ms demostrable es la tesis de Carlos Marx (1818-1883) de que la mquina de vapor, la nueva mquina motriz, exiga una inversin de capital tan enorme que los artesanos ya no podan financiar sus medios de produccin y tuvieron que ceder el control al capitalista. No obstante, hay un elemento crtico sin el cual fenmenos bien conocidos como el capitalismo y los avances tcnicos, no hubieran podido en modo alguno convertirse en una pandemia social y universal; es el cambio radical en el significado del saber que se produjo en Europa alrededor del ao 1700 o poco ms tarde.3 Hay tantas teoras sobre qu podemos saber y cmo lo sabemos como metafsicos ha habido desde Platn en el 400 a.C. hasta Ludwig Wittgenstein (1889-1951) y Karl Popper (n. 1902) en nuestros das; pero desde tiempos de Platn slo ha habido dos teoras en Occidente y desde aproximadamente la misma poca, dos teoras en Oriente sobre el significado y funcin del saber. El portavoz de Platn, Scrates, sostiene que la nica funcin del saber es el autoconocimiento; esto es el desarrollo intelectual, moral y espiritual de la persona. Sin embargo, su ms hbil oponente, el brillante y docto Protgoras, mantiene que el propsito del saber es hacer que quien lo tiene sea eficaz al permitirle saber qu decir y cmo decirlo. El saber de Protgoras significaba lgica, gramtica y retrica, que ms tarde se convertiran en el trivium, ncleo de la educacin en la Edad Media, que todava hoy equivale ms o menos a lo que queremos decir con educacin humanista o lo que los alemanes denominan Allgemeine Bildung. En Oriente haba casi las mismas dos teoras del saber; el saber para los confucianos era saber qu decir y cmo decirlo y el camino hacia el progreso y el xito terrenal; para los taostas y los monjes Zen, el saber era la va hacia la ilustracin y la sabidura. Pero mientras que los dos lados discrepaban as sobre qu significaba el saber, ambos estaban totalmente de i acuerdo en lo que no significaba; no significaba la capacidad de hacer; no significaba utilidad; la utilidad no era saber, era arte; la palabra griega es techne. A diferencia de sus contemporneos del Extremo Oriente -los confucianos chinos con su infinito desprecio por nada que no fuera aprender en los libros- tanto Scrates como Protgoras respetaban la techne. De hecho, en Occidente el desprecio por las artes era desconocido hasta la llegada del caballero, ingls del siglo XVIII y este desprecio, que alcanz niveles tan altos en la Inglaterra victoriana, era poco ms que una ltima e intil trinchera de defensa contra la substitucin del caballero como clase social dirigente por el capitalista y el tcnico. Pero incluso para Scrates y Protgoras, la techne por meritoria que fuera no era saber; quedaba restringida a una aplicacin especfica y no tena principios generales; lo que el comandante de un buque saba sobre la navegacin de Grecia a Sicilia no poda aplicarse a nada ms. Por otro lado, la nica forma de aprender una techne era el aprendizaje y la experiencia; una techne no poda explicarse en palabras, fueran

habladas o escritas; slo poda mostrarse. Incluso hasta el 1700 o ms tarde, los ingleses no hablaban de artes, hablaban de misterios, y no slo porque el poseedor de un arte manual estuviera juramentado para guardar secreto sino tambin porque un arte era inaccesible por definicin a cualquiera que no hubiera sido aprendiz con un maestro e instruido as mediante el ejemplo. LA REVOLUCIN INDUSTRIAL Pero entonces, empezando despus del 1700, en el espacio increblemente corto de cincuenta aos, se invento la tecnologa. La palabra misma es un manifiesto en cuanto combina techne, es decir, el misterio de un arte manual, con logy, es decir el saber organizado, sistemtico y con un fin determinado. La primera escuela de ingeniera, la francesa cole des Pontes et Chausses fue fundada en 1747, seguida alrededor de 1770 en Alemania por la primera escuela de Agricultura y en 1776 por la primera escuela de Minera; en 1794 se fundaba en Francia la primera universidad tcnica, la cole Polytechnique y, con ella, la profesin de ingeniero; poco tiempo despus, entre 1820 y 1850, educacin mdica y prctica mdica se reorganizaban en tanto que tecnologa sistematizada. En una evolucin paralela, entre 1750 y 1800 Gran Bretaa pas de las patentes como monopolios para enriquecer a los favoritos reales, a la concesin de patentes para estimular la aplicacin del saber a herramientas, productos y procesos y para recompensar a los inventores siempre que hicieran pblicas sus invenciones. Esto no slo puso en marcha un siglo de febril invencin mecnica en aquel pas sino que adems acab con el misterio v el secreto en las artes. El gran documento de este dramtico cambio de rumbo desde el arte a la tecnologa, y uno de los libros ms importantes de la historia, fue la Encyclopdie, editada entre 1751 y 1772 por Denis Diderot (1713-1784) y Jean d' Alembert (1717-1783). Esta famosa obra intent reunir de forma sistemtica y organizada el saber de todas las artes y de tal manera que el no iniciado pudiera aprender a ser un tecnlogo. No fue por casualidad que, en la Encyclopdie, los artculos que describen un arte concreto, por ejemplo hilar, fueron escritos no por artesanos sino por especialistas de la informacin: gente preparada como analistas, matemticos, lgicos; tanto Voltaire como Rousseau contribuyeron. La tesis subyacente en la Encyclopdie era que los resultados efectivos en el universo material-en herramientas, procesos y productosson producidos por un anlisis sistemtico y por una aplicacin del saber sistemtica y con un propsito. Pero adems, la Encyciopdie tambin predicaba que los principios que producan resultados en un arte, los produciran tambin en otra. Sin embargo, esto era un anatema tanto para el hombre de saber tradicional como para el artesano tradicional. Ninguna de las escuelas tcnicas del siglo XVIII tena como objetivo producir nuevo saber y tampoco lo haca la Encyciopedie; ninguna de ellas hablaba siquiera de la aplicacin de la ciencia a herramientas, procesos y productos; esto es a la tecnologa; esta idea tendra que esperar otros cien aos hasta alrededor de 1890 cuando un qumico alemn Justus Liebig (1803-1873), aplic la ciencia a la invencin de los primeros fertilizantes artificiales y posteriormente a una forma de conservar las protenas animales, el extracto de carne. No obstante, lo que s hicieron las escuelas tcnicas y la Encyclopdie fue tal vez la ms importante; reunieron, codificaron e hicieron pblica la techne, el misterio de las artes, tal como se haba desarrollado a lo largo de milenios; convirtieron la experiencia en saber, el aprendizaje en libro de texto, el secreto en metodologa, e! hacer en saber aplicado. Esto no es la esencia de lo que

