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UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin El Liderazgo como Modelo de Transformacin del Comportamiento Organizacional: Detonante de la Productividad y Calidad en el rea de Antigedades del Departamento de Personal Acadmico de la Universidad Veracruzana

TESINA
Para obtener el Ttulo de:

Licenciada en Administracin
Presenta:

Flor Betzabe Canela Quiones

Asesor:

M.F. Elda Magdalena Lpez Castro

Xalapa-Enrquez, Veracruz

Agosto 2012

UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin El Liderazgo como Modelo de Transformacin del Comportamiento Organizacional: Detonante de la Productividad y Calidad en el rea de Antigedades del Departamento de Personal Acadmico de la Universidad Veracruzana

TESINA
Para obtener el Ttulo de:

Licenciada en Administracin
Presenta:

Flor Betzabe Canela Quiones

Asesor:

M.F. Elda Magdalena Lpez Castro

Xalapa-Enrquez, Veracruz

Agosto 2012

DEDICATORIAS Y/O AGRADECIMIENTOS

A mis paps, hermanos, Hozo, Ximena, Charito A mis abuelitos, tos, primos Wuicho y Liliam. Porque el cario que les tengo es el motor Para lograr todo lo que me propongo.

NDICE

RESUMEN .............................................................................................................. 1 INTRODUCCIN .................................................................................................... 2 CAPITULO I: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ..................................... 7 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. CONCEPTO ............................................................................................... 8 OBJETIVOS ............................................................................................... 8 IMPORTANCIA .......................................................................................... 9 HABILIDADES DEL PERSONAL ............................................................. 10 PERSONALIDAD ..................................................................................... 11 1.5.1. 1.5.2. 1.6. TIPOS DE PERSONALIDAD ............................................................. 12 ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD .............................................. 13

APRENDIZAJE ........................................................................................ 14 1.6.1. TEORAS DEL APRENDIZAJE ......................................................... 15

1.7. 1.8. 1.9. 1.10.

VALORES ................................................................................................ 16 CONDUCTAS .......................................................................................... 17 SATISFACCIN EN EL TRABAJO .......................................................... 18 COMPORTAMIENTO DE GRUPOS ........................................................ 19 DINMICA DE GRUPOS ............................................................... 20 EL LIDERAZGO EN EL EQUIPO ................................................... 21 COMITS ....................................................................................... 21 SOLUCIN DE CONFLICTOS GRUPALES .................................. 22 LA GLOBALIZACIN ..................................................................... 22 LOS AVANCES TECNOLGICOS ................................................ 23
II

1.10.1. 1.10.2. 1.10.3. 1.10.4. 1.10.5. 1.10.6.

1.10.7. 1.11.

COMUNICACIN ........................................................................... 23

LIDERAZGO ............................................................................................ 25 TIPOS DE LIDERAZGO ................................................................. 25 LIDERAZGO SITUACIONAL .......................................................... 27 NIVELES DE DESARROLLO ......................................................... 29 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL ........................................... 31 DISCIPLINA CONSTRUCTIVA ...................................................... 32

1.11.1. 1.11.2. 1.11.3. 1.11.4. 1.11.5. 1.12.

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO EN LA

CONDUCTA DE LOS EMPLEADOS ..................................................................... 32 1.13. ELEMENTOS DE LAS ESTRUCTURA ORGANIZACIONALES .............. 33 MODELOS DE DISEO ORGANIZACIONAL ................................ 34

1.13.1. 1.14. 1.15.

PROCESO DE CAMBIO .......................................................................... 34 MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD ................. 34

CAPITULO II: PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES ..... 38 2.1. CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD ........................................................ 38 2.1.1. 2.1.2. 2.2. TIPOS DE PRODUCTIVIDAD ........................................................... 38 PRODUCTIVIDAD: VARIABLE DEPENDIENTE DEL CO ................. 39

CONCEPTO DE CALIDAD ...................................................................... 40 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5. 2.2.6. 2.2.7. NORMA ISO 9001:2008 .................................................................... 40 SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD ........................................... 41 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN ........................................ 42 ACEPTACIN DE LA RESPONSABILIDAD ..................................... 45 GESTIN DE LOS RECURSOS ....................................................... 45 GESTIN DE RECURSOS HUMANOS ............................................ 46 SEGUIMIENTO Y MEDICIN ........................................................... 47

III

2.2.8. 2.2.9. 2.3.

MEJORA CONTINUA ........................................................................ 49 EL LIDERAZGO PARA ALCANZAR LA CALIDAD ............................ 50

MEDICIONES DE LA PRODUCTIVIDAD PARA LA CALIDAD ................ 52

CAPITULO III MARCO CONTEXTUAL ................................................................ 56 3.1. UNIVERSIDAD VERACRUZANA ............................................................. 56 3.1.1. 3.2. MISIN INSTITUCIONAL .................................................................. 57

COMUNIDAD UNIVERSITARIA ............................................................... 58 3.2.1. 3.2.2. PERSONAL ACDEMICO ................................................................ 58 PERSONAL ADMINISTRATIVO Y DIRECTIVO ................................ 58

3.3.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................................ 59 3.3.1. UBICACIN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL

DEPARTAMENTO DE PERSONAL ACADMICO ......................................... 59 3.3.2. FUNCIONES DEL DIRECTOR GENERAL DE RECURSOS

HUMANO ........................................................................................................ 63 3.3.3. 3.3.4. ACTIVIDADES DE LA DIRECCIN DE PERSONAL ACADMICO . 64 FUNCIONES GENERALES DE LOS TRABAJADORES DEL

DEPARTAMENTO DE PERSONAL................................................................ 66 3.4. REA DE ANTIGEDADES .................................................................... 68 3.4.1. 3.4.2. 3.4. FESAPAUV ....................................................................................... 69 NORMATIVIDAD DE LAS ANALISTAS DE ANTIGEDADES .......... 70

ANLISIS PRELIMINAR .......................................................................... 73

CAPITULO IV. PROPUESTA: EL LIDERAZGO COMO MODELO DE TRANSFORMACIN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL .............. 76 4.1. 4.2. DIAGNSTICO ........................................................................................ 77 ANTECEDENTES .................................................................................... 78

IV

4.3.

EL LIDERAZGO COMO MODELO DE TRANSFORMACIN DEL

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ........................................................... 78 4.4. 4.5. JUSTIFICACIN DE LA PROPUESTA .................................................... 79 OBJETIVOS DE LA PROPUESTA ........................................................... 80

CONCLUSIONES ................................................................................................. 88 FUENTES DE INFORMACIN ............................................................................. 92 NDICE DE FIGURAS ........................................................................................... 94 NDICE DE TABLAS ............................................................................................. 95

RESUMEN
El Trabajo Recepcional se hace con la finalidad de poder obtener el ttulo en la Licenciatura de Administracin y de igual manera poder explicar que el Comportamiento Organizacional influye en la actuacin de cualquier trabajo. Es por ello que esta tesina se dirige particularmente al Puesto de Analista de Antigedades del Departamento de Personal Acadmico. Esta Tesina se constituye por 4 captulos, el primero habla sobre el tema de Comportamiento Organizacional, donde se detallan aspectos relevantes sobre el individuo. En el segundo captulo se hace mencin acerca de la ISO 9001: 2000 y se define qu es la calidad y productividad. El tercero describe a la Universidad Veracruzana, las funciones del Departamento de Personal Acadmico pero especficamente la de las encargadas de antigedades y su normatividad. Por ltimo se desarrollar una propuesta de mejora para dicha rea.

INTRODUCCIN

En este Trabajo Recepcional se hablar en primera instancia de cmo Comportamiento Organizacional representa ser un factor importante como detonante en la productividad y calidad en el trabajo. Como se sabe en el CO hay muchas variables que son estudiadas y por eso mismo intervienen en el desempeo laboral. Podemos notar en el primer captulo temas que de alguna manera nos ayudarn a desarrollar posteriormente una propuesta para mejorar la productividad y crear un mejor ambiente laboral entre las analistas de antigedades, del Departamento de Personal Acadmico de la Universidad Veracruzana. El comportamiento organizacional se define como el estudio y aplicacin del conocimiento de la manera en la que las personas (tanto individuos como en grupos) actan en las organizaciones. (KEITH DAVIS, 1998). En este caso la que debe contar con los conocimientos sobre como poder controlar las diversas personalidades es la lder. En un mundo tan globalizado es importante poder capacitar a los trabajadores para que puedan adaptarse al entorno laboral en el que se desarrollan profesionalmente. Las personas que son objeto de estudio, son cuatro de las cuales tres son adultas entre los 45 y 60 aos de edad y una de 27 aos aproximadamente. Tomando en cuenta sus edades y las observaciones que realice, deduje que las tres analistas de entre 45 y 60 aos les es ms complicado manejar sistemas computacionales a comparacin de la de 27 aos, pues la tecnologa que se va aplicando da con da en el Departamento es compleja para las analistas de mayor edad, provocando descontento, baja productividad, distracciones, entre otras. La productividad puede considerase punto base para estar al tanto de que las analistas responden de una forma positiva o de lo contrario existe algn

descontento en ellas que demuestren su baja productividad laboral. Esto puede corresponder a las personalidades de cada una de ellas, lamentablemente estas personas son muy sensibles en cuanto adoptar ciertas actitudes, conductas, modos, etc.
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Esto debe regularse con acciones que tome la lder considerando ante todo la situacin laboral de las analistas. El liderazgo situacional se conceptualiza como el proceso de influir y apoyar a los dems para que trabajen entusiastamente a favor del cumplimiento de objetivos. (KEITH DAVIS, 1998) Para empezar a desarrollar este Trabajo Recepcional, me apoyar de autores tales como Robinson, Keith y Hershey, pues sus libros cuentan con un contenido amplio en informacin que me ayudan a formar parte de los primeros dos captulos. El Primer captulo hablar sobre el Comportamiento Organizacional, su definicin, la explicacin de cmo se desenvuelve el individuo dentro de un grupo, los tipos de personalidades, las habilidades, tipos de aprendizaje, as como la forma en la que influye el Comportamiento Organizacional en la productividad y en la calidad en el trabajo. En el segundo captulo se hablar acerca de la calidad y productividad, donde se tocarn temas referentes a los conceptos de la productividad y calidad, de cmo la productividad es una variables CO y el cmo se. Adems se tratar de definir la calidad de acuerdo a la ISO 9001:2008, se conceptualizar de acuerdo a la ISO, se explicar todo lo relacionado con el sistema de gestin, mejora continua, entre otros. El tercer captulo se har una referencia acerca de la Universidad Veracruzana, del Departamento de Personal y de las funciones que se hacen dentro de este, principalmente dentro del rea de antigedades, se explicar qu es lo que

hacen, cmo lo hacen, quines lo hacen y de acuerdo a las observaciones y la experiencia que tuve dentro de esa rea se propondr el modelo de liderazgo. El cuarto captulo se har mencin de la propuesta se describir como llevarse a cabo, se anexar una tabla control, para el registro contable de los documentos que reciben en un da y lo que llegan hacer en su jornada laboral.

Para ello la propuesta de liderazgo como Modelo de transformacin es que las analistas junto con la jefa del departamento se renan y establezcan juntas objetivos y una visin que las encamine a la misma meta, contando con un formato donde puedan tener un registro sus actividades diarias, as diariamente se har una comparacin de su productividad. Por ltimo crear un hbito en las analistas de cumplimiento, responsabilidad, ya que el formato firmado por la jefa, pues en ella recae toda responsabilidad. A continuacin se mostrara los objetivos del Trabajo Recepcional. Identificar los principales factores que influyen en la baja productividad en las analistas. Dar a conocer los factores para llevar a cabo las sugerencias para eliminar y/o hacer cambios radicales en estos. Conocer la misin y visin del Dpto. para analizar si lo que est sucediendo es coherente con aquello que se pretende lograr Realizar y dar a conocer los planes de accin, tcticas, estrategias para mejorar el proceso laboral y hacer que sea eficiente, en menos tiempo y evitando errores. Capacitar a las analistas para que puedan eliminar algunos procesos y que ellas mismas puedan realizarlo sin dificultades. tendr que ir

Todo esto se lograr con la colaboracin de las analistas y la lder, con la finalidad de crear un ambiente de competencia, motivacin, productividad y adems de liderazgo, cuidando siempre que la actitud de las analistas sea siempre la mejor ya que hacer un cambio hacia el propio comportamiento es difcil ya que en primera instancia hay que reconocer los errores, analizar su causa, y tratar de corregirlos.

CAPITULO I. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

CAPITULO I: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

La administracin es el proceso donde se crea, disea y mantiene un ambiente donde las personas que trabajen dentro de una organizacin logren eficientemente la meta que se establece en un principio, para ello el administrador debe hacer uso de la planeacin, organizacin, direccin y control. Una vez que se establece el proceso administrativo es necesario no olvidar que los recursos que se utilizan dentro de la organizacin estn coordinados y nos permita llegar a esa meta. El recurso ms difcil, complejo y que siempre est en constantes cambios en el comportamiento de la organizacin es el Recurso Humano. Se dice que la organizacin es una unidad social coordinada, consiente, compuesta por dos o ms personas, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Y la persona que se encarga de supervisar esa actividad es el administrador, que muchas veces se le llama gerente o director general, y es quien debe fungir el papel de eliminar o reducir las deficiencias que se puedan encontrar. La gerencia cumple un rol muy importante dentro de una organizacin, por ende debe ser capaz de desarrollar habilidades tcnicas para aplicar los conocimientos y la experiencia adquirida; habilidades humanas, tales como la capacidad de trabajar con otras personas, y habilidades conceptuales para sobrellevar situaciones complejas.

1.1. CONCEPTO
El comportamiento organizacional es aquella disciplina que se encarga de establecer los factores que afecta las conductas y/o comportamiento de los individuos, grupos y el ambiente dentro de las organizaciones. De acuerdo al autor Stephen P. Robbins (1999) el comportamiento organizacional es el campo de estudio que investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos para mejorar la eficacia de dichas organizaciones. Robert Kreitner y Angelo Kinicke (1997) establecen una definicin de la conducta organizativa, al mencionar que sta es un campo interdisciplinar dedicado a mejorar el entendimiento y la direccin de la gente en el trabajo . As mismo mencionan la existencia de tres niveles bsicos de anlisis de conducta organizativa: individual, de grupo y de organizacin. Por su parte, Hersey, Blanchard y Johnson (1998), sealan que los administradores deben operar como cientficos conductuales, es decir, como aquellos que tratan de acopiar de diversas disciplinas, los conceptos, teoras e investigaciones cuya finalidad sea facilitar la toma de decisiones respecto a la conducta de grupos e individuos. Mantener presente el estudio del comportamiento organizacional es indispensable ya que nos ayuda a identificar la conducta de las personas y como sta repercute en el desempeo de la organizacin.

1.2. OBJETIVOS
Como todo campo de estudio, el comportamiento organizacional cumple con cuatro objetivos indispensables.

a) Describir sistemticamente cmo se comportan las personas en condiciones distintas. Lograrlo permite que los administradores se comuniquen con un lenguaje comn respecto al comportamiento humano en el trabajo. b) Entender por qu las personas se comportan como lo hacen. Los administradores se frustrarn mucho si slo pudieran hablar acerca del comportamiento de sus empleados sin entender las razones subyacentes. c) Predecir el comportamiento futuro de los empleados es otro objetivo del comportamiento organizacional. d) Controlar al menos en parte, y desarrollar cierta actividad humana en el trabajo.

