El silencio est matando a su empresa?

por Leslie Perlow y Stephanie Williams

Mayo 2003
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Las personas que enfrentan problemas organizacionales o interpersonales en el trabajo, a menudo preeren no hablar claro. No vale la pena dicen y siguen trabajando. Investigaciones recientes e inquietantes sealan que el costo del silencio es mucho mayor de lo que creemos.

El silencio est matando a su empresa?

por Leslie Perlow y Stephanie Williams

sociamos al silencio con muchas virtudes: modestia, respeto por los dems, prudencia, recato. Gracias a reglas de etiqueta profundamente arraigadas, la gente calla para evitar bochornos, confrontaciones y otros peligros posibles. Hay un viejo proverbio que resume las virtudes del silencio: mejor callar y parecer tonto, que hablar y demostrarlo. Nuestros instintos de supervivencia refuerzan las virtudes sociales del silencio. Muchas organizaciones envan verbalmente o no el mensaje de que es mejor cerrar las porque as mantenemos nuestros trabajos y promovemos nuestras carreras. En el difcil escenario econmico actual, en el que millones de personas han perdido su trabajo y muchos ms estn preocupados porque podra ocurrirles lo mismo, se exacerba la necesidad de someterse en silencio. Una tira cmica de Dilbert expresa con mordacidad lo intil y peligrosoque a la gente le parece hablar claro. Dilbert, el subalterno por excelencia, advierte que una alta ejecutiva est tomando una decisin errada. Deberamos decrselo?,

le pregunta a su jefe, que re escpticamente. S, dice ste. Pongamos n a nuestras carreras desaando una decisin que no cambiar. Es una gran idea. Es cierto que, a veces, la gente que habla claro tiene su momento de gloria: Sherron Watkins (vicepresidente de Enron), Cynthia Cooper (de WorldCom) y Coleen Rowley ( abogada del staff del FBI) terminaron por aparecer en la portada de Time como Personajes del ao, por haber denunciado irregularidades en sus respectivas organizaciones. Pero que unos pocos obtengan reconocimiento pblico no signica necesariamente que hablar claro sea visto como algo valeroso o loable. La mayora de los individuos que van contra sus organizaciones o que expresan pblicamente sus inquietudes son castigados con severidad. Si no les despiden en el acto, generalmente se les margina y se les hace sentir irrelevantes. Pero es tiempo de poner al silencio en el lugar que le corresponde. Nuestra investigacin muestra que el silencio en las organizaciones no slo est presente en
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todas partes y es previsible que lo sea, sino que es extremadamente costoso para la empresa y para el individuo. Nuestras entrevistas con ejecutivos snior y empleados de organizaciones que van desde pequeas empresas hasta empresas Fortune 500 y burocracias gubernamentales, revelan que el silencio puede tener un alto costo psicolgico en los individuos, generndoles una rabia muy daina, resentimiento, humillacin y otros sentimientos que, si se callan, contaminan cualquiera interaccin, paralizan la creatividad y socavan la productividad. Es el caso de Jeff, lder de un equipo en una de las empresas Fortune 100, quien trabajaba en un gran proyecto a largo plazo y con mucha presin. Todos los martes l y sus pares tenan una reunin de gestin del proyecto con Matt, su jefe. Jeff comenzaba ya los mircoles a redactar sus informes de avance semanal y segua trabajando en ellos los jueves y viernes si tena tiempo libre, e incluso durante los nes de semana. El lunes entregaba temprano el documento a Matt. Jeff crea que un informe semanal le sera til pero, aun as, se senta muy frustrado por el tiempo que perda escribindolos esmeradamente. Si bien se quejaba interminablemente con sus pares, semana tras semana, Jeff no deca nada a Matt. Cada vez que callaba, su resentimiento creca y disminua el respeto por su jefe, a pesar de sentirse ms y ms incmodo con la idea de cuestionarlo. Continu, pues, escribiendo los informes mientras el proyecto segua retrasndose an ms. Matt, en cambio, estaba confundido cuando le preguntaron por el valor de las reuniones: No es por insultar a mis lderes del equipo, pero todos los martes por la maana pienso que tengo una dolorosa reunin sin sentido. Que nadie sugiriera una alternativa a las reuniones era un hecho muy tpico en nuestros descubrimientos. Es frecuente que los individuos crean que guardar silencio es la mejor manera de conservar las relaciones y sacar adelante el trabajo. En las pginas que siguen examinaremos porqu este tipo de silencio es tan frecuente en las organizaciones. Despus discutiremos los costos personales y organizacionales del silencio, los que a menudo permanecen ocultos durante largos periodos, a pesar de que crecen exponencialmente con cada acto adicional de silencio. Finalmente, investigaremos varios modos de liberarse del insidioso peso del silencio.
Leslie Perlow es profesora adjunta de comportamiento organizacional en Harvard School of Business en Boston. Su libro When You Say Yes But Mean No ser publicado este mes por Crown Business/Random House. Stephanie Williams es investigadora adjunta en Harvard Business School y conferencista en el departamento de management de Leeds School of Business en la University of ColoradoBoulder.
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El reino del silencio

