La motivacin es un concepto crucial en el estudio de las organizaciones.

Su relacin con el desempeo individual, la satisfaccin y la productividad organizacional la ha convertido en tpico esencial del Comportamiento Organizacional. Sin embargo, tanto la definicin como la explicacin del fenmeno cuentan con un amplio espectro de posibilidades. La motivacin es un fenmeno altamente complejo. Definirla no es tarea sencilla. Cualquier definicin que se adopte sera, en cierto modo, arbitraria. Para fines de introduccin del presente escrito, consideramos la motivacin como un proceso mediante el cual se inicia, se sostiene y se direcciona una conducta para alcanzar un incentivos que satisface una necesidad importante en ese momento para el individuo. Si complicado es definirla, ms arduo es el intento de explicarla. Diversas teoras compiten por explicar el fenmeno de la motivacin en el trabajo. Algunas podran ser complementarias, otras son francamente irreconciliables. Algunas relacionan la motivacin con un grupo determinado de variables, otras con variables diferentes. Algunas gozan del apoyo de la evidencia prctica, otras no han corrido con la misma suerte. Algunas nacieron de la especulacin terica, otras son hijas de la praxis. Lo que presentamos a continuacin es un apretadsimo resumen de las principales teoras sobre la motivacin. La intencin es mostrar la variedad y riqueza de los distintos enfoques. Son una mera orientacin, un simple abreboca que estimule una bsqueda ms profunda. JERARQUA DE NECESIDADES (ABRAHAM MASLOW) La Jerarqua de Necesidades de Maslow es un primer intento de clasificar las motivaciones humanas y comprender su incidencia sobre la conducta. Las necesidades del ser humano, segn esta teora, pueden agruparse en cinco categoras: necesidades fisiolgicas (tendientes a garantizar la existencia del individuo y la especie: hambre, sed, sueo, sexo...), necesidades de seguridad (proteccin contra amenazas o riesgos, reales o imaginarios), necesidades sociales o de afiliacin (pertenencia a grupos en los cuales la persona puede dar y recibir afecto), necesidades psicolgicas o del ego (estimacin propia y de otros) y necesidades de autorrealizacin (desarrollo pleno de la personalidad). Tales necesidades estn organizadas jerrquicamente en forma de "pirmide", con las fisiolgicas en la base y las de autorrealizacin en el vrtice. El individuo tiende a satisfacerlas en orden ascendente, de tal manera que organizar su conducta alrededor de la satisfaccin de las necesidades de menor orden que estn insatisfechas (las necesidades satisfechas, en otras palabras, no motivan). Cuando las necesidades que en un momento son motivadoras comienzan a ser satisfechas de manera regular, el individuo comienza a estar motivado por las necesidades del siguiente orden. En el mundo laboral los diferentes tipos de necesidades son satisfechas con variados y especficos incentivos. Por ejemplo, las necesidades fisiolgicas son satisfechas con incentivos como salarios y beneficios socioeconmicos; las de seguridad pueden ser satisfechas con estabilidad laboral o proteccin contra enfermedades profesionales y accidentes de trabajo; las necesidades sociales con armnicas relaciones

interpersonales en su grupo de trabajo; las psicolgicas con reconocimientos y ascensos, por ejemplo; las de autorrealizacin con la asignacin de un trabajo desafiante, adaptado a las expectativas y capacidades del trabajador.

TEORA X Y TEORA Y (DOUGLAS McGREGOR) Los planteamientos de McGregor pretenden dar cuenta de los supuestos que subyacen en las acciones de los gerentes, y de las consecuencias de esas acciones sobre sus empleados. Todo gerente tiene un conjunto de suposiciones sobre el hombre y su relacin con el trabajo, los cuales se ubican en un continuo cuyos extremos se conocen como Teora X y Teora Y. El primero de esos conjuntos de supuestos contienen una visin tradicionalista y pesimista del hombre y su relacin con el trabajo. Es la Teora X, segn la cual los trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan bsicamente por dinero, carecen de ambicin, no se identifican con la organizacin, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el trabajo complejo. En contraposicin con lo anterior, hay otro conjunto de supuestos de contenido ms optimista y humanista. Es la Teora Y, segn la cual los trabajadores pueden disfrutar de su trabajo tanto como del juego o el descanso, buscan en el trabajo gratificaciones de orden superior, son ambiciosos y estn dispuestos a asumir nuevas responsabilidades, se identifican con la organizacin, son susceptibles al cambio y normalmente tienen ms aptitudes que las demostradas en el trabajo cotidiano. Ahora bien, todo gerente orienta sus acciones gerenciales segn los supuestos que admiten como ciertos. Un gerente que se identifique con los postulados de la Teora X tender a desarrollar una direccin autocrtica: supervisar muy de cerca de los trabajadores, tratar de influir sobre su conducta a travs de premios y castigos, les indicar en detalle lo que tienen que hacer y concentrar en sus propias manos la toma de decisiones. Un gerente orientado por la Teora Y, tender a desarrollar un estilo de direccin democrtico o participativo: dar espacio para la autodireccin y el autocontrol, ofrecer oportunidades para que los individuos desarrollen sus potencialidades, y brindar autonoma a los trabajadores para que tomen decisiones sobre su trabajo. En sntesis, cada gerente desarrollar un estilo de direccin que concuerda con los supuestos que tiene sobre el hombre y su relacin con el trabajo. Lo ms importante, sin embargo es la materializacin de la