1.3. IMPORTANCIA
Es necesario que como administradores desarrollemos la capacidad y habilidad de saber cmo tratar al personal, ya que actualmente los conocimientos tcnicos no son lo nico que importa en un mundo competitivo. Kreitner y Kinicke (1997), indican la existencia de tres posibles maneras en las que los directivos pueden utilizar las conclusiones derivadas del estudio del comportamiento organizacional: 1. Uso instrumental. Se refiere a aplicar directamente las conclusiones de los estudios a problemas prcticos. 2. Uso conceptual. De esta manera los directivos obtienen una comprensin general de las conclusiones de los estudios. El impacto es menos especfico y ms indirecto que en el caso del uso instrumental. 3. Uso simblico. Las conclusiones de los estudios verifican o legitiman posiciones sostenidas anteriormente. Debe cuidarse el no caer en las formas negativas de este uso, que implican tendencias egostas, prejuicios, percepcin selectiva y distorsin.
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Adems en el estudio del Comportamiento organizacional se tratan temas como motivacin, comunicacin, comportamiento del lder y el poder, la estructura del grupo y sus procesos, aprendizaje, actitudes, percepciones, cambios, conflictos, tensin, estrs y diseo del trabajo, entre otros. Es por ello que la relevancia de este estudio es fundamental para la organizacin.

1.4. HABILIDADES DEL PERSONAL


Para la realizacin de diversas actividades es fundamental contar con ciertas habilidades. En una organizacin, con la finalidad de evitar o disminuir la posibilidad de errores, la asignacin de las tareas debe efectuarse de acuerdo a las capacidades con las que cuenta el personal. El hecho de que las personas cuenten con actividades diferentes, que exigen diversos niveles de esfuerzo fsico o intelectual, o incluso que ejerzan un puesto de alto o bajo nivel jerrquico, no debe implicar la existencia de una supremaca personal. Para poder aprovechar las habilidades y que cada individuo realice de manera correcta su trabajo, no se puede colocar a nadie por debajo o por encima de otros. El autor Stephen P. Robbins (1999) define el trmino de habilidad como: la capacidad que individuo tiene para realizar las diversas tareas de su trabajo. Es una valoracin actualizada de lo que no puede hacer. Bsicamente, las habilidades generales de un individuo estn compuestas por dos grupos de factores: habilidades intelectuales y fsicas. Las habilidades intelectuales son aquellas que se necesitan para realizar actividades mentales. Las habilidades fsicas es la capacidad de realizar tareas, que exigen vigor, destreza, fuerza y caractersticas semejantes.

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Kreitner y Kinicke (1997) aseguran que el rendimiento mximo de un individuo, depende de la combinacin del esfuerzo, la habilidad, y la destreza. Establece tambin que las habilidades pueden afectar profundamente las bases de una organizacin. Al respecto mencionan: La seleccin de empleados que tengan la habilidad para desarrollar los trabajos que se les asignen puede afectar significativamente a los costos de mano de obra de la organizacin. A continuacin se presenta un listado de las siete habilidades citadas con mayor frecuencia: 1. Comprensin verbal 2. Fluidez de palabra 3. Numrica 4. Espacial 5. Memoria 6. Velocidad de percepcin 7. Razonamiento inductivo En este caso dentro del Departamento, se puede decir que las analistas que trabajan en el rea de antigedades no contaban con la habilidad de poder realizar este trabajo, actualmente aunque tengan 20 aos de trabajar en la misma actividad, les es difcil, a veces, poder hacer su trabajo sin ningn error. Es por ello que es importante que de acuerdo a su capacidad fsica e intelectual se determinen los puestos, para evitar la baja productividad

1.5. PERSONALIDAD
Difcilmente se puede definir la personalidad del individuo, ya que su manera de actuar dentro de una organizacin depende de numerosas variables que abarcan desde factores situacionales hasta factores hereditarios.

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La definicin de personalidad de acuerdo a Stephen P. Robbins (1999) es la suma total de las formas en que un individuo reacciona y se relaciona con los dems. Otra definicin por parte de los autores Kreitner y Kinicki (1997) establece que la personalidad son caractersticas estables fsicas y mentales responsables de la identidad del individuo. El pensamiento, la emocin y el comportamiento por s solos no constituyen la personalidad de un individuo; sta se oculta precisamente tras esos elementos. 1.5.1. TIPOS DE PERSONALIDAD El examen de l contiene 100 preguntas que ayuda a explorar cuatro caractersticas y finalmente a clasificar a los individuos en 1 de los 16 tipos de personalidad. A continuacin se presenta la tabla de los 16 rasgos primarios: LOS 16 RASGOS PRIMARIOS Reservados Sociable Menos inteligente Impresionable Sumiso Serio Conveniente Tmido Inflexible Confiado Prctico Directo Seguro Conservador Dependiente Descontrolado Ms inteligente Estable en lo emocional Dominante Despreocupado Escrupuloso Aventurero Sensible Desconfiado Imaginativo Astuto Aprensivo Experimentador Autcrata Controlado

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

12

16

Relajado

Tenso

Tabla 1.1 Rasgos Primarios de la Personalidad (Robbins, S.1999)

Los rasgos de personalidad nos ayudan a describir el comportamiento de un individuo, cuando ms constante sea una caracterstica y ms a menudo se presente en situaciones diversas, ms importante es como rasgo que describe al individuo. Sin embargo el Indicador de tipos de Myers- Briggs no cuenta con pruebas suficientes. El modelo de los cinco grandes abarca la mayora de las variaciones importantes de la personalidad humana. Los cinco grandes factores son: Extroversiones Dimensin de la personalidad que describe a quien es sociable, gregario y afirmativo. Conformidad Dimensin de la personalidad que describe a quienes de buen talante, cooperativo y confiado. Escrupulosidad Dimensin de la personalidad que describe a quien es responsable, confiable, persistente y organizado. Estabilidad emocional Dimensin de la personalidad que caracteriza a quien es tranquilo, confiado, seguro (positivo), a diferencia del que es nervioso, deprimido e inseguro 8negativo) Apertura a la experiencia dimensin de la personalidad que caracteriza a las personas por su imaginacin, sensibilidad y curiosidad.

1.5.2. ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD Los principales atributos de la personalidad son buenos pronosticadores del comportamiento en las organizaciones. Estos nos permitirn conocer ms sobre la capacidad de explicar y predecir el comportamiento de los empleados. El primero de los atributos es como el individuo controla en cierto modo su propio destino.

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Los otros son el maquiavelismo, autoestima, supervisin personal, propensin a correr riesgos y personalidad tipo A. Robbins hace mencin de estos atributos: Locus de control Grado al que los individuos creen que son amos de su destino. Cuyo locus se determina en interno y externo. o Locus de control interno Individuos que piensan que controlan o que sucede o Locus de control externo Individuos que piensan que lo que les sucede est controlado por fuerzas externas como la suerte o la oportunidad. Maquiavelismo Grado al que individuos es pragmtico, mantiene una distancia emocional y piensa que el fin justifica los medios. Autoestima Medida en que el individuo se gusta o se desagrada. Supervisin personal Rasgo de personalidad que mide la capacidad de un individuo de ajustar su conducta a los factores externos situacionales. Personalidad de tipo A Personalidad del que est entregado intensamente a una lucha crnica e inacabable por conseguir ms y ms en cada vez menos tiempo, y si es necesario, en contra de la oposicin de cosas y personas. Estos atributos nos permitirn idear nuevas formas para hacer frente a conflictos futuros dentro de la organizacin.

1.6. APRENDIZAJE
Robbins define al aprendizaje como cualquier cambio relativamente permanente en la conducta que ocurre como resultado de la experiencia. Los cambios pueden ser buenos como malos, segn la perspectiva de las organizaciones, las personas pueden adquirir conocimientos todos los das, pueden ser permanentes o temporales.
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En el libro de Administracin

del Comportamiento Organizacional: Liderazgo

Situacional se dice que los psiclogos definen el aprendizaje como un cambio en la conducta: ser uno capaz de hacer algo que antes no hacan. El aprendizaje se refiere, en el comportamiento organizacional, a las conductas que surgen de un proceso del pensamiento o a las actitudes que se van aprendiendo directamente de la observacin o prctica, o indirectamente a travs de la lectura. Se dice que una prueba para hacer que las personas mantengan el aprendizaje siempre vigente, es el Reforzamiento Positivo. ste, de acuerdo a Robbins es una herramienta poderosa para modificar la conducta. Al identificar y recompensar los comportamientos que favorecen el desempeo, la administracin aumenta la probabilidad de que se repita. Este reforzamiento positivo, es ms eficaz que el castigo. Aunque muchas veces el castigo reprime las conductas no deseables, no elimina por completo dichas conductas. Al contrario, el reforzamiento positivo induce a un cambio permanente.

1.6.1. TEORAS DEL APRENDIZAJE En el aprendizaje se postulan 3 teoras para identificar el proceso de aprendizaje de cada individuo y de esta manera determinar una de las tres teoras para cada individuo. Stephen Robbins las define de la siguiente forma: Comportamiento clsico Condicionamiento en el que el individuo responde a un estmulo que de ordinario no producira tal respuesta. Condicionamiento operante Un tipo de condicionamiento en el cual un comportamiento deseado lleva a la recompensa o a la prevencin del castigo. Teora del aprendizaje social Teora que afirma que las personas aprenden por observacin y experiencia directa.
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Como administradores debemos anticipar ante todo los efectos colaterales que pueden surgir con la implementacin de cualquiera de estas medidas, ya que podran surgir represalias por parte de los empleados inconformes. Por otro lado es importante saber cmo manejar la situacin con otras medidas donde los

empleados tomen en cuenta las sugerencias sin acudir a los malos tratos.

1.7. VALORES
Los valores dentro de una organizacin, cuentan ms que el trabajo forzoso. Los individuos cuentan con una gran diversidad de valores adquiridos, sea por un proceso de educacin, o por un proceso de desarrollo personal. Segn Milton Rokeach, un importante investigador de los valores, un valor es una creencia permanente de que un modelo de conducta especifico o estado de la existencia es preferido personal o socialmente a un modelo de conducta o estado final opuesto o contrario a ste. Stephen Robbins define a los valores como Convicciones bsicas de que un modo peculiar de conducirse o de estado final de la existencia es en lo personal, o socialmente preferible que su modo opuesto o contrario de conducirse o de estado final de la existencia. Los valores en el comportamiento organizacional son indispensables ya que son los cimientos de la motivacin y las actitudes. Adems, como administradores, cuentan mucho para poder establecer las herramientas necesarias para saber cmo es el individuo que trabaja dentro de la organizacin. Los valores son fundamentales para identificar al individuo como un ser nico, ya que los valores que se adoptan hablan mucho de la persona, pero sobre todo de la organizacin con la que se trabaja. Rokeach identifica dos clases de valores que son las terminales y las instrumentales, estas definen como:

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Valores instrumentales Modos preferenciales de comportarse o los medios para conseguir los valores terminales. Valores terminales Estados finales de la existencia; persona quisiera conseguir a lo largo de su vida. As como los individuos contamos con valores, las organizaciones siendo un ente social, debe contar con sus propios valores para orientar las conductas y poder alcanzar sus objetivos, as que, aunque cada uno de los trabajadores cuente con sus propios valores, deben acoger los valores de la organizacin para enfocarse a un solo fin. metas que una

1.8. CONDUCTAS
Las conductas como las define Robbins, son juicios evaluativos, favorables o desfavorables, sobre objetos, personas o acontecimientos. Las actitudes no son lo mismo que los valores, pero se relacionan, lo que se comprende si atendemos a los tres componentes de una actitud: cognicin, afecto y comportamiento. Componentes cognoscitivos La parte de una actitud que tiene que ver con las opiniones o creencias. Componentes afectivo La parte de una actitud que tiene que ver con las emociones o sentimientos. Componente conductual Intencin de conducirse de cierta manera con algo o alguien. Es importante reconocer como administradores, que la conducta dentro del comportamiento organizacional indispensable porque influyen en el trabajo. Conocer el porqu adquiri esas actitudes e identificar los componentes de esta. Para el comportamiento organizacional hay tres tipo de actitudes que son: satisfaccin con el trabajo, participacin en el trabajo y compromiso con la organizacin, estas representan evaluaciones dentro de la organizacin como positivas como negativas.
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A continuacin Robbins estas se definen de la siguiente manera: Satisfaccin con el trabajo Se refiere a la actitud general del individuo hacia su trabajo. Compromiso con la organizacin Grado en el que el empleado se identifica con una organizacin y sus metas y quiere seguir formando parte de ella. Participacin en el trabajo Grado en el que la persona se identifica con su trabajo, participa activamente y considera que su desempeo es importante para su sentimiento de vala personal. Los altos directivos, deben comprender las actitudes de su personal a cargo, pues estas indican posibles problemas e impulsos en el comportamiento. Por ejemplo ausentismo, renuncias, insatisfaccin, etc. Adems les interesa crear o inducir aquellos factores que produzcan actitudes positivas.

1.9. SATISFACCIN EN EL TRABAJO


La satisfaccin laboral se define como la actitud general de un empleado hacia su trabajo. El trabajo de una persona va ms all de las actividades especificadas para cada puesto. Cuando se analiza el trabajo del personal deben incluirse factores como el requerimiento del trato con los compaeros y los jefes, el acatamiento de las reglas o normas de la organizacin, as como sus costumbres. Para evaluar la satisfaccin en el trabajo, existen dos mtodos conocidos: la calificacin nica general y la calificacin sumada. El primero consiste en pedir a las personas que respondan a una pregunta, por ejemplo: considerando todos sus aspectos, Qu tan satisfecho se siente en su trabajo? Los entrevistados dan respuesta rodeando con un crculo un nmero entre uno y cinco que corresponden a las contestaciones muy satisfecho o muy insatisfecho. El otro mtodo, la suma de las facetas del trabajo, es ms elaborado. Se identifican los elementos clave de un trabajo y se pregunta al empleado su opinin
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respecto a cada uno de ellos. Entre los factores caractersticos que se incluiran estn la ndole del trabajo, supervisin, salario actual, oportunidades de ascender y relaciones con los compaeros. Los factores se califican con una escala estandarizadora y se suman para dar un calificacin general de la satisfaccin con el trabajo. Los administradores deben contar con un mtodo para medir con exactitud la satisfaccin de los trabajadores, y de no ser positiva la respuesta dar posibles soluciones para que la satisfaccin laboral y aumentar los ndices de productividad.

