GERENCIA ESTRATEGICA

Aportado por: Jos Antonio Romero Casanova - laziali@cantv.net

INTRODUCCION

Un objetivo central de la administracin estratgica consiste en investigar por qu algunas organizaciones tienen xito y otras fracasan. Las decisiones estratgicas determinan el rumbo futuro y la posicin competitiva de una empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse geogrficamente o para diversificarse son ejemplos de decisiones estratgicas. Las decisiones estratgicas se toman en todo tipo y tama o de organizacin! desde "eneral #otors hasta una peque a ferreter$a. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratgicas! as$ que la apuesta es muy alta. La supervivencia misma de la organizacin puede estar en juego y determinada por tres grandes factores% la industria en la cual est ubicada! el pa$s o pa$ses donde se localiza y sus propios recursos! capacidades y estrategias. &ntender las ra$ces de xito de una empresa! no es un vacuo ejercicio acadmico! tal entendimiento proporcionar una mejor apreciacin de las estrategias que pueden aumentar la posibilidad de grandeza y reducir la posibilidad del fracaso. &l propsito de este trabajo y de la defensa que lo acompa a ser proporcionar una detallada interpretacin de las tcnicas y habilidades necesarias para identificar y explotar estrategias en forma exitosa! al igual que un caso prctico para as$ entender entenderla ms a fondo! el cual es de vital importancia ya que se refiere a la "erencia &stratgica en la peque a y mediana industria porque permite que una organizacin sea capaz de formular su propio futuro! a travs de formulacin! ejecucin y evaluacin de acciones que permite a una determinada industria el logro de sus objetivos.

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DESARROLLO

1. Definicin. La "& puede definirse como la formulacin! ejecucin y evaluacin de acciones que permitirn que una organizacin logre sus objetivos. La formulacin de las estrategias incluye la identificacin de las debilidades y fortalezas internas de una organizacin! la determinacin de las oportunidades y amenazas externas de una empresa! el establecimiento de misiones de la compa $a! la fijacin de objetivos! el desarrollo de estrategias alternativas! el anlisis de dichas alternativas y la decisin de cuales escoger. &s un proceso apasionante que permite a una organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. &l proceso de "& se puede describir como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin. La "& no es una ciencia pura que lleve a un enfoque concreto tipo 'uno! dos! tres! cuatro(. )e trata ms bien de un intento por organizar informacin cualitativa y cuantitativa! de tal manera que permita la toma de decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. Las decisiones estratgicas se basan ms en criterios y anlisis objetivos que en las experiencias pasadas propias! o en juicios del pasado o en sentimientos 'orgnicos(. &sto a diferencia de decisiones puramente intuitivas.

2. Importancia. &s de suma importancia que las empresas manejen bien el trmino de planificacin estratgica! de esta manera es posible que algunas organizaciones sobrevivan y prosperen debido al hecho de tener genios de "& encargados de sus gerencias. *ero no son muchas las organizaciones! si es que las hay! que posean un gerente estratgico genial trabajando como ejecutivo o jefe. La gran mayor$a de las empresas que la

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consideran importante porque las ayuda a ajustarse a los cambios antes de que ocurran +visin de futuro,! solucionar los problemas que puedan ocurrir y permite disponer de mas tiempo para desarrollar los distintos planes de accin. -tra razn por la cual las empresas no deben prescindir de dicho proceso! es que las ayuda a definir su misin! visin! objetivos y metas +largo y corto plazo,. -tro podr$a ser que las empresas pueden determinar si existe alg.n campo en el que puedan diversificarse. &n concreto! una empresa visionaria tiene que manejar completamente la gerencia estratgica si es que desea subsistir en el cambiante mar de las organizaciones.

3. Beneficios. La utilizacin de los conceptos y tcnicas de "& puede dar lugar a numerosos beneficios. /nte todo! dicho proceso permite que una organizacin este en capacidad de influir en su medio! en vez de reaccionar a el! ejerciendo de este modo alg.n control sobre su destino. &l proceso de "& permite a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente! minimizar el impacto de las amenazas externas! utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. &ste enfoque a la toma de decisiones puede ser un mtodo efectivo para sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados. &ste beneficio solamente puede llegar a crear la diferencia entre un negocio con xito y un negocio fracasado. )olamente un estudio importante de los realizados desde 0123 ha encontrado una relacin negativa significativa entre la direccin estratgica y el desempe o! que es el de las empresas que no planificaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban planificacin en el rea de las industrias de servicios. Un beneficio fundamental de la direccin estratgica consiste en que se evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aun las quiebras. *or supuesto son muchos los factores adems de la planificacin ineficaz! que pueden producir fracaso! por lo que este hecho sugiere la necesidad de que las organizaciones incorporen de forma efectiva conceptos y tcnicas de "& a su proceso de toma de decisiones.

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4ambin se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales! mayor comprensin de las estrategias de los competidores! mayor productividad del personal! menor resistencia al cambio y una visin ms clara de las relaciones desempe o5recompensa. Las actividades de "& acrecientan las capacidades de una empresa en cuanto a prevencin de problemas! debido a que ellas enfatizan la interaccin entre los gerentes a todos los niveles! ya que es un enfoque para la toma de decisiones que puede llevar orden y disciplina a toda la empresa. &ste enfoque no es garant$a para el xito! pero puede ser el comienzo de un sistema de gerencia eficiente y efectivo. )olamente un estudio importante de los realizados desde 0123 ha encontrado una relacin negativa significativa entre la direccin estratgica y el desempe o de empresas! que las quienes no planificaban daban mejores resultados que aquellas que realizaban planificacin en el rea de las industrias de servicios.

