EXPERTO UNIVERSITARIO INGENIERA MANTENIMIENTO AVANZADO

TPM EN LA MICROEMPRESA
Rafael Snchez Prez



Cdiz, septiembre 2013

CONTENIDO
1 INTRODUCCION 4
2 SEIS GRANDES PRDIDAS 7
2.1 Tiempos muertos y de vaco 9
2.1.1 Averas 9
2.1.2 Tiempo de preparacin y ajuste de los equipos 9
2.2 Prdidas de velocidad del proceso 10
2.2.1 Funcionamiento a velocidad reducida 10
2.2.2 Tiempos en vaco y paradas cortas 10
2.3 Productos o procesos defectuosos 11
2.3.1 Defectos de calidad y repeticin de trabajos 11
2.3.2 Puesta en marcha 11
3 INDICADORES BSICOS 13
3.1 Indicadores de mantenimiento 13
3.1.1 Fiabilidad 13
3.1.2 Disponibilidad 15
3.1.3 Coste 17
3.2 Indicadores de produccin 17
4 MANTENIMIENTO 19
4.1 Mantenimiento autnomo 20
4.2 Mantenimiento preventi vo 26
4.2.1 Mantenimiento sistemtico 27
4.2.2 Mantenimiento predictivo 28
4.3 Mantenimiento correctivo 31
4.4 Herramientas para el anlisis de problemas 31
2


4.4.1 Grfico de Pareto 31
4.4.2 Causa-efecto Ishikawa 32
4.4.3 5Porqus 33
4.5 Auditoras de mantenimiento 33
5 GESTIN ASISTIDA POR ORDENADOR (GMAO) 38
6 IMPLANTACIN DEL PROGRAMA TPM EN LA MICROEMPRESA 41
7 BIBLIOGRAFA 45

















3


1 INTRODUCCIN
El Instituto de Estudios Econmicos public una estadstica
1
-basada en los datos de la
OCDE de 2009- segn la cual en Espaa de las empresas industriales manufactureras el
81,1% son microempresas, aquellas que ocupan a menos de diez personas. Adems esta
cantidad coincide con la media de la Unin Europea.
Muchas de estas empresas no tienen estructura de mantenimiento al no poseer equipos
suficientes como para tener ocupado al personal el 100% de su jornada al mantenimiento de
dichos equipos o no les resulta viable econmicamente un departamento de mantenimiento.
Se limitan a corregir fallos y a acudir a empresas especializadas si no pueden solucionar un
determinado problema, todo ello desde un enfoque correctivo. Son los propios operarios los
que se encargan de las reparaciones y cuidado de los equipos. El mantenimiento es
bsicamente correctivo y el operario es responsable de solucionarlo porque es quin mejor
conoce los equipos. No cabe duda que esto es una buena base para implantar TPM o
mantenimiento productivo total y fiabilizar la produccin con un sistema de gestin mucho
ms sofisticado, apoyado con una externalizacin de los mantenimientos legales y de un
RCM para los equipos crticos.
En TPM las personas que tienen a su cargo las tareas de produccin, tambin se ocupan
de las tareas de mantenimiento de sus equipos, as como tareas de prevencin de fallos.
Un buen plan de mantenimiento debe estar basado en mantenimientos legales, RCM y
transferencia a produccin (TPM). TPM y RCM no son sistemas opuestos sino
complementarios.
En estas empresas los mantenimientos legales suelen estar externalizados por falta de
tcnicos autorizados y las repercusiones que pueden derivarse, ante un incidente, de un
incumplimiento normativo. Empresas especializadas les actualiza la informacin y les ponen
al da de las incorporaciones legislativas y normativas que puedan afectar a los quehaceres
diarios de sus actividades productivas.
1
Publicada en la web del Instituto de Estudios Econmicos el 31/01/2013. http://www.ieemadrid.es/sala-de-
prensa/las-notas-del-iee/espana-cuenta-con-un-81-de-microempresas-en-la-in.html Consulta 09/07/2013

4



RCM, usado como anlisis de fallos y medidas preventivas para evitarlos, se debe
centrar en los equipos crticos y algunas de estas tareas transferirlas a produccin, en el
marco de una poltica de implantacin de TPM.
Resulta ms eficiente y por lo tanto menos costoso confiar las tareas de mantenimiento
preventivo y correctivo a produccin, pues nadie mejor que el propio operario conoce cundo
y cmo hacer este tipo de tareas y chequeos y lo puede hacer sin prdidas de tiempo, en el
momento oportuno y sin menoscabo de la produccin.
En TPM o mantenimiento productivo total el operador de la mquina juega un papel
fundamental en su mantenimiento. Surgi en J apn en 1971 gracias a los esfuerzos del
J apan Institute of Planta Maintenance (J IPM) y su meta es optimizar el rendimiento de los
equipos y la productividad de los procesos, eliminando averas, los defectos y los accidentes
con la participacin de todos los miembros de la empresa. Esta participacin fortalece el
trabajo en equipo, incrementa la moral en el trabajador y hace del sitio de trabajo un entorno
seguro y productivo donde trabajar sea realmente grato.
Antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de produccin y mantenimiento
simultneamente. A medida que los equipos productivos se fueron haciendo ms
complicados, se implant el sistema americano de crear departamentos de mantenimiento.
TPM es un regreso al pasado aunque con un sistema de gestin ms sofisticado en aras de
la competitividad.
Los medios de que se vale el TPM son:
Mantenimiento autnomo del propio operador de mquina.
Gestin del mantenimiento preventivo y correctivo optimizada.
Conservacin y mejora continua de los equipos en funcionamiento y rendimiento
con la consiguiente aumento de vida.
Formacin adecuada del personal de produccin y mantenimiento acerca de los
equipos, su funcionamiento y mantenimiento.
Mantener el equipo en condiciones ptimas en cada momento, a mnimo coste y a
lo largo de todo su ciclo de vida.
Para mantener los equipos en disposicin y producir a su capacidad mxima productos
de calidad esperada, sin paradas no programadas, TPM identifica seis grandes prdidas. La
5


meta es eliminar las averas, los defectos y los accidentes. El anlisis cuidadoso de cada
una de las causas que provocan una baja productividad, conduce a estudiar propuestas
para eliminarlas.























6


2 SEIS GRANDES PRDIDAS
TPM identifica seis fuentes de prdidas que reducen la efectividad por interferir con la
produccin. La meta del TPM es eliminar, o si ello no es posible, minimizar cada una de esas
prdidas.
La reduccin y eventual eliminacin de las prdidas deben acometerse clasificando
dichas prdidas y manteniendo registros de informacin que muestren la evolucin de estas
prdidas.
Debemos medir, pues si no se mide no se puede mejorar. Entre otros aspectos debemos
medir el tiempo perdido en: el arranque, el producto defectuoso y sus tiempos de fabricacin
y reproceso, piezas fabricadas por unidad de tiempo, el tiempo de ajustes para el cambio de
fabricacin de producto, paradas menores, tiempo promedio entre fallos, tiempo promedio de
reparacin, Con estas medidas podemos hallar la efectividad de un turno y de esta
manera marcarnos objetivos semanales con una tendencia positiva de estos indicadores
para aumentar esta efectividad.
Con esta reduccin o eliminacin de prdidas conseguiremos un aumento de la
productividad y por lo tanto:
Mayor produccin por horas trabajadas.
Menor desperdicio en tiempo y materiales.
Reduccin del costo de mantenimiento.
Reduccin de la energa utilizada.
Reduccin de turnos de trabajo, horas extraordinarias y gastos extraordinarios.
La clasificacin de las Seis Grandes Prdidas y tipos queda reflejada en el siguiente
cuadro:





7


Tipo Prdidas Tipo y caractersticas Objeto
Tiempos
muertos y de
vaco
Averas
Tiempos de paro del proceso por
fallos, errores o averas,
ocasionales o crnicas, de los
equipos
Eliminar
Tiempos de
reparacin y ajustes
de los equipos
Tiempos de paro del proceso por
preparacin de mquinas o tiles
necesarios para su puesta en
marcha
Reducir al
mximo
Prdidas de
velocidad del
proceso
Funcionamiento a
velocidad reducida
Diferencia entre velocidad actual y
la de diseo del equipo segn su
capacidad. Se pueden contemplar
adems otras mejoras en el
equipo para superar su velocidad
de diseo
Anular o hacer
negativa la
diferencia con
el diseo
Tiempos en vaco y
paradas cortas
Intervalos de tiempo en que el
equipo est en espera para poder
continuar. Paradas cortas por
desajustes varios
Eliminar
Productos o
procesos
defectuosos
Defectos de calidad y
repeticin de trabajos
Produccin con defectos crnicos
u ocasionales en el producto
resustante y consecuentemente,
en el modo de desarrollo de sus
procesos
Eliminar
productos y
procesos
fuera
tolerancias
Puesta en marcha
Prdidas de rendimiento durante
la fase de arranque del proceso,
que pueden derivar de exigencias
tcnicas
Minimizar
segn tcnica
Fuente: TPM en un entorno Lean Management: Estrategia competitiva.
2

2
TPM en un entorno Lean Management: Estrategia competitiva. Llus Cuatrecasas Arbs y Francesca Torrell
Martnez, 2010. Profit Editorial, 2010.
8



2.1 Tiempos muertos y de vaco
2.1.1 Averas.
Estn relacionadas con las paradas repentinas de los equipos debido a que pierden su
funcin especfica. Distinguimos dos tipos de averas relacionadas con los fallos de los
equipos:
Averas con prdidas de funcin: una mquina o equipo, repentinamente pierde
sus funciones y se detiene el proceso.
Averas con disminucin de funcin: se reduce el rendimiento estando en
operacin el equipo.
A su vez las averas pueden ser de tipo espordico o crnico. Las averas espordicas
tienen una nica causa fcil de reconocer y como su nombre indica son espordicas en el
tiempo. Sin embargo las crnicas tienen causas mltiples y complejas, frecuentes en el
tiempo y tienen soluciones complicadas a largo plazo.
Las prdidas por averas pueden acometerse mediante las etapas que siguen:
Establecer las condiciones bsicas de operacin.
Mantener condiciones operativas bsicas.
Restaurar las funciones deterioradas a su nivel original.
Mejorar los aspectos dbiles de diseo de las mquinas y los equipos.
Mejorar las capacidades de mantenimiento y operacin.
2.1.2 Tiempo de preparacin y ajuste de los equipos.
Son los ajustes necesarios para intervenir el equipo adecundolo a las condiciones
establecidas en los estndares de produccin, calidad y/o seguridad.
Estos ajustes pueden realizarse a mquina parada o en marcha. Es necesario minimizar
el tiempo invertido en todo ello.
Se pueden utilizar estrategias SMED (Single Minute Exchange Die) cuyo objetivo es
tener el equipo parado un tiempo inferior a diez minutos.
Dentro de este tiempo se llevan a cabo operaciones de:
Preparacin.
9


Montaje.
Ajuste.
Las claves de las tcnicas SMED se encuentran en solapar las siguientes acciones:
Minimizar la cantidad de operaciones a mquina parada.
Reducir los tiempos de las operaciones de preparacin.
Simultanear operaciones no necesariamente secuenciales.
2.2 Prdidas de velocidad del proceso.
2.2.1 Funcionamiento a velocidad reducida.
Relacionados con la reduccin del rendimiento a causa de la prdida de las condiciones
nominales de trabajo del equipo. Son las diferencias entre la velocidad diseada para el
equipo y la velocidad real operativa.
Para solucionar estas prdidas debemos conocer perfectamente cul es la velocidad
mxima del equipo e intentar ajustarnos a ella. Debemos solucionar los problemas que nos
hacen trabajar a velocidad reducida y no evitarlos bajando la velocidad de la mquina.
2.2.2 Tiempos en vaco y paradas cortas.
Son pequeas paradas interrumpidas por un mal funcionamiento temporal. Es muy
comn cuando estn implicados procesos automatizados con robots y cintas
transportadoras. La mquina puede operar pero sin efectuar produccin debido a un
problema temporal.
Se puede citar por ejemplo un paletizador en espera de palet para su trabajo. El palet
est en posicin y, debido a la suciedad de la clula fotoelctrica, no es detectado.
Las consecuencias inmediatas de la existencia de paradas breves son:
Cada de la productividad de los equipos.
Menor nmero de mquinas a cargo de un mismo trabajador.
Posible aparicin de defectos.
El primer paso para la reduccin de este tipo de paradas es centrar la atencin en la
eliminacin de los pequeos problemas del equipo. Un ejemplo es invertir diez minutos al
inicio del turno para hacer una inspeccin rpida y otros diez minutos al final del turno
10


dedicados a la limpieza, engrase y puesta en orden para la siguiente jornada, todo ello
dentro de un mantenimiento autnomo.
2.3 Productos o procesos defectuosos.
2.3.1 Defectos de calidad y repeticin de trabajos.
Estas prdidas incluyen el tiempo perdido en la produccin de productos defectuosos y
las prdidas provocadas por el reprocesado de productos defectuosos. Existen
circunstancias donde es imposible recuperar el producto defectuoso por lo que hay una
prdida de materia prima aadida.
Este tipo de prdidas pueden ser debidas por defectos espordicos o crnicos respecto a
la calidad del producto. Los espordicos deben ser solucionados para que en el prximo
proceso no vuelvan a aparecer. Por el contrario, las causas de los defectos crnicos pueden
ser muy difciles de identificar.
Para eliminar los defectos de calidad podemos actuar de la siguiente forma:
1) Determinar las causas utilizando el diagrama causa-efecto y priorizar dichas
causas por medio del diagrama de Pareto.
2) Establecer las relaciones entre los defectos y sus causas y los procesos con sus
actividades, a fin de identificar aquellas actividades de procesos concretos donde pueden
generarse los defectos.
3) Analizar los procesos identificados en la etapa anterior y sus actividades, a fin de
establecer las condiciones operativas que permitan eliminar los defectos. Deben ser
analizados incluyendo: mquinas, mantenimiento, materiales, mano de obra, mtodos y
medio ambiente.
2.3.2 Puesta en marcha.
Son las prdidas de rendimiento que se ocasionan durante las fases iniciales de
produccin desde la puesta en marcha de la mquina hasta su estabilizacin. Muchas de
estas prdidas son inevitables por el proceso productivo y las caractersticas del propio
equipo pero hay que minimizarlas.
Un ejemplo es el cambio de color en la produccin de mortero para pavimentos impresos.
Las ensacadoras estn manchadas de un color determinado que se ha estado envasando.
Al cambiar de color es inevitable que los primeros sacos estn contaminados con el color del
11


primer mortero envasado. Se han de desechar estos primeros sacos y esperar al anlisis del
color para poner en marcha la lnea de envasado (ensacadoras, paletizador). Posibles
soluciones a minimizar esta prdida podran ser: realizar tiradas largas de color y evitar
numerosos cambios de color durante la jornada, formar al operario para realizar el anlisis a
pie de mquina y no tener que llevar la muestra a laboratorio esperando respuesta para la
puesta en marcha.
Para mejorar todas estas prdidas debemos medir y para ello necesitamos unos
indicadores clave. Si no medimos no podemos mejorar:
Cuando puedes medir aquello de lo que ests hablando y expresarlo en nmeros,
puede decirse que sabes algo de ello; pero cuando no puedes medirlo, cuando no puedes
expresarlo en nmeros, tu conocimiento es deficiente y poco satisfactorio.
3