1.10. COMPORTAMIENTO DE GRUPOS


Robbins define al grupo como dos o ms individuos que se relacionan y son interdependientes y que se reunieron para conseguir objetivos especficos. En las organizaciones los grupos se pueden identificar por grupos de mando, grupos de tarea, grupos de inters, grupos de amigos, grupos formal e informal, cuyos conceptos son: Grupos de tarea quienes trabajan juntos para completar una tarea. Grupos de inters quienes trabajan juntos para alcanzar determinado objetivo que concierne a todos. Grupos de amigos personas que se renen porque tienen una o ms caractersticas comunes. Grupos formal grupo designado de trabajo definido por la estructura de la organizacin. Grupo informal grupo que no est estructurado formalmente ni est determinado por la organizacin; aparece en respuesta a la necesidad de contacto social. Se dice que no hay una razn exclusiva para que los individuos se unan en grupos. Como casi todos pertenecemos a varios grupos, es obvio que cada uno
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nos proporciona diferentes beneficios. La razones ms importantes para que las personas formen grupos, son la seguridad, estatus, autoestima, afiliacin, poder y consecucin de metas. No hay grupos de trabajo aislados, puesto que son parte de una organizacin. Todos los grupos de trabajo sufren la influencia de las condiciones que se le imponen desde fuera. Estas condiciones externas incluyen la estrategia general de la organizacin, sus estructuras de autoridad, regulaciones formales, recursos, procesos de seleccin de empleados, evaluacin del desempeo y sistemas de remuneracin, cultura y entorno fsico. La estrategia de la organizacin, determinada por la direccin, resume las metas de la organizacin y los medios para conseguirlas. Las organizaciones poseen estructuras de autoridad que definen quin reporta a quin, quin toma las decisiones y qu decisiones estn facultadas para tomar cules individuos y grupos. La estructura determina en qu lugar de la jerarqua se ubica cada grupo de trabajo. Las organizaciones crean reglas, procedimientos, polticas, descripciones de puestos y otras regulaciones formales para estandarizar el comportamiento de los empleados. Cuanto ms formales sean las regulaciones que imponga la organizacin a sus miembros, ser ms constante y previsible el comportamiento de ellos. 1.10.1. DINMICA DE GRUPOS Una de las realidades del comportamiento organizacional es que saber trabajar en grupos de solucin de problemas para lograr nuestras aspiraciones. No importa cunto valoremos y protejamos nuestra individualidad, casi todas nuestras metas se consiguen slo en grupo. (PAUL HERSEY, 1998)

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1.10.2. EL LIDERAZGO EN EL EQUIPO Los pasos que deben seguirse para implementar o mejorar el liderazgo en un equipo de trabajo, deben basarse en la formulacin de 5 preguntas estrechamente relacionadas: Qu objetivo que queremos lograr? Cul es la preparacin del equipo en la situacin? Cmo debe intervenir el lder? Cul fue el resultado de su intervencin? Qu seguimiento, si acaso, se requiere? Para esto se necesita determinar el objetivo principal al que se quiera llegar, es por ello que el gerente debe comenzar por determinar el resultado especfico que tiene que conseguir el equipo. (PAUL HERSEY, 1998) Los equipos de cambio Organizacional usualmente producen algo y cuando lo consiguen creen que lograron el cambio, piensan que el objeto de cambio es la cosa, el proyecto, el paquete o el programa. Con esta presuposicin perdemos el punto fundamental del cambio. El cambio no es algo esttico o permanente, en el momento en que logramos la cosa, el proyecto, el paquete o el programa hay que revisarlo, hay que cambiarlo. (MALOTT, 2001) 1.10.3. COMITS Se crean grupos formales para muchos propsitos. A los miembros de un grupo se les puede pedir generar ideas, tomar decisiones, debatir problemas y negociar recursos o proporcionar constructiva. Un comit es un tipo especifico de grupo a cuyos miembros se les delega autoridad para resolver un problema. (KEITH DAVIS, 1998) informes de situacin y recibir retroalimentacin

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1.10.4. SOLUCIN DE CONFLICTOS GRUPALES Muchas de las personas dan por hecho que los conflictos se relacionan con un desempeo menor de grupos y organizaciones. Los conflictos pueden ser constructivos o destructivos en relacin con el funcionamiento de un grupo o unidad. Se define un conflicto como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afecto o va a afectar algo que le interesa. La teora tradicional afirma que los conflictos deben ser evitados, puesto que son indicadores de un mal funcionamiento en el grupo. La teora de las relaciones humanas, afirma que los conflictos son naturales e inevitables en cualquier grupo y que no tienen que ser malos, sino que tienen el potencial de ser una fuerza positiva que determine el desempeo del grupo. La tercera postura postula que los conflictos no slo pueden ser una fuerza positiva en un grupo, sino que algunos son absolutamente necesarios para que el grupo se desempee eficazmente. El proceso del conflicto puede dividirse en cinco etapas: oposicin o incompatibilidad es la presencia de las condiciones que abren las oportunidades para que surja un conflicto. Cognicin y personalizacin se materializa el

potencial de oposicin o incompatibilidad. Estas condiciones slo desembocan en un conflicto si una parte es afectada y si se da cuenta del conflicto. Las intenciones median entre las percepciones y las emociones de las personas y su comportamiento. La etapa de la conducta abarca las declaraciones, actos y

reacciones de las partes en conflictos, estas conductas conflictivas son los esfuerzos de cada parte por implantar sus intenciones. Como los resultados de errores de clculo o falta de pericia, a veces los comportamientos se desvan de sus intenciones originales. 1.10.5. LA GLOBALIZACIN Se refiere a la tendencia de las empresas a expandir sus ventas o su produccin a mercados nuevos, en el extranjero, y refirindose a las empresas de todo el mundo el ritmo de la globalizacin en aos recientes ha sido en verdad fenomenal.
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La globalizacin no afecta a todas las organizaciones por igual. Aquellas que participan ms activamente poseen afectos trascendentales. Tienden a ver el mundo como parte de su mercado, estn ms abiertos a otras culturas porque se interrelacionan con ellas. Adems estn mucho ms enfocados en los avances tecnolgicos que contribuyen a facilitar a sus actividades diarias. La aceleracin del ritmo de innovacin tecnologa no implica solamente mejorar la tecnologa de procesos y productos, sino tambin llevar a cabo cambios en la organizacin del trabajo y la gestin del Recursos Humanos. Por otro lado, el cambio tecnolgico transfiere nuevas responsabilidades al individuo. Depende de su colaboracin y de su compromiso para convertirse en una experiencia exitosa. La creatividad, la flexibilidad, la cooperacin, la buena disposicin, la identificacin del trabajador con su empresa y la adaptacin al cambio, son frases ya asimiladas por muchas empresas y personas. 1.10.6. LOS AVANCES TECNOLGICOS De igual manera, la tecnologa ha permitido a las empresas volverse ms competitivas. La tecnologa tambin est cambiando la ndole del trabajo. Por ejemplo, las telecomunicaciones facilitan bastante que muchas personas trabajen en casa, y el uso de sistemas de diseo asistido por computadora y produccin asistida por computadora y robtica estn en pleno auge. En consecuencia, para ser ms competitivo ser preciso volver disear los organigramas y los puestos, instituir nuevos planes de incentivos y compensacin, redactar descripciones de los nuevos puestos y aplicar nuevos programas para la seleccin de empleados, la evaluacin y los programas de capacitacin; todo ello con la ayuda de la

administracin de personal. 1.10.7. COMUNICACIN La comunicacin permite a los grupos transmitir informacin e ideas de una persona a otra u otras.
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Adems se define como la transferencia de informacin de una persona a otra. Es un medio de contacto con los dems por medio de la transmisin de ideas, datos, reflexiones, opiniones y valores. (KEITH DAVIS, COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO, 2001) Cualquier idea, por buena que sea, es estril hasta que se transmite y los dems la comprenden. Robbins define a la comunicacin como la transferencia y comprensin de significados. La comunicacin cumple con cuatro funciones principales en un grupo u organizacin: control, motivacin, expresin emocional e informacin. La comunicacin sirve para controlar de varias maneras la conducta de los miembros. La comunicacin fomenta la motivacin al aclarar a los empleados lo que hay que hacer, qu tan bien lo estn haciendo y qu puede hacerse para mejorar el desempeo, si no el ptimo. La comunicacin proporciona un escape para la expresin emocional de sentimientos y de satisfaccin de necesidades sociales. La ltima funcin de la comunicacin es la que facilita la toma de decisiones. Ofrece la informacin que individuos y grupos necesitan para tomar decisiones al transmitir datos para identificar y evaluar opciones alternativas. Para que haya comunicacin se necesita una intencin, manifestada como un mensaje que se va a transmitir. Va de un origen (el emisor) a un receptor. El mensaje se codifica (se convierte en una forma simblica) y se transmite por obra de algn medio (canal) al receptor, quien retraduce (decodificar) el mensaje enviado por el emisor. El resultado es una transferencia de significado de una persona a otra. La comunicacin puede darse en sentido vertical u horizontal. El sentido vertical adems puede tener dos direcciones, descendente y ascendente. La comunicacin descendente pasa de un nivel de un grupo u organizacin a un nivel inferior. La ascendente se dirige a un nivel superior en el grupo u organizacin. Sirve para dar retroalimentacin a los superiores, informarles del progreso hacia las metas y dar a conocer problemas actuales y la comunicacin
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horizontal es cuando tiene lugar entre los integrantes del mismo grupo de trabajo, entre los miembros de grupos al mismo nivel, entre gerentes del mismo nivel o entre personal del mismo rango, as se ahorra tiempo y se facilita la coordinacin.

1.11. LIDERAZGO
Se define al liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas. El liderazgo cumple con una funcin central para entender el comportamiento de los grupos, ya que es el lder quien generalmente seala la direccin para cumplir una meta. Por tanto, una capacidad de pronstico ms exacta debe ser valiosa para mejorar el desempeo del grupo. La bsqueda inicial de un conjunto de rasgos de liderazgo fall. Cuando mucho, este enfoque nos lleva a decir que los individuos que son ambiciosos, que tienen mucha energa, un deseo de dirigir, confianza en s mismos, inteligencia, conocimientos de su trabajo, que proyectan honestidad y confiabilidad y que son flexibles, tienen ms probabilidad de triunfar como lderes que aquellos que no poseen estos rasgos. La contribucin ms grande del enfoque conductual fue reducir el liderazgo a estilos orientados a tareas o a personas. Pero ningn estilo prob ser idneo en todas las situaciones. Un avance importante en la comprensin del liderazgo se dio cuando se reconoci la necesidad de formular teoras de la contingencia que abracaran los factores situacionales importantes son la estructura de las tareas del puesto, el grado de tensin de la situacin y el grado de apoyo del grupo. La inteligencia y experiencia del lder, y caractersticas de los seguidores como la personalidad, experiencia, habilidad y motivacin. 1.11.1. TIPOS DE LIDERAZGO El tratadista Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo, propone la existencia de siete tipos de lder:

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Lder carismtico: Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivacin para el logro muy elevada.

Lderes de inteligencia superior: su mbito ms propicio es cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con resultados ptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de lder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rechazan totalmente a los de inteligencia superior.

Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En los pases que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos.

Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima estabilidad.

General en jefe o general del ejrcito: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparacin pero no para llegar a conclusiones.

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Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su creencia de que su preparacin es tan buena que siempre ganaran las batallas.

Lderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva, este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la mejor.

Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las

organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas.

1.11.2. LIDERAZGO SITUACIONAL Adoptando el estilo de liderazgo correcto que encaje con el nivel de desarrollo del colaborador, el trabajo se realiza, las relaciones interpersonales crecen y lo ms importante el nivel de desarrollo de los colaboradores se acerca o llega a D4 para beneficio de todos. Para realizar un trabajo de liderazgo situacional el lder tiene que pasar por un programa de entrenamiento donde aprender como opera efectivamente en todos los estilos de liderazgo y como determinar el nivel de desarrollo de otros. La organizacin Blanchard en E.E.U.U es especialista en este tipo de entrenamiento en todo el mundo.

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Este trmino se refiere a un modelo de liderazgo muy conocido y utilizado mediante el cual un lder adopta diferentes estilos de liderazgo dependiendo de la situacin y del nivel de desarrollo de un colaborador. La mayora de nosotros hacemos esto en nuestras relaciones con diferentes personas: tratamos de no enojarnos con un colega en su primer da de trabajo, tener paciencia con alguien que no posee ciertas habilidades o dejar que el colaborador eficaz busque nuestro consejo en lugar de supervisarlo de cerca. Paul Hersey fue quien dise el modelo de Liderazgo Situacional a fines de los 60, definiendo que se puede analizar una situacin determinada para luego adoptar un estilo de liderazgo apropiado. Este modelo se volvi muy popular entre los altos mandos de las organizaciones a travs de los aos porque es fcil de entender y funciona en la mayora de los lugares de trabajo y con la mayora de las personas. Este modelo no slo se aplica a personas en altos puestos o lderes jerrquicos: todos lideramos en el trabajo o en nuestras casas. Ken Blanchard, conocido gur de management junto con Hersey caracterizaron el estilo de liderazgo en trminos de cantidad de direccin y apoyo que un lder les da a sus colaboradores y crearon una grilla muy simple. Un lder que se preocupe por realizar una transformacin debe implantar debe aplicar los cuatro estrategias bsicas(los cuadrantes S1, S2, S3 y S4) figura 4. Donde los cuadrantes

Direccin. Los lderes definen los roles y tareas de su seguidor y los supervisan de cerca. Las decisiones las toma y las comunica el lder Coaching. El lder define roles y tareas, pero pide ideas y sugerencias a sus seguidores. Las decisiones las toma el lder pero la comunicacin es de dos vas. Apoyo. El lder deja las decisiones del da a da a sus colaboradores. El lder facilita y toma parte de las decisiones pero ejerce el control con el colaborador.
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Delegacin. Los lderes estn involucrados en la resolucin de problemas y toma de decisiones pero el control lo ejerce el colaborador. El colaborador decide cuando y como el lder se involucrar. 1.11.3. NIVELES DE DESARROLLO Claramente el estilo de liderazgo correcto va a depender de la persona que haya que liderar (el colaborador). Blanchard y Hersey extienden su modelo de liderazgo situacional e incluyen niveles de desarrollo del colaborador. Afirman que el estilo del lder debe ser conducido por la competencia y el compromiso del colaborador y detallan 4 niveles: S4. Alto nivel de competencia/Alto nivel de compromiso. Tiene experiencia en su puesto y se siente cmodo con sus habilidades. Quizs tenga ms habilidades que el propio lder S3. Alto nivel de competencia/Compromiso variable. Tiene experiencia y es capaz pero quizs le falte un poco de confianza para hacerlo solo o la motivacin para hacerlo bien y rpido S2. Alguna competencia/Bajo compromiso. Quizs tiene algunas habilidades relevantes pero no ser capaz de hacer el trabajo sin ayuda. La tarea o la situacin quizs sean nuevas para l S1. Baja competencia/Bajo compromiso. Falta de habilidades para realizar el trabajo y carencia de confianza y/o motivacin para abordarlo Los niveles de desarrollo son tambin situacionales. Alguien puede ser muy preparado, tener confianza y estar motivado para hacer su trabajo pero cae en el S1 cuando tiene que enfrentar tareas que se da cuenta que no est capacitado. Por ejemplo muchos mandos son S4 en las tareas cotidianas de su departamento pero caen a S1 o S2 cuando tienen que lidiar con problemas sensibles de los empleados.

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(NUMEROSAS)

Facilitar el compromiso y participar en las decisiones y la implantacin

Imaginar el futuro y establecer las acciones y las funciones requeridas

Habilitar

Alistar

S3

S2

Acciones inspiradoras

Imponer

Avalar
Respaldar la transformacin y supervisar su progreso

Eliminar el statu quo e implantar una nueva estructura

S4

S1

(POCAS)

Acciones estructuradas

(NUMEROSA S)

OR-4 Verstil Integrada Comprometida

OR-3 Perceptiva pero dividida e interesada

OR-2 Inepta pero cooperativa e interesada

OR-1 Fija Fragmentada Reacia

Figura 1.2 Modelo de Liderazgo Situacional (Hersey et al, 1998)

Los lderes efectivos y verstiles sern capaces de recorrer la grilla de acuerdo a cada situacin, por lo que no hay un estilo de liderazgo que sea el correcto. De todas formas los lderes tienden a tener un estilo preferido y para aplicar el liderazgo situacional es necesario que sepas cual es el tuyo.

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1.11.4. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Los estudios de las transformaciones exitosas y no exitosas han destacado la funcin decisiva del liderazgo y han originado el concepto de liderazgo transformacional, que tambin se ha llamado liderazgo visionario, liderazgo estratgico y liderazgo carismtico. El proceso de influir en las actividades del individuo o el grupo en un esfuerzo por lograr las metas en cierta situacin, sino que resalta las acciones concretas que debe realizar el lder en una transformacin. (PAUL HERSEY, 1998) 1.11.4.1. CARACTERISTICAS DE LA TRANSFORMACIN ORGANIZACIONAL De acuerdo con Richard Beckhard, uno de los primero profesionales e investigadores en el campo del desarrollo organizacional, las transformaciones representan cambios vitales en las empresas. La primera caracterstica consiste en la modificacin sustancial y discontinua de la forma, estructura y naturaleza de la organizacin, ms que adaptaciones progresivas o perfeccionamientos de la situacin actual. La segunda caracterstica de las transformaciones es que son fuerzas externas ms que internas las que llevan a la necesidad de cambios. El tercer grado discernible de las transformaciones es que el cambio es profundo y general, antes que superficial y restringido; afecta a todas las partes de la organizacin y toca a muchos niveles. Por ltimo, las transformaciones requieren acciones significativamente distintas de parte de los miembros de la organizacin. El liderazgo de la organizacin debe estar comprometido por completo con la transformacin, y este compromiso debe ser visible para los dems miembros de la empresa y los grupos de inters externos.

