GPY041 Curso Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Sesin 13: Cdigo de tica y Conducta Profesional v6

SESION
CODIGO DE ETICA Y CONDUCTA PROFESIONAL

13
CAPITULO I:

CAPITULO I CAPITULO II

: REPASO TEORICO DEL CODIGO DE ETICA Y CONDUCTA PROFESIONAL : RESPONSABILIDAD PROFESIONAL Y SOCIAL

REPASO TEORICO DEL CODIGO DE ETICA Y CONDUCTA PROFESIONAL

1. VISION Y APLICABILIDAD
1.1. Visin y Propsito. Como profesional en Gestin de Proyectos, estamos comprometidos a hacer lo que es correcto y honorable. Hemos establecido altos estndares para nosotros y aspiramos cumplir con estos estndares en todos los aspectos de nuestras vidas (en el trabajo, en la casa, y en el servicio de nuestra profesin). Este Cdigo de tica y Conducta Profesional describe las expectativas que tenemos de nosotros mismos y de nuestros colegas profesionales de la comunidad de Gestin de Proyectos. Este cdigo articula los ideales a los que aspiramos, as como tambin a los comportamientos que son obligatorios en nuestros roles como profesionales y voluntarios. El propsito de este cdigo es brindar confianza en la profesin de Gestin de Proyectos, y ayudar a las personas a ser mejores profesionales. Hacemos esto estableciendo una comprensin comn en toda la profesin sobre el comportamiento apropiado. Creemos que la credibilidad y la reputacin de la profesin de Gestin de Proyectos se generan mediante la conducta colectiva de cada uno de los profesionales. Creemos que podemos avanzar nuestra profesin, tanto de manera individual como colectiva, adhirindonos a este Cdigo de tica y Conducta Profesional. Tambin creemos que este cdigo nos ayudar a tomar mejores decisiones, sobre todo cuando se vea comprometida nuestra integridad y/o valores.

GPY041 Curso Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Sesin 13: Cdigo de tica y Conducta Profesional v6

Abrigamos la esperanza de que este Cdigo de tica y Conducta Profesional sirva como un catalizador para que otros puedan estudiar, deliberar y escribir sobre ticas y valores. Adems, esperamos que este cdigo sea finalmente usado para construir y desarrollar nuestra profesin.

1.2. Personas a las que aplica el Cdigo. El Cdigo de tica y Conducta Profesional aplica para: 1.2.1. Todos los miembros del PMI. 1.2.2. Personas que no son miembros del PMI, pero que encajan en uno o ms de los siguientes criterios: .1 Los no-miembros que tienen una certificacin PMI. .2 Los no-miembros que aplicaron para iniciar un proceso de certificacin PMI. .3 Los no-miembros que prestan sus servicios al PMI voluntariamente.

Comentario: Todos los que tienen una credencial del Project Management Institute (PMI) (sean miembros o no) tuvieron previamente conocimiento del Cdigo de tica y Conducta Profesional para la certificacin Project Management Professional (PMP) o Certified Associate in Project Management (CAPM), y deben continuar rindiendo cuentas al PMI sobre dicho cdigo. Anteriormente, el PMI tambin tuvo estndares de tica separados, tanto para los miembros como para las personas que lograron alguna credencial del PMI. Los Stakeholders, que contribuyeron para desarrollar este cdigo, llegaron a la conclusin de que tener varios cdigos era indeseable, y que todos deberan responder a un alto estndar. Por lo tanto, este cdigo es aplicable, tanto para los miembros del PMI como para las personas que han aplicado o que han recibido una credencial del PMI, independientemente de su membresa al PMI.

1.3. Estructura del cdigo El Cdigo de tica y Conducta Profesional est dividido en secciones que contienen estndares de conducta que estn alineados con los cuatro valores que fueron identificados como los ms importantes para la comunidad de la Gestin de Proyectos. Algunas secciones de este cdigo incluyen comentarios. Los comentarios no son partes obligatorias del cdigo, pero proveen ejemplos y otras aclaraciones.

1.4. Valores que apoyan al cdigo A los profesionales de la comunidad global de Gestin de Proyectos se les pidi que identifiquen los valores que constituyeron la base para la toma de decisiones y que guiaron sus acciones. Los valores que la comunidad global de Gestin de proyectos defini como los ms importantes fueron: responsabilidad, respeto, justicia, y honestidad. Este cdigo afirma estos cuatro valores como su fundamento.

GPY041 Curso Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Sesin 13: Cdigo de tica y Conducta Profesional v6

1.5. Conducta esperada y obligatoria Cada seccin del Cdigo de tica y Conducta Profesional incluye, tanto los estndares esperados como los estndares obligatorios. Los estndares esperados describen la conducta que nos esforzamos por mantener como profesionales. Aunque la adhesin a los estndares esperados no es fcil de medir, el conducirnos de acuerdo a dichos estndares debe ser una expectativa que tenemos de nosotros mismos como profesionales (no es una opcin). Los estndares obligatorios establecen normas estrictas y, en algunos casos, limitan o prohben el comportamiento del profesional. Aquellos que no se comporten de acuerdo a la norma, sern sometidos a procedimientos disciplinarios ante el Comit de Revisin de tica del PMI.

Comentario: La conducta cubierta bajo los estndares esperados y la conducta cubierta bajo los estndares obligatorios no son mutuamente excluyentes; es decir, un determinado acto u omisin podra violar, tanto los estndares esperados como los estndares obligatorios.

2. RESPONSABILIDAD
2.1. Descripcin La Responsabilidad es el deber de asumir las decisiones que tomamos o dejamos de tomar, las acciones que realizamos o dejamos de realizar, y las consecuencias que resulten de ello.

2.2. Responsabilidad: Estndares Esperados Como profesionales de la comunidad global de Gestin de Proyectos: 2.2.1. Tomamos decisiones y realizamos acciones basadas en los mejores intereses de la sociedad, seguridad pblica y el ambiente. 2.2.2. Aceptamos slo aquellas asignaciones que son compatibles con nuestra formacin, experiencias, habilidades y capacidades. Comentario: Debemos asegurarnos de que los principales Stakeholders reciban informacin oportuna y completa sobre los vacos en nuestras calificaciones, de tal modo que puedan tomar decisiones informadas con respecto a nuestra idoneidad para una determinada tarea.

