DIRECCIN ESTRATGICA: POLTICA DE EMPRESA

UD 3: ANLISIS ESTRATGICO EXTERNO (ENTORNO DE LA EMPRESA)

UD 3: ANLISIS ESTRATGICO EXTERNO

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Objetivos de aprendizaje Palabras clave Introduccin Concepto previo: Unidad Estratgica de Negocio (UEN) Anlisis del entorno genrico: modelo PESTEL Anlisis del entorno especfica: modelo PORTER Caso transversal real Conclusiones y Mapa conceptual Actividades

Objetivos del aprendizaje

C1 analizar en base a modelos propuestos el entorno genrico y especfico de una empresa e interpretarlo. C2 Exponer y defender en pblico los resultados de los anlisis que se realicen en base a las actividades que se proponen, as como otros planteamientos realizados individualmente o en equipo. C3 Formar parte de algn equipo de trabajo que le permita realizar tareas colaborativas que respondan al aprendizaje de los conceptos generales de la UD. C4 Participar activamente en debates sobre casos y ejemplos que se utilizan para el aprendizaje de esta UD. C5 Mostrar una actitud favorable al aprendizaje de la Direccin Estratgica de forma colaborativa y crtica.

ANLISIS DEL ENTORNO Anlisis 5 fuerzas competitivas.

ANLISIS INTERNO (REC. Y CAP.) Areas funcionales y recursos y capacidades

MISIN DE LA EMPRESA

DIAGNSTICO DAFO

OBJETIVOS A LOGRAR Rentabilidad Crecimiento

ESTRATEGIAS A S EGUIR

NIVEL CORPORATIVO

MBITO DE PRODUCTO Estrategia de Diversificacin

MBITO GEOGRFICO Estrategia de Internacionalizacin

MBITO DE LA EMPRESA Estrategia de Integracin Vertical

NIVEL COMPETITIVO

VCS y Estrategia de Liderazgo en costes

VCS y Estrategia de Diferenciacin

NIVEL FUNCIONAL

ESTRATEGIAS FUNCIONALES

MODALIDADES DE DESARROLLO: CRECIMIENTO EMPRESARIAL

EL ANLISIS ESTRATGICO
OBJETI VO: Determ inar la posicin com petitiva de la em presa Dnde estam os?
ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL

ANLISIS FUNCIONAL CADENA DE VALOR

ANLISIS DEL ENTORNO: OPORTUNIDADES, AMENAZAS

ANLISIS INTERNO: FORTALEZAS, DEBILIDADES

BENCHMARKIN

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO

DIAGNSTICO DAFO

ANLISIS RECURSOS Y CAPACIDADES

INTRODUCCIN
Las empresas son sistemas abiertos que estn en permanente interaccin dentro del gran sistema que es su entorno.

INTRODUCCIN
Todo aquello que est alrededor de una empresa y le afecta o puede llegar a afectarle en un momento dado
Factores externos a la empresa que: Definen el contexto en el que la empresa desarrolla su actividad. Tienen influencia significativa sobre la estrategia empresarial La empresa no puede controlar.

INTRODUCCIN
ANALISIS EXTERNO: debe incluir todos los factores que afectan a la demanda actual/futura. Variables que condicionan el entorno 1.-Complejidad: N de factores. Simple vs. Complejo. 2.-Dinamismo: Intensidad del proceso de cambio. Esttico vs. Dinmico. 3.-Incertidumbre: Predictibilidad de los cambios. Cierto vs. Incierto.