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1.11.5. DISCIPLINA CONSTRUCTIVA Los lderes deben retirarse del trabajo habitual de dirigir, controlar y supervisar a sus empleados para ayudarlos a que aprendan a sostenerse por sus propios medios y a lograr la eficacia personal en el exigente ambiente de trabajo. La meta de la disciplina constructiva es hacer que la solucin de problemas sea una oportunidad positiva de crecer y no una experiencia punitiva. Es importante: Emplear un estilo de liderazgo adecuado al nivel actual de preparacin de sus seguidores. Intervenir oportunamente. Colocar el nivel emocional apropiado. Concentrar el desempeo, no a la personalidad. Ser especfico, hacer las tareas. Intervenir en privado. Los gerentes que no olviden estos factores cuando efectan intervenciones disciplinarias, descubren que los correctivos no tienen que ser destructivos, sino que pueden ser parte de una relacin provechosa.

1.12. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO EN LA CONDUCTA DE LOS EMPLEADOS


La estructura define las relaciones formales y el uso que se da a las personas en las organizaciones. La realizacin de las actividades de una organizacin supone la existencia de puestos muy diversos. (KEITH DAVIS, 1998) En muchos casos las estructuras organizacionales han sido objeto de aplanamientos (reduccin de sus niveles, meta que se consigue a menudo mediante la eliminacin de pues de la administracin intermedia). Recorte y

reestructuracin son resultado de la presin por la reduccin de costos sin menoscabo de la competitividad.
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Por otro lado, otras estructuras se han vuelto ms complejas como consecuencia de fusiones, adquisiciones y nuevos giros empresariales.

1.13. ELEMENTOS DE LAS ESTRUCTURA ORGANIZACIONALES


Hay seis elementos bsicos que deben abordar los administradores cuando disean una estructura de su organizacin: especializacin laboral,

departamentalizacin, cadena de mandos, tramo de control, centralizacin y descentralizacin y formalizacin. Especializacin laboral Henry Ford demostr que el trabajo se realiza con ms eficiencia si se especializa a los empleados. En la actualidad se aplica al trmino especializacin laboral o divisin del trabajo al grado en que las tareas de la organizacin estn divididas en puestos del trabajo. Departamentalizacin despus de dividir las tareas mediante la

especializacin, hay que agruparlas de modo que se puedan coordinar aquellas que sean comunes. La base para agrupar las tareas se llama departamentalizacin. Cadena de mandos es una lnea continua de autoridad que se extiende de la parte superior de la organizacin hasta el ltimo escalafn y aclarar quin reporta a quin. La autoridad se refiere al derecho inherente de una posicin gerencial para dar rdenes y esperar que se acaten, mientras la unidad de mando es cuando un subordinado debe tener slo un superior ante el cual es responsable directo. Tramo de control es el nmero de subordinados que un gerente puede dirigir con eficacia. Centralizacin y descentralizacin la centralizacin se define como el grado en que la toma de decisiones est concentrada en un solo punto de la organizacin. Y la segunda se dice que, cuanto ms colabora el personal o asume incluso la libertad de tomar decisiones, ms descentralizada esta la organizacin.
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Formalizacin es el grado en el que las tareas en la organizacin estn estandarizadas.

1.13.1. MODELOS DE DISEO ORGANIZACIONAL Dentro de las estructuras se identifican tres diseos organizacionales ms comunes en uso: estructura simple, burocracia y estructura matricial. La estructura simple est caracterizada por un grado escaso de

departamentalizacin, tramos amplios de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalizacin. La burocracia es una estructura de las tareas operativas ms rutinarias que se consigue mediante especializacin, reglas, y regulaciones muy formalizadas, tareas agrupadas en departamentos funcionales, autoridad centralizada, mrgenes estrechos de control y toma de decisiones que sigue la cadena de mandos. Y por ltimo la estructura matricial crea lneas dobles de autoridad y combina la departamentalizacin de funciones y productos.

1.14. PROCESO DE CAMBIO


El proceso de cambio requiere tiempo, dedicacin y habilidad, pero

desafortunadamente resulta en iniciativas compulsivas. La accin de cambio es difcil porque sucede en un mundo que est organizado y desorganizado al mismo tiempo, las situaciones de trabajo tienen cierto nivel de estructura y cierto nivel de caos. Si se examina a la organizacin de cerca, todas las reas necesitan cambio, pero es imposible cambiarlo todo al mismo tiempo, hay que saber definir cules son los aspectos crticos que ofrecen ms retorno por inversin. Hay que saber cmo lograr el cambio. (MALOTT, 2001)

1.15. MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Y LA PRODUCTIVIDAD


Los administradores hoy en da muestran mayor inters en el mejoramiento continuo de los procesos que se desarrollan dentro de las organizaciones, ya que confrontan diversas dificultades relacionadas con los clientes. Para acrecentar la
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calidad y la productividad, es necesario implementar programas que requieren la participacin de los empleados. La administracin de la calidad, segn Robbins est impulsada por la

satisfaccin de los clientes a travs de la mejora continua de todos los procesos de la organizacin. Tiene implicaciones para el Comportamiento Organizacional porque requiere que los empleados vuelvan a pensar en lo que hacen y participen ms en la toma de decisiones en el trabajo. En pocas de cambios rpidos y notables, a veces es necesario abordar la mejora de la calidad y la productividad desde la perspectiva de la siguiente pregunta: cmo haramos las cosas aqu si empezramos desde cero? en esencia, tal es el planteamiento de la reingeniera de procesos, que define Robbins como la reconsideracin de cmo debe hacerse el trabajo y cmo estructurar la organizacin si se comenzara desde cero. Los administradores en la actualidad comprenden que el xito de cualquier esfuerzo por mejorar la calidad y la productividad debe incluir a sus empleados, quienes no slo son un motor importante para realizar estos cambios, sino que participarn cada vez ms en la planeacin de tales cambios. El Comportamiento Organizacional ofrece a los administradores nociones importantes para que trabajen en estas modificaciones. Es por ello que el comportamiento nos ayudar a identificar e implementar nuevas formas de mejorar y desarrollar nuevas tcnicas para mejorar la calidad y productividad dentro de la organizacin, brindando un nuevo enfoque tanto a los empleados y clientes. La calidad en los procesos hace ptimo el trabajo, y est es ms fcil de alcanzar si se provoca que los trabajadores hagan conciencia de los costos que se generan por desperdicios de materiales o errores en los que ellos mismos caen por la falta de inters, incentivando as el correcto uso de los recursos que sean brindados por la empresa.

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Es por ello que el estudio del Comportamiento Organizacional es importante para brindar un constante mejoramiento en la calidad y la productividad, conociendo los intereses y personalidad del empleado, se puede crear un ambiente

organizacional eficaz y adecuado para que cada individuo realice cada vez mejor su trabajo.

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CAPITULO II. PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

CAPITULO II: PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

2.1. CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD


Una organizacin es productiva si consigue sus metas y, al hacerlo, transforma sus insumos en productos al menor costo. De esta manera, la productividad abarca una preocupacin por la eficacia y la eficiencia. Pero las medidas de productividad deben tomar en cuenta los costos incurridos para alcanzar la meta, aqu es donde la eficiencia entra en juego. El comportamiento organizacional uno de sus principales intereses es la

productividad ya que se quiere saber cules son los factores influyen en la eficacia y la eficiencia de los individuos. La productividad puede ser alta o baja pero todo depende del entusiasmo del individuo, al mismo tiempo se puede observar la calidad con la que hace su trabajo. Al notar esos factores de falta de inters, descuido, desperdicio de material, etc. Se puede recurrir a una serie de propuestas de mejora para eficientizar la productividad. 2.1.1. TIPOS DE PRODUCTIVIDAD La productividad puede ser definida de acuerdo a las actividades que se realicen dentro de la empresa, es por ello que se tomarn en cuenta tres tipos de productividad, estas son: productividad laboral, productividad global y

productividad total. Estas son definidas como:


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Productividad laboral consiste en el aumento o disminucin de los rendimientos originados de las variaciones de trabajo, el capital, la tcnica y cualquier otro factor. Productividad global es un concepto que las empresas emplean para mejorar la productividad propia a travs del estudio de sus factores determinantes y de los elementos que intervienen en la misma, como ser las nuevas tecnologas, la organizacin del trabajo, el estudio de los ciclos. Y por su parte; Productividad total de los factores est ms que nada vinculada al rendimiento que presenta el proceso econmico medido en unidades fsicas o monetarias, por la relacin entre los productos obtenidos y los factores empleados. Independientemente del tipo de producto o servicio que las organizaciones realicen, el objetivo principal es que los empleados sean productivos y ofrezcan los mejor de ellos para mantener un ambiente organizacional adecuado. Por otro lado es importante que la empresa cuente con todos los recursos y con la ergonoma adecuada para crear un ambiente de trabajo digno. La productividad en las organizaciones mexicanas va en descenso, pues la falta de compromiso, satisfaccin laboral y responsabilidad son factores que debilitan la productividad. 2.1.2. PRODUCTIVIDAD: VARIABLE DEPENDIENTE DEL CO En el Comportamiento Organizacional las variables dependientes son los factores que sufren el influjo de algn otro factor independiente. Algunos estudiosos sealan como variables dependientes a la productividad, ausentismo, rotacin y satisfaccin laboral. En el que nos enfocaremos es la productividad ya que es una de las variables que repercute en mayor medida en los individuos y afecta la organizacin. Pero para poder cumplir con las especificaciones que se determinaron al inicio es necesario contar con los insumos requeridos para conseguir los resultados esperados (eficiencia). (S.Robbins, 1999).
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El administrador debe considerar todos los detalles pertinente para lograr instaurar una meta que pueda cumplirse tomando en cuenta todos los recursos de la organizacin, sin dejar a un lado los otros factores que influyen en el xito y/o fracaso de la misma. (S.Robbins, 1999)

2.2. CONCEPTO DE CALIDAD


Se entiende por calidad como un requisito especfico de lo que el producto o servicio debe cumplir de acuerdo a las normas ISO, quienes son determinadas por su demanda en el mercado o por las mismas organizaciones. El autor Everett E. Adam, Jr. Conceptualiza a la calidad como: El grado en el cual un producto o servicio se ajusta a un conjunto de estndares predeterminados, relacionados con las caractersticas que determinan su valor en el mercado y su reclutamiento en funcin del cual ha sido diseado. El que una organizacin considere que necesita que las normas ISO determinen paso por paso los requisitos que deben cumplir los servicios y/o productos, es porque quieren contar con un respaldo ante el mercado, adems de asegurarse y asegurar a sus propios clientes que recibirn productos y servicios con aspectos muy particulares. 2.2.1. NORMA ISO 9001:2008 La Norma ISO 9001:2008 es la Norma que establece un conjunto de requisitos estandarizados para un sistema de Gestin de Calidad, interdependiente del nmero de usuarios, su tamao, o si es del sector pblico o privado. Es la nica Norma de la Familia ISO 9000 con la cual las organizaciones pueden ser certificadas; si bien la certificacin no es un requisito obligatorio de la Norma. Implementar la norma ISO 9001:2008 proporciona un marco probado para la adopcin de un enfoque sistemtico para gestionar los procesos de la
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organizacin teniendo como consecuencia un producto que cumple con las expectativas de los clientes. Al implementarse esta norma Internacional, la Organizacin requiere ser auditada por organismos externos para comprobar que est plenamente en el control de sus actividades y que se cumple con un Sistema de Gestin de la Calidad conforme el sealamiento de la Norma ISO 9001:2008. 2.2.2. SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD Un Sistema de Gestin de Calidad es un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan para establecer la poltica y los objetivos, as como tambin la forma de lograr dichos objetivos, para dirigir y controlar a una organizacin en lo relativo a la calidad (ISO, 2008). Como requisito general, la organizacin debe establecer, documentar y mantener un Sistema de Gestin de la Calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos que se mencionan en esta Norma. Por lo tanto la organizacin debe: 1. Identificar los procesos necesarios para el Sistema de Gestin de la Calidad y su aplicacin a travs de la organizacin; 2. Determinar la secuencia a interaccin de estos procesos; 3. Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como el control de estos procesos sean eficaces; 4. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la operacin y el seguimiento de estos procesos; 5. Realizar el seguimiento, la medicin cuando sea aplicable y el anlisis de estos procesos; 6. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos. En los casos en que la organizacin opte por contratar cualquier proceso que afecte la conformidad del producto con los requisitos, la organizacin debe asegurarse de controlar tales procesos. El tipo de control a aplicar sobre dichos

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contratados externamente debe estar definido dentro del Sistema de Gestin de Calidad; (ISO, 2008). Cuando las organizaciones optan por el sistema de gestin de la calidad es necesario que realicen paso por paso todo lo que las normas establecen para que sus procesos y documentacin sean las correctas, el sistema de gestin de la calidad ayuda a las empresas a efectuar exitosamente los objetivos que se plantearon en un principio. El que las empresas quieran certificarse con la ISO significa que quieren ser reconocidas como las mejores adems de brindar ciertos atributos al producto o servicio para ofrecer a los clientes seguridad adems de un valor agregado. Organizaciones que deseen adquirir otros procesos que no sean las que marca la Norma es necesario que los procesos externos estn regidos por esta, para evitar problemas o errores al llevarlos a cabo. Cuando se encuentren establecidos los objetivos, metas y procesos es importante que se evidencien y se legalice para que cada vez que se requiera conocer y cuando se requiera de mejorar los procesos puedan actualizarse al igual que los documentos y/o manuales. 2.2.3. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN El liderazgo, el compromiso y la participacin activa de la alta direccin son esenciales para desarrollar y mantener un Sistema de Gestin de la Calidad eficaz y eficiente que beneficie a todas las partes interesadas. Para alcanzar dicho beneficio, es necesario establecer, mantener y aumentar la satisfaccin del cliente. La alta direccin debe definir tambin mtodos para medir el desempeo de la organizacin con el fin de determinar si se han alcanzado los objetivos planificados; (ISO, 2000). Para poder logara los objetivos planificados es necesario que exista un compromiso por parte de la direccin en donde la Norma Internacional ISO 9001:2008 menciona de la siguiente manera:

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Compromiso por parte de la Direccin: la alta Direccin debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementacin del Sistema de Gestin de la Calidad, as como la mejora continua de su eficacia, comunicando a la organizacin la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentos, estableciendo la poltica de la calidad, asegurando que se establecen los objetivos de la calidad; llevando a cabo las revisiones por la direccin y asegurando la disponibilidad de recursos; (ISO, 2008). La alta direccin cumple con responsabilidades nicas dentro de una organizacin pues se requiere que haya alguien que cuente con la capacidad de poder adquirir el compromiso de desarrollar e implementar el sistema de gestin de la calidad, siempre y cuando ese compromiso sea tanto con la organizacin como con los clientes, estipulando en un principio los objetivos y polticas de calidad. La Norma Internacional indica: Enfoque al cliente: la Alta direccin debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propsito de aumentar la satisfaccin del cliente; (ISO, 2008). Poltica de calidad: la alta Direccin debe asegurare de que la poltica de la calidad es adecuada al propsito de la organizacin; incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestin de la Calidad; proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad; es comunicada y entendida dentro de la organizacin, y es revisada para su continua adecuacin; (ISO, 2008). Cuando se toman en cuenta las necesidades y los gustos de los clientes como requisitos para cumplir su satisfaccin, quiere decir que el sistema de gestin de la calidad siendo llevada a cabo de la forma adecuada, tambin es importante que se decreten polticas de calidad donde se proporciona informacin acerca del compromiso con el que la alta direccin se hace responsable para el desarrollo del sistema de gestin de la calidad.