GPY041 Curso Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Sesin 13: Cdigo de tica y Conducta Profesional v6

2.2.3. Cumplimos con los compromisos que asumimos (hacemos lo que decimos que haremos). 2.2.4. Cuando cometemos errores u omisiones, nos hacemos responsables y hacemos las correcciones rpidamente. Cuando descubrimos errores u omisiones causadas por otros, lo comunicamos a la autoridad competente tan pronto sean descubiertos. Aceptamos la responsabilidad por cualquier problema que resulte de nuestros errores u omisiones, y el resultado de las consecuencias. 2.2.5. Protegemos la propiedad o la informacin confidencial que se nos ha confiado. 2.2.6. Defendemos este cdigo y nos responsabilizamos mutuamente de ella.

2.3. Responsabilidad: Estndares Obligatorios Como profesionales en Gestin de Proyectos, requerimos, de nosotros mismos y de nuestros colegas profesionales, lo siguiente:

Reglamentos y requerimientos legales 2.3.1. Defendemos las polticas, reglas, normas y leyes que gobiernan nuestro trabajo, y nuestras actividades profesionales y de voluntariado. 2.3.2. Reportamos sobre conductas poco ticas o ilegales al ente apropiado, y si fuese necesario, a las personas afectadas por la conducta. Comentario: Estas disposiciones tienen varias implicancias. En concreto, no nos involucramos en cualquier conducta ilegal, incluyendo pero no limitado a: robo, fraude, corrupcin, malversacin de fondos o sobornos. Adems, no tomamos o abusamos la propiedad de otros (por ejemplo, la propiedad intelectual), ni tampoco participamos en calumnias o difamaciones. En grupos de discusiones realizados con profesionales de todo el mundo, estos tipos de comportamientos ilegales fueron mencionados como problemticos. Como profesional y representante de nuestra profesin, no toleramos o ayudamos a otros a participar en comportamientos ilegales. Informamos cualquier conducta no tica o ilegal. El informar sobre estos actos no es fcil, y reconocemos que puede tener consecuencias negativas. Debido a los escndalos empresariales, muchas organizaciones han adoptado polticas para proteger a los empleados que revelan la verdad sobre actividades no ticas o ilegales. Algunos gobiernos tambin han adoptado legislaciones para proteger a los empleados que se presentan con la verdad

Reclamos ticos 2.3.3. Reportamos violaciones a este cdigo a la atencin del rgano competente para su resolucin. 2.3.4. Slo consideramos aquellos reclamos que estn apoyados por pruebas.

GPY041 Curso Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Sesin 13: Cdigo de tica y Conducta Profesional v6

Comentario: Estas disposiciones tienen varias implicancias. Cooperamos con el PMI en relacin con las violaciones ticas y con la recopilacin de informacin relacionada con el hecho de si somos el demandante o el demandado. Tambin nos abstenemos de acusar a otros de mala conducta tica, cuando no tenemos los hechos que demuestren lo contrario. Adems, perseguimos la adopcin de medidas disciplinarias contra las personas que, intencionadamente, hacen falsas acusaciones contra otros.

2.3.5. Tomamos medidas disciplinarias contra los que tomen represalias en contra de las personas ticas.

3. RESPETO
3.1. Descripcin El Respeto es el deber de mostrar una alta consideracin por nosotros mismos, por otros, y por los recursos que se nos han encomendado, tales como: personas, dinero, reputacin, la seguridad de otras personas, y recursos naturales o ambientales. Un ambiente de respeto genera confianza, confidencialidad y un excelente rendimiento mediante el fomento de la cooperacin mutua (un ambiente donde diversas perspectivas y opiniones son promovidas y valoradas).

3.2. Respeto: Estndares Esperados Como profesionales de la comunidad global de Gestin de Proyectos: 3.2.1. Informamos sobre las normas y costumbres de los dems, y evitamos incurrir en conductas que puedan ser consideradas irrespetuosas. 3.2.2. Escuchamos los puntos de vista de los dems, tratando de entenderlos. 3.2.3. Nos acercamos directamente a las personas con las que tenemos un conflicto o desacuerdo. 3.2.4. Nos comportamos de una manera profesional, an cuando no sea recproco.

Comentario: Una implicancia de estas disposiciones es que evitamos incurrir en chismes y evitamos hacer comentarios negativos para socavar la reputacin de otras personas. Tambin tenemos el deber, en virtud del presente cdigo de confrontar a otros que participen en este tipo de comportamientos.

GPY041 Curso Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Sesin 13: Cdigo de tica y Conducta Profesional v6

3.3. Respeto: Estndares Obligatorios. Como profesionales en Gestin de Proyectos, requerimos, de nosotros mismos y de nuestros colegas profesionales, lo siguiente: 3.3.1. Negociamos de buena fe. 3.3.2. No ejercemos el poder de nuestra experiencia o posicin para influir en las decisiones o acciones de los dems con el fin de beneficiarnos personalmente a sus expensas. 3.3.3. No actuamos de manera abusiva hacia los dems. 3.3.4. Respetamos los derechos de propiedad de los dems.

4. JUSTICIA
4.1. Descripcin La Justicia es el deber de tomar decisiones y actuar de manera imparcial y objetiva. Nuestra conducta debe estar libre de intereses propios, de prejuicios, y de favoritismos. 4.2. Justicia: Estndares Esperados. Como profesionales de la comunidad global de Gestin de Proyectos: 4.2.1. Demostramos transparencia en nuestros procesos de toma de decisiones. 4.2.2. Constantemente reexaminamos nuestra imparcialidad y objetividad, tomando las acciones correctivas apropiadas. Comentario: La investigacin con los profesionales indic que el tema de los conflictos de intereses es uno de los ms difciles que enfrenta nuestra profesin. Nosotros, como profesionales debemos buscar proactivamente conflictos potenciales y ayudarnos mutuamente, resaltando los dems posibles conflictos de inters e insistiendo en que deben ser resueltos. 4.2.3. Proveemos acceso equitativo a la informacin a quienes estn autorizados en tenerla. 4.2.4. Damos igualdad de oportunidades a los candidatos calificados.

Comentario: Una implicancia de estas disposiciones es, en el caso de un acuerdo de contratacin, facilitar la igualdad de acceso a la informacin durante el proceso de licitacin.

