Parte I La Entrevista

Captulo 1 LA CIENCIA O EL ARTE DE ENTREVISTAR

Concepto de entrevista La entrevista es la herramienta por excelencia en la seleccin de personal; es uno de los factores que ms influencia tienen en la decisin final respecto de la aceptacin de un candidato.

Cmo formular las preguntas Tratar de formular las preguntas de manera que puedan comprenderse fcilmente; Efectuar una sola pregunta por vez; Evitar que las preguntas condicionen las respuestas; No formular preguntas directas hasta que se tenga la conviccin de que la persona entrevistada est dispuesta a facilitar, con exactitud, la informacin deseada; Formular inicialmente preguntas que no induzcan a eludir la respuesta ni a adoptar una actitud negativa. Distintos tipos de preguntas para la entrevista Preguntas cerradas Las que se pueden contestar con una sola palabra, por lo general, s o no. De la respuesta suele derivar otra pregunta. Preguntas de sondeo Sencillas y cortas tales como: por qu?, cul fue la causa?, qu sucedi despus?, etc. Preguntas hipotticas

Se le presenta al entrevistado una situacin hipottica, un caso, por ejemplo que se relacione con el puesto o la empresa, para que lo resuelva: Qu hara usted si...?, cmo manejara usted...?,Cmo resolvera usted...?, En caso de que.... Estas son relativamente peligrosas, por lo tanto no las recomendamos. En un nico caso las preguntas hipotticas son pertinentes: cuando usted desee evaluar conocimientos. Por ejemplo, si desea conocer si su entrevistado sabe la tcnica para confeccionar u presupuesto puede preguntar: Cmo hara usted el presupuesto de la empresa para el prximo ejercicio?.

Preguntas malintencionadas Obligan al entrevistado a escoger entre dos opciones indeseables. No son tiles y tampoco aconsejables. Preguntas provocadoras Sus defensores sostienen que son muy tiles para evaluar la reaccin del candidato. Se las formula repentinamente, de modo que adems interviene el factor sorpresa. Preguntas que sugieren la respuesta esperada Aquellas donde es claro qu se espera que el entrevistado responda, por ejemplo: Usted se propone terminar su carrera, verdad?. Preguntas abiertas Inducen al entrevistado a explayarse sobre el tema y permiten obtener mucha informacin y evaluar otros aspectos de su desempeo: modalidad de expresin y relacin, utilizacin del lenguaje, capacidad de sntesis, lgica de la exposicin, expresin corporal, etc. Si el aspirante es muy locuaz y se desva del foco de la entrevista, recuerde que usted es el entrevistador y puede interrumpir una explicacin irrelevante con una frase tal como Nos estamos alejando del objetivo de esta reunin, por qu no volvemos a...?, e indicar algo en relacin con el tema que desea evaluar: conocimientos especficos, experiencia laboral, etc. Un ejemplo de pregunta abierta es: Cunteme sobre su experiencia en... La entrevista focalizada Se trata de una entrevista encaminada a determinar las caractersticas personales, fsicas, profesionales y conductuales de los candidatos. Son sus objetivos: Recabar informacin inicial sobre el postulante;

Explorar en alguna medida su trayectoria profesional y personal, as como sus competencias conductuales especficas para el puesto; Explorar el rea motivacional del candidato y su posible ajuste socio afectivo al equipo de trabajo en el que se espera su incorporacin; Aportar informacin sobre el puesto para el que se lo selecciona, de modo que el candidato evale en profundidad su inters en l; Motivar y alentar al candidato para que contine en el proceso de seleccin hasta el final Cmo entrevistar a candidatos que tienen problemas Los nerviosos Intente detectar desde el primer momento si el candidato est nervioso. Si es as extienda la primera parte de la reunin e inicie el dilogo especfico con alguna pregunta sobre su colegio, su poca de estudios en la universidad, etc., es decir, sobre algn tema que se relacione con el objetivo central dela entrevista pero que usted suponga que lo tranquilizar. Muchas veces las personas guardan muy buenos recuerdos de sus pocas estudiantiles y esto puede ser til para aplacar los nervios. Los que hablan demasiado Este es un problema difcil. Hay personas que responden lo que no se les ha preguntado y se explayan sobre temas carentes totalmente de inters. La interrupcin es la forma de retomar el control de la entrevista. Usted debe recordar que el entrevistador es quien est encargado de conducir la entrevista, por lo tanto frases como Volvamos a nuestro tema central o Por qu no me relata exactamente cules eran sus responsabilidades en... pueden ser formas de reencauzar un dilogo. Y si tiene la sensacin de que la entrevista lleg a su fin, un cierre posible sera: La conversacin ha sido muy interesante; ya tengo suficiente informacin sobre usted, lo llamaremos la semana prxima....Si todo esto no da resultado, puede recurrir al lenguaje corporal: acomodar las cosas sobre su escritorio, sacar una tarjeta como para drsela y por ltimo, ponerse de pie, son las medidas extremas cuando las meras palabras no son suficientes. Los agresivos Una vez una persona no quera brindar informacin sobre su actual empleo. Haba acudido en respuesta a un aviso, no convocada por head hunting

