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RESENHA MBA GESTO DE PROJETOS - UNISINOS FECHAMENTO MDULO I Aluno: Celso Antonio Schokal So Leopoldo, 30 de julho de 2012.

2. Resenha que relaciona os temas do curso de MBA GESTO DE PROJETOS, ministrado pela UNISINOS, e tm por base as apostilas de aula, as anotaes de aula e os textos enviados pelos professores e suas disciplinas: Ivan Brasil Gesto de Projetos, Flvio Nerva Gesto de Processos, Angelita Feij Gesto de Pessoas, Luiz Carlos Gientorski Gesto Financeira, Antnio Brasil Negociao e Liderana, Emir Redaelli Gesto Estratgica, todos com relao a Projetos. Segundo Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) Quarta Edio, na sua Seo 3, as reas de conhecimento em gerenciamento de projetos so 9: Gerenciamento de integrao do projeto. Gerenciamento do escopo do projeto. Gerenciamento de tempo do projeto. Gerenciamento de custos do projeto. Gerenciamento da qualidade do projeto. Gerenciamento de recursos humanos do projeto. Gerenciamento das comunicaes do projeto. Gerenciamento de riscos do projeto. Gerenciamento de aquisies do projeto. Destes 9 captulos tivemos at o fechamento do Mdulo I, parte do Gerenciamento de integrao do projeto, com as disciplinas Gesto de Projetos e Gesto de Processos, Gerenciamento de recursos humanos do projeto com a disciplina Gesto de Pessoas, e parte do Gerenciamento de custos do projeto com a disciplina Gesto Financeira. A disciplina Negociao e Liderana diz respeito as qualidades que um Gerente de Projetos deve ter para administrar restries e conflitos que se apresentarem em cada uma das reas de conhecimento citadas. A disciplina Gesto Estratgica est relacionada com o fato de que cada projeto individualmente deve contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos da organizao. O sucesso dos projetos e o alcance dos objetivos individuais permite o sucesso da estratgia e por consequente da organizao. Estas reas de conhecimento esto divididas em Essenciais, que so Escopo, Tempo, Custos e Qualidade. Como Secundrias temos Recursos Humanos, Comunicaes, Riscos, Aquisies e por ltimo a Integrao do projeto. Estas ltimas envolvem questes de anlise e controle que ocorrem simultaneamente. Ainda segundo o Guia PMBOK um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. A sua natureza temporria indica um incio e um trmino definidos. Diferente dos processos da organizao, em que se descreve o conjunto de atividades repetidas de maneira recorrente de forma que se enxergue como a empresa agrega valor ao seu produto bem ou servio, como um fluxo que se repete ao longo do tempo para cada produto.

A interligao entre projeto e processo que a partir das necessidades de melhorias, de complementao, de inovao dos processos se criam projetos. E estes projetos depois de concludos podem virar processos. Partindo das necessidades advindas da definio da estratgia da organizao se inicia uma lista de projetos necessrios ao atingimento das metas previstas, seus objetivos estratgicos. realizada ento dentro da organizao uma avaliao de quais so os projetos com impacto direto no cumprimento do objetivo estratgico. a partir da estratgia da empresa que chegamos a definio dos projetos. Esta uma atitude de gesto estratgica. Partindo ento de uma viso onde pretendemos que a organizao esteja no futuro, traamos os projetos estratgicos, definimos as metas e, no presente, atravs de planos estratgicos, considerando o estilo e a estrutura existente na empresa, levamos a organizao rumo a viso desejada. O planejamento estratgico tem que ter data definida a fim de que possamos monitorar ao longo dele se as metas esto sendo atingidas, e verificar se as aes necessitam de correes ou atualizaes. Se executarmos tudo que havamos nos comprometido a executar quando elaboramos a viso de futuro da empresa, no final do perodo determinado devemos chegar onde queramos chegar e a viso de futuro aconteceu. A figura a seguir ilustra estes procedimentos:

O detalhamento do procedimento para operacionalizar a execuo dos planos estratgicos envolve uma metodologia que parte da estratgia, se define os macro objetivos estratgicos dentro de cada setor da empresa, gerando em cada setor os programas e em cada programa so gerados os projetos, conforme a figura a seguir:

Observar que o processo estratgico de qualquer organizao depende de uma srie de fatores que incluem as demandas ambientais, os processos mais ou menos racionais e mais ou menos formais de formulao, as crenas e valores dos dirigentes e do restante da organizao, da forma de distribuio de poder, entre outros. ainda necessrio conhecer os aspectos de sua cultura, histria, perfil de seus dirigentes, estrutura organizacional, e observar esta organizao, na arena competitiva, em sua busca cotidiana por mercados, negcios, resultados e sobrevivncia. Dentro do ciclo de vida de um projeto antes da contagem do tempo da fase inicial possvel executar uma fase anterior em que se estuda a viabilidade mercadolgica e de custo do projeto, podendo nesta fase se abortar o projeto, ou executar ajustes que evitaro que seja abortado mais adiante, quando os custos sero maiores, e o impacto de tal medida acarretar desgaste da equipe de projeto e do seu gerente. Existem tambm os processos que compem os projetos. Estes processos dentro dos projetos uma srie de aes que geram resultados e so realizados por pessoas. O gerente do projeto nem sempre participa destas etapas iniciais, as vezes sendo designado a partir das estratgias j definidas e das equipes montadas. Cabe a ele ter conhecimento suficiente para administrar e fazer funcionar estas estruturas dentro dos parmetros do Guia PMBOK. aqui que a rea de conhecimento Gerenciamento de recursos humanos do projeto se relaciona com o projeto como um todo, atravs alguns subsistemas que so considerados essenciais para uma boa Gesto de Projetos: o Planejamento de Pessoal, o Recrutamento e Seleo, a Gesto de Desempenho, a Gesto de Terceiros, a Gesto do Clima e a Comunicao Interna. Dentre outros subsistemas estes 6 so essenciais para a formao da equipe e da sua manuteno. Esta equipe pode tambm ser complementada por consultores e/ou fornecedores de servios terceirizados. O controle destes Subsistemas est ao alcance do Gestor de Projetos, e devem ser permanentemente monitorados a fim de estabelecer um bom clima de trabalho, gerando o mximo de desempenho de cada stakeholder.