GPY041 Curso Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Sesin 13: Cdigo de tica y Conducta Profesional v6

4.3. Justicia: Estndares Obligatorios Como profesionales en Gestin de Proyectos, requerimos, de nosotros mismos y de nuestros colegas profesionales, lo siguiente:

Situaciones de Conflicto de Intereses 4.3.1. Informamos proactiva y totalmente cualquier conflicto real o potencial de intereses a los stakeholders apropiados. 4.3.2. Cuando nos damos cuenta de que tenemos un conflicto real o potencial de intereses, nos abstenemos de participar en el proceso de toma de decisiones, o de intentar influir en los resultados, a menos o hasta que: hayamos informado completamente a los stakeholders afectados, tengamos un plan de mitigacin aprobado, y hayamos obtenido el consentimiento de los Stakeholders para proceder.

Comentario: Un conflicto de inters se produce cuando nos encontramos en una posicin de influir en las decisiones de otros resultados en nombre de una de las partes cuando este tipo de decisiones podra afectar a una o ms partes con las que hemos estado compitiendo lealmente. Por ejemplo, cuando actuamos como un empleado, tenemos el deber de ser leales a nuestro empleador. Cuando actuamos como un voluntario del PMI, tenemos el deber de ser leales al PMI. Debemos reconocer estos intereses divergentes y abstenernos de influenciar en las decisiones cuando tengamos un conflicto de inters. Adems, creemos que podemos dejar de lado nuestras lealtades divididas y tomar decisiones con imparcialidad.

Favoritismo y Discriminacin.

4.3.3. No contratamos, premiamos o castigamos, adjudicamos o negamos los contratos en base a consideraciones personales, incluyendo pero no limitado a favoritismo, nepotismo o soborno. 4.3.4. No discriminamos a otros en base a gnero, raza, edad, religin, discapacidad, nacionalidad, u orientacin sexual. 4.3.5. Aplicamos las reglas de la organizacin (empresa, PMI u otro grupo) sin favoritismo ni prejuicios.

5. HONESTIDAD
5.1. Descripcin La Honestidad es el deber de entender la verdad y de actuar de una manera veraz, tanto en nuestras comunicaciones como en nuestras conductas.

GPY041 Curso Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Sesin 13: Cdigo de tica y Conducta Profesional v6

5.2. Honestidad: Estndares Esperados Como profesionales de la comunidad global de Gestin de Proyectos: 5.2.1. Buscamos seriamente entender la verdad. 5.2.2. Somos sinceros en nuestras comunicaciones y conductas. 5.2.3. Proporcionamos informacin precisa de manera oportuna. Comentario: Una implicancia de estas disposiciones es que tomamos las medidas adecuadas para asegurar que la informacin en la que estamos basando nuestras decisiones o en el momento en el que estamos proporcionando sea correcta, confiable y oportuna. Esto incluye tener la valenta de compartir malas noticias, incluso cuando puedan ser mal recibidas. Adems, cuando los resultados son negativos, evitamos ocultar la informacin o echarles la culpa a dems. Cuando los resultados son positivos, evitamos tomar el crdito por los logros de los dems. Estas disposiciones refuerzan nuestro compromiso de ser honesto y responsable.

5.2.4. Hacemos compromisos y promesas, implcitas o explcitas, de buena fe. 5.2.5. Nos esforzamos por crear un ambiente en el que otros se sientan seguros de decir la verdad.

5.3. Honestidad: Estndares Obligatorios Como profesionales en Gestin de Proyectos, requerimos, de nosotros mismos y de nuestros colegas profesionales, lo siguiente: 5.3.1. No nos involucramos ni toleramos el comportamiento que est diseado para engaar a otros, incluyendo pero no limitado a: hacer declaraciones falsas o engaosas, decir verdades a medias, proveer informacin fuera de contexto, o retener informacin que, si se conoce, hara nuestras declaraciones engaosas o incompletas. 5.3.2. No nos involucramos en comportamientos deshonestos con la intencin de obtener provecho personal o a expensas de otros.

Comentario: Los estndares esperados nos exhortan a ser veraces. Las verdades a medias y la no revelacin pretenden despistar a los Stakeholders al hacer tergiversaciones. Desarrollamos la credibilidad proporcionando informacin completa y precisa.

GPY041 Curso Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Sesin 13: Cdigo de tica y Conducta Profesional v6

CAPITULO II:

RESPONSABILIDAD PROFESIONAL Y SOCIAL

Algunas personas piensan que la responsabilidad profesional y social se refiere a la tica, y esto es parcialmente correcto. Pero si slo se tratase de tica, entonces Las personas que se equivocan en esta rea no son ticas? No, pero podra haber brechas en su conocimiento que le podran perjudicar en el examen. Adems hay algunos temas difciles en el examen, como se explica en este captulo. Su mejor estrategia para este tema debe ser leer y entender los conceptos en este captulo. No necesita memorizar la informacin. Sea honesto consigo mismo sobre lo que sabe y lo que no sabe. Recuerde, las preguntas en el examen estn escritas para probar a la gente en un nivel sofisticado. Casi 18 de las 200 preguntas del examen podran cubrir temas de responsabilidad profesional y social. Debera revisar y entender el Cdigo de tica y Conducta Profesional del PMI que se vio en el Captulo I, o si gusta puede revisarlo desde la pgina del PMI en versin ingls (http://www.pmi.org/PDF/ap_pmicodeofethics.pdf), ya que muchas preguntas estn relacionadas directamente con este cdigo. La Responsabilidad Profesional y Social est dividida en las siguientes categoras: Responsabilidad Respeto Justicia Honestidad Estas categoras parecen difciles? Es usted responsable, respetuoso, justo, y honesto? Todos decimos que s, pero Hubo momentos que no cumpli todas sus responsabilidades? Cuntas veces ha sido irrespetuoso e injusto? Este captulo tratar algunos puntos importantes sobre estas categoras, pero las categoras por s mismas no son ni las ms difciles ni quizs los conceptos ms importantes de entender. Hay otros dos temas importantes, no cubiertos especficamente en el Cdigo de tica y Conducta Profesional del PMI, que podran ayudarlo en el examen: la aplicacin tica en la gestin de proyectos, y los PMI-ismos en la responsabilidad profesional y social.

