FACULTAD DE INGENIERA CARRERA DE INGENIERA DE SOFTWARE

Planeamiento estratgico de tecnologa de la informacin de Banco Ripley Per

PROYECTO PROFESIONAL Para optar el Ttulo de: INGENIERO DE SOFTWARE

AUTORES: Crdova Gonzales, Luis Fernando Muoz Rodrguez, Ral Nicols

ASESOR: Jorge Antonio Cabrera Berros

LIMA PER 2012

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIN ........................................................................................................................................... 5 SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA ........................................................................................................... 6 RESEA HISTRICA ............................................................................................................................................. 6 Grupo Econmico ...................................................................................................................................... 6 Ripley Per ................................................................................................................................................ 7 Negocios.................................................................................................................................................... 8 VISIN, MISIN Y VALORES .................................................................................................................................. 9 ORGANIGRAMA ................................................................................................................................................ 11 OBJETIVOS EMPRESARIALES ................................................................................................................................ 11 ANLISIS FODA ............................................................................................................................................... 12 Anlisis Interno ....................................................................................................................................... 13 Anlisis Externo ....................................................................................................................................... 15 Matriz FODA............................................................................................................................................ 18 ACCIONES ESTRATGICAS ................................................................................................................................... 20 SITUACIN ACTUAL DE TI ............................................................................................................................. 21 ARQUITECTURA DEL NEGOCIO ............................................................................................................................. 21 Macroprocesos de Negocio ..................................................................................................................... 21 Macroprocesos alineados al Negocio ..................................................................................................... 22 Matriz de Asignacin de Responsabilidades ........................................................................................... 24 Definiciones de Macroprocesos .............................................................................................................. 25
Procesos Estratgicos .......................................................................................................................................... 25 Procesos Tcticos ................................................................................................................................................ 30 Procesos Operativos: ........................................................................................................................................... 43 Arquitectura Integrada ........................................................................................................................................ 59

Entidades de Negocio .............................................................................................................................. 62 ESTADO DE LA INFRAESTRUCTURA TCNICA ............................................................................................................ 62 Sistemas de Ofimtica ............................................................................................................................ 63 Sistemas de Web e Internet .................................................................................................................... 64 Sistemas de Red y Telecomunicaciones .................................................................................................. 65 Servidores y Centros de Procesos de Datos ............................................................................................. 65

Sistemas de Gestin de Sistemas ............................................................................................................ 67 ESTADO DE LAS APLICACIONES............................................................................................................................. 67 Sistemas Core .......................................................................................................................................... 67
Sicrom ................................................................................................................................................................. 67 Vision Plus ........................................................................................................................................................... 69 Fisa-System ......................................................................................................................................................... 70

Sistema de enlace Core ........................................................................................................................... 70 Sistema Regulatorio ................................................................................................................................ 71 Sistema Integrado de Gestin ................................................................................................................. 72 Sistemas de Base de Datos...................................................................................................................... 73 Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin ............................................................................... 74 ESTADO DE LA ORGANIZACIN DE TI .................................................................................................................... 75 ANLISIS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN .......................................................................................... 77 ANLISIS ESTRATGICO DE TI .............................................................................................................................. 77 Requisitos de Contexto y Operativos....................................................................................................... 77 FODA de TI .............................................................................................................................................. 80 Criticidad de Procesos ............................................................................................................................. 81 PROPUESTAS DE MEJORA ................................................................................................................................... 83 ESTRATEGIA DE TI ...................................................................................................................................... 84 ACCIONES ESTRATGICAS ................................................................................................................................... 84 Reestructurar el Organigrama de TI ....................................................................................................... 85 Implementar un nico Sistema que soporte el Core del Negocio bajo tecnologas de implementacin actualizadas y con apertura a la mejora continua bajo factores internos y externos. ........................... 89 Implementar Repositorio de informacin del negocio a 2 niveles .......................................................... 92 Optimizar la Infraestructura Tecnolgica ............................................................................................... 95 PORTAFOLIO DE PLANES DE TI ............................................................................................................................. 97 Plan de Implementacin de Proyectos .................................................................................................... 97 Plan de Comunicacin ............................................................................................................................. 99
Antes de la implementacin del proyecto........................................................................................................... 99 Durante la implementacin del proyecto.......................................................................................................... 100 Al lanzarse a produccin el proyecto implementado ........................................................................................ 100

PROGRAMA DE DESPLIEGUE .............................................................................................................................. 101 Lanzamiento del Programa ................................................................................................................... 101 Seguimiento y Evaluacin del programa ............................................................................................... 101