profeca que se autocumple: los trabajadores reaccionarn en forma tal que ratificarn los supuestos iniciales. En sntesis, el gerente parte de que los trabajadores tienen ciertas caractersticas, los dirigen de acuerdo con esos supuestos y los trabajadores se van a comportar como si esos supuestos fueran ciertos. TEORA DE LA MOTIVACIN-HIGIENE (FREDERICK HERZBERG) La Teora de la Motivacin-Higiene, tambin conocida como Teora de los dos Factores o Teoria Bifactorial establece que los factores que generan insatisfaccin en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que producen satisfaccin. La teora parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en la motivacin en el trabajo. Los factores higinicos o preventivos (salario, condiciones ambientales, mecanismos de supervisin, relaciones interpersonales y administracin de la organizacin), evitan la insatisfaccin pero no producen motivacin satisfaccin. Los factores motivacionales (reconocimiento, sentimiento de logro, autonoma o responsabilidad, posibilidades de avance y trabajo en s) s producen satisfaccin, a condicin de que los factores higinicos estn funcionando aceptablemente. De esta forma, si no estn funcionando adecuadamente ninguno de los factores, el individuo se encontrar totalmente insatisfecho. Si solamente funcionan los factores higinicos, el trabajador no estar insatisfecho, pero tampoco estar motivado (especie de punto de indiferencia). Si operan los factores motivacionales pero no los higinicos, el trabajador estar insatisfecho (estn bloqueados los efectos de los factores motivacionales). Slo habr motivacin cuando ambas clase de factores estn funcionando adecuadamente. TEORA E.R.C. (CLAYTON ALDERFER) La Teora E.R.C. expuesta por Alderfer, considera que los seres humanos tienen tres tipos bsicos de necesidades: necesidades de existencia (E), que requieren la provisin de los requisitos materiales para la subsistencia del individuo y de la especie (abarcan las necesidades fisiolgicas y de seguridad de la pirmide de Maslow); necesidades de relacin (R), de mantener interacciones satisfactorias con otros, sentirse parte de un grupo y dar y recibir afecto (corresponden a las necesidades sociales y la parte de estima de las necesidades psicolgicas de Maslow); y necesidades de Crecimiento (C), anhelo interior de desarrollo personal y de tener un alto concepto de s mismo (equivalen las necesidades psicolgicas de autoestima y a la autorrealizacin en el esquema maslowniano). Alderfer plantea que esas necesidades se ordenan desde las ms concretas (de Existencia, que se satisfacen bsicamente con incentivos materiales) hasta las menos concretas (de Crecimiento, cuya fuente de satisfaccin es absolutamente intrnseca). Aunque no hay una jerarqua rgida como la que establece Maslow, la energa que alimenta la conducta del individuo tiende a moverse, segn Alderfer, desde las necesidades ms concretas hacia las menos concretas (E-> R -> C), dndose el fenmeno de la satisfaccin-proyeccin (se

satisface una necesidad y se pasa a otra menos concreta). Sin embargo, Alderfer incluye en su modelo la posibilidad del fenmeno de la frustracin-regresin, el cual ocurre cuando es bloqueada la satisfaccin de una necesidad menos concreta (de relacin, por ejemplo) y el individuo retorna con ms nfasis a la gratificacin de una necesidad ms concreta (de existencia, pongamos por caso). Otros dos eventos completan los postulados bsicos de la Teora ERC. Cuando un individuo ve frustrada la satisfaccin de sus necesidades de existencia (las ms concretas), se dedica con ms ahnco a la satisfaccin de otra necesidad de esa misma categora. Finalmente, cuando un individuo satisface una necesidad de crecimiento, dirige su conducta a la satisfaccin de otra necesidad de esa misma naturaleza. TEORA DE LAS NECESIDADES SECUNDARIAS (DAVID McCLELLAND) Es tambin conocida como Teora de las tres necesidades. Plantea que una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades bsicas o primarias (equivalentes a las necesidades fisiolgicas y de seguridad en la jerarqua de Maslow), la conducta del individuo pasa a estar dominada por tres tipos de necesidades: necesidades de afiliacin (nAf), que implican el deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas y cercanas; necesidades de logro (nLog), que incluyen el impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de vencer obstculos y tener xito; y necesidades de poder (nPod), que implican el deseo de ejercer influencia sobre individuos y situaciones para hacer que ocurran ciertas cosas que de otra forma no ocurriran. Las tres motivaciones o necesidades operan simultneamente, pero en un determinado momento una de ellas domina sobre las dems y la conducta del individuo se organiza en la bsqueda de la satisfaccin de esa necesidad. La orientacin hacia alguna de esas motivaciones es aprendida a travs del contacto con agentes socializantes como la familia, la escuela, los medios de comunicacin y otras organizaciones. McClelland estableci que los realizadores excepcionales (personas de extraordinario desempeo) se diferencian de los buenos realizadores (individuos de rendimiento satisfactorio solamente), porque tienen una altsima motivacin al logro (ms que por el nivel de conocimientos. Los trabajadores motivados por el logro buscan trabajos donde las metas sean de riesgo moderado, donde tengan responsabilidad por los resultados y donde puedan tener retroalimentacin sobre su desempeo. McClelland estableci que hay una relacin histricamente comprobable entre la cantidad de personas motivadas por el logro y el grado de desarrollo de las naciones. Finalmente, si una elevada motivacin al logro es necesaria para tener ejecutantes excepcionales, para el ejercicio de la gerencia se necesita motivacin para el poder, pues el papel del gerente no es el de ejecutar directamente las tareas, sino dirigir a otros para que las realicen y alcancen determinados objetivos. TEORA DE LAS EXPECTATIVAS (V. VROOM, E. DECI, L. PORTER) La Teora de las Expectativas da cuenta de los factores que inciden en la motivacin, por un lado, y de las variables que junto con la motivacin afectan el desempeo esperado de los trabajadores. El desempeo esperado de un trabajador es el producto de la combinacin de tres variables: la motivacin, la capacitacin y la percepcin del rol. La motivacin, por su lado, depende del valor

