PLANEJAMENTO PARA A COMPETITIVIDADE

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1.

APRESENTAO

O desenvolvimento social e econmico dos pases cada vez mais dependente da qualidade de suas organizaes, instituies e da sua capacidade de gerar conhecimentos que possam ser apropriados pela sociedade como inovao. Investir racionalmente os recursos pblicos disponveis em pesquisa e conhecimento pode representar a diferena entre avanar para o grupo dos pases modernos e desenvolvidos, ou permanecer no grupo dos pases perifricos e incapazes de oferecer boas condies de desenvolvimento social aos seus cidados. A gesto estratgica a principal ferramenta gerencial utilizada para assegurar a sustentabilidade das organizaes pblicas e privadas. Este documento destina-se a elaborao de um Planejamento para a Competitividade para as organizaes (instituies ou empresas) pblicas ou privadas, junto com as explicaes atravs da aula expositiva, os slides e a bibliografia sugerida, oferecer ao aluno uma base conceitual para a organizao, coordenao, implantao, controle e acompanhamento de um planejamento estratgico para a competitividade e as bases para uma gesto estratgica, condizente com os desafios contemporneos. So Paulo, Junho 2012.

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1. Justificativa Por que fazer Planejamento para competitividade? A razo para que uma organizao realize Planejamento Estratgico ou para a competitividade, periodicamente, uma consequncia da prpria razo de ser das organizaes. Segundo Hannan & Freeman (1984), as organizaes so criadas porque: so capazes de gerar produtos coletivos isto , que atendem s necessidades, aspiraes e desejos de algum grupo social com uma dada qualidade, e de forma repetida e confivel; e obedecem a instituies (regras e procedimentos) socialmente aceitas, para realizar a sua ao organizacional. Essas duas qualidades das organizaes confiabilidade e responsividade social determinam a relevncia que uma organizao possui para o seu ambiente externo (contexto). Quanto maiores sua confiabilidade e responsividade social, maior essa relevncia e, portanto, maior sustentabilidade institucional. Por essa razo, as organizaes esto sempre buscando conquistar e manter condies por exemplo, em termos de competncias, agilidade e seguimento de normas que lhes permitam responder de modo mais confivel e adequado s demandas que caracterizam o seu contexto relevante. O Planejamento Estratgico para a competitividade pode auxiliar nessa busca. O que Planejamento Estratgico? O Planejamento Estratgico uma ferramenta para permitir organizao compreender e responder adequadamente a mudanas que estejam ocorrendo ou que se pode esperar que ocorram, no seu ambiente externo. Permite-lhe manter-se sempre relevante para esse contexto, superando as dificuldades provocadas por essas mudanas ou aproveitando-se de oportunidades oferecidas por elas. O Planejamento Estratgico busca, portanto, manter a relevncia e a sustentabilidade institucional das organizaes. O processo de Planejamento Estratgico orienta-se por propsitos distintos, em organizaes pblicas e privadas. Nessas ltimas, o Planejamento Estratgico busca conquistar posies e vantagens competitivas, que permitam maior lucro, para essas

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empresas. A organizao pblica, cujo fim ltimo a produo de um bem ou servio pblico, deve orientar-se por uma busca de sustentabilidade institucional, ou seja, de continuada valorizao social dos bens e servios que ela produza. Esse conceito melhor descrito na prxima seo. Planejamento Estratgico e sustentabilidade institucional Sustentabilidade institucional um estado de reconhecimento social e de apoio poltico, institucional e financeiro, logrado por uma organizao, como resultado de um processo de interao e negociao permanente com atores-chave de seu entorno relevante (de Souza Silva et al, 2001, pp. 37). a capacidade organizacional continuada de: Compreender necessidades e aspiraes de grupos de interesse, no seu ambiente externo, ou de condies colocadas ao seu funcionamento, por esses grupos ou por eventos emergentes, nesse ambiente, e Auto-organizar suas capacidades, processos e resultados, visando o atendimento dessas demandas, sob as condies estabelecidas. Com base nessa compreenso do ambiente externo organizao, o plano estratgico uma ferramenta para auto-organizao, isto , de mudana das capacidades, processos e resultados, visando melhorar a eficincia e eficcia. Ela faz isto estabelecendo sua estratgia, que orienta modificaes em suas capacidades, processos e, consequentemente, em seus resultados. O que competitividade? Um pas competitivo aquele que apresenta altos graus de crescimento sustentado do PIB per capita. Competitividade o grau pelo qual uma nao pode, dado o livre comrcio e condies justas de mercado, produzir bens e servios que cumpram as exigncias dos mercados enquanto simultaneamente mantm e expandem as rendas reais de sua populao no longo prazo. Competitividade significa produtividade, eficincia e durabilidade. Mas no um fim em si prprio nem uma meta a ser alcanada. um meio poderoso para alcanar crescente