Matt y Jeff demuestran muy bien que, casi siempre, el silencio se origina en la diferencia. Dados nuestros distintos temperamentos, historias y experiencias, es inevitable que tengamos opiniones, creencias y gustos diferentes. Casi todos reconocemos el valor de esa variedad: quin, de verdad, quiere participar en una sesin de brainstorming con gente que tiene las mismas opiniones e ideas? Pero tambin sabemos lo terriblemente penoso que puede ser exponer y trabajar las diferencias. La palabra francesa diffrend signica, curiosamente, disputa. No es sorprendente, pues, que la mayora preera disimular sus diferencias en vez de discutirlas. De hecho, nuestra investigacin muestra que esta tendencia a callar en lugar de expresar una diferencia, existe no slo en relaciones individuales sino tambin en los grupos, donde tememos perder nuestro estatus o, incluso, ser expulsados si diferimos del resto. Casi todos recordamos cun apremiante era en nuestra adolescencia el deseo de seguir las normas. Incluso mucha gente adulta en las organizaciones est dispuesta a realizar grandes esfuerzos para llevarse bien con miembros de sus grupos de trabajo, al menos supercialmente. Hacemos lo que otros miembros del grupo quieren que hagamos. Decimos lo que creemos que otros quieren escuchar. Vase lo que ocurri en una reunin, fuera de las ocinas, de los ejecutivos de una empresa de educacin via Web. Los ejecutivos, preocupados de la visin de la empresa, se reunieron para compartir y discutir diferentes perspectivas. Pero todos los oradores no hacan ms que repetir lo que haba dicho el orador anterior. Cuando algn gerente se atreva a disentir, apareca un colega que rpidamente descartaba su idea. Tras haber pospuesto efectivamente toda discusin donde aparecieran desacuerdos, el equipo de ejecutivos se ufanaba por el nivel de consenso que haba conseguido. Uno por uno celebraron sus logros. El director de marketing habl primero. Hoy da hicimos un gran trabajo, dijo, estoy entusiasmado, apasionadamente comprometido con el futuro. Continu el director de nanzas: Cre que la reunin sera ms dura. Esperaba batallas. Pero todo result muy bien. Pese a las expresiones exteriores de consenso, al nal del da muchos de los participantes se quejaban, en privado, porque la reunin haba sido una prdida de tiempo. Al quedarse callados y silenciarse mutuamente, no fueron capaces de crear una visin convincente y la empresa continu sin direccin clara. Esta reunin muestra con mucha claridad que la presin por la unanimidad puede impedir que empleados de nivel y estatus ms o menos similar incluso altos ejecutivos exploren sus diferencias. Es ms conocida an, la presin por guardar silencio que se origina en las diferencias de rango. Es muy fcil que un jefe enve
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una poderosa seal para que un empleado calle, como en el caso de Robert y Linda. Robert era un abogado a cargo del personal de apoyo de su estudio jurdico. Linda, quien era la bibliotecaria jefe, se quej ante Robert por el proceso de evaluacin del desempeo. Le pareca que muchos de los abogados no eran justos en la evaluacin del personal de la biblioteca y que no deberan tener el derecho de determinar automticamente los aumentos de salario y promociones de los bibliotecarios. Robert discrep. Considere a los abogados como sus clientes, le aconsej, y ver porqu tienen todo el derecho del mundo para criticar la calidad del servicio. Cuando Linda insisti, Robert se irrit y dijo: As lo hacemos aqu y as seguir hacindose! Linda no respondi y abandon silenciosamente la ocina. Linda, al menos, trat de hablar claro. Muchos miembros de organizaciones callan antes que el jefe tenga el menor indicio de lo que estn pensando. En estos casos, es frecuente que los empleados usen el silencio como una estrategia para avanzar. Por ejemplo, Don, analista snior en un banco de inversiones, que calla cuidadosamente sus opiniones cuando est con sus superiores. Todo proviene de la naturaleza jerrquica del banco, dice. Lo que ocurre es que uno trata que la personas de ms rango lo amen para obtener as una buena graticacin. Si uno empieza a plantear problemas y a ser ms papista que el papa, puede tener razn, pero le puede salir el tiro por la culata. Lo que el director gerente dice, se hace. No slo los subordinados sienten la presin de guardar silencio ante sus jefes. stos tambin pueden sentirse incmodos de expresar sus diferencias con aqullos. A menudo, es difcil que los gerentes, por ejemplo, den un feedback negativo por su desempeo a un subordinado, especialmente en organizaciones que otorgan un gran valor a la cortesa y a la evitar de confrontaciones.

