Anda di halaman 1dari 14

ABSTRACT

Dengan masuknya perusahaan multinasional asing di Filipina dan persaingan pasti meningkat sebagai akibat dari globalisasi, usaha kecil dan menengah milik Filipina (UKM) dihadapkan dengan tantangan untuk mengubah paradigma birokrasi, sentralisasi, stabilitas, statis dan kebijakan kaku dan prosedur, dan puas belaka dengan praktek-praktek tradisional

PERFORMANCE MANAGEMENT AND COMPENSATION AS DRIVERS OF

NEW SPIRIT

Manajemen Kinerja dan Kompensasi sebagai Penggerak Daya Saing Organisasi : Perspektif Filipina

Pamela F. Resurreccin Fakultas, Departemen Pemasaran Mindanao State University - Iligan Institute of Technology Iligan City, Filipina PhD Student, College of Business De La Salle University Manila, Filipina

Abstrak Dengan masuknya perusahaan multi-nasional asing di Filipina dan persaingan pasti meningkat sebagai akibat dari globalisasi, usaha kecil dan menengah (UKM) milik Filipina dihadapkan dengan tantangan untuk mengubah paradigma birokrasi, sentralisasi, stabilitas, statis dan kebijakan kaku dan prosedur, dan puas belaka dengan praktek-praktek tradisional. Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui sejauh mana penerapan manajemen dan kompensasi praktek kinerja pilih di UKM milik Filipina dan hubungan yang mendasarinya dengan daya saing organisasi. Studi ini menemukan bahwa praktik-praktik manajemen sumber daya manusia dalam pengelolaan kinerja dan kompensasi, terutama imbalan kerja semua ditemukan menjadi prediktor signifikan daya saing organisasi. Temuan ini menandakan bahwa Filipina - perusahaan milik memberikan lebih menekankan pada imbalan kerja untuk mendukung dorong untuk mencapai daya saing, lanjut menunjukkan bahwa karyawan lebih termotivasi untuk melakukan jika imbalan kerja yang memungkinkan fleksibilitas dan kenyamanan yang disediakan. Kata kunci: manajemen kinerja, kompensasi, imbalan kerja, daya saing organisasi, praktik manajemen sumber daya manusia; Filipina 1.0 Pendahuluan Dengan masuknya perusahaan multi-nasional asing di Filipina dan persaingan pasti meningkat sebagai akibat dari globalisasi, usaha kecil dan menengah milik Filipina (UKM) dihadapkan dengan tantangan untuk mengubah paradigma birokrasi, sentralisasi, stabilitas, statis dan kebijakan kaku dan prosedur, dan puas belaka dengan praktek-praktek tradisional. Dinamis ma rket lingkungan, yang membentang di luar perbatasan Filipina,

memaksa UKM lokal untuk beradaptasi dan menanggapi perubahan memaksa tidak hanya untuk bertahan hidup, tetapi untuk mendapatkan keuntungan kompetitif, tidak hanya untuk jangka waktu segera dan menengah melainkan satu yang berkelanjutan untuk jangka waktu yang lama.

Saing telah menjadi norma di masa yang penuh tantangan dan bergejolak. Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright (2010, p.4) mendefinisikan daya saing sebagai "kemampuan perusahaan untuk mempertahankan dan meraih pangsa pasar dalam industrinya." Mencapai keunggulan kompetitif telah menjadi aturan di pasar jenuh dengan pemain. Dengan persaingan menjadi "elemen kunci dalam analisis lingkungan tertentu atau tugas organisasi," keunggulan kompetitif "mengacu pada sesuatu yang organisasi tidak sangat baik, kompetensi inti yang jelas membedakannya dari pesaing dan memberikan keuntungan lebih mereka di pasar "(Schermerhorn, 2010, hal. 66). Bagaimana perusahaan mampu mencapai tingkat tertentu kinerja dan efektivitas organisasi menjadi ukuran daya saing organisasi. Efektivitas organisasi meliputi semua tindakan yang menunjukkan kepuasan kepentingan pemegang saham - kembali diterima untuk pemegang saham, produk atau jasa yang bernilai bagi pelanggan, adil kompensasi manusiawi dan memotivasi kerja bagi karyawan, dan praktik bisnis yang ramah lingkungan dan etika bagi masyarakat (Noe, Hollenbeck, Gerhart dan Wright 2010a). Penelitian empiris telah memberikan bukti bahwa keputusan tentang rekrutmen dan seleksi, kompensasi karyawan, pelatihan dan pengembangan, dan manajemen kinerja secara langsung mempengaruhi motivasi karyawan untuk melakukan. Kebanyakan organisasi yang bertujuan untuk daya saing delimits investasi, pengeluaran dan memperoleh tidak hanya aset berwujud dan sumber daya tetapi juga berinvestasi dalam praktek manajemen sumber daya manusia modern dan strategis (Noe, Hollenbeck, Gerhart dan Wright 2010b). Mengingat harapan dan langkahlangkah khusus, kita mengasumsikan peran yang sangat penting dari sumber daya manusia dalam mencapai daya saing organisasi. Manajemen sumber daya manusia telah berkembang menjadi salah satu sarana strategis dalam membawa keunggulan kompetitif untuk perusahaan (Huselid 1995, Huselid, Jackson dan Schuler 1997, Noe, Hollenbeck, Gerhart, & Wright, 2010b) dari hanya menganggapnya sebagai fungsi administratif. 1.1 Peran Kompensasi dalam Pencapaian Daya Saing Organisasi Tertanam dalam perusahaan adalah toko unik aset manusia berwujud yang mempengaruhi kemungkinan cara perusahaan bersaing dan sistem kompensasi perusahaan moderat efek dari aset berwujud manusia pada