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padro de vida e aumentar o bem-estar social - uma ferramenta para alcanar metas. Aumentando a produtividade e a eficincia no contexto da especializao internacional, a competitividade fornece a base para o aumento dos salrios de uma forma no inflacionria. Uma empresa alcana competitividade quando consegue diferenciar-se num determinado mercado, colocando-se numa situao de vantagem diante de seus concorrentes. Neste contexto, inovao a palavra-chave, que consiste na habilidade de criar novos bens e servios que os consumidores valorizam.

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2.

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2.1 PLANO DE NEGCIOS - (Planejamento Estratgico ou Planejamento para a competividade). Plano que descreve as orientaes de mdio e longo prazo da administrao para operacionalizar o negcio com diretrizes, polticas, metas e formas de avaliao. 2.2 METODOLOGIA Para a elaborao do Plano de Negcios devem-se considerar dois tipos de orientao: Fixas e mutveis. 2.3 ORIENTAES FIXAS So orientaes que devem se manter imutveis durante um perodo de tempo de no mnimo trs anos. Geralmente incluem: 2.3.1 VISO a identificao dos limites que os principais responsveis pela organizao conseguem enxergar dentro de um tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Proporciona o grande delineamento do Plano de Negcios desenvolvido pela empresa ou instituio. A viso deve ser desafiadora, buscando algum tipo de liderana, como por exemplo: ser a melhor e mais conceituada organizao de servio de sade da comunidade. 2.3.2 NEGCIO mbito de atuao da organizao, produtos, servios e sua interao com o mercado, devendo estar voltado principal expectativa do cliente.

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Esclarecer a definio do negcio, ou discuti-lo, tem a vantagem de pararmos de discutir o que no se pode fazer, para passarmos a discutir: COMO VAMOS ATENDER AS NOVAS NECESSIDADES. Muitas vezes temos que fazer algo novo voltado para as necessidades atuais e futuras do nada, at porque desconhecemos grande parte do que possumos e que outros (nossos clientes) gostariam de receber. O negcio da empresa, como est na definio acima, deve atender a expectativa do cliente. O esquema da figura 1 ilustra como se define o negcio.

FIGURA 1

NECESSIDADES: HOJE E NO FUTURO

POSSVEIS NECESSIDADES DOS GRUPOS DE CLIENTES

POSSVEIS GRUPOS DE CLIENTES

GRUPOS DE CLIENTES: HOJE E NO FUTURO

POSSVEIS TECNOLOGIAS E FORMAS DE COMO ATENDER S NECESSIDADES DOS GRUPOS DE CLIENTES

COMO ATENDER S NECESSIDADES E GRUPO DE CLIENTES: HOJE E NO FUTURO

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Complementa a reflexo e anlise para a definio do negcio as perguntas: Quais so as necessidades que eu tenho hoje e no futuro? Quais so os grupos de clientes que eu atendo hoje e quais eu quero atender no futuro?

2.3.3. MISSO

Papel desempenhado pela empresa no seu negcio, ou seja, a razo de ser da empresa. Lembrando que nenhuma empresa constituda para satisfazer a todo mundo. Na concepo da administrao empresarial, fazer lucro e remunerar o capital investido atravs da maior satisfao dos clientes e empregados so componentes fundamentais do seu papel. Para tanto, a gerncia deve estar comprometida em buscar a SATISFAO DAS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES E EMPREGADOS para maximizar os dividendos dos acionistas. 2.3.4. DIRETRIZES CORPORATIVAS So as sustentaes bsicas para a elaborao do Plano de Negcios, entre elas esta a Poltica da Qualidade da empresa. 2.3.5. GRANDES ORIENTAES ESTRATGICAS Representa a consolidao das principais estratgias e polticas da empresa. Correspondem s orientaes que no so fixas, ou seja, aquelas que mudam com o decorrer do tempo, pois dependem de fatores mutveis. Os fatores mutveis podem ser classificados em: Externos: Macroambiente, Ambiente Operacional Internos Recursos e funes