Segundo Chiavenato A Gesto de Pessoas procura ajudar o administrador a desempenhar todas estas funes porque ele no realiza o seu trabalho sozinho, mas atravs de pessoas que formam a sua equipe. A motivao que um Gestor de Projetos tem para gerir um projeto diferente da motivao dos stakeholders. O Gestor de Projetos precisa criar empatia com a equipe levando-a ao mesmo nvel de motivao dele para que o projeto flua de forma natural dentro da organizao. preciso saber administrar os recursos humanos disponveis respeitando as individualidades. As capacidades tcnicas dos colaboradores so mensurveis e so de domnio pblico dentro das organizaes, mas preciso conhecimento do Gestor para identificar as idiossincrasias, criando um bom clima organizacional, independente do clima da organizao. Saber extrair o mximo potencial de cada colaborador, saber acess-lo para que d o melhor de si, sem ferir os princpios da organizao e sem criar sobrecarga de trabalho o encanto do bom Gestor de Pessoas. E daqueles 6 subsistemas considerados essenciais para uma boa gesto de projetos, o Planejamento de Pessoal, o Recrutamento e Seleo, acrescido do Plano de Comunicao Interna so as 3 principais aes que devem ser planejadas pelo gerente de projetos em conjunto com a gesto de pessoas, para que a equipe de gesto de projetos obtenha xito nas suas entregas. Estas aes vo ajudar a identificar os perfis dos colaboradores para posteriormente motiv-los e atingir os objetivos estratgicos da organizao. A viabilidade do projeto passa pelo crivo da anlise econmico-financeira. O gerenciamento financeiro do projeto est intimamente ligado ao seu sucesso, pois o mundo dos negcios exige crescimento com rentabilidade, alm de agregar valor aos produtos e servios, com reduo de custos. A misso das empresas deve focar que os seus processos e projetos sejam executadas de forma lucrativa, com resultados financeiros positivos, maximizando os resultados para todos os envolvidos. O prprio escopo do projeto j se limita ao que o oramento permite fazer. Os processos de gesto financeira so de curto e longo prazo. O processo de longo prazo envolve o ambiente, a concorrncia, os fornecedores e os clientes. Os processos de curto prazo envolvem os processos internos propriamente ditos e os indicadores de desempenho. As decises de longo prazo por sua vez envolvem as decises estratgicas e as decises de curto prazo envolvem custos e resultados. neste contexto que o projeto estar inserido e nele dever se basear para executar o seu Gerenciamento de Custos do Projeto. Os projetos devem ser considerados como despesas para as organizaes e desta forma financiados pelo caixa da empresa, que por sua vez gerado pelos processos. Quando os projetos so finalizados e se tornam processos eles passam a ser considerados custos, e desta forma podem ser financiados tanto pelo caixa da organizao como por recursos captados no sistema financeiro, pelos bancos. Resolvidas estas questes de processos, de estratgicas, de recursos humanos, e financeiras, quando j estamos nas fases intermedirias do projeto, se iniciam os processos de planejamento, de execuo, de controle e com eles eventuais situaes

em que a negociao ser necessria para o gerente do projeto garantir que ter as condies necessrias para a concluso do projeto. As origens do projeto podem vir de demandas de mercado, de necessidades de negcio, de pedidos de clientes, de um requisito legal, de um avano tecnolgico ou de uma necessidade social. Ocorre que quaisquer umas destas demandas esto sujeitas a sofrer alteraes ao longo do tempo gerando situaes em que o gerente do projeto ter que negociar contratos, recursos humanos e materiais, oramento, prazos, entre tantas outras variveis que compem o projeto como um todo. A liderana do gerente ser colocada a prova continuamente e depender do seu preparo para negociar cada uma das situaes que se apresentarem. Assim, parte de sua estratgia de negociao deve ser a coleta e apresentao adequada das demandas especficas do projeto e, principalmente, os impactos envolvidos no caso de no t-las atendidas. Embora a gesto de projetos no seja uma rea de conhecimento nova, ainda no uma atividade de rotina na maioria das empresas. Os maiores equvocos gerenciais so motivados pela falta de uma cultura de gesto de projetos. As atenes so voltadas principalmente para as atividades de rotina e pouco tempo para o planejamento, com acomodao quando as coisas vo bem, e baixa compreenso da complexidade das inter-relaes organizacionais. Segundo Harold Kerzner a estrutura tradicional deve ser substituda por uma estrutura de projetos que seja capaz de responder rapidamente as situaes criadas dentro e fora das organizaes.