de la recompensa (Valencia) y de la probabilidad de obtenerla si se hace el esfuerzo adecuado. Esta probabilidad puede descomponerse en dos: la probabilidad de que el esfuerzo conduzca el resultado (Expectativa) y la probabilidad de que una vez obtenido el resultado se alcance la recompensa (Instrumentalidad). As, la motivacin es la cantidad de esfuerzo que el individuo est dispuesto a hacer para lograr sus metas organizacionales. La motivacin va a depender de cuanto valor le otorgue el individuo a la recompensa ofrecida (es decir, a la capacidad del incentivo para satisfacer sus necesidades dominantes) y de la probabilidad subjetiva (expectativa x instrumentalidad) que l perciba de que puede efectivamente alcanzar esa recompensa si logra las metas organizacionales. Una elevada motivacin no basta para esperar un buen desempeo (o sea, un logro satisfactorio de las metas organizacionales). Dos factores adicionales entran en juego. Uno de ellos es la capacitacin, (vale decir, las habilidades para desempearse eficientemente en su cargo actual). El otro es la percepcin del rol (esto es, el grado de correspondencia entre lo que el individuo piensa que debe hacer y lo que su supervisor, que es quien mide su desempeo, espera de l). De suerte que un alto valor de la recompensa y una alta probabilidad percibida de que puede obtenerla produce en el trabajador una alta motivacin, que combinada con una buena capacitacin y un acertado conocimiento de su rol, generara un elevado desempeo esperado. Un bajo valor de cualquiera de estas variables produce un sensible descenso en el desempeo esperado. TEORA DE LA EQUIDAD (J. STACEY ADAMS) La Teora de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivacin la comparacin que los individuos hacen entre su situacin (en trminos de los aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que se toman como referencias. En el seno de una organizacin, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicacin, entusiasmo...) y percibe un conjunto de Resultados (R) (salario, otros beneficios socioeconmicos, prestigio, estimacin, afecto...). Los individuos tienden a comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o grupos de referencia. Si denominamos Rp y Ap a los resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los resultados aportes del referente, se pueden dar las comparaciones siguientes: Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensacin de equidad, pues la relacin entre los resultados y los aportes propios es equivalente a la relacin entres resultados y aportes del referente. En tal situacin el individuo se siente motivado hacia una conducta de elevado desempeo. Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensacin de inequidad pues se siente sub-retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivacin y desarrolla conductas compensatorias (por lo general disminuyendo sus aportes o incrementando sus resultados por cualquier va). Por ltimo, si (Rp/Ap) > (Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e igualmente asume conductas para restablecer la equidad (por lo general, incrementando sus aportes o disminuyendo sus resultados). Adems de alterar los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden desarrollan otras conductas para restituir la equidad: pueden modificar los aportes del referente, modificar los resultados del referente, cambiar el referente o cambiar la situacin. Segn la Teora de la Equidad, el individuo puede hacer las comparaciones con un referente dentro de la misma organizacin (interno de otro), con

otra persona de otra organizacin (externo de otro), con su propia experiencia en otros puestos de la misma organizacin (interno propio), o con la experiencia de la propia persona en otra organizacin (externo propio). TEORA DE LA EVALUACIN COGNOSCITIVA (E. DECI, R. RYAN. R. DE CHARM) La Teora de la Evaluacin Cognoscitiva busca determinar la influencia de las recompensas sobra la motivacin intrnseca. Bsicamente plantea que cuando una persona realiza una actividad impulsado por motivacin intrnseca y recibe alguna recompensa (motivador extrnseco) sto provoca una disminucin de la motivacin intrnseca inicial. La explicacin ms comn del fenmeno seala que al agregar compensaciones externas (recompensas), el individuo empieza a percibir que su conducta es controlada desde afuera, por otros (los otorgantes de la recompensa). Esto afecta negativamente su autodeterminacin y resiente su motivacin intrnseca. Se ha descubierto, sin embargo, que no todas las recompensas tienen el mismo efecto sobre la motivacin intrnseca. Las recompensas tangibles (dinero o cualquier otro premio material, por ejemplo) disminuyen la motivacin intrnseca, mientras que las recompensas intangibles (un elogio, verbigracia) no la afectan. Por otro lado, las recompensas esperadas (anunciadas con antelacin) disminuyen la motivacin intrnseca, mientras que las recompensas inesperadas no la afectan. As, una recompensa tangible y esperada afecta fuertemente la motivacin intrnseca. Una recompensa intangible e inesperada no la afectara. De tal forma que la relacin entre recompensas externas y motivacin intrnseca no es tan lineal como en un principio se crey. Otro par de factores suministra una idea ms clara de esta relacin, Toda recompensa tiene dos efectos: un efecto controlador de la conducta (moldea el comportamiento en la direccin deseada por el otorgante de la recompensa, afectando as la autodeterminacin del individuo) y un efecto informativo sobre su competencia (le comunica a la persona su nivel de habilidad para la realizacin de la tarea). Si una recompensa tiene un efecto poco controlador (promueve la autodeterminacin) hace que la motivacin intrnseca aumente. Esto no ocurre si la recompensa tiene un alto efecto controlador (niega la autodeterminacin). Por otro lado, si la informacin hace que el individuo se perciba como muy competente, se estimula la motivacin intrnseca. Lo contrario ocurre si la informacin hace nfasis en las fallas y transmite una idea de baja competencia. TEORA DEL ESTABLECIMENTO DE METAS (EDWIN LOCKE) La Teora del establecimiento de metas destaca el papel motivador de las metas especficas en el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa que un individuo se esfuerce por alcanzar. En igualdad de las dems condiciones (capacidad, conocimiento de la tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos), un trabajador con metas claras tendr un mejor desempeo que otro que no las tenga o cuyas metas sean difusas. Para que las metas puedan obrar como incentivadores de la motivacin deben tener cierto grado de dificultad (metas con muy baja o demasiada dificultad no operan como motivadoras), deben ser especficas (sealar clara y precisamente qu es lo que se desea lograr). Las metas especficas y difciles despiertan

deseos de alcanzarla (intensidad de la motivacin), orientan la conducta en un determinado sentido (direccin) y estimulan la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la meta. Adems, tiene que haber retroalimentacin, es decir, el individuo debe tener la posibilidad de conocer sus progresos en su camino a la meta. Pero no basta con metas especficas y desafiantes, y con la posibilidad de retroalimentacin. La influencia de esas metas sobre el desempeo esta moderado por otros factores: el compromiso con la meta (grado de aceptacin, ya sea porque el individuo particip en su fijacin o porque quien la asign es percibida como creble y digna de confianza), la eficacia personal (vale decir, la percepcin que tenga el individuo sobre su propia capacidad para alcanzar la meta), el tipo de tareas (las metas grupales generan menos entusiasmo porque los resultados no dependen del individuo solamente sino de la actuacin de otros que l no controla) y la cultura nacional (el tipo de valores y motivaciones estimulados por la cultura de la sociedad). TEORA DEL FLUJO (MIHALY CSIKSZENTMIHALYI) La Teora del flujo es un intento de explicacin de lo que sucede cuando la realizacin de una actividad provoca en el individuo una sensacin tan placentera que las persona la realizar, incluso aunque tenga un alto grado de dificultad, por el puro placer de hacerlo. Ese estado de concentracin absoluta y placentera se denomina flujo y cuando se experimenta la gente queda profundamente absorta en lo que est haciendo, dedica una atencin exclusiva a la tarea y su conciencia se funde con sus actos. La atencin queda tan concentrada que la persona pierde la nocin de tiempo y espacio. La experiencia del flujo tiene una motivacin enteramente intrnseca, y ocurre independientemente de la meta (esta se puede alcanzar, pero no porque la intencin del actor sea su logro). El individuo solamente se concentra en lo que hace por el placer que obtiene con tal ejecucin. La experiencia del flujo requiere de la existencia de una tarea que tenga una buena dosis de desafo, que reclame la puesta en prctica de las competencias y habilidades del individuo. La experiencia del flujo, en consecuencia, es ms intensa cuando el desafo es mayor y las competencias necesarias para abordarlos son mayores. La relacin entre desafo de la tarea y competencias del individuo, adems de producir la experiencia del flujo (cuando hay elevadas competencias para tareas altamente desafiantes), puede producir otros resultados cuando desafos y competencias no se corresponden. As, Una baja competencia (pocas habilidades) frente a tareas moderadamente desafiantes produce preocupacin. Una baja competencia frente a tareas muy desafiantes provoca ansiedad. Una elevada competencia frente a tareas escasamente desafiantes causa aburrimiento. Y, finalmente, una baja competencia frente a tareas escasamente desafiantes conduce a la apata. TEORA DE LA MOTIVACIN INTRNSECA (KENNETH THOMAS) La Teora de la Motivacin Intrnseca parte del hecho de que las organizaciones actuales no buscan la sumisin del trabajador, sino su compromiso y su iniciativa. Por lo tanto no son suficientes las recompensas externas con las que antes se compraba esa sumisin. El nuevo estilo de trabajo supone que los trabajadores buscan algo ms que el dinero y el inters propio en el trabajo, que