GPY041 Curso Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Sesin 13: Cdigo de tica y Conducta Profesional v6

APLICACIN TICA EN LA GESTIN DE PROYECTOS

Una vez ms, Es usted honesto? Todos decimos que s, pero Ha empezado a trabajar en un proyecto sin estar realmente seguro si la fecha de fin del proyecto se puede cumplir? Eso es tico y honesto? A menudo eso hacen las personas en sus trabajos diarios sin pensar siquiera que estn siendo deshonestos y no ticos. Para el examen, usted debe entender este secreto: muchas preguntas de responsabilidad profesional y social se centran en la aplicacin tica en la gestin de proyectos en el trabajo cotidiano. Se da cuenta que no es tico gestionar un proyecto si no ha sido entrenado en gestin de proyectos? Sabe que no es tico proporcionar un cronograma de proyecto que cree que no es preciso? Tambin no es tico derrochar los recursos de la empresa porque no ha planificado apropiadamente un proyecto, y no es tico gestionar un proyecto sin un Project Charter o un WBS. Estos son serios problemas en la realidad, y tambin son serios para el examen. Entonces, Por qu la falta de tales actividades de gestin de proyectos no es tica? Porque no tener un Project Charter afecta a su proyecto y, por lo menos, provoca un incremento en los costos y prdida de tiempo. No tener un WBS significa que alguno de los alcances probablemente se perder en el camino y, cuando se descubre posteriormente, ese trabajo ser ms costoso que haberlo incluido en el proyecto desde un inicio. Si cualquiera de estos enunciados no le suena realista, probablemente no lo entender completamente, por lo tanto, debera revisar estos temas. Para pasar el examen, piense en lo que debera estar haciendo en la realidad, y no en lo que est haciendo (si es que hay discrepancia). Muchas veces, al Project Manager no se le da la autoridad necesaria como para terminar exitosamente el proyecto. Imagine una situacin en donde se le d al Project Manager slo la autoridad para emitir reportes y transmitirlos a los dems. Sin nadie que dirija la integracin de los trabajos, es muy probable que el proyecto se retrase ms de lo planeado y las personas que estn trabajando en el proyecto pierdan tiempo valioso en los reprocesos. Por lo tanto, la responsabilidad profesional requiere que el Project Manager tenga la autoridad necesaria para gestionar el proyecto. Frecuentemente, al Project Manager se le da hitos o fechas lmites poco realistas de finalizacin del proyecto. Muchos Project Managers slo hacen que el proyecto suceda de la mejor forma que se pueda, esperando ver qu sucede. La responsabilidad profesional y social requiere que el Project Manager se anticipe a los problemas generados por un cronograma no realista. Esto podra significar decir: Asigna el proyecto a otra persona o Usted ha solicitado que el proyecto se complete dentro de seis meses. Nuestros anlisis nos da la seguridad de que podemos cumplir con esa fecha slo si ajustamos el alcance, costo, o calidad del proyecto. Si no podemos hacer ningn cambio, el proyecto ser completado en ocho meses. La responsabilidad profesional y social en el mundo de la apropiada gestin de proyectos tambin significa decir, Lamento que no quiera apoyar mis esfuerzos en la planificacin del proyecto y quiera que empiece a producir trabajo de inmediato.
10

GPY041 Curso Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Sesin 13: Cdigo de tica y Conducta Profesional v6

Como parte de mi certificacin PMP, estoy ticamente obligado a realizar correctamente la gestin de proyectos por los mejores intereses del proyecto y de la empresa. Esto significa que debo tener como mnimo un Project Charter y un WBS de alto nivel. Se requiere que el Project Manager haga las cosas correctas y siga los procesos correctos. Note la actitud ilustrada en el enunciado anterior. Usted tiene tal actitud? Sin una correcta actitud sobre la gestin de proyectos, sobre cmo un Project Manager debe actuar, y sobre lo que un Project Manager debe o no debe estar haciendo, le ser difcil responder las preguntas en cualquier tema del examen. Esta es una idea importante, y se aplica a los Project Managers de todos los pases y culturas. Se requiere que un Project Manager sea asertivo y que est en control del proyecto. Asegrese de tener esa actitud cuando responda las preguntas del examen. Debido a que el examen se enfoca en la aplicacin tica en la gestin de proyectos en sus preguntas de responsabilidad profesional y social, usted podra no darse cuenta que est respondiendo una pregunta de esta rea. Por ejemplo, el examen podra preguntar sobre la gestin tica del cronograma. Como la pregunta se est refiriendo sobre el cronograma, algunas personas asumen que esta es una pregunta de gestin del tiempo, cuando podra ser una pregunta de responsabilidad profesional y social. La mayora de personas que se equivocan en el examen, lo hacen en la seccin de responsabilidad profesional y social. Lea cuidadosamente las preguntas esto no quiere decir que la falta de conocimiento del tema de responsabilidad profesional y social provocar que falle en el examen. Por el contrario, podra significar que aquellas personas que tienen poca experiencia gestionando proyectos o aquellos que gestionan proyectos pequeos que duran tan slo unos pocos meses, no parecen tener una comprensin sofisticada de la aplicacin tica en la gestin de proyectos en sus trabajos cotidianos. Por lo tanto, las personas con poca experiencia en gestin de proyectos tienen dificultades con las preguntas de responsabilidad profesional y social.

11

GPY041 Curso Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Sesin 13: Cdigo de tica y Conducta Profesional v6

PMI-ISMOS SOCIAL

EN

LA

RESPONSABILIDAD

PROFESIONAL

Usted debe ser consciente de los PMI-ismos para las preguntas de responsabilidad profesional y social. Podra haber hasta 10 preguntas en el examen que trate sobre la relacin de un PMP certificado con el PMI, y cmo esta persona debera promover al PMI dentro de su organizacin. El examen tambin podra incluir preguntas asumiendo que usted est involucrado con el PMI como un miembro del Captulo (Chapter) de su localidad. Estos tipos de preguntas son relativamente fciles si usted mantiene este enfoque del PMI. Revise los siguientes puntos que lo ayudarn: No se involucrar con el PMI para promover su propio negocio. Tiene un deber de lealtad al PMI. Cuando acte en nombre de un Captulo del PMI, tendr en mente el mejor inters del PMI, no sus propios intereses. Cuando se contrate servicios para el Captulo, usted proporcionar igual acceso para que todos los interesados puedan enviar propuestas, y no mantener el trabajo para su propia empresa o para sus amigos. No permitir que nadie falsee en la solicitud para el examen PMP. No permitir que nadie copie los materiales de preparacin del examen PMP o realice otro comportamiento ilegal. No revelar las preguntas del examen PMP. Promocionar al PMI y al examen PMP dentro de su organizacin.