INTRODUCCIN
Tres tipos de entorno:
1. ESTABLE: Simple, predecible 2. REACTIVO-ADAPTATIVO: ms dinmico, ms complejo, ms incierto (termino medio) 3. ENTORNO TURBULENTO: complejo, dinmico e incierto

INTRODUCCIN
El Contexto Cambiante de la Estrategia La Globalizacin ha intensificado la competencia La revolucin tecnolgica: Qu pasar con Internet?. Hemos pasado de la integracin vertical a la empresa virtual ( teletrabajo, outsourcing...) La desregulacin: Se redisea el panorama competitivo en lneas areas, telecomuniciones, servicios financieros, correo postal , energaal caer las barreras de entrada Muchas empresas del viejo modelo lo estn pasando mal o han muerto, aparecen nuevos competidores ms giles, sin estructuras obsoletas Homogeneizacin de gustos y necesidades

EVOLUCIN DEL ENTORNO DE LA EMPRESA

VARIABLES
Ciclo de vida de los productos Claves del crecimiento Competidores Organizacin de la produccin

ESCENARIO ANTERIOR
Largo Capital/trabajo Conocidos Produccin a gran escala

ESCENARIO ACTUAL
Corto Innovacin / conocimiento Desconocidos Flexible

Tecnologa Compromiso competitivo Fuente de la ventaja competitiva

Mecanizacin Dnde y cmo competir Reduccin de costes mediante economas de escala

Digitalizacin Desarrollar nuevos productos y explotarlos rpidamente Innovacin, calidad, adaptacin

INTRODUCCIN
En un entorno turbulento: La experiencia pasada no determina ni es suficiente para predecir las tendencias futuras. Las empresas se enfrentan a una complejidad creciente que incrementa la dificultad del estudio del entorno. Cada vez es preciso tener en cuenta ms factores externos relevantes que, adems, tienden a cambiar ms rpido.

INTRODUCCIN: Delphi
Ventajas: Bajo coste Flexibilidad Anonimato y distribucin del tiempo individual Inconvenientes: Mucho tiempo hasta obtener resultados Dependencia entre resultados y planteamiento del problema La calidad de los resultados vara en funcin del grupo de expertos

INTRODUCCIN: mtodo de impactos cruzados

Anlisis metdico de las interrelaciones que puedan producirse entre diferentes sucesos que previsiblemente pueden ocurrir.

Prob de suceso A Prob de suceso A

Suceso A Suceso A Suceso B Suceso C Suceso D Suceso B

Prob de suceso B Prob de suceso B

Suceso C Suceso D

La matriz de impactos cruzados

INTRODUCCIN
Entorno genrico: los elementos que comparten todas las organizaciones ubicadas en un tiempo y espacio dados
Mtodo PESTEL

Entorno especfico: prximo a la actividad habitual de la empresa: sector o rama de actividad econmica
Modelo de 5 fuerzas competitivas de Porter

UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIO (U.E.N)

Conjunto de actividades o negocios homogneos desde un punto de vista estratgico, para el cual es posible formular una estrategia comn y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras unidades estratgicas.

Empresa: U.E.N.
Identificacin de las UEN Necesidades que satisface (funcin que cumple) Mercado (grupo de clientes atendido) Tecnologa empleada

Concepto de Unidad Estratgica de Negocio Fundamental en empresas diversificadas, donde la heterogeneidad de los negocios hace inviable su tratamiento conjunto Concepto de UEN Unidades de anlisis distinta de la empresa Punto de partida para el desarrollo del anlisis estratgico y la formulacin de la estrategia en la empresa diversificada Permite comprender mejor su realidad concreta Una empresa es un conjunto de UEN Los criterios para la segmentacin estratgica dependen de los productos, los mercados y el proceso de produccin Tres dimensiones: Grupos de clientes, Funciones, Tecnologa...

UNIDAD ESTRATGICA DE NEGOCIO (U.E.N)

PRODUCTO/ TECNOLOGA negocio MERCADO/ CLIENTES NECESIDAD/ FUNCIN

hipermercados EROSKI, supermercados EROSKI/center, supermercados EROSKI/city, supermercados CAPRABO autoservicios ALIPROX Forum Sport (Ocio deporte) ABAC (Ocio cultura)

cahs&carry EROSKI Viajes If (perfumeras) EROSKI gasolinera EROSKI ptica plataformas logsticas

Una empresa: Cuatro UEN

-Batz Stamping Dies -Batz Automotive Systems -Batz Energy -Batz Lightweight Technologies
Cuatro actividades complementarias con un nico fin: satisfacer las necesidades del constructor de automviles. Cada una de las cuatro unidades de negocio funciona de modo independiente si bien se comparten algunos servicios comunes.