3
Lord Kelvin (Siglo XIX)

12



3 INDICADORES BSICOS
Por el nmero reducido de personal en las plantillas de las microempresas es muy eficaz
centrar a los tcnicos y responsables con pocos indicadores de medida, pues as focalizan
los esfuerzos de una forma ms clara y directa.
Separaremos los indicadores en dos tipos, unos para mantenimiento y otros para
produccin.
3.1 Indicadores de mantenimiento
Tomamos tres indicadores bsicos esenciales para el control y gestin del
mantenimiento. Se trata de los conocidos: fiabilidad, disponibilidad y coste.
Francisco J avier Gonzlez Fernndez
4
propone tres indicadores ms dentro de los
bsicos, a saber, medio ambiente, calidad y seguridad. Estos indicadores estn ms
orientados al respeto de las normas y buenas prcticas. Nosotros nos quedaremos con los
tres primeros orientados a la parte tcnica y econmica del mantenimiento. Tampoco
abordaremos los indicadores elaborados, en la EN 15341 estn construidos y elaborados 71,
por la ya citada baja plantilla de la empresa y la conveniencia de centrarse en los esenciales.
Debemos llegar a un equilibrio entre los tres indicadores elegidos. Si ofrecemos una alta
disponibilidad puede ser acosta de un bajo mantenimiento y ello nos lleva a una baja
fiabilidad. Por el contrario si queremos una alta fiabilidad, quizs tengamos que hacer varias
paradas al mes para el mantenimiento, ello nos lleva a una baja disponibilidad. Con el coste
ocurre lo mismo, a menor inversin menor fiabilidad y un alto coste puede provocar
sobremantenimiento y prdidas econmicas.
3.1.1 Fiabilidad
Se define la fiabilidad como la probabilidad de que un bien funcione adecuadamente
durante un perodo determinado bajo condiciones operativas especficas.

=


=
sin +



4
Reduccin de costes y mejora de resultados en mantenimiento. La gestin mediante indicadores. Francisco
J avier Gonzlez Fernndez. FUNDACIN CONFEMETAL 2010.
13



Fuente: www.tuveras.com
5

La fiabilidad de la planta depender de las fiabilidades independientes de cada uno de
los equipos que componen la misma. Por lo tanto habr que disponer de indicadores
individuales por equipos o subsistemas para que, cuando falle la planta o sistema, sepamos
atribuir al equipo o subsistema problemtico en cuestin la responsabilidad, y por tanto,
estudiar medidas concretas sobre el mismo.
6

Fuente: www.tuveras.com
7

5
http://www.tuveras.com/mantenimiento/mantenimiento_indicadores.htm Consulta 09/08/2013

6
Reduccin de costes y mejora de resultados en mantenimiento. La gestin mediante indicadores. Francisco
J avier Gonzlez Fernndez. FUNDACIN CONFEMETAL 2010.

7
http://www.tuveras.com/mantenimiento/mantenimiento_indicadores.htm Consulta 09/08/2013
14



Siendo MTTR la matenibilidad:
Fuente: www.tuveras.com
8

Y con A (Availability) representamos la disponibilidad.
3.1.2 Disponibilidad
Se define como la probabilidad de un sistema de estar en funcionamiento o listo para
funcionar en el momento requerido.
=



El tiempo que est fuera de servicio debe contemplar toda paralizacin por
mantenimiento correctivo o preventivo, desde el momento en que queda fuera de servicio
hasta que se vuelve a poner en marcha y operativo. Por tanto el MTTR (Mean Time to
Repair) debe desglosarse en:
MTTR
1
=Tiempo medio indisponible del sistema o equipo por revisiones preventivas.
MTTR
2
=Tiempo medio indisponible del sistema o equipo por averas o reparaciones.
Quien dice tiempo puede decir kilmetros, piezas producidas, etc.

8
http://www.tuveras.com/mantenimiento/mantenimiento_indicadores.htm Consulta 09/08/2013
15




Fuente: www.tuveras.com
9

Debemos conocer el coste de las inversiones en correctivo (
2
) y preventivo
(
1
) separadamente para proponer propuestas de mejora con una proyeccin clara de
los objetivos y metas a alcanzar en la fiabilidad, la disponibilidad y el coste. En la siguiente
figura se representa el equilibrio entre los dos tipos de mantenimiento y su coste.

Fuente: Reduccin de costes y mejora de resultados en mantenimiento. La gestin mediante indicadores.
Francisco J avier Gonzlez Fernndez, 2010.
10

9
http://www.tuveras.com/mantenimiento/mantenimiento_indicadores.htm Consulta 09/08/2013
10
Reparto preventivo-correctivo y lmites segn F. Monchy.
16



3.1.3 Coste
Para que nuestro mantenimiento sea un coste debe incrementar el valor del producto o
tener servicio, pues si no es as nos encontramos ante una improductividad o despilfarro.
Una adecuada gestin de costes debe tener bien estructuradas y codificadas las
instalaciones y maquinas sobre las que realiza su servicio y los factores que son objeto de
imputacin: mano de obra, repuestos, amortizaciones, servicios externos, gastos agua,
electricidad, alquileres, etc.
Debemos contabilizar y gestionar toda aquella cuanta econmica dedicada a
incrementar los activos o a aumentar sus vidas tiles, as como aquellos recursos, humano o
materiales, dedicados a dicho incremento del valor de los activos de la empresa.
3.2 Indicadores de produccin
La identificacin y posterior reduccin o eliminacin de las seis grandes prdidas vistas
anteriormente ser lo que nos permita progresar hacia el rendimiento ptimo de los equipos.
Como resultado aumenta considerablemente la eficiencia del sistema productivo. A esta
eficiencia se le denomina Eficiencia Global de Equipos o, en ingls, (Overall Equipment
Effectiveness) OEE.
Para determinar la mejora de la eficiencia global y de los componentes del sistema
debemos disponer de indicadores que nos permitan medir dicha eficiencia. Los indicadores
que miden la eficiencia global son:
Disponibilidad. (D)
Calidad. (C)
Efectividad. (E)
El producto de los tres coeficientes nos dar el rendimiento o eficiencia global de los
equipos productivos:
OEE=D X E X C
Cada uno de estos coeficientes hace referencia directa a cada una de las seis grandes
prdidas:
Disponibilidad (D)
o Averas.
17


o Tiempos de preparacin.
Efectividad (E)
o Paradas y tiempos de vaco.
o Reducciones de velocidad.
Calidad (C)
o Productos defectuosos y reprocesados.
o Puesta en marcha sin produccin real.
El indicador disponibilidad es el mismo que el que usamos para el mantenimiento.
Con la efectividad se refleja el porcentaje de producto fabricado (kilmetros, horas, etc.)
respecto del mximo que se fabricara en condiciones ptimas durante el tiempo de
funcionamiento de los equipos. Por ejemplo si una mquina debe realizar 100 piezas por
minuto y se estn realizando slo 80 piezas, entonces la efectividad sera del 80%.
La calidad mide el nmero de piezas vlidas respecto de las fabricadas. Si en la jornada
hemos fabricado 38400 piezas y 358 estn en mal estado, estamos hablando del 93,23 % en
calidad.
Tomando el mismo ejemplo y con una disponibilidad del 65% tendramos un OEE:
= = 0.65 0.80 0.932 = 0.48
Nos queda por lo tanto un OEE de 48%. Ya tenemos cifras para mejorar









18


4 MANTENIMIENTO
Se define mantenimiento como la combinacin de todas las acciones tcnicas,
administrativas y de gestin realizadas durante el ciclo de vida de un elemento, destinadas a
conservarlo o devolverlo a un estado en el que pueda desempear la funcin requerida.
11