4. E ementos.
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&s necesario crear una nueva cultura organizacional! ser flexibles al cambio. /nalizar los diferentes aspectos de la empresa! sus reas con el fin de detectar fortalezas y debilidades! aprovechar oportunidades y amenazas.

6rear un nuevo enfoque en la educacin del 7ecurso 8umano! donde se rescate la innovacin! el manejo de tecnolog$a. 9mponerse un estilo gerencial basado en las estrategias bien dise adas! planeadas y evaluadas.

La principal estrategia debe ser reaccionar rpido frente a la competencia! por lo tanto la empresa debe ser innovadora! creativa y audaz. :rindar al mercado alternativas nuevas! productos diferenciados; /lgunas empresas dise an estrategias enfocadas a las actuaciones de la competencia! es decir! compiten por el mismo nivel! con los mismos productos y servicios! viven y se desarrollan de igual manera. Las estrategias deben ser dise ar productos novedosos! con alta calidad y posibles al mercado objetivo.

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7econocer que las alianzas estratgicas son una herramienta para ser competitivos% < si solo no puedes! busca una alianza<. /vanzar tecnolgicamente es no solo invertir en mquinas; es invertir en el capital humano! recuerde que es la principal arma estratgica para enfrentar la competencia.

!. "o#e o$#e$%erencia$Estrat&'ica.$ La mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de "& consiste en usar uno de sus modelos. =o es ciertamente una formula mgica para el xito! pero si representa un enfoque practico y claro para la evaluacin de estrategias en situaciones reales. &n el se presenta una interrelacin entre los componentes mas importantes del proceso. &l modelo o proceso de "& se puede resumir en doce pasos! los cuales pueden ayudarle a preparar un anlisis% &stablecer los objetivos! estrategias y la misin actual. 7ealizar investigacin externa a con el objeto de identificar amenazas y oportunidades ambientales. 7ealizar investigacin interna con el objeto de identificar fortalezas y debilidades de la empresa. >ijar la misin de la empresa. Llevar a cabo anlisis de formulacin de estrategias con el objeto de generar y evaluar alternativas factibles. >ijar objetivos. >ijar estrategias. >ijar metas. >ijar pol$ticas. /signar recursos. /nalizar bases internas y externas para estrategias actuales. #edir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso. La "erencia estratgica permite que una organizacin utilice efectivamente sus fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un

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m$nimo el impacto de las amenazas externas. Las actividades de formulacin! de ejecucin y evaluacin de estrategia hacen posible que una organizacin desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas. !.1.(orm) acin$#e$estrate'ias. &s el proceso conducente a la fijacin de la misin de la empresa! llevando a cabo una investigacin con el objeto de establecer las debilidades! fortalezas! oportunidades y amenazas externas! realizando anlisis que comparen factores internos! y externos y fijando objetivos y estrategias para la industria.

Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria! tratando de vencer sus debilidades! sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. )e requieren! tres actividades importantes; investigacin! anlisis y toma de decisiones. La investigacin debe ser interna como externa. )e pueden desarrollar encuestas y admin$stralas para examinar factores internos! tales como% el estado de nimo de los empleados! la eficiencia de la produccin! etc. &l anlisis requiere en la formulacin de una estrategia. 4cnicas anal$ticas como la matriz de posicin! estrategia y evaluacin de accin! etc. &n la toma de decisiones es la formulacin de estrategias! realizar decisiones con respecto a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir. !.2.E*ec)cin$#e$estrate'ias. )ignifica la movilizacin tanto de empleados como de gerentes! para llevar a cabo las estrategias ya formuladas! consiste en% fijacin de metas! de pol$ticas y asignacin de recursos. &s el concentracin. paso ms dif$cil en el proceso de la direccin estratgica! debido al hecho de que requiere disciplina personal! sacrificio y

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&s posible que la ejecucin de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los empleados! y la motivacin con frecuencia se considera ms un arte que una ciencia. !.3.E+a )acin$#e$estrate'ias. )e debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus estrategias actuales. Las preguntas que se hacen% ?)iguen siendo fortalezas internas las fortalezas@ ; ?)iguen siendo debilidades internas todav$a debilidades@ ; ?)on las oportunidades externas todav$a oportunidades@

Una industria debe medir el desempe o de la organizacin. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria! con respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. &n esta evaluacin los factores internos como externos sufren cambios.