CATEGORAS DE LA RESPONSABILIDAD PROFESIONAL Y SOCIAL Ya que hemos discutido los conceptos de la aplicacin tica en la gestin de proyectos y los PMI-ismos en la responsabilidad profesional y social, veamos las 4 categoras del Cdigo de tica y Conducta Profesional del PMI. Lea la siguiente lista, y tome nota en la columna derecha de cualquier rea en donde tiene problemas. Recuerde que la tica es un tema un tanto confuso y que nadie es perfecto. Esta simple lista lo ayudar a reducir su tiempo de estudio y a mantenerse ms enfocado en lo que necesita saber para el examen.

RESPONSABILIDAD PROPIETARIO DE LAS DECISIONES Y ACCIONES Tomar decisiones en base a los mejores intereses de la empresa y del equipo, as como de la sociedad, en vez de sus propios intereses. Slo asumir tareas en calificado para completar. las que est

REAS DONDE SE TIENE PROBLEMAS

Si le piden gestionar un proyecto que est ms all de sus calificaciones o experiencia, asegrese que el sponsor lo sepa antes de aceptar la tarea.

12

GPY041 Curso Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Sesin 13: Cdigo de tica y Conducta Profesional v6

Hacer lo que dices que hars incluyendo completar los proyectos a tiempo. Reconocer sus propios errores. Respetar los requerimientos confidenciales y la informacin del propietario del proyecto incluyendo respetar el derecho de autor. Respetar las leyes. Si es testigo o consciente de un comportamiento poco tico, informarlo a la gerencia y a aquellos que afecte el comportamiento. Informar violaciones al Cdigo de tica y Conducta Profesional del PMI cuando tenga pruebas. Si conoce que alguien ha sufrido represalias porque l o ella report tales violaciones, tomar acciones disciplinarias. RESPETO TRATO APROPIADO DE PERSONAS Y RECURSOS Mantener mutua. una actitud de cooperacin REAS DONDE SE TIENE PROBLEMAS

Respetar las diferencias culturales. No chismear o decir cosas que podran daar la reputacin de otra persona. Comprometerse negociaciones. Respetar a otros. Ser directo al tratar con conflictos. No usar su poder o posicin para influenciar a otros a favor de su beneficio personal. JUSTICIA SER OBJETIVO Y TOMAR DECISIONES IMPARCIALES Actuar imparcialmente sin favoritismo, nepotismo, soborno, o perjuicio, y analizar frecuentemente sus acciones asegurndose que est siendo imparcial. Buscar continuamente los conflictos de intereses y revelarlos. No discriminar a otros. Honrar su deber de lealtad a aquellas empresas y organizaciones con quienes usted est afiliado. No use su posicin para beneficio personal o del negocio. REAS DONDE SE TIENE PROBLEMAS de buena fe en las

13

GPY041 Curso Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Sesin 13: Cdigo de tica y Conducta Profesional v6

HONESTIDAD ENTENDER LA VERDAD Y TOMAR ACCIONES EN BASE A ELLO Intentar entender la verdad. Ser veraz en todas las comunicaciones. Asegurarse que la informacin que est usando o enviando sea veraz. Trabajar para crear un ambiente donde todos digan la verdad. No engaar a otros.

REAS DONDE SE TIENE PROBLEMAS

Ahora analicemos ms detalladamente alguno de los puntos de cada categora.

RESPONSABILIDAD PROPIETARIO DE LAS DECISIONES Y ACCIONES Tomar decisiones en base a los mejores intereses de la empresa y del equipo, en vez de sus propios intereses. Esto suena simple, no es cierto? Cuidado si la pregunta fuese hecha directamente, todos contestaran bien, pero en el examen la mayora de preguntas no son directas. Por ejemplo, Qu sucedera si descubre que el proyecto est sufriendo porque no ha creado un plan de gestin del proyecto, y siente que si le dice a la gerencia sobre el problema, ser mal visto o perder el trabajo? En tales situaciones, la respuesta correcta es tratar con el problema que est perjudicando al proyecto y poner las necesidades del proyecto antes que las suyas. Esta es una regla fcil de recordar, pero puede ser difcil de aplicar. Slo asumir tareas en las que est calificado para completar. Se puede imaginar diciendo a su jefe No puedo tomar esta tarea, porque requiere controlar los costos en el proyecto, y yo no estoy calificado para gestionar costos Cree que su jefe aceptara esto? Probablemente no. Es inteligente asegurarse que puede dirigir el trabajo antes que se le asigne, pero hay momentos en que las preguntas en el examen lucen mucho ms complejas que en el trabajo diario. Proteger la informacin del propietario. Cundo fue la ltima vez que hizo una copia de un artculo o hizo una copia de un CD de msica y le dio dicha copia a otros? Sabe usted que tales materiales son considerados elementos propietarios y que estas acciones podran estar violando las leyes de derecho de autor? Estas acciones son violaciones a las leyes de derecho de autor, as como violaciones al Cdigo de tica y Conducta Profesional del PMI. Este es un rea donde muchas personas tienen ideas errneas, por tal motivo se explicar con ms detalles. Asegrese de entender estos conceptos. Las leyes internacionales del derecho de autor dan al propietario los derechos exclusivos para hacer copias del trabajo y preparar trabajos derivados en base al suyo. Es ilegal violar estos derechos es decir, usar el trabajo del autor de cierta manera sin el permiso del propietario.

14

GPY041 Curso Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Sesin 13: Cdigo de tica y Conducta Profesional v6

El simple hecho que las leyes de derecho de autor sean internacionales significa que las personas pueden ser procesadas por copiar trabajos de autores que estn fuera de sus pases. Asuma que todos los documentos, software, aplicaciones, artculos, libros, materiales de entrenamiento, y todo trabajo creado por alguien es considerado como informacin propietaria y registrada como propiedad de un autor. Cuando est trabajando con materiales protegidos por derecho de autor, debera ser consciente de los siguientes problemas: Si necesita otra copia de un software, la licencia del software le da permiso de hacer una copia, o requiere que usted compre otra copia? Si usted es un contratista al que se le solicit crear un trabajo que luego ser protegida por derechos de autor, Quin poseer los derechos de autor: usted, o la compaa que lo contrat para crear dicho trabajo? Si usted es un empleado y crea un trabajo, Podr reclamar los derechos de autor, o le corresponder hacerlo al empleador? Si alguien le pide sacar copias y distribuir un trabajo creado por otra persona, Debera usted hacerlo?