La idea es que quien opere el equipo tambin debe mantenerlo. Distinguiremos tres
niveles de mantenimiento para las microempresas:
Nivel del operador donde las tareas de mantenimiento son sencillas y
pequeas averas. Llevan una toma de datos de averas y defectos de funcionamiento
adems de cumplimentar hojas de chequeo. Mantenimiento autnomo.
Nivel tcnico integrado. Dentro del equipo de produccin hay al menos una
persona de mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de produccin,
es uno ms de ellos. Resuelve problemas de ms calado y se encargar del
mantenimiento predictivo, para esto se necesitan ms conocimientos. Ser el
responsable de mantenimiento.
Las interacciones a mayor nivel se deben contratar as como el mantenimiento
legal.
En la norma EN 13306:2011 el mantenimiento se clasifica como:

11
Definicin de mantenimiento por la EN 13306:2011
19



4.1 Mantenimiento autnomo
Un mantenimiento autnomo es aquel donde los operadores realizan diariamente en los
equipos que operan: limpieza, inspecciones, lubricacin, pequeos ajustes, reporte de los
fallos que no puedan repararse en el momento y requieran de una programacin para su
solucin, intervenciones menores, sustitucin de piezas, etc., todo ello para detectar y tratar
con prontitud las anormalidades del equipo, evitar el deterioro del equipo, llevar el equipo a
su es estado ideal y establecer las condiciones bsicas para tener el equipo bien mantenido.
Partiendo de lo expuesto hasta ahora, el rea de produccin debe asumir las
responsabilidades de los equipos. El primer paso hacia la mejora, es eliminar los fallos en
los equipos por quienes los operan lo que conlleva a una disminucin de las prdidas,
entrega a tiempo y un aumento de la calidad de los productos. Se encargarn del preventivo
sistemtico, correctivo inmediato y el correctivo programado dentro de sus conocimientos y
habilidades.
El operario responsable del mantenimiento ser el encargado de solucionar los
problemas ms complejos dentro de estos mantenimientos y de llevar un predictivo bsico.
Los mantenimientos legales y averas mucho ms complejas que no estn al alcance de
la plantilla sern subcontratados.
Estas actividades se realizan siguiendo manuales y estndares previamente preparados
con la colaboracin de los propios operarios los cuales, deben de ser entrenados y contar
con los conocimientos necesarios para dominar los equipos que operan. Estos manuales
permiten que todos los operarios, incluyendo las recientes incorporaciones, realicen los
trabajos.
Para la implementacin del mantenimiento autnomo seguiremos una serie de pasos no
pudiendo pasar al siguiente si el primero no est completamente implantado y asimilado por
la plantilla.
En la siguiente tabla indicamos las fases de desarrollo de actividades en la
implementacin del mantenimiento autnomo
12
:


12
Implantacin de un programa 5S en una empresa del sector aeronutico. M J os Snchez Madero 2005.
http://bibing.us.es/proyectos/abreproy/3881/ Consulta 21/08/2013.
20



PASO ACTIVIDAD OBJ ETIVO
1. Limpieza inicial
Remover a fondo suciedad y
contaminantes del equipo procediendo a la
retirada de piezas desechadas
Eliminar causas de deterioro
como es el polvo y la suciedad,
previniendo el deterioro
acelerado
Mejorar la calidad de
inspeccin y reparaciones y
reduccin del tiempo requerido
Descubrir y tratar defectos
escondidos
2. Eliminacin de fuentes
de contaminacin y
reas inaccesibles
Eliminar fuentes de polvo y suciedad de
reas difciles de limpiar y lubricar.
Reduccin del tiempo requerido para la
lubricacin
Mejorar fiabilidad del equipo
evitando que el polvo y otros
contaminantes se adhieran y
acumulen al equipo.
Elevar la mantenibilidad del
equipo.
3. Estndares de limpieza y
lubricacin
Fijar estndares de limpieza, lubricacin y
apretado de tornillos que puedan
mantenerse con facilidad en intervalos
cortos, especificndose claramente el
tiempo y periodicidad permitido para el
trabajo
Mantener las condiciones
bsicas del equipo que
previenen del deterioro.
4. Inspeccin general
Educacin sobre las habilidades de
inspeccin de acuerdo a los manuales,
encontrar y corregir defectos menores a
travs de inspecciones peridicas
Inspeccin visual de las partes
principales del equipo.
Facilitar la inspeccin mediante
mtodos innovadores como
placas con nmeros de serie,
etiquetas de instruccin de
colores,
5. Inspeccin autnoma
Desarrollar hoja de chequeo de
mantenimiento autnomo
Mantener condiciones ptimas
del equipo una vez restaurado
el deterioro a travs de la
inspeccin general.
Clasificar condiciones
anormales.
Implementar mejoras para
hacer las operaciones ms
fciles y en menor tiempo.
21


6. Gestin y control del
lugar de trabajo
Mejorar la efectividad del trabajo, calidad
del producto y la seguridad del entorno:
Reduccin de tiempos de
preparacin y ajuste, eliminar
trabajo en proceso.
Estndares de control y
procedimiento para primeas
materias, trabajo en curso,
repuestos, tiles, plantillas y
herramientas
Revisar y mejorar el Layout de
planta.
Implementar sistemas de
control visual en el lugar de
trabajo.
7. Implementacin plena
del programa de
mantenimiento autnomo
Comprometer actividades de mejora
continua, mejorando el equipo sobre la
base de registros
Identificar debilidades del
equipo con base en el anlisis
de datos, implementar planes
de mejora para alargar la vida
del equipo y ciclos de
inspeccin.
Fuente: M Jos Snchez Madero 2005. http://bibing.us.es/proyectos/abreproy/3881/ Consulta
21/08/2013.

La limpieza es la base de todo mantenimiento autnomo y en ella los operarios buscan
los defectos ocultos en sus equipos y toman medidas para solucionarlos. La limpieza es
inspeccin. Base fundamental de la limpieza y el mantenimiento autnomo es la metodologa
5 S. El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons
designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco
principios simples.
13



13
Definicin 5 S en wikipedia: http://es.wikipedia.org/wiki/5S Consulta 29/08/2013
SEREI ORGANIZACIN
SEITON ORDEN
SEISO LIMPIEZA
SEIKETSU ESTANDARIZACIN
SHITSUKE DISCIPLINA
22



Su objetivo es mejorar y mantener las condiciones de organizacin, orden y limpieza en
el lugar de trabajo. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima
laboral, la motivacin del personal y la eficiencia y, en consecuencia, la calidad, la
productividad y la competitividad de la organizacin.


Fuente: IMS Consultores
14

Con ello conseguimos:
Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil.
Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz.
Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden.
14
http://imsconsultores.com/servicios/industria/lean-production-produccion-ajustada/organizacion-orden-y-
limpieza-5s/ CONSULTA 12/08/2013

23



ORGANIZACIN
Organizar significa eliminar del rea de trabajo todos los elementos innecesarios y que
no se requieren para realizar las tareas; es corriente que las reas de trabajo estn repletas
de elementos innecesarios y dificultan la utilizacin de los que realmente son necesarios.