Cooperativas: ULMA Agrcola, S. Coop ULMA Construccin, S. Coop ULMA Carretillas elevadoras, S. Coop ULMA Handling Systems, S. Coop ULMA Piping, S. Coop ULMA Conveyor Components, S.Coop ULMA Architectural solutions, S.Coop ULMA Packaging, S.Coop

UEN ULMA invernaderos ULMA encofrados y andam. ULMA equipos de interior ULMA ingeniera logstica ULMA Bridas ULMA Rodillos y tambores ULMA prefabricados ULMA packaging

Qu criterios se utilizan para identificar las distintas unidades estratgicas de negocio???

Necesidad/es satisfechas (funcin que cumple??? Mercado(tipo cliente) Tecnologa utilizada

???????

Las tres dimensiones del Negocio

Ejemplos para recordar

Anlisis del entorno

ENTORNO GENRICO

ENTORNO ESPECFICO (SECTOR)

ANLISIS DEL ENTORNO GENRICO: Modelo PESTEL

El entorno general va a afectar no slo a la actividad y los resultados de la empresa sino tambin afectar de manera simultnea (aunque no de igual forma) a todas las organizaciones que comparten un mbito territorial y temporal determinado ENTORNO GENRICO (PEST-PESTEL-PESTA)

Factores Poltico-legales Factores Econmicos Factores Socioculturales Factores Tecnolgicos Factores Ecolgicos-medioambientales

Anlisis PEST-PESTE-PESTEL
FACTORES POLTICO-LEGALES

FACTORES ECONMICOS

Ciclos econmicos Legislacin sobre monopolios Tendencia del PIB Leyes medioambientales Tipos de inters Poltica fiscal Oferta monetaria Legislacin comercio exterior FACTORES MEDIOAMBIENTALES Inflacin Legislacin laboral (ECOLGICOS) Desempleo Estabilidad del gobierno Balanza de pagos y tipos de cambio Integracin supranacional Legislacin sobre medio ambiente

Protocolo de Kioto FACTORES SOCIO-CULTURALES FACTORES TECNOLGICOS Poltica energtica (energas Demografa Gasto pblico en investigacin renovables) Distribucin del nivel de renta de residuos Poltica del gobierno y del sector en Gestin ccicuanto a esfuerzo tecnolgico Movilidad social Nuevos descubrimientos/desarrollos Urbanismo Rapidez de transferencia de tecnolo Cambios de estilo de vida iiiiiiga Actitudes hacia trabajo y ocio Tasas de obsolescencia Consumismo Proteccin de la propiedad industrial Educacin y cultura

Envejecimiento

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ANLISIS DEL ENTORNO GENRICO: Modelo PESTEL

Similares caractersticas del entorno genrico pueden tener diferentes efectos en distintos sectores. El impacto del entorno general vara significativamente incluso entre empresas situadas dentro de un mismo sector/industria. No todas las variables del entorno genrico afectan de forma relevante a una determinada industria (sector)

PERFIL ESTRATGICO DEL ENTORNO DEL PAIS X

FACTORES
FACTORES SOCIOCULTURALES MERCADO DE TRABAJO SINDICATO CONFLICTIVIDAD SOCIAL FACTORES ECONMICO INDUSTRIALES CRECIMIENTO DEL PIB INFLACIN RECURSOS ENERGTICOS FACTORES TECNOLGICOS I+D NUEVAS TECNOLOGAS CONOCIMIENTOS E INFRAESTRUCTURA FACTORES SOCIO-POLITICOS SITUACIN POLTICA POLTICA ECONMICA FISCALIDAD