Los costos de sufrir en silencio

Cuando nos quedamos callados y silenciamos a otros aunque estemos convencidos de que es el mejor modo, el modo correcto o el nico modo de conservar nuestras relaciones y continuar nuestro trabajo estamos auto engandonos. Volvamos por un momento al estudio jurdico donde trabajaban Robert y Linda. Despus de reunirse con ella, Robert olvid, simplemente, la discusin. Era uno de los socios principales y pens que su opinin era obvia; supuso que el tema sera olvidado. Linda senta fuertemente que haba sido obligada a callar, pero como Robert era el jefe, pens que lo mejor era no decirle nada ms. Aun as, continu muy enojada. Para desahogar sus sentimientos negativos, se quej amargamente ante sus colegas por lo que haba dicho el jefe y cmo la haba
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doblegado. Los chismes aliviaron slo temporalmente el enojo de Linda, y pronto se esparci entre el personal de apoyo la noticia de la insensibilidad de Robert. Vieron el incidente como prueba que los ejecutivos no escuchan. Por ltimo, las tirantes relaciones de Robert con el personal de apoyo se tradujeron en una alta rotacin. Al reexionar algn tiempo despus, Robert deca: Mi accin de ese da fue, probablemente, el nico gran error que comet en mi vida. Pero no slo Robert y la organizacin resultaron perjudicados. Linda tambin sufri un gran dao por su silencio ante Robert, mucho ms grande de lo que pudo imaginar. Eso ocurre porque el silencio no resuelve nada; ms que borrar las diferencias, solamente las barre debajo de la alfombra. Cada vez que guardamos en silencio nuestras diferencias nos llenamos de emociones negativas, como ansiedad, enojo y resentimiento. Por cierto, durante mucho tiempo se puede seguir simulando ante uno mismo y los dems que nada est mal. Pero mientras no se resuelve el conicto, nuestros sentimientos reprimidos mantienen su poder y tien el modo de relacionarnos con otras personas. Comenzamos a sentir una desconexin en nuestras relaciones y eso, a su vez, nos vuelve cada vez ms autoprotectores. Al sentirnos a la defensiva, nos volvemos cada vez ms temerosos de hablar claro, porque podemos ser avergonzados o rechazados. Nuestros sentimientos de inseguridad crecen, por lo que seguimos callando y volvindonos ms defensivos y desconados. Ha comenzado a actuar una espiral de silencio. En esa espiral cay Mara, gerente de proyectos a quien entrevistamos en una rma consultora de gestin de empresas. Al comienzo de su primer proyecto, su jefe Max le sugiri la forma en que su equipo podra hacer las presentacin inicial al cliente. A Mara no le convenca el mtodo propuesto por Max, pero como era el socio, se guard sus inquietudes para s misma. Despus, cuando Max descubri que el equipo no haba reunido parte de los datos que l quera, se indign y orden a Mara que exigiera ms al equipo. Ella crea que los datos solicitados eran irrelevantes y que en su bsqueda slo desperdiciara el tiempo del equipo. Pero se someti a su superior, aunque por dentro apretaba los puos y le rechinaban los dientes. Algunos das despus, Mara y su equipo obtuvieron una tibia respuesta cuando hicieron la presentacin al cliente. Ms tarde, Mara se reuni con Max para discutir los pasos posteriores. Convencida de que entenda las necesidades del cliente mejor que Max, estaba ansiosa de exponer su propio punto de vista y explicarle el error de su mtodo. Pero Mara ya se senta muy incmoda con Max, y cuando ste se lanz a criticar el desempeo del equipo, se amilan. Nuevamente sofoc su propia resistencia y preri hacer lo que Max deca. Cada vez que prefera callar, su molestia creca y as cay en la
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Cundo callarse la boca