,. "isin$empresaria . ,.1.Definicin. La misin es una declaracin de conceptos y actitudes mas que de detalles espec$ficos. /l menos por dos razones importantes! es generalmente amplia en sus alcances% primero! porque una formulacin de misin de amplio alcance permite el estudio y la generacin de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad gerencial. La especificidad excesiva limita el potencial de crecimiento de la organizacin; la segunda! para ser amplia. Ae este modo es que reconcilia las diferencias entre los diversos poseedores de intereses en la empresa. Las misiones empresariales generalmente se expresan a altos niveles de abstraccin. La vaguedad! no obstante! posee sus virtudes. =o es propsito de las mismas expresar fines concretos! sino proporcionar motivacin! direccin general! imagen! tono y una filosof$a que sirva de gu$a para la empresa. &l uso de muchos

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detalles podr$a ser contraproducente y suscitar$a la oposicin. La precisin podr$a afectar la creatividad del proceso de formulacin de una misin o propsito aceptable. 6uando un objetivo se plasma en algo concreto produce rigidez y resistencia al cambia. La ambigBedad permite que otros gerentes aporten detalles y que lleguen aun a modificar los parrones generales; tambin da lugar a mayor flexibilidad en cuanto a adaptacin al media cambiante y a las operaciones internas! facilitando la ejecucin. / pesar de que una misin debe ser amplia en sus alcances! hay que tener cuidado en desarrollar una formulacin que incluya todas las opciones estratgicas! pues de no ser as$ ello la convertir$a en in.til.

,.2.Importancia. Uno de los problemas ms lgidos de los altos ejecutivos consiste en la asignacin del tiempo necesario para actividades de "&. &llos invierten casi todo su tiempo en la resolucin de problemas tcticos y administrativos. 6on frecuencia! la formulacin de misiones no se tiene en cuenta! pues las organizaciones se apresuran a establecer objetivos y a tratar con opciones estratgicas. &ste es un problema muy generalizado! que afecta aun a las empresas grandes! las cuales a menudo no formulan claramente sus misiones. &l aspecto mas importante que nos da a entender la misin es que hace la empresa y hacia donde quiere ir! ya que si no existiese sta se conseguir$a totalmente desorientada sin saber cual es su razn de ser. /dems de lo anterior! se complicar$a ms la determinacin +al igual que su consecucin, de objetivos y metas a seguir! debido a que no sabe cual es el propsito de su negocio. &l mas relevante seria que la empresa no puede contar con una "& adecuada! debido a que le determinacin de la misin es el primer paso del proceso. /lgunas empresas creen que se debe tener una misin por las siguientes razones%

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/segurar unanimidad de propsitos dentro de la organizacin. *roporcionar una base con el objeto de motivar el uso de recursos organizativos. Aesarrollar una norma o base para asignar recursos de la organizacin. >ijar un tono general o clima organizativo; o sea! sugerir una operaciCn seria y metdica. )ervir como punta de atraccin para las personas que se puedan identificar con los propsitos y la direccin de la empresa y para desanimar a las personas que no lo pueden hacer! con el fin de que no participen en las actividades futuras de la organizacin. >acilitar la transferencia de objetivos y metas a una estructura y organizacin que conlleve la asignacin de tareas por niveles y elementos responsables! dentro de la organizacin. &specificar los propsitos de la organizacin y hacer que ellos se traduzcan en metas! de tal forma que los parmetros de costas! tiempo y desempe o puedan evaluarse y controlarse.

,.3.E ementos. &s la razn de ser de la empresa considerando sobre todo lo atractivo del negocio. &n la misin de la empresa investigada de la industria se hace un anlisis del macro y micro entorno que permita construir el escenario actual y posible! para que sea posible ver con mayor nfasis la condicin y razn de ser de la empresa en dicho mercado.

Aimensin del negocio +6uanto vale en personas! unidades y en dinero en el mercado de dicho negocio,. 4endencia del negocio. Aimensin del negocio por l$nea del producto. 4asa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional. )egmentacin interna del negocio. 6apital humano +>ormacin,. :arreras de entrada. :arreras de salida. 4endencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores. &structura de la oferta! mediante promociones del producto. #otivos de la compra que tiene el cliente en comparacin con las dems industrias. 6anales de venta que tiene en la actualidad dicha empresa. / quien se dirige la empresa! con que tecnolog$a.

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-. .isin$empresaria . -.1.Definicin. La Disin es una definicin duradera +mas no necesariamente esttica, del objeto de la empresa! que la distingue de otras similares. )u declaracin se ala el alcance de las operaciones en trminos de productos y mercados. &sta responde la pregunta bsica que se hacen todos los estrategas% ?6ul es nuestro negocio@ Un enunciado claro de la visin describe los valores y las prioridades de una organizacin. /l redactarla! los estrategas se ven obligados a analizar la $ndole y el alcance de las operaciones presentes! as$ como evaluar el posible atractivo de los mercados y las actividades en el futuro. La declaracin de la misin fija! en trminos generales! el rumbo futuro de la organizacin. 8acia y hasta donde se quiere llegar! es com.n observar trminos y adjetivos cuya tendencia positiva expresan el crecimiento! el aprendizaje! la calidad! la innovacin y la creacin de valor! es la razn de ser de las organizaciones! mas que un lema escrito en un agradable afiche o en un moderno y elegante Eebsite! la Disin es el norte que han de seguir todos los empleados de la organizacin sin importar su nivel! es el centro donde gravita esa gran familia empresarial. -.2.Importancia. &s un hecho que la visin existe y es necesario para trazarse un rumbo y poder de esta manera decidir las acciones que debemos emprender para tener xito +estrategias,! luego establecer comparaciones con los resultados que vamos obteniendo! para de esta manera por medio del aprendizaje encauzar el rumbo o hasta +?por qu no@, cambiar la visin. #uchas veces hemos escuchado el trmino de <esa persona si es visionaria<! acaso en sus respectivos pa$ses no han existido empresas emprendedoras con sentido de futuro +no es necesario recordarles el caso de /pple y :ill "ates,! acaso el significado de empresa no viene de emprender! y acaso no se requiere de visin de futuro para emprender una actividad! no acudimos a nuestra limitada visin cuando a.n con menos de 0F a os elegimos una carrera universitaria que nos ha de dar el sustento para crecer como individuos y como