PROPUESTA DE SOFTWARE ...................................................................................................................... 103 DESCOMPOSICIN FUNCIONAL DE PROCESOS CRTICOS .......................................................................................... 103 REQUERIMIENTOS DE SISTEMA .......................................................................................................................... 107 DIAGRAMA DE PAQUETES ................................................................................................................................. 131 CRONOGRAMA DE PROPUESTA DE SOFTWARE ...................................................................................................... 131 METODOLOGA .............................................................................................................................................. 133 EQUIPO DE PROYECTO ..................................................................................................................................... 133 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................................................... 134 BIBLIOGRAFA .......................................................................................................................................... 136 ANEXOS ................................................................................................................................................... 138

INTRODUCCIN

As como, las empresas tienen en claro que es necesario realizar un Planeamiento Estratgico, a mediano y largo plazo, que permita marcar la ruta del camino al cumplimiento de la misin y visin del negocio, tambin es necesario realizar un planeamiento estratgico orientado a TI, donde queden identificados y descritos todos los pasos a seguir para la implementacin de herramientas tecnolgicas y aplicaciones que soporten los objetivos y acciones estratgicas del negocio.

El objetivo del presente trabajo es la formulacin del Plan Estratgico de TI para el Banco Ripley Per, una de las entidades financieras emergentes del pas, que les permita soportar los procesos del negocio y apoyar en la generacin de ventajas competitivas que los diferencien en el mercado financiero nacional.

SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA

Resea Histrica1
El Banco Ripley Per inici sus operaciones como empresa bancaria el 14 de enero del 2008, como resultado de la conversin desde su anterior operacin como empresa financiera, Financiera Cordillera S.A. (Financor). En junio del 2009, la Junta Universal de Accionistas aprob la modificacin de su denominacin social de Banco Ripley a Banco Ripley Per S.A. Financor se constituy en octubre de 1999, luego de que la SBS autorizara la transformacin de la licencia operativa correspondiente al ex Banco Solventa en empresa financiera, iniciando operaciones en marzo del 2000, en base a la

adquisicin de la cartera de colocaciones de Colocadora S.A. (empresa administradora de la tarjeta de crdito Ripley), dedicndose desde ese momento al otorgamiento de crditos de tarjeta de crdito a personas naturales.

Grupo Econmico
El Banco pertenece al Grupo Ripley, conglomerado empresarial de capitales chilenos que opera en distintos rubros de negocios, principalmente comerciales, financieros e inmobiliarios. Ripley Corp. es el holding de empresas que se desenvuelven en los negocios retail y financiero, con presencia en Chile y Per, los cuales son manejados a travs de tres empresas: Ripley Financiero Ltda., administra los negocios financieros del grupo en Chile, y comprende al Banco Ripley S.A., BanRipley Asesoras Financieras Ltda. y BanRipley Corredora de Seguros Ltda.

Cfr.: Fundamentacin del Banco Ripley Per S.A. en http://www.classrating.com/Ripley.pdf

Ripley Chile S.A., maneja los negocios de Retail y la tarjeta Ripley en Chile, ya sea a travs de Ripley Retail Ltda. que opera las tiendas por departamentos Ripley y las empresas que brindan servicios vinculados (capacitacin, logstica, cobranzas, administracin de inmuebles) y Ripley Retail II Ltda. que maneja CAR S.A. encargada de la operacin de la tarjeta Ripley

Ripley Internacional S.A., maneja las operaciones en Per, esto es Tiendas por Departamentos Ripley y Banco Ripley Per.

Los principales accionistas de Ripley Corp. estn vinculados a la familia Caldern de Chile, quienes poseen el control accionario de la empresa con una participacin de 65.5% y son adems encargados de su gestin. El 34.5% restante est en manos de accionistas minoritarios y es negociado libremente en el mercado burstil en Chile.

Ripley Per
La cadena de tiendas Ripley en el Per constituy la primera expansin internacional de este grupo comercial chileno, operando con razones sociales similares en el mercado peruano. El Banco Ripley Per S.A. es una empresa subsidiaria de Inversiones Padebest Per S.A. que tiene participacin de 99.999% y de Inversiones en Tiendas por Departamento Per S.A. con una participacin de 0.001% En marzo del 2008, Inversiones Padebest Per S.A. suscribi un acuerdo con Open Plaza S.A. (ante Malls Per S.A.) y con Desarrollo e Inversiones Internacionales S.A., para la creacin de Aventura Plaza S.A., en donde Inversiones Padebest Per S.A. participa con 40% del capital social. Aventura Plaza S.A. ha desarrollado los centros comerciales Aventura Plaza, que hoy existen en Trujillo, Arequipa y Bellavista (Callao). En el Per, a la fecha, el Grupo Ripley opera: Trece tiendas (8 en Lima y 5 en Provincias) bajo el formato tradicional. Dos tiendas bajo el formato Max (Los Olivos y Minka).