Fuente: Manual de Implementacin programa 5s. Corporacin Autnoma del Santander
15

Un mtodo habitual para implantar la organizacin son las tarjetas rojas. Se etiquetan los
elementos para los que se desea determinar su presencia en el rea de trabajo y al cabo del
tiempo, si no se han utilizado, ordenado o no son necesarios se eliminan, donan, transfieren
o venden.
ORDEN
Una vez que hemos seleccionado los elementos necesarios para nuestro trabajo
debemos ordenarlos de manera que sea fcil y rpido de encontrarlos, utilizarlos y
reponerlos. Mtodos de gestin visual facilitan el orden. Un lugar para cada cosa, y cada
cosa en su lugar.
Para ello debemos:
15
Manual de Implementacin programa 5s. Corporacin Autnoma del Santander. Disponible en:
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/5s/2.pdf Consulta 16/08/2013
24



Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fciles de
coger o sobre un soporte).
Definir las reglas de ordenamiento.
Hacer obvia la colocacin de los objetos.
Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario.
Clasificar los objetos por orden de utilizacin.
Estandarizar los puestos de trabajo.
LIMPIEZA
Con ella podrn detectarse problemas reales o latentes en los equipos e incluir la
eliminacin de los focos de suciedad que obligan a limpiar en exceso. Para ello se
identificarn las fuentes de contaminacin, se analizarn sus causas y se impondrn
medidas efectivas para reducir y eliminar cada una de ellas.
Debemos:
Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalas.
Volver a dejar sistemticamente en condiciones.
Facilitar la limpieza y la inspeccin.
Eliminar la anomala en origen.
ESTANDARIZACIN
Es el desarrollo de un mtodo sistemtico para la realizacin de una tarea o
procedimiento. Con la estandarizacin cualquier persona podr llevar a cabo cualquier
actuacin operativa.
Los logros obtenidos en las primeras etapas deben estandarizarse a fin de facilitar su
aplicacin repetitiva. Con ello evitaremos que vuelvan a existir elementos innecesarios en el
rea de trabajo, elementos que no tengan una ubicacin ptima para la operativa del rea de
trabajo, focos de suciedad y problemas que se detectan con la inspeccin que sigue a la
limpieza.


25


DISCIPLINA
Si no llevamos a la prctica los cuatro puntos anteriores no tendremos ninguna mejora en
la eficiencia y para ello necesitamos disciplina para llevarlos a cabo. Mantener el hbito
exige trabajar permanentemente con las normas establecidas, disciplina.
El reto de las 5 S no es implantarlas, sino mantenerlas a lo largo del tiempo y adaptarlas
a la evolucin de los procesos a lo largo del tiempo.
4.2 Mantenimiento preventi vo
Mediante el mantenimiento preventivo, adems de prevenir el deterioro, se detectan y
tratan anomalas del equipo antes de que causen prdidas o defectos. Se llevar a cabo con
la coordinacin del responsable de mantenimiento, y las actividades propias del
mantenimiento autnomo, en el momento menos perjudicial para produccin, y antes de que
se transforme en una avera para el equipo, o bien en un defecto de calidad del producto
(cambio correas, aceites, filtros, herramientas de corte, etc).
El mantenimiento peridico es parte del mantenimiento autnomo. Gracias a la
experiencia de trabajo con el equipo el operario de produccin conoce las necesidades y
cuidados que ste requiere previo a cualquier deterioro.
El responsable de mantenimiento se ocupar de recopilar la informacin, estandarizar
las tareas, documentarlas, y del mantenimiento predictivo. Para ello deber tener
capacidades para establecer las condiciones operativas de los equipos, inspeccin y
anlisis, planificacin y seguimiento. Al tratarse de pequeas industrias estar ocupado en
tareas de mantenimiento mucho menos tiempo que en tareas de produccin, de las quedar
liberado durante ese tiempo. No olvidemos que es un operario ms que resuelve problemas
de mayor calado por lo que debe ser justamente valorado y recompensado.
Las etapas para la planificacin de un mantenimiento preventivo se reflejan en la
siguiente tabla:
ETAPA ACTIVIDADES PRINCIPALES
1. Anlisis y conocimiento de la condicin actual
operativa del equipo.
Disponer de registros de mantenimiento.
Equipo para mantenimiento planificado.
Condiciones de trabajo actuales del equipo.
Fijar objetivos (MTBF, MTTR, costes, etc.)
26


2. Bsqueda y reconduccin del equipo hacia su
estado ideal.
Validar el Mantenimiento Autnomo.
Corregir puntos dbiles del diseo.
Contramedidas frente a la repeticin de fallos.
3. Establecimiento de un sistema de control de la
informacin.
Compresin de la situacin actual de partida.
Establecer un sistema de control de datos de
fallos.
Establecer sistema de control del
mantenimiento.
Sistema de control del presupuesto de
mantenimiento.
Sistema de control de piezas de
repuesto/material.
Establecer un sistema de control de la
tecnologa.
4. Establecimiento de un sistema de
Mantenimiento Sistemtico.
Seleccin del equipo o componentes.
Planificacin del mantenimiento.
Estandarizacin del mantenimiento.
Control del progreso.
5. Establecimiento de un sistema de
Mantenimiento Predictivo.
Seleccin de equipo y condicin a medir.
Tcnicas de diagnstico adecuadas.
Desarrollar nuevas tecnologas de diagnstico.
6. Evaluacin del Mantenimiento Planificado.
Evaluar el sistema de mantenimiento
planificado: nmero de fallos, frecuencia de
fallos, MTBF, MTTR, ahorro de costes de
mantenimiento, etc.
Fuente: TPM en un entorno Lean Management: Estrategia competitiva.
16

4.2.1 Mantenimiento sistemtico
Las tareas de este mantenimiento se llevan a cabo sin importar el estado del equipo,
se realizan siguiendo una periodicidad fija: horas de trabajo, cantidad producida, kilmetros
recorridos, etc.
16
TPM en un entorno Lean Management: Estrategia competitiva. Llus Cuatrecasas Arbs y Francesca Torrell
Martnez, 2010. Profit Editorial, 2010.
27



Los tipos de tareas que suelen estar incluidos en un mantenimiento sistemtico son:
Limpieza tcnica.
Sustitucin de elementos sometidos a desgaste.
Comprobacin del estado interior de un elemento que requiere un desmontaje
completo.
Comprobacin del buen funcionamiento de la instrumentacin y calibracin de sta.
Verificacin de prestaciones.
Se ha demostrado que en los procesos de revisin sistemtica se inducen averas que el
equipo no tena, por lo que es conveniente sustituirlo por el mantenimiento predictivo cuando
sea posible.
4.2.2 Mantenimiento predictivo
El mantenimiento predictivo es un tipo de mantenimiento que relaciona una variable fsica
con el desgaste o estado de una mquina. El mantenimiento predictivo se basa en la
medicin, seguimiento y monitoreo de parmetros y condiciones operativas de un equipo o
instalacin. Con ello se puede calcular o prever, con cierto margen de error, cuando un
equipo fallar.
Normalmente las averas no aparecen de repente, sino que tienen una evolucin y en
esto se basa el mantenimiento predictivo: detecta y diagnostica las averas antes de que se
produzcan.
Parmetros fsicos como el sonido, temperatura o vibracin analizados permiten detectar
problemas y su causa.
En mantenimiento predictivo se suelen usar herramientas muy caras as como
conocimientos muy especficos en termografa, vibraciones, ultrasonidos, Actualmente
todo esto est cambiando, las herramientas cada vez son ms fciles de usar y baratas,
incluso se pueden alquilar. Con el software ocurre lo mismo, algunas marcas incluso lo
tienen gratis, son muy intuitivos y fciles de usar sin necesidad de realizar clculos
complicados. Un ejemplo lo tenemos en las siguientes termografas donde vemos los
elementos de mayor temperatura por comparacin:
28