se ha llegado a conocerse por Revolucin Industrial , es decir la transformacin mediante la tecnologa de la sociedad y la civilizacin en el mundo entero. Fue este cambio en el significado del saber lo que hizo que el moderno capitalismo fuera inevitable y dominante. Por encima de todo, la rapidez del cambio tecnolgico cre una demanda de capital mucho mayor que la que poda proporcionar el artesano; la nueva tecnologa exiga tambin la concentracin de la produccin; es decir el paso a la fbrica; el saber no poda aplicarse en miles y decenas de miles de pequeos talleres individuales y en las industrias caseras de los pueblos rurales; exiga la concentracin de la produccin bajo un solo techo. La nueva tecnologa necesitaba tambin energa a gran escala, fuera hidrulica o de vapor, que no poda descentralizarse. Pero, aunque importantes, estas necesidades energticas eran secundarias; lo ms importante fue que la produccin pas, casi de la noche a la maana, de basarse en el arte a basarse en la tecnologa; como resultado el capitalista pas, casi de la noche a la maana, a ser el centro de la economa y la sociedad. Hasta entonces haba sido solamente un actor secundario. Hasta una fecha tan tarda como 1750, las empresas a gran escala haban sido gubernamentales en lugar de privadas. La primera y durante siglos ms importante empresa manufacturera del Viejo Mundo era el famoso arsenal cuyo propietario y gerente era el gobierno de Venecia y las manufacturas del siglo XVIII, tales como las fbricas de porcelana de Meissen y Sevres eran todava propiedad del gobierno. Pero en 1830 la empresa capitalista privada a gran escala dominaba ya en Occidente; cincuenta aos ms tarde, hacia el momento de la muerte de Carlos Marx en 1883, la empresa capitalista privada haba penetrado en todas partes salvo en rincones remotos del mundo, como el Tbet o la zona deshabitada de Arabia. Por supuesto hubo resistencias, tanto a la tecnologa como al capitalismo; se produjeron disturbios, en Inglaterra por ejemplo o en la Silesia alemana; pero fueron locales, duraron unas pocas semanas o como mximo unos pocos meses y ni siquiera frenaron la velocidad y propagacin del capitalismo. La Revolucin Industrial, es decir el sistema de mquinas y fbricas, se extendi igualmente rpido e igualmente encontrando poca o ninguna resistencia. Wealth of Nations, de Adam Smith (1723-1790), apareci el mismo ao, 1776, en que James Watt patentaba la mquina de vapor perfeccionada y, pese a ello, el libro casi no presta atencin a mquinas o fbricas o a la produccin industrial en general; la produccin que describe es an de base artesanal. Incluso cuarenta aos ms tarde, despus de las guerras napolenicas, fbricas y mquinas no eran vistas todava como bsicas, ni siquiera por agudos observadores de la sociedad; prcticamente no representan ningn papel en la economa de David Ricardo (1772-1832) y, lo que es an ms sorprendente, no se encuentran ni fbricas ni obreros de fbrica ni banqueros en los libros de Jane Austen (1775-1817), la crtica social ms penetrante de Inglaterra; su sociedad, como se ha dicho a menudo, es totalmente burguesa,'pero sigue siendo totalmente preindustrial; una sociedad de seores y arrendatarios, clrigos y oficiales de la marina, abogados, artesanos y tenderos. Slo en los lejanos Estados Unidos hubo alguien, Alexander Hamilton (1757-1809) que vio muy pronto que la fabricacin basada en mquinas se estaba convirtiendo rpidamente en el eje de la actividad econmica; pero pocos, incluso entre sus seguidores, prestaron apenas atencin a su Report on Manufactures, escrito en 1791, hasta mucho despus de su muerte.

No obstante, hacia 1830 Honor de Balzac (1799-1850) produca una novela de xito tras otra describiendo una Francia capitalista cuya sociedad estaba dominada por los banqueros y la bolsa y, al cabo de otros quince aos, el capitalismo, las fbricas y la mquina son el ncleo de las obras maduras de DIckens (1812-1870) como tambin lo son las nuevas clases: los capitalistas y los proletarios. En Casa desolada (Bleak House, 1852), la nueva sociedad y sus tensiones son el fondo del contraste entre dos hermanos, ambos hijos del ama de llaves del seor; uno llega a ser un gran industrial en el Norte que piensa conseguir ser elegido para el Parlamento para luchar contra los terratenientes y destruir su poder; el otro decide seguir siendo un fiel partidario del arruinado, derrotado e ineficaz, pero precapitalista, seor. Y Tiempos difciles (Hard Times, 1854), del mismo autor, es la primera y con mucho la ms vigorosa novela industrial, el relato de una dura huelga en una fbrica de algodn y de la guerra de clases en su forma ms pura. Esta rapidez, nunca conocida antes, con que la sociedad se transform cre las tensiones y conflictos sociales del nuevo orden. Sabemos ahora que no es en absoluto verdad el casi universal convencimiento de que los obreros de fbrica de principios del siglo XIX fueran ms pobres y sufrieran un trato ms duro que cuando eran campesinos sin tierra en el campo de la era preindustrial. Eran pobres, sin duda, y maltratados, pero acudan en tropel a la fbrica precisamente porque, pese a todo, estaban mejor de lo que haban estado en el nivel ms bajo de una sociedad rural esttica, tirnica y hambrienta; conseguan una calidad de vida mucho mejor. Por cierto, esto deberamos haberlo sabido desde el principio; en la ciudad fabril la mortalidad infantil se redujo y la esperanza de vida aument inmediatamente, disparando as el enorme aumento de poblacin en la Europa en proceso de industrializacin. Adems, ahora, esto es a partir del final de la Segunda Guerra Mundial, tenemos tambin el ejemplo de los pases del Tercer Mundo: brasileos y peruanos fluyen sin cesar a las favelas y barrios de Ro de Janeiro y Lima. Pese a lo dura que es la vida all, sigue siendo mejor que en el empobrecido Noreste de Brasil o en el Altiplano de Per. En la India dicen hoy: El mendigo ms pobre de Bombay come mejor que el pen en un pueblo del campo. La tierra verde y amable de Inglaterra, que William Blake (1757-1827) en su famoso poema Jerusaln confiaba liberar de las nuevas fbricas satnicas, era en realidad un vasto y msero suburbio rural. Pero aunque la industrializacin signific desde el principio mejoras materiales -en lugar de la famosa cada en la miseria de Marx-, la rapidez del cambio fue tan pasmosa que result profundamente traumtica; la nueva clase, los proletarios, se alienaron, para utilizar el trmino acuado por Marx, quien predijo que su alienacin hara inevitable su explotacin, ya que para vivir dependeran cada vez ms del acceso a los medios de produccin, que eran propiedad y estaban controlados por el capitalista. Y esto, predijo Marx, concentrara cada vez ms la propiedad en pocas y ms grandes manos y empobrecera cada vez ms a un proletariado impotente... hasta el da en que el sistema se hundira bajo su propio peso y los pocos capitalistas que quedaran seran destronados por los proletarios que no tenan nada que perder salvo sus cadenas. Sabemos ahora que Marx era un falso profeta ya que lo que en realidad ha sucedido ha sido justo lo contrario de lo que pronostic; pero eso es ver las cosas en retrospectiva. Muchos de sus contemporneos compartan su visin del capitalismo aun cuando no compartieran necesariamente sus pronsticos sobre el resultado; incluso los antimarxistas aceptaban su anlisis de las contradicciones inherentes del

