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El conveniente modelo de distribucin de Zara

La conocida tienda de ropa ZARA, con ms de 1.500 tiendas en 68 pases y dos grandes bodegas en Espaa, ha tenido un crecimiento sustancial en los ltimos aos. Su xito se atribuye especialmente a su modelo de negocios fastfashion, que implica cambios frecuentes de productos en temporada, y productos siempre de moda que se ofrecen en atractivos salones de venta a precios competitivos.
Por Paula No, ISCI. Sin embargo, ZARA enfrenta problemas logsticos de gran tamao, por lo cual recientemente implement un nuevo proceso basado en sofisticados modelos de investigacin de operaciones para determinar cada envo desde las bodegas a las tiendas. Tomando una muestra de los productos del inventario de una tienda, el modelo matemtico incorpora la relacin entre stock y demanda, a medida que determina las cantidades a reponer por tienda. A travs de un experimento de campo rigurosamente controlado, los autores estiman que este nuevo proceso ha aumentado las ventas en un 3% a 4%, lo que corresponde a un impacto estimado de aproximadamente $233M y $353M en ingresos adicionales para 2007 y 2008 respectivamente. El paper Zara Uses Operations Research to Reengineer Its Global Distribution Process, analiza el desarrollo, implementacin e impacto del nuevo proceso basado en investigacin de operaciones y utilizado por ZARA diariamente desde el 2006 con el propsito de determinar las cantidades y flujo de sus productos a distribuir. El documento fue escrito por Felipe Caro, de UCLA Andreson School of Management, Los Angeles y Jrmie Gallien, de MIT Sloan School of Management, Cambridge en julio del 2009 y ser publicado en el prestigioso journal Interfaces, que publica INFORMS. Este proyecto se present recientemente en el Transportation & Logistics Workshop, TRANSLOG, organizado por el Instituto Sistemas Complejos de Ingeniera (www.sistemasdeingenieria.cl/translog) El principal desafo de control asociado a la etapa de despacho a tiendas, consiste en determinar el nmero exacto de unidades por talla, de cada artculo que debiera ser incluido en el despacho semanal a las tiendas alrededor del mundo. Este problema es particularmente complejo porque: a) La tienda debe surtirse con artculos en todas sus tallas (para as minimizar el impacto negativo del consumidor que quiere un producto que no est en su talla). b) Las decisiones de traslado deben ser determinadas velozmente, considerando que, en el modelo de Zara, los envos directos a todas las tiendas, por aire y por tierra, se hacen semanalmente. c) La cantidad de decisiones y datos que se toman cada da es enorme. d) El inventario disponible de cada tienda suele ser limitado. Esto se deduce del modelo de negocio de Zara, cuyo ciclo de vida abarca slo una pequea fraccin de una temporada de ventas (4-5 semanas), de modo que el surtido de la tienda cambia frecuentemente. Cambio en el proceso Hasta 2006, Zara utilizaba el proceso legacy con el fin de generar todas las decisiones de envo de reposicin para las tiendas a lo largo de la red. Como parte de ese proceso, cada gerente de tienda reciba la informacin semanal del subconjunto de los artculos disponibles en la bodega central para que pudiera solicitar un traslado a su tienda. El problema de esta modalidad era que la solicitud del jefe de tienda no consideraba la informacin real del inventario, sino la suposicin de que tal vez podra ser conveniente pedir tal o cual artculo por si luego no quedara stock. Despus de examinar el inventario en sus respectivas tiendas, los gerentes hacan los requerimientos de los artculos a los que les faltaban tamaos. Luego, un equipo de personas en la bodega, conciliaban las peticiones de todos los gerentes de las tiendas, modificando (generalmente reduciendo) la cantidad de artculos solicitados para cada tienda, de manera de hacer calzar los envos con las capacidades de espacio. El proceso descrito haba funcionado bien durante varios aos, apoyando la red de

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distribucin relativamente pequea del diseo original. Sin embargo, el sustantivo crecimiento de Zara en 2005, cuya red de tiendas supera el millar, justifica una mejora en relacin con las oportunidades. Esto fue lo que motiv el trabajo de Caro y Gallien. La estructura del nuevo proceso desarrollado para ayudar a Zara calcular su volumen de envos semanales a cada tienda, consiste en usar las solicitudes de los gerentes de tiendas, adems de la informacin sobre ventas pasadas, para construir una proyeccin de la demanda. Luego, esta proyeccin se suma a la informacin sobre el inventario en tiendas y bodegas por cada artculo y las tallas que van quedando, adems de las decisiones de surtido, como input de un modelo de optimizacin que tiene las cantidades a enviar como principal variable de decisin, y la maximizacin global de las ventas como objetivo. Para desarrollar este nuevo proceso en Zara se necesit de trabajo analtico, implementacin de TI y gestin. El desarrollo analtico del nuevo proceso comprende dos pasos clave: el modelo de prediccin y el modelo de optimizacin. El modelo de prediccin genera un pronstico de la demanda para la semana prxima para todos los artculos en cada tamao por tienda de la red de Zara, y se basa esencialmente en anlisis de regresin. La principal caracterstica del modelo de prediccin de demanda podra ser su forma estructural de alto nivel, como una combinacin lineal ponderada de dos fuentes primarias de datos de entrada: los datos objetivos y centralizados de las series de tiempo de ventas histricas por artculo, y las solicitudes de envo, subjetivas y descentralizadas, hechas por los gerentes de tienda, convertidas en una prediccin de las ventas, tomando en cuenta el inventario de la tienda y las directrices de cobertura de target de venta. Como consecuencia del nuevo proceso implementado, se obtuvo un beneficio financiero durante el experimento realizado en los aos 2007 y 2008 en una tienda de Zara, el que gener una ganancia del 3 al 4%, que corresponde a un impacto estimado de aproximadamente $233M y $353M respectivamente en ingresos adicionales. Esto indica que, por una parte, las comunicaciones son fundamentales en retailing y, por otra, que cada empresa puede identificar sus obstculos y trabajar en modelos que se adapten a sus necesidades concretas. Este es un ejemplo de ello, en base a un caso tpico de retail con investigacin de operaciones aplicada.

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