17
Fuente: Preditec
Actualmente se pueden alquilar equipos de termografa (desde 50/da) y el software
junto a los manuales gratuitos que podemos descargar, en algunas marcas comerciales, nos
facilitan un uso bsico pero efectivo en este tipo de mantenimiento. Por ello, debemos
introducir el mantenimiento predictivo en las microempresas sin complejos de ninguno tipo.
A diferencia de las grandes empresas, que disponen de ciertas partidas presupuestarias
para mejorar el mantenimiento en sus plantas, los nuevos desarrollos de sistemas de
supervisin avanzados quedan lejos del alcance de las microempresas.
Debido a esta situacin, mltiples iniciativas I+D+i estn siendo presentadas con un
enfoque claro hacia la mejora de rendimiento productivo en las pequeas y medianas
empresas.
El proyecto MOSYCOUSIS es un claro ejemplo de iniciativa de carcter europeo de este
tipo. El concepto consiste en la introduccin de sensores inteligentes distribuidos por la
planta, combinado con un sistema experto como interfaz de usuario para la visualizacin
centralizada de la informacin. La monitorizacin, a diferencia de la mayora de las
soluciones actuales, no se basa nicamente en la adquisicin de la magnitud fsica
correspondiente, sino que el propio sensor incluye el procesado de seal necesario para
identificar el contenido de la seal y hacer llegar una informacin ya interpretada.
18

En la siguiente tabla se reflejan variables fsicas, herramientas y mtodos de anlisis
junto a los problemas que pueden detectar:
17
Foto extrada de la web de Preditec. http://www.preditec.com/productos/por-tecnica-predictiva/termografia/
Consulta 22/08/2013
18
Revista Mantenimiento julio/agosto 2013 AEM
29




V
I
B
R
A
C
I

N

U
L
T
R
A
S
O
N
I
D
O
S

A
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B
O
S
C
O
P
I
O

T
E
M
P
E
R
A
T
U
R
A

Desequilibrio X

Fallos en armarios de
tensin
X X
Desalineacin X X X

Fallos en sistemas de
alta tensin
X X
Holguras X X

Fugas de gases X
Rodamientos X X X X X

Verificacin de
purgadores y circuitos
de vapor
X X
Cavitacin y
turbulencias
X X

Supervisin de la
lubricacin
X X X
Cierres mecnicos X

Verificacin de
estanqueidad
X
Inspeccin de correas
de transmisin
X X

Inspeccin de
sistemas hidrulicos
X X
Rodete y difusores X X

Inspeccin de
aislamientos en
calderas y hornos
X
Desgastes, roturas y
otros fallos en cajas de
engranajes
X X X X

Degradacin del
aceite lubricante
X X
Estado de barras de
motor y otros fallos en
motores elctricos
X X X
Contaminacin del
lubricante
X
Fuente: Preditec
19

19
http://www.preditec.com/noticias/equipos-portatiles-de-inspeccion-predictiva/ Consulta 04/09/2013

30



4.3 Mantenimiento correctivo
Mantenimiento que se realiza despus del reconocimiento de una avera y que est
destinado a poner a un elemento en un estado en que pueda realizar una funcin
requerida.
20

Existen dos formas diferenciadas de mantenimiento correctivo: programado y no
programado. El no programado supone la reparacin del fallo inmediatamente despus de
presentarse mientras que el programado supone la correccin de la avera cuando se adapte
a las necesidades de la produccin y cuente con el personal, herramientas, informacin y
materiales necesarios para ello.
En equipos duplicados de bajo coste y poca responsabilidad no merece la pena muchas
veces mantenimientos preventivos. Si se rompen se reparan, y ya est. Se mantienen
limpios y engrasados pero poco ms.
Necesitamos herramientas para el anlisis de los problemas o averas y poder ejecutar
acciones eficaces para su eliminacin o disminucin.
4.4 Herramientas para el anlisis de problemas
Resumimos a continuacin las herramientas ms importantes que se usan para priorizar,
analizar, identificar y eliminar los problemas.
4.4.1 Grfico de Pareto
Con este grfico se establecen dos grupos de proporciones 80-20 tales que el grupo
minoritario, formado por un 20% de los problemas, inducen en un 80% a la avera (atascos,
ajustes, accidentes, defectos, etc.) y el grupo mayoritario de problemas, formado por un
80%, en un 20%. As sucede en lneas generales, las cifras son arbitrarias; no son exactas y
pueden variar.
Esto nos ayuda a enfocar los recursos disponibles (tiempo, personas, dinero, etc.)
poniendo claro donde hay que enfocar las actividades para obtener el mejor resultado en un
periodo de tiempo.
Los valores individuales se representan por barras y el total acumulado por una lnea.
El eje vertical izquierdo es la frecuencia con que ocurren los valores individuales y el eje
vertical derecho es el porcentaje acumulado.
20
EN 13306:2011
31




Ejemplo de grfico de Pareto
21

4.4.2 Causa-efecto Ishikawa
Nos ayuda a identificar y listar todas las posibles causas para un problema especfico. De
una forma muy grfica y visual nos ensea la relacin entre un efecto y las causas que lo
producen.
Es llamado "Diagrama Ishikawa " debido al nombre de su inventor Kaoru Ishikawa, o
tambin conocido como "espina de pescado" debido a las forma que tiene.

Ejemplo de grfico de espina de pescado
22

El Diagrama Causa-efecto ayuda al equipo a identificar todas las posibles causas que
generan un efecto especfico, problema o avera. La estructura del diagrama est hecha de
21
Fuente: http://exceltotal.com/diagrama-de-pareto-en-excel/ Consulta 04/09/2013
22
Fuente: Wikipedia http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_Ishikawa Consulta 04/09/2013
32



forma que ayude al equipo a pensar no slo en un factor especfico que cause el problema
sino en todo el proceso.
Los diversos efectos que influyen en un proceso pueden derivar de numerosas causas
principales. Estas ltimas pueden reagruparse en categoras principales: hombre, mquina,
entorno, material, mtodo, medida.
Las causas identificadas como las ms probables son aquellas en las que tendremos
que profundizar la investigacin con un anlisis de 5 Porqus para identificar las causas-raz
del problema.
4.4.3 5Porqus
La herramienta de los 5 Porqus es una tcnica para buscar la causa raz de un
problema o defecto.
DEFECTO RAZN
1. Por qu ocurri el defecto?
2. Por qu ocurri eso?
3. Por qu ocurri eso?
4. Por qu ocurri eso?
5. Por qu ocurri eso?
Ejemplo de tabla 5Porqus
La aplicacin es muy sencilla: Consiste en responder 5 veces a la pregunta porqu,
profundizando cada vez ms para definir las medidas eficaces a adoptar. Se debe hacer la
pregunta siempre en relacin a la respuesta anterior, hasta que se llegue a la causa raz.
4.5 AUDITORIAS DE MANTENIMIENTO
Primero debemos diferenciar entre auditoras tcnicas y de gestin. Las primeras tratan
de determinar el estado de una instalacin. Las segundas, a las que nos referimos, tratan de
determinar el grado de excelencia de la gestin de mantenimiento.
Cuando se plantea si la gestin que se hace del mantenimiento es el adecuado lo
comparamos con uno modlico, ideal, y se determinan qu cosas nos separan de ese
modelo. Esta auditora es posible hacerla desde dentro de la empresa.
33


Realizar una auditora de mantenimiento no es otra cosa que comprobar cmo se
gestionan cada uno de los siguientes puntos:
Organizacin y cualificacin de la mano de obra para acometer las tareas.
Mximo rendimiento de la mano de obra.
Herramientas y tiles para los equipos que se deben atender.
Materiales con los requisitos necesarios.
Costes de materiales y repuestos contenido.
Mtodos de trabajo adecuados.
Reparaciones fiables.
Las paradas como consecuencia de averas o mantenimientos programados no
deben afectar al plan de produccin.
Disponer de informacin til y fiable sobre la evolucin del mantenimiento para
tomar decisiones.
Mediante un cuestionario que responden a los puntos indicados anteriormente se valora
el estado del mantenimiento. Aquellos puntos que alcanzan un valor bajo deben incluirse en
un plan de accin, y transcurrido cierto tiempo, deben realizarse una nueva auditora
comprobando especialmente aquellos puntos que haban obtenido un resultado
desfavorable.
La realizacin de una auditora de mantenimiento es tan solo una forma ms de
identificar problemas y proponer soluciones.
Nos debemos fijar unos objetivos de mxima vida til para toda la planta, mxima
disponibilidad, mxima capacidad de produccin, mnimo consumo de repuestos y materias
primas y todo ello al coste ms bajo posible.
Los factores que influyen en la consecucin de esos objetivos, y sobre los que se
propondrn un nmero de preguntas determinadas, podemos identificarlos como:
1. Personal
Del personal de la plantilla destacaremos la organizacin, la formacin, la polivalencia, el
rendimiento y el clima laboral:
Debe existir el mnimo tiempo de respuesta desde que se detecta un problema
hasta que se intervine en l. Nadie puede ser imprescindible.
34