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profesionales! los que no tuvieron suficiente visin fracasaron! se retiraron de sus carreras! no prosperaron en sus negocios y trabajos! etc. *odr$amos concluir que la visin es necesaria e importante dentro de la "erencia &stratgica y los )istemas de "estin! entonces la discusin necesariamente se dirigir$a hac$a lo complicado que es redactarla! transmitirla y mas all lograr que sea compartida por el resto de la organizacin! pero esto es necesariamente otro tema de discusin que bien puede enmarcarse dentro de la perspectiva organizacional +innovacin y crecimiento para algunos, de un :alanced )corecard. -.3.E ementos. Las intervenciones dise adas para ayudar a los miembros de la organizacin a ver hacia el futuro no son nuevas en el desarrollo organizacional! pero se ha desarrollado un inters renovado en el uso de las intervenciones para estudiar tendencias proyectadas hacia el futuro y sus implicaciones para la organizacin. /l formular una visin deben tenerse en cuenta cinco elementos bsicos! la figura nos presenta los elementos de la visin y su ubicacin en el planteamiento estratgico. 4endencias. &l conocer la tendencia del sector en donde se act.a! es fundamental a la hora de so ar y prospectar la organizacin. Lo que hoy puede ser la fortaleza de la organizacin ma ana puede no ser relevante por tanto ubicarse en futuro teniendo en cuenta cuales sern los aspectos claves competitivos de este ser determinante para formular una visin adecuada. &l negocio. =o se puede formular una visin para cuatro negocios diferentes! al proyectarse hacia el futuro es necesario definir cual ser el negocio de la compa $a! cual ser su principal actividad generadora de valor y con base en esta definicin construir el sue o de lo que se espera que sea la empresa. &llo no significa que no se tendr en cuenta al formular la visin que esta permita expl$cita o impl$citamente integrar las diferentes actividades actuales o futuras de la compa $a. Dentaja competitiva. La visin debe expresar cual ser la ventaja competitiva en la cual fundamentar su accin la empresa en el futuro! ya que al haber definido claramente las tendencias del sector y cual es el negocio de la compa $a! la visin debe presentar de una forma global como va competir la organizacin. Liderazgo. Una visin expresa un liderazgo futuro! por parte de la compa $a en el sector y la econom$a y al mismo tiempo presenta un liderazgo interior

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de los directivos y el personal que la integra. Ae igual modo no se debe olvidar que los l$deres de la institucin son los responsables de la difusin y concrecin del sue o expresado en la visin. &lementos de accin. Una visin debe contener una serie de elementos potenciadotes que clarifican y definen en detalle el rumbo definido en los anteriores elementos. 6lientes.

*roductos o servicios. #ercados. 4ecnolog$a. )upervivencia! crecimiento y rentabilidad. 9magen p.blica. *reocupacin ambiental.

/. "atri0$#e $factor$interno. &l paso final de la auditoria interna de "& consiste en construir una matriz de evaluacin del factor interno. &sta herramienta anal$tica de formulacin de estrategias resume y eval.a las debilidades y fortalezas importantes de gerencia! mercadeo! finanzas! produccin! investigacin y desarrollo. )uministra una base para analizar las relaciones internas entre las reas funcionales de la empresa. *ara desarrollar esta matriz se necesita del uso de juicios subjetivos; por ello! la apariencia de ser un enfoque cient$fico no debe hacer creer que se trata de una herramienta todopoderosa. 4odas las herramientas anal$ticas pueden llegar a usarse en forma incorrecta si se aplican indiscriminadamente.

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6inco pasos se requieren para su desarrollo% 9dentificar las fortalezas y debilidades claves de la organizacin. /signar una ponderacin que vaya desde G!G +sin importancia, basta 0!G +de gran importancia, a cada factor. La ponderacin indica la importancia relativa de cada factor en cuanto a su xito en una industria dada. /signar una clasificacin de 0 a H a cada factor! para indicar si esa variable representa una debilidad importante +clasificacin I 0,! una debilidad menor +clasificacin I J,! una fortaleza menor +clasificaciCn I 3,! una fortaleza importante +clasificaciCn I H,. #ultiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin para establecer un resultado ponderado para carla variable. )umar los resultados ponderados para cada variable! con el objeto de establecer el resultado total ponderado para una organizacin.

)in importar el n.mero de factores por incluir! el resultado total ponderado puede oscilar de un resultado bajo de 0!G a otro alto de H!G! siendo J!K el resultado promedio. Los resultados mayores que J!K indican una organizaciCn poseedora de una fuerte posicin interna! mientras que los menores que J!K muestran una organizacin con debilidades internas. &sta matriz puede incluir entre cinco y veinte factores! pero el n.mero de factores no tiene efecto sobre el rango de los resultados totales ponderados.