Estos son algunos problemas bsicos que enfrentan los Project Managers cuando trabajan con materiales protegidos por derechos de autor. Un Project Manager debe preguntar antes de tomar cualquier accin que podra ser percibida como una infraccin a los derechos de autor. Reportar comportamientos no ticos y violaciones. Qu hara si alguien en su empresa le dice que no quiere seguir cierto procedimiento de la empresa? La respuesta correcta es reportarlo a los responsables de las polticas. Est de acuerdo con esta respuesta? Muchas personas encuentran preguntas como est algo frustrantes o fastidiosas. Veamos por qu la opcin elegida es reportar la violacin. Si usted no elabor las polticas, entonces no es la persona idnea para explicar las razones que hay detrs de la poltica. Si usted intenta explicarlo a la persona, podra malinterpretar la poltica, lo cual generar que la empresa pierda tiempo y dinero. Es mejor dejar tales cosas a los responsables de su elaboracin. Muchas preguntas del examen requieren que el Project Manager reporte inmediatamente las violaciones de polticas, leyes, o ticas a la gerencia o a un supervisor. Los tipos de preguntas ms fciles de este tema involucran que alguien viole el Cdigo de tica y Conducta Profesional del PMI o que falsee su solicitud para convertirse en PMP. Revise las preguntas cuidadosamente en estos temas antes de responderlos.

15

GPY041 Curso Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Sesin 13: Cdigo de tica y Conducta Profesional v6

RESPETO TRATO APROPIADO DE PERSONAS Y RECURSOS Mantener una actitud de cooperacin mutua. Muchas personas tienen problemas ya que no son conscientes de lo que significa el respeto. Por ejemplo, piense sobre su interaccin con los jefes de recursos. Tiene el hbito de ir donde ellos y pedirles que les asigne inmediatamente los recursos necesarios para su proyecto? Si lo hace, usted tendr dificultades con el concepto de respeto y mantener una actitud de cooperacin mutua en el examen. Pngase en lugar de un jefe de recursos por un momento. Los jefes de recursos son usualmente compensados por cun bien hacen su propio trabajo, no por cun bien ayudan al proyecto. Ellos tienen sus propias necesidades y responsabilidades, an as muchos Project Managers los tratan como si ellos estuviesen slo para servir al proyecto. El Project Manager tiene la responsabilidad tica de solicitar con anticipacin al jefe de recursos los recursos que va a necesitar el proyecto e informarle sobre el impacto que causara al proyecto si es que no se le proporciona dichos recursos. El Project Manager tambin debe proporcionar un cronograma realista, de modo que el jefe de recursos sepa cundo se utilizarn sus recursos en el proyecto, y cundo sern liberados. Esto permite que el jefe de recursos gestione mejor el trabajo del proyecto junto con sus otros trabajos. Las preguntas de responsabilidad profesional y social pueden requerir que usted conozca el uso apropiado de las herramientas, prcticas, y tcnicas de gestin de proyectos. Este escenario es un ejemplo de cooperacin mutua y un ejemplo de la aplicacin tica en la gestin de proyectos en el trabajo cotidiano. Ahora piense en su equipo, Alguna vez se dio cuenta que la reputacin de los miembros de su equipo est en sus manos? Si un miembro del equipo cree que el proyecto no tendr xito, dejar de realizar tanto trabajo en el proyecto como sea posible para que no se deshonre su reputacin. El Project Manager tiene el deber de proporcionar cronogramas realistas a los miembros de su equipo, de tal modo que ellos sepan cundo realmente deben completar el trabajo en el proyecto; establecer sistemas de recompensas; pedir sus opiniones y que contribuyan al desarrollo del plan de gestin del proyecto; y proporcionarles entrenamiento formal e informal, segn lo necesiten, a fin de que realicen efectivamente el trabajo en el proyecto. Los miembros del equipo tambin deben ayudar a controlar al proyecto Realmente los trata como miembros de su equipo, o los trata como sirvientes? Lo crea o no, la mayora de los Project Managers no tratan a los jefes de recursos y a los miembros del equipo de la manera que deberan. Piense por un momento qu hace usted de manera incorrecta en su trabajo cotidiano, as ya no se equivocar con este tipo de preguntas en el examen. Recuerde que la mayora de las preguntas no son directas (por ejemplo: Qu se debe proporcionar al jefe de recursos?). Por el contrario, las preguntas describen situaciones para ver si usted entiende el concepto lo suficientemente bien como para seleccionar la opcin apropiada a realizar. Este es otro ejemplo de la aplicacin tica en la gestin de proyectos en el trabajo cotidiano.

16

GPY041 Curso Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Sesin 13: Cdigo de tica y Conducta Profesional v6

Respetar las diferencias culturales. Otra parte del respeto en el rea de responsabilidad profesional y social tiene que ver con las diferencias culturales. Las diferencias culturales pueden significar diferencias en lenguajes, valores culturales, acciones no verbales y prcticas culturales. Si usted no planifica cmo manejar estas diferencias y no monitorea y controla sus impactos, pueden fcilmente impedir la ejecucin de un proyecto. Una causa principal de las diferencias culturales es el etnocentrismo, que es una tendencia emocional que hace que la persona mire el mundo principalmente desde la perspectiva de su propia cultura. Las personas etnocntricas tienen el punto de vista que su grupo cultural es el centro de todo. Pero las diferencias culturales no slo ocurren entre personas de diferentes pases, sino que pueden ocurrir entre personas de un mismo pas. Las personas de diferentes regiones o reas de un pas pueden tener diferencias culturales. Por lo tanto, el Project Manager debe realizar las siguientes acciones para disminuir los impactos negativos y obtener impactos positivos de las diferencias culturales: Diversificar. Las diferencias culturales pueden hacer que un proyecto sea ms divertido. Prevenir el choque cultural, la desorientacin que ocurre cuando se est trabajando con personas de otras culturas en un ambiente diferente. Un entrenamiento e investigacin profunda sobre las diferencias culturales ayudarn a prevenir el choque cultural. Esperar que las diferencias culturales emerjan en el Proyecto. Comunicarse de manera clara con las personas apropiadas y de la forma correcta, como se resalta en el captulo Gestin de las Comunicaciones, para evitar que las diferencias culturales se conviertan en un problema. Descubrir las diferencias culturales cuando se estn identificando a los stakeholders, incluyendo las diferencias en las ticas y prcticas del trabajo. Pedir aclaraciones sobre cierto tema cada vez que surja una diferencia cultural. Discutir el tema de las diferencias culturales en las reuniones de equipo, segn sea necesario. Seguir las prcticas en uso en otros pases cuando sea apropiado, siempre y cuando no violen las leyes.