Cada operario debe tener un nivel de formacin que le permita desarrolla su
trabajo con total garanta, recibiendo formacin continua para mejorar sus
conocimientos tanto en el rea de mantenimiento como en otras reas
(produccin, control qumico, seguridad, etc). Esta formacin est dirigida tambin
a la polivalencia del operario (mecnica, electricidad, ).
Los operarios deben sentirse reconocidos por su trabajo, posibilidad de promocin
dentro de la empresa, se consideran bien retribuidos y satisfechos con su horario,
etc. Todo esto nos conduce a un personal comprometido con su trabajo e
identificado con los objetivos de la empresa.
2. Medios tcnicos
Un departamento de mantenimiento ideal es aquel que cuenta con todo lo necesario para
el mantenimiento de la planta (herramientas de trabajos mecnicos, elctricos, trabajos de
taller, para mantenimiento predictivo, instrumentacin, etc.). Las herramientas se encuentran
en buen estado y los equipos de medida debidamente calibrados.
El taller de mantenimiento debe estar limpio y ordenado, y estar situado en el sitio ms
adecuado.
Los sistemas de comunicacin deben permitir una buena comunicacin interna.
3. Mantenimiento preventivo
Debe existir un plan de mantenimiento que incluyan todas las reas y equipos de la
planta, con una programacin detallada que adems debe cumplirse.
Este plan tiene que respetar las instrucciones de los fabricantes de los equipos, y
adems, debe estar orientado a evitar fallos potenciales y sus consecuencias.
4. Organizacin del mantenimiento correctivo
Debemos tener en cuenta los siguientes factores, para las preguntas de nuestra
auditora:
Proporcin entre mantenimiento programado y correctivo.
Nmero de averas repetitivas.
Asignacin de prioridades.
Nmero de averas urgentes.
Tiempo de resolucin de averas.
35


Nmero de averas pendientes.
Realizacin de anlisis de fallos.
5. Anlisis de informacin
El tratamiento de rdenes de trabajo, el formato de orden debe ser claro: fcil de
cumplimentar y que contenga todos los datos valiosos para su posterior anlisis.
6. Stock de repuestos
Lo factores a analizar son la lista de repuesto que se mantiene en stock, el criterio de
seleccin de esta lista, el inventario, el orden y la limpieza del almacn, su ubicacin, el
almacenamiento y la conservacin de las piezas.
7. Resultados de mantenimiento
Los factores ms importantes a tener en cuenta son los indicadores bsicos de
mantenimiento: disponibilidad, fiabilidad y coste.
8. Informe final
El objetivo principal es identificar todos aquellos puntos susceptibles de optimizacin y
proponer cambios organizativos y de gestin que supongan una mejora del sistema de
mantenimiento. El informe de la auditora debe describir la situacin en que se encuentra
cada uno de los aspectos analizados, haciendo especial mencin a aquellos puntos en los
que se detectan divergencias sobre un modelo ideal. Adems, debe proponer los cambios
necesarios para acercarse a ese modelo, indicando plazos y responsables para llevar a cabo
estos cambios.
En el cuestionario de auditora podemos realizar como ejemplo alguna de las siguientes
preguntas y muchas ms en relacin con lo citado anteriormente:
o Todas las operaciones preventivas y correctivas se ejecutan con rdenes de
trabajo y se imputan adecuadamente las actividades y repuestos?
o Disponen de sistema de planificacin y preparacin de trabajo para
intervenciones importantes?
o Se registran sistemticamente las modificaciones, instalaciones nuevas o la
supresin de equipamientos?
o Tienen los usuarios (u operadores) de los equipamientos responsabilidades en
materia de reglaje o ajuste, inspeccin y mantenimiento de rutina?
o Estn todas las piezas de repuestos identificadas y codificadas?
36


o Ha ahorrado personal u optimizado recursos, mejorando su eficiencia de forma
contrastada, desde la puesta en marcha de la aplicacin informtica?
o Se encuentra bien ubicado el almacn de herramientas y repuestos?
o Dispone de un inventario documentado y actualizado de herramientas y equipos
de pruebas?
o Son fcilmente obtenibles y utilizables (en espaol) los planos de las
instalaciones?
o Recibe su personal formacin en seguridad y prevencin de accidentes de forma
regular?
o Contratan Vds. las tareas para las que consideran no disponen de suficientes
tcnicos?
o Disponen Vds. de los costes de mantenimiento, equipamiento por
equipamiento?
23













23
Ejemplo de cuestiones de autoanlisis propuestas por Francisco J avier Gonzlez Fernndez. "Auditora del
mantenimiento e indicadores de gestin". Gonzlez Fernndez, F.J .; FC Editorial, Madrid, 2010.

37



5 GESTIN DEL MANTENIMIENTO ASISTIDA POR ORDENADOR (GMAO)
La cantidad de datos y variables que hemos mencionado exige disponer de una
herramienta de ayuda tanto para la propia gestin en s como para el seguimiento tcnico
de los mantenimientos predictivos. Debe ser una herramienta de ayuda y de mejora, no una
complicacin adicional ni una herramienta de mayor trabajo administrativo, una herramienta
para la gestin de mantenimiento asistido por ordenador, GMAO, o tambin llamada algunas
veces como CMMS, acrnimo de computerized maintenance management system. Es una
herramienta software que ayuda en la gestin de los servicios de mantenimiento de una
empresa.
Existen programas informticos comerciales o podemos desarrollar uno nosotros
mismos. Si el presupuesto no es muy grande y debido al bajo nmero de sistemas a
mantener y que las referencias de repuestos tambin sern bajas, es mejor desarrollar uno
ajustado a nuestras necesidades.
Otra solucin puede ser el uso de programas gratuitos como RENOVE-GEM
24
o PMX-
PRO
25
y complementar con mdulos desarrollados por nosotros.
Elijamos la opcin que elijamos, las caractersticas mnimas que debe tener el paquete o
solucin informtica deben ser:
rdenes de trabajo y rutas de actividades.
Documentacin tcnica de equipos, normativas y procesos de trabajo.
Histricos de equipos, identificaciones y cdigos.
Mantenimiento preventivo: sistemtico y predictivo.
Costes y presupuestos.
Plantilla de personal directo e indirecto.
Control de repuestos y de inventario de inmovilizado.
Planificacin y programacin.
Desde el momento que se produce una avera, se registrarn los datos de la avera, tipo
de mquina, tipo de avera, nivel de urgencia, fecha y hora en la que se produce el fallo, y si
la mquina se encuentra parada, o bien si puede seguir funcionando.
24
Software gratuito desarrollado por RENOVETEC y disponible en: http://renovetec.com/index.php/86-
renovetec-ingenieria/331-renove-gem Consulta 25/08/2013
25
Software gratuito desarrollado por CWORKS y disponible en: http://www.renovetec.com/pmxpro.html
Consulta 25/08/2013
38