>actor interno clave &s bajo el estado de animo de los empleados &s excelente la calidad del producto Los mrgenes de utilidad son mayores que el promedio de la industria 8ay suficiente capital de trabajo =o existe estructura organizacional =o se emplea personal de investigacin y desarrollo 4otal

*onderacin G.JJ G.0F G.0G G.0K G.3G G.GK 0.GG

6lasificacin J H 3 3 0 J

7esultado ponderado G.HH G.2J G.3G G.HK G.3G G.0G J.30

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1. "atri0$#e $factor$e2terno. &l paso final en la realizacin de una auditoria externa de "& consiste en construir una matriz de evaluacin de factor externo. 6uando ya se hayan seleccionado las variables ambientales decisivas +paso 0,! se hayan ubicado las fuentes importantes de informacin +paso J,! se hayan realizado las predicciones ambientales determinantes +paso 3,! y se haya desarrollado la matriz de perfil competitivo +paso H,! el anlisis de evaluacin de factor externo permitir a los estrategas resumir y evaluar toda esta informacin. &l procedimiento es el siguiente% 8acer una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la empresa. /signar una ponderacin que oscila entre G!G +sin importancia, y 0!G +muy importante, a cada factor. La ponderacin dada a cada factor indica la importancia relativa de dicho factor en el xito de una industria dada. La sumatoria de todas las ponderaciones dadas a los factores deber ser 0!G. 8acer una clasificacin de uno a cuatro para indicar si dicha variable presenta una amenaza importante +0,! una amenaza menor +J,! una oportunidad menor +3, una oportunidad importante +H, para la organizacin. #ultiplicar la ponderacin de cada factor por su clasificacin! para establecer el resultado ponderado para cada variable. )umar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado para una organizacin. )in tomar en cuenta el n.mero de amenazas y oportunidades claves! el resultado ponderado mas alto posible para una organizacin es H!G ! y el resultado total ponderado menor posible es 0!G. &l resultado ponderado promedio es! por tanto! J!K. Un resultado H!G indicar$a que una empresa compite en un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas! mientras que un resultado 0!G mostrar$a una organizacin que esta en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas. &l numero recomendado de amenazas y oportunidades claves a incluir en la matriz de evaluacin de factor externo! varia de cinco a veinte.
*onderacin G.JG G.0G G.3G G.JG G.JG 0.GG 6lasificacin 0 H 3 J H 7esultado ponderado G.JG G.HG G.1G G.HG G.FG J.2G

>actor externo clave 4asas de inters creciente Aesplazamiento poblacional hacia el oeste Aerogatorias gubernamentales &strategia de expansin de un competidor )istema de informacin computarizado 4otal

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13. "atri0$(ODA. &s una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa y organizacin! permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y pol$ticas formulados. &l trmino >-A/ es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras >ortalezas! -portunidades! Aebilidades y /menazas. Ae entre estas cuatro variables! tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin! por lo que resulta posible actuar directamente sobre ellas. &n cambio las oportunidades y las amenazas son externas! por lo que en general resulta muy dif$cil sino imposible poder modificarlas. (orta e0as4 son los recursos y capacidades especiales con que cuenta la empresa! y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Oport)ni#a#es4 son aquellas posibilidades favorables que se deben reconocer o descubrir en el entorno en el que act.a la empresa! y que permiten obtener ventajas competitivas. De5i i#a#es4 son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. Amena0as4 son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

>-A/ +en ingls SWOT,! es la sigla usada para referirse a una herramienta anal$tica que le permitir trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio! .til para examinar sus >ortalezas! -portunidades! Aebilidades y /menazas. &ste tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caracter$sticas particulares de su negocio y el entorno en el cual ste compite. &l anlisis >-A/ tiene m.ltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto! mercado! productoLmercado! l$nea de productos! corporacin! empresa! divisin! unidad estratgica de negocios! etc.,. #uchas de las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis >-A/! podrn serle de

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gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. &l anlisis >-A/ debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito de su negocio. Aebe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el anlisis >-A/ consta de dos partes% una interna y otra externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio! aspectos sobre los cuales usted tiene alg.n grado de control. La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. /qu$ usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas! circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ning.n control directo. A. (orta e0as$6$De5i i#a#es.$ 6onsidere reas como las siguientes%

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An7 isis $ #e$ rec)rsos. $6apital! recursos humanos! sistemas de informacin! activos fijos! activos no tangibles. An7 isis $ #e $ acti+i#a#es. $7ecursos gerenciales! recursos estratgicos! creatividad An7 isis $ #e $ ries'os. $6on relacin a los recursos y a las actividades de la empresa. An7 isis $ #e $ portafo io. $La contribucin consolidada de las diferentes actividades de la organizacin.

8gase preguntas como stas%

?6ules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores@ ?6ules son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan@

/l evaluar las fortalezas de una organizacin! tenga en cuenta que stas se pueden clasificar as$%

(orta e0as$or'ani0aciona es$com)nes.$6uando una determinada fortaleza es pose$da por un gran n.mero de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran n.mero de empresas competidoras estn en capacidad de implementar la misma estrategia. (orta e0as $ #istinti+as. $6uando una determinada fortaleza es pose$da solamente por un reducido n.mero de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva! generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podr$an no ser imitables cuando% )u adquisicin o desarrollo pueden depender de una circunstancia histrica .nica que otras empresas no pueden copiar. )u naturaleza y carcter podr$a no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. +)e basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo,.