perilaku kompetitif perusahaan (Offstein, Gnyawali dan Cobb 2005). Kompensasi didefinisikan oleh Mondy (2010, hal. 268-269) sebagai "total semua penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai imbalan atas jasa mereka," tujuan keseluruhan yang menarik, mempertahankan, dan memotivasi karyawan. Sebagai kompensasi terdiri dari kedua komponen tetap dan variabel serta manfaat dan jasa karyawan, kombinasi optimum elemen ini sangat ideal untuk memaksimalkan pengaruh terhadap kinerja karyawan dan pada akhirnya, daya saing organisasi. Berkontribusi pentingnya kompensasi adalah efeknya pada kualitas kinerja karyawan dan intensitas keterlibatan karyawan. Sementara kinerja karyawan telah sering dijelaskan, keterlibatan karyawan merupakan konsep yang lebih baru yang berhubungan dengan inisiatif dan perilaku warga organisasi lainnya. Schermerhorn (2010, p.349) mendefinisikan keterlibatan karyawan sebagai "hubungan emosional yang tinggi dengan organisasi dan yang mempengaruhi karyawan untuk mengerahkan usaha diskresioner yang lebih besar dalam karyanya." Dan selanjutnya menyebutkan bahwa hasil keterlibatan omset lebih rendah, meningkatkan produktivitas, loyalitas kuat, dan peningkatan pelayanan. Pengaruh kompensasi dijelaskan oleh banyak teori motivasi didirikan. Teori ekuitas, misalnya, menganggap jumlah imbalan sehubungan dengan input karyawan sebagai salah satu ukuran terhadap yang manfaat karyawan lain dalam kaitannya dengan masukan mereka dibandingkan. Setiap persepsi ekuitas atau ketidakadilan akan menghasilkan mekanisme bertahan pada bagian dari karyawan untuk menormalkan persepsi. Ini mekanisme koping dapat bermanifestasi pada tingkat kinerja dan keterlibatan. Di sisi lain, teori harapan memperkenalkan perantaraan dan faktor valensi motivasi. Perantaranya adalah "keyakinan seseorang bahwa kinerja yang sukses akan diikuti oleh reward dan hasil kerja lainnya yang berhubungan dengan" sementara valensi adalah "nilai seseorang memberikan kepada kemungkinan manfaat dan hasil yang berhubungan dengan pekerjaan lain" (Schermerhorn 2010, hal. 357). Individu yang menghargai hadiah cenderung berperforma lebih baik dibandingkan orang yang tidak menghargai hadiah sebanyak (Arvey 1972). Konsep-konsep ini menyiratkan bahwa manajemen harus hati-hati menjelaskan imbalan yang terkait dengan kinerja tinggi dan konsisten memberikan penghargaan sepadan dengan kinerja karyawan. Selain itu, manajemen harus mencakup kompensasi komponen yang menjawab kebutuhan karyawan dalam paket hadiah mereka. Mungkin link yang paling jelas dari gaji untuk memotivasi karyawan untuk memberikan produk dan layanan yang bernilai kepada pelanggan adalah membayar variabel programs.Increasingly, organisasi yang menggunakan rencana membayar variabel untuk menghargai karyawan untuk hasil yang mereka capai (Heneman 2000). Namun ini mensyaratkan bahwa karyawan harus "melihat hubungan yang kuat antara kinerja mereka dan hadiah yang

