UNIVERSIDAD TCNICA DE COTOPAXI

UNIDAD ACADEMICA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y HUMANSTICAS.

COMPILACIN VARIOS AUTORES

COMPILADOR: DR. MSc. RAL B. CRDENAS Q.

ASIGNATURA: ADMINISTRACIN DE CENTROS EDUCATIVOS.

LATACUNGA ECUADOR

GUA DIDACTICA
1. DATOS INFORMATIVOS: ASIGNATURA: Administracin de Centros Educativos. PERODO SEMANAL: 02 HORAS CICLO ACADMICO: SEXTO DATOS DEL PROFESOR GUIA DOCENTE: DR. MSc. RAL BOLIVAR CARDENAS QUINTANA. TELEFONO: 2814-289 095805820

2. NUMERO DE ENCUENROS.

PARCIALES

PRIMERO SEGUNDO TERCERO TOTAL PERIODOS

ENCUENTROS PRESENCIALES Semanas Horas 7 3=21 7 3=21 7 3=21

COMPLEMENTARIAS Semanas 7 7 7 Horas 1 1 1

INVESTIGACIN TOTAL AUTOPREPARACIN HORAS 18 40 18 40 18 40 120

3. FECHAS DE ENCUENTROS:

ENCUENTROS PRESENCIALES: Segn horario establecido. COMPLEMENTARIAS ( o de consulta): Pueden ser presenciales semanales establecidos en el horario, en caso de no asistir los estudiantes, se asumir la clase como dictada y se deber realizar las actividades correspondientes al encuentro segn lo sealado en la gua de estudios. El primer encuentro se iniciar desde la primera semana de inicio del ciclo acadmico.

4. ASISTENCIA. 70% del total de las horas presenciales permitir aprobar el mdulo.

30% del total de las horas presenciales no le permitir aprobar el mdulo.

5. CONTENIDOS PRIMER PARCIAL. UNIDADES DIDCTICAS TEMAS Fundamentos de la Administracin. Definicin Administracin Educativa. UNIDAD 1 Conceptualizacin
Administracin Gerencia Educativa Tipos De Administradores Destrezas Administrativas Principios De La Administracin Antecedentes Histricos De La Administracin O

OBJETIVOS

de

Conceptualizar a la administracin como base para una educativa calidad. gestin de

Destacar Importancia

la de

la Administracin en el contexto

socioeducativo. Conocer Naturaleza elementos bsicos de la y el la y los

Contribucin De La Revolucin Industrial

Contribucin De La Revolucin Francesa Contribucin De La Revolucin Rusa Influencia De La Filosofa Influencia De La Organizacin Militar

Administracin su rol en

funcionamiento de Instituciones educativas. Identificar ubicacin histrica la socio de la las

Importancia Naturaleza Elementos Implicacin Caractersticas. Ubicacin Histrica.

Administracin

su incidencia en la conduccin de grupos humanos.

SEGUNDO PARCIAL. UNIDADES DIDCTICAS TEMA EL ORGANIGARMA. UNIDAD 2 Ejemplos Ventajas Clases. Reglas elaborar para OBJETIVOS Realizar EJEMPLOS organigramas aplicando reglas las de

para su

elaboracin. Elaborar un

Reglamento Interno de una Educativa. Conocer y diferenciar los ORGANIGARMAS Institucin

existentes para la estructura orgnica interna de la organizacin formal de una institucin La Planificacin Elaborar la Planificacin Estratgica Estratgica. considerando cada uno Identidad. de los aspectos Variables de determinados en el esquema presentado Impacto. para una Institucin Educativa. Lineamientos 4

Bsicos. La Valores Compartidos. Planificacin

Estratgica. Misin Visin. Criterios Medida. Objetivos Estratgicos. Estrategias.

Micro Proyecto.

TERCER PARCIAL. UNIDADES DIDCTICAS TEMAS OBJETIVOS

UNIDAD 3

Presentacin de Proyectos de Gestin

Elaborar Micro de una Criterios Medida acuerdo esquema presentado.

un Proyecto de los de de al

6. METODOLOGA

La modalidad Modular constituye una innovacin educativa importante a nivel de la educacin superior, tiene como base la investigacin que es la que constituye al desarrollo del proceso de enseanza aprendizaje donde el rol del profesor es el de orientador que gua el aprendizaje de sus estudiantes quienes adquieren nuevas formas de trabajo en el aula y fuera de ella a fin de que posibiliten el desarrollo de las de las potencialidades de cada uno de ellos a travs del mtodo activo, trabajo cooperativo, anlisis, sntesis,

interpretacin, modelos mentales, seminarios talleres, proyecto de aula, entre otros. En el presente mdulo se encontrar:

La gua didctica para manejo del docente y del estudiante que contiene datos informativos y didcticos ( metodologa de la formacin).

El contenido de los temas relevantes del mdulo a travs de unidades didcticas que se van desarrollando por encuentros presenciales.

Las tareas a cumplirse para el prximo encuentro. El glosario de terminos.

7. EVALUACIN

Se aplicar la evaluacin procesual bajo los siguientes parmetros: Auto-preparacin aplicacin de los contenidos de las diferentes unidades didcticas por encuentro. Q 20% exposicin y 20% 20% 40%

Trabajos de Investigacin de temas especficos con defensa.

Talleres. Evaluacin final en cada parcial individual.

TOTAL

100%

8. BIBLIOGRAFIA.

BASICA. ESCUDERO MUOZ, M. Modelos Didcticos. Madrid 1997.

DE CONSULTA

CASTILLO, Santiago. Formacin de Docentes. Espaa, 2005. CABRIZO, Diego. Pro. Pedaggico. WWW.mcgraw-

hill.es/trabajos/shtmel. ( 2007-02-14). APPLEY Lawrerice La administracin en toda su sencillez. Personal Magazin Volumen 19. Nueva York. 1.993. COMIT Europeo de Normalizacin. Sistemas de gestin de calidad. Secretaria Central. Bruselas. 2.001. DINACAPED. Introduccin a la administracin educativa. MEC Quito. 1.993. DINAMEP. Gestn Educativo. EditorILil Orion. Quilo. 2.000. DINAMEP. Mdulo de Administi acin Educativa. MEC. Quito. 1.996. GARCA Hoz Victor y Medina R. Organizacin y gobierno de centros educativos. Editorial Quinto Centenario. Bogot. 1.988. GMEZ Dacal G. Bases para una direccin cientfica de la Empresa Educativa. Editorial Hijos de Santiago Rodrguez. Burgos. 1.993. MCGREGOR Douglas El aspecto humano de las empresas. Editorial Diana. Bogot. 1.981. MUOZ Sedano Antonio. La Supervisin Educativa. QE!. MadrId. 1.994. WHITHACKER Patrlck. Cmo gestionar el cambio en contextos educativos. Barcea Ediciones. Madrid. 1.998. TEXTOS COMPLEMENTARIOS: BARTOLOM, Rotger Amengual. Direcciones Escolares.Madrid

REINOSO CIFUENTES, Vctor. El Proceso Administrativo y su Aplicacin en las Empresas. Riobamba - Ecuador

LYMCH, Patricio. Introduccin a la Administracin de Sistemas Educativos.Chile.

DINACAPED.

Curso

de

Perfeccionamiento

para

Administradores

Educativos. Espaa CUELLER. J. C. Diseo y Evaluacin de Proyectos PASCUAL, Roberto. La Gestin Educativa ante la Innovacin y el Cambio. PAREDES, Alfredo. Seminario Taller, Metodologa de la Planificacin Estratgica. EB/PRODEC. La Planificacin Estratgica. EB/PRODEC. Indicadores para la Evaluacin del Desempeo. CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO. Manual Administrativo

Financiero para Colegios e Institutos Superiores Fiscales. CONTRALORIA GENERAL DEL ESTADO. Moderno, Departamento de Capacitacin. MINISTERIO DE FINANZAS Y CREDITO PBLICO. Documentos sobre: Disposiciones Generales y Disposiciones Especiales. Control Gubernamental

METODOLOGA DE LA FORMACIN. PRIMER PARCIAL

ORIENTACIONES METODOLOGICAS Y DE ESTUDIO PRIMER PARCIAL OBJETIVO ESPECIFICO: Analizar los fundamentos tericos de la Administracin en el contexto socioeducativo. SEMANA CONTENIDOS COGNITIVOS ACTIVIDADES DIDACTICAS TCNICA Mapeo ESTRATEGIA METODOLOGIA Conformacin de 3 equipos de cooperativo Instrucciones de aplicacin de mapeo Sustentacin del trabajo y debate Lluvia de ideas Explicacin. Organizadores Grficos

trabajo

Fundamentos de la Administracin DEFINICIN DE ADMINISTRACIN Educativa. Conceptualizacin

O Gerencia Administracin Educativa

Tipos De Administradores Destrezas Administrativas Principios De La

Mapeo

Lluvia de ideas Organizadores Grficos Sustentacin del trabajo y debate Explicacin.

Administracin

Antecedentes Histricos De La Administracin

Mapeo

Contribucin De La Revolucin Industrial

Contribucin De La Revolucin Francesa Contribucin De La Revolucin Rusa

Lluvia de ideas Organizadores Grficos Sustentacin del trabajo y debate Explicacin

Influencia De La Filosofa Influencia De La Organizacin Militar

Mapeo

Lluvia de ideas Organizadores Grficos Sustentacin del trabajo y debate Explicacin Lluvia de ideas Organizadores Grficos Sustentacin del trabajo y debate Explicacin Lluvia de ideas Organizadores Grficos

5 6 Importancia Naturaleza

Mapeo

Elementos

Mapeo

10

Implicacin

Mapeo

Sustentacin del trabajo y debate Explicacin Lluvia de ideas Organizadores Grficos Sustentacin del trabajo y debate Explicacin

Caractersticas.

Ubicacin Histrica.

ORIENTACIONES METODOLOGICAS Y DE ESTUDIO SEGUNDO PARCIAL OBJETIVO ESPECIFICO: Elaborar Organigramas y `Planificaciones Estratgicas para la Institucin designada a travs de esquemas establecidos. SEMANA CONTENIDOS COGNITIVO EL ORGANIGARMA. 2 Clases. Ejemplos Ventajas Mapeo ACTIVIDADES DIDACTICAS TECNICAS Lluvia de ideas Organizadores Grficos Sustentacin del trabajo y debate Explicacin Lluvia de ideas Organizadores Grficos Sustentacin del trabajo y debate Explicacin

ESTRATEGIA METODOLOGICA Mapeo

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Reglas para elaborar Mapeo Lluvia de ideas Organizadores Grficos Sustentacin del trabajo y debate Explicacin

La Planificacin Estratgica. Identidad. Variables de Impacto. Lineamientos Bsicos.

4 La Planificacin Estratgica Valores Compartidos.. 5 Criterios Medida. Misin Visin.

Mapeo

Lluvia de ideas Organizadores Grficos Sustentacin del trabajo y debate Explicacin

Mapeo

Objetivos Estratgicos. Estrategias. Micro proyectos

Mapeo

Mapeo

Lluvia de ideas Organizadores Grficos Sustentacin del trabajo y debate Explicacin Lluvia de ideas Organizadores Grficos Sustentacin del trabajo y debate Explicacin Lluvia de ideas Organizadores Grficos Sustentacin del trabajo y debate Explicacin

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ORIENTACIONES METODOLOGICAS Y DE ESTUDIO TERCER PARCIAL OBJETIVO ESPECIFICO: Elaborar la Planificacin Estratgica de acuerdo al esquema presentado. SEMANA CONTENIDOS ACTIVIDADES DIDACTICAS COGNITIVO ESTRATEGIA TECNICAS METODOLOGICA Presentacin de Proyectos de 1 Mapeo. Conformacin de 3 equipos de Gestin cooperativo Instrucciones de aplicacin de mapeo Sustentacin del trabajo y debate Lluvia de ideas Explicacin. Organizadores Grficos

9.-

trabajo

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INTRODUCCIN

Una

de

las

dificultades

que

afrontan

las

organizaciones

educativas

es la forma de su administracin, en razn de que muchos directivos desconocen la ciencia administrativa para el ejercicio de la autoridad con eficiencia y eficacia, situacin que impide el cumplimiento cabal de los objetivos institucionales. Se puede asumir como explicacin de esta realidad el hecho que las facultades de Educacin no consideraban en sus planes de estudios la materia de Administracin Educativa y, adems, a la poca o ninguna oportunidad de capacitacin para quienes dirigen un proceso cada vez ms creciente y complejo, como es la educacin. Ante esta situacin, la direccin educativa se ha sometido, en la mayora de casos, a la intuicin o al aprendizaje por ensayo y error. con el propsito de contribuir a la superacin de esta falencia, se elabora el presente mdulo, que puede ser tratado independientemente

de cualquier modalidad, como un modo de aprendizaje autnomo que permitir al participante o al grupo de ellos, siguiendo su propio ritmo, el conocimiento cientfico del proceso administrativo, as como de los antecedentes histricos y evolucin de la Administracin General, sobre cuyabase se desarrolla la Administracin Educativa en su condicin de deuda aplicada.