Una tienda bajo el formato Express que opera en el balneario de Asia en temporada de verano. Dos tiendas-carpa (Nuevo San Juan y Comas)

Desde el ao 2002, existe un Contrato de Asociacin en Participacin entre Tiendas Ripley y el Banco Ripley Per, mediante el cual, la primera realiz un aporte en efectivo en el 2006 y se comprometi a otorgar al Banco las facilidades de espacio fsico necesario en todas las tiendas para permitir realizar campaas exclusivas con las tarjetas Ripley (incluyendo descuentos y venta de bienes en das exclusivos), a cambio del pago de una rentabilidad pre-establecida.

Negocios
El Banco comenz ofreciendo un producto bsico: la tarjeta de crdito Ripley Clsica, que se utilizaba solo en las tiendas Ripley. A partir del 2001, inici la expansin en el uso de tarjetas, al ser aceptadas estas en diversos establecimientos (ms de 55 mil establecimientos a nivel nacional). Posteriormente, en el ao 2002, se lanzaron al mercado la tarjeta Ripley Gold y Ripley Silver, afiliadas a las redes MasterCard y Visa, y en el ao 2011 se lanz al mercado la tarjeta Ripley Platinum, afiliada a la red Visa. Adems de financiar adquisicin de bienes, las tarjetas permiten acceder a dos importantes sistemas de prstamos en efectivo: Sper Efectivo y Efectivo Express, que funcionan como lneas de crdito sobre las cuales se puede disponer de efectivo, tanto en las Tiendas Ripley, en donde desde septiembre 2005 se han instalado cajeros automticos propios, como en los cajeros automticos Global Net de Interbank y VaBCP del Banco de Crdito. Para complementar los servicios de consumo a travs de la tarjeta de crdito, el banco ofrece otros productos, como son: servicio de transferencia de dinero a travs de Western Union y de otras redes como Jet Per; paquetes especiales de viaje (a travs del departamento Viajes Ripley operado por Nuevo Mundo Viajes), diversas coberturas de seguros personales, automotrices y de salud (en alianza con Pacfico

Peruano Suiza, Cardif del Per, Mapfre Per, y AON Affinity Corredores de Seguros). Para la atencin de sus clientes, el Banco Ripley Per cuenta con 24 centros financieros: Doce se encuentran ubicados en Lima. Dos en el Callao. Diez en Provincias (dos en cada plaza: Arequipa, Chiclayo, Chimbote, Piura y Trujillo).

A ello se suman tres canales virtuales: Ripley Mticos: dispensadores de saldos y consultas, ubicados en todas las Tiendas Ripley. Ripley Fono: para consulta en lnea y proveer informacin mediante representantes de servicio. Pgina Web del Banco: para realizar consultas, obtener saldos y detalle de movimientos. Los servicios crediticios ofrecidos a los clientes se complementan con otros servicios, tales como: Programa de Fidelizacin Ripley Puntos, en el que participan todas las tarjetas emitidas por el banco y que pueden ser utilizados para compras en las mismas tiendas Ripley. Programa Cliente Premium, que ofrece una atencin diferenciada y descuentos exclusivos a un grupo de clientes. Promociones Ahora o Nunca, de ofertas en tiendas Ripley. Facilidades de Pago: Pague Cero, Media Cuota y Reprogramacin de Pagos.

Visin, Misin y Valores

La Visin del Banco es ser el retail financiero lder en los pases donde operemos a partir de la preferencia de nuestros clientes, el desarrollo de nuestros