mereka terima jika motivasi untuk dimaksimalkan" (Robbins 2003, hal. 201). Robbins (2003) lebih lanjut menganggap kelompok dan skema insentif organisasi-lebar sebagai bala bantuan yang efektif, mendorong karyawan untuk mengatasi melampaui aspirasi pribadi mereka dan mengejar kepentingan terbaik dari organization.It harus dicatat, bagaimanapun, sebagai Begbie, bussin dan Schurink (2011) menunjukkan, pelaksanaan skema insentif yang lebih penting dalam memotivasi atau mendemotivasi pegawai untuk melakukan dibandingkan dengan hanya cukup memiliki satu. Untuk menunjukkan pengaruh kompensasi, kami menyoroti temuan empiris tentang dampaknya terhadap karyawan, kelompok, dan perilaku organisasi yang pada akhirnya redounds daya saing organisasi. Imbalan keuangan, bersama dengan beberapa tingkat tantangan kerja, tampaknya mempengaruhi niat karyawan untuk tetap dalam angkatan kerja untuk waktu yang lama (Proper, Deeg dan van der Beek 2009). Perusahaan bervariasi dalam keputusan mereka tentang kontingensi membayar atau variabilitas tetapi memutuskan sama dalam hal gaji pokok dan membayar variabel, bukan gaji pokok, sangat terkait dengan kinerja keuangan (Gerhart dan Milkovich 1990). Ketika intervensi modifikasi perilaku organisasi telah diterapkan secara sistematis selama bertahun-tahun menggunakan kedua imbalan keuangan dan non-keuangan, ditemukan bahwa kinerja meningkat rata-rata 17 persen (Luthans dan Stajkovic 1999). Harus dicatat bahwa karyawan memiliki persepsi yang berbeda pada berbagai jenis penghargaan dalam hal kemampuannya untuk memotivasi. Misalnya, penghargaan non-moneter berpengaruh signifikan terhadap kesediaan karyawan untuk terlibat dalam kinerja ekstra-tugas (Chiang dan Birtch 2008). Sementara itu, kompensasi langsung sepenuhnya dimediasi hubungan antara kompensasi tidak langsung dan kinerja (Namasivayam, Miao dan Zhao 2007), sedangkan pemain terbaik Link-rata gaji karyawan untuk kinerja (Rayton 2003). Sebuah hubungan yang signifikan secara statistik dan positif ditemukan untuk mengatur penghargaan dan motivasi yang menyiratkan bahwa jika hadiah yang ditawarkan kepada karyawan itu harus diubah, maka akan ada perubahan yang sesuai insatisfaction dan motivasi kerja sedangkan kenaikan periodicsalary, tunjangan, bonus, tunjangan dan lainnya kompensasi pada reguler dan spesifik periode keepstheir moral yang tinggi dan membuat mereka lebih termotivasi (Denmark dan Usman 2010). Dalam studi tentang penghargaan dan kepuasan kerja (Galanou, Sotiropoulos, Georgakopoulos dan Vasilopoulos 2011; Ghazi, Ali, Shahzada dan Israr 2010), premis umum adalah bahwa ketika karyawan puas, mereka merasa rasa kepuasan, prestasi dan sukacita dalam pekerjaan mereka yang dianggap menjadi faktor positif bagi produktivitas karyawan dan kreativitas serta profitabilitas organisasi. Kepuasan kerja lebih didasarkan untuk