OBJETIVOS GENERALES DE LA UNIDAD Describir las bases conceptuales de la Administracin General y de la Administracin Educativa. Ubicar en su contexto los antecedentes histricos de la Administracin General.

OBJETIVOS ESPECFICOS DE LA UNIDAD Definir operacionalmente la Administracin General. Establecer las diferencias entre Administracin Educativa y Gerencia Educativa. Analizar la naturaleza de la Administracin General. Aplicar los diferentes tipos de administradores a casos educativos. Establecer las destrezas administrativas.

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Identificar los principios generales de la Administracin. Describir los antecedentes histricos de la Administracin. Elaborar Elaborar Planificaciones Estratgicas a travs de esquemas preestablecidos. proyectos de gestin para las instituciones educativas.

UNIDAD I

PRIMER PARCIAL

PRIMER ENCUENTRO

DEFINICIN DE ADMINISTRACIN
Etimolgicamente, la palabra administracin proviene de las voces latinas ad = direccin,

tendencia, y minister = subordinacin u obediencia. Es decir, administracin es el cumplimiento

de una funcin bajo el mando de otro.

La concepcin de administracin se ha modificado radicalmente, tanto por el desarrollo de esta actividad como por su enfoque. A continuacin se transcriben definiciones de algunos tratadistas contemporneos. Terry y Frankiin (1985); La Administracin es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos (p. 22). Kast y Rosenziceig (1993): La Administracin es una actividad mental (de pensar, intuir, sentir) realizada por personas en un mbito de organizacin (p. 6).

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Chiavenato (1995): La tarea actual de la administracin es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la planeacin, organizacin, direccin y control de todos los esfuerzos realizados en todas las reas y niveles de la organizacin (p. 8). Koonfz y Weihrich (1995): La Administracin es el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas (p. 4). Esta ltima definicin es ampliada por el mismo autor con las siguientes reflexiones: - Los administradores realizan las funciones de planeacin (planificacin), organizacin, integracin de personal (de recursos humanos o gestin de personal), direccin y control." - La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones. - Es aplicable a los administradores en todos los niveles organizacionales. - La meta de todos los administradores es la misma: crear un supervit. - La administracin se ocupa de la productividad; esto implica eficacia y eficiencia. En las definiciones anotadas se pueden identificar los siguientes elementos bsicos: direccin hacia objetivos, a travs de las personas, mediante tcnicas y dentro de una organizacin. Administracin, los que responden a la concepcin ideolgica de los tratadistas y a la evolucin histrica. Adems, es una tcnica por cuanto el comportamiento organizacional es encauzado con determinada regularidad a travs de una tecnologa administrativa, basada en el conocimiento cientfico de la organizacin. A este argumento se debe agregar que la ciencia y la tcnica no soi excluyentes pues la tcnica es el conjunto de procedimientos de que si sirve una ciencia o un arte. Para concluir este anlisis, es necesario definir si la Administracin es arte. Con este objeto se agrega al cuadro planteado por el ILCE (1987), la concepcin sobre la naturaleza de la

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Administracin de autores contemporneos, como Terry y Frankiin (1985), Megginson, Mosley y Pietri Jr. (1988), Hernndez y Ballesteros (1994), Koontz y Weihrich (1995); quienes coinciden en identificar a la Administracin como ciencia y arte. Los dos ltimos, adems, lo consideran como tcnica. El arte, en sentido general, es toda actividad humana que, sirvindose de determinados conocimientos, los aplica para alcanzar un fin. La Administracin es una actividad exclusivamente humana que se apoya en una teora para lograr la eficiencia y efectividad; en consecuencia, laAdministracin es arte. En conclusin: Ja Administracin es ciencia, tcnica y arte Una concretacin a este anlisis sobre la naturaleza de la Administracin se realiza en la definicin de Panlagua, transcrita por el ILCE(1987); La Administracin es una ciencia, cuyo campo de estudio lo constituye el comportamiento de la organizacin. Su conocimiento y el empleo de las tcnicas administrativas permiten la conduccin de los objetivos previstos, en un ambiente en que todas las personas, traba/ando juntas, aporten sus mayores esfuerzos de acuerdo con acciones preestablecidas (p. 21). Actividades de aprendizaje: Socializar el mdulo. Comentarios.

TAREA Tomando en consideracin el anlisis je la naturaleza de la Administracin reconstruya la definicin planteada por d. anteriormente. Apyese en la lectura que se presenta al final de esta Unidad. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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SEGUNDO ENCUENTRO

ADMINISTRACIN O GERENCIA EDUCATIVA?

De lo expuesto, se puede inferir que la, Administracin Educativa es una ciencia aplicada que utiliza los contenidos de la Administracin General para la explicacin del comportamiento de la organizacin educativa; pero, a su vez, es un conjunto de tcnicas aplicables a la conduccin de estas organizaciones para alcanzar eficacia y eficiencia. .Tradicionalmente la educacin se ha cumplido con un enfoque administrativo. En los ltimos tiempos se introduce la expresin Gerencia Educativa. Conviene, entonces, hacer una diferenciacin de conceptos con el propsito de adoptar o mantener los trminos ms apropiados, eliminando esnobismos y/o aberraciones tradicionalistas, innecesarios. Para Ruiz (1992), "etimolgicamente administrar proviene del latn ad que significa a y ministrare que quiere decir servicio; mientras que gerente proviene del latn genere que se traduce como dirigir, (generar)" (pp. 7-8).

,Desde este punto de vista, se concluye que administrar significa "servir a" y gerenciar se asocia con ^generar" recursos econmicos. En la sociedad de consumo, las organizaciones que procuran beneficios econmicos son privadas; mientras que las pblicas tienen como finalidad el servido social.

En el campo educativo, es necesario diferenciar la educacin pblica que administra los recursos fiscales o municipales en beneficio social con la educacin particular que gerencia para lograr ganancias. De al que, cuando se utilice la expresin Administracin Educativa, se refera la Educacin Pblica.
La estrategia de los detentadores del poder poltico y econmico a travs del neoliberalismo se orienta a privatizar las instituciones pblicas, entre las que se incluyen las reas estratgicas, educacin y salud es decir, se pretende cambiar su finalidad de servicio por la de beneficie econmico o al menos deslindar al Estado de su responsabilidad mediante la autogestin. Ruiz (1992), a manera de conclusin sobre este tema, dice: ...eficiencia, efectividad, productividad, excelencia y calidad son trminos ligados a la gerencia. Una organizacin que sealeje de estas expresiones, segn esta interpretacin, est mas ligada a la administracin (p. 11). En la realidad, no siempre la organizacin privada ha alcanzado los niveles citados; muchas han quebrado y otras han sido abanderadas de la corrupcin. Pero, en verdad, lo comn en ellas es

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tratar de alcanzar la eficiencia, efectividad, productividad, excelencia y calidad, con un solo objetivo: incrementar las ganancias en beneficio de los empresarios, sin importar las condiciones infrahumanas de los trabajadores. Asimismo, en los educadores existe conciencia de la necesidad de mejorar la calidad de la educacin, de llegar a la excelencia acadmica, de mejorar los procesos para lograr la eficiencia y efectividad; pero este anhelo quedar como tal si no existe la decisin poltica de los gobiernos para reformular los esquemas en relacin con la realidad, capacitar al magisterio, dotar de la infraestructura necesaria, revalorizar la funcin del docente; para lo cual se debe reemplazar el concepto de gasto con el de inversin; es decir, atender presupuestariamente las demandas de la educacin. Del anlisis precedente se puede concluir que el trmino ms apropiado para la educacin es el de Administracin, aunque resulta indiferente que se lo identifique como Gerencia; siempre que en cualquiera de las formas la finalidad sea de servicio y ganancia social, mas no de beneficio econmico o de autogestin, que su accin se oriente hacia la eficiencia, efectividad, excelencia y calidad a travs de una adecuada planificacin, organizacin, direccin y control.

Actividades de Aprendizaje: Exposiciones. Utilizacin de recursos. Satisfacer inquietudes.

TAREA
De la lectura de este tema, para Ud. cul sera la diferencia fundamental entre Administracin y Gerencia? --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

TERCER ENCUENTRO
TIPOS DE ADMINISTRADORES

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Los administradores pueden ser clasificados por su nivel en la organizacin: de nivel primario, de nivel medio y de alto nivel; y, por la clase de actividades organizacionales de que se encargan; administradores funcionales y generales

Stoner y Freeman (1995), caracterizan a los diferentes tipos de administradores bajo la siguiente concepcin: Por su nivel en la organizacin Administradores de nivel primario, "es el ms bajo de la organizacin, donde los individuos que son responsables del trabajo reciben el nombre de administradores de primera lnea o de primer nivel. Los empleados de este nivel no supervisan a otros administradores, son operativos" (p. 10). -Administradores de nivel medio, "dirigen las actividades de otros administradores y, algunas veces, tambin las de los empleados de opracin",(p. 11) Administradores de alto nivel, "son los responsables de la direccin global de la organizacin. Establecen polticas operativas y guan la interaccin de la organizacin con su ambiente externo" (p.11). Trasladando esta clasificacin a la Facultad de Filosofa de la Universidad Central del Ecuador, podra concretarse as: Los Directores de los Institutos "y Subdirectores de las Escuelas conforman la administracin de primera lnea o de primer nivel; pues su responsabilidad no radica en la supervisin de otros administradores, se efecta con la participacin de coordinadores que realizan el trabajo operativo. Los Directores de las Escuelas constituyen la administracin media. A ellos les corresponde supervisar la actividad de los subdirectores, que tambin tienen la condicin de administradores, como parte de su responsabilidad. El Decano Subdecano son los administradores de alto nivel, responsables de la administracin global de toda la Facultad. Por la clase de actividades organizacionales Administrador funcional, es responsable de una sola actividad organizacional. Las personas y actividades que preside se ocupan de un conjunto comn de actividades. Administrador general, supervisa una unidad compleja.

20

Es responsable de todas las actividades de dicha unidad. Una organizacin pequea puede tener un solo administrador general, pero a veces tiene varios, cada uno a la cabeza de una divisin ms o menos independiente. Los Directores y Subdirectores de los Institutos y Escuelas son administradores funcionales, por cuanto su responsabilidad es especfica en relacin a una determinada unidad administrativa, cuyas actividades " son comunes slo para las personas de esa unidad. El Decano es el administrador general de la Facultad, por su responsabilidad sobre todas las actividades; aunque tambin se lo podra considerar como tal al Subdecano por realizar una labor compartida con el Decano. Actividades de Aprendizaje: Exposiciones. Analizar la lectura.

TAREA
1 Ubique en los tipos que les corresponda a los administradores de un colegio: Rector, Vicerrector, Directores Departamentales, Jefes de rea, Inspector General. Administrador de primera lnea: Administrador de nivel medio .. Administrador de alto nivel Administrador funcional: .. Administrador general: ..

DESTREZAS ADMINISTRATIVAS

Las funciones de planificacin, organizacin, direccin y control deben cumplirse en cada uno de los niveles administrativos. Sin embargo, de acuerdo con la clase de organizacin y del nivel jerrquico que desempean, difiere el tiempo que dedican los administradores a estas actividades, para lo cual aplican destrezas tcnicas, humanas y conceptuales. Actividades de Aprendizaje: Exposiciones. Reporte escrito. 21

TAREA Explique el significado de las destrezas enunciadas, para lo cual puede consultar la obra de Administracin de Stoner o Certo. Destreza tcnica . Destreza conceptual:

Destrezas Humanas

Stoner y Freeman (1995), citan a Robert L. Kats; quien afirma que la importancia relativa de las destrezas descritas depende del nivel que ocupe el administrador en la administracin. La destreza tcnica, dice,es muy importante en los niveles inferiores de la administracin; la humana es importante para los administradores a cualquier nivel; la importancia de la conceptual aumenta conforme una persona aumenta en un sistema administrativo. El siguiente grfico ilustra lo analizado.

ADMINISTRADOR DE PRIMER NIVEL CONCEPTUALES HUMANAS

ADMINISTRADOR DE NIVEL MEDIO CONCEPTUALES

ADMINISTRADOR DE ALTO NIVEL CONCEPTUALES

HUMANAS TCNICAS
TCNICAS TCNICAS

HUMANAS

(Stoner, J. y Freeman, R. p. 13).