+ +

Anlisis del entorno

ENTORNO GENRICO

ENTORNO ESPECFICO (SECTOR)

Sectores a trabajar: Transporte mercancas por carretera Juguetes Actividad de Goros

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: Modelo PORTER

ENTORNO ESPECFICO (Sector)

Conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos unos de los otros Atractivo del sector B de la empresa

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: Modelo PORTER

Sector concentrado Sector de nivel tecnolgico alto Industria estratgica Sector atomizado Sector de bajo nivel tecnolgico Industrias bsicas

Industria no bsica Sector emergente Sector en crecimiento Sector maduro

ANLISIS DEL ENTORNO ANALISIS DEL SECTOR ESPECFICO: Modelo PORTER

COMPETIDORES POTENCIALES
Amenaza de nuevos ingresos

Poder negociador de los proveedores

PROVEEDORES

competencia rival
Rivalidad entre los competidores existentes

COMPRADORES
Poder de negociacin de los clientes

Amenaza de productos/ servicios sustitutivos

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Fuente: Porter, M. E. (1980) Competitive Strategy. 4.

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: Modelo PORTER

OBJETIVOS del anlisis del entorno especfico
1. Identificar las caractersticas estructurales del sector que influyen en el comportamiento competitivo y en la rentabilidad. 2. Predecir cambios en las rentabilidades futuras y valorar el atractivo del sector en base a dichas rentabilidades potenciales. 3. Identificar oportunidades que tiene la empresa para influir en la estructura del sector, para con ello moderar la competencia y mejorar la rentabilidad. 4. Identificar oportunidades de conseguir ventaja competitiva en un sector.

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: Modelo PORTER

Aunque no se debe olvidar la influencia del entorno genrico, es el entorno especfico el que tiene un mayor poder explicativo sobre la rentabilidad de una empresa

No obstante cuidado!!! No queremos decir que el entorno general no sea importante!!!

ANLISIS DEL ENTORNO ESPECFICO: Modelo PORTER

Amenazas de nuevos ingresos COMPETIDORES POTENCIALES Poder de negociacin de los compradores

COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL PROVEEDORES Rivalidad entre los competidores

COMPRADORES

Poder de negociacin de los proveedores

SUSTITUTIVOS

Amenazas de productos o servicios sustitutivos

1.- RIVALIDAD COMPETIDORES ESTABLECIDOS A Mayor rivalidad Sector menos atractivo

1.-Nmero de competidores y equilibrio entre competidores. Concentracin/atomizacin. 2.- Ritmo de crecimiento del sector (grado de madurez) 3.-Estructura de costes (fijos/variables) 4.- Grado de diferenciacin 5.- Barreras de movilidad 6.- Barreras de salida. Qu son? - Activos especializados - Costes fijos de salida - Interrelaciones estratgicas - Restricciones legales y gubernamentales - Barreras emocionales 7- Acuerdos entre empresas - Cuidado!!!: Servicios de defensa de la Competencia!!!

2.- AMENAZA NUEVOS COMPETIDORES A Mayor amenaza Sector menos atractivo

Qu provoca la entrada de un nuevo competidor??? Por qu supone una amenaza para las empresas del sector??? Aumenta la oferta de productos/servicios (Precio disminuye) Aumenta la demanda de factores de produccin (Costes aumentan)

Reduccin del margen

2.- AMENAZA NUEVOS COMPETIDORES A Mayor amenaza Sector menos atractivo

De qu factores depende la amenaza de entrada de nuevos competidores??? Existencia de Barreras de entrada al sector. Reaccin esperada por parte de las empresas del sector ante los nuevos entrantes.
Mayores barreras de entrada Fuerte reaccin ante los potenciales entrantes Menor amenaza de potenciales competidores

2.- AMENAZA NUEVOS COMPETIDORES

Mayores barreras de entrada Fuerte reaccin ante los potenciales entrantes Menor amenaza de potenciales competidores

BARRERAS DE ENTRADA qu son?