mendorong karyawan untuk berkomitmen dan teguh kepada organisasi di mana mereka bekerja dan milik (Malik, Nawab, Naeem dan Denmark 2010). Hal ini penting jika perusahaan bertujuan untuk keunggulan kompetitif melalui modal manusia mereka. Model kompensasi lain yang digunakan oleh manajer dan akademisi sama adalah strategi total hadiah. Total Rewards mencakup semua unsur penghargaan yang memiliki nilai moneter, pembelajaran karyawan dan kesempatan pengembangan, kualitas lingkungan kerja, dan manfaat karyawan lainnya dan keistimewaan. Organisasi akan attainsignificantreturns dengan penggunaan yang tepat dari strategi penghargaan integratedtotal. Pendekatan tersebut tidak hanya akan meningkatkan kinerja staf tapi juga mengatasi beberapa masalah kompensasi bahwa perusahaan wajah. (Jian, Xiao, Qi dan Xiao 2009). Selain itu, "sebagai bagian dari sumber daya praktek manajemen manusia, total hadiah juga telah diperkenalkan ke varietas ofenterprises untuk meningkatkan daya saing mereka sehingga mereka akan memiliki kemampuan untuk bertahan hidup di dunia marketingwarfare "(Jian, Xiao, Qi dan Xiao 2009, hal. 178). Di sisi lain, imbalan kerja didefinisikan sebagai segala bentuk kompensasi yang diberikan oleh organisasi selain upah atau gaji yang dibayar secara keseluruhan atau sebagian oleh majikan (Ju, Kong, Hussin dan Jusoff 2008). Sebagian besar hubungan praktik imbalan kerja dan daya saing organisasi berlabuh pada motivasi, terutama pada dua Herzberg - model faktor yang terdiri dari motivasi dan faktor pemeliharaan dan Teori Harapan Vroom itu. Menurut teori Herzberg, sedangkan motivator lebih terkait dengan isi pekerjaan, faktor pemeliharaan terutama terkait dengan konteks pekerjaan. Konteks pekerjaan mirip dengan motivator ekstrinsik yang Newstrom dan Davis (2002) menggambarkan sebagai imbalan eksternal yang terjadi terlepas dari sifat pekerjaan, memberikan ada kepuasan langsung pada saat pekerjaan dilakukan. Contoh dari ini adalah rencana pensiun, asuransi kesehatan, dan liburan. Tidak adanya faktor pemeliharaan mengakibatkan perasaan negatif tinggi seperti ketidakpuasan kerja yang akibatnya dapat menyebabkan kinerja yang lebih rendah. Penelitian telah menunjukkan bahwa imbalan ekstrinsik berpengaruh positif terhadap motivasi kerja karyawan (Zaman, Hafiza, Shah dan Jamsheed 2011; Tippet dan Kluvers 2009). Dalam teori Vroom itu, penghargaan yang meliputi yang ekstrinsik disebutkan sebagai contoh dalam teori Herzberg harus dianggap sebagai berharga untuk karyawan sehingga dapat menimbulkan kinerja yang lebih tinggi dan lebih baik. Vroom menyebut konsep ini valensi, di mana valensi lebih tinggi paling mungkin dapat meningkatkan motivasi karyawan untuk melakukan (Martires dan Fule 2000).

Studi empiris lebih mendukung hubungan positif antara manfaat dan kinerja yang berfungsi sebagai proxy saing organisasi karyawan. Sebagai contoh, ditemukan bahwa manfaat pensiun secara positif mempengaruhi kinerja (Kwak dan Lee 2009). Selanjutnya, pengetahuan tentang manfaat dikaitkan dengan peningkatan kepuasan manfaat dan memediasi pengaruh penjelasan tentang manfaat pada kepuasan (Markova & Jones ND). 1.2 Peran Manajemen Kinerja dalam Pencapaian Daya Saing Organisasi Kinerja manajemen dan evaluasi adalah elemen mapan dari setiap sistem organisasi manajemen sumber daya manusia (McKenna, Richardson dan Manroop, 2011). Kinerja digambarkan oleh Lebas (1995) sebagai "potensi untuk keberhasilan pelaksanaan masa depan dari tindakan untuk mencapai tujuan dan sasaran". Sementara itu, manajemen kinerja adalah "proses di mana manajer memastikan bahwa kegiatan dan output karyawan berkontribusi terhadap tujuan organisasi" (Noe, Hollenbeck, Gerhart, & Wright 2010a, hal. 215). Banyak organisasi kontemporer menempatkan penekanan lebih besar pada sistem manajemen kinerja mereka sebagai sarana untuk menghasilkan tingkat yang lebih tinggi dari kinerja pekerjaan (Gruman dan Saks, 2011) sistem manajemen kinerja, serta program manajemen sumber daya manusia lainnya, hasil langsung impactkey organisasi. Seperti keuangan kinerja, produktivitas, kualitas produk atau layanan, kepuasan pelanggan, dan kepuasan kerja karyawan. Hal ini mendorong untuk sistem manajemen kinerja beradaptasi yang berakar dengan tujuan strategis jika organisasi bertujuan untuk hasil yang baik dalam indicators.The keberhasilan ini gagasan keselarasan membuat hubungan antara kinerja dan daya saing organisasi sangat jelas. Secara empiris, hubungan ini telah mapan. Pengenalan sistem manajemen kinerja di perusahaan IT di India telah membawa dampak yang cukup besar pada efektivitas organisasi (Maiya, Krishnamurthy dan Sukhesh 2011). Sistem pengukuran kinerja yang mencerminkan tujuan strategis perusahaan 'mengingat kondisi operasi yang stabil (Euske, Lebas dan McNair 1993 ). Sementara itu, Evans (2004) mendalilkan bahwa model pengukuran kinerja yang dirancang dengan baik, yang meliputi memutuskan langkah-langkah dan pendekatan untuk meneliti dan mengevaluasi hasil berlaku, sangat penting dalam penyelarasan tindakan organisasi dengan arah strategis. Perusahaan dengan sistem pengukuran kinerja yang lebih maju memperoleh pelanggan yang lebih baik, keuangan, dan pasar performance.To memastikan bahwa keselarasan diinginkan antara kinerja dan tujuan efektivitas organisasi tercapai, beberapa perusahaan memanfaatkan teknologi modern berbasis sistem manajemen kinerja (Carr dan Hasan 2008), pembandingan (Tantau, Fratila dan Grigore 2010) dan balanced scorecard (Tatar 2011). Jika suatu perusahaan dapat membuat penggunaan terbaik dari manajemen kinerja manajemen perusahaan, manajemen kinerja