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN

22

En general, los principios se clasifican en descriptivos y normativos o prescriptivos. Los descriptivos establecen la relacin que existe entre diversas variables; por ejemplo, el principio de la gravitacin universal. Los principios normativos son aquellos construidos en tal forma que indican lo que debe hacerse; por ejemplo, el principio administrativo, "lo que no est prohibido, est permitido". Al respecto, Terry y Frankiin (1985), definen al principio como "una declaracin o verdad fundamental que proporciona una gua para el pensamiento o la accin" (p 27), definicin que se refiere al principio normativo o prescriptivo y que ser utilizada para determinar qu resultados se espera cuando se aplica el principio. Los principios de la administracin han sido clasificados de acuerdo con los diferentes enfoques de las escuelas administrativas. Para efectos de este estudio, se asumen los siguientes: practicidad, pertinencia,congruencia y flexibilidad. La practicidad, se refiere a que las orientaciones deben ser apropiadas, que pueden ser aplicadas en cualquier momento de la vida de la organizacin, La pertinencia, tiene relacin a las formas generales de la estructura organizativa. La congruencia, tiene que ver con las acciones que se aplican en organizaciones de condiciones similares en donde se persiguen resultados similares. La flexibilidad, se refiere a que la aplicacin de acciones debe tomar en cuenta las diferencias o cambios particulares que afectan a las organizaciones. La aplicacin de estos principios tiene como propsito fundamental simplificar el trabajo administrativo, porque constituyen la base o gua que orienta esta accin en todas las organizaciones. Actividades de Aprendizaje: Exposicin en grupos. Anlisis de las exposiciones.

TAREA

Escriba un ejemplo de cada uno de los principios de la administracin para la Carrera de Ciencias Administrativas Humansticas y del Hombre Practicidad: .. Pertinencia: .

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Congruencias .. Flexibilidad: .. CUARTO ENCUENTRO ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN

La administracin es tan antigua como el hombre. Indudablemente que tiene origen emprico; podra decirse que comienza en la comunidad primitiva, en grupos pequeos que se organizaron informalmenb para defenderse de un medio hostil, para la cacera, la pesca; es decir para satisfacer sus necesidades bsicas. Posteriormente, en la ltima etapa de la comunidad primitiva en la que se inicia el esclavismo, la administracin, con este carcter emprico, es desarrollada en la guerra y el comercio. En el rgimen feudal la administracin mantiene las caractersticas del esclavismo. Pero, adems, se puede identificar al Estado y a la religin impregnados, pues no se haban diferenciado an en rganos distintos. La iglesia no slo tom en sus manos la direccin de la agricultura, sino que organiz la primera economa estable. Segn Ponce (s.p.i), "los monasterios fueron a lo largo de la Edad Media poderosas instituciones bancarias de crdito rural... La economa monstica se apoyaba sobre una organizacin de trabajo con reglas precisas de disciplina" (pp. 86-87), contrariamente a la economa del seor feudal que provena de la guerra de los saqueos y de los productores que trabajaban para l, sin ajustarse a. un plan comn.

La Revolucin Industrial sustituy progresivamente a la economa Ifeudal por la capitalista, modo de produccin en el que nace la teora administrativa. Fue Taylor quien inicia esta nueva etapa de la administracin al publicar, en 1903, su obra "Administracin de Talleres". En el contexto de las culturas antiguas, la prctica administrativa se puede ilustrar en los siguientes mbitos geogrficos:

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Egipto, fue el pas ms antiguo en establecer una administracin burocrtica estatal. China, practic un sistema de administracin de empresas, tena una comprensin clara de muchos problemas de la administracin pblica. - Grecia, propuso la universalidad de la administracin y se plantearon criterios de organizacin. La administracin como objeto de estudio surge en 1550 con el movimiento denominado cameralismo, conformado por un grupo de intelectuales y administradores unlversalizaron. Tres hechos histricos son determinantes en el proceso de la Administracin: la Revolucin Industrial, la Revolucin Francesa y la Revolucin Rusa. de Alemania y Austria, cuyos anlisis no se

CONTRIBUCIN DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL

La invencin de la mquina de vapor en 1776 y su posterior aplicacin en la produccin provoc profundos cambios en lo poltico, econmico y social. Este acontecimiento histrico es conocido como Revolucin Industrial, la que se puede dividir en dos etapas: Escriba un ejemplo de cada uno de los principios de la administracin para la Carrera de Ciencias Administrativas Humansticas y del Hombre Practicidad:. Pertinencia:_ Congruencias Flexibilidad:. ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN

La administracin es tan antigua como el hombre. Indudablemente que tiene origen emprico; podra decirse que comienza en la comunidad primitiva, en grupos pequeos que se organizaron informalmente para defenderse de un medio hostil, para la cacera, la pesca; es decir, para satisfacer sus necesidades bsicas.

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Posteriormente, en la ultima etapa de la comunidad primitiva en la que se inicia el esclavismo, la administracin, con este carcter emprico, es desarrollada en la guerra y el comercio. En el rgimen feudal la administracin mantiene las caractersticas del esclavismo. Pero, adems, se puede identificar al Estado y a la religin impregnados, pues no se haban diferenciado aun en rganos distintos. La iglesia no slo tom en sus manos la direccin de la agricultura,sino que organiz la primera economa estable. Segn Ponce (s.p.i), "los monasterios fueron a lo largo de la Edad Media poderosas instituciones bancarias de crdito rural... La economa monstica se apoyaba sobre una organizacin de trabajo con reglas precisas de disciplina" (pp. 86-87), contrariamente a la economa del seor feudal que provena de la guerra, de los saqueos y de los productores que trabajaban para l, sin ajustarse a un plan comn.

La Revolucin Industrial sustituy progresivamente a la economa feudal por la capitalista, modo de produccin en el que nace la teora administrativa. Fue Taylor quien inicia esta nueva etapa de la administracin al publicar, en 1903, su obra "Administracin de Talleres". En el contexto de las culturas antiguas, la prctica administrativa se puede ilustrar en los siguientes mbitos geogrficos: Egipto, fue el pas ms antiguo en establecer una administracin burocrtica estatal.

China, practic un sistema de administracin de empresas, tena una comprensin clara de muchos problemas de la administracin pblica Grecia, propuso la universalidad de la administracin y se plantea-

ron criterios de organizacin.

La administracin como objeto de estudio surge en 1550 con el movimiento denominado cameralismo, conformado por un grupo de intelectuales y administradores de Alemania y Austria, cuyos anlisis no se unlversalizaron. Tres hechos histricos son determinantes en el proceso de la Administracin: la Revolucin cin Rusa. Industrial, la Revolucin Francesa y la Revolu-

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LA REVOLUCIN INDUSTRIAL

La invencin de la mquina de vapor en 1776 y su posterior aplicacin en la produccin provoc profundos cambios en lo poltico, econmico y social. Este acontecimiento histrico es conocido como Revolucin Industrial, la que se puede dividir en dos etapas: 1. De 1780 a 1860: primera Revolucin Industrial o revolucin del carbn y del hierro, caracterizada por la mecanizacin de la industria:la agricultura, aplicacin de la fuerza motriz a la industria, desarrollo del sistema fabril, de los transportes y de las comunicaciones. 2. De 1860 a 1914: segunda Revolucin Industrial o revolucin del acero y de la electricidad, cuyas principales caractersticas estn determinadas por 5a sustitucin en la industria del hierro por el acero; sustitucin del vapor por la electricidad y por los derivados del petrleo como fuentes principales de energa; desarrollo de las mquinas autemticas; creciente dominio de la industria por la ciencia; transformacin radical de los transportes y comunicaciones: se construyer automviles y se realizan las primeras experiencias con el avin. La Revolucin Industrial desplaz progresivamente a la produccin artesanal y a la economa del feudalismo, p.-u"a sustituirlo por el modo de produccin capitalista. Los dueos de los talleres que realizaban la produccin artesanal en la sociedad feudal, imposibilitados en mecanizar la produccin por falta de condiciones financieras, se vieron obligados a trabajar para otros propietarios que disponan de la maquinaria necesaria o a fusionarse para posteriormente transformarlos en fbricas. La mecanizacin del trabajo trajo como consecuencia, desde el punto de vista de la Administracin, el nacimiento de la organizacin por el carcter cooperativo del trabajo; pero, a su vez, trajo la direccin autoritaria y la reglamentacin administrativa sobre el obrero.

En sntesis, la teora administrativa nace en el modo de produccin capitalista que elabora una nueva rea del conocimiento: la Administracin de Empresas, cuyas caractersticas generales bsicas, segn el ILCE (1987), actualmente son: - Absorcin creciente de mano de obra, cada vez ms calificada

27

- Alta divisin del trabajo en los procesos productivos - Tecnologa y automatizacin crecientes: mquinas, equipos y `procesos. - Verticalizacin de la produccin - Profundizacin creciente de las contradicciones entre el capital y los trabajadores organizados en sindicatos. - Recesiones ciclicas y un proceso inflacionario constante - Desfase entre las necesidades del mundo productivo y los sistemas educativos nacionales. A estas caractersticas de la produccin capitalista, es necesario incorporar la distribucin desigual de la riqueza, que se concentra en un grupo reducido de familias, que constituyen los grupos monoplicos. Actividades de Aprendizaje: Anlisis documental. Reportes escritos.

TAREA

Determinar los grupos monoplicos con las empresas que poseen.

LA REVOLUCIN FRANCESA

La

Revolucin

Francesa efectuada

en

1789

es

el resultado de no pudo

una hacer

profunda

contradiccin de la sociedad francesa, ala que

frente la monarqua de Luis XVI. Por una parte la nobleza y el alto clero., beneficiarios de los privilegios y exenciones fiscales de origen feudal pretendian reconquistar el antiguo dominio local; y, por otra, la burguesia que haba adquirido un peso cada vez maor en la vida econmica, pero sin reconocimiento en la

representacin poltica, aspiraba a derribar a la nobleza y al alto clero, pues los privilegios de stos constituan un obstculo para el desarrollo de su actividad econmica. .

28

Las dos fuerzas en lucha encontraron la ocasin en la gravsima crisis econmica que atravesaba el Estado. A esta situacin se suma, como hecho determinante, la intervencin directa del pueblo parisiense que se sublev y tom la Bastilla (antigua prisin estatal), cuya consecuencia fue la creacin de una municipalidad burguesa y de la guardia nacional. Mientras la insurreccin se difundi por las provincias y el campo, la asamblea constituyente adopt, entre otras, las siguientes decisiones: - Aboli el rgimen feudal, con lo que todos los ciudadanos eran iguales ante la ley. - Aprob la declaracin de los derechos del hombre. En conclusin, la Revolucin Francesa al modificar su formacin social consolid la Revolucin Industrial, contribuyendo as a la ampliacin del escenario donde nace la teora administrativa. CONTRIBUCIN DE LA REVOLUCIN RUSA

Se conoce con este nombre al conjunto de movimientos revolucionarios que llevaron a la instauracin del rgimen socialista en Rusia en 1917. Para ese perodo la Rusia zarista era una nacin en la que la mayora de la poblacin era campesina y viva en condiciones de miseria y de explotacin inhumanas. En la revuelta de Petrogrado, de marzo de 1917, los rganos del poder zarista fueron sustituidos por dos organismos surgidos espontneamente: el comit ejecutivo de la Duma, formado por elementos de la alta burguesa y el Soviet de los obreros y de los soldados, de tendencia socialista. Posteriormente el gobierno provisional fue derrocado por los bolcheviques, quienes proclamaron tres decretos que establecan la nacionalizacin de la tierra y su reparto a los campesinos, el derecho de los obreros a regentar las fbricas y el principio de autodeterminacin para las nacionalidades no rusas que pertenecan al imperio zarista. Con los resultados de la Revolucin Rusa, la teora administrativa fue influenciada por la nueva formacin social y su realidad concreta, establecindose una diferencia entre la teora administrativa surgida en el capitalismo y la teora elaborada en el socialismo. Actividades de Aprendizaje: Actuar cindose a la vida real.( dramatizacin)

29

TAREA

Cul es la contribucin concreta de la Revolucin Francesa y de la Revolucin Rusa a la Administracin? QUINTO ENCUENTRO INFLUENCIA DE LA FILOSOFA

Los Filsofos como Scrates, Bacon, Descartes, Hobbes, Rousseau, otos como Scrates, Bacon, Descartes, Hobbes, Rousseau, Marx y Engeis, cada uno en su poca, influenciaron en forma importante al desarrollo de la Administracin. EDAD ANTIGUA: Siglos VI a.n.e. al III d.n.e.