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En la Norma ISO 9001: 2008 hace mencin en un apartado a la planificacin en donde se indica que: Objetivos de la Calidad: la alta direccin debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en las funciones y los niveles pertinentes dentro de la organizacin. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la poltica de la calidad; (ISO, 2008). Planificacin del Sistema de Gestin de la Calidad: la Alta direccin debe asegurarse de que la planificacin del Sistema de Gestin de la Calidad se realiza con el fin de cumplir los requisitos generales que indica la Norma ISO 9001:2008, as como los objetivos de la calidad, y se mantiene la integridad del Sistema de Gestin de la Calidad cuando se planifica e implementa cambios de ste; (ISO, 2008). El establecer estos dos puntos de la planificacin del sistema de gestin de la calidad, da a la alta direccin ciertos parmetros para el correcto cumplimiento del sistema, es importante que se mantenga estable la integridad del sistema, y que los objetivos de calidad sean para la organizacin un punto clave para lograr la meta final. La ISO 9001: 2008 menciona cual es la responsabilidad, autoridad y comunicacin de la alta direccin, a continuacin se describirn estos aspectos: Responsabilidad y autoridad: la alta direccin debe asegurarse de que la responsabilidad y autoridad definidas y sean comunicadas dentro de la organizacin; (ISO, 2008). Representante de la direccin: la alta direccin debe designar un miembro de la direccin de la organizacin quien, independientemente de otras responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad de

asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad. La Norma ISO 9001: 2008 hace referencia a que la responsabilidad del representante de la
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direccin puede incluir relaciones con partes externas sobre asuntos relacionados con el sistema de Gestin de la Calidad; (ISO, 2008). Comunicacin Interna: la alta direccin debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicacin apropiados dentro de a organizacin y de que la comunicacin se efecta considerando la eficacia del sistema de gestin de la calidad; (ISO, 2008). En toda organizacin que cuente con el sistema de gestin de la calidad, debe existir un lder que utilice correctamente el proceso de comunicacin, ya que por medio de ste, se genera una buena aceptacin de las propuestas de mejora en los procesos realizados. 2.2.4. ACEPTACIN DE LA RESPONSABILIDAD La participacin alienta a los individuos a aceptar la responsabilidad de las actividades de un grupo. Cuando ellos hablan de la organizacin se refieren a ella un nosotros en lugar de ellos. Cuando se presenta un problema es nuestro y no del otro. Cuando los individuos aceptan la responsabilidad de sus actividades grupales, ven en ello un medio para hacer lo que desean hacer, es decir, para realizar eficazmente una tarea de la que se sienten responsables. Frente a estos temas (participacin) muchos se preguntan, primero, si son factibles es nuestros contextos latinos y, segundo, los jefes se preguntan si no ser contraproducente para su imagen de jefes, en la creencia que un Jefe no debe demostrar debilidad al consultar a sus colaboradores. (Alles, 2007) 2.2.5. GESTIN DE LOS RECURSOS La Gestin de los Recursos es importante para que el sistema de gestin de la calidad, cuente con todos los recursos necesarios para desarrollar los procesos. La Norma ISO 9004: 2000 menciona que:

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La alta direccin debe asegurarse de que se cuente con todos los recursos esenciales tanto para la implementacin de las estrategias como para el logro de los recursos para la operacin y mejora del sistema de gestin de la calidad, as como para la satisfaccin de los clientes y de otras partes interesadas. Los recursos pueden ser personas, infraestructuras, ambiente de trabajo, informacin, proveedores y aliados de negocios, recursos naturales y recursos financieros; (ISO, 2000). La norma hace referencia de todos los recursos que una empresa ya sea industrial o de servicios tiene que contar siempre con los materiales, personal, maquinaria y proveedores que cumplan con atributos especiales para poder producir productos y servicios de calidad, para poder ser competentes ante un mercado y posicionarnos ante los clientes y la competencia. Para poder proveerse de los recursos adecuados la norma establece de qu manera debe actuar la organizacin para poder adquirirlos: Provisin de los Recursos: la organizacin debe determinar y proporcionar los recursos necesarios para implementar y mantener el sistema de Gestin de la Calidad y mejorar continuamente su eficacia, y aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos; (ISO, 2008). Uno de los recursos ms importantes y difciles de adquirir dentro de las empresas de servicios, es el Recurso Humano, sin dejar a un lado todo lo que implica que se desarrolle eficientemente este recurso. 2.2.6. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS De acuerdo a la norma ISO 9001: 2008 las Generalidades del Recurso Humano son: El personal que realice trabajos que afecten a la conformidad con los requisitos del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas; (ISO, 2008).

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La organizacin debe crear competencia, formacin y toma de conciencia ante sus recursos humanos es por ellos que la norma establece que: a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan a la conformidad con los requisitos del producto, b) cuando sea aplicable, proporcionar formacin o tomar otras acciones para lograr la competencia necesaria, c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas, d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y de cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y e) mantener los registros apropiados de la educacin, formacin, habilidades y experiencia.

2.2.7. SEGUIMIENTO Y MEDICIN La Norma Internacional menciona que existen herramientas de seguimiento y medicin para conocer si es ptimo el Sistema de Gestin de la Calidad. A continuacin se menciona una de dichas herramientas. La organizacin debe llevar a cabo auditoras internas a intervalos planificados para determinar si el sistema de gestin de la calidad: a) Es conforme con las disposiciones planificadas, con los requisitos de esta Norma Internacional y con los requisitos del sistema de gestin de la calidad establecidos por la organizacin, y b) Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz. Se debe planificar un programa de auditoras tomando en consideracin el estado y la importancia de los procesos y las reas a auditar, as como los resultados de auditoras previas. Se deben definir los criterios de auditora, el alcance de la misma, su frecuencia y la metodologa. La seleccin de los auditores y la realizacin de las auditoras deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso de auditora. Los auditores no deben auditar su propio trabajo.
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Se

debe

establecer

un

procedimiento

documentado

para

definir

las

responsabilidades y los requisitos para planificar y realizar las auditoras, establecer los registros e informar de los resultados.

Deben mantenerse registros de las auditorias y de sus resultados: La direccin responsable del rea que est siendo auditada debe asegurarse de que se realizan las correcciones y se toman las acciones correctivas necesarias sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas. Las actividades de seguimiento deben incluir la verificacin de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la verificacin. La alta direccin queda obligada y comprometida a realizar peridicamente evaluaciones para el desempeo del Sistema de Gestin de la Calidad, de igual forma se realizarn evaluaciones de los procesos del Sistema. Por ello la Norma Internacional ISO 90001: 2008 menciona como Seguimiento y Medicin de los Procesos el cual indica lo siguiente:

La organizacin debe aplicar mtodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medicin de los procesos del sistema de gestin de la calidad. Estos mtodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, segn sea conveniente. Los mtodos adecuados, es aconsejable que la organizacin considere el tipo y el grado de seguimiento o medicin apropiado para cada uno de sus procesos en relacin con su impacto sobre la conformidad con los requisitos del producto y sobre la eficacia del sistema de gestin de la calidad.

Evaluando y midiendo el nivel de aceptacin del desempeo y de los procesos, es cmo se puede llegar a un punto en el que el cliente acepte y se sienta satisfecho, y en el que se permita considerar confiar en la organizacin creando vnculos amistosos.

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2.2.8. MEJORA CONTINUA En el Sistema de Gestin de la Calidad es de vital importancia contar con la Mejora Continua. La ISO 2008 hace referencia de la Mejora Continua y estipula que la organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del Sistema de Gestin de la Calidad mediante el uso de la poltica de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorias, el anlisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin.

La accin correctiva es la palabra clave para la mejora continua. La Norma ISO 2008 menciona que las organizaciones deben tomar acciones para eliminar las causas de las no conformidades con objeto de prevenir que vuelvan a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para: revisar las no conformidades, determinar las causas de las no conformidades, evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades no vuelvan a ocurrir, determinar e implementar las acciones necesarias; registrar los resultados de las acciones tomadas, y revisar la eficacia de las acciones correctivas tomadas (ISO, 2008).

De igual manera

la accin preventiva dirige a la organizacin a determinar

acciones para eliminar las causas de no conformidades potenciales para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas, deben ser apropiadas a los efectos de los problemas potenciales. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para determinar las no conformidades potenciales y sus causas; evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia de no conformidades; determinar e implementar las acciones necesarias; registrar los resultados de las acciones tomadas, y revisar la eficacia de las acciones preventivas tomadas; (ISO, 2008).

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2.2.9. EL LIDERAZGO PARA ALCANZAR LA CALIDAD Mejorar la calidad del producto y el servicio ha sido la estrategia habitual para participar en el mercado global; pero slo es cuestin de tiempo: dos estrategias de negocios muy respetados aseguran que para el ao 2000, la calidad dejar de ser un diferenciador competitivo; entonces lo ser el precio del artculo en el mercado.

Las reas de competencia en el siglo XXI vern a los contendientes luchar por cuestiones que estn por encima y ms all de la calidad. La calidad relativa percibida y la rentabilidad estn muy relacionadas. Sea la medida de las ganancias el rendimiento sobre las ventas o bien sobre la inversin, las empresas con una oferta superior de producto o servicio superarn claramente a las de menor calidad. El liderazgo se describe como el conductor que seala direcciones, forma valores, metas y sistemas y gua la bsqueda de los valores del cliente y del aumento del desempeo de la empresa.la funcin penetrante del liderazgo para influir en el sistema y lograr los objetivos y la satisfaccin del cliente, as como los resultados del negocio, es asimilar, en este contexto, a la de conseguir otras transformaciones organizacionales.

2.2.9.1.

FASE 1. ARRANQUE:CREACIN DE UNA VISIN

De acuerdo con Warren Bennis, crear una visin es uno de los factores que definen el liderazgo; por lo tanto, es vital que las organizaciones logren una rentabilidad sostenida a largo plazo a merced de la satisfaccin de los clientes.

W. Edwards

Deming, uno de los fundadores del movimiento para la calidad,

propone que las organizaciones tengan una visin competitiva absoluta, una mentalidad que trascienda los programas, las herramientas y las tcnicas y que se ocupe de las cuestiones fundamentales.

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2.2.9.2.

FASE 2. CONCIENCIA Y EDUCACIN: COMPARTIR LA VISIN Y SOLICITAR REALIMENTACIN

En esta fase, la visin de calidad se comunica a los principales grupos de inters; propietarios, gerentes y empleados, y se les pide realimentacin.

2.2.9.3.

ELECCIN DE LOS OBJETIVOS DE DESEMPEO: OBJETIVOS DE NEGOCIO Y ELEMENTOS CRUCIALES

Consiste en concentrarse en la direccin futura de la empresa y convertir las declaraciones de su visin y su misin en objetivos de negocio. La relacin entre estos, la visin y la misin puede simbolizarse con un camino. La visin es el destino final; la composicin, la amplitud y otros elementos estn definidos en la declaracin de la misin, y los objetivos de negocio son los sealamientos.

2.2.9.4.

FASE 4. REFUERZO DE LA IMPLANTACIN: CONSEGUIR XITOS INMEDIATOS

En esta fase se identifican las reas en las que es posible lograr xitos inmediatos como medio de reforzar la implantacin. ndices de progreso Principios de toma de decisiones no econmicas o Posibilidad de cambio o Posibilidad de separacin o Crecimiento

2.2.9.5.

FASE

5.

LIBERACIN

DE

LOS

EMPLEADOS:

DAR

LOS

EMPLEADOS LA CAPACIDAD DE IMPLANTAR EL SISTEMA Esta fase cambia la estructura administrativa de la empresa, pues cede a los empleados a la autoridad necesaria para deleitar a los clientes. Algunos autores han propuesto que el medio de lograrlo es facultar a los empleados. Arreglo de las reclamaciones Reparaciones por garanta

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2.2.9.6.

FASE 6. MEDICIN Y SUPERVISIN DEL DESEMPEO REAL: SEGUIMIENTO DEL PROGRESO DE LA IMPLANTACIN

Esta fase lleva a cabo dos de los dogmas bsicos de la administracin: medir y supervisar sus expectativas como parte de la jornada; en pocas palabras, examine lo que espera. Razones de desempeo Grficas de las ventas diarias

2.3. MEDICIONES DE LA PRODUCTIVIDAD PARA LA CALIDAD


Es importante realizar una medicin de la productividad para la calidad dentro de la organizacin, ya que los resultados que sean arrojados sern de gran ayuda para poder enfocarnos en mejorar el proceso. Es trascendental resaltar que el empleado es el principal actor de una correcta realizacin productividad.

El que una organizacin implemente el Sistema de Gestin de la Calidad en algunos de los procesos que se lleven a cabo es para mejorar la eficacia del servicio o del mismo producto. El personal colaborativo debe comprometerse en realizar adecuadamente el proceso, tal y como se les ensee. En el Sistema de Medicin de Productividad del Recurso Humano, se dice que es en este nivel del sistema integral de medicin y mejoramiento de productividad donde participa y comunica de manera ms directa el personal operativo, siendo los trabajadores los actores principales del diseo y la manutencin del sistema de medicin propuesta. El proceso participativo de medicin y seguimiento a los indicadores de productividad, debe generar el ambiente en el que el personal se compromete socialmente para adquirir nuevas competencias, a la vez que el propio proceso de medicin y evaluacin de los resultados, delimita el horizonte de la amplitud y la profundidad de las nuevas competencias requeridas. El sistema de propuesta pretende medir y mejorar el desempeo del personal, cambiando los padrones de motivacin existentes y relacionando los esfuerzos de manera directa con los objetivos de la organizacin, mejorando la organizacin del trabajo,
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reduciendo el desperdicio de tiempos y esfuerzos.

La implantacin se hace en dos etapas: En la primera etapa se visualizan los problemas y propuestas de la organizacin por parte del personal, constituyndose stos los enunciados de un plan de formacin-capacitacin contextualizado, es decir, donde las necesidades de la formacin para mejorar la productividad aparecen simultneamente con las necesidades de innovar la tecnologa y la organizacin. En esta etapa se desarrolla el consenso entre los diferentes actores de la empresa en cuanto a problemas posibles soluciones a stos.

Es el momento de la reflexin crtica, empezando por la negociacin de poder alcanzar desempeos superiores debido a las deficiencias materiales,

tecnolgicas, de relaciones y de recursos humanos en la organizacin, terminando con propuestas, algunas ms factibles que otras, para rebasar la situacin existente. Se crea el consenso entre el personal de diferentes posiciones funcionales y jerrquicas en la empresa, de que un desempeo superior requiere de compromisos factible y realsticos tanto por parte de la empresa como del personal operario.

Sin embargo en esta primera etapa los espacios en que se dan las propuestas son bastante abiertos, dando lugar a que se puedan presentar planteamientos puntuales y factibles de aplicar en el corto plazo, pero tambin otros de largo plazo y a veces, muy poco factibles de realizar.

La experiencia ha demostrado que con esta metodologa, las personas, al presentar los problemas y las propuestas, pocas veces se comprometen a s mismas; ni en los problemas mencionan posibles deficiencias en su forma de trabajo o actuacin, ni en las soluciones se reservan un papel activo a cumplir por ellas. Cuestionan y proponen en relacin al entorno donde ellas no se consideran.