(orta e0as $ #e $ imitacin $ #e $ as $ forta e0as $ #istinti+as. $ &s la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad econmica. La ventaja competitiva ser temporalmente sostenible! cuando subsiste despus que cesan todos los intentos de imitacin estratgica por parte de la competencia. /l evaluar las debilidades de la organizacin! tenga en cuenta que se est refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen valor mientras otras empresas competidoras si lo estn haciendo.

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B. Oport)ni#a#es$6$Amena0as. Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas reas que podr$an generar muy altos desempe os. Las amenazas organizacionales estn en aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempe o. 6onsidere%

An7 isis $ #e $ entorno. $&structura de su industria +*roveedores! canales de distribucin! clientes! mercados! competidores,. %r)pos $ #e $ inter&s. $"obierno! instituciones p.blicas! sindicatos! gremios! accionistas! comunidad. E $ entorno $ +isto $ en $ forma $ m7s $ amp ia. $ /spectos demogrficos! pol$ticos! legislativos! etc.

*reg.ntese%

?6ules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno@ ?6ules son las mejores oportunidades que tiene@

$ 11. "atri0$%CB$8%r)po$Cons) tor$#e$Boston9. Una vez generadas las ideas estratgicas se procede a su anlisis. La primera que se presenta es la matriz "6:. &sta matriz enfrenta el sector evaluando su crecimiento o declive con la participacin en el mercado ya sea de toda la empresa o de algunos de sus productos.

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La empresa en general o los productos sern calificados como%

T)m5as. 6uando la participacin en el mercado es baja y el sector esta en declive! se est en serios problemas y la empresa o producto se consideran tumbas. Utilizar estrategias defensivas. .acas$ ec:eras. 6uando la participacin en el mercado es alta pero el sector esta en declive! se tiene la oportunidad explotar la empresa o producto! convirtindolos en generadores de liquidez. Utilizar estrategias conservadoras. Interro'antes. 6uando la participacin en el mercado es baja y el sector esta en crecimiento! hay que cuestionar que es lo que se esta haciendo mal! por que no se es competitivo. Utilizar estrategias competitivas. Estre as. 6uando las participacin en el mercado es alta y el sector esta en crecimiento se esta en una posicin de ventaja competitiva. Utilizar estrategias agresivas.

Caso$pr7ctico Sit)acin$Act)a $#e$ a$empresa$Tr&5o .

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Rese;a$<istrica. La verdadera historia de SU=ER"ERCADOS$TREBOL trasciende ms all de sus 33 a os de existencia y se remonta a la propia historia de su fundador! Aon #anuel #ontiel! quien a la edad de 02 a os! un d$a G3 de enero del a o 01KJ! llega al *uerto de La "uaira procedente de &spa a. 6on una exigente educacin primaria y un oficio! vendedor! llega a Denezuela buscando nuevos horizontes y mejores oportunidades a aquella &uropa de postLguerra. )in familia! y con dinero prestado llega a esta tierra de gracia a echar ra$ces y a sembrar desde muy temprano el fruto que hoy cosecha% la recompensa del xito y la continuidad generacional de su obra. 6on un temple de acero! unos principios arraigados y un gran apego al trabajo construy junto a sus jvenes hermanos! Mos y /rlindo! lo que hoy en d$a es una de las ms prestigiosas cadenas de )upermercados. &sta cadena es producto de una interesante evolucin que podremos enunciar en tres etapas% Ae 01KJ al 01C1% E $A5asto. Ae 01C1 al 01F1% E $A)tomerca#o. Ae 01F1 al presente% La$Ca#ena.

"isin. 6aptacin de 6lientes a travs de la venta de productos alimenticios en la zona de 6aracas! para satisfacer las necesidades de la poblacin. La misin empresarial 4rbol consiste en ampliar nuestra zona de ventas! como empresa de vanguardia a nivel nacional! ofreciendo a nuestros clientes la posibilidad de adquirir todo tipo de productos en un mismo lugar a precios altamente competitivos. .isin.$

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)er el principal distribuidor de productos alimenticios en la zona central del pa$s. O5*eti+os. 9ncrementar las ventas de alimentos en un 0GN durante el primer semestre del a o JGGJ. 7educcin de los costos administrativos en 0KN! en vista de para el a o JGGJ estos se incrementaron en un JGN.

"etas. /umento de las ventas en un JGN antes de finalizar el a o JGG0. Aise ar una nueva estrategia y su respectiva implementacin! con la finalidad de cambiar la imagen y la estructura del supermercado 4rbol y de esta manera lograr incrementar las ventas en el a o JGGJ.

=o >ticas. 7ecibir mercanc$a de un solo distribuidor a cualquier hora del d$a. &l horario laboral para todos los empleados es de 1 a.m. a Kpm. Los anticipos de prestaciones sociales se harn en cualquier mes del a o y las veces que desee el empleado. Las compras solo podrn ser canceladas en efectivo o cheque conformable.

%erencia$Estrat&'ica$=rop)esta$para$ a$empresa$Tr&5o $ A)#itoria$E2terna. Amena0as. - )ituacin &conmica del *a$s - 6ompetencia en el mercado - Aesempleo - *oder /dquisitivo - 9mpuestos /ranceles - 9nflacin - Aevaluacin de la moneda - )ituacin *ol$tica. Oport)ni#a#es. - *ol$tica de mercado.

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6ompetencia leal y desleal. )ituacin geogrfica 7ecursos humanos :uena imagen de la empresa con todo el entorno +cliente! proveedores! y asociados,.