Chiavenato (1995), al referirse a la influencia que la Administracin ha recibido de la Filosofa, cita a los autores Hamann y Koontz y 0'Donnall; quienes, dice, se refieren al filsofo griego Scrates (470a.n.e. - 399 a.n.e.), el mismo que "en su discusin con Nicmaco, expone su punto de vista acerca de la Administracin . PLATON ( 428 -347 a.n.e.) mote que significa ancho de espaldas que se le atribuyo a Aristteles, Discipulo de Scrates, es el autor de la primera

obra poltica de la historia de la cultura La Repblica, la misma que constituye la descripcin de una sociedad imaginaria. La utopa de

Platn se basa en su propia teora

de quelasociedad no ser perfecta

hasta que losfilosofos se hagan reyes o los reyes se conviertan en filsofos. Esta obra tambin se refiere a la Administracin de negocios pblicos. ARISTOTELES. (384 322 a.n.e.) filosofo griego, discpulo de Platn . A ms de ser el creador de la Lgica, aporto al desarrollo de la filosofa,

Cosmologa, Poesa y Retrica.

Su contribucin a la Administracin se concreta en la obra La Poltica, que constituye una pueblos de de las primeras sistematizaciones de la poltica de la Forma superior de los las su poca Para l , el Estado es

comunidades humanas y la familia, la primera institucin natural.

30

Para Aristteles , el hombre solo puede realizarse plenamente en el interior de la comunidad poltica. Defini al hombre como zoon politikn; Es decir, animal poltico y delineo especulativamente los `posibles regimenes polticos as:

BUENOS GOBIERNOS Monarqua Aristocracia Repblica

MALOS GOBIERNOS Tirana Oligarqua Repblica

EDAD MEDIA: Siglos IV al XV de n. e.

En la etapa comprendida entre la antigedad y la edad moderna,la Filosofa no se preocup de los problemas administrativos; su atencin estuvo orientada a los temas de carcter religioso. EDAD MODERNA: Siglos XVI al XVIII de n. e.

Rene Descartes (1596-1650), filsofo francs considerado como el verdadero fundador de la Filosofa Moderna, matemtico y fsico, que contribuye a la Administracin a travs de su obra "El Discurso del Mtodo", en la que describe los principales conceptos de su mtodo filosfico a travs de los siguientes principios: - Principio de la duda metdica o de la certeza: Consiste en no admitir como seguras ms que las ideas que aparecen claras e independientes en la mente humana. - Principio de anlisis por descomposicin: Las dificultades que se presentan durante una investigacin deben fragmentarse o aislarse en tantas partes como sea posible, para entenderlas mejor en si mismas. - Principio de la sntesis por composicin: Se trata de una variedad del mtodo inductivo, mediante el cual una vez vencida la dificultad a travs del anlisis, las conclusiones fragmentadas vuelven a reunirse en un todo que permite proseguir el avance filosfico. Principio de las conjeturas y verificaciones: Peridicamente deben repasarse las ideas tratadas, formulando sobre ellas hiptesis o conjeturas, con el fin de comprobarlas empricamente y observar si la prctica las confirma o no.

31

Toms Hobbes (1588-1679), filsofo social y pensador poltico ingls, desarroll la teora del Estado absolutista, totalitario (El Leviatn)

sobre la base de una visin pesimista de la perversidad del gnero humano "el hombre es lobo del hombre" (homo lupus hominus) y la perspectiva de la sociedad como "guerra de todos contra todos". Sus dos grandes obras: "Elementos sobre la Ley" y "Leviatn", se refieren a la temtica sealada. Segn Hobbes, el origen del Estado se debe al hecho que el hombre inseguro en un ambiente de perpetua lucha de todos contra todos, y en un momento de su evolucin social decide establecer un pacto, que consiste en transferir sus derechos individuales (no el de posesin ni la pro piedad obtenida) a una institucin social, el Estado, que el filsofo lo liama Leviatn. La funcin del Estado es garantizar la seguridad, la ley; el orden; a cambio el Estado obtendr de aquella sociedad civil, que sol

incluye a los propietarios, el poder absoluto: poltico, legislativo, moral religioso. JEAN.JACQUES ROUSSEAU (1712-1778), filsofo francs que a travs de su obra El Contrato Social describe al hombre contrariamente a Hobbes, bueno por naturaleza, libre, igual y buen hermano, sin fricciones con sus semejantes. En relacin al Estado concibe que surge de un acuerdo de voluntades, que el individuo renuncia a sus derechos naturales en favor de la comunidad, con el propsito de convertirse en verdadero soberano y para alcanzar la plena libertad moral y social.

POCA CONTEMPORNEA: Siglos XIX y XX Karl Marx (1818-1883) y Friedrich Engels (1820-1895), publican en 1848 el Manifiesto Comunista, en el que se afirma que la historia de la sociedad es la historia de la lucha de clases: explotadores y explotados. Marx aplic la dialctica para plantear el desarrollo de la historia; el hombre descubri que mediante la cooperacin con otros hombres y el uso de los medios de trabajo o de produccin se facilitaba la lucha contra la naturaleza.

La cooperacin y los medios de trabajo fueron los ejes mediante los cuales naci la sociedad. Durante un gran perodo (comunismo primitivo) el consumo de los pueblos era igual a lo producido, pero en un momento

32

dado lo producido fue superior, lo que dio lugar al excedente econmico (plusvala) y consecuentemente a la lucha por la posesin del excedente, pues ello significa el poder y la riqueza. En este proceso de trastocamiento de la realidad, el antiguo mito se transform en religin, la vieja costumbre se hizo leybase del derecho y fundamento a su vez del Estado.

Al decir de Chiavenato (1995), "el marxismo fue la primera ideologa en preconizarle estudio de las leyes objetivas del desarrollo econmico de la sociedad, en oposicin a los ideales metafsicos" (p. 32). Actividades de Aprendizaje: Exposicin del tema. Abrir la participacin de todos los estudiantes.

TAREA Describa la esencia del Manifiesto Comunista. SEXTO ENCUENTRO INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN MILITAR

La organizacin militar ha contribuido a la teora administrativa a travs de concepciones organizativas aplicadas en la antigedad y en la poca medieval; tal es el caso de: La organizacin lineal.

E\ principio de unidad de mando, segn el cual cada subordinado slo puede tener un superior, principio fundamental para la fundn de direccin. La escala jerrquica es tan antigua como la guerra, la que es aplicada en otros tipos de organizaciones y que corresponde a los niveles de mando de acuerdo con el grado de autoridad y de responsabilidad. Principio de direccin, mediante el cual el subordinado debe conocer lo que se espera de l y aquello que debe hacer. Principio que ha sido recogido por la Administracin de Recursos Humanos.

33

En este tema, relacionado con los antecedentes histricos de la Administracin, se ha procurado establecer una visin panormica del proceso anterior a su formulacin terica; es decir, analizar el perodo de aplicacin emprica y los hechos ms sobresalientes que contribuyeron a la ciencia administrativa.

Es necesario aclarar que no constan algunos detalles y acontecimientos por considerar que se encuentran inmersos en otros o por ser de menor significacin.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN:

La administracin se asocia siempre con grupos, entendidos como la unin consciente de personas que persiguen un objetivo comn. A ellas, con ellas y por ellas se dirige la accin de administrar. Se planifican, organizan, dirigen, ejecutan, controlan y evalan sus acciones, en tal forma que logran sus objetivos comunes y compartidos; y consiguen el xito de las instituciones.

No se espera que el administrador tenga la tendencia a realizar las cosas personalmente, ms bien, debe lograr que los otros realicen las cosas, porque el administrador que confiesa que: "prefiere matarse hacindolo mejor que gastar su tiempo en ensear y dirigir a quien lo haga", est confesando tcitamente que no est capacitado para dirigir. Debe lograr el trabajo cooperativo del grupo y utilizar al mximo, en forma eficaz y racional, los recursos a su disposicin. Esto no implica una actitud manipuladora por parte del administrador ni una ingenuidad e inaccin por parte de los miembros del grupo.

La FINALIDAD de la administracin es proporcionar los instrumentos necesarios al administrador para que pueda organizar, coordinar y evaluar, los grupos sociales para que stos definan sus objetivos comunes y puedan lograrlos con eficacia.

Crear y conservar un ambiente adecuado en el que las personas puedan trabajar para lograr sus objetivos comunes es la misin asignada por la sociedad a los administradores. Para lograr un clima laboral apropiado es necesario interaccionar las potencialidades y limitaciones, adems del factor 34

humano, de los factores: psicolgicos, polticos, econmicos, tcnicos, cientficos, culturales; etc.

La cantidad de organizaciones formales que existen en la actualidad y el tiempo que pasamos en contacto con ellas convierten a la administracin en una de las actividades humanas ms importantes. Por eso, la

administracin no se puede limitar a ser un cuerpo de tcnicas, su propsito principal es el desarrollo creativo de las personas y su integracin al esfuerzo social.

NATURALEZA DE LA ADMINISTRACIN:

Harold Koontz, haciendo referencia a la amplia gama de enfoques sobre administracin afirma que existe una "jungla de la teora administrativa", la que debe despejarse contestando estas preguntas:

Qu es la administracin: ciencia, arte o tcnica? Cules son las teoras y escuelas administrativas? Qu secuencia y caractersticas fundamentales tiene cada una de ellas? Cmo se debe estudiar la administracin?

El problema para determinar con relativa precisin la naturaleza de la administracin se deriva de la relativa "juventud" de la administracin como objeto de estudio sistemtico (1.912), que no ha permitido elaborar completamente un campo organizado de conocimientos expresados en trminos de verdades generales. El origen emprico de la administracin, que imprimi a su proceso evolutivo una tendencia a elaborar tcnicas de solucin a problemas concretos, para posteriormente teorizar buscando ubicar esas tcnicas en contextos de leyes ms generales, nos ubican en la complejidad de definir si la administracin es ciencia, arte o tcnica, ya que las disparidades de criterio se deben, en esencia, a impresiones terminolgicas o semnticas. 35

Sin embargo, se puede afirmar que la administracin pertenece a la esfera del conocimiento cientfico y a la esfera del conocimiento tcnico porque su objeto de ""estudio es la organizacin que, como todo fenmeno social o natural, encauza su comportamiento dentro de determinada regularidad. Existe la posibilidad de estructurar un conocimiento tcnico de la organizacin, es decir, formular una tecnologa administrativa basada en el conocimiento cientfico de la organizacin a fin de orientarla hacia sus objetivos deseados. Ello no significa que la administracin no requiere de la creatividad del administrador que ha de aplicar las tcnicas y mtodos administrativos a una organizacin concreta, pero esa actitud creativa necesaria en todas las ciencias, no debe considerarse como arte en el campo de la esttica.

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN:

George Terry en su libro "Principios de la Administracin" menciona como elementos bsicos de la administracin, los siguientes:

Personas:

Son los recursos o elementos de mayor importancia pues, la administracin es para las personas y se las realiza mediante las personas; por ello, el administrador debe estar consciente de que las personas necesitan ser persuadidas, satisfactorios. comunicadas y capaces de desempear trabajos

Ideas:

Son las respuestas que se fraguan con el esfuerzo mental de las personas y que, entre otras, contestan a los cuestionamientos: Qu deseo alcanzar? Con qu lograrlo? Qu es lo ms urgente? Qu secuencia conviene seguir? En qu tiempo debe cumplirse?

Recursos: 36

Son todos aquellos medios que pueden utilizarse para lograr los objetivos propuestos.

Objetivos:

Son los propsitos que se deben lograr a travs del buen uso de las personas, ideas y recursos.

Luis Arturo Lemus en su obra "Administracin. Direccin y Supervisin" cita tres elementos de la administracin:

El humano: Coincidiendo con George Terry, manifiesta qu es el ms importante, porque toda administracin es llevada a cabo por personas y, sin stas, ninguna forma administrativa es concebible.

El estructural:

Toda administracin por rudimentaria que sea, posee una organizacin que le da forma y sentido.

El econmico:

Conforman los recursos materiales requeridos para el funcionamiento adecuado del cuerpo administrativo y la consecucin de sus planes de trabajo.

En todo caso, el buen o mal funcionamiento del cuerpo administrativo depende del grado de eficiencia, coordinacin y control de todos los elementos y, por tanto, de ello depende tambin el logro de los objetivos los que, fundamentalmente, deben relacionarse con el bienestar y

mejoramiento de la sociedad.

Actividades de Aprendizaje: Exposicin del tema. 37

Abrir la participacin de todos los estudiantes.

TAREA:

Elaborar Organizadores Grficos de lo tratado.

SPTIMO ENCUENTRO

RESUMEN
Etimolgicamente la palabra Administracin proviene de ad = direccin. tendencia; y, rrunister = subordinacin u obediencia Es decir Administracin es el cumplimiento de una funcin bajo el mando de otro.