Aunque la mayora preere hablar claro ms bien poco que mucho, hay ocasiones en que es mejor quedarse callado. Hay asuntos que simplemente no vale la pena plantear, y nadie quiere convertir pequeas diferencias de opinin en conictos mayores. No tiene sentido gastar tiempo y esfuerzo detenindose en cada pequea diferencia, especialmente en aquellas que probablemente no afectan la calidad del trabajo de la gente o que olvidaremos en una semana o en un mes. Y si el conicto afecta una relacin poco importante o que no durar mucho, puede que no sea necesario hablar claro. Aunque se pierda parte de la creatividad y del aprendizaje que surgen de expresar las diferencias, no es necesario preocuparse de los costos adicionales de diferencias no resueltas que yacen bajo la supercie y que destruyen la relacin. Y si hubiera que poner atencin a una diferencia, debemos considerar la cuestin del tiempo. Puede ser infructuoso, por ejemplo, plantear un asunto difcil con el jefe cuando

enfrentamos un plazo de entrega nal, salvo que hablar claro sea importante para la tarea comprometida y realmente haya tiempo para discutir el tema. Quizs la mejor opcin sea esperar hasta que se cumpla el plazo y la gente pueda concentrarse en lo que tenemos que decir. Aun ms, en el largo plazo puede ser benecioso poner freno a las diferencias cuando nuestras propias emociones o las de otros estn sobrecargadas. Si usted acaba de reirse con un colega y cualquiera de los dos est muy alterado, es mejor esperar algn momento futuro para conversar, cuando ambos estn tranquilos y puedan discutir las diferencias sin exasperaciones ni reproches. Sin embargo, si posterga una conversacin difcil, asegrese de no hacerlo indenidamente. De otro modo, las diferencias sin resolver volvern a perseguirlo. No hay frmulas rgidas sobre lo que se debe discutir o sobre cundo es mejor hacerlo. Usted debe conar en su buen juicio. Lo importante es que usted cambie su manera de pensar y, en vez de preguntarse si ste es uno de esos raros momentos en que debera hablar, mejor pregntese si es uno de esos raros momentos en los que debera quedarse callado.