A)#itoria$Interna De5i i#a#es. - 7ecurso humano no capacitado en algunas reas +atencin al cliente, - #otivacin del recurso humano +salario5beneficios,. - *reparacin del recurso humano. - 6ompetencia entre departamentos. - #antenimiento del &quipo5sistema de facturacin +sistemas, - 9nfraestructura. - =o cumplimiento de higiene y seguridad. (orta e0as. 7ecursos financieros. 9nfraestructura >$sica *roducto afectado. *romocin. 9magen ante el cliente! proveedores. 6alidad del producto. 6alidad del servicio. #aquinaria y equipo de alta tecnolog$a. 7ecurso humano capacitado +administrativo y operativo,.

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(ODA

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(ORTALE?AS 7ecursos financieros. 9nfraestructura >$sica *roducto afectado. *romocin. 9magen ante el cliente! proveedores. 6alidad del producto. 6alidad del servicio. #aquinaria y equipo de alta tecnolog$a. 7ecurso humano capacitado +administrativo y operativo,.

DEBILIDADES 7ecurso humano no capacitado en algunas reas +atencin al cliente,. #otivacin del recurso humano salario5beneficios,. *reparacin del recurso humano. 6ompetencia entre departamentos. #antenimiento del &quipo5sistema de facturacin +sistemas, 9nfraestructura. =o cumplimiento de higiene y seguridad. *ara lograr una penetracin en el mercado nacional para lo cual se lanzar una promocin en las nuevas ciudades donde se abrirn las nuevas sedes! as$ como en la ciudad 6apital.

O=ORTUNIDADES

*ol$tica de mercado. 6ompetencia leal y desleal. )ituacin geogrfica. 7ecursos humanos. :uena imagen de la empresa con todo el entorno +cliente! proveedores! y asociados,. )ituacin &conmica del *a$s 6ompetencia en el mercado Aesempleo *oder /dquisitivo 9mpuestos /ranceles 9nflacin Aevaluacin de la moneda )ituacin *ol$tica.

La empresa 4rbol! realizar una apertura para captar nuevos socios y de esta manera incrementar su capital con el cual se financiaran los nuevos proyectos. La empresa 4rbol realizara una asociacin con la principal distribuidora de productos alimenticios en Denezuela.

A"ENA?AS

)e introducirn nuevos productos alimenticios nacionales e importados para la venta! tambin se vender otro tipo de mercanc$a! como lencer$a! l$nea blanca! electrodomsticos! ferreter$a! farmacia! jugueter$a! ropa! entre otros.

La empresa 4rbol se asociar con una empresa importadora de productos electrodomsticos y l$nea blanca para facilitar y asegurar el abastecimiento a bajos precios de dichos productos. /plicar nuevas tcnicas de higiene y seguridad industrial. 7educir el margen de ganancia al m$nimo para as$ vender en grandes cantidades.

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(i*ar$o5*eti+os. 6onvertir la cadena de supermercados 4rbol de 6aracas en 8ipermercados durante el primer semestre del a o JGGJ. /dquirir y acondicionar los nuevos locales en las ciudades de #aracay y Dalencia! donde se abrirn las nuevas sucursales en el segundo semestre del a o JGGJ. -frecer productos a nuestros clientes a precios por debajo del mercado! para hacernos ms competitivos! ofreciendo ventas al mayor y al detal. /lcanzar un mayor nivel de desarrollo y excelencia en el mercado. /mpliar la diversidad de los productos ofreciendo una gran variedad de mercanc$a. *romover la nueva imagen de la empresa para dar a conocer su estructura actual en servicios de alta calidad para beneficio de toda la clientela y de la organizacin. 9ncrementar las ventas en un FGN al finalizar el a o JGGJ.

(i*ar$ as$Estrate'ias. La empresa 4rbol realizara una asociacin con la principal distribuidora de productos alimenticios en Denezuela. La empresa 4rbol se asociar con una empresa importadora de productos electrodomsticos y l$nea blanca para facilitar y asegurar el abastecimiento a bajos precios de dichos productos. 7educir el margen de ganancia al m$nimo para as$ vender en grandes cantidades. *ara lograr una penetracin en el mercado nacional para lo cual se lanzar una promocin en las nuevas ciudades donde se abrirn las nuevas sedes! as$ como en la ciudad 6apital. &mplear nuevas tcnicas de higiene y seguridad industrial. )e introducirn nuevos productos alimenticios nacionales e importados para la venta! tambin se vender otro tipo de mercanc$a! como lencer$a! l$nea blanca! electrodomsticos! ferreter$a! farmacia! jugueter$a! ropa! entre otros. La empresa 4rbol! realizar una apertura para captar nuevos socios y de esta manera incrementar su capital con el cual se financiaran los nuevos proyectos.

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(i*ar$ as$metas. 9mplantar un incentivo para los empleados que logren alcanzar y5o superar sus propias metas! establecidas por la gerencia. 9ntroducir actividades de mercadeo agresivas y competitivas para atraer la atencin del cliente durante el segundo semestre del a o JGGJ. /dministrar los recursos financieros a travs de colocaciones de mesa de dinero y plazo fijo. /umento de las ventas a travs de las nuevas actividades de mercadeo en un FGN durante el segundo semestre del a o JGGJ. 6apacitacin del recurso humano dentro del rea que este se desempe e con la finalidad de mantenerlo como personal fijo.