akan memainkan peran yang sangat berharga dalam proses pencapaian tujuan strategis perusahaan (Chen 2011). 1.3 Contingency Fit Penyelarasan praktek manajemen kompensasi dan kinerja membawa kita pada konsep perspektif kontingensi fit manajemen sumber daya manusia practices.Citing Baron dan Kreps (1999); Chenevert dan Tremblay (2009), dan Jackson dan Schuler (1995), Kim, Sutton dan Gong (2011) saham bahwa perspektif kontingensi fit menyatakan bahwa praktik sumber daya manusia harus selaras dengan kontinjensi eksternal dan / atau internal yang spesifik untuk mempengaruhi kinerja perusahaan. Ada dua jenis fit: vertikal dan horisontal cocok. Vertikal fit sedang dirujuk oleh Chenevert & Tremblay (2009) sebagai sejauh mana sistem sumber daya manusia sejalan dengan strategi bisnis, sedangkan perspektif horizontal cocok menggambarkan sejauh mana praktek-praktek sumber daya manusia selaras dengan satu sama lain (Kim, Sutton dan Gong 2011) sehingga praktek manajemen sumber daya manusia tentang kompensasi saja mungkin tidak memberkati sebuah organisasi dengan keunggulan kompetitif. Praktek kompensasi, sebagai faktor pendukung efektivitas organisasi, harus didukung dengan baik oleh praktek manajemen sumber daya manusia lainnya seperti manajemen kinerja. Di sisi lain, menyelaraskan manajemen kinerja untuk mendukung tujuan organisasi dan mengintegrasikan dengan sistem lain terbukti menjadi pembeda yang paling penting dalam efektivitas sistem (Sumlin 1998). Sistem manajemen kinerja didukung dengan persepsi keadilan distributif positif pada praktek HRM, seperti karakteristik proses hukum , budaya organisasi, preappraisal pertukaran pemimpin-anggota (LMX), dukungan organisasi dirasakan (POS), perilaku manajemen kesan penilai, dasar dirasakan LMX, dan jenis dirasakan penilai menggunakan informasi (Erdogan 2002), lebih meningkatkan hasil yang diharapkan dari kinerja program manajemen. Oleh karena itu, hubungan antara kinerja dan gaji harus kuat di mana kinerja lebih akurat diamati (Ewing 1996). Berdasarkan tinjauan literatur tersebut di atas, kerangka berikut disajikan pada Gambar 1 menunjukkan hubungan kompensasi, manajemen kinerja, dan efektivitas organisasi. Kompensasi, bersama dengan praktek manajemen kinerja, dipandang sebagai penentu kinerja organisasi yang kemudian mendefinisikan efektivitas organisasi. Pada saat yang sama, inisiatif manajemen kinerja yang diterapkan untuk menentukan alokasi ganjaran (Ioana Raluca dan 2011). Kinerja diukur pada tingkat individu dan tingkat organisasi. Secara khusus, proxy untuk kinerja karyawan individu meliputi produktivitas dan tingkat keterlibatan karyawan antara beberapa, sedangkan proxy untuk kinerja