espiral del silencio. Por ltimo, desaparecieron su deseo y capacidad de trabajar con Max. En esto hay una irona cruel, y muy frecuente, pues su razn para guardar silencio se deba, en primer lugar, a su deseo de conservar la relacin con Max. No hablamos claro por temor a destruir nuestras relaciones pero, al nal, nuestro silencio crea una distancia emocional que se convierte en una brecha insalvable. Es lo que sucedi a Shoney, investigador en medicina pulmonar y cuidados intensivos. Cuando lo entrevistamos, l ya haba descubierto hacia dnde conduce la espiral. Se supona que Praveen, investigador adjunto un nivel ms alto que Shoney, deba supervisar el trabajo de ste. A su vez, el nombre de Praveen aparecera en todas las publicaciones de Shoney. Ansioso de maximizar la productividad de Shoney, Praveen constantemente le daba instrucciones. Shoney se resenta de que lo mangoneara, pero siempre haca lo que le deca sin replicar.
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Con el tiempo, sin embargo, el resentimiento de Shoney aument, mientras Praveen continuaba tratndolo como un ayudante ignorante y no como un igual altamente calicado. Un da, cuando Praveen comenz a criticar a Shoney por la manera cmo haba empleado el tiempo en el laboratorio la tarde anterior, algo estall dentro de Shoney. Aun as, no dijo nada. Pero a partir de ese da, Shoney se neg a trabajar con Praveen. En el trabajo siguiente, dividieron las tareas y las llevaron a cabo independientemente. Eso empeor las cosas. Al encerrarse en s mismo, Shoney perdi la oportunidad de interactuar con un colega experimentado. Tambin impidi la posibilidad de compartir sus descubrimientos, los que podran haber ayudado a Praveen. Y excluy cualquier posibilidad de evitar repeticiones en el trabajo de ambos. El silencio tuvo un costo alto por partida doble, pues la organizacin tambin debi pagarlo. Cada vez que los empleados
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guardan silencio frente al conicto, se guardan las nuevas ideas para s mismos y no exploran vas de accin alternativas. Y ocultan a sus colegas informacin importante que podra mejorar la calidad del trabajo propio y la del trabajo de la organizacin.

Rompiendo la espiral del silencio

Qu hacer para que los dems hablen claro y nosotros tambin? Ser posible reemplazar las espirales viciosas del silencio por las espirales virtuosas de la comunicacin? La respuesta es s, pero lograrlo requiere tener el coraje de actuar de manera diferente a los dems y poder crear las condiciones en que la gente valore la expresin de esa diferencia. Los ejecutivos investidos con mucha autoridad necesitan ser especialmente cuidadosos de no castigar, explcita o implcitamente, a la gente por hablar claro, sobre todo en temas que para la organizacin pueden ser difciles de tratar. El caso de Harry ilustra cmo

un lder puede crear tal contexto. Harry era comandante de batalln, cuya unidad de ms de 500 soldados haba sido miserablemente derrotada en un simulacro de combate contra otra unidad. Si hubiera sido una batalla real, dos tercios de nosotros estaramos muertos, dijo Harry a la unidad en el anlisis posterior. Pero continu, fue mi culpa, les fall. Y les explic exactamente porqu, asumiendo toda la responsabilidad del fracaso. Al principio nadie dijo palabra. Despus Nick, un explorador muy novato que estaba a cargo de detectar y alertar al batalln de los movimientos del enemigo, dijo: no seor, no fue su culpa. Yo me dorm durante la guardia. Harry estaba atnito. Pero en lugar de concentrarse en la falta de Nick, por grave que fuera, Harry inmediatamente reenfoc la atencin del batalln para descubrir el problema de fondo: el agotamiento que sufran sus hombres. Les pidi que pensaran cuntos de ellos