(i*ar$po >ticas. )e implantar un proceso de afiliacin para nuestros clientes naturales y jur$dicos! lo cual se traducir en un beneficio en vista que se les otorgar un descuento del 0GN del monto total de las compras. )e desarrollaran convenios entre empresas a fin de ofrecer ventas exclusivas a los empleados de dichas empresas! otorgndole un 0KN de descuento en las compras. )e establecer como requisito no recibir la mercanc$a de nuestros proveedores sin la respectiva orden de compra! lo cual nos permitir tener un mejor control del inventario de mercanc$a. )e establecer como horario de recepcin de mercanc$a desde las F a.m. hasta las 0J m a fin de garantizar que dichos productos puedan ser almacenados en sus respectivos lugares el mismo d$a de su llegada! y as$ mantener un mejor control y orden de la mercanc$a. )e implementar un sistema de pago! para brindar mayor agilidad al momento de cancelar las compras! para ello se instalar un sistema de puntos de ventas que permitan realizar pagos utilizando tarjetas de crdito! dbito! cheques! 4icOet /limentacin y 4icOet 6esta. 9mplementar un horario de atencin al p.blico de 1 a.m. a 1 p.m. para ofrecer mayores posibilidades a nuestra clientela al momento de realizar sus compras. )e implantar un horario de trabajo de 00 horas diarias el cual se dividir en tres turnos de trabajo ma ana! tarde y noche. 9mplementar un sistema de seguridad para la vigilancia de las diferentes actividades que se desarrollan dentro de los establecimientos para controlar la mercanc$a.

Asi'nacin$#e$Rec)rsos. Rec)rsos$(inancieros.

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Utilizando parte de los recursos provenientes del incremento de capital se realizarn inversiones en el sistema bancario financiero como colocaciones en mesa de dinero y depsitos a plazo fijo.

Rec)rsos$<)manos. *ara tener un recurso humano capacitado necesario para cumplir con los objetivos planteados! se contratar mano de obra de especializada para las diferentes reas y personal con las capacidades requeridas y de esta manera obtener alta calidad de atencin al cliente.

Rec)rsos$"ateria es. &quipos de computacin. &quipos de *untos de venta. &stanter$as. Locales para las nuevas sedes y su acondicionamiento. &quipos de aire acondicionado. =everas industriales. )istemas de circuito cerrado. )istemas contra incendios. &quipos de oficina. /rt$culos de oficina.

E+a )ar$Res) ta#os. &l proceso de evaluacin esta conformado por tres actividades esenciales las cuales detallamos a continuacin% Las actividades para evaluar las estrategias se realizaran para resolver los problemas potenciales internos y externos! para esto se debe evaluar si las fortalezas 5 debilidades internas y las amenazas 5 oportunidades externas! actuales siguen siendo las mismas que se identificaron antes de proponer las estrategias de la empresa *ara ello se deben formular y responder las siguientes preguntas% ?)iguen existiendo nuestras fortalezas internas@ ?8an surgido otras fortalezas internas@ )i es afirmativo ?6ules son@ ?6ontin.an existiendo nuestras debilidades internas@ ?4enemos otras debilidades internas@ &n caso afirmativo ?6ules son@ ?6ontin.an existiendo nuestras oportunidades externas@ ?&xisten ahora otras oportunidades externas@ &n caso afirmativo ?6ules son@

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?)iguen existiendo nuestras amenazas externas@ ?&xisten ahora otras amenazas externas@ &n caso afirmativo ?6ules son@

La )egunda actividad de evaluacin de estrategias consiste en medir el desempe o organizativo. &sta actividad incluye la comparacin de resultados esperados con los resultados reales de los esfuerzos de ejecucin de estrategias! la investigacin de los planes! la evaluacin de los desempe os individuales y el anlisis de los progresos alcanzados para lograr las metas y los objetivos propuestos. *ara ello se utilizara el informe que se presentar a la junta directiva al finalizar el a o! el cual ser producto del anlisis de los estados financieros y los estados de ganancias y perdidas de la empresa. La tercera actividad de evaluacin de estrategias! es la ejecucin de las medidas correctivas! en caso de que se requiera! luego de haber evaluado podr$an surgir cambios en las metas de ventas para el prximo a o! cambios en la estructura de la organizacin como reemplazar a quienes no hayan ejecutado bien sus funciones! fijacin de nuevas metas y objetivos! dise o de nuevas pol$ticas! etc.

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CONCLUSION

&ste tema sobre la gerencia estratgica para la peque a y mediana industria es importante porque es un proceso o una etapa apasionante que permite a una determinada organizacin sea proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro; /dems que se produce formulacin! ejecucin y evaluacin de acciones que permiten que las industrias logren sus objetivos. 6omo estaba encaminado al comienzo del trabajo! el equipo investigativo logro conceptualizar la gerencia estratgica! algunas terminolog$as! modelos y auditorias usuales en dicha gerencia. La gerencia estratgica es de gran importancia ya que permite a una industria o una organizacin a que establezcan metas! dise e pol$ticas! recursos disponibles para llevarlos a cabo. )e cree! que el contenido no agota el tema! sino que apenas toca parte de l! por lo que se le pide al lector que analice con otras estrategias y puntos de vista.

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7ealizado por% Mos /ntonio 7omero Universidad 7afael :elloso 6hac$n #aracaiboLDenezuela

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