La definicin de Administracin ha variado de acuerdo con su desarrollo y el enfoque. Por su naturaleza, la Administracin es ciencia, tcnica y arte.La Administracin Educativa es una ciencia aplicada que utiliza los conocimientos de la Administracin General para la explicacin del comportamiento de la organizacin educativa, pero a su vez es un arte y un conjunto de tcnicas aplicables a la conduccin de estas organizaciones.

Administrar significa "servir a" y gerenciar es equivalente a generar" recursos econmicos. Razn por la que, en el campo educativo resulta ms apropiado referirse a Administracin y no a Gerencia Los administradores pueden ser clasificados por su nivel en la organizacin: encargan: funcionales y generales. Los administradores en todos los niveles deben aplicar las destrezas conceptuales, de nivel

Primario, medio y alto; y , por la clase de actividades organizacionales de que se

humanas y tcnicas. La destreza tcnica es muy importante en posniveles inferiores de la administracin , la capacidad humana es importante en cualquier nivel , la capacidad conceptual aumenta conforme una persona aumenta en un sistema administrativo.

38

Los principios administrativos han sido clasificados de acuerdo con los enfoques de las escuelas administrativas, sin embargo se consideran como principios generales los siguientes: practcidad, pertinencia, congruencia y flexibilidad.

La administracin como actividad emprica se inicia en la comunidad primitiva, el momento que existe una participacin cooperativa. En el esclavismo y feudalismo, la administracin se expresa, fundamentalmente, a travs de la guerra y el comercio. La administracin en su condicin emprica se practic en cultura antiguas como Egipto, China y Grecia.

La Filosofa tambin influy en la Administracin, mediante obra relacionadas con la organizacin y el Estado, desarrolladas por filsofo como Scrates, Bacon, Descartes, Hobbes, Rousseau, Marx y Engels. La Administracin como teora se inicia en el capitalismo, ante la nuevas condiciones de produccin; para lo cual son trascendentales tres hechos histricos: la Revolucin Industrial, la Revolucin Francesa y Revolucin Rusa. Esta ltima crea su propia teora en la formacin socia socialista, que difiere de la teora administrativa capitalista, fundamentalmente en relacin a la propiedad de los medios de produccin.

La organizacin militar, entre otras, tambin influy en la teora administrativa

Aspectos Histricos de la Administracin PERIODO CONTRIBUYENTE PRINCIPALES APORTACIONES

5000 a.c.

Sumerios

Estableciern registros escritos para uso comercial y gubernamental.

4000-2000 a. Egipcios

Practicaban inventarios.

inventarios Llevaban

los diarios 39

c.

ventas e impuestos; desarrollaron una elaborada burocracia para la gricultura y la construcin a gran escala, completo usaban planeacin. emplearon de tiempo y y administradores proyecciones

4000 a.C.

Hebreos

Aplicaron el principio de exepcin y la departamentalizacin, los Diez Mandamientos, la planeacin a largo plazo y el tramo de control.

2000 1700 Babilonicos a. C.

Reforzaron conduccin

leyes de los

para

la

negocios,

incluyendo estndares, salarios y obligaciones de los contratistas.

500 a. C.

Chinos

Establecieron Chow y

la

Contitucin sento las

Confusio

primeras bases para un buen gobierno.

500-200 a.C. Griegos

Desarrollaron la tica del trabajo; la el universalidad metodo cientifico de para la la administracin(Scrates);iniciaron solucin de los problemas.

200

a.C.

Romanos

Desarrollarn

sistemas

de

400 d.C.

fabricacin de armamento, de ceramica y textiles; contruyeron carreteras; organizaron empresas de bodegas; utilizando el trabajo 40

especializado; gremios; estructura de

formaron

los una

emplearon

organizacin

autoritaria basada en funciones.

300

d.C.

Inglesia Catlica

Estructura descentralizada estrtegico centralizadas. y con

jerrquica control polticas

Siglo XX

1300

Venecianos

Establecieron

un

marco

legal

para el comercio y los negocios.

Actividades de Aprendizaje: Lectura comprensiva. Sntesis.

TAREA

Elaborar conclusiones del tema tratado:

41

SEGUNDO PARCIAL OCTAVO ENCUENTRO

UNIDAD II

EL ORGANIGRAMA
ORGANIGRAMA es la grfica que muestra la estructura orgnica interna de la organizacin formal de una institucin, sus relaciones, sus niveles de jerarqua y las principales funciones que se desarrollan" (Guillermo Gmez Ceta)

Definicin de organigrama Denomnase organigramas, a la representacin grfica de la estructura administrativa de una empresa, organismo o entidad. Tambin se define como el esquema, que por medio de rectngulos y lneas unidas entre s nos sealan la organizacin, niveles jerrquicos, unidades administrativas y funciones de una empresa o entidad (Edward D.Breck).

Los organigramas son dibujos geomtricos que pueden representarse por medio de diversas figuras. Cada puesto de un jefe se representa por medio de un cuadro que encierra el nombre del puesto y en ocasiones el nombre de quien lo ocupa, representndose por la unin de los cuadros mediante lneas, los canales de autorizacin y responsabilidad.

Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin y nos revelan: a) b) c) d) e) f) La divisin de funciones. Los niveles jerrquicos. Las lneas de autoridad y responsabilidad. Los canales formales de la comunicacin. La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento. Los Jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.

42

g) Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la institucin en cada departamento o seccin de la misma.

3.6. VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS Ventajas de su uso: El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas, entre las que sobresalen las siguientes: 1. Obliga a sus autores a aclarar sus ideas. 2. Puede apreciarse a golpe de vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la institucin mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin 3. Muestra quin depende de quin 4. Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una organizacin, sus puntos fuertes y dbiles 5. Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la organizacin. 6. Se utiliza como gua para planear una expansin, al estudiar los cambios que se propongan en la reorganizacin, al hacer planes a corto y largo plazo, y al formular el plan ideal 7. Conviene a toda clase de organizacin, lo mismo a las grandes que a las pequeas, a las instituciones en desarrollo o en declinacin, lo mismo que a los que se inician. An en las pequeas organizaciones es necesario dibujar y exponer los organigramas para que todos los empleados puedan conocer la forma en que se han asignado los diferentes deberes y actividades. 8. Es indispensable conocer la organizacin de una institucin por parte de los ejecutivos, pues a veces stos tienen una vaga nocin de sus relaciones interiores y saben muy poco de cmo est dividida su organizacin. Actividades de Aprendizaje: Apreciacin objetiva del trabajos de los debatientes.

TAREA: Elaborar informes grupales relacionados con el debate.

43

NOVENO ENCUENTRO

3.7. CLASES DE ORGANIGRAMAS

3.7.1. Por su desarrollo o fin

a)

Esquemticos o sintticos

Contienen slo lo indispensable: los rganos principales y las relaciones ms simples. No sealan detalles y generalmente se elaboran para el pblico. Ofrecen una visin simplificada de la organizacin.

a)

Analticos

Representan con el mayor detalle posible una organizacin para facilitar su estudio. No son fciles de interpretar, pues contienen todos los puestos y todas las relaciones que se dan. Tienen generalmente ms bien una finalidad tcnica que de informacin y difusin. 3.7.2. Por su presentacin y forma a) Verticales

Las lneas de autoridad parten de arriba hacia abajo. El rgano de mayor jerarqua est colocado en la parte superior.

b)

Horizontales

Cuando los rganos del 1er nivel son muchos, a veces ms fcil el diseo horizontal, en el cual la jerarqua mayor est siempre a la izquierda, en lugar de estar arriba. Siempre que sea posible, es preferible utilizar la disposicin vertical, ya que proporciona una imagen ms clara de la pirmide organizacional.. c) Circulares

El rgano de mayor jerarqua se coloca en el centro. Las lneas de autoridad parten del centro a la periferia y los distintos niveles aparecen como circuitos concntricos, Presentan dificultades para diagramar otros tipos de relaciones que no sean las lineales, 44

d) Mixtos En algunas ocasiones, por comodidad en la composicin de un organigrama, se puede combinar el formato vertical para algunos niveles y el horizontal para otros. En este caso el trazo de las lneas de autoridad debe ser lo suficientemente claro para no dejar duda de cul rgano es el inmediato superior de otro.

45

46

ORGANIGRAMA CIRCULAR

Actividades de Aprendizaje: Transformacin de modelos mentales a marcos conceptuales y reflexin de casos.

47

TAREA Presentar una sntesis de la lectura Clases de Organigramas .

DCIMO ENCUENTRO. 3.8. REGLAS PARA ELABORAR LOS ORGANIGRAMAS

3.8.1 .Algunos criterios previos para elaborar los organigramas

El organigrama elaborado debe ser de utilidad, prctico, y no complejo. Que sea real y autntico, es decir que sea fiel reflejo de las jerarquas existentes. Que sea divulgado y conocido por todos los componentes de la institucin e incluso ajenas a la misma, tales como clientes, proveedores, etc. Que est actualizado. Primero se deben crear los puestos de trabajo, despus se adaptan las personas a estos puestos de trabajo, y nunca lo contrario. Que se tenga en cuenta para promocionar los ascensos. Que se tenga en cuenta, cuando aparezcan nuevas funciones a desarrollar en la institucin. En el organigrama deben figurar las funciones, no el nombre de los puestos que aparecen.

3.8.2. COMO ORGANIZAR Y ELABORAR EL ORGANIGRAMA Como todo trabajo, el de organizar debe hacerse en forma ordenada, y para ese fin se sugieren los siguientes pasos:

1.

CONOCER EL OBJETIVO. Los esfuerzos de organizacin deben ir de

acuerdo con el trabajo que se ha de ejecutar. 2. DIVIDIR EL TRABAJO EN OPERACIONES PARCIALES. Por lo comn,

unas actividades se subordinan a otras, pero todas deben anotarse. 3. DIVIDIR LAS ACTIVIDADES EN UNIDADES PRCTICAS. Para hacer

este agrupamiento puede emplearse la similitud entre ellas.

48

4. PARA CADA ACTIVIDAD O GRUPO DE ACTIVIDADES, DEFINIR CON TODA CLARIDAD LAS OBLIGACIONES E INDICAR QUIEN DEBER DESEMPEARLAS. Esto pone de manifiesto lo que debe esperarse del individuo que ejecuta la actividad o grupo de actividades, define el trabajo que ha de hacerse, permite que el organizador decida exactamente qu es lo que debe realizarse y da a los colaboradores una idea clara y concisa de lo que se espera de ellos. 5. ASIGNAR PERSONAL ESPECIALIZADO. Una vez determinadas las

labores, establecida su importancia relativa y definidas las obligaciones, el paso siguiente es el de llenar esos puestos con personal capacitado. 6. DELEGAR LA AUTORIDAD NECESARIA AL PERSONAL

ASIGNADO. Debe conferirse a cada colaborador la autoridad necesaria para llevar a cabo el trabajo que se asigne. As, cada miembro debe conocer la actividad que va a desarrollar y sus relaciones con los dems de la institucin. Actividades de Aprendizaje: Ejemplificar con distintos temas y lecturas los Organizadores para evaluar la capacidad de sntesis de los estudiantes. TAREA Entregar los ejemplos elaborados.

DCIMO PRIMER ENCUENTRO REGLAS O ETAPAS PARA ELABORAR LOS ORGANIGRAMAS.

1. IDENTIFICACIN.- Es necesario que cada organizacin lleve en su parte superior, la denominacin del tipo de organigrama que se elabora y el nombre de la institucin se representa. 2. USO DE RECTNGULOS.-Es aconsejable emplear rectngulos que pueden ser de un tamao uniforme o bien, variar de acuerdo al nivel jerrquico que se representa. De toda manera el tamao debe ser suficiente para que la leyenda quepa fcilmente. 3. USO DE LINEAS.discontinuas. a) Continua.- Demuestra las relaciones directas que existen entre las diferentes unidades administrativas de una organizacin. Estas lneas deben ser 49 Las lneas utilizadas son de dos clases: continuas o

ligeramente ms acentuadas que las que conforman los rectngulos, para distinguir claramente los canales de mando. (Autoridad v responsabilidad) b) La lnea punteada.- Es utilizada para representar las relaciones especiales entre dos unidades u organizaciones. Generalmente se representan las coordinaciones con organismos que forman parte de la dependencia que se la representa. c) Las asesoras. Se las representa con una lnea fina y un rectngulo a continuacin d) La de servicio (Auxiliar o Administrativo).- Se la representa por una lnea y un rectngulo abajo, e) Representacin de Unidad Descentralizada.- Es necesario aclarar que no todas las unidades descentralizadas o autnomas tienen la misma categora o grado de autonoma, sino que vara de una entidad a otra. 4. LAS LEYENDAS de cada rectngulo deben ser claras y, concisas evitando en lo posible el uso de abreviaciones. Cada unidad administrativa debe llevar su identificacin que permita conocer fcilmente cual es su categora as: Direccin General, Departamento, Seccin, Oficina, Comit. En el caso de biblioteca. tesorera, archivo, pagadura, u otras, no hace falta poner la denominacin de seccin o departamento. etc. En los organigramas de personal, es necesario poner la remuneracin mensual de cada empleado que percibe, la categora del cargo y la clave de identificacin si existiera.