colaboradores, el retorno sobre el capital invertido y el compromiso responsable con la sociedad. Y la Misin del Banco es trabajar para cumplir los sueos de la gente brindando a nuestros clientes el acceso a lo mejor de 5 continentes y logrando que su experiencia de compra sea fascinante. Ambos, visin y misin, estn esencialmente orientadas hacia dnde se dirige el Banco, incluso, a lo que espera convertirse. Con la visin se busca que enfocar los esfuerzos de todos los miembros del Banco hacia una misma direccin, es decir, lograr que se establezcan objetivos, diseen estrategias, tomen decisiones y se ejecuten tareas, bajo ese frente, logrando as, coherencia y orden. Con la misin se busca darle identidad y personalidad al Banco, mostrando a los clientes y proveedores el mbito en el cual se desarrolla, permitiendo distinguirla de otras empresas similares. Adems, con la misin tambin se busca que sirva como fuerza motivadora, logrando que todos los miembros de la empresa se sientan identificados y comprometidos con esta; por lo que es necesario que se comunique y siempre se haga recordar entre todos los trabajadores. Por otro lado, los valores del Banco son: Pasin: para compartir la adhesin y lealtad a los objetivos y principios del Banco. Servicio: para entregar valor a nuestros clientes brindando lo mejor de nosotros. Innovacin: buscando innovar continuamente para sorprender a los clientes. Austeridad: para tomar decisiones y actuar cuidando los activos y recursos del Banco. Integridad: para actuar siempre con transparencia, honestidad, tica, congruencia y respeto por las personas y el entorno. Con estos valores se busca fijar el permetro (lmite) de las actividades que realice el personal del Banco para el cumplimiento de la visin y misin.

Organigrama
Gerencia General

Gerencia Legal

Recursos Humanos

Operaciones

Sistemas

Finanzas

CRM

Comercial

Riesgos

Cobranzas

Figura 1 Organigrama del Banco Ripley Per Fuente: elaboracin propia

La estructura orgnica actual del Banco se encuentra conformada por la Gerencia General y por 8 Gerencias que le reportan, adems de contar con la Gerencia Legal como rea de apoyo. Existe un contacto permanente entre todas las gerencias, de manera directa, en forma persona y/o por correo electrnico. De manera ms formal, se realizan Comits de Gerencia semanales, en los cuales se discuten los objetivos y el desempeo de cada rea de la institucin, buscando un trabajo conjunto hacia el logro de metas establecidas.

Objetivos Empresariales
El Objetivo Principal del Banco, alineado al negocio y basado en la misin y visin del Banco, es Lograr la ms alta participacin en el mercado Retail Financiero. Para garantizar y dar soporte al objetivo principal, se definieron tres objetivos estratgicos y sus respectivos sub-objetivos; con estos, el Banco busca garantizar el alineamiento y cumplimiento de la misin y visin.

Lograr la ms alta participacin en el mercado retail financiero

1. Aumentar puntos de venta nacional

2. Aumentar colocacin de productos financieros

3. Disminuir costos de operacin para impulsar la expansin del negocio 3.1. Reducir costos de marketing, mejorando segmentacin de propaganda

1.1. Anlisis de mercado en las principales ciudades del Per

2.1. Capacitacin de personal encargado de colocacin de productos

1.2. Analizar tendencias de crecimiento urbano

2.2. Aumentar portafolio de productos

3.2. Mejora continua de gestin de proveedores

1.3. Planificacin de capacidad de hardware y software con la creacin de nuevos puntos de venta

2.3. Administrar tasas competitvas

2.4. Reducir tiempos de emisin de productos

3.3. Optimizar gestin de riesgo crediticio, para disminuir carga de proceso de cobranza

2.5. Generar alianzas comerciales para potenciar el uso de los productos financieros

Figura 2 Diagrama de Objetivos Empresariales del Banco Ripley Per Fuente: elaboracin propia

Anlisis FODA
El estudio de la situacin actual de la empresa se basar en el anlisis de la situacin interna y externa del Banco, para ello emplearemos el anlisis FODA que nos permite2: Anlisis Interno: identificar la situacin interna del Banco, describiendo las fortalezas y debilidades del negocio. Anlisis Externo: identificar la situacin externa al Banco, describiendo las oportunidades y amenazas. Matriz FODA: para la identificacin de las acciones estratgicas del negocio y ventajas competitivas.

La metodologa FODA permite el anlisis de las caractersticas internas y situacin externa del negocio. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO

Anlisis Interno
El primer paso del anlisis es la identificacin de los procesos y reas del negocio, ello nos permitir realizar un diagnstico de las fortalezas y debilidades propias del negocio. A continuacin mostramos la descripcin de funciones por rea: Recursos Humanos: esta rea se encarga de la seleccin y contratacin de personal, remuneraciones, control de asistencia, gestin de eventos y compromisos internos de la empresa. Las labores de este departamento son las mnimas indispensables para mantener el flujo de personal en niveles aceptables; sin embargo, encontramos que actualmente no hay planificacin a corto plazo para promover lneas de carrera, no identifican a los colaboradores top porque no realizan evaluaciones de rendimiento o desempeo de manera formal y objetiva. Operaciones: esta rea tiene como responsabilidad principal mantener el Core del negocio funcionando, es decir, deben velar porque la informacin propia del Core sea ntegra y confiable. Un problema que encontramos en esta rea es el desorden desatado a partir de la inmensa participacin de procesos manuales que realizan los colaboradores para hacer seguimiento de transacciones, cuadres manuales, ajustes de tasa por campaas, etc. Sistemas: esta rea brinda el soporte tecnolgico para el crecimiento de todas las reas, su funcin principal es ayudar a las otras reas a cumplir con sus objetivos basndose en automatizaciones y propuesta de mejoras recurrentes. El problema que encontramos es que los lderes del negocio no perciben a esta rea como un rea estratgica, por ello no contemplan inversiones a mediano y largo plazo. Finanzas: esta rea se encarga de planificar las estrategias macro y micro econmicas a seguir en relacin al negocio; su responsabilidad bsica es gestionar el presupuesto consensuado al cierre de ao y el seguimiento contable y de resultados sobre los KPIs de cada jefatura del Banco. Son los que ms relacin tienen con la gerencia general. CRM: Encargados de la atencin al cliente. De la misma manera que el rea de Operaciones, esta rea tambin creci de manera desordenada conforme

se presentaban los nuevos requerimientos del negocio, e incluso, carece de herramientas informticas para el modelado y seguimiento de los tipos de clientes y diversos clusters de gestin que pudieran encontrar. Comercial: esta rea est encargada de la difusin de la captacin de nuevos clientes, gestin de planta actual y estrategias de nuevos mercados. El problema que encontramos en esta etapa es la carencia de un rea y/o procesos relacionados a Inteligencia Comercial o Inteligencia de Negocios para Comercial, esto conlleva a que los reportes y tableros de seguimiento partan de informacin no necesariamente analizada al 100% y logren con eso una buena captacin pero no una cobertura de las necesidades del cliente. Otra carencia es la falta de soporte en las reas de CRM y Sistemas. Riesgos: es el rea que controla el nivel de riesgo del parque de clientes y las tolerancias al riesgo en campaas o gestiones que proponga el rea Comercial. Las restricciones que implementa esta rea se basan en lo indicado por las evaluaciones de riesgo a las que se somete toda entidad bancaria (clasificadoras de riesgo), as como en las normas y observaciones del ente regulador (SBS). El problema que encontramos en esta rea es la falta de un motor de decisin para la gestin de polticas crediticias y modelos de riesgo de cara a Basilea 2 y al cumplimiento obligatorio que viene solicitando el regulador. Cobranzas: esta rea se encarga de recuperar el pago de las deudas de los clientes y proponer estrategias para dicho recupero. Actualmente es una de las reas que tiene menos sistemas a su disposicin para la gestin de sus tareas. Gerencia General: Departamento que dirige el funcionamiento de toda la organizacin. Es la que da todas las directrices al resto de departamentos y a su vez las recibe desde el Director del Grupo Ripley y/o desde la matriz de Chile.

En base a las descripciones, problemas y oportunidades encontradas, definimos las fortalezas y debilidades del Banco.

Fortalezas: Elementos internos del Banco que lo diferencian positivamente en el mercado. A continuacin, se describen las fortalezas identificadas: Agencias con ubicaciones estratgicas. Clientes cautivos a travs de tiendas Ripley. Experiencias previas: Chile.

Debilidades: Elementos negativos o problemas internos del Banco que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organizacin. A continuacin, se describen las debilidades identificadas: Procesos internos poco definidos y susceptibles a fallas. Procesos manuales susceptibles a fallas. Sistemas con duplicidad de informacin y sin posibilidad de cambio (sistemas legacy3) producen re-trabajos y mayores tiempos de respuesta a incidencias. No se evala el rendimiento de personal y esto imposibilita retener el talento humano y crear lneas de carrera.

Anlisis Externo
Para poder realizar el anlisis externo del Banco Ripley describiremos algunos aspectos importantes del entorno en el que la organizacin se desenvuelve.