Comprometerse de buena fe en las negociaciones. Ha visto a alguien negociando sin tener la intencin de realizar un contrato o negociando una adquisicin en un contrato que no tienen la intencin de honrar? Qu hay de alguien que presenta una informacin como real cuando esta persona es consciente de que esa informacin no es verdadera? Estos son ejemplos de no negociar de buena fe. Asegrese de entender todos los temas de responsabilidad profesional que le ayudarn a reconocer situaciones como stas como ejemplos de qu no hacer. Ser directo al tratar con conflictos. El tema de conflictos se discute en el captulo Gestin de los Recursos Humanos, pero tambin es parte de la responsabilidad profesional y social. Al tratar con conflictos, es inapropiado e improductivo quejarse o hablar sobre los conflictos a espaldas de la otra parte. Aunque tal comportamiento es muy comn en la realidad, un Project
17

GPY041 Curso Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Sesin 13: Cdigo de tica y Conducta Profesional v6

Manager tiene la responsabilidad profesional de tratar directa y abiertamente con la otra parte y decir a la persona, Lo que has hecho ha causado un problema. Podemos hablar al respecto? Decirlo puede ser ms fcil que hacerlo. Imagine que la persona causante del problema es poderosa y desinteresada, o que esa persona es su jefe. A pesar de la situacin, las preguntas del examen esperan que usted dirija este conflicto directa y abiertamente. No usar su poder o posicin para influenciar a otros a favor de su beneficio personal. Alguna vez te has preguntado, Cmo puedo hacer que esta persona haga lo que yo quiera? Esto podra ser una violacin de la responsabilidad profesional y social si usted est intentando influenciar a otros para hacer lo que usted desee, en lugar de lo que es correcto o lo ms apropiado en una situacin dada. Los Project Managers no pueden usar su poder o posicin para presionar a otros.

JUSTICIA SER OBJETIVO Y TOMAR DECISIONES IMPARCIALES Actuar imparcialmente sin soborno. En muchos pases, recibir honorarios por servicios tales como proteccin y transporte de maquinarias hacia un pueblo, o por emitir permisos u otros documentos oficiales, estn permitidos y adems, no son considerados soborno. Sin embargo, son sobornos los pagos para convencer a un funcionario del gobierno a seleccionar a una empresa en particular en un proceso de licitacin. Muchas empresas tienen polticas o cdigos de conducta de negocios que ayudan a prevenir el soborno u otra actividad ilegal. Pero qu se puede decir acerca de otras formas de pago tales como aceptar un automvil totalmente gratis o irse de vacaciones con la familia con todo pagado. Probablemente esto no sea permisible. Thomas Donaldson, en The Ethics of International Business, sugiere que una prctica es permisible si puede responder no a las dos preguntas siguientes: 1. Se permite llevar a cabo exitosamente el negocio en el pas anfitrin sin llevar a cabo la prctica de la tica? 2. La prctica es una clara violacin de un derecho internacional fundamental? Los derechos fundamentales incluyen el derecho a la alimentacin, un juicio justo, un trato indiscriminado, educacin mnima, salud fsica, y libertad de expresin. Buscar continuamente los conflictos de intereses y revelarlos. Un conflicto de inters es una situacin donde una persona toma una decisin o una accin que podra ayudar a una persona o a una organizacin mientras daa a otra persona u organizacin. Por ejemplo, Si ayudo a mi amigo, dao a mi empresa o Si ayudo a esta organizacin, dao a mi propia empresa. Debido a que el examen no pregunta siempre cosas que son directas y claras, usted podra tener una pregunta con prrafos enteros dedicados a describir los detalles de una situacin, cuando todo lo que realmente necesita entender es que se trata de un conflicto de inters. Entonces, Qu haras cuando hay un conflicto de inters? Deberas revelarlo
18

GPY041 Curso Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Sesin 13: Cdigo de tica y Conducta Profesional v6

a aquellos afectados y dejarles decidir cmo proceder. Si algo parece ser un conflicto de inters, debe ser manejado como si realmente lo fuera. Qu significa buscar continuamente los conflictos de intereses? Esta prctica implica ms esfuerzo que simplemente notar conflictos de inters cuando stos surjan; frecuentemente implica sentarse y revisar el proyecto en las reas que tengan el potencial para crear tales conflictos. Necesita ser proactivo en este esfuerzo. No discriminar a otros. La discriminacin parece estar a nuestro alrededor. Las personas discriminan contra aquellos de distintos niveles econmicos (ricos y pobres), contra aquellos que son de un rea geogrfica diferente, y contra aquellos que son de distinta raza, religin, gnero, etc. La responsabilidad profesional y social nos exige tratar a otros de manera justa y no discriminarlos. En algunas culturas, esto puede ser muy difcil, ya que tienen ciertas prcticas discriminatorias que son normalmente aceptadas. Para el examen, debe comprender cmo se debe realizar la gestin de proyectos, en lugar de qu es comn en su cultura. No use su posicin para beneficio personal o del negocio. La mayora de las personas son conscientes que los funcionarios del gobierno no deberan usar su posicin para beneficio propio. Pero Qu pasa con las personas que se unen a la organizacin, no para ayudar a promover la misin de la organizacin, sino para ganar negocios de la organizacin? Es una violacin de la responsabilidad profesional y social usar su posicin para beneficio personal o del negocio.

HONESTIDAD ENTENDER LA VERDAD Y TOMAR ACCIONES BASADAS EN LA VERDAD

Intentar entender la verdad. Encontrar la verdad no siempre es fcil, especialmente cuando usted est gestionando proyectos. Alguien podra decirle algo que ellos perciben como cierto, pero que ms podra ser lo que realmente est sucediendo. A menudo, simplemente aceptamos lo que las personas nos dicen y no nos tomamos el tiempo para buscar toda la verdad. Cuando piense en las diversas actividades de un proyecto y las diferentes personas involucradas, notar cun importante es entender con precisin la verdad de la situacin. Ser veraz en todas las comunicaciones, y crear un ambiente donde todos digan la verdad. Usted alguna vez ha ocultado la verdad cuando el proyecto estaba en problemas? Acostumbra decir que puede lograr algunas partes del trabajo o todo el proyecto cuando realmente no est seguro de hacerlo? Si es as, usted podra tener algunos problemas con la comunicacin confiable. Si se empieza a decir mentiras, los miembros de nuestro equipo tambin empezarn a hacerlo, y no habremos fomentado un ambiente de trabajo donde todos digan la verdad. Como resultado, el proyecto y aquellos que estn involucrados en el proyecto, incluyendo el Project Manager, sufrirn.