50

NIVELES JERRQUICOS. JERRQUICOS.- Deben determinarse terminarse claramente los diferentes 5.NIVELES niveles jerrquicos que se encuentran en la organizacin representada as : Nivel Directivo, Ejecutivo, Auxiliar, Operacional y Asesora adems los departamentos y las diferentes secciones departamentales.

6.CUADRO DE REFERENCIA. EFERENCIA.-

Es necesario que conste en la parte inferior del organigrama el cuadro de referencia en la que se indique, el nombre del autor, el visto b bueno o aprobacin de si mismo.

51

Actividades de Aprendizaje: Disertar el tema. Satisfacer inquietudes. TAREA Leer los contenidos del encuentro anterior.

DCIMO SEGUNDO ENCUENTRO. PLANIFICACION ESTRATEGICA.

Concepto: Es un instrumento curricular que analiza y procesa la informacin interna y externa de una Institucin Educativa, con la finalidad de evaluar la situacin actual de la misma y buscar su proyeccin hacia el futuro, mediante la toma de decisiones, a travs de la tcnica del F.O.D.A.

DIFERENCIAS ENTRE PLAN INSTITUCIONAL Y PLAN ESTRATEGICO.

PLAN INSTITUCIONAL El Plan Institucional se elabora para un ao escolar y es diseado por la autoridad Institucional. PLAN ESTRATGICO Est diseado a largo plazo, de 3 a 5 aos; y elaborado con la participacin activa de los integrantes de una institucin formando equipos de trabajo basados en la realidad presente y proyectando al futuro Utilizan la tcnica del FODA; ana-liza tanto aspectos positivos como negativos internes y externos del plantel y permite la toma de decisiones en la solucin de los problemas para el desarrollo y progreso de la Institucin. El hecho educativo integra todos los elementos constitutivos: Alumnos (as), Maestros (as), Padres de Familia, Comunidad, Autoridades, ONGs, UTEs, organismos seccionales, organismos gubernamentales; con la finalidad de alcanzar una educacin de calidad Cada uno de los problemas son motivo de: elaboracin, aplicacin, reprogramacin y evaluacin, a travs de proyectos, microproyectos educativos mediante la estrategia de los Crculos de Estudio.

Se analizan aspectos internes a la Institucin y en gran porcentaje los problemas no son solucionados, son simples enunciados.

No participan todos los (as) miembros del plantel y se repite cada ao el mismo plan para cumplir un requisito.

No hay seguimiento y evaluacin de los procesos y los resultados alcanzados.

52

Actividades de Aprendizaje: Ejemplificacin que permita visualizar la relacin de los organigramas con las destreza. TAREA Leer el tema Maestros o Profesores .

DCIMO TERCER ENCUENTRO. ELEMENTOS DEL PLAN ESTRATEGICO.

Datos Informativos Diagnstico situacional Tcnica FODA. (Matrices): Matriz de Anlisis Situacional y nivel de impacto Matriz de priorizacin de problemas Matriz de propuesta estratgica

MATRIZ FODA INTERNOS FORTALEZAS . . DEBILIDADES

EXTERNOS

OPORTUNIDADES . .

AMENAZAS

53

MATRICES Escala de valoracin A M B = = = Alto Medio Bajo

Actividades de Aprendizaje: Conferencia. Disertaci9n del tema. TAREA Preparar recursos didcticos para las exposiciones grupales.

DCIMO CUARTO ENCUENTRO. MATRICES DE ANLISIS SITIACIONAL NIVEL DE IMPACTO FACTORES DE ANLISIS INTERNO FORTALEZAS A M B DEBILIDADES A M B

RESUMEN

FACTORES EXTERNO

DE

ANLISIS OPORTUNIDADES AMENAZAS A M B A M B

RESUMEN

MATRIZ DE PRIORIZACIN DE PROBLEMAS 54

PROBLEMAS INTERNOS

Debilidades de Alto Impacto.

............. ..................

Debilidades de Mediano Impacto

PROBLEMAS EXTERNOS Amenazas de Alto Impacto. Amenazas de Mediano Impacto

PRESENTACIN: Identidad. Variables de Impacto. Lineamientos Bsicos Misin Institucional Valores Compartidos. Visin Institucional Lneas Prioritarias de Desarrollo. Objetivos estratgicos. Criterios de Medida. Estrategias. Diseo de Proyectos y Microproyectos. Actividades de Aprendizaje: Exposiciones grupales acerca de las matrices de anlisis situacional a nivel de impacto. TAREA Elaborar ejemplos sobre el tema tratado.

55

TERCER PARCIAL. DCIMO QUINTO ENCUENTRO UNIDAD III

PRESENTACIN DE PROYECTOS DE GESTION

INTRODUCCIN

La forma de los proyectos debe registrar adecuadamente cada uno de los contenidos esenciales del mismo. Una buena forma de un proyecto ayuda a reflexionar ordenadamente sobre cada uno de los contenidos, a relacionarlos de manera lgica, a expresarlos y comunicarlos eficazmente, con lo que puede ayudar tanto a la comprensin del proceso por parte de los propios diseadores, como por aquellos que han de hacer una valoracin para su financiacin o colaboracin. Siendo por tanto un instrumento de informacin y de obtencin de recursos, es necesario cuidar su formato de presentacin. Elaborar proyectos breves, claros y concretos, explicando de manera suficiente y ordenada lo que se pretende realizar, de manara que pueda entender cualquier persona (incluso pensando que no tenga ninguna idea al respecto. Es conveniente evitar explicaciones confusas, reflexiones metodolgicas abstractas y abundar en lo que ya se ha dicho. Los proyectos de muchas pginas o con un vocabulario pseudo cientfico no hacen ms slido al proyecto, sino que quitan las ganas de leerlo y resultan pretenciosos y poco . La informacin debe estar correctamente estructurada y jerarquizada, de forma que quien lea pueda seguir perfectamente el hilo y al finalizar tenga una dea clara de la iniciativa presentada. Huyamos de clasificaciones en rbol demasiado ramificadas con desarrollos excesivamente desiguales de los apartados, en las que es fcil perderse. Es mejor avanzar hasta un mismo nivel de profundizacin en todos los apartados. Es conveniente destacar, las ideas ms importantes, de forma que se recuerden fcilmente las claves del proyecto. Destaquemos tambin aquellos puntos de coincidencia entre el proyecto y la entidad a la que se presenta, para reforzar la empata y potenciar las posibilidades de encontrar aliados y patrocinadores, Cuidar de la esttica de un proyecto. Una presentacin cuidada lo hace agradable a la vista: se aconseja utilizar formatos de letra 'legible, destacar 56

ttulos o ideas clave/cuidar la densidad del texto por pgina, introducir grficos o imgenes si se contribuye a apoyar o visualizar el proyecto, uso de color si es adecuado. Pero el abuso de esto ofrece una imagen negativa: los proyectos de aspecto barroco, con exceso de colores, imgenes y datos, con muchas pginas de ttulos, o encuademacin de lujo resultan pretenciosos y dan la impresin de que ocultan la falta de consistencia, adems de sugerir que no necesitan la financiacin. Actividades de Aprendizaje: Exposicin grupal. Reporte escrito. TAREA Leer con mucha atencin los aspectos del prximo contenido.

DCIMO SEXTO ENCUENTRO.

ESQUEMA DE PRESENTACIN DE PROYECTO I. "IDENTIFICACIN DEL PROYECT * NOMBRE DEL PROYECTO: * INSTITUCIN EJECUTORA: * UNIDAD / PROGRAMA: * PRESUPUESTO TOTAL: * MONEDA: * FINANCIAMIENTO: * FUNCIONARIO RESPONSABLE: * DIRECCIN: * TELFONO: II. ANTECEDENTES * Histricos * Institucionales III. JUSTIFICACIN IV. DELIMITACIN * Espacio / localizacin * Tiempo: duracin V. ALCANCE DEL PROYECTO * Problemas y lnea de base * Objetivos y metas * Descripcin de los componentes * Beneficiarios del proyecto * Producto o servicio a ser generado
VI. METODOLOGA/ INGENIERA/ ESTUDIO TCNICO/ DISEO

.:., .

* Procesos / procedimientos
* Recursos metodolgicos empleados

57

VII. ESTUDIO AMBIENTAL * Impacto * Medidas de mitigacin. Actividades de Aprendizaje: Exponer el tema. Ejemplos. TAREA Estructurar un esquema de presentacin de Proyectos..

DCIMO SPTIMO ENCUENTRO. 3. INSTRUCTIVO PARA PRESENTACIN DE PROYECTOS I; ANTECEDENTES .-.-..-.

Se da a conocer los diferentes aspectos que han dado origen .al proyecto, los cuales pueden ser concebidos desde dos mbitos: Histrico, relacionado con el problema que se busca resolver a travs del proyecto Institucional, respecto a las competencias para la realizacin del proyecto
II. JUSTIFICACIN O IMPORTANCIA

Es tratada desde dos perspectivas, la primera, respecto a la descripcin en forma cuantitativa y cualitativa de la problemtica que se desea solucionar y las consecuencias derivarlas de ella; y, la segunda, respecto a las competencias institucionales que acreditan la realizacin del proyecto.
III. DELIMITACIN

Espacio / localizacin, representa la cobertura poblacional que va a tener el proyecto, determinada mediante una unidad de medida territorial/ la cual puede ser nacional, provincial, Cantonal o parroquial Tiempo, respecto a la duracin total del proyecto, desde su fecha de inicio, hasta su fecha de terminacin. Actividades de Aprendizaje: Exposicin por parte del grupo asignado. TAREA Elaborar un instructivo para presentacin de Proyectos. ( I II III. ) 58

DCIMO OCTAVO ENCUENTRO. IV. ALCANCE DEL PROYECTO

Problemas y lnea de base El problema objeto de intervencin, constituye una situacin o manifestacin negativa de la realidad, en funcin de la consideracin que puede tener el actor sobre l. Por tanto, lo que puede ser problema para un actor, para otro ser una condicin positiva. El anlisis de problemas constituye una prctica contraria a la sectorializacin a priori de la realidad, lo que posibilita un conocimiento en red de sus interacciones intra e intersectoriales. Cualquier consideracin de la realidad, estar expuesta al posicionamiento de los actores. Si se basa el anlisis en la exposicin del tcnico, es evidente que existir una apreciacin sesgada, que estar expuesta a su rigurosa visin acadmica, en tanto que el beneficiario lo har desde su perspectiva de consumidor, el funcionario desde su marco institucional, etc. Es por ello que para obtener una exposicin ms objetiva, es necesario contar con la presencia crtica y analtica, y en forma simultnea/ de los respectivos actores. Objetivos y metas La tipologa de objetivos a ser utilizada, los clasifica en general y especficos. General es un objetivo superior, producto de un conjunto de objetivos especficos. Para su diseo, se recomienda utilizar el objetivo del proyecto y aquellos configurados al nivel de componentes.

59

Las metas tienen una relacin directa con los objetivos, constituyendo bsicamente su cuantifcacin. Descripcin de los componentes Los componentes, constituyen una compartimentacin de las diferentes acciones e insumos, en torno a cada uno de los objetivos especficos. Cada componente, implcitamente representa un objetivo. Beneficiarios del proyecto Se refiere a la poblacin meta configurada en trminos cuantitativos. La poblacin beneficiara constituye un segmento de la poblacin carente que ser depositara de los bienes y servicios generados a travs del proyecto. Producto o servicio a ser generado Representa a aquellos bienes o servicios que el proyecto, en su etapa de operacin, va a producir. V. METODOLOGA / INGENIERA / ESTUDIO TCNICO/DISEO El estudio de la ingeniera del proyecto debe determinar ,1 funcin (forma)-de produccin ms ptima para la utilizacin ms eficiente y eficaz de los recursos disponibles para la produccin' del bien o servicio deseado1". El tipo de bien o servicio definir el respectivo proceso, el cual puede contemplar uno o varios flujos, concebidos respecto a determinadas actividades. En este sentido, dependiendo de la actividad, es posible destacar conjuntos de tareas consecutivas, cuya articulacin permitirn generar el bien o servicio. As mismo, actividades y tareas determinarn los diferentes requerimientos en cuanto a equipos e insumes y, por tanto, costos.
VI. ESTUDIO AMBIENTAL

Impacto:
CATEGORA / CLASIFICACIN

Categora I:

Proyectos que mejoran el medio ambiente, no son necesarios estudios de impacto ambiental Categora II:

Proyectos que no inciden en el medio ambiente, no son necesarios estudios de impacto ambiental. Categora III: 60

Proyectos con impactos negativos moderados al medio ambiente con soluciones conocidas, son necesarios estudios de impacto ambiental. Categora IV:

Proyectos que generan altos impactos al medio ambiente incluyendo movilizacin de la poblacin, requieren estudios de impacto ambiental
Medidas de mitigacin

VIL BASE LEGAL Define el marco jurdico que permite o prohibe la realizacin del proyecto.
VIII. ALIANZAS ESTRATGICAS

Contempla la descripcin de las instituciones relacionadas con la realizacin del proyecto. La forma de posicionamiento de las instituciones puede ser percibida en torno a diferentes condiciones y situaciones de participacin, la cual est circunscrita a sus respectivas competencias. Actividades de Aprendizaje: Realimentacin y satisfacer inquietudes. Entrega de trabajos y calificaciones. TAREA Elaborar un ejemplo sobre el tema analizado.