Mercado:

Definicin de Sistema Legacy: un sistema Legacy es aquel que ya no cumple con las necesidades del negocio, es aquel sistema que ya no puede recibir soporte y mantenimiento o simplemente un sistema que utiliza tecnologa anticuada. Fuente: http://c4-technologies.com/es/blog-linux-asterisk-y-software-libre/35alimento-para-el-pensamiento/55-mantener-sistemas-legacy.html

Figura 3 Evolucin del PBI per cpita anual Fuente: Memoria Anual 2005 BCRP

En la figura 3 observamos cmo el producto bruto interno per cpita ha tenido muchas variaciones a lo largo de nuestra historia, pero en los ltimos aos se ve un incremento del mismo que les da a las personas un mayor poder adquisitivo. Este aumento en el poder adquisitivo deriva en un mayor consumo de bienes y servicios, muchas veces requiriendo crditos para concretar estas compras. Pero es necesario saber el porcentaje de la poblacin que realmente puede acceder a estos servicios.

Figura 4 Estructura socioeconmica del Per Fuente: IPSOS Apoyo

En el grfico anterior podemos ver los distintos niveles socioeconmicos al 2011 segn Ipsos APOYO. Si bien la mayor poblacin se encuentra en los sectores D y E, el crecimiento del pas ha generado que parte del sector D y el sector C puedan acceder a crditos convirtindose en clientes potenciales para el banco.

Tecnologa: En relacin a la tecnologa disponible, hay muchas herramientas nuevas disponibles para poder implementar soluciones que ayuden a alcanzar las metas de cualquier organizacin. A continuacin presentamos algunas de las ms importantes: ERP: SAP, Peoplesoft, Microsoft Dynamics, JD Edwards, Spring BI: Hyperion, Microstrategy, Cognos, Oracle BI y diversas soluciones libres Desarrollo: .Net, JAVA, todos los frameworks de PHP, Ruby on rails, etc Soluciones para bancos: Precision Computer Systems, i-Flex Solutions, Temenos y Probanx.

Ambos factores contribuyen a todas las entidades en aumentar la competencia en el sector, dependiendo de cada una la estrategia que seguirn para mejorar su market share. Actualmente los principales competidores del Banco Ripley son Banco Falabella y Financiera Uno (Oeschle); la primera entidad duplica el nivel de utilidad que actualmente genera el Banco Ripley, mientras que la segunda es una competencia como financiera de una cadena de Retail; estas entidades cuentan con una importante participacin en el mercado.

Luego de analizar el entorno del Banco y la informacin principalmente ligada a su desarrollo y alcance, definimos las oportunidades y amenazas.

Oportunidades: Factores positivos que se generan en el entorno y que pueden ser aprovechados. A continuacin, se describen las oportunidades identificadas: Mejora en niveles adquisitivos de clientes y potenciales clientes. Aumento del desarrollo econmico en provincias.

Aumento del desarrollo econmico en conos y periferias de Lima Metropolitana. Nuevas tecnologas.

Amenazas: Factores negativos externos al Banco que pueden atentar contra ste. A continuacin, se describen las amenazas identificadas: Crecimiento de competidores: Banco Falabella, Financiera Uno (Oeschle) y dems bancos del pas, a nivel de penetracin de mercado. Existe una mala percepcin del mercado en calidad de servicio sobre la marca Ripley. Robos de informacin por sistemas de seguridad dbiles.

Matriz FODA
Luego de identificar la situacin interna y externa del Banco, generamos una Matriz entre fortalezas y debilidades versus oportunidades y amenazas, que nos permite identificar: En qu medida la fortaleza nos permite aprovechar al mximo la oportunidad que se presenta? En qu medida la fortaleza nos permite aprovechar al mximo la oportunidad que se presenta? En qu medida la fortaleza nos permite aprovechar al mximo la oportunidad que se presenta? En qu medida la fortaleza nos permite aprovechar al mximo la oportunidad que se presenta?

A continuacin, la matriz FODA comentada:

Oportunidades Mejora en niveles adquisitivos de clientes y potenciales clientes Aumentar 10% la utilidad neta en ref. al ejercicio anterior Aumento del desarrollo econmico en provincias Abrir 6 nuevas agencias en provincias en 3 aos Aumento del desarrollo econmico en conos de Lima Abrir 2 agencias en los conos en 3 aos Usar tecnologas para captar nuevos clientes Nuevas tecnologas Competidores: Banco Falabella, Financiera Uno (Oeschle) y dems bancos del pas Aprovechar experiencias de competidores para ubicar nuevas tiendas Aumentar inversin en campaas de fidelizacin en 15% en los siguientes 3 aos

Amenazas Escepticismo y desconfianza de consumidores Robos de informacin por sistemas de seguridad dbiles