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Sin embargo, posibles deficiencias en su forma de trabajar y comunicar aparecen en la mesa de discusin en el momento en que ellos forman parte del entorno de otra persona en la organizacin. Los espacios y necesidades de formacin aparecen en el momento a travs de los problemas sealados por terceras personas (evaluacin de 360 grados), o bien, como un enunciado amplio que ataa a la organizacin en su conjunto. En la segunda etapa, se busca aterrizar los buenos deseos con los que concluy la etapa anterior, auto comprometindose el personal con objetivos alcanzables en la organizacin y con el aprendizaje requerido, estableciendo parmetros de desempeo que son posibles de lograr por el grupo de trabajo, dado el contexto tecnolgico, organizativo, de relaciones laborales y educacinformacin de la empresa (el SIMAPRO, Sistema de Medicin y Avance de la Productividad). Se subraya el papel que juega con el contexto en la determinacin de los parmetros.

A diferencia de los indicadores econmicos-financieros, los del desempeo del recurso humano no se imponen desde afuera, aplicando un modelo predeterminado, sino se van construyendo de acuerdo a la realidad y necesidad productiva de la organizacin. Es un proceso de construccin de consensos entre los actores de la produccin en cuanto a establecer los rangos en que el desempeo grupal puede oscilar y el valor que se debe otorgar a stos.

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CAPITULO III. MARCO CONTEXTUAL

CAPITULO III: MARCO CONTEXTUAL


3.1. UNIVERSIDAD VERACRUZANA
La Universidad Veracruzana inici su existencia formal el 11 de septiembre de 1944. Su creacin recoge los antecedentes de la educacin superior en el estado de Veracruz al hacerse cargo de las escuelas oficiales artsticas, profesionales, especiales y de estudios superiores existentes en ese entonces dentro de la entidad.

A sus 67 aos de creacin se ha convertido en la principal institucin de educacin superior en el estado de Veracruz. Lo que naci como un pequeo grupo de escuelas y facultades es ahora una universidad grande y compleja, con presencia en cinco regiones universitarias y en 28 municipios a lo largo del territorio veracruzano. Pocas universidades en el pas han experimentado un despliegue geogrfico tan importante.

Como una institucin pblica autnoma, cuyas funciones sustantivas son la docencia, investigacin, difusin de la cultura y extensin de los servicios universitarios, mismas que deben cumplirse con calidad, pertinencia, equidad, tica y en vinculacin permanente con los diferentes sectores sociales que generen y distribuyan conocimientos para el desarrollo equitativo y sostenible. La Universidad Veracruzana, siempre comprometida con el desarrollo econmico, social y cultural de Mxico y del estado de Veracruz, reconoce la diversidad socionatural de su entorno y el compromiso de su quehacer acadmico para aportar respuestas viables a las necesidades y problemas de la comunidad.

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La innovacin educativa alcanzada por la institucin debe mantenerse como un activo muy preciado, en el entendido que este logro implica la utilizacin permanente de este concepto en las actividades sustantivas; por otro lado, en el reconocimiento internacional que la Universidad Veracruzana ha logrado, se debe sustentar la implantacin de una cultura de la internacionalizacin que cruce todas las funciones institucionales, reconociendo la multiculturalidad y el aprecio de la cultura local y regional.

3.1.1. MISIN INSTITUCIONAL La Universidad Veracruzana tiene la tarea de conservar, crear y transmitir la cultura en beneficio de la sociedad, con el ms alto nivel de excelencia acadmica.

Asimismo, establece el compromiso de ampliar, multiplicar y reforzar su misin estratgica para la distribucin social del conocimiento en todo tipo de sectores y para una gama diversa de poblaciones, donde la nueva plataforma tecnolgica, las redes virtuales, las alianzas estratgicas, la educacin a distancia, la educacin continua, el extensionismo universitario y los programas culturales, sean la pauta para cumplir con este gran propsito.

Esta filosofa institucional requiere, necesariamente, de una corresponsabilidad social, solamente posible mediante la construccin de alianzas estratgicas, operables y eficaces con los sectores sociales, econmicos y gubernamentales para generar sinergias y acciones concurrentes que efectivamente transformen el paradigma tradicional de la universidad pblica mexicana y latinoamericana, y sta, a su vez, fortalezca y potencialice su capacidad generadora de movilidad social y de equidad de oportunidades como institucin generadora de bienestar y progreso para las mayoras excluidas de los modelos y conceptos de modernidad, paz, justicia y equidad el siglo XXI demanda.

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3.2. COMUNIDAD UNIVERSITARIA


3.2.1. PERSONAL ACDEMICO El personal acadmico de la Universidad Veracruzana est constituido por maestros, investigadores, ejecutantes, instructores del deporte y tcnicos acadmicos, que tienen a su cargo desempear actividades de docencia, los programas de investigacin, las actividades deportivas, de creacin e

interpretacin artstica, difusin y extensin universitaria, rigindose por los principios de libertad de ctedra, de investigacin y de creacin e interpretacin en el arte. La planta de trabajadores docentes, investigadores, ejecutantes, instructores de deporte y tcnicos acadmicos, est constituida por un total de 6,085 personas. El personal acadmico de la Institucin se encuentra agrupado mayoritariamente en la Federacin de Sindicatos y Asociaciones de la Universidad Veracruzana (FESAPAUV).Las relaciones entre la Universidad y su personal acadmico se rigen por el Contrato Colectivo y el Estatuto del Personal Acadmico. 3.2.2. PERSONAL ADMINISTRATIVO Y DIRECTIVO Los miembros del personal administrativo tcnico y manual de base se encuentran agrupados en el Sindicato de Empleados y Trabajadores de la Universidad Veracruzana (SETSUV) al cual corresponde la titularidad del Contrato Colectivo del Trabajo. El personal de confianza tiene la opcin de incorporarse a cualquiera de las dos agrupaciones gremiales que existen para este tipo de trabajadores: APECUV y AFECUV. Las relaciones laborales entre la institucin y estos trabajadores se rigen por el Estatuto del Personal de Confianza.
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La planta administrativa est constituida por un total de 4,436 personas entre funcionarios, personal de confianza y personal administrativo tcnico y manual. Este personal desempea diversos tipos de actividades de carcter administrativo y de apoyo a las labores de docencia, investigacin y extensin y difusin cultural de la Universidad.

3.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL


La organizacin y el funcionamiento de la Universidad Veracruzana se

fundamentan principalmente en la Ley Orgnica y en el Estatuto General, siendo la Rectora la responsable de planear, organizar, dirigir y controlar las actividades realizadas por la Universidad Veracruzana para el logro de las funciones sustantivas.

La Secretara de Administracin y Finanzas, coordina la administracin de los recursos humanos, financieros y materiales para proporcionar apoyo y servicio eficiente a las reas que contribuyen directamente a los fines de la Universidad. As, lleva a cabo el desarrollo de sus actividades en distintas localidades de la entidad veracruzana, es por ello que el territorio veracruzano se ha dividido en cinco regiones: Xalapa, Veracruz, Orizaba-Crdoba, Coatzacoalcos-Minatitln y Poza Rica-Tuxpan.

De este modo que el Departamento de Personal Acadmico depende de tal manera de la Direccin General de Recursos Humanos, posteriormente se mostrar en la Figura 3.1 del siguiente subtema.

3.3.1. UBICACIN

EN

LA

ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

DEL

DEPARTAMENTO DE PERSONAL ACADMICO

El Departamento de Personal Acadmico se encuentra ubicado en la Direccin


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General de Recursos Humanos, cuya Direccin es el Edificio "A" planta baja, Lomas del Estadio, C.P. 91090, Xalapa, Veracruz, Mxico. A continuacin se mostrar el organigrama de la Secretaria de Administracin y Finanzas que se elabor en marzo 2008, por la Unidad de Organizacin y

Mtodos. En l, se encuentra la ubicacin jerrquica del Departamento de Personal Acadmico. Posteriormente se identificar la funcin de los puestos que sern analizados en el presente Trabajo Recepcional.

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ORGANIGRAMA
Rectora

Secretaria de Administracin y Finanzas

DireccinGeneral de Recursos Humanos

Direccin General de Recursos Financieros

Direccin de Recursos Materiales

Direccin de la Coordinacin de la integracin salarial

Departamento de Servicios Generales

Departamento de Personal

Departamento de presupuestos

Departamento dee Nminas

Departamento de Ingresos

Departamento de Relaciones Laborales

Departamento de Egresos

Direccin Contabilidad Figura 3.1 Organigrama de la SAF (Unidad de Organizacin y Mtodos, 2011)

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Como podemos notar en la estructura organizacional, el Departamento de Personal Acadmico depende de la Direccin de Personal. sta se encuentra bajo las rdenes de la Direccin General de Recursos Humanos, que a su vez depende de la Secretara de Administracin y Finanzas, la cual se encuentra bajo la supervisin de la Rectora, como se puede constatar en el organigrama.

3.3.1.1.

ENCARGADOS DE LA DIRECCIN GENERAL DE RECURSOS HUMANOS Y DEPARTAMENTO DE PERSONAL ACADMICOS

Actualmente, el Director de Personal es el C.P Antonio Ramrez Velsquez y el Jefe de Departamento de Personal Acadmico es la Psic. Guadalupe Gonzlez Guzmn. Ambos llevan a cabo un trabajo coordinado orientado a realizar y cumplir las peticiones del Personal Acadmico que labora en la Universidad Veracruzana.

Este Depto. cuenta con 27 personas laborando, distribuidas de la siguiente manera:

1 Jefe del Dpto. 12 comisionados de cargas 2 encargados de inasistencia 4 encargadas antigedades 2 personas en recepcin 3 encargadas de mecanografa 1 persona auxiliar de oficina 1 persona de apoyo y; 1 persona encargada de movimientos

A continuacin se describir las funciones del Director General.

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3.3.2. FUNCIONES DEL DIRECTOR GENERAL DE RECURSOS HUMANO

De acuerdo el estatuto general de las organizaciones, el captulo IV menciona que ARTCULO 207.- La Direccin General de Recursos Humanos tendr a su cargo la administracin del personal de la Universidad Veracruzana. ARTCULO 208.- El Director General de Recursos Humanos ser el responsable de vigilar la aplicacin de las normas, polticas y procedimientos que en materia de administracin y desarrollo de personal se tengan establecidas. ARTCULO 209.- El titular de la Direccin General de Recursos Humanos, para el cumplimiento de sus atribuciones, se apoyar en la Direccin de Personal, la Direccin de Relaciones Laborales y la Direccin de Nminas. ARTCULO 210.- Los requisitos para ser Director General de Recursos Humanos sern los siguientes: I. II. Ser mexicano; Ser mayor de 30 y menor de 65 aos de edad al momento de su designacin; III. IV. Poseer ttulo de licenciatura; y Tener experiencia en el manejo de recursos humanos.

ARTCULO 211.- El Director General de Recursos Humanos tendr las atribuciones siguientes: I. Planear, organizar y controlar las actividades relacionadas con el manejo y desarrollo de personal; II. Supervisar y evaluar el funcionamiento y desarrollo de los sistemas de control y pago del personal de la Universidad; III. Participar en las negociaciones por revisin de los contratos colectivos que tiene celebrados la Universidad, as como en los convenios derivados de la relacin de trabajo y dar seguimiento al cumplimiento de los mismos; IV. Coordinar y atender todos los aspectos relativos al funcionamiento de las comisiones mixtas paritarias contempladas en los contratos colectivos; V. Supervisar la implantacin de las medidas preventivas y correctivas que sobre higiene y seguridad fijen las comisiones correspondientes;
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VI.

Planear, dirigir y evaluar el desarrollo de los programas de capacitacin para el personal de la Universidad;

VII.

Vigilar que se dictamine y determine lo procedente en tiempo y forma, en los casos en que el trabajador infrinja las disposiciones de trabajo vigentes;

VIII.

Supervisar que se efecte correcta y oportunamente el pago de sueldos y prestaciones a los trabajadores al servicio de la Universidad; y

IX.

Realizar todas aquellas actividades contempladas en la Legislacin Universitaria para el logro de los objetivos de la Direccin General y las que se sealen con esa finalidad por el Secretario de Administracin y Finanzas.

3.3.3. ACTIVIDADES DE LA DIRECCIN DE PERSONAL ACADMICO

De igual forma el estatuto hace mencin en los artculos todo lo relacionado con el departamento, a continuacin se muestra los siguientes artculos que rigen al departamento: ARTCULO 212.- La Direccin de Personal tendr a su cargo aplicar las polticas y procedimientos que en materia de ingreso, promocin, permanencia y control se tengan establecidos en la Universidad para el personal que presta sus servicios en ella. ARTCULO 213.- El Director de Personal ser el responsable de aplicar las normas, polticas y procedimientos que en materia laboral tenga establecidas la Universidad. ARTCULO 214.- Los requisitos para ser Director de Personal sern los siguientes: I. II. Ser mexicano; Ser mayor de 30 y menor de 65 aos de edad al momento de su designacin; III. IV. Poseer ttulo de licenciatura; y Tener experiencia en el manejo de personal.

ARTCULO 215.- El Director de Personal tendr las atribuciones siguientes:


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I.

Acordar con el Director General de Recursos Humanos los asuntos concernientes a la Direccin;

II.

Aplicar las normas, polticas y procedimientos que en materia de ingresos, remuneraciones y prestaciones se tengan establecidas para el personal de la Universidad y llevar su control;

III.

Llevar a cabo el trmite de alta de trabajadores y/o beneficiarios para el pago de sueldos o prestaciones y vigilar su inclusin en la nmina;

IV.

Vigilar la elaboracin y actualizacin de las plantillas de personal por dependencia;

V.

Cuidar que se integren y mantengan actualizados los expedientes y el banco de datos del personal al servicio de la institucin y controlar su manejo;

VI.

Verificar que se cumplan los procedimientos de seleccin y contratacin del personal, administrativo, tcnico y manual, segn el contrato respectivo;

VII.

Verificar que se cumplan los procedimientos de seleccin y contratacin de personal acadmico, de acuerdo con lo estipulado en el Estatuto correspondiente;

VIII.

Llevar el control de las prestaciones otorgadas a los trabajadores y realizar los movimientos correspondientes para su afectacin y pago;

IX.

Llevar el control de la distribucin de las cargas de trabajo asignadas al personal de base;

X.

Recabar los dictmenes que emitan las comisiones paritarias sealados en los contratos colectivos y vigilar su aplicacin;

XI.

Elaborar nombramientos, credenciales, constancias, hojas de servicio y dems documentos requeridos por el personal;

XII.

Coordinar la revisin semestral de cargas acadmicas para la actualizacin de los archivos correspondientes;

XIII.

Tramitar ante el Instituto Mexicano del Seguro Social las altas y bajas del personal que tenga derecho a esta prestacin y verificar que la cdula para el pago bimestral de las cuotas obrero-patronales est correcta;

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XIV.

Participar en la elaboracin de los programas de capacitacin y adiestramiento para el personal de la Universidad y coordinar su ejecucin;

XV.

Llevar el control y asignacin del nmero de personal de los trabajadores de la Universidad; y

XVI.

Realizar todas aquellas actividades contempladas en la Legislacin Universitaria para el logro de los objetivos de la Direccin y las que se sealen con esa finalidad por el Director General de Recursos Humanos.

Las actividades que realiza el Departamento de Personal Acadmico estn en estrecha relacin con las actividades de otros Departamentos, pero son muy especficas. En concreto stas son: cargas acadmicas (actividad destinada al registro de las experiencias educativas de los catedrticos), inasistencias (control de las faltas de los catedrticos y descuento de los das correspondientes), y antigedades (actividad realizada por cuatro personas, quienes manejan todo lo relacionado con el tiempo laborado y el pago de las prestaciones

correspondientes). As mismo, se desempean otras actividades como el registro de entradas, mecanografiar y terminacin del asunto.

Las actividades anteriormente sealadas, son facilitadas en gran medida gracias al uso de un sistema de informacin que registra y proporciona datos como el nombre del catedrtico, nmero de personal, aos de antigedad, sueldo, descuentos, categora, puesto, y carga acadmica.