La trampa de la velocidad
Sin duda, la presin por ir rpido puede tener sus benecios. Por ejemplo, nos puede impulsar a encontrar modos de trabajo ms ecientes y menos burocrticos. Pero tambin nos hace proclives a guardar silencio. Cuntas veces un plazo de entrega amenazante le habr hecho morderse la lengua y pensar para sus adentros: No tenemos tiempo para preocuparnos de esto ahora; slo necesitamos llevarlo a cabo. Cuando nos silenciamos perpetuamente, en la miope creencia que estamos haciendo nuestras tareas en la forma ms expedita posible, podemos interferir la creatividad, el aprendizaje y la toma de decisiones. Si nuestro trabajo depende del pensamiento divergente, estos procesos mucho menos efectivos pueden, a su vez, originar problemas cuya resolucin requiere tiempo y atencin. Entonces, adems de todo el trabajo que nos apura terminar, deberemos preocuparnos de estos nuevos problemas. Esto puede llevarnos a un ciclo vicioso que nos puede hacer creer que es necesario ir an ms rpido. Una fbula acerca de un granjero con un carro lleno de manzanas ayuda a ilustrar el punto. El granjero detuvo a un hombre al costado de un

camino y pregunt cun lejos estaba el mercado. El hombre respondi: Est a una hora, si va despacio. Y continu: Si va rpido, le tomar todo el da. Haba un montculo en el camino y si el granjero hubiera ido muy rpido, habra chocado y habra tenido que pasar el da recogiendo las frutas. Entonces, el granjero habra tenido an ms prisa por llegar al mercado. La presin por ir ms rpido se alimenta de s misma, perpetuando una necesidad incesante de velocidad que se genera internamente y que es autodestructiva. Los trabajadores excesivamente tensos se vuelven ms tensos; los gerentes ya preocupados de la crisis, se preocupan aun ms. En nuestras vidas cotidianas muchos enfrentamos presin por ir ms rpido y respondemos silenciando nuestras diferencias. Sin embargo, debemos ser cuidadosos o podramos terminar cayendo en una trampa de velocidad auto generada. Al nal, aunque nuestra principal preocupacin es conservar nuestras relaciones o realizar nuestro trabajo de la manera ms expedita posible, debemos hablar claro en vez de ocultar nuestras diferencias. De otra forma, corremos el riesgo de daar tanto nuestras relaciones como nuestra capacidad de trabajo.1
1. Para una discusin ms amplia de la relacin entre la velocidad y el silencio, vase Leslie A. Perlow, Gerardo A. Okhuysen y Nelson P . Repenning The Speed Trap: Exploring the Relationship Between Decision Making and the Temporal Context, Academy of Managment Journal (October 2002).

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tambin se haban dormido durante las fases iniciales del ataque. Nick es un buen soldado, dijo. Todos ustedes son buenos soldados. Necesitamos concentrarnos en el asunto ms importante: cmo podemos mantener nuestras capacidades durante operaciones continuas en situaciones de alta intensidad? Harry dio el tono para esta discusin. Si al comienzo no hubiera mostrado sus propias fallas, es muy poco probable que Nick se hubiera atrevido a hablar claro. Adems enmarc cuidadosamente la discusin posterior para evitar las acusaciones y, en vez de eso, enfocarse en el problema mayor que enfrentaban todos. Al nal, esta unidad aprendi a valorar la importancia de hablar claro y admitir los errores. Callar es un problema muy grande como para dejarlo slo en manos de los lderes. Si una organizacin quiere salir de la espiral del silencio, todos deben luchar contra el impulso de replegarse y hacer un esfuerzo por hablar claro. Es un desafo difcil, por todas las razones que hemos expuesto, pero las siguientes prcticas pueden ayudar. Reconozca su poder. Todos podemos hablar claro y alentar a otros para que hablen con libertad, as sea un subordinado, un igual o incluso un jefe. Por cierto, a nadie le gusta romper el hielo; cuando enfrentamos conictos personales, la pasividad parece ms segura que la accin. Quin no preferira cruzarse de brazos, culpar a la otra persona y esperar que sta hable claro primero? Sin embargo, casi nunca ocurre que algo es solamente culpa de otra persona. En vez de esperar que el otro se disculpe o plantee el tema, debemos estar dispuestos a dar los primeros pasos nosotros mismos y poner las diferencias a plena luz para que se puedan explorar. sta puede ser una buena estrategia para tratar con un jefe, incluso uno como Robert, de la rma de abogados, que abiertamente silenci a un subordinado. En esa situacin, Linda podra haber optado por volver donde Robert e intentar dar vuelta la situacin. Se podra haber reunido con l y haber dicho algo as: yo s que usted no cree que el asunto del proceso de evaluacin del desempeo sea importante. Pero es muy importante para el personal de la biblioteca y nos gustara que entendiera nuestro punto de vista. No me siento cmoda olvidando el tema, como usted sugiri. Me gustara tener la oportunidad de explicar mejor mi postura. Cuando una persona se atreve a dar un paso as y expone informacin nueva de una manera que la otra persona puede absorberla, es posible que ambas puedan explorar mutuamente la diferencia que las separa. En realidad, todos tenemos ms poder de que creemos. Ciertamente, los superiores tienen ms poder formal sobre sus subordinados, pero tambin es cierto que su propio desempeo depende del buen desempeo de quienes reportan directamente a ellos. No lo olvide: su jefe tam8