capitalismo; algunos confiaban en que el ejrcito mantendra a raya a la chusma proletaria, como era al parecer el caso del mayor de los capitalistas del siglo XIX, el banquero americano J. P. Morgan (1837-1913); los liberales de todo tipo crean que, de alguna manera, podra haber reformas y mejoras, pero prcticamente cualquier persona racional a finales del siglo XIX comparta con Marx la conviccin de que la sociedad capitalista era una sociedad de inevitables luchas de clase y, de hecho, hacia 1910 la mayora de personas racionales, al menos en Europa (pero tambin en Japn), se inclinaban hacia el socialismo. El ms grande de los conservadores del siglo XIX, Benjamin Disraeli (1804-1881), vea a la sociedad capitalista de forma muy parecida a como lo haca Marx, y lo mismo suceda con su homlogo en el continente, Otto von Bismarck (1815-1898), conviccin que lo llev, despus de 1880, a promulgar la legislacin social que finalmente producira el Estado del Bienestar del siglo xx. Un crtico social conservador, el novelista estadounidense Henry James (1843- 1916), cronista de la riqueza estadounidense y la aristocracia europea, estaba tan obsesionado por la guerra de clases y el temor a la guerra de clases que la convirti en el tema de su ms inolvidable no- vela, The Princess Casamissa, que escribi en 1883, el mismo ao en que mora Marx. LA REVOLUCIN DE LA PRODUCTIVIDAD Qu fue entonces lo que derrot a Marx y al marxismo? Hacia 1950 muchos de nosotros sabamos ya que el marxismo haba fracasado tanto moral como econmicamente (yo lo haba dicho ya en 1939 en mi libro The End of Economic Man); pero el marxismo era todava la nica ideologa coherente en la mayor parte del mundo y en la mayor parte del mundo pareca invencible. Haba antimarxistas en abundancia pero, todava, pocos no-marxistas; esto es gente que pensara que el marxismo ya no era relevante, como la mayora sabe en la actualidad. Incluso aquellos que se oponan acervamente al socialismo se- guan convencidos de que su influencia era cada da mayor. En 1944, el padre del neoconservadurismo en el mundo occidental, el economista anglo-austraco Friedrich von Hayek (1889-1992) argumentaba en su libro The Road to Serfdom que el socialismo significaba de forma inevitable la esclavitud. El socialismo democrtico no existe, deca Hayek entonces; slo hay socialismo totalitario, pero no deca en 1944 que el marxismo no poda funcionar; por el contrario, tena mucho miedo de que pudiera funcionar y funcionara. Sin embargo, en su ltimo libro The Fatal Conceit (University of Chicago Press, 1988) escrito cuarenta aos ms tarde, asegura que el marxismo nunca poda haber funcionado y cuando public este libro casi todo el mundo, especialmente casi todo el mundo en los pases comunistas, haba llegado a la misma conclusin. Qu venci entonces a las inevitables contradicciones del capitalismo, a la alienacin y la cada en la miseria de los proletarios y con ella al proletario mismo? La respuesta es La Revolucin de la Productividad. Cuando el saber cambi de significado, hace 250 aos, empez a aplicarse a las herramientas, procesos y productos y esto es lo que tecnologa an significa para la mayora de gente y lo que se ensea en las escuelas de ingeniera. No obstante, dos aos antes de la muerte de Marx se haba iniciado la Revolucin de la Productividad. En 1881, un estadounidense, Frederick Winslow Taylor (1856-1915) aplicaba por vez primera el saber al estudio del trabajo, al anlisis del trabajo y a la ingeniera del trabajo.