Es as como los catedrticos obtienen la informacin necesaria para conocer todo lo relacionado con el tiempo laborado en la Universidad Veracruzana

3.3.4. FUNCIONES

GENERALES

DE

LOS

TRABAJADORES

DEL

DEPARTAMENTO DE PERSONAL Las tareas especficas de cada puesto son:

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Analista de Cargas: Tramitar movimientos(pago, alta, baja o modificacin de carga) del Personal Acadmico Actualizar, Validar e imprimir las cargas acadmicas Emitir listados de experiencias educativas vacantes y validar convocatorias de las mismas. Respuesta a oficios de reubicaciones Respuesta a oficios de reclamos FESAPAUV Analista de Antigedades: Hacer constancias de antigedad y de ingreso. Calcular el monto con el cual se jubila el personal acadmico de la Universidad. Certificacin de prstamos de IPE y Magisterio. Proporcionar informacin a Secretara Acadmica para la autorizacin de aos sabticos. Analista de Inasistencias: Revisar e Ingresar en el sistema los justificantes de inasistencias de los catedrticos y descontar aquellas que no sean justificadas o no procedan. Respuesta a oficios de reclamos de descuentos. Secretaria Ejecutiva: Capturar oficios. Elaborar relacin de Formatos de Propuesta Movimiento de Personal. Coordinar las Actividades para entrega de Movimientos a la Direccin de Nminas. Encargado de Recepcin y Distribucin de Documentos:
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Recibir y registrar los documentos que se entregan en el Departamento. Coordinar las actividades para su distribucin. Personal Tcnico Manual Transcripcin de oficios de contestacin, cdulas de antigedad y constancias asignado. Transcripcin de Movimientos Internos que realicen los analistas. de las distintas zonas de acuerdo al analista que tenga

3.4. REA DE ANTIGEDADES


Las 4 analistas encargadas de Antigedades deben llevar el control en aos laborados, sueldos y percepciones, adems de la elaboracin de paquetes de jubilacin para todo el personal acadmico que labora en las cinco regiones que abarca la Universidad Veracruzana (Figura 3.2) que son:

Regin 1.- Xalapa Regin 2.- Veracruz

Regin 3.- Crdoba- Orizaba Regin 4.- Poza Rica- Tuxpan

Regin 5.- Coatzacoalcos- Minatitln

Figura 3.2 Campus de la UV en el Estado (Universidad Veracruzana, 2012)

A cada analista, le corresponden distintas facultades, asignadas segn el rea acadmica, as es como llevan el control cada una de ellas. La cantidad de acadmicos segn estadsticas de la segunda quincena de agosto del 2011 es de 4838 catedrticos. El trabajo de las analistas consiste en:
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Realizar paquetes de jubilacin (hoja de servicio, hoja de percepciones, horario de clases) Actualizar en el sistema los aos realmente laborados de los acadmicos Constancias para algn trmite gubernamental (VISA, IPE, etc.) Pagos de Fondos de Ahorro (para acadmicos que tienen 5 aos de prestar servicios a la Universidad) Actualizacin de kardex Contestaciones

3.4.1. FESAPAUV

El Sindicato Estatal del Personal Acadmico de la Universidad Veracruzana, es una asociacin sindical que integra a los trabajadores acadmicos afiliados a l y que prestan sus servicios a la Universidad Veracruzana; tiene como finalidad el defender los derechos laborales de sus agremiados sean individuales o colectivos y al mismo tiempo contribuir a la superacin acadmica y profesional de sus asociados, contribuyendo a la realizacin de actividades acadmicas que mejoren la calidad de enseanza de la Universidad Veracruzana.

FESAPAUV tiene una relacin importante con el personal acadmico de la Universidad Veracruzana, a travs de l se realizan trmites que impactan de forma directa al Departamento de Personal, y en especfico al rea de Inasistencias. Existe un Contrato Colectivo de Trabajo que atiende a las necesidades de la Universidad y del Sindicato, este documento seala los derechos y obligaciones que tienen los docentes.

A continuacin se citan las clausulas y apartados especiales en las que se basan ciertas actividades del rea antigedades.

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3.4.2. NORMATIVIDAD DE LAS ANALISTAS DE ANTIGEDADES

CAPITULO XII SALARIO

CLAUSULA 42.- RECONOCIMIENTO DE ANTIGUEDAD.- La Universidad Veracruzana cubrir a los trabajadores por concepto de reconocimiento de antigedad a partir del quinto ao de servicios, el equivalente al 7.5% de su salario tabulado, o sea, que al cumplir cinco aos, se pagar el 7.5% y posteriormente se aumentar en forma acumulativa el 1.5% ms cada ao; a partir del vigsimo primer ao, el porcentaje ser el equivalente al 2% del salario tabulado, tambin acumulable, conforme a la siguiente tabla:

AO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

PORCENTAJE 7.5 9.0 10.5 12.0 13.5 15.0

AO 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

PORCENTAJE 16.5 18.0 19.5 21.0 22.5 24.0 25.5 27.0 28.5 30.0

AO 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

PORCENTAJE 32.0 34.0 36.0 38.0 40.0 42.0 44.0 46.0 48.0 50.0

Tabla 3.1 Reconocimiento de Antigedad (SETSUV, 2012)

CLAUSULA 43.- ESTIMULO DE ANTIGEDAD.- La Universidad Veracruzana conceder anualmente a los trabajadores Administrativos, Tcnicos y Manuales,

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como estimulo de antigedad, el importe de los das de salario tabulado por cuota diaria, conforme a la tabla siguiente:

AOS DE SERVICIO 5a9 10 a 14 5 a 19 20 a 24 25 a 29 30 en adelante

IMPORTE A CUBRIR 2 das 4 das 6 das 8 das 10 das 12 das

Tabla 3.2 Tabulacin del Estimulo de antigedad (SETSUV, 2012)

CLAUSULA 68.5.- Cubrir a los deudos del trabajador fallecido por concepto de pago de defuncin y sepelio, seis meses de salario en el caso de que hubiera tenido antigedad hasta de diez aos de servicio; y ocho meses de salario en el caso de que hubiera tenido ms de diez aos de servicios en la Universidad.

CAPITULO VI DERECHO DE ANTIGEDAD DE LOS TRABAJADORES ACADMICOS

CLAUSULA 72.- La Universidad reconocer como fecha de ingreso de los trabajadores acadmicos, la que seale su nombramiento o aquella de su aparicin en nmina u otra forma de pago. En todo caso, cuando exista duda o controversia al respecto, o sobre la antigedad reconocida, corresponder a la UV probar fehacientemente su dicho.

CLAUSULA 73.- Para el efecto de pago de la prima de antigedad en los casos de renuncia, indemnizacin, liquidacin o fallecimiento, se tomar como antigedad del trabajador acadmico, todo el tiempo que haya prestado servicios
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a la Universidad, an cuando originalmente no haya iniciado la prestacin de dichos servicios como trabajador acadmico. Igualmente, se computar como antigedad de los trabajadores acadmicos todo el tiempo de la prestacin de servicios como autoridad y/o funcionario de la Universidad, a quienes ocupen alguno de dichos cargos, teniendo acadmico. una plaza definitiva como trabajador

CLAUSULA 76.- Se reconocer como antigedad de los trabajadores acadmicos actualmente en servicio, el tiempo que laboraron para la Direccin General de Enseanza Media, cuando sta dependa de la Universidad, siempre y cuando no exista interrupcin en la prestacin del servicio acadmico a la UV.

CLAUSULA 77.- Cuando un trabajador acadmico haya dejado de prestar servicios a la Universidad y reingrese, se le computar como antigedad todo el tiempo laborado con anterioridad, siempre que no se le haya pagado la liquidacin correspondiente.

En el caso sealado en la fraccin II de la Clusula 24 de este Contrato, tampoco se interrumpir el derecho de antigedad.

CLAUSULA 82.- Igualmente, podrn otorgarse licencias sin goce de sueldo hasta por un mes calendario durante un semestre lectivo, en casos plenamente justificados, siempre y cuando el trabajador acadmico interesado tenga un ao de antigedad.

En caso de que el perodo de licencia solicitado incluya el de exmenes de trmino de semestre, para concederla, el trabajador acadmico se obliga a entregar a la direccin de la entidad de su adscripcin, el examen o exmenes que deban aplicarse a los alumnos a su cargo, as como la clave de respuestas, o en su caso, obligarse a calificarlos.

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CLAUSULA 84.- Todas las licencias y permisos que soliciten los trabajadores acadmicos, slo se concedern si son solicitados a travs del FESAPAUV.

CLAUSULA 95.- La Universidad cotizar al IPE, los porcentajes que correspondan del importe del reconocimiento de antigedad que paga al personal acadmico. Por su parte, el Sindicato est conforme en que se aplique un descuento por el mismo porcentaje del importe de dicho reconocimiento de antigedad para que por conducto de la UV se cotice al IPE. Lo anterior, a efecto de que ambas cotizaciones, sean tomadas en cuenta por el Instituto para determinar el monto de los seguros, pensiones y dems prestaciones que otorgue a los beneficiarios, con base en la Ley aplicable.

3.4.

ANLISIS PRELIMINAR

En este anlisis se dar una breve explicacin de la necesidad del Departamento de Personal Acadmico de acuerdo a los temas tratados anteriormente.

Es importante tener en cuenta que las analistas del rea de antigedades, tienen una gran responsabilidad. Actualmente son 4 analistas de antigedades, quienes cuenta con un horario establecido de 8:00 am a 15 hrs. de lunes a viernes y eventualmente cuando se atrasan en su trabajo tienden a quedarse ms tiempo de lo establecido de acuerdo a las observaciones.

El estudio del Comportamiento Organizacional en el departamento s es importante, ya que influye mucho en la productividad y en la calidad en el trabajo de las analistas de antigedades.

A pesar de ser slo cuatro encargadas para esta funcin, ninguna cuenta con el mismo objetivo para la realizacin de su trabajo, eso conlleva a que cada una de ellas realice sus funciones de diferente manera, y aunque muchas veces la jefa del Departamento les sugiere que utilicen un mismo mtodo, la actitud es negativa e
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impide que se siga esa disposicin.

As mismo, pude notar una falta de calidad en los documentos y baja productividad, adems del inadecuado uso de los materiales que se les otorga.

El tiempo que utilizan para trabajar es el mnimo al que realmente est estipulado, eso provoca retrasos en el trabajo. El tiempo que utilizan para trabajar es de mximo 3 horas diarias cuando tendra que ser de 8 horas.

El cambio en sus conductas, depende en cierto modo de la lder, ya que si la lder no pude establecer un control adecuado a las actividades, las mismas analistas justificaran que no es su problema y que es por la falta de importancia que la jefa le da a su trabajo.

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CAPITULO IV. PROPUESTA: EL LIDERAZGO COMO MODELO DE TRANSFORMACIN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

CAPITULO IV. PROPUESTA: EL LIDERAZGO COMO MODELO DE TRANSFORMACIN DEL

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El rea de antigedades se ha inmerso en una serie de conflictos por la falta de compromiso de las analistas hacia el personal acadmico, y aunque la Jefa del Departamento es la responsable de lo que ellas hagan, no puede darles a entender que la funcin que ellas desempean dentro de la oficina es muy importante para la Universidad Veracruzana. Es por ello que mi propuesta ms que nada es formar un lder que tenga la capacidad de poder manejar el comportamiento de las analistas, y que adems el lder pueda hacer una transformacin total en el rea, que posteriormente pueda influir en la transformacin de todo el departamento. Creo conveniente que implementar el modelo de liderazgo para la transformacin del Comportamiento Organizacional es una forma de controlar todos los aspectos de las analistas, desde la hora de llegada y salida, sus actividades laborales, das de trabajo extras, la relacin de compaerismo entre ellas y entre los dems empleados, etc. Todos esos factores podrn ayudarnos para saber qu tipo de herramientas se pueden utilizar para la implementacin de la propuesta. Toda transformacin en el ambiente de trabajo debe en primera instancia ser por parte del lder, para que despus pueda manifestar ese cambio en los dems.

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4.1. DIAGNSTICO
El principal problema que se observa con las encargadas de antigedades es su conducta y el rechazo inmediato de las rdenes emitidas por su jefa directa.

Sus comportamientos han sido regidos principalmente por sus costumbres, educacin, valores, etc. y esto les impide compartir los mismos objetivos. Es por ello que me permito dar una propuesta sobre una de las varias formas de hacer que las encargadas de rea de antigedades se comprometan a trabajar con un mismo objetivo.

Evitar la prdida de tiempo y trabajar en el horario establecido de 8:00 am a 15:00hrs. Tal vez con un descanso de media hora durante el transcurso de su jornada servira por un lado eliminar el factor estrs y dos para evitar conflictos entre la Jefa y sus colaboradoras.

Otro de los problemas que se generan entre las mismas analistas es que cada una de ellas se ocupa de distinta manera la documentacin, aunque al final se entrega el mismo formato. Por ello que en algunas ocasiones a la jefa se le dificulta en cierto modo hacer las correcciones pertinentes para poder firmar y pasar los documentos al Director General de Recursos Humanos.

Uno de los principales recursos materiales utilizados, son las computadoras (que cuentan con un sistema que facilita el manejo de datos de todo el personal acadmico, tales como su antigedad, su categora, sueldo, dependencia, etc.).

Es importante recalcar que el equipo de cmputo es demasiado lento y eso atrasa el trabajo de las analistas, ya que aunque hay datos que no requieren necesariamente de dicho recurso, (pues en el kardex se encuentra todos los datos mencionados anteriormente), es indiscutible que gracias a este el trabajo puede facilitarse y agilizarse en menor tiempo.

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Las empleadas no hacen uso completo de todo el material de trabajo, utilizan hojas reciclables para hacer bocetos para contestar oficios, para hacer hojas de servicio, formatos de sueldos y salarios, constancias para IPE, PASAPORTE, etc.

Cada vez que hacen el boceto, ya terminado se lo pasan a la mecangrafa para que lo transcriba y lo imprima en otra hoja reciclable para que ellas puedan revisar si no tiene errores imprimir en hoja nueva o por el contrario lo corrigen para proceder a la impresin en hoja blanca haciendo 3 copias, dos se pasan a firma y otra como resguardo.

4.2. ANTECEDENTES
El Liderazgo Situacional fue elaborado a finales de los sesenta por Paul Hershey y Kenneth H. Blanchard en el Centro para el Estudio del Liderazgo. Hasta 1982, Hershey y Blanchard trabajaron juntos para el perfeccionamiento constante del Liderazgo Situacional. Despus, Blanchard y sus colaboradores de Blanchard Training and Development (BTD) comenzaron a modificar el modelo original y elaboraron herramientas de diagnostico y material de capacitacin para respaldar su planteamiento (llamado SLII) en sus presentaciones y seminarios de capacitacin. La mejor explicacin de este enfoque de Liderazgo Situacional se encuentra en Leadership and the One Minute Man ager (El ejecutivo al minuto).

4.3. EL LIDERAZGO COMO MODELO DE TRANSFORMACIN DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL


Por qu es importante la transformacin de la organizacin? Se habla de que en todas las organizaciones han entrado en un periodo de cambios rpidos, a gran escala y discontinuos. Referido a lo social el hombre ha estado sujeto a fuerzas de inmensas proporciones en las reas de la salud, el bienestar y aun la seguridad fsica.

La explotacin tecnolgica parece arrastrarnos a todos en una siempre


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sorprendente montaa rusa. El mundo entero se ha convertido en un solo mercado que nos arroja a nuevos y cualitativamente diferentes modos de pensar y hacer. En un ambiente tan dinmico, es inevitable que organizaciones de cualquier tamao, forma y clase pasen tambin por cambios grandes y agitados. Las transformaciones en las empresas estn a la orden del da, y con ellas viene la posibilidad de crisis y caos, o de nuevas libertades y mejores medios de vida. El alcance de los cambios requiere un liderazgo de un nivel y una calidad nunca vistos. (PAUL HERSEY, 1998).