bin necesita de usted. Y saberlo debera facultarlo a usted para hablar claro y ayudarle a l a comprender mejor su punto de vista. Desvese de las normas. Para romper las murallas del silencio, a veces tenemos que comportarnos de maneras que no se consideran apropiadas en nuestra organizacin. Dicho de otro modo, debemos actuar dejando de lado las normas; por ejemplo, optando por hacer preguntas difciles en una reunin de la empresa donde los empleados normalmente suscriben a ciegas las decisiones de los ejecutivos. Actuar fuera de las normas, a menudo tiene connotaciones negativas, pero no es sinnimo de disfuncionalidad. En el fondo, es un acto creativo, un modo de buscar y de inventar nuevos mtodos para hacer cosas. Los actos fuera de normas pueden sealar reas donde las organizaciones necesitan cambios y pueden dar lugar a resultados provechosos. Lo que se debe tener presente aqu es que las normas pueden tener excepciones. Al desaar una norma dada, podemos desempear un papel importante para cambiarla. Construya una alianza. Abrirnos a los otros puede darnos fuerza para romper la dominacin del silencio. No slo es ms fcil hablar claro cuando sabemos que no estamos solos, sino que una alianza tambin otorga ms legitimidad y recursos. Aunque acercarse a otros para que unan fuerzas con usted puede parecer atemorizante, es sorprendente la frecuencia con que encontrar que muchos se sienten igual que usted. Es lo que ocurri a Nancy Hopkins, cientca del MIT. Hopkins se encontr muchas veces con que tena que luchar ms duramente que sus colegas varones por conseguir recursos, como un mayor espacio de laboratorio. Despus de vrselas con los mismos temas durante aos, redact una carta para la administracin del MIT. Antes de enviarla la mostr a una colega que ella consideraba polticamente astuta. Para sorpresa de Hopkins, la otra mujer tambin quiso rmar la carta: a ella le haba ocurrido lo mismo. Al nal, 14 de las 15 mujeres con las que habl decidieron unirse a Hopkins en la iniciativa. El resultado fue que se constituy una comisin que revel, y enfrent, una pauta de conducta discriminatoria. Recientemente hemos visto, en los escndalos de Enron, Tyco y WorldCom, por nombrar algunos, cun catastrcas se pueden tornar las situaciones en las que predomina el silencio. Sin embargo, no slo el silencio sobre fraudes y malversaciones causa daos graves a una empresa. Muy a menudo, detrs de productos fracasados, procesos interrumpidos y decisiones equivocadas hay gente que opt por morderse la lengua en vez de hablar claro. Romper el silencio puede generar un ujo de ideas frescas desde todos los niveles de una organizacin, las que bien podran llevar el desempeo de la organizacin a nuevas alturas.
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