El trabajo ha existido desde que el hombre existe; en realidad, todos los animales tienen que trabajar para vivir y en Occidente durante largo tiempo se ha alabado la dignidad del trabajo de labios para afuera. El segundo texto griego ms antiguo, unos cien aos despus de la pica de Homero, es un poema de Hesiodo (siglo XVIII a.C.), titulado Trabajos y Das que canta el trabajo del agricultor. Uno de los ms bellos poemas romanos son las Gergicas, de Virgilio (70-19 a.C.), un ciclo de canciones sobre el trabajo del agricultor. Aunque no hay un inters tan vivo por el trabajo en la tradicin literaria oriental, el emperador de la China tocaba un arado una vez al ao para celebrar la siembra del arroz. Pero tanto en Occidente como en Oriente, estos eran gestos puramente simblicos; ni Virgilio ni Hesiodo miraban de verdad lo que haca un agricultor, como tampoco lo hizo nadie ms a lo largo de la mayora de la historia escrita.4 El trabajo era indigno de la atencin de las personas educadas, de las personas pudientes, de las personas con autoridad; el trabajo era algo que hacan los esclavos. Todo el mundo saba que la nica manera de que un obrero produjera ms era trabajando ms horas y ms duro. Tambin Marx comparta esta opinin con todos los economistas o ingenieros del siglo XIX. Fue por pura casualidad que Taylor, un hombre educado yaco- modado, se convirtiera en obrero. Problemas en la vista le obligaron a abandonar la idea de ir a Harvard y empez a trabajar como obrero en una fundicin de hierro. Como era un hombre de un gran talento, pronto empez a ascender hasta convertirse en uno de los jefes y sus inventos para trabajar el metal lo hicieron rico al poco tiempo. Lo que entonces hizo que Taylor iniciara el estudio del trabajo fue su conmocin ante el mutuo y creciente odio existente entre capitalistas y obreros, que dominaba los finales del siglo XIX. En otras palabras, Taylor vio lo que vieron Marx y Disraeli y Bismarck y Henry James; pero vio tambin lo que ellos no consiguieron ver: era un conflicto innecesario y se propuso hacer que los obreros fueran productivos y as ganaran un salario decente. La motivacin de Taylor no fue la eficacia ni la creacin de beneficios para los propietarios; hasta el momento de su muerte sostuvo que el principal beneficiario del fruto de la productividad tena que ser el obrero y no el patrn. Su principal motivacin era la creacin de una sociedad en la que obreros y patronos, capitalistas y proletarios, tuvieran un inters comn en la productividad y construyeran una relacin armnica sobre la aplicacin del saber al trabajo. Los que se han acercado ms a comprender esto hasta el momento son los empresarios y sindicatos japoneses de despus de la Segunda Guerra Mundial. Pocas figuras en la historia intelectual han tenido un impacto mayor que Taylor y pocas han sido tan deliberadamente mal entendidas y tan asiduamente mal citadas.5 En parte Taylor ha sufrido las consecuencias de que la historia demostrara que l tena razn y que los intelectuales se equivocaban; en parte Taylor es ignorado porque an persiste el menosprecio por el trabajo, especialmente entre los intelectuales; a buen seguro, mover arena a paletadas, el anlisis ms conocido de Taylor, no es algo que un hombre educado apreciara y mucho menos considerara importante. No obstante, en una parte an mayor la reputacin de Taylor ha sufrido precisamente porque aplic el saber al estudio del trabajo; esto era un anatema para los sindicatos obreros de su tiempo que montaron contra Taylor una de las campaas de difamacin ms saudas de la historia de Estados Unidos. El crimen de Taylor, a los ojos de los sindicatos, era su afirmacin de que no exista el trabajo especializado; en las operaciones manuales slo existe el trabajo, todo puede ser analizado de la misma

forma. Cualquier obrero que est dispuesto a hacer el trabajo de la forma en que el anlisis muestre que debe hacerse, es un hombre de primera clase y merece un salario de primera clase; es decir, lo mismo o ms que el obrero especializado reciba con sus largos aos de aprendizaje. Adems, los sindicatos respetados y poderosos en los Estados Unidos de Taylor eran aquellos de los arsenales y astilleros propiedad del gobierno en los que se haca antes de la Primera Guerra Mundial, toda la produccin de defensa en tiempos de paz y estos sindicatos eran monopolios gremiales; la pertenencia a uno de ellos quedaba restringida a los hijos o familiares de los miembros. Se exiga un aprendizaje de entre cinco y siete aos pero no se daba una preparacin sistemtica o estudio del trabajo; en ninguna ocasin es- taba permitido anotar nada; ni siquiera haba planos o cualquier otro tipo de dibujo del trabajo a hacer; los miembros deban jurar guardar el secreto y no se les permita hablar de su trabajo con personas que no fueran miembros del sindicato. La afirmacin de Taylor de que el trabajo poda ser estudiado, analizado y dividido en una serie de movimientos simples y repetitivos, cada uno de los cuales deba hacerse en su forma correcta, con su tiempo correcto y con sus propias herramientas, era de hecho un ataque frontal contra ellos y por ello le vilipendiaron y consiguieron que el Congreso prohibiera el Estudio del Trabajo en los arsenales y astilleros del gobierno, prohibicin que prevaleci hasta despus de la Segunda Guerra Mundial. Taylor no mejor las cosas al ofender a los patronos de su tiempo tanto como ofenda a los sindicatos; al tiempo que no tena ningn respeto por los sindicatos, se mostraba despreciativamente hostil hacia los empresarios; su epteto favorito para ellos era cerdos. Y adems estaba su insistencia en que los obreros y no los empresarios deban recibir la parte del len de las mejoras en beneficios que produjera la Direccin Cientfica. Y por si esto fuera poco, su Cuarto Principio exiga que el estudio del trabajo se hiciera al menos en consulta, si no en asociacin, con el obrero. Para terminar, Taylor mantena que la autoridad en la planta no deba basarse en la propiedad; slo poda basarse en un saber superior; en otras palabras, exiga lo que ahora llamamos direccin profesional yeso era anatema y hereja radical para los capitalistas del siglo XIX. Fue duramente atacado por ellos como elemento perturbador y socialista. (Algunos de los ms estrechos discpulos y colaboradores de Taylor, especialmente Karl Barth, su mano derecha, s que eran izquierdistas abiertos y declarados y fuertemente anticapitalistas). A los contemporneos de Taylor su axioma segn el cual todo trabajo manual, especializado o no, poda analizarse y organizarse mediante la aplicacin del saber les pareca absurdo. Y que haba una mstica en la pericia de un oficio fue algo aceptado universalmente durante muchos, muchos aos. Este convencimiento anim an ms a Hitler a declarar la guerra a Estados Unidos en 1941. Para que Estados Unidos presentara una fuerza militar eficaz en Europa necesitara una gran flota que transportara las tropas y en aquel momento no contaba casi con marina mercante y no tena ningn destructor para protegerla. Hitler argumentaba adems que la guerra moderna requera pticas de precisin, y en gran cantidad, y no haba obreros pticos especializados en Estados Unidos. Hitler tena toda la razn; la marina mercante de Estados Unidos era casi inexistente y sus destructores eran pocos y ridculamente anticuados; tampoco tena casi industria ptica; pero aplicando el estudio del trabajo de Taylor, Estados Unidos aprendi a preparar obreros totalmente no cualificados, muchos de ellos aparceros en un entorno preindustrial, y convertirlos en el plazo de sesenta a noventa das en soldadores y