los trabajadores buscan recompensas intrnsecas con la mera ejecucin del trabajo, que esas recompensas internas tienen un alto contenido emocional y que hacer lo que se debe hacer provoca que la gente se sienta bien. Estas circunstancias hacen que el trabajador busque en su labor el logro de un propsito valioso, para alcanzar el cual reclama autodireccin. Esta autodireccin exige ms iniciativa y compromiso, lo que depende de satisfacciones ms profundas que aquellas ofrecidas por las recompensas externas. La autodireccin, en consecuencia, ofrece la posibilidad de que el trabajador obtenga cuatro grandes recompensas intrnsecas: autonoma (libertad de elegir las tareas que conducen a la meta y de escoger la forma como tales tareas van a ser realizadas), competencia (percepcin de que se tiene la capacidad y la destreza necesaria para realizar la tarea), sentido o significado (conviccin de que las tareas conducen a una meta o propsito que es altamente valorado por el individuo) y progreso (posibilidad de informarse sobre el avance del trabajador hacia el logro del propsito). La combinacin de estos cuatro elementos provocan un estado de motivacin intrnseca (derivado de la propia ejecucin de la tarea) que a su vez genera un alto desempeo (logro de objetivos organizacionales) y una elevada satisfaccin (logro de objetivos personales).

1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow. 2. Teora del factor dual de Herzberg. 3. Teora de los tres factores de MacClelland. 4. Teora X y Teora Y de McGregor. 5. Teora de las Expectativas. 6. Teora ERC de Alderfer. 7. Teora de la Fijacin de Metas de Edwin Locke. 8. Teora de la Equidad de Stancey Adams. 1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)[10] Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor identific cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin). Para Maslow, estas categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal modo que una de las necesidades slo se activa despus que el nivel inferior esta satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivacin para poder satisfacerlas.

Autorrealizacin Autoexpresin, independencia, competencia, oportunidad.

Estima

Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento, prestigio. Compaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajo en equipo. Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos, evitar los riesgos. Alimento, vestido, confort, instinto de conservacin.

Sociales Seguridad

Fisiolgicas

2. Teora del factor dual de Herzberg (Herzberg, Mausner y Snyderman, 1967)[11] Sus investigaciones se centran en el mbito laboral. A travs de encuestas observo que cuando las personas interrogadas se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir esta situacin a ellos mismos, mencionando caractersticas o factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos tendan a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la poltica de la organizacin, las relaciones personales, etc. De este modo, comprob que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en: - Factores Higinicos: Son factores externos a la tarea. Su satisfaccin elimina la insatisfaccin, pero no garantiza una motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfaccin. - Factores motivadores: Hacen referencia al trabajo en s. Son aquellos cuya presencia o ausencia determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados. Los factores higinicos coinciden con los niveles ms bajos de la necesidad jerrquica de Maslow (filolgicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles mas altos (consideracin y autorrealizacin) (Leidecker y Hall, 1989)[12]. Factores Higinicos - Factores econmicos: Sueldos, salarios, prestaciones. - Condiciones fsicas del trabajo: Iluminacin y temperatura adecuadas, entorno fsico seguro. - Seguridad: Privilegios de antigedad, procedimientos sobre quejas, reglas de trabajo justas, polticas y procedimientos de la organizacin. Factores motivadores - Tareas estimulantes: Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente. - Sentimiento de autorrealizacin: Certeza de contribuir en la realizacin de algo de valor. - Reconocimiento de una labor bien hecha: La confirmacin de que se ha realizado un trabajo importante. - Logro o cumplimiento: La oportunidad de

- Factores Sociales: Oportunidades para relacionarse con los de ms compaeros. - Status: Ttulos de los puestos, oficinas propias, privilegios. - Control tcnico.

realizar cosas interesantes. - Mayor responsabilidad: El logro de nuevas tareas y labores que amplen el puesto y brinden un mayor control del mismo.

Tomado de Keith Davis, Human Behavior of Work: Human Relations and Organizational Behavior, New York, McGraw Hill, 1979 De la teora de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment(enriquecimiento del trabajo) que supone disear el trabajo de un modo ms ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de mas alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987)[13]: - Suprimir controles. - Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar. - Delegar reas de trabajo completas. - Conceder mayor autoridad y mayor libertad. - Informar sobre los avances y retrocesos. - Asignar tareas nuevas y ms difciles. - Facilitar tareas que permitan mejorar.