. Se puso agresiva con una de nuestras mejores colaboradoras y la amenaz con que tena buenos contactos con otros socios de la empresa y que le hara pagar por ello. La situacin tom tal magnitud que intent arrebatar papeles del escritorio y recuperar una ficha de antecedentes que se le haba solicitado completar. La entrevistadora le devolvi a su pedido el currculum que nos haba enviado y ella misma rompi en su presencia el papel interno de la consultora, ya que no quiso entregrselo tal como la persona lo exiga. El profesional entrevistado grit y la entrevistadora debi pedirle en voz alta que se retirara. Desde ya esta persona no llam a ningn socio, ya que sus amenazas eran slo un truco para obtener un trato preferencial. Sin llegar a extremos como nuestra ancdota, es frecuente encontrar hostilidad o pequeas agresiones. En una ocasin un conocido que haba solicitado una entrevista me dijo: Martha, qumala cara!, no te has tomado vacaciones?. Las personas desempleadas y las que estn pasando por un mal momento laboral son las que ms incurren en este tipo de actitudes, y debemos ser comprensivos. Si la situacin es de difcil manejo, la nica salida amigable puede ser explicarle que si l no se siente bien es preferible hacer la entrevista en otro momento en que se encuentre mejor de nimo. Usted debe entender que no se le agrede a usted como persona sino en su papel de entrevistador. Los muy emotivos Entrevistar a una persona al borde del llanto es tambin muy difcil. No se compadezca y no acte usted bajo emocin. Sea amable. Ofrzcale un vaso de agua o invtela a esperar afuera de la oficina unos minutos hasta que recobre su serenidad. Al igual que el caso anterior, le queda el recurso de posponer la reunin para otro da. Los dominantes Todos conocemos casos de personas que se sientan y comienzan con una frase como: Bueno, en realidad, yo siempre estoy de ese lado del escritorio, por lo tanto ya s lo que usted quiere saber....U otros ms osados an que desvan la conversacin. Muchas veces slo tratan de esconder conestas actitudes su propia inseguridad: recuerde que usted es el entrevistador y formule las preguntasque tenga planteadas para este caso. Qu debe evitar durante la entrevista Hablar de usted mismo. Demostrar su superioridad en la situacin. Demostrar acuerdo o desacuerdo con lo que el entrevistado diga.

Comparar durante la entrevista al candidato con otro entrevistado o con el actual ocupante dela posicin que se quiere cubrir. Interrumpir al candidato sin razn (slo se acepta la interrupcin si tiene un fin especfico). Usar terminologa que no pueda entender. Hablar de cosas irrelevantes. Y por ltimo: un buen entrevistador ser aquel que haya realizado muchas entrevistas. Hay quienes opinan que despus de mil se lo puede considerar experimentado. Manos a la obra! Se hace camino al andar.

CAPITULO 2 LA PREPARACIN PARA LA ENTREVISTA

El perfil y el currculum Cuando se inicie un proceso de seleccin usted deber comenzar por leer una cantidad considerable de currculas, ya sea porque se public un anuncio o porque se ha hecho una preseleccin con laayuda de una base de datos. En anlisis de fondo El primer punto y fundamental- es que antes de comenzar la lectura de CVs usted tenga absolutamente en claro los requisitos para el puesto, clasificados en excluyentes y no excluyentes o deseables. Esto le ser de mucha utilidad. A partir de los requisitos excluyentes podr hacer rpidamente tres pilas de CVs: los que si cumplen, los que no cumplen y los dudosos. El incumplimiento de uno o ms de los requisitos excluyentes equivaldra a un descarte seguro (al menos en una primera instancia de seleccin). a) El sexo A pesar de la evolucin social y del lugar preponderante que la mujer ha alcanzado en los ltimos aos en los puestos ejecutivos, muchos perfiles hacen referencia a este aspecto. Recuerde que este punto puede acarrear problemas en los pases donde estos criterios son considerados como prcticas discriminatorias. Tambin es cierto que muchas veces se parte de un prejuicio que luego puede ser modificado; el selector deber despejar si se trata de eso o de un requisito verdaderamente excluyente de la bsqueda, comparta con l o no el criterio elegido. b) La edad Para este punto valen los mismo criterios sobre la figura de discriminacin que se aplica en muchos pases En general, cuando el cliente interno o externo- plantea la bsqueda se refiere a rangos depreferencia entre 30 y 40 aos, de 25 a 35, no mayor de..., etc. Por lo general se plantea queel candi dato no est excluido de un determinado lmite generacional buscado para satisfacer loslineamientos del perfil requerido.Cuando el CV difiere por ms del 10% del rango previsto convendr dejarlo en la lista de losdudosos y consultar a nuestro cliente en el caso de que los restantes requisitos estn cubiertossatisfactoriamente. c)La idoneidad