constructores de buques de primera clase. Estados Unidos prepar igualmente en el espacio de pocos meses a la misma clase de gente para producir pticas de precisin de mejor calidad que las que nunca haban hecho los alemanes y utilizando por aadidura cadenas de montaje. En conjunto, donde Taylor tuvo el mayor impacto fue en la formacin profesional. Adam Smith, slo cien aos antes, daba por sentado que se necesitaban por lo menos cincuenta aos de experiencia (y es ms probable que sea un siglo) para que un pas o regin adquiera los conocimientos necesarios para producir artculos de alta calidad, y tomaba como ejemplo la produccin de instrumentos musicales en Bohemia y Sajonia y de tejidos de seda en Escocia. Setenta aos ms tarde, alrededor de 1840, un alemn, August Borsig (1804-1854), una de las primeras personas fuera de Inglaterra que construy una locomotora a vapor, ide lo que todava es el sistema alemn de aprendizaje, que combina la experiencia prctica en fbrica bajo un maestro con una base terica en la escuela; sistema que sigue siendo el fundamento de la productividad industrial alemana. Pero incluso el aprendizaje de Borsig requera de tres a cinco aos. Entonces, primero en la Primera Guerra Mundial y ms especialmente en la Segunda, Estados Unidos aplic sistemticamente el enfoque de Taylor para preparar hombres de primera clase en pocos meses y esto, ms que cualquier otro factor, explica por qu Estados Unidos fue capaz de derrotar tanto a Alemania como a Japn. Todas las anteriores potencias econmicas de la historia moderna, Inglaterra, Estados Unidos, Alemania, haban surgido en razn del liderazgo en nueva tecnologa; las potencias econmicas de despus de la Segunda Guerra Mundial, primero Japn, luego Corea del Sur, Taiwn, Hong Kong, Singapur, todas deben su desarrollo al sistema de formacin de Taylor que les permiti dotar a una fuerza laboral en gran medida an preindustrial y por lo tanto con bajo nivel sala- rial con una productividad a nivel mundial en un perodo de tiempo mnimo. En las dcadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial, la formacin basada en Taylor se convirti en el nico motor verdaderamente eficaz del desarrollo econmico. La aplicacin del saber al trabajo aument de forma explosiva la productividad.6 Durante cientos de aos no se haba producido ningn aumento en la habilidad de los obreros para producir artculos o para moverlos; las mquinas crearon una mayor capacidad; pero los obreros mismos no eran ms productivos de lo que lo haban sido en los talleres de la antigua Grecia, en la construccin de las calzadas de la Roma Imperial o en la produccin de los apreciados tejidos de lana que dieron a la Florencia del Renacimiento su riqueza. Sin embargo, pocos aos despus de que Taylor empezara a aplicar el saber al trabajo, la productividad empez a aumentar a un ritmo del 3,5 al 4 % por ao; lo cual significa doblarse cada dieciocho aos ms o menos. Desde que Taylor empez, la productividad ha crecido unas cincuenta veces en todos los pases avanzados; sobre esta expansin sin precedentes descansan todas las mejoras tanto en el nivel como en la calidad de vida en los pases desarrollados. La mitad de esta productividad adicional ha ido a crear un mayor poder adquisitivo; esto es, un ms alto nivel de vida. Pero entre un tercio y la mitad ha ido a la creacin de un aumento del ocio. Todava en 1910 los obreros de pases desarrollados seguan trabajando por lo menos tres mil horas al ao; ahora incluso los japoneses trabajan dos mil horas al ao, los estadounidenses unas mil ochocientas cincuenta y los alemanes como mximo mil seiscientas; y todos ellos producen cincuenta veces ms por hora que lo que producan hace ochenta aos. Otra parte sustancial de la mayor productividad ha ido a la atencin sanitaria, que ha pasado de prcticamente el O %

del producto nacional bruto al 8 o 12 % en los pases desarrollados, y a la educacin, que ha pasado de alrededor del 2 % del producto nacional bruto a un10% o ms. Y la mayor parte de este aumento, tal como predijo Taylor, ha ido a los trabajadores, es decir a los proletarios de Marx. Henry Ford (1863-1947) sac su primer automvil barato, el Modelo T en 1907, que era barato slo por comparacin con los dems automviles en el mercado, los cuales, en trminos de renta media, costaban tanto como costara hoy un avin bimotor privado. A setecientos cincuenta dlares, el Modelo T costaba lo que un obrero industrial que trabajara a jornada completa ganaba en Estados Unidos en tres o cuatro aos, ya que entonces ochenta centavos era el jornal de un buen da y, por supuesto, no haba otros beneficios. En aquel tiempo incluso un mdico no ganaba casi nunca ms de quinientos dlares al ao; hoy un obrero sindicado de la industria del automvil en EE.UU., Japn o Alemania Occidental, trabajando slo cuarenta horas a la semana, gana cincuenta mil dlares en salario y subsidios -cuarenta y cinco mil despus de impuestos - que es aproximadamente ocho veces lo que cuesta un coche barato hoy. Para 1930 la direccin cientfica de Taylor, pese a la resistencia por parte de sindicatos e intelectuales, se haba extendido por todo el mundo desarrollado. Como resultado, el proletario> de Marx se convirti en un burgus; el obrero de fbrica, el proletario y no el capitalista haba sido el verdadero beneficiario del capitalismo y la revolucin industrial. Esto explica el fracaso total del marxismo en los pases altamente desarrollados a quienes Marx haba pronosticado la revolucin para el ao 1900; explica por qu, despus de 1918, no ha habido revolucin proletaria ni siquiera en los pases derrotados de Europa Central en los cuales haba miseria, hambre y desempleo; explica por qu la Gran Depresin no llev a una revolucin comunista, como Lenin, Stalin y prcticamente todos los marxistas haban esperado confiadamente; para entonces, los proletarios de Marx an no eran acomodados pero ya se haban convertido en clase media; se haban convertido en productivos. Darwin, Marx, Freud es la trinidad que se cita a menudo como hacedores del mundo moderno; si hubiera justicia en el mundo habra que sacar a Marx y poner a Taylor en su lugar. El hecho de que no se reconozca el mrito de Taylor es una cuestin menor; no obstante, lo que s es una cuestin importante es que demasiada poca gente se d cuenta de que fue la aplicacin del saber al trabajo lo que cre a los pases desarrollados al poner en marcha la explosin en productividad de los ltimos cien aos. Los tecnlogos atribuyen el mrito a las mquinas; los economistas, a la inversin de capital; pero ambos factores eran tan abundantes en los primeros cien aos de la era capitalista, esto es antes de 1880, como lo han sido desde entonces; en lo que hace a la tecnologa o al capital, los segundos cien aos difieren poco de los primeros cien. Pero no hubo absolutamente ningn aumento de productividad laboral en los primeros cien aos y, en consecuencia, tampoco hubo apenas aumento en la renta real del obrero ni disminucin en su jornada laboral; lo que hizo que los segundos cien aos fueran tan crticamente diferentes slo puede explicarse como el resultado de aplicar el saber al trabajo. La productividad de las nuevas clases, las clases de la sociedad poscapitalista, puede aumentar slo mediante la aplicacin del saber al trabajo; ni mquinas ni capital pueden hacerlo en realidad, si se aplican solos es probable que dificulten ms que creen productividad (como estudiaremos ms adelante, en el captulo 4). Cuando Taylor empez, nueve de cada diez trabajadores realizaban un trabajo manual, haciendo o trasladando cosas; en fbricas, agricultura, minera o transporte. La productividad de la gente que se ocupa en hacer y mover cosas sigue subiendo al