3. Teora de McClelland (McClelland, 1989)[14] McClelland enfoca su teora bsicamente hacia tres tipos de motivacin: Logro, poder y afiliacin: - Logro: Es el impulso de sobresalir, de tener xito. Lleva a los individuos a imponerse a ellos mismos metas elevadas que alcanzar. Estas personas tienen una gran necesidad de desarrollar actividades, pero muy poca de afiliarse con otras personas. Las personas movidas por este motivo tienen deseo de la excelencia, apuestan por el trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y necesitan feedback constante sobre su actuacin - Poder: Necesidad de influir y controlar a otras personas y grupos, y obtener reconocimiento por parte de ellas. Las personas motivadas por este motivo les gusta que se las considere importantes, y desean adquirir progresivamente prestigio y status. Habitualmente luchan por que predominen sus ideas y suelen tener una mentalidad poltica. - Afiliacin: Deseo de tener relaciones interpersonales amistosas y cercanas, formar parte de un grupo, etc., les gusta ser habitualmente populares, el contacto con los dems, no se sienten cmodos con el trabajo individual y le agrada trabajar en grupo y ayudar a otra gente. 4. Teora X y Teora Y de McGregor (McGregor, 1966)[15]

Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora Xsupone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del castigo y que evitan las responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Mas adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la participacin en la organizacin (Grensing, 1989)[16]

Hiptesis X

Hiptesis Y

- La gente no quiere trabajar. - Bajo condiciones correctas el trabajo surge - La gente no quiere responsabilidad, prefiere naturalmente. ser dirigida. - La gente prefiere autonoma. - La gente tiene poca creatividad. - Todos somos creativos en potencia - La motivacin funciona solo a los niveles - La motivacin ocurre en todos los niveles fisiolgicos y de seguridad. - Gente Motivada puede autodirigirse - La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar.

5. Teora de las Expectativas. El autor mas destacado de esta teora es Vroom (Vroom, 1964)[17], pero ha sido completada por Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968)[18]. Esta teora sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones estn basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y minimizar el dolor (Pinder, 1985)[19]. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivacin, se requiere conocer que buscan en la organizacin y como creen poder obtenerlo (Laredo)[20]. Los puntos ms destacados de la teora son (Galbraith, 1977)[21]: - Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto xito. - El sujeto confa en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias para l. La expectativa de que el logro de los objetivos vaya seguida de consecuencias deseadas se denomina instrumentalidad. - Cada consecuencia o resultado tiene para el sujeto un valor determinado denominado valencia. - La motivacin de una persona para realizar una accin es mayor cuanto mayor sea el producto de las expectativas, por la instrumentalidad y la valencia (rendir?, Qu consiguiere si rindo? Merece la pena?

- La relacin entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades del sujeto y su percepcin del puesto. - Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en la tarea. - Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores recompensas. - La fuerza de la motivacin de una persona en una situacin determinada equivale al producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro. Fuerza de la motivacin = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro. Algunas de las consecuencias pueden ser: - La definicin de estndares, metas y objetivos deben responder a estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con esfuerzo. - Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses, etc. Es preciso que las personas estn convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeo muy pobre no ganara las mismas recompensas que ellos. Otros conceptos de la teora de las expectativas

Incentivo Las normas

Definicin

Consecuencias

Normas que regulan la conducta de Contribuyen a que se cumpla los miembros de la organizacin estrictamente con la tarea. Sueldos y Salarios Son aliciente para la incorporacin y permanencia Fomentar el esfuerzo por encima del mnimo. Iniciacin a la estructura (orientar Puede influir en la permanencia en la definir y organizar el trabajo). organizacin Consideracin (Apreciar el trabajo, relaciones personales, etc.) Se deben tener en cuenta: Influye en el cumplimiento estricto, en el esfuerzo por

Inventivos Generales

Incentivos individuales y de grupo Liderazgo

Aceptacin del grupo

La cohesin. Coincidencia con las normas del grupo. Valoracin del grupo

encima del mnimo

Implicacin en la tarea e Implicacin: Identificacin con el Influye en la permanencia, identificacin con los esfuerzo por encima del trabajo. objetivos mnimo Identificacin: Grado en que la persona a interiorizado los objetivos de la organizacin. Adaptado a partir de Rodrguez Porras, Jos Mara: El factor humano en la empresa, Ediciones Deusto, Bilbao 2000

6. Teora ERC de Alderfer. Esta muy relacionada con la teora de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones bsicas: - Motivaciones de Existencia: Se corresponden con las necesidades fisiolgicas y de seguridad. - Motivacin de Relacin: Interacciones sociales con otros, apoyo emocional, reconocimiento y sentido de pertenencia al grupo. - Motivacin de Crecimiento: Se centran en el desarrollo y crecimiento personal. 7. Teora de Fijacin de metas de Locke (Locke, 1969)[22] Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intencin de alcanzar una meta es una fuente bsica de motivacin. Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985)[23]: - Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la tarea. - Movilizan la energa y el esfuerzo. - Aumentan la persistencia. - Ayuda a la elaboracin de estrategias. Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben ser: especificas, difciles y desafiantes, pero posibles de lograr. Adems existe un elemento importante el feedback, la persona necesita feedback para poder potenciar al mximo los logros (Becker, 1978)[24]. 8. Teora de la Equidad de Stancey Adams.

Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos injusto, buscamos la equidad. Si estamos recibiendo lo mismo que los dems nos sentimos satisfechos y motivados para seguir adelante, de lo contrario nos desmotivamos, o en ocasiones aumentamos el esfuerzo para lograr lo mismo que los dems.

Consecuencias para el voluntariado. Cmo podemos aumentar la motivacin del voluntariado en la tarea? Se trata de que la tarea en s produzca ms motivacin, haciendo la tarea ms interesante para la persona. Podemos tener en cuenta diferentes factores (Scheier, 1985)[25]: - El equipamiento, la motivacin para la tarea puede en ocasiones ser aumentada por el material facilitado para desarrollarla, esto puede explicar la atraccin del voluntarios hacia cierto tipo de tareas, como por ejemplo los socorros y emergencias que requieren de un equipamiento muy especializado. - La divisin y combinacin de las tareas: Una tarea puede tener componentes con diferentes valores motivacionales que deben ser analizados independientemente, para tratar que los elementos positivos contrarresten los negativos. - La arquitectura del trabajo. Un trabajo adecuado debe dejar ver cual es el objetivo final y tener cierta variedad, con la oportunidad de poder realizar trabajos complementarios ms motivadores que la tarea principal. Sobre todo, en objetivos a largo plazo se deben tener previstas la consecucin de objetivos parciales que puedan dar la sensacin de que nos estamos acercando progresivamente al objetivo. Y sobre todo informacin constante y permanente sobre la calidad del trabajo realizado y sobre la consecucin de los objetivos parciales. Un aspecto fundamental, es la definicin de los objetivos de la organizacin y como pueden contribuir a su consecucin los voluntarios. Muchas veces damos por supuesto los objetivos de la organizacin, pero sin embargo estos no son conocidos por los voluntarios y sobre todo no saben como su trabajo contribuye a su logro. Por eso, necesitan saber que se espera de ellos, que sistemas de evaluacin y seguimiento existen y fcil acceso a sistemas de apoyo y asesoramiento. Las recompensas y el adecuado reconocimiento tambin son un importante elemento motivador. Si se adopta un sistema de incentivos este debe ser equitativo y concreto. Si los voluntarios consideran que las recompensas no son equitativas y justas pueden provocar rpidamente desmotivacin en los grupos. El feedback sobre el trabajo desarrollado, tambin se configura como un importante elemento motivador. Es importante conocer que se esta haciendo bien y que se esta haciendo mal, como se podra mejorar el rendimiento, etc. Sin duda, uno de los factores que producen mas