DCIMO NOVENO ENCUENTRO. IX. COSTOS Y FINANCIAMIENTO

El presupuesto del proyecto ser elaborado por actividad, la sistematizacin se realizar en una matriz que posee dos sub agrupaciones: el presupuesto de ingresos y gastos, clasificado conforme la nomenclatura dispuesta para el sector pblico; y, las fuentes de fnanciamiento que permiten destacar el origen institucional de los recursos. En l segmento del presupuesto para el registro del gasto, se destacan cinco columnas: Actividades / insumo Corresponde a los requerimientos que tiene cada actividad, los cuales sern agrupados guardando relacin con el clasificador del gasto. Nmero de unidades 61

Registra el nmero de unidades requeridas por tipo de insumo. En el ejemplo se puede destacar personal, suministros y servicios. Costo unitario

El costo unitario se refiere al valor por cada unidad de bien o servicio. En el caso de personal, se considera la remuneracin por mes.
:

Nmero de meses

Se registra bsicamente, en aquellos requerimientos cuyo suministro puede ser realizado en perodos fijos de tiempo, como es el caso del personal o el arriendo de oficinas. Cuando se tiene previsto fracciones de mes, se traduce a decimales, por ejemplo quince das corresponder a 0.5 meses.

Total Es el producto de la operacin aritmtica de los elementos cuantitativos que han sido registrados en la matriz cuyo componente es el presupuesto.
Actividades insumos / Nmero
unidades de Costo unitario Nmero (remunerad n de mensual meses si se trata de personal) Total

Actividad Programa de actualizacin de docentes Insumos: a. Personal Coordinador INSTRUCTORES B. SUMINISTROS " CARPETAS ESFEROGRFICO DOCUMENTOS C. SERVICIOS ARRIENDO LOCAL SUBTOTAL 1.500 1.500 1.500 1 0.25 0.35 22.00 300.00 4.0 375.00 42.90 33.000.0 1.200.00 48.017.9 1 4 1.200.00 1.000.00 4.5 2.0 5.400.0 8.000.00

El segmento fuentes de fnanciamiento no es ms que el registro monetario del valor financiado por cada institucin. Institucin ejecutora

Se registra el fnanciamiento que tiene como origen la institucin ejecutora del proyecto, los cuales pueden ser catalogados como rentas propias. Presupuesto General del Estado 62

Corresponde exclusivamente a los recursos fiscales, cuyo origen es el Ministerio de Finanzas.

Fuente

Se han incluido tres columnas de fuentes, no obstante pueden ser ms. Se excluyen como fuentes aquellos recursos considerados como autogestin.

ACTIVIDADES /
INSUMOS

TOTAL

FUENTE DE
INSTITUCIN

FINANCIAMIENTO
FUENTE
(NOMBRE)

PRESUPUESTO FUENTE GENERAL DEL

ESTADO

EJECUTORA ACTIVIDAD

(PNUD)

DE ACTUALIZACIN DE INSUMOS:
PROGRAMA A. PERSONAL

COORDINADOR INSTRUCTORES B. SUMINISTROS CARPETAS ESFEROGRFICOS DOCUMENTOS C. SERVICIOS ARRIENDO

SUBTOTAL

5.400.00 8.000.00 375.00 42.90 33.000.00 1.200.00 48.017.90

5.40000 8.000.00 375.00 42.90 33.000.00 1.200.00 9.611.90

5.400.00

33.000.00

Actividades de Aprendizaje: Anlisis sobre el tema. TAREA Elaborar un Proyecto sealando Costos y Financiamiento.

VIGSIMO ENCUENTRO. IX. EVALUACIN EX ANTE

Evaluacin econmica: 63

Flujo de caja (cronograma valorado de inversin)

Tasa de descuento Valor actual neto (VAN) Cuando el VAN es Positivo, el proyecto es factible y/o viable Negativo, el proyecto no es factible igual a cero, el proyecto es indiferente Tasa interna de retorno (TIR) Es aquella tasa de inters que hace que l VAN' de un proyecto sea igual a cero. Relacin Beneficio/ Costo (B/C) Es el resultado del cociente entre los beneficios y los costos, actualizados, de un proyecto. Costo Efectividad Brecha de Gnero

En la evaluacin ex - ante de los proyectos, se dispone de dos consideraciones bsicas, los anlisis costo beneficio y costo efectividad. El primero, utiliza nicamente una base monetaria para su clculo y se configura conforme a un flujo de caja, en torno a un anlisis de carcter econmico, es decir respecto a costos de oportunidad. El anlisis costo - efectividad "busca maximizar la eficiencia en el logro de los objetivos de un proyecto" (COHN y FRANCO: 1990); combina variables monetarias, expresadas en trminos econmicos, con variables sociales. Busca precisar, comparativamente, el costo ptimo por unidad de producto meta logrado, lo cual implica que las metas debern ser construidas con valores absolutos. Como un recurso necesario para el anlisis costo - efectividad, debe utilizarse como mtodo de diseo y planificacin del proyecto social, el Enfoque del Marco Lgico (EML), el cual en su fase de anlisis situacional, permite destacar el rbol de problemas, que como paso siguiente se traduce en rbol de objetivos. Al ser convertido en objetivo el problema que se desea solucionar, en el anlisis causal se va a disponer de medios(objetivos especficos), los cuales pueden ser de dos tipos: Objetivos complementarios u objetivos competitivos.
Si se trata de objetivos complementarios, es necesario que simultneamente deban utilizarse todos los medios para solucionar el problema, y, por tanto, el objetivo y sus medios constituyen una alternativa, que debe sei evaluado en funcin de estndares decosto - efectividad de otras proyectos de la misma naturale
OBJETIVO CENTRAL ( problema a resolver)

64

OBJETIVO COMPLEMEN TARIO 1 MEDIO 1

OBJETIVO COMPLEMEN TARIO 2 MEDIO 2

OBJETIVO COMPLEMEN TARIO 3 MEDIO 3

OBJETIVO COMPLEMEN TARIO 4 MEDIO 4

En caso de quelos objetivos sean competitivos, cada uno constituye una alternativa y , por tanto, con el anlisi costo efectividad se deberseleccionar aquella ms optima para la solucion del problema.

OBJETIVO COMPETITIVO 1 ALTERNATIVA 1

OBJETIVO COMPETITIVO 2 ALTERNATIVA 2

OBJETIVO COMPETITIVO 3 ALTERNATIVA 3

OBJETIVO COMPETITIVO 4 ALTERNATIVA 4

Cada alternativa seleccionada posee una estructura de costos especfica, en razn de que demanda insumes y procesos diferentes. Los diferentes gastos y costos sern clasificados en fijos y variables. Fijos, aquellos que no se modifican durante la realizacin del proyecto, entre los cuales se destacan remuneraciones del personal administrativo, suministros administrativos, instalaciones administrativas, entre otros; y variables, que cambian en funcin delos productos generados por el proyecto, como es el personal operativo y todos los insumes requeridos. En caso de que el proyecto tenga una duracin de varios perodos anuales, los valores monetarios por concepto de costos, deben ser calculados a valor presente. EI resultado obtenido, debe dividirse para el nmero de unidades establecidas en la meta, con lo cual se obtendr el indicador costo - efectividad, que constituye el costo unitario por cada unidad de producto planeada. Actividades de Aprendizaje: Anlisis sobre la evaluacin EX ANTE. TAREA Analiza lo que son los Objetivos Complementarios u Objetivos Competitivos.

65

VIGCIMO PRIMER ENCUENTRO.

PASO 1: IIDENTIFICACION DE LAS METAS Y LA
DURACIN DEL PROYECTO

PROYECTO DE

INMUNIZACIN
LNEA DE BAS META

METAS GRUPO 0 ELEMENTO

NIOS MENORES

DE 5 AOS

1500000 750000 750000 AO: 2004

900000 450000 450000 36 MESES

MUJERES HOMBRES
TIEMPO

PASO 2: CONSTRUCCION DEL PRESUPUESTO ANUAL

METAS Y PRESUPUESTO DEL PROYECTO

2007
GASTOS

2008

2009

REMUNERACIONES
APORTE PATRONAL SERVICIOS BSICOS TRANSPORTE

24.000 2.964 5.000 DE 18.000 30.000 Y 10.000 40.000 60.000 500.000 689.964

24.000 2.964 5.000 18.000 30.000 10.000 40.000 60.000 500.000 689.964

24.000 2.964 5.000 18.000 30.000 10.000 40.000 60.000 500.000 689.964

PERSONAL DIFUSIN
VITICOS

SUBSISTENCIAS
INSUMOS EQUIPOS E INSTRUMENTOS VACUNAS SUBTOTAL

Paso III: Clculo del Valor Presente y del Costo - Efectividad

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CLCULO DEL COSTO - EFECTIVIDAD DEL PROYECTO

2007
VALOR PRESENTE

2008 614.066 VF

2009 579.307 VF

650.909 VF

VALOR FUTURO

(l+ I )

(i+ I)

(1+I)

(1+I)3 689.964

VALOR FUTURO

689.964

6^9.964

(l+ I ) " = TIEMPO

I = TASA DE DESCUENTO. SE SUGIERE UTILIZARLA TASA PASIVA BANCARIA COSTO - EFECTIVIDAD

( 1 + 0.06 )

(1+0,6 )2

(1+0,6)3

suma VALOR
PRESENTE

=2
= 1.844.282

METAS

900.000

Brecha de gnero

Indicador de "brecha de gnero2" que permite determinar en forma ex ante, si a travs de las metas que se ha propuesto el proyecto, construida en base a las categoras hombres y mujeres,

reflejan modificaciones respecto al nivel de nequidad en una situacin sin proyecto (ANEXO III).

NOTA:

Brecha de gnero, consiste en patrones desiguales de acceso, y control de los recursos efislentes y de los beneficios del desarrollo. Los indicadores de gnero son medidas que permiten visibilizar la desigualdad de oportunidades que tienen las personas de distinto sexo para acceder a los recursos materiales y sociales, asi como a participar en la toma de decisiones de polticas econmicas y sociales que norman el funcionamiento de la sociedad Parten del reconocimiento de los problemas de desigualdad social que afectan a las mujeres con relacin a los hombres. Han sido validados en reuniones ntemacionaies. dando ongen a la plataforma de Accin de Beijing cuyas recomendaciones fueron suscntas por todos los gobiernos. Debido a ello. la igualdad de genero ha identificada como una meta pnoritana por los gobiernos del mundo y. por tanto, sus

67

estadsticas e indicadores de gnero son herramientas necesanas para verificar el cambio hacia la igualdad (CONAMU).

Para la construccin del indicador se debe tener en cuenta las siguientes variables: Lnea de base numrica en valores absolutos de la poblacin carente3 / distribuida en hombres y mujeres. :;::.:

Meta numrica en valores absolutos de la poblacin meta/ distribuida en hombres y mujeres. Pasos a seguir: Paso 1 Se calcula la brecha de genero (razn mujeres - hombres) respecto a la lnea de base Nmero de mujeres Brecha de gnero = ------ Nmero de hombres > = < 1 1 1 existe no se existe nequidad/ presenta nequidad, con con una en una situacin el situacin favorable favorable para par los de las hombres. equidad). mujeres. brecha indicador (Situacin

Paso 2 Se calcula, en forma ex ante, si el proyecto va a permitir disminuir la brecha de genero. Poblacin no meta mujeres. = Poblacin carente poblacin meta Poblacin no meta hombres = Poblacin carente - poblacin meta Poblacin no meta mujeres Brecha de gnero = -----Poblacin no meta hombres > 1 persiste inequidad, con una situacin favorable para los hombres.