19

GPY041 Curso Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Sesin 13: Cdigo de tica y Conducta Profesional v6

Si todos empiezan a mentir, cmo sabr en que informacin puede confiar? Imagine que usted proporciona un cronograma al equipo, y sabe que el cronograma no es razonable y nada realista, pero a pesar de ello no lo informa a su equipo. Ellos rpidamente se darn cuenta que el cronograma no es razonable y, como resultado, no cooperarn con usted o no le dirn lo que realmente est pasando. Cuando d el examen, debe entender las consecuencias de tales acciones. Las consecuencias de no decir la verdad son: menos informacin precisa de las personas involucradas y poca cooperacin.

Ejercicio:
Mire las siguientes situaciones y determine qu hacer 1. Su gerente le ha dicho que usted recibir parte del honorario de incentivo del cliente si logra cumplir el proyecto tempranamente. Mientras finaliza uno de los principales entregables, su equipo le informa que el entregable cumple con los requerimientos del contrato, pero no proporcionar la funcionalidad que necesita el cliente. Usted sabe que si se tarda el entregable no se completar tempranamente el proyecto. Qu accin debera tomar?

2. Le han pedido sacar una copia de un artculo de una revista e incluirlo en el nuevo software que est desarrollando. Usted ve que el artculo tiene un aviso de derecho de autor. Qu es lo mejor que debe hacer?

3. Su compaa est en una competencia para ganar un proyecto importante para el gobierno del pas X. Le han dicho que usted debe hacer un pago importante al Ministro de Relaciones Exteriores para que sea considerado para el proyecto. Qu es lo mejor que debe hacer?

4. Usted ha proporcionado una estimacin de costo del proyecto al sponsor. l no est contento con la estimacin, porque cree que el precio debera ser menor, y le pregunta si podra recortar la estimacin del proyecto en un 15%. Qu debera hacer usted?

20

GPY041 Curso Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Sesin 13: Cdigo de tica y Conducta Profesional v6

5. Al examinar el borrador del reporte mensual de actualizacin del proyecto publicado por la PMO, se da cuenta que otro Project Manager est exagerando el estado de su proyecto. Sabe que este Project Manager est mintiendo, porque segn su proyecto un entregable ha sido estimado para ser entregado en dos semanas, y l est reportando que el entregable ya se realiz. Qu hara usted?

6. Usted tiene tres proveedores ofertando en alguno de los trabajos de su proyecto. Ha trabajado antes con uno de los proveedores (X) y sabe que ellos hacen un excelente trabajo. El Project Manager de la compaa X llama para pedir una aclaracin en la RFP que usted envi la semana pasada, de modo que ellos puedan abordar sus necesidades. Qu debe hacer usted?

7. Segn lo mencionado en la situacin 5, un Project Manager est exagerando el estado de su proyecto. Usted le hace saber la imprecisin, pero l an no ha cambiado en su actualizacin mensual. Qu debe hacer usted ahora?

8. Usted y una amiga de la universidad asisten regularmente juntas a los juegos deportivos de su alma mater. Su compaa ha contratado a su amiga para trabajar en su proyecto. Su amiga no est en la divisin que est trabajando en su proyecto, ni est implicada con el trabajo. Ella llama emocionada y le dice que debido a sus esfuerzos de este ao, su jefe le ha dado dos tickets para el juego de ftbol. Ella decide invitarlo a usted. Debera ir?

9. Se le ha pedido hacer una presentacin sobre el estado de su proyecto a la alta gerencia de su compaa y al cliente externo. El da anterior a la reunin, un retraso en la entrega de algunos materiales crticos ha causado dos meses de retraso en la ruta crtica. Usted no tiene tiempo para realizar un plan para recuperar el proyecto que est en marcha antes de la presentacin. Se siente seguro que el retraso puede ser justificado y no quiere asustar al cliente
21

GPY041 Curso Taller de Preparacin para la Certificacin PMP

Sesin 13: Cdigo de tica y Conducta Profesional v6

innecesariamente, ni hacer el trabajo extra que se requerir si usted presenta la informacin ahora. Qu debera hacer?

10. Usted ha guiado exitosamente a su equipo a travs de cuatro de cinco fases de su proyecto. Las pruebas fueron realizadas con xito debido a que se incorpor tempranamente a un experto en la materia, quien ayud a evitar que una amenaza crtica se produzca. En la revisin trimestral de la alta gerencia, ellos lo felicitan y comentan especficamente sobre cun bien est realizando el trabajo hasta la fecha, especialmente con las pruebas. Cmo debe responder?

Respuesta: Las respuestas dependen del palabreo exacto de las opciones, pero generalmente son: 1. 2. 3. 4. Revisar la situacin con el cliente; revisar lo que se requiere en el contrato. Pedir permiso al propietario del derecho de autor. Averiguar si hay algunas leyes en contra de tales pagos. Buscar opciones como: compresin del cronograma, reestimacin, o cambio en el alcance. 5. Hacerlos responsables notificndoles la discrepancia y haciendo un informe con exactitud de su propio proyecto. 6. Proporcionar a todos los proveedores la informacin adicional o no proporcionar la informacin al Project Manager de la compaa X. 7. Informar la deshonestidad del otro Project Manager a su jefe y a l mismo. 8. No, porque esto podra ser percibido como un conflicto de inters, que deber ser evitado. 9. Usted debe presentar el estado actual del proyecto, sin minimizar el efecto del retraso. No se puede enterrar las malas noticias a fin de evitar los conflictos. Necesita presentar la informacin, junto con su enfoque previsto para la elaboracin de posibles soluciones al problema, y proporcionar al cliente una lnea de tiempo mencionando para cundo ellos deberan esperar una actualizacin. 10. Debe dar crdito al experto en la materia y dar a entender a la alta gerencia que la incorporacin temprana del experto realmente ayud a asegurar que el proceso de pruebas vaya sin problemas. No se puede tomar el crdito por el buen trabajo de otros, ni puede pasar la culpa a otros.

22