organisasi termasuk kinerja keuangan, produk atau kualitas pelayanan, kepuasan pelanggan, dan kepuasan kerja karyawan. Selain itu, model ini mengasumsikan bahwa ditentukan oleh kinerja individu dan organisasi. 2.0 Tujuan Penelitian Dalam konteks model di atas, penelitian ini berusaha untuk menentukan hubungan yang mendasari manajemen dan kompensasi praktek kinerja dengan daya saing organisasi. Kerangka konseptual penelitian disajikan pada Gambar 2.In kerangka ini, kompensasi mengacu membayar - praktik terkait. Meskipun imbalan kerja merupakan bagian dari kompensasi, itu terpisah dari gaji - praktek kompensasi yang terkait untuk mengisolasi dan mengidentifikasi efek yang khas terhadap daya saing organisasi. Mengingat kerangka penelitian ini, studyspecifically menguji hipotesis berikut: H1: praktek manajemen kinerja yang diterapkan cukup untuk mendorong daya saing organisasi. H2: praktek kompensasi cukup dilaksanakan untuk mendorong daya saing organisasi. H3: praktik imbalan kerja yang cukup diterapkan untuk mendorong daya saing organisasi. H4: Kemungkinan daya saing organisasi meningkat sebagai persepsi yang menguntungkan pada kinerja praktek manajemen peningkatan. H5: Kemungkinan daya saing organisasi meningkat sebagai persepsi menguntungkan pada kompensasi kenaikan praktek. H6: Kemungkinan daya saing organisasi meningkat sebagai persepsi yang menguntungkan atas imbalan kerja praktek meningkat. Harus dicatat bahwa dalam statistik menguji proposisi-proposisi ini, implementasi moderat dipatok pada nilai 3,50. 3.0 Metodologi Penelitian ini pada dasarnya memanfaatkan desain penelitian deskriptif, survei 30 Filipina - usaha kecil dan menengah yang dimiliki di Filipina. Mayoritas perusahaan berasal dari Luzon, sementara 30% berasal dari Mindanao dan 3% berasal dari Visayas. Selain itu, perusahaan berasal dari daya saing organisasi

campuran beragam industri termasuk pengiriman, agen tenaga kerja, jasa makanan, konstruksi, distribusi tenaga listrik, ritel, pelayanan rumah sakit, dan manufaktur.

Pengumpulan data terutama dilakukan dengan menggunakan kuesioner yang dikembangkan oleh Edralin (2010) yang didasarkan pada Hewitt Associates Model Best Employer. Instrumen bantalan 14 item untuk manajemen kinerja dan praktik kompensasi memiliki skor kehandalan diterima secara statistik dari 0,84 seperti yang ditunjukkan oleh Alpha Cronbach nya. Sebanyak 1.910 karyawan diminta untuk menjawab survei dengan menggunakan 5 - titik skala Likert. Berikut Edralin (2010), tingkat rating pada manajemen kinerja dan praktik kompensasi diukur dengan menggunakan skor konversi sebagai berikut: Selain itu, daya saing dalam penelitian ini diukur dengan menggunakan lima - Skala Likert titik yang terdiri dari sepuluh pernyataan yang menggambarkan praktik perusahaan yang sangat kompetitif. H 1 H 3 diuji dengan menggunakan satu - uji T sampel untuk menentukan apakah respon rata-rata keseluruhan responden di masing-masing manajemen kinerja dan praktik kompensasi bervariasi dari nilai diasumsikan x = 3,50. H 4 sampai H 6 diuji dengan menggunakan regresi logistik ordinal. 4.0 Hasil dan Pembahasan 4.1 Mencapai Daya Saing Organisasi Keseluruhan tingkat penerapan sistem manajemen kinerja yang ketat dan efektif menunjukkan implementasi yang luas. Fungsi ini dinilai melalui tiga praktik tertentu. Seperti ditunjukkan pada Tabel 2, perusahaan milik Filipina telah jelas mengadopsi pembinaan bersama dengan evaluasi kinerja formal dan pemimpin memberikan umpan balik kinerja yang konstruktif kepada anggota. Evaluasi kinerja atas dan lateral dalam perusahaan hanya cukup dilaksanakan. Hal ini lebih ditegaskan oleh p - nilai ini praktek yang spesifik dari 0,824 yang lebih besar daripada nilai yang dapat diterima dari . Temuan ini menunjukkan bahwa Filipina - perusahaan milik masih agak raguragu untuk memberikan umpan balik langsung pada kinerja yang dapat dipengaruhi oleh atribut budaya di Filipina menghargai dan memelihara hubungan interpersonal halus dengan rekan-rekan. Satu sampel hasil uji t menghasilkan sebuah p keseluruhan - nilai 0,000 yang signifikan pada = 0,001, maka hipotesis bahwa praktek manajemen kinerja