4.4. JUSTIFICACIN DE LA PROPUESTA


La necesidad de crear una propuesta utilizando estrategias de liderazgo transformacional, surge ante la falta de subordinacin y de respeto por parte de las cuatro analistas hacia la jefa inmediata y al Director General.

Una posible razn de lo anteriormente planteado, es que las analistas no cuenten con una visin departamental o funcional de su trabajo, es decir, no conocen la importancia del porqu se encuentran ah o cul es la finalidad del trabajo que realizan ellas.

Adems la jefa no tiene la capacidad de poder lidiar con 27 empleados, en este caso 4 personas del Departamento, pero si cuenta con la habilidad de poder implementar la motivacin, promover la productividad en el trabajo, capacitarlos para utilizar adecuadamente todo los recursos materiales con los que cuentan cada rea.

Las estrategias de liderazgo de trasformacin permitirn a la lder conjuntar a las analistas con el objetivo principal, que es contar con los documentos que ellas hacen en el menor tiempo posible, para evitar que el sindicato reclame a la Jefa del Departamento.

La propuesta permitir que la lder mantenga cierto poder ante las encargadas del
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rea de antigedades, utilizando el modelo que comprende cuatro culturas que representan los niveles de preparacin organizacional, pero en este caso se utilizarn las adecuadas para cambiar el comportamiento de las analistas de antigedades.

Una vez identificado la cultura de las analistas, se proceder con la accin estructurada del liderazgo transformacional, que consiste en que el lder haga diversas observaciones y cambias dependiendo del status quo de las analistas.

Posteriormente se implementar el Modelo de Liderazgo como Transformacin en el Comportamiento Organizacional. Esta consiste en las creencias y los valores fundamentales de la cultura de la calidad son muy similares a los supuestos bsicos que apuntalan una cultura de aprendizaje.

4.5. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA


Despus de haber analizado los aspectos para propuesta de Liderazgo como Modelo de Transformacin en el Comportamiento Organizacional para las analistas de antigedades del Departamento de Personal Acadmico, de acuerdo al anlisis que haga la jefa del personal se propondr y controlar cada actividad que haga la analista. Estableciendo antes algunos objetivos comunes que les permita participar de forma voluntaria pero de igual forma obligatoria, en el cumplimiento de su trabajo.

Objetivo general Llevar a cabo y de manera adecuada propuesta de Liderazgo como Modelo de Transformacin en el Comportamiento Organizacional para las analistas de antigedades del Departamento de Personal Acadmico, en lo referente al aumento de la productividad y calidad en los documentos de los que se encargan. Para mejorar y demostrar al Personal Acadmico de la Universidad Veracruzana el compromiso que las analistas asumen para con ellos.

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Trabajar conjuntamente con las Analistas del Departamento para poder lograr un ambiente ameno, eficaz, eficiente, basado en valores y obtener la capacidad de organizar el tiempo efectivo de trabajo. Contar con el apoyo de Director de Personal para hacer algunos cambios durante el proceso de implementacin de sistemas para observar si es viable o si se refuta para poder elaborar otro plan de accin para mejorar el sistema burocrtico.

Objetivos especficos Identificar el comportamiento de cada una de las analistas de antigedades. Dar a conocer a las analistas la importancia que tiene su trabajo dentro el Departamento. Disponer de los medios correctos para crear un cambio en las analistas para con la jefa del Departamento. Utilizar las estrategias de implantacin del Liderazgo como Modelo de transformacin del Comportamiento Organizacional. Establecer objetivos para las analistas y la Jefa. Formar en la lder la capacidad de poder manejar a las analistas, y hacer que puedan utilizar el tiempo para ser productivas. Establecer un formato donde puedan hacer anotaciones de cuantos oficios llegan, cual es el asunto, y si lo terminan ese da, firmar de que ya se entreg. Y los que faltaron de hacer se realiza al otro da. Crear un ambiente de satisfaccin en las analistas de antigedades. Hacer conciencia a las analistas de la optimizacin de material. La lder le de la a una de las cuatro analistas la toma de mando antes sus compaeras. Crear conciencia de compromiso con el personal acadmico. Establecer creencias, valores, cultura de participacin, cultura de la calidad, cultura aislada. Seguir la evolucin del comportamiento de cada analista.

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El liderazgo como modelo de transformacin tendr como principios en la calidad los siguientes: Convertirse en una estrategia que les permita el cambio con calidad en las analistas de antigedades. Crear un ambiente de compromiso, responsabilidad, adems de que sean productivas. Una vez establecido con las analistas de antigedades, poder establecer este modelo en todo el departamento. Ser responsable de evaluar a las analistas una vez implantado el modelo.

La Jefa del Departamento y el Director del Personal Acadmico debe vigilar que la implantacin del liderazgo transformacional se lleve correctamente. La Jefa del departamento contar con asesoramiento y capacitacin requerida.

Parmetros a Evaluar: Permanencia en el trabajo Satisfaccin laboral Productividad Compromiso Valores Calidad

Aspectos cuantitativos que deben ser medidos semanalmente: Nmero de oficios que llegan al departamento dirigidos a las analistas de antigedades. Nmero de paquetes de jubilacin reciben. Nmero de paquetes de jubilacin realizan. Nmero de oficios de sueldos y salarios reciben. Nmero de oficios de sueldos y salarios realizan. Nmero de prstamos al IPE antigedades.
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y Magisterio que valida el personal de

Nmero de oficio de horarios reciben. Nmero de oficio de horarios entregan. Conteo del tiempo que utiliza para la productividad. Conteo del tiempo que utiliza para descanso. Aspectos cualitativos: Puntualidad en la entrada de trabajo. Responsabilidad en la entrega de las tareas que le son solicitadas. Comportamiento ante el estrs en la carga de trabajo, y conocer porque se atrasa en sus actividades. Observar que tan capaz es la analista de solucionar problemas, y analizar su conducta ante esta situacin. Disposicin en el trabajo, cada vez que se les solicite trabajar tiempo extra o que se le pida hacer trabajos de otra de sus compaeras, aunque no sea su zona.

Proceso de la propuesta de Liderazgo como Modelo de Transformacin en el Comportamiento Organizacional

La evaluacin se realizar semanalmente, para esto se realizar este procedimiento.

1. El jefe de Departamento, con ayuda de las observaciones, recibir un reporte general de cada una de las analistas de antigedades, donde se anotar cuales son su actividades diarias, desde que llegan hasta que se van.

2. Se les citar a las analistas de antigedades y se les dar una pltica donde se les dar a conocer la propuesta de implantacin del liderazgo como modelo de transformacin en el CO.

3. Las analistas darn su punto de vista respecto a su desempeo en su trabajo.


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4. Posteriormente establecer los objetivos, visin y hacer un acta de compromiso donde firmen y se explique que cualquier anomala es responsabilidad de las analistas y de la jefa.

5. Despus de la junta har cada una de ellas un reporte de todo lo visto en la reunin.

6. Con cada propuesta que d cada analista se ver si es viable para la propuesta.

7. Se aplicarn medidas motivacionales para que las analistas se esfuercen en cumplir con los requisitos exigidos por la Jefa del Departamento.

8. Mientras se hacen las observaciones, la jefa del departamento har que la encargada del registro de las solicitudes, haga una lista de todos los oficios que les lleguen a cada una de las analistas de antigedades, para que mantenga un registro viable de los oficios.

9. Una vez que tenga la lista, se les repartir a cada una de ellas sus oficios, para esto se les entregar un formato que contendr, el nombre de la analista, asunto del oficio, fecha en que la recibi, fecha en que la entrega, cuantas veces se imprimi, y quien la captur.

10. Este formato se entregar al final de la da a la jefa y se analizar si en el da fue productiva o no, esto no quiere decir que no haya trabajos que no requiera de ms tiempo, pero si hay muchos ms que necesita de una hora o menos. Y sin embargo se encuentran estancados.

11. Una vez por semana se les pedir a las analistas quedarse ms tiempo para tratar asunto de la propuesta y hacer una retroalimentacin.
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Para que la Jefa del Departamento cuente con un registro- control de las actividades diarias de sus subordinadas, propongo un formato que se muestra en la tabla 4.1, que contiene todos los datos del oficio y de la persona que lo elaborar, de alguna manera tangible la lder podr identificar quien o quienes son las que trabajan menos o las que trabajan ms.

De este modo controlar las actividades de las analistas, pudiendo as dictaminar lo que ella pretenda a fin de que incremente la productividad, se mejoren las relaciones y se optimicen los materiales.

A continuacin se presenta el formato para el registro de oficios.

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FORMATO PARA EL REGISTRO DE OFICIOS DE LAS ANALISTAS DE ANTIGEDADES

NOMBRE: __________________________________________________ FECHA:___/___/_____


FECHA DE LLEGADA ASUNTO DE OFICIO NOMBRE DEL SOLICITANTE NMERO DE PERSONAL NMERO DE IMPRESIONES FECHA DE ENTREGA NOMBRE DE QUIEN LO ELABOR

__________________________
FIRMA DE LA ANALISTA

______________________________
FIRMA DE LA JEFA DEL DEPARTAMENTO

Tabla 4.1 Formato para el registro de las actividades diarias de las analistas de antigedades (Elaborado por la autora, 2012)

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Con los resultados obtenidos de los reportes, la jefa tendr un control adecuado del comportamiento, productividad y calidad del trabajo de las analistas, esta propuesta de liderazgo transformacional de acuerdo a Kouzes y Posner (1987), permitir primero, estimular el proceso, inspirar una visin compartida, capacitar a otros para que acten, mostrar el modo, estimular los sentimientos (PAUL HERSEY, 1998).

As de este modo la jefa del departamento se inmiscuir en las actividades laborales de las analistas, creando as un objetivo especfico, y comprometindose con los Catedrticos de la Universidad. Sin atrasar sus documentos durante ms de un mes.

Primero se tiene que contar con un registro de las actividades de las analistas para saber si estn respondiendo a la transformacin del lder al pedirles que registren todo lo que hagan, aunque requiera de algunos minutos extras.

Despus imponer una visin donde ambas partes estn satisfechas, pero siempre y cuando no perjudiquen al Catedrtico. Adems de implementar objetivos que sean congruentes y adaptables a sus necesidades.

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CONCLUSIONES

La verdadera importancia del Comportamiento Organizacional es reconocer que cualquier aspecto de los trabajadores influye como detonante en la productividad y calidad, el liderazgo es una manera de poder equilibrar los comportamientos de los subordinados, ya que se aplican ciertos criterios de motivacin. Para esto se requiere que el lder cuente con las herramientas bsicas para controlar y conocer el statu quo de los trabajadores.

Como se sabe, una organizacin cuenta con diversas personalidades, y de alguna manera influye en el ambiente laboral en las organizaciones. Ahora situndonos en nuestro objeto de estudio el Departamento de Personal Acadmico, cuenta con 27 empleados y de alguna manera dificulta el trabajo efectivo al mismo tiempo es difcil poder crear una visin y objetivos similares, y que todos sientan ese mismo compromiso de ser productivos y hacer las cosas con calidad.

Si simplificamos esta propuesta a las 4 analistas de antigedades, puede ser que resulte an mejor poder proponer el Liderazgo como Modelo de transformacin del Comportamiento Organizacional, creando una cultura de calidad donde el principal objetivo se centre en el cliente, que en ste caso, sera el catedrtico de la UV.

Una vez que se crea ese compromiso, se proceder instaurando una cultura capaz de entregar calidad, y mostrar sensibilidad a las necesidades y las preferencias de Personal Acadmico, contar con la buena disposicin de trabajar y hacer bien las cosas, en caso de que alguna de ellas no pueda hacer algn oficio puedan con toda libertad y confianza trabajar en conjunto.

Es por ello que es importante el liderazgo transformacional, ya que se dedica hacer cambios para poder crear un ambiente laboral donde se vele por todos los intereses (tanto del Jefe, como de las analistas y del personal acadmico).

Con la ayuda de este modelo la jefa del departamento podr establecer los niveles
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de calidad y productividad esperados de las analistas. As, tendr la oportunidad de poder hacer algunos cambios respecto a la conducta ineficaz que llegan a demostrar con su baja productividad.

Adems de demostrar baja productividad, se han entrometido en una serie de conflictos personales con sus dems compaeras, que han provocado problemas como prdida de tiempo, estancamiento de documentacin, etc. y lo que se quiere lograr adems de mayor productividad, es mejorar la convivencia en el Departamento.

Crear una comunicacin formal entre los trabajadores, sobre todo en las analistas de antigedades, es de suma importancia pues es la una de las formas de entablar mejores relaciones.

Otro de los propsitos que se quieren lograr es que cada vez que la Jefa del Departamento les pida que hagan alguna actividad, se muestren disponibles para hacerlo al momento y no para despus. De este modo la jefa tendr la capacidad de poder influir en sus actividades, as como el control de las funciones que desempeen.

El Liderazgo como Modelo de transformacin es un intercambio entre el lder y sus seguidores, donde estos reciben un valor a cambio de su trabajo. El liderazgo transformacional es aquel que motiva a las personas a hacer ms de lo que ellas mismas esperan y como consecuencia, se producen cambios en los grupos, las organizaciones y la sociedad, los que representan a su vez, un beneficio para la colectividad.

Los lderes transformacionales, a travs de la influencia ejercida en sus interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de visin que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses particulares para buscar el inters colectivo, aun cuando no tenga satisfechas sus necesidades vitales
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existenciales (seguridad y salud) o relacionales (amor y afiliacin).

El cambio en este comportamiento ayuda al aumento en la productividad y la motivacin de hacerlo adecuadamente con calidad, adems ayuda a reconocer un cambio importante en el mbito personal, y da como resultado que los subordinados dentro de la organizacin ya cuenta con el potencial de convertirse en lderes autodirigidos, autorregulados, auto actualizados y auto controlados.

El Departamento, las analistas de antigedades en algunas ocasiones no tienen la individualidad y la madurez para poder realizar su trabajo responsablemente y puntualmente, como lo exige su mismo y trabajo.

Es necesario que el lder fomente en sus subordinados la capacidad de realizar su trabajo sin la necesidad de que ella misma les diga lo que tengan que hacer, sin embargo si es indispensable que lleve un control de cuan productivas han sido cada una de ellas.

Y observar si el lder retoma nuevas actitudes para la transformacin del comportamiento organizacional, analizar si funciona para el incremento de la productividad y si lo hacen correctamente, con calidad.

Es por ello que propongo, en primera instancia, un cambio en el lder, para que posteriormente pueda hacer uso de su liderazgo para analizar y transformar el comportamiento de las analistas ante el rechazo a su propio trabajo, aumentar la motivacin y evitar el desperdicio de tiempo y recursos materiales.

De este modo cada vez que el Personal Acadmico requiera de algn documento, reciba la mejor atencin, recibiendo de forma oportuna su peticin y sine errores, y otra de las ventajas es que dentro del Departamento se cree un ambiente de compaerismo.

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FUENTES DE INFORMACIN
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NDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 Modelo de Liderazgo Situacional, por Blanchard y Hersey. ............... 30 Figura 3.1 Organigrama de la SAF ....................................................................... 61 Figura 3.2 Campus de la UV en el Estado ........................................................... 68

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NDICE DE TABLAS
Tabla 1.1 Rasgos Primarios de la Personalidad .................................................... 12 Tabla 3.1 Reconocimiento de Antigedad ............................................................. 70 Tabla 3.2 Tabulacin del Estimulo de antigedad ................................................. 71 Tabla 4.1 Formato para el registro de las actividades diarias de las analistas de antigedades .......................................................................................... 86

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