ritmo histrico de un 3,5 a 4 % Y en la agricultura en Estados Unidos y Francia an ms rpido, pero la revolucin de la productividad ha terminado. Hace cincuenta aos, en los cincuenta, las personas dedicadas a trabajos para hacer o trasladar cosas eran an mayora en todos los pases desarrollados; hacia 1990 haban quedado reducidas a un quinto de la fuerza laboral; hacia 2010 no sern ms de una dcima parte. Aumentar la productividad de los obreros manuales en fbricas, agricultura, minera o transporte ya no puede crear riqueza por s mismo; la revolucin de la productividad se ha convertido en vctima de su propio xito. A partir de ahora lo que importa es la productividad de los trabajadores no manuales; yeso exige la aplicacin del saber al saber. LA REVOLUCIN DE LA GESTIN Cuando en 1926 decid no ir a la universidad sino ponerme a trabajar despus de acabar la enseanza secundaria, mi padre se disgust bastante; la nuestra haba sido siempre una familia de abogados y mdicos; pero no dijo que yo era un marginado ni intent hacerme cambiar de parecer; tampoco me augur que nunca llegara a nada; yo era un adulto responsable que quera trabajar como un adulto 7 Treinta aos ms tarde, cuando mi hijo cumpli los dieciocho aos, yo prcticamente le obligu a ir a la universidad. Como su padre, l quera ser un adulto entre adultos; como su padre, pensaba que en los doce aos que haba pasado sentado en un banco en la escuela haba aprendido poco y que las posibilidades de que aprendiera algo si pasaba cuatro aos ms sentado en un banco en la universidad no eran especialmente altas; corno su padre a su edad, su inters se centraba en la accin y no en el aprendizaje. Y sin embargo, en 1958, treinta y un aos despus de que yo hubiera pasado de graduarme en el instituto a entrar en una empresa de exportacin como empleado aprendiz, tener un ttulo universitario se haba convertido en algo imprescindible; era el pasaporte para casi todas las carreras profesionales. En 1958, en Estados Unidos, no ir a la universidad era marginarse para un chico que haba crecido en una familia acomodada y que haba conseguido buenos resultados en la escuela. Mi padre no tuvo la menor dificultad. en conseguir un trabajo para m en una empresa mercantil acreditada; treinta aos ms tarde una firma de ese tipo no hubiera aceptado un graduado de instituto como aprendiz; todas hubieran dicho: Vaya a la universidad cuatro aos y luego, probablemente debera hacer algn curso para posgraduados. Para la generacin de mi padre, nacido en 1876, la universidad estaba bien para los hijos de los ricos o para un nmero muy pequeo de jvenes pobres pero excepcionalmente brillantes (como haba sido su caso). De todos los empresarios triunfadores de Estados Unidos en el siglo XIX, slo uno fue a la universidad: J. P. Morgan fue a Goettingen para estudiar matemticas pero lo dej al cabo de un ao; entre los dems, pocos asistieron siquiera al instituto y muchos menos se graduaron. En las novelas de Edith Wharton, cronista de la sociedad estadounidense alrededor de 1910 Y 1920; los hijos de las viejas y ricas familias de Nueva York s que van a Harvard y a la Harvard Law School, pero luego casi ninguno de ellos ejerce la abogaca; la educacin superior era un lujo y un adorno y una forma agradable de pasar la primera parte de la vida adulta. En mis tiempos, ya era deseable ir a la universidad; daba nivel social; pero no era en modo alguno necesario ni de mucha ayuda en la vida o para hacer carrera. Cuando hice mi primer estudio de una corporacin empresarial importante, la General Motors, 8 el Departamento de Relaciones Pblicas de la empresa procur por todos los

medios esconder el hecho de que un buen nmero de sus altos ejecutivos haba ido a la universidad; entonces lo apropiado era empezar como mecnico e ir subiendo por medio del trabajo.9 Todava en 1950 o 1960, la forma ms rpida de acceder a una renta de clase media, en Estados Unidos, en Gran Bretaa y en Alemania (pero ya no en Japn), era no ir a la universidad sino ponerse a trabajar a los diecisis aos en una de las grandes industrias de fabricacin en serie; all se alcanzaban unos ingresos de clase media al cabo de pocos meses, como resultado de la explosin de la productividad. Estas oportunidades prcticamente han desaparecido. 10 Ahora ya no hay prcticamente acceso a unos ingresos de clase media sin un ttulo formal que certifique que se ha adquirido el saber que slo puede conseguirse sistemticamente y en una escuela. El cambio de significado del saber, que empez hace doscientos cincuenta aos, ha transformado la sociedad y la economa. El saber convencional se considera a la vez el recurso personal clave y el recurso econmico clave. El saber es hoy el nico recurso significativo. Los tradicionales factores de produccin: suelo (recursos naturales), mano de obra y capital, no han desaparecido, pero se han convertido en secundarios; pueden obtenerse, y con facilidad, siempre que haya saber y el saber en su nuevo significado es saber en tanto que servicio, saber como medio de obtener resultados sociales y econmicos. Estos cambios, deseables o no, responden a algo irreversible: el saber est siendo aplicado ahora al saber; y ste es el tercer y tal vez definitivo paso en su transformacin. Proporcionar saber para averiguar en qu forma el saber existente puede aplicarse a producir resultados es, de hecho, lo que significa gestin. Adems el saber tambin se aplica de forma sistemtica y decidida a definir qu nuevo saber se necesita, si es factible y qu hay que hacer para que sea eficaz; en otras palabras, se aplica a la Innovacin Sistemtica.11 Este tercer cambio en la dinmica del saber puede denominarse la Revolucin de la Gestin y al igual que sus dos predecesores, el saber aplicado a las herramientas, procesos y productos y el saber aplicado al trabajo humano, la Revolucin de la Gestin se ha extendido por toda la tierra. A la Revolucin Industrial le cost cien aos, desde mitades del siglo XVIII hasta mitades del siglo XIX, llegar a extenderse y dominar el mundo entero; la Revolucin de la Productividad tard setenta aos, desde 1880 hasta el final de la Segunda Guerra Mundial en extenderse y dominar el mundo entero. La Revolucin de la Gestin ha empleado menos de cincuenta aos, desde 1945 a 1990, en extenderse y dominar el mundo entero. La mayora cuando oyen el trmino gestin piensan an en gestin de negocios. Es cierto que la gestin surgi por vez primera en su forma actual en la organizacin de negocios a gran escala. Cuando empec a trabajar en gestin, hace unos cincuenta aos, yo tambin me concentr en la gestin de negocios.12 Con todo, pronto aprendimos que la gestin es necesaria en todas las organizaciones modernas, sean o no negocios; de hecho, pronto aprendimos que es incluso ms necesaria en organizaciones que no son negocios -sean organizaciones no lucrativas, aunque no gubernamentales (lo que en este libro llamo El sector social) u organismos del gobierno. Estas organizaciones necesitan gestin precisamente porque carecen de la disciplina del nivel mnimo que rige cualquier negocio. El hecho de que la gestin no est limitada a los negocios fue reconocido por primera vez en Estados Unidos, pero ya est siendo aceptado en todos los pases desarrollados (como muestra la receptividad con que mi libro Managing the Non Profit Organization, de 1990, ha sido acogido en Europa Occidental, Japn y Brasil). Sabemos ahora que la gestin es una