68

Se considera tres categoras: poblacin de referencia que constituye el universo, ya sea en general. o de un segmento, poblacin carente, constituye una parte de la poblacin de referencia, que refleja insatisfaccin de necesidades; y, poblacin meta u objetivo, aquel grupo de la poblacin carente que ser beneficiada con los productos generados por el proyecto.

=1 no se presenta brecha en el indicador (Situacin de equidad) < "1'" persiste heqdad, con una situacin favorable pa'ra" las mujeres. La forma de calculo va a ser demostrada mediante el siguiente ejemplo:
EJEMPLO: BRECHA DE GENERO Referencia Lnea de Base Poblacin meta c Poblacin meta d=b-c no

(poblacin A
ESCENARIO

carente) b

I:

SE

MANTIENE EL NIVEL DE HOMBRES MUJERES

INDICADOR:

30.000 30.000

3.000 4.000 1,3333

1.500 2.000

1.500 2.000 1,3333

MUJERES/HOMBRES ESCENARIO II: DISMINUYE EL NIVEL DE NEQUIDAD HOMBRES 1:^ MUJ .ES 30.000 30.000 3.000 4.000 1.500 2.500 1.500 1.500

En la matriz de Morco Lgico, el indicador Brecha de Gnero se expone de la siguiente forma:

OBJETIVO

DEL

CATEGORA

LNEA DE BASE 20.000

META

PROYECTO GENERAR BIEN PARA

EMPLEO DESEMPLEADOS

1.000

REMUNERADO (POBIACIONAL) ARTESANOS

TIEMPO INDICADOR NOVIEMBRE 2003

24 MESES 1.0000

BRECHA

DE 1.3333

GNERO

IX. MATRIZ DE MARCO LGICO La matriz de marco lgico consta de cuatro columnas. En la primera, se registra el resumen narrativo del proyecto, esto..-e:s, objetivos, componentes y actividades; en la segunda, las metas; en la tercera, los medios de verificacin; y, en la cuarta, los supuestos. Resumen narrativo

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En el resumen narrativo del proyecto se destacan objetivos y actividades, los cuales, como se trata de una matriz, tienen correspondencia con la informacin que se incorpora en las tres siguientes. a. Fin Es un objetivo de desarrollo, el cual est configurado a travs de las propuestas de carcter nacional. En el caso de los proyectos elaborados en las instituciones pertenecientes al Frente Social, sus propsitos deben coadyuvar a lograr aquellos contenidos en la Agenda de Desarrollo Humano. EJEMPLO:
ENFRENTAR,

PREVENIR, REDUCIR LA EXTREMA "OBREZA Y PROMOVER

LA JUSTICIA SOCIAL REDISTRIBUTIVA EN SUS DIMENSIONES ESPACIAL, SECTORIAL Y GENERACIONAL. (AGENDA DE DESARROLLO HUMANO)

b. Objetivo del proyecto Constituye la razn de ser del proyecto, al cual se articularn medios y actividades dirigidos a solucionar el problema. c. Componentes

Describe los productos - resultados requeridos para alcanzar ei objetivo del proyecto.
EJEMPLO:
NUEVAS PEDAGOGAS

ACTUALIZACIN DOCENTE

d. Actividades

Las actividades constituyen acciones especficas agrupadas en torno a cada uno de los componentes.
EJEMPLO:
COMPONENTE: ACTUALIZACIN

DOCENTE

ACTIVIDADES: ELABORACIN DE MANUALES REALIZACIN DE UN PROGRAMA DE CAPACITACIN

70

Metas (Indicadores) Como definicin se puede sealar que la meta constituye una cuantificacin de un objetivo redactado en trminos cualitativos, por tanto, a cada uno le corresponde una meta (objetivo del proyecto y componentes). Con el propsito de disponer de una informacin completa sobre el alcance del proyecto, se ha incorporado la categora lnea debase, con lo cual se registra la situacin de la poblacin carente en la rase de formulacin. Para facilitar la forma de organizacin de la informacin, se ha procedido a subdividir la columna en tres parte: las categoras, la ln^a de base y, una tercera, que se adeca a la categora, con las opciones meta, tiempo y grupo no meta. a. Categora

En "Categora", se distingue los cinco elementos bsicos para el registro de la lnea de base y la meta:

Grupo o elemento, se redacta el nombre del grupo objeto del proyecto que puede ser poblacional, institucional u otro elemento previsto en la realidad que se desea modificar. En caso de poblacin, la informacin deber ser por sexo, cruzada por grupo de edad, y nacionalidad y pueblo.

Ejemplo: Objetivo del proyecto Generar remunerado Fortalecimiento institucional de empleo " Categora bien Desempleados para (Poblacional) Municipios los (Institucional) procesos Calidad de la educacin: 72 100 21 10 Lnea Base 20.000 de Meta 1.000

municipios Fortalecer australes. los de aprendizaje

enseanza ndice (Otros)

Poblacin: Sexo, con el propsito de establecer el nmero de hombres y el nmero de mujeres. En caso de que se disponga de esta informacin, se ingresar el nmero total de beneficiarios.

71

Grupo etreo/ corresponde a informacin por grupo de edad, tanto de hombres como de mujeres. Pueblo o nacionalidad, en caso de que el proyecto est dirigido a una pueblo o nacionalidad.

Ejemplo: Objetivo del proyecto Generar remunerado empleo para

Categora bien Desempleados artesanos (Poblacional) 12 aos y ms Mujeres Kayambi: Mujeres

Lnea de Base 20.000 12.000 8.000 5.000 4.000

Meta 1.000 600 400 100 150

Indicador, es un instrumento que permite medir el comportamiento que tiene una variable. El indicador puede asumir dos formas: En valores absolutos, corresponde al registro de la dimensin que adopta la variable sin que refleje ningn tipo de relacin. Este tipo de medicin generalmente es utilizada para variables de existencia4.. En valores relacionados, permiten establecer el comportamiento de tas Variables en trminos relativos.
Ejemplo: Objetivo proyecto Generar empleo del Categora bien Desempleados para (Poblacional) Tasa (Indicador) Poblac. desemp 100 Pobl. econ. activa de desempleo 10 % 9.5 % Lnea Base 20.000 de Meta 1.000

remunerado

Espacio o territorio, considera la divisin poltico administrativa que parte de provincia, cantn y parroquia, tanto a nivel urbano como rural.
Ejemplo: Objetivo proyecto Generar remunerado empleo del Categora bien Desempleados para (Poblacional) Indicador: desempleo Mujeres Hombres 100 Pobl. econ. activa Tasa de 10 12 8% % 9.5 % 11.5 7.5 % % % Lnea Base 20.000 de Meta 1.000

72

Provincia del Azuay Mujeres Hombres Provincia del Caar

12.000 7.000 5.000 8.000

700 400 300 300

res Tiempo, tiene dos referencias:

Lnea de base, que permite determinar la fecha a la cual corresponde la informacin. Si se trata de informacin primaria,

SE

PUEOE CONSIDERAR VARIABLES OE FLUJO, COMO AQUELLAS QUE EXPRESAN

MOVIMIENTO Y VARIABLES OE EXISTENCIA COMO AQUELLAS QUE REFLEJAN INVENTARIO.

corresponde, al perodo de la obtencin de la informacin; si es secundaria, a la fecha de publicacin.

Meta, registra la duracin en meses para lograr el producto previsto. En el caso del ejemplo que considera que se va a dorar de mil empleos en veinte y cuatro meses.
Objetivo proyecto Generar remunerado artesanos textiles Tiempo Noviembre 2003 24 meses empleo bien Desempleados para (Poblacional) 20.000 1.000 del Categora Lnea de Base Meta

Mdios de Verificacin --a-

Constituyen una gua para el equipo de gestin del proyecto, sobre la forma de suministro de informacin para el respectivo monitoreo y seguimiento de la meta en relacin con la lnea de base. Por tanto, se especifica las fuentes de informacin y los mtodos de medicin. Supuestos
Indica una situacin posible para que el objetivo del proyecto se lleve a cabo.

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X. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Ruta crtica y holguras Asignacin de recursos en el tiempo Secuencia de las actividades

En el sistema de informacin y gestin de proyectos, el Cronograma de Actividades, va a constituir un resultado obtenido del cruce de informacin de distintas variables establecida en el formulario; no obstante, es indispensable disponer del tiempo que demanda cada actividad y la secuencia que posee. Para ello, se ha incluido una matriz de tres columnas: la primera, describe cada una de las actividades, la segunda, el tiempo en meses de cada y, la tercera, registra la secuencia, considerando en cada caso la actividad precedente.

E jemplo:
N 0 Programa de capacitacin 1 2 3 4 5 6 7 8
Levantamiento demandas de capacitacin Sistematizacin de la informacin y diseo de de informacin sobre

Actividad

Tiempo Semanas 4 8 2 4 2 4 48 4

Actividad precedente

1 2 3 3 3 6 7

programa de capacitacin

Contratacin de instructores Difusin del programa Provisin de materiales Inscripcin de participantes Ejecucin del programa Evaluacin de resultados

Actividades de Aprendizaje: Sntesis sobre el ltimo encuentro. TAREA Elaborar las Metas y Presupuesto de un Proyecto. Se proceder a calificar los trabajos realizados durante el ciclo.

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PRESIDENCIA DE LA REPBLICA. . SECRETARA NACIONAL DE PLANIFICACIN Y DESARROLLO

CONTENIDOS DEL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA PROYECTOS DE PRESTACIN DE SERVICIOS SOCIALES

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1. RESUMEN EJECUTIVO 2. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 3.ANTECEDENTES 4. ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL (DIAGNSTICO) 5. JUSTIFICACIN 6. BENEFICIARIOS 7. METAS 8. OBJETIVOS 8.1. OBJETIVO GENERAL 8.2. OBJETIVOS ESPECFICOS 9. ESTUDIO DE MERCADO 9.1. DEMANDA ACTUAL 9.1.1. POBLACIN DE REFERENCIA 9.1.2. POBLACIN POTENCIAL O AFECTADA 9.1.3. CARACTERSTICAS DE LA ZONA 9.2. PROYECCIN DE LA DEMANDA

9.2.1. DEMANDA FUTURA 9.2.2. CARACTERSTICAS DE LA POBLACIN Y DE LA ZONA CONSIDERADA EN LA POBLACIN

9.3. OFERTA ACTUAL 9.3.1. CARACTERSTICAS DE LOS ESTABLECIMIENTOS EXISTENTES 9.3.2. POBLACIN ATENDIDA POR LOS ESTABLECIMIENTOS EXISTENTES 9.3.3. PRECIOS DE LOS SEVICIOS QUE PRESTAN LOS ESTABLECIMIENTOS EXISTENTES 9.4. PROYECCIN DE LA OFERTA Ministerio de Educacin y Cultura: Direccin Nacional de Planeamiento- Divisin de Proyectos y Convenios. 9:4.1. POBLACIN ATENDIDA EN LOS PRXIMOS AOS """

POR LOS ESTABLECIMIENTOS EXISTENTES 9.5. DFICIT O DEMANDA INSATISFECHA 10. TAMAO DEL PROYECTO 10.1. POBLACIN OBJETIVO(CAPACIDAD DEL PROYECTO) 10.2. CARACTERSTICAS DE LA POBLACIN OBETIVO 11. LOCALIZACIN DEL PROYECTO

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11.1. CRITERIOS DE LOCALIZACIN 11.2.SELECCIN DE LA LOCALIZACIN MS PTIMA 12. INGENIERA DEL PROYECTO 12.1. INGENIERA CIVIL 12.2. MAQUINARAS Y EQUIPOS 12.3. OTROS 13. INVERSIONES 13.1. ACTIVOS FIJOS 13.2 CAPITAL DE OPERACIN O ACTIVO CIRCULANTE 13.3. CRONOGRAMA DE INVERSIONES 14. FINANCIAMIENTO 14.1. RECURSOS PROPIOS 14.2. RECURSOS FISCALES 14.3. CRDITOS INTERNOS Y EXTERNOS 14.4. CPRDITOS NO REEMBOLSABLES 15. COSTOS DE OPERACIN 15.1. REMUNERACIONES 15.2. INSUMOS(MATERIALES DE TRABAJO, ASEO, OFICINA, COMBUSTIBLES ,ETC.) 16. INGRESOS QUE GENERARA EL PROYECTO ^

16.1. INGRESOS POR LA PRESTACIN DE SERVICIOS 16.2. BENEFICIOS CUANTIF1CABLES

16.3. BENEFICIOS NO CUANTIFICABLES 17. EVALUACIN ECONMICA- 17.1. FLUJO DE CAJA 17.2. TASA DE DESCUENTO 17.3. VALOR ACTUAL NETO (VAN) 17.4. TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) 17.5. RELACIN BENEFICIO/COSTO (B/C) 18. EVALUACIN AMBIENTAL 19. MATRIZ DE MARCO LGICO 20. ANEXOS

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