1.- Economas de escala y Economas de alcance 2.- Diferenciacin del producto 3.- Requisitos de capital 4.- Costes por cambiar de proveedor 5.- Acceso a los canales de distribucin 6.- Otras desventajas en costes Existencia de tecnologa de productos o procesos patentada Acceso limitado a materias primas Ubicaciones geogrficas costosas Existencia de efecto experiencia 7.- Poltica gubernamental

2.- AMENAZA NUEVOS COMPETIDORES

Barreras de entrada (ideas claras) 2 niveles de anlisis (para las empresas ya instaladas - para los potenciales entrantes) Son cambiantes Las empresas del sector pueden incrementar las BE??? Superar BE depender de los potenciales entrantes

2.- AMENAZA NUEVOS COMPETIDORES

REACCION ESPERADA POR PARTE DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR Qu represalias se pueden adoptar???

Depende de:
Represalias anteriores Disponibilidad de recursos Efectivo, capacidad de endeudamiento, capacidad productiva infrautilizada Grado de compromiso con el sector Exceso de capacidad en el sector

3.- AMENAZA PRODUCTOS/SERVICIOS SUSTITUTIVOS

A Mayor amenaza

Sector menos atractivo

Producto/servicio sustitutivo:
Producto/ servicio que satisface las mismas necesidades que el que ofrece el sector pero que proviene de un sector diferente. Supone ampliar la visin de los competidores de la empresa

EJEMPLOS

3.- AMENAZA PRODUCTOS/SERVICIOS SUSTITUTIVOS

A Mayor amenaza

Sector menos atractivo

Afecta a la demanda Limitan el precio a fijar Elasticidad precio

Producto/servicio sustitutivo:
Por qu son una amenaza???

Las empresas del sector emprenden acciones conjuntas para defenderse de los productos sustitutivos

Asociacin Espaola de Fabricantes de Envases de Cartn Para Alimentos Lquidos

4.- PODER DE NEGOCIACIN DE Quines son CLIENTES los clientes??

SECTOR A mayor poder neg. clientes

CLIENTES
Tipos de clientes??

Sector menos atractivo

1.- Importancia relativa del cliente (n y tamao) 2.- Grado de diferenciacin del producto/servicio 3.- Costes de cambio en los que incurre el cliente 4.- Grado de informacin del comprador 5.- Amenaza de integracin vertical hacia atrs por el cliente 6.- Importancia de la calidad de lo adquirido 7.-Influencia del coste de lo adquirido sobre el coste del producto final

Quines son los proveedores??

5.- PODER DE NEGOCIACIN DE PROVEEDORES

PROVEEDORES
Tipos de proveedores

SECTOR Sector menos atractivo

A mayor poder neg. de los proveedores

1.- Importancia relativa del cliente 2.- Grado de diferenciacin del producto 3.- Costes de cambio 4.- Grado de informacin del comprador 5.-Amenaza de integracin vertical hacia delante por parte del proveedor 6.- Importancia de la calidad de lo adquirido 7.-Influencia del coste de lo adquirido sobre el coste del producto final

Conclusiones del anlisis de las 5 fuerzas

No todas las fuerzas son igualmente importantes No todos los factores son igualmente importantes. No todos los factores estn en la lista (son una gua).
La estructura del sector es dinmica Observar la estructura actual y las tendencias futuras ms probables. NO slo se debe saber cuando COMPETIR, sino que tambin cuando COOPERAR (alianzas estratgicas).

SITUACIN ESTRATGICA ENTORNO DE LA EMPRESA

Factores polticos Factores econmicos Factores tecnolgicos Factores socio culturales Factores ecolgicos Factores legales

CRISIS ACTUAL Entorno Turbulento Complejo Dinmico Incierto

NIVELES ANLISIS Genrico Especfico

MODELOS ANLISIS Pestel 5 Fuerzas Porter

Competencia actual Competencia potencial Productos sustitutivos Poder negociador clientes Poder negociador proveedores