cukup dilaksanakan untuk mendorong daya saing organisasi (H 1) ditolak. Rata-rata keseluruhan menunjukkan bahwa praktek manajemen kinerja di Filipina - UKM milik secara luas diterapkan. Sementara itu, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 3, masing-masing praktek kompensasi tertentu sedang banyak dilaksanakan oleh Filipina perusahaan milik untuk mencapai daya saing organisasi. Harus dicatat bahwa pembagian keuntungan, meskipun menghasilkan rating rata-rata yang menunjukkan implementasi yang luas, memiliki p - nilai yang signifikan hanya pada = 0,05 dibandingkan dengan praktek-praktek lainnya. Ini berarti bahwa perusahaan masih agak ragu-ragu untuk berbagi sebagian dari keuntungan yang bisa karena prioritas membajak kembali pendapatan bagi bisnis untuk tujuan pertumbuhan dan ekspansi. Secara keseluruhan, praktek kompensasi dinilai sebagai ekstensif dilaksanakan. Ini diperoleh ap - nilai dalam satu sampel uji T yang signifikan pada = 0,001 sehingga menolak hipotesis bahwa praktek kompensasi Filipina - UKM milik yang cukup diterapkan untuk mendorong daya saing organisasi (H 2). Tabel 4 menyajikan peringkat rata-rata enam praktek imbalan kerja sebagai pendorong daya saing organisasi. Nilai rata-rata menunjukkan bahwa setiap praktik secara luas diterapkan kecuali untuk penawaran paket pensiun yang baik bagi karyawan yang memiliki rata-rata 3,45 yang menunjukkan bahwa itu hanya cukup dilaksanakan. Hal ini lebih didukung oleh p nya - nilai dalam satu sampel uji T yang signifikan hanya pada = 0,05 dibandingkan dengan sebagian besar praktik lain dalam fungsi HRM ini. Di sisi lain, meskipun rata-rata dari "praktek menawarkan tunjangan paket tinggi yang dapat dikonversi menjadi uang tunai" menandakan implementasi yang luas, p nya - nilai 0.191 dalam sampel uji T menunjukkan satu implementasi moderat karena lebih besar dari = 0,05 .. Temuan ini menunjukkan bahwa pada umumnya, Filipina - perusahaan yang dimiliki tidak sepenuhnya mengadopsi praktek ini sebagai sarana untuk mencapai daya saing organisasi. Hal ini mungkin karena pertimbangan biaya atau ketidakmampuan untuk mengevaluasi manfaat tambahan untuk mengubah manfaat bagi kas terhadap biaya konversi kas maka kewaspadaan mengadopsi praktek tersebut. Secara keseluruhan, praktik atas imbalan kerja dinilai sebagai diterapkan secara luas dan memperoleh sangat signifikan = 0,001, selanjutnya menolak hipotesis bahwa praktek imbalan kerja karyawan tersebut cukup dilaksanakan untuk mendorong daya saing organisasi (H 3). 4.2 Penggerak Daya Saing Organisasi

Analisis regresi menggunakan regresi logistik ordinal mengakibatkan kemungkinan log dari model akhir - 1,455.146 yang digunakan untuk membandingkan model bersarang dan untuk menentukan apakah koefisien regresi dari semua prediktor dalam model adalah nol secara bersamaan. Model ini menghasilkan rasio kemungkinan adalah 845,04 dengan 3 derajat kebebasan mengingat bahwa ada tiga prediktor dalam model. P - nilai rasio kemungkinan sangat signifikan pada = 0,001 menunjukkan bahwa manajemen kinerja, kompensasi dan tunjangan karyawan, diambil bersamasama, tidak berpengaruh pada daya saing organisasi. The Pseudo R 2 dari model tersebut adalah 0,2250. Koefisien yang di log - unit peluang dalam estimasi parameter menunjukkan bahwa manajemen kinerja, kompensasi dan karyawan praktik manfaat memiliki efek positif pada kemungkinan mencapai daya saing organisasi. Harus dicatat bahwa bundel praktek yang menghasilkan koefisien tertinggi adalah manfaat karyawan dengan 1,1380920. Hal ini kemudian diikuti oleh manajemen kinerja dan kompensasi, masing-masing. Menimbang bahwa log - koefisien peluang dalam model regresi sangat signifikan pada = 0,001, diperoleh odds ratio mencerminkan praktik imbalan kerja sebagai penyumbang paling signifikan untuk efektivitas organisasi. Ini berarti bahwa peluang untuk implementasi yang lebih intensif imbalan kerja praktek meningkatkan kemungkinan mencapai daya saing organisasi 2.12 kali lebih besar daripada kemungkinan ketika Filipina -. UKM yang dimiliki tidak terlibat dalam praktek sebagai karyawan banyak manfaat ini menyebabkan penerimaan hipotesis bahwa kemungkinan daya saing organisasi meningkat sebagai persepsi yang menguntungkan atas imbalan kerja praktek peningkatan (H 6). Manajemen dan kompensasi praktek kinerja juga faktor signifikan terhadap daya saing organisasi di = 0,001 tetapi untuk tingkat yang lebih rendah. Kemungkinan untuk implementasi yang lebih intensif manajemen dan kompensasi praktek kinerja meningkatkan kemungkinan mencapai daya saing organisasi adalah 1,666 dan 1,399 kali lebih besar dari kemungkinan ketika Filipina - UKM milik tidak terlibat dalam banyak manajemen kinerja dan praktek kompensasi, masing-masing. Hal ini mendorong kita untuk menerima hipotesis bahwa kemungkinan meningkat daya saing organisasi sebagai persepsi menguntungkan pada manajemen kinerja (H 4) dan kompensasi (H 5) peningkatan praktek. 5.0 Kesimpulan dan Rekomendasi Di tengah tren sangat menarik globalisasi dan persaingan yang ketat saat ini, penelitian telah menunjukkan bahwa Filipina - perusahaan milik mulai menghargai nilai bahwa manajemen sumber daya manusia strategis dapat membawa dalam mengejar daya saing organisasi. Yah - selaras praktek manajemen sumber daya manusia yang mendorong dan memotivasi individu