funcin de todas las organizaciones, sea cual sea su misin especfica; es el rgano genrico de la sociedad del saber. La gestin tiene muchos aos de existencia; a menudo me preguntan quin considero el mejor o ms grande ejecutivo, mi respuesta siempre es: El hombre que, hace ms de cuatro mil aos, concibi, dise y construy la primera pirmide egipcia, que an sigue en pie. No obstante, la gestin no ha sido considerada una clase especfica de trabajo hasta despus de la Segunda Guerra Mundial y aun entonces slo por un puado de gente; la gestin como disciplina slo ha aparecido despus de la Segunda Guerra Mundial. Todava en 1950, cuando el Banco Mundial empez a prestar dinero para favorecer el desarrollo econmico, la palabra gestin ni siquiera estaba en su vocabulario. De hecho, aunque la gestin se invent hace miles de aos, no fue descubierta hasta despus de la Segunda Guerra Mundial. Una razn de su descubrimiento fue la experiencia de la guerra misma y especialmente el funcionamiento de la industria de Estados Unidos; pero tal vez igualmente importante para la aceptacin general de la gestin haya sido el funcionamiento del Japn desde 1950. Japn no era un pas subdesarrollado despus de la guerra, pero su industria y economa estaban destruidas casi por completo y prcticamente no tena tecnologa propia. El principal recurso de la nacin era su voluntad de adoptar y adaptar el modo de gestin que los estadounidenses haban desarrollado durante la Segunda Guerra Mundial, y especialmente la formacin profesional. En el espacio de veinte aos, desde los cincuenta cuando acab la ocupacin del Japn a los setenta, Japn se convirti en la segunda potencia econmica mundial y en lder en tecnologa. Cuando la guerra de Corea termin, a principios de los cincuenta, Corea del Sur estaba an ms destruida de lo que lo haba estado Japn siete aos antes. Y nunca haba sido ms que un pas atrasado, especialmente porque los japoneses suprimieron de forma sistemtica empresa y educacin superior en Corea durante sus treinta y cinco aos de ocupacin. No obstante, sirvindose de las facultades y universidades de Estados Unidos para educar a sus competentes jvenes y mediante la importacin y aplicacin de sistemas de gestin, Corea se convirti en un pas altamente desarrollado en un espacio de veinticinco aos. Con esta vigorosa expansin de los sistemas de gestin lleg una creciente comprensin de lo que el trmino significa realmente. Cuando yo empec a estudiar gestin, durante la Segunda Guerra Mundial e inmediatamente despus de la misma, 13 un gerente era definido como alguien que es responsable del trabajo de unos subordinados. Un gerente, en otras palabras, era un jefe y gestin era jerarqua y poder; esta es probablemente la definicin que mucha gente tiene en mente cuando se habla de gerentes y gestin. Sin embargo, a principios de los cincuenta la definicin ya haba cambiado a un gerente es responsable del rendimiento de la gente. Ahora sabemos que sta tambin es una definicin demasiado estrecha. La definicin justa es un gerente es responsable de la aplicacin y rendimiento del saber. Este cambio significa que ahora vemos el saber como el recurso esencial; suelo, mano de obra y capital son primordialmente importantes como limitaciones; sin ellos ni aun el saber puede producir, sin ellos ni aun la gestin puede actuar; all donde hay una gestin eficaz, esto es una aplicacin del saber al saber, siempre podemos obtener los otros recursos.