Tiendas con ubicaciones estratgicas

Fortalezas

Clientes cautivos a travs de tiendas Ripley

Aumentar la cantidad de clientes en 10% por ao

Experiencias previas: Chile

Procesos internos poco definidos y susceptibles a fallas Procesos manuales susceptibles a fallas Debilidades Sistemas con duplicidad de informacin y sin posibilidad de cambio No se evala el rendimiento de personal

Aumentar inversin en mejora de procesos 5% al ao durante los siguientes 4 aos Aumentar inversin en mejora de procesos 5% al ao durante los siguientes 4 aos Aumentar inversin en tecnologa 5% al ao durante los siguientes 4 aos

Crear un procedimiento de intercambio de informacin entre oficinas de Chile y Per en 2 aos Implementar sistemas que agilicen los procesos en 4 aos Implementar sistemas que eliminen los procesos manuales en 4 aos Implementar sistemas que agilicen los procesos en 4 aos

Aumentar inversin en campaas de mejora de imagen en 15% en los siguientes 3 aos Llegar a la clasificacin de Riesgo A en 5 aos

Mejorar procesos para agilizar su ejecucin en 4 aos

Mejorar procesos para agilizar su ejecucin en 4 aos

Aumentar inversin en RRHH 5% al ao durante los siguientes 2 aos

Implementar un sistema de evaluacin de rendimiento de personal en 2 aos

Reducir las fuga de talentos en 10% en 4 aos

Figura 5 Matriz FODA del Banco Ripley Per Fuente: elaboracin propia

Acciones Estratgicas
A partir del anlisis FODA del negocio se definen las acciones estratgicas que implementar el Banco para poder soportar los objetivos estratgicos y alcanzar la visin y misin del negocio. Para ello, se clasificaron las acciones identificadas en tres grupos: acciones de rentabilidad, de inversin y de procesos para clarificar el objetivo de las acciones. 1. Rentabilidad 1.1. Aumentar 10% la utilidad neta en referencia al ejercicio anterior. 1.2. Abrir 6 nuevas agencias en provincias en los siguientes 3 aos. 1.3. Abrir 2 agencias en los conos en los siguientes 3 aos. 1.4. Aprovechar experiencias de competidores para ubicar nuevas tiendas. 1.5. Aumentar la cantidad de clientes en 10% por aos. 1.6. Usar tecnologas para captar nuevos clientes. 2. Inversin 2.1. Aumentar inversin en campaas de fidelizacin en 15% en los siguientes 3 aos. 2.2. Aumentar inversin en campaas de mejora de imagen en 15% en los siguientes 3 aos. 2.3. Aumentar inversin en mejora de procesos 5% al ao durante los siguientes 4 aos. 2.4. Aumentar inversin en tecnologa 5% al ao durante los siguientes 4 aos. 2.5. Aumentar inversin en RRHH 5% al ao durante los siguientes 2 aos. 3. Procesos 3.1. Crear un procedimiento de intercambio de informacin entre oficinas de Chile y Per en 2 aos. 3.2. Llegar a la clasificacin de Riesgo A en 5 aos. 3.3. Implementar sistemas que agilicen los procesos en 4 aos.

3.4. Mejorar procesos para agilizar su ejecucin en 4 aos. 3.5. Implementar sistemas que eliminen los procesos manuales en 4 aos. 3.6. Implementar sistemas que agilicen los procesos en 4 aos. 3.7. Implementar un sistema de evaluacin de rendimiento de personal en 2 aos. 3.8. Reducir la fuga de talentos en 10% en 4 aos.

SITUACIN ACTUAL DE TI
Para describir la situacin actual de los Sistemas de Informacin y la Plataforma Tecnolgica del Banco Ripley, describiremos primero la Arquitectura del Negocio, en aras de mostrar la arquitectura integrada de los procesos y entidades de negocio participantes, y tener en claro qu procesos deben ser priorizados para su respectivo soporte e implementacin de TI.

Arquitectura del Negocio

La Arquitectura del Negocio constituye el mapeo general de los Macroprocesos, todos correlacionados entre s, en aras de definir y determinar la importancia, impacto y control de cada proceso para el funcionamiento eficiente del negocio.