dan, akibatnya, kinerja organisasi teladan yang membantu mencapai tujuan daya saing organisasi. Secara khusus, manajemen kinerja, kompensasi, dan kesejahteraan karyawan semua ditemukan menjadi prediktor kongruen signifikan daya saing organisasi. Namun, di antara bundel ini praktek manajemen sumber daya manusia, orang-orang yang berkaitan dengan kesejahteraan karyawan dipastikan menjadi pendorong yang paling signifikan. Temuan ini menandakan bahwa Filipina - perusahaan milik memberikan lebih menekankan pada imbalan kerja untuk mendukung dorong untuk mencapai daya saing, lanjut menunjukkan bahwa karyawan lebih termotivasi untuk melakukan jika imbalan kerja yang memungkinkan fleksibilitas dan kenyamanan yang disediakan. Dalam terang temuan ini, disarankan agar perusahaan terus mengadopsi imbalan kerja lebih fleksibel dan nyaman, terutama meningkatkan program yang berhubungan dengan menawarkan tunjangan paket tinggi yang dapat dikonversi menjadi uang tunai dan untuk merancang paket pensiun yang menarik bagi karyawan untuk meningkatkan kemampuan keseluruhan manfaat karyawan untuk memberikan kontribusi positif bagi daya saing organisasi. Selanjutnya, mengingat kinerja manajemen dan praktek kompensasi juga prediktor signifikan daya saing organisasi meskipun pada tingkat lebih rendah, juga direkomendasikan bahwa Filipina - perusahaan milik juga mulai merangkul praktek 360 o umpan balik dalam evaluasi kinerja membutuhkan manajer untuk dievaluasi oleh lebih rendah - karyawan level serta dimasukkannya rekan-rekan di evaluators.It kinerja juga merekomendasikan bahwa perusahaan mulai mempelajari skema yang mungkin untuk pembagian keuntungan untuk meningkatkan kemampuan keseluruhan dari praktik kompensasi untuk mendorong daya saing. Menyoroti modal manusia sebagai sumber daya saing organisasi, penelitian tentang manajemen sumber daya manusia dalam konteks strategis lebih lanjut akan menjelaskan di mana praktek berdampak lebih. Dengan kata lain, menilai dampak dari praktik sumber daya manusia lainnya seperti rekrutmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan, kesehatan karyawan dan hubungan kerja juga harus dieksplorasi. Hal ini sangat berguna untuk perusahaan-perusahaan yang memiliki keterbatasan sumber daya pelengkap untuk mengimplementasikan inisiatif sumber daya manusia. Hal ini juga akan bermanfaat untuk menyelidiki perbedaan antara perusahaan yang sangat kompetitif dan mereka yang tidak didasarkan pada pelaksanaan praktik pengelolaan sumber daya manusia dan akibatnya membedakan antara kedua jenis perusahaan. Ini diharapkan akan lebih memberikan bukti empiris pada nilai manajemen sumber daya manusia strategis sebagai alat ampuh untuk mencapai kesuksesan bisnis.