El hecho de que el saber se haya convertido en el recurso, y no en poscapitalista, cambia, y de forma fundamental, la estructura de la sociedad; crea nuevas dinmicas sociales; crea nuevas dinmicas econmicas, crea nuevas polticas. DEL SABER A LOS SABERES. Subyacente en las tres fases del cambio de rumbo del saber, la Revolucin Industrial, la Revolucin de la Productividad y la Revolucin de la Gestin, hay un cambio fundamental en el significado del saber; hemos pasado del saber a los saberes. El saber tradicional era general; lo que hoy consideramos saber es por necesidad algo altamente especializado. Nunca antes habamos hablado de un hombre o mujer con saber; hablbamos de una persona instruida y las personas instruidas eran genera1istas; saban lo suficiente para hablar o escribir de un buen nmero de cosas, suficiente para comprender un buen nmero de cosas; pero no saban lo bastante para hacer una cosa cualquiera. Como dice la vieja historia: querramos una persona instruida como husped a nuestra mesa, pero no querramos quedamos con l o ella solos en una isla desierta donde se necesitara alguien que supiera hacer cosas. De hecho, en la universidad de hoy las tradicionales personas instruidas no son consideradas en absoluto personas instruidas; se las desdea por diletantes. El Yanqui en la corte del Rey Arturo, el hroe del libro que Mark Twain (1833-1910) escribi en 1889 no era una persona instruida; con certeza no saba ni latn ni griego, probablemente nunca haba ledo a Shakespeare y ni siquiera conoca bien la Biblia; pero saba cmo hacer cualquier cosa mecnica, hasta e inclusive generar electricidad y construir telfonos. Para Scrates, el propsito del saber era el conocimiento de s mismo y el propio desarrollo; los resultados eran interiores; para su antagonista, Protgoras, el resultado era la habilidad de saber qu decir y decirlo bien; era imagen para usar un trmino moderno. Durante ms de dos mil aos el concepto del saber de Protgoras domin la educacin occidental y defini el saber; el trivium medieval, el sistema educativo que subyace hasta hoy lo que llamamos una educacin humanista, consista en Gramtica, Lgica y Retrica, los tiles necesarios para decidir qu decir y cmo decirlo. No son tiles para decidir qu hacer y cmo hacerlo. El concepto Zen del saber y el concepto confuciano del saber, las dos ideas que dominaron la educacin y la cultura orientales durante miles de aos, eran parecidos; el primero se centraba en el autoconocimiento; el segundo, como el trivium medieval, en los equivalentes chinos de Gramtica, Lgica y Retrica. El saber que hoy consideramos saber se demuestra en la accin; lo que ahora queremos decir con saber es informacin efectiva en la accin, informacin enfocada a resultados. Los resultados estn fuera de la persona, en la sociedad y la economa, o en el fomento del saber mismo. Para conseguir algo, este saber tiene que ser altamente especializado; sta es la razn por la cual la tradicin, empezando en los antiguos pero que persiste en lo que llamamos educacin humanista, lo relegaba al estatus de techne o arte. N o poda ni aprenderse ni ser enseado; tampoco significaba cualquier principio general; era especfico y especializado; era experiencia ms que instruccin, aprendizaje ms que enseanza. Sin embargo, hoy no hablamos de esos saberes especializados como artes, hablamos de disciplinas. Y esto es un cambio tan importante en la historia intelectual como cualquier otro nunca conocido.

Una disciplina transforma arte en metodologa, tal como la ingeniera, el mtodo cientfico, el mtodo cuantitativo o el diagnstico diferencial del mdico. Cada una de estas metodologas transforma la experiencia ad hoc en sistema; cada una transforma la ancdota en informacin; cada una transforma la destreza en algo que puede ensearse y aprenderse. El paso del saber a los saberes ha dado al saber el poder de crear una nueva sociedad; pero esta sociedad tiene que estructurarse sobre la base de que el saber tiene que ser especializado y las personas con saber tienen que ser especialistas. Esto les da su poder pero al mismo tiempo plantea cuestiones bsicas -en valores, en visin, en creencias-; esto es en todas las cosas que mantienen unida a la sociedad y que dan significado a la vida. Como discutiremos en el ltimo captulo de este libro, tambin plantea una gran -y nueva- cuestin: Qu constituye la Persona Instruida en la Sociedad de los Saberes? NOTAS AL PIE DE PGINA 1. El mejor anlisis del capitalismo como fenmeno recurrente y bastante frecuente se encuentra en dos libros del gran historiador econmico francs Fernand Braudel: The Mediterranean (2 vols.) (publicados por primera vez en Francia en 1949, traduccin al ingls Harper & Row, Nueva York, 1972) y Civilization & Ca- pitalism (3 vols.) (publicada por primera vez en Francia en 1979, traduccin al ingls Harper & Row, Nueva York, 1981). Los mejores estudios de anteriores revoluciones industriales, son Medieval Technology and Social Change de Lynn White Jr. (Oxford University Press, 1962); The Medieval Machine; The Industrial Revolution oi the Middle Ages de Jean Gimpel (publicado por primera vez en Francia en 1975, traduccin al ingls Holt, Rinehart & Winston, Nueva York, 1976) Y el monumental Science & Civilization in China del bioqumico, orientalista e historiador britnico Joseph Needham (Cambridge University Press) cuya publicacin empez en 1954, faltando an por aparecer la mitad de las 25 partes proyectadas. Sin embargo, lo que Needham ha publicado hasta ahora ha cambiado totalmente nuestro conocimiento de la tecnologa antigua. Para anteriores revoluciones industriales, vase tambin mi libro Technology Management & Society (Heinemann, Londres, 1973), especialmente los captulos 3, 7 Y 11. 2. La mejor obra sobre la historia de esta evolucin es Prometheus Unbound del historiador de Harvard, David S. Landes (Cambridge University Press, 1969). 3. Este cambio es analizado con bastante profundidad en mi ensayo de 1961 The Technological Revolution; Notes on the Relationship of Technology, Science and Culture,., recogido de nuevo, en 1973, en mi volumen de ensayos Technology, Management and Society, Harper/Collins, Nueva York y en mi volumen de ensayos The Ecological Vision (New Brunswick, N.J., Transaction Publisher). 4. y sigue sin haber una historia del trabajo; aunque si a ello vamos y pese a tan- to filosofar sobre el saber, tampoco hay una historia del saber. Ambas deberan llegar a ser reas de estudio importantes en las prximas dcadas o, al menos, en el prximo siglo. 5. De hecho, no se public ninguna biografa fiable hasta 1991 cuando apareci Frederick W. Taylor; Mito y Realidad, de Charles D. Wrege y Ronald J. Greenwood (Irwin, Homewood, Illinois).

6. El trmino mismo era desconocido en tiempos de Taylor; de hecho, sigui sindolo hasta antes de la Segunda Guerra Mundial cuando empez a ser utilizado en EE.UU. Incluso en 1950 el ms autorizado diccionario ingls, el Concise Oxford, no recoga todava el trmino productividad en su significado actual. 7. Que yo luego consiguiera adems doctorarme tena ms que ver con mis de- seos de irritar a mi padre que con cualquier idea por mi parte de que eso iba a significar una diferencia para mi vida y carrera. 8. Publicado en m libro Concept of the Coryoration, 1946. 9. Cuento esta historia en el captulo Alfred P. Sloan. de m libro Adventures of a Bystander (1980, reeditado en 1991). 10. Sobre esto, vase tambin el captulo 3, especialmente la seccin Es la mano de obra an un activo?,.. 11. Sobre esto, vase mi libro lnnovation and Entrepreneurship (1986). 12. En mi libro The Practice o/ Management, que fue el primero en establecer la gestin como disciplina y que apareci en 1954, la mayora del anlisis es sobre gestin de negocios, como tambin lo son la mayora de ejemplos. 13. Sobre esto vase mi libro Concept o/ the Corporation, de 1946.

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