Todos estos datos los podr introducir directamente el personal de produccin y una vez
reparada la avera, introducir los datos del tipo de reparacin llevada a cabo, tiempo perdido
en produccin, repuestos usados, etc.
Con ello mejoraremos la trazabilidad de las intervenciones desglosando cada uno de los
tiempos que componen el MTTR de esta forma podemos saber los subtiempos asociados a
una parada.
Dispondremos de histricos tcnicos analizables. Los sistemas, instalaciones y
maquinarias a mantener deben estar codificados, partiendo de una codificacin global de
planta y rea a su ubicacin en la lnea de produccin.
La planificacin y consumo de repuestos que se han utilizado tienen que estar
codificados para ser controlados informticamente por cuentas de cargo y equipos, etc.
Dispondremos de una estadstica con las averas ms repetitivas, las de mayor impacto,
los equipos ms conflictivos, los recambios ms comunes, etc., permitiendo as gestionar de
forma eficaz el mantenimiento correctivo y el diseo y ajuste de los mantenimientos
autnomos y preventivos, de manera que se obtenga la mxima eficiencia al mnimo coste y
que a la vez se puedan marcar estrategias de futuro.
Entre las ventajas ms importantes que nos aporta un GMAO se pueden destacar:
Optimizacin de los recursos
o Laborales: Mejora de la planificacin, seguimiento y aplicacin.
o Materiales: Mayor disponibilidad, disminucin de existencias, fcil
localizacin.
Mejoras en la calidad y productividad de la organizacin.
Disminucin de los tiempos de paro en elementos productivos. Mayor fiabilidad y
disponibilidad.
Informacin actualizada , inmediata de todos los componentes del proceso.
Mejora de los procesos de actuacin establecidos.
Posibilidad de realizar estudios y anticipar cargas de trabajo o consumo de piezas.
Conocimiento inmediato de los gastos originados por cualquiera de los elementos
controlados.
Ajuste de los planes de mantenimiento a las caractersticas reales.
Permitir la participacin en un TPM
39


Trazabilidad del equipamiento.
Posibilidad de implementar cualquiera de las metodologas de mantenimiento
existentes.
Mejor control de actividades subcontratadas.
En general el control de cualquiera de los procesos implicados en el mantenimiento.






















40


6 IMPLANTACIN DEL PROGRAMA TPM EN LA MICROEMPRESA
La implantacin se llevar a cabo por un programa que consta de cuatro fases
normalmente:
1. Preparacin
2. Introduccin
3. Implantacin
4. Estabilizacin
Cada una de estas fases se descompone en un nmero de etapas, que abarcan desde la
decisin de aplicar una poltica de TPM, hasta la consolidacin del TPM.
FASE ETAPA NECESIDADES
P
R
E
P
A
R
A
C
I

N

1. Informar por parte de la direccin
de implantar TPM
Hacer pblico, a travs de una
reunin, el deseo de implantar TPM
2. Educacin en TPM
Informacin de TPM a toda la
plantilla
3. Organizacin para TPM
Repartir tareas: direccin,
coordinador, lder.
4. Definir principios bsico y metas
Analizar condiciones existentes;
establecer objetivos, prever
resultados
5. Plan maestro
Actividades a desarrollar y plazos de
tiempo
I
N
T
R
O
D
U
C
C
I

N

6. Lanzamiento TPM
Invitacin a proveedores, clientes y
empresas colaboradoras o
entidades relacionadas



41


FASE ETAPA NECESIDADES
I
M
P
L
A
N
T
A
C
I

N

7. Mejora de la eficiencia
Perseguir mxima eficiencia en
produccin
a) Mejora especfica
Analizar las causas y efectos de las
prdidas en los equipos
b) Mantenimiento autnomo
Sistemas de pasos diarios con un
programa bsico y formacin
c) Mantenimiento planificado
Basado en tiempo (km, )
Correctivo
Predictivo
d) Formacin en operaciones y
mantenimiento
Formacin a todos los miembros de
produccin en operaciones y
mantenimiento
8. Gestin de nuevos productos y
equipos
Facilidad en el desarrollo de
fabricacin de productos y manejo
de equipo
9. Establecer programa de calidad
Definicin de condiciones para
eliminar productos defectuosos y
mantener control
10. TPM en oficinas
Ayuda a produccin y
mantenimiento. Incrementar
eficiencia en la administracin
11. Establecer sistemas de
seguridad, higiene y proteccin
ambiental
Cero accidentes, cero
contaminacin
E
S
T
A
B
I
L
I
-
Z
A
C
I

N

12. Consolidacin del TPM e
incrementar sus metas
Mantener y mejorar los resultados
obtenidos, mediante un programa de
mejora continua

42


El proceso entero ser gestionado por objetivos con KPI`s muy definidos en toda la
empresa completa.
En primer lugar la direccin debe informar a todos los empleados de su intencin de
implantar el TPM y asegurarse que todo el mundo entiende el concepto, y cual va a ser su
papel. Se explicar el concepto, metas y resultados esperados. Esto implica conocer la
situacin actual de la empresa, disponer de datos numricos sobre averas, tasa de
defectos, rendimiento, etc. Los objetivos deben ser medibles y alcanzables.
Las principales actividades que deber contener el plan maestro son:
Mejora de la efectividad del equipo: se establecen actividades para mejorar la
eficiencia en el proceso de produccin reduciendo al mnimo el consumo de
recursos y maximizando la produccin a travs del anlisis de prdidas.
Una gestin autnoma que se basar en un programa paso a paso para
formar a los operadores en los fundamentos y el mantenimiento bsico de sus
propios equipos, identificacin de fallos, restauracin de condiciones bsicas,
eliminacin de las fuentes de suciedad, etc.
Un mantenimiento planificado realizado en el momento oportuno para evitar
fallos en los equipos. Est compartido por los operarios y el responsable de
produccin.
Mejora de la habilidad y la competencia tcnica de los operarios y del
responsable de mantenimiento mediante la formacin.
Uso de la informacin recopilada en los puntos anteriores para ayudar en la
introduccin de nuevos productos y equipos.
Alcanzar cero defectos creando, manteniendo y controlando las condiciones
bsicas de los equipos.
El ltimo paso del programa TPM es mantener y perfeccionar las mejoras obtenidas.
Cuantificar y dar a conocer a los empleados el progreso alcanzado para que comprendan y
valoren su trabajo diario. Despus de esto hay que adoptar una filosofa de mejora continua,
fijando unos objetivos ms ambiciosos.
Un ejemplo de reparto de roles, responsabilidades y funciones de los distintos empleados
de la empresa queda reflejado en el siguiente cuadro:

43


FUNCIN CARGO ROLES Y RESPONSABILIDADES
Responsable
TPM
DIRECTOR
Responsable de la motivacin de los
trabajadores.
Definir la misin, la visin y la estrategia.
Definir los objetivos y metas.
Apoyar la definicin de prioridades.
Apoyar al coordinador.
Hacer visible el sistema y sus resultados.
Negociar los recursos.
Coordinador
TPM
J EFE FABRICACIN
Definir los planes de accin. Evaluacin.
Reporte a director.
Control de los KPIs.
Auditar sistema.
Coordinar actividades.
Integrar todas las actividades de las etapas.
Informacin
Formacin
OFICINA TCNICA
Definir las necesidades de formacin para
las actividades de cada etapa.
Estandarizar las actividades de las etapas.
KPIs: informes, planes de accin, registros
de mejora.
Proyectos y evaluaciones.
Actividades de gestin visibles (pizarras,
informacin, )
Lder
mantenimiento
TPM
RESPONSABLE DE
MANTENIMIENTO
Formacin en tareas de mantenimiento a los
operarios de produccin.
Mantenimiento predictivo.
Mantenimiento correctivo de mayor calado.
Base
autnoma
OPERARIOS
Mantenimiento autnomo.
Mantenimiento preventivo y correctivo de
primer nivel.

44


7 BIBLIOGRAFA
TPM en un entorno Lean Management: Estrategia competitiva. Llus Cuatrecasas Arbs
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