desmotivacin es no conocer si es estn haciendo bien o mal las cosas y si estas son valoradas. Y lo que en ocasiones es peor, no saber que tiene que hacerse.

Factores que favorecen la motivacin - Clara comprensin y conocimiento del trabajo a desarrollar. - Proporcionar recompensas y alabanzas. - Facilitar tareas que incrementan el desafo, la responsabilidad y la libertad. - Animar y favorecer la creatividad. - Involucrar a los voluntarios en la solucin de los problemas. - Ayudar al desarrollo de habilidades personales. - Indicar como el trabajo de los voluntarios contribuye al logro de los objetivos de la organizacin. - Mediar en los conflictos que dificultan el desarrollo del trabajo. - Tener los medios adecuados para desarrollar las tareas eficazmente.

Factores que dificultan la motivacin - Fuerte critica hacia el trabajo. - Escasa definicin del trabajo a desarrollar y de sus objetivos. - Supervisn de las tareas no adecuada. - No dar respuesta sincera a las cuestiones planteadas. - Adoptar decisiones unilaterales. - No estar dispuesto a aceptar nuevas ideas. - Ocultar la verdad. - No dar elogios por el trabajo bien realizado. - Asignar trabajos aburridos o tediosos. - Falta explicita de reconocimientos. - Ausencia de comunicacin entre los diferentes niveles. - Sentimiento de no formar parte del equipo..

Teora de la Equidad de Stacey Adams Esta teora se manifiesta y se enfoca sobre la base del criterio que se forma la persona en funcin de la recompensa que recibe comparndola con las recompensas que reciben otras personas que realizan la misma labor o con aportes semejantes. En este aspecto Stacey Adams plantea La teora de la Equidad sostiene que la motivacin, desempeo y satisfaccin de un empleado depende de su evaluacin subjetiva de las relaciones entre su razn de esfuerzo recompensa y la razn de esfuerzo recompensa de otros en situaciones parecidas. Las comparaciones pueden ser sobre distintos aspectos como salario u otros. Tengamos en cuenta que las personas son diferentes as como la forma o mtodo a emplear para el anlisis de un aspecto concreto. Segn esta teora cuando una persona entiende que se ha cometido con ella una injusticia se incrementa su tensin y la forma de darle solucin es variando su comportamiento. Richard A. Cosier y Dan R. Dalton en Equity Theory and Time sealaron al respecto: las relaciones de trabajo no son estticas y que las injusticias generalmente no existen como fenmenos aislados o que ocurren una sola vez, y que ms all de cierto umbral la gente no tolerar ms acontecimientos injustos.

Teoria Cognitiva TEORIA COGNITIVA La principal corriente de la psicologa se ha movido desde la orientacin de comportamiento a la orientacin cognitiva. Similarmente, el nfasis de entender e interpretar el comportamiento del consumidor ha progresado de un acercamiento reforzado a un acercamiento cognitivo. La teora cognitiva est basada sobre un proceso de informacin, resolucin de problemas y un acercamiento razonable al comportamiento humano. Los individuos usan la informacin que ha sido generada por fuentes externas (propagandas) y fuentes internas (memoria). Esta informacin da pensamientos procesados, transferidos dentro de significados o patrones y combinan para formar juicios sobre el comportamiento. ELEMENTOS DEL PROCESO DE INFORMACIN Actitudes Influencias Ambientales Proceso interno de informacin Personalidad Percepcin Aprendizaje PERSONALIDAD La personalidad es esencial, concerniente a las caractersticas que nos diferencian. La consideracin se da a dos acercamientos principales; las teoras de la personalidad de Freud y de Trait. LA TEORIA DE FREUD Freud crea que las necesidades que motivan el comportamiento humano estn dirigidas por dos instintos primarios: vida y muerte. Los instintos de vida son considerados como predominantemente sexuales por su naturaleza, mientras que los instintos de muerte se cree son manifestados a travs de la auto destruccin y/el comportamiento agresivo. Se asume que la personalidad del individuo se ha desarrollado en un intento de gratificar estas necesidades, y consiste en la identificacin del ego y el superego; este enfoque es calificado como la teora psicoanaltica. La calificacin es el depositario de todos los comportamientos y motivaciones bsicas. Su funcin es buscar el placer a travs de la descarga de tensin. El superego acta para restringir el comportamiento para inhibir los impulsos del componente buscador-de-placer, en parte actuando bajo las reglas de la sociedad. Estas dos estn obviamente en conflicto, en lo cual el ego tiende en mediar canalizando los impulsos del comportamiento dentro de un comportamiento aceptable para el superego. LA TEORIA DE TRAIT En contraste con el enfoque cualitativo de la escuela Freudiana es la perspectiva emprica. Bajo este enfoque, la personalidad es medida y cuantificada. Lo que es medido es la relativa manera que un individuo difiere del otro. Los exmenes de personalidad buscan medir las diferencias

individuales con respecto a las caractersticas especficas. El resultado es una calificacin que se aplica a las caractersticas particulares observadas en los individuos examinados. Estas calificaciones, por ejemplo, consideran aspectos como el grado de acierto, respuesta al cambio o el nivel de sociabilidad que un individuo puede exhibir.