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2.4. ORIENTAES MUTVEIS Correspondem s orientaes que no so fixas, ou seja, aquelas que mudam com o decorrer do tempo, pois dependem de fatores mutveis. Os fatores mutveis podem ser classificados em: Externos: Macroambiente Ambiente operacional Internos Recursos e funes

EXTERNO-MACROAMBIENTE Nesse ambiente as empresas no conseguem interferir. Todos sofrem influncias das mudanas desse ambiente e precisam se adaptar. EXTERNO-OPERACIONAL o ambiente externo com o qual a empresa interage direta ou indiretamente. AMBIENTE INTERNO So as funes e recursos que a empresa dispe para se adaptar.

FIGURA 2 - NVEIS DOS FATORES MUTVEIS

2.4.1. ANLISE EXTERNA

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a identificao das oportunidades e ameaas para a empresa, a partir de um conjunto de fatores e subfatores externos - no controlveis.

2.4.2. ANLISE INTERNA a identificao dos pontos fortes, fracos e neutros da empresa, a partir de um conjunto de fatores e subfatores internos controlveis.

2.4.3. FATORES E SUBFATORES So os focos de anlise para o desenvolvimento e implementao do Plano de Negcios.

2.5.

DIAGNSTICO ESTRATGICO o resultado das anlises externas e internas, ou seja, a concluso dessa avaliao. O diagnstico dinmico, pois depende dos fatores e subfatores externos e internos que so mutveis. Portanto ele deve ser feito periodicamente.

2.6.

FOCOS BSICOS So os elementos principais no qual o planejamento estratgico se fundamenta. constitudo por:

2.6.1. OBJETIVO Alvo ou situao que se pretende atingir.

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2.6.2 ESTRATGIA Ao relacionada com objetivos e metas que afetam a organizao como um todo. Portanto, estratgia olhar o futuro. No um ato e sim um processo que no tem incio nem fim. O seu valor no est nos planos produzidos mas sim no processo e nas aes.

2.6.3 POLTICA Parmetros ou orientao para tomada de deciso. Corresponde definio dos nveis de delegao, faixas de valores e/ou quantidade-limites e de abrangncia das aes para a consecuo das metas e objetivos.

2.7 OPORTUNIDADES So foras ambientais incontrolveis pela empresa ou instituio que podem favorecer a sua ao estratgica, desde que reconhecida e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram.

2.8

AMEAAS So foras incontrolveis pela empresa ou instituio que criam obstculos a sua estratgia, mas que podero ou no ser evitadas, desde que reconhecidas em tempo hbil.

2.9

PONTO FORTE Vantagem estrutural controlvel pela empresa ou instituio e que a favorece perante as oportunidades e ameaas do ambiente.

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2.10 PONTO FRACO Desvantagem estrutural controlvel pela empresa ou instituio que a desfavorece perante as oportunidades e ameaas do ambiente.

2.11 PONTO NEUTRO Varivel identificada pela empresa ou instituio, mas que no momento, no existem critrios para a sua classificao como ponto forte ou fraco.

2.12 MACRO-OBJETIVO o principal objetivo ou resultado da empresa ou instituio para os prximos trs a cinco anos. Est sustentado pelos diversos objetivos, estratgias e polticas da empresa.

3.

VISO MACRO

O esquema apresentado a seguir o resumo consolidado do processo de planejamento estratgico da para uma organizao pblica ou privada.

Salienta-se que so evidenciados os aspectos principais do processo, ou seja, a metodologia utilizada no delineamento do planejamento estratgico para a competitividade, porm de um ponto de vista macro.

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Como se pode notar abaixo, o planejamento estratgico para a competitividade pode, a grosso modo, ser divido em cinco grandes partes:

Orientaes fixas; Orientaes mutveis; Delineamento de cenrios e Macro-Objetivo; Focos bsicos; Projetos e planos de ao (Metas Gerenciais).

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ORIENTAES FIXAS
VISO NEGCIO MISSO DIRETRIZES CORPORATIVAS GRANDES ORIENTAES ESTRATGICAS

ORIENTAES MUTVEIS
CENRIOS

MACRO-OBJETIVO

Anlise Externa Anlise Interna Anlise da Concorrncia

FOCOS BSICOS

METAS GERENCIAIS

Objetivos Estratgias Polticas

Projetos Planos de Ao