Cuando entre los aspectos que constituyen un perfil figura explcitamente la necesidad de undeterminado ttulo universitario, es deber del selector respetar este requisito. La coherencia de la historia laboral Este nivel exigir agudizar la lectura interpretativa para desentraar la informacin no explcita, verificar la coherencia interna del discurso, comprender los espacios en blanco. Es decir, una lectura entre lneas. En primer lugar es necesario analizar la historia laboral. Los empleos anteriores debern ser calificados de acuerdo con el tipo de empresa y el rubro en el que la misma se desempea; en funcin de estos datos, el postulante integrar o no las filas de los probables candidatos para nuestra bsqueda. En segundo lugar , procederemos a analizar la continuidad cronolgica y lgica de la trayectoria laboral. Las circunstancias socio econmicas pueden explicar algunas brechas en lamisma.En tercer lugar , deberemos analizar la rotacin y/o movilidad laboral. Estudiaremos las consecuencias de los cambios producidos y trataremos de inferir sus causas. Por ltimo , es de fundamental importancia la lectura interpretativa de un CV. Si bien hasta el momento de la entrevista no es posible hacer un correcto anlisis de la correlacin del cambio laboral con los objetivos, explcitos o implcitos, ya es posible inferir algo de esta instancia. Con esta perspectiva, debe distinguirse entre pases horizontales, donde generalmente la causa se relaciona con el mejoramiento econmico o la bsqueda de una mejora laboral, ya sea por tipo de empresa o plan de carrera, y los pases verticales, esto es ascenso en jerarqua, importancia y funcin, lo que evidenciara un crecimiento. Despus de leer atentamente los CV usted tendr una lista de personas que se entrevistarn.

Preparacin para la entrevista El planeamiento de la entrevista es fundamental. Para su ms correcto enfoque recomendamos manejarse con el perfil relevado de nuestro cliente, interno o externo. A partir de all, tmese el tiempo necesario para revisar los antecedentes y las condiciones de todos los aspirantes antes de recibirlos personalmente. Los entrevistadores experimentados pueden sacar conclusiones de una solicitud mientras se dirigen de su oficina a la sala de recepcin donde van a entrevistar al candidato. Es aconsejable, adems de trabajar con el CV, que los aspirantes completen un formulario diseado especialmente para esa compaa. Por qu? Le permitir estructurar los temas como sea ms til a los intereses de su consultora o de la empresa del cliente, y facilitar la comparacin entrepostulantes. Hay dos momentos en que es posible solicitarle al entrevistado que complete el mencionado formulario: antes de la entrevista es la opcin que ms me gusta- o bien despus. Esta ltima opcin la utilizamos para posiciones de nivel alto o para aquellos casos en que entrevistamos por primera vez a personas reclutadas a travs de un head hunting. En el momento de la planificacin es muy importante detectar los temas difciles o problemas del candidato. De ese modo usted puede hacer anotaciones al costado del CV o la ficha de antecedentes y no olvidar hablar de estos temas en la entrevista. Si su empresa se maneja con el esquema de competencias, al cual dedicaremos la segunda parte de esta obra, la planificacin responde al mismo esquema, es decir que deber trabajar con un perfil por competencias y las preguntas asociadas. Destine tiempo suficiente para la entrevista No arme su agenda superponiendo compromisos o con muy poco espacio entre las entrevistas; tenga en cuenta que el entrevistado puede llegar tarde, que usted puede demorarse en atenderlo, que la entrevista puede ser ms larga, o usted puede tener necesidad de utilizar tiempo extra para analizarlos datos obtenidos en la misma. Prepare un ambiente adecuado Tenga en cuenta las siguientes reglas: 1.Que sea en privado. Estoy es muy importante para que los aspirantes puedan hablar con libertad. 2.Que haya un mnimo de distracciones. Entre estas se incluye un telfono que suena sin que nadie conteste, personas que entran de improviso en la oficina, o su propia distraccin si usted est pensando en todo el trabajo que tiene que hacer.

3. Que el aspirante pueda estar cmodo. Su comportamiento y su actitud general como entrevistador determinarn en gran parte el grado de comodidad del visitante. Hgalo que pueda por crear un ambiente acogedor. Si el solicitante se siente cmodo, usted se asegurar una entrevista ms productiva. 4. Que ambos ocupen lugares apropiados. Recuerde que cualquier cosa que usted encare, sea un viaje, una obra o lo que nos ocupa, una entrevista de seleccin, saldr mejor si le dedica un tiempo mnimo de preparacin