Un inters especfico para los comunicadores de marketing es la relacin entre las variadas caractersticas de personalidad y los estilos generales de comportamiento. Los psiclogos de los consumidores, particularmente los que trabajan para las agencias de publicidad, han invertido bastante tiempo de identificar caractersticas especficas y luego han desarrollado perfiles de consumidores que ha determinado un segmento distintivo en el mercado. Cuatro tipos de consumidores fueron identificados: aspirantes, hombres de xito, la corriente dominante, y los reformadores cada uno con caractersticas psicogrficas particulares. PERCEPCIN La percepcin es sobre como los individuos ven y le dan sentido a su ambiente. La percepcin es sobre la seleccin, organizacin e interpretacin del estimulo de los individuos de manera que ellos pueden comprender el mundo. Los individuos estn expuestos cada da a un tremendo nmero de estmulos. Leslie de Chernatony (1993) sugiere que la investigacin ha demostrado que un da tpico cada consumidor est expuesto a ms de 550 comerciales, sin contar con los miles de otras estimulaciones nocomerciales que encontramos. Dentro de ste bombardeo nuestros rganos sensoriales seleccionan a aquellos estmulos que llaman ms nuestra atencin. Hay una interpretacin de los estmulos que son influenciados por actitudes, valores, motivos y experiencias pasadas as como el carcter del mismo estmulo. Los estmulos entonces, son seleccionados, organizados e interpretados. MARKETING Y PERCEPCIN Los individuos, entonces, seleccionan e interpretan estmulos particulares en el contexto de las expectativas que crecen en la forma en que ellos clasifican toda la situacin. La forma en que los individuos perciben, organizan e interpretan los estmulos es un reflejo de sus experiencias pasadas y la clasificacin usada para entender las diferentes situaciones que cada individuo enmarca cada da. Los individuos buscan enmarcar o proveer un contexto dentro del cual su rol es ms claro. Los compradores esperan encontrar productos en situaciones particulares, como filas, estantes, o gndolas de bienes similares. El contexto es una situacin de compra relevante, y no contradice a las expectativas de un comprador. Consecuentemente, la posibilidad de que una venta resulte es mejorada. Las comunicaciones de marketing puede tender a presentar productos (objetos) en un marco o una presencia mental (Moran 1990) que es reconocida por el comprador, como una situacin de

compra, un producto tiene mas posibilidad de entrar si en la situacin que es presentada es relevante y esperada. Javalgi (1992) puntualiz que la percepcin es importante para la evaluacin del producto y la seleccin del producto. Los consumidores tratan de evaluar los atributos de un producto por claves de tamao, sabor, olor y forma. A veces no se distingue la diferencia, as que el consumidor tiene que hacer juicios sobre factores que no sean las caractersticas fsicas del producto. Esta es la base de la actividad de marca, cuando se desarrolla una personalidad para el producto, lo cual lo hace capaz de ser percibido de forma diferente de sus competidores. Goodrich (1978) discute la importancia de la percepcin, la cual puede ser vista en trminos de las elecciones que hace un turista cuando est por decidir a que destino viajar. La decisin es influenciada por niveles de familiaridad general, niveles de conocimiento especfico y percepcin. Finalmente, los individuos acarrean un set de percepciones duraderas o imgenes. Esto se relaciona a si mismo, a los productos y a las organizaciones. MARKETING Y PERCEPCIN (Continuacin)

Hay dos corrientes principales de aprendizaje: conductual y cognitivo. APRENDIZAJE CONDUCTUAL La aproximacin conductual del aprendizaje ve el proceso como una funcin de la adquisicin de respuestas de un individuo. Hay tres factores importantes para aprender asociacin, reafirmacin y motivacin. Sin embargo, es el bsico concepto de la orientacin a la respuesta estimulada que se ver en mayor detalle. Es aceptado que para que suceda el aprendizaje todo lo que se necesita es una proximidad de espacio de tiempo entre el estmulo y la respuesta. El aprendizaje toma lugar a travs del establecimiento de una conexin entre el estimulo y la respuesta . Las comunicaciones de marketing son pensadas para que trabajen por el simple proceso de ver imgenes por la gente que son motivadas y estimuladas a responder solicitando ms informacin o comprando el producto publicitario buscando una recompensa. El comportamiento se aprende a travs del condicionamiento de la experiencia de un estimulo y una respuesta. APRENDIZAJE APRENDIZAJE COGNITIVO Este acercamiento de nuestro entendimiento del aprendizaje asume que los individuos tienden a controlar sus ambientes inmediatos. Son vistos como participantes activos y en esto ellos tratan de resolver problemas procesando informacin que es pertinente a cada situacin. El centro de este proceso es la memoria. As como el dinero puede ser invertido a corto, mediano y largo plazo, de la misma manera la informacin es memorizada por diferentes periodos de tiempo. Dos memorias son sensoriales, corto-plazo y largo-plazo.

El almacenamiento sensorial se refiere a un periodo en el cual la informacin es captada en un milsima de segundo, y si se ha tenido impresin, la informacin ser transferida a la memoria de corto-plazo donde se repite antes de ser transferida a la memoria de largo-plazo. La memoria de corto-plazo dura no ms de ocho segundos y puede almacenar no ms de cuatro a cinco objetos a un mismo tiempo.

Hay cuatro funciones bsicas en donde opera la memoria. Estas son, la primera, repeticin, donde la informacin es repetida, o relegada en una categora establecida. Esto es necesario para que la segunda funcin, codificar, pueda tomar lugar. Esto involucra la seleccin de una imagen para representar el objeto percibido. Una vez en la memoria de largo-plazo es categorizada y almacenada, la tercera funcin. Recuperacin es la funcin final, el proceso por el cual la informacin es recuperada del almacn. El aprendizaje cognitivo es sobre el procesamiento de informacin de manera que los problemas puedan ser resueltos. APRENDIZAJE COGNITIVO (Continuacin) ASPECTOS DEL PROCESO INTERNO DE INFORMACION Fases de Memoria Actividades de Memoria Sensorial Repeticin Corto-plazo Codificacin categorizacin Largo-plazo Recuperacin ACTITUDES Los procesos de percepcin y de aprendizaje pueden llevar a la formacin de actitudes. Estas son predisposiciones, figuradas a travs de la experiencia, el responder de una forma anticipada a un objeto o situacin. Las actitudes se aprenden a travs de las experiencias pasadas y sirven como un enlace entre los pensamientos y el comportamiento. Estas experiencias pueden relacionarse al producto mismo, a los mensajes transmitidos por los diferentes miembros de la red (normalmente medios de comunicacin en masa) y la informacin suministrada por la opinin de los lderes, los formales y los seguidores.Las actitudes tienden a ser consistentes dentro de cada individuo: ellos son agrupados y que son extremadamente tiles para el diseo de mensajes para la transmisin de un montn de informacin en un perodo corto de tiempo (30 segundos) sin impedir el aprendizaje de la parte focal del mensaje. COMPONENTES DE LA ACTITUD Las actitudes son construcciones hipotticas y la y teora psicolgica clsica considera las actitudes de consistir de tres componentes: 1. Componente Cognitivo (aprender) Este componente se refiere al nivel de conocimiento y creencias que tienen los individuos sobre un producto y/o las creencias sobre atributos especficos del ofrecimiento. Esto representa el aspecto de aprendizaje de la formacin de una actitud. 2. Componente Afectivo (sentimiento) Refirindonos a los sentimientos que se tienen hacia un producto -bueno, malo, placentero o desagradable- una evaluacin es hecha sobre el objeto. Este es el componente que se involucra con los sentimientos, humor y emociones sobre el objeto. 3. Componente Conativo (hacer) Este es el componente accin de la actitud construida y se refiere a la disposicin o intencin del individuo de comportarse de una cierta manera. Algunos investigadores van tan lejos como para sugerir que este componente se refiere a un comportamiento observable.

INFLUENCIAS AMBIENTALES Ni las organizaciones ni los consumidores existen dentro de una burbuja. Ellos existen en un sistema abierto entonces actan y son afectados por varios factores ambientales. Hay un nmero de influencias externas generadas que impactan sobre el proceso de informacin del comprador y su decisin. Clase social EN EL PROCESO DE INFORMACION DEL COMPRADOR Influencias situacionales Cultura Grupos Situacin de comunicacin CULTURA La cultura ha sido referida como la nica caracterstica que identifica los patrones aceptables del comportamiento y relaciones sociales dentro de una sociedad particular. La cultura incorpora las normas, creencias, artefactos y costumbres que son aprendidas por la sociedad y que constituyen sus valores. Son estos valores los que influyen en el comportamiento del consumidor y son de creciente importancia para el publicista internacional. La cultura es aprendida y adquirida, no es instintiva. La cultura define los comportamientos dentro de una sociedad y tambin dispone las reglas para todos los miembros que pertenecen a la cultura. Para las comunicaciones de marketing, la cultura debe de ser vista como un sistema de comunicacin en su propio derecho. A travs de acciones verbales y no-verbales una sociedad es capaz de mantener la estabilidad, de darles a todos los miembros un sentido de identidad y de proveerles un significado de continuidad. SUB-CULTURAS Hay un nmero de sub-culturas dentro de una cultura. Esto incluye edad, geografa, raza, religin y grupos tnicos. GRUPOS Los grupos son el factor principal influenciando el aprendizaje y la socializacin. Un individuo puede ser simultneamente un miembro de varios grupos, cada uno teniendo un grado diferente de efecto. Estos grupos pueden ser categorizados como sigue: 1. Grupos adscritos: uno automticamente pertenece a ejempl. familia. 2. Grupos primarios/secundarios: donde la interaccin es uno a uno a una base, ejemp. familia y amigos. 3. Grupos formales/informales: donde la presencia o ausencia de estructura o jerarqua define la actividad del grupo. 3. Grupos de aspirantes/membresas: grupos dentro de los cuales el individuo desea pertenecer o que pertenece. Todos estos actan como grupos referenciales para el individuo e influencia el comportamiento del individuo.

Modelo de caractersticas laborales Los modelos de instrumentacin de la competencia laboral que existen a nivel mundial son mltiples, segn el enfoque que se quiera dar al aprendizaje del personal y la posicin que ocupa la persona en la estructura de mando y responsabilidades de la organizacin. Pueden coexistir varios enfoques a la vez en la organizacin, sin que esto afecte negativamente la coherencia como sistema. Los modelos existentes se pueden clasificar en tres clases: funcionalista, conductista y constructivista. (Mertens) Modelo Funcional

La aproximacin funcional refiere a desempeos o resultados concretos y predefinidos que la persona debe demostrar, derivados de un anlisis de las funciones que componen el proceso productivo. Generalmente se usa este modelo a nivel operativo y se circunscribe a aspectos tcnicos. Las evidencias que modelos de este tipo piden son: de producto; los resultados de las observaciones de la ejecucin de una operacin; y, de conocimientos asociados. Por ejemplo en la industria del vestido, una evidencia de producto es el ensamble de una pieza con dobleces, botones y que cumple con la calidad en el acabado; una evidencia de desempeo es la observacin en el manejo de la mquina y del orden y limpieza que la operadora mantiene en su lugar de trabajo; una evidencia de conocimiento es la identificacin de las partes de la mquina de coser y sus funciones, y la explicacin de cmo asegurar la calidad en su puesto de trabajo. Modelo Conductista El modelo conductista se centra en identificar las capacidades de fondo de la persona que conlleva a desempeos superiores en la organizacin. Generalmente se aplica a los niveles directivos en la organizacin y se circunscribe a las capacidades que le hacen destacar ante circunstancias no predefinidas. Por ejemplo, capacidad analtica, toma de decisiones, liderazgo, comunicacin efectiva de objetivos, creatividad, adaptabilidad. En este caso los desempeos a demostrar por la persona no se derivan de los procesos de la organizacin sino de un anlisis de las capacidades de fondo de las personas que se han destacado en las organizaciones. Por ejemplo, capacidades a demostrar en Liderazgo pueden ser: a) Plantear objetivos claros; b) Estimular y dar direccin a equipos de trabajo; c) Tomar responsabilidad y adjudicar sus acciones; d) Identificar las fortalezas de otros y delegar tareas adecuadamente; entre otras. Modelo Constructivista En el modelo constructivista no se define a priori las competencias del personal, sino las construye a partir del anlisis y proceso de solucin de problemas y disfunciones que se presentan en la organizacin. En esta perspectiva, las competencias estn ligadas a los procesos en la organizacin: es el desarrollo de las competencias y la mejora de los procesos. Por ejemplo, en una empresa se hace conciencia entre el personal directivo y operativo, que no se tienen definidas rutinas de mantenimiento preventivo, ni las tcnicas para el predictivo. A la vez que se disean stas rutinas y tcnicas, las competencias del personal implicadas van emergiendo. Desde sta perspectiva no interesa identificar como competencia las capacidades existentes y predeterminadas, sino las que emergen en los procesos de mejora.