Macroprocesos de Negocio
Para el cumplimiento de los objetivos de negocio, se definieron procesos a primer nivel, es decir, Macroprocesos que engloban holsticamente las tareas granuladas de cada gerencia del Banco. Los Macroprocesos del Negocio definidos son:

MP1. Fondeo4 e Inversiones: Proveerse de fondos para garantizar operaciones de inversin. MP2. Tarjetas de Crdito: Administrar las tarjetas de crdito. MP3. Colocaciones: Administrar las colocaciones de crditos y uso de tarjetas de crdito. MP4. Captaciones: Administrar la captacin de nuevos clientes. MP5. Seguros: Administrar la ejecucin de seguros. MP6. Atencin al Cliente: Administrar los Servicios de Atencin y contacto directo con el cliente. MP7. Soporte Financiero: Administrar presupuesto y contabilidad. MP8. Soporte Operativo Administrativo: Todas las transacciones

financieras del Banco deben de estar respaldadas y su gestin debe ser continua y de soporte a los dems Macroprocesos. MP9. Soporte Operativo Fsico: Administrar la instalacin y puesta en marcha de nuevas agencias. MP10. Recursos Humanos: Seleccin de Nuevo Personal y Administracin de Personal, Control de Tiempos y Compensaciones. MP11. Gestin de Riesgos: Riesgo de Crdito, de Mercado, de Operacin, de Liquidez. MP12. Control y Cumplimiento: Soporte al Directorio, que involucra la Auditoria Interna y cumplimiento normativo. MP13. Cobranzas: Recuperar temprana o tardamente las cuotas atrasadas de compromisos de pago de los clientes. MP14. Fidelizacin: Administracin de clientes, perfil de uso, y fidelizacin.

Macroprocesos alineados al Negocio

Para identificar la criticidad, importancia y sensibilidad de cada proceso para el cumplimiento de los objetivos del negocio, identificamos la distribucin de los

Definicin de Fondeo: Procedimiento administrativo mediante el cual se obtienen Recursos para afrontar pagos programados o inesperados, ya sea mediante capitales y pasivos propios o ajenos. Fuente: http://www.eco-finanzas.com/diccionario/F/FONDEO.htm

procesos para cada uno de los objetivos, para ello utilizamos la Matriz de Spewak: Tota 1.1. 1.2. 1.3. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 3.1. 3.2. 3.3. l 1 x 5 x x x x x 6 x x x x x x 6 x x x x x x 5 x x x x x 4 x x x x 3 x x x 3 x x x 2 x x
x x x x x x x x x x x x x x x x

MP1 MP2 MP3 MP4 MP5 MP6 MP7 MP8 MP9 MP1 0 MP1 1 MP1 2 MP1 3 MP1 4

1 4 4 2 5

Segn la Matriz de Spewak , identificamos qu Macroprocesos son estratgicos, tcticos y operativos, de acuerdo a la participacin de cada proceso en los objetivos de negocio. As obtenemos lo siguiente:

Figura 6 Matriz Spewak del Banco Ripley Per Fuente: elaboracin propia 5

Steven Spewak cre como parte de sus estudios de arquitecturas empresariales, una matriz que permite la segmentacin de los procesos del negocio entre estratgicos (intervienen en por lo menos el 60% de los objetivos empresariales), tcticos (intervienen en por lo menos el 30% de los objetivos) y operativos (resto de procesos).

MP4 Captaciones

MP3 Colocaciones

MP2 Tarjetas de Crdito

MP5 Seguros

MP11 Gestin de Riesgos

T
MP6 Atencin al Cliente MP12 Control y Cumplimiento MP14 Fidelizacin

MP1 Fondeo e Inversiones

MP7 Soporte Financiero MP10 Recursos Humanos

O
MP9 Soporte Operativo Fsico

MP8 Soporte Operativo Administrativo MP13 Cobranzas

Figura 7 Mapa de Macroprocesos del Banco Ripley Per Fuente: elaboracin propia

Los Macroprocesos de Captaciones y Colocaciones son los que intervienen en la mayor cantidad de objetivos de negocio por ello son los ms relevantes para el Negocio y se les define como Estratgicos; le siguen en relevancia los Tcticos y luego los Operativos.

Matriz de Asignacin de Responsabilidades

Cada Gerencia del Banco tiene injerencia directa o indirecta en los Macroprocesos identificados para el cumplimiento de los objetivos del negocio, por ello generamos la matriz de asignacin de responsabilidades:
Operaciones MP1 MP2 MP3 MP4 MP5 MP6 MP7 MP8 MP9 MP10 MP11 MP12 MP13 RAM RA A RAM RAM RA RA RAM A RA RA RA RAM R RAM RAM RAM R RAM A A RAM RA R RA R RA RAM RA R RA A RA RAM R RA RA RAM R RA A A RA A RA A R RA RAM A A R Comercial Finanzas RAM Riesgos A RA RA RA A A RA R A A Cobranzas CRM RRHH

MP14

RA

RAM

M: Ejecuta el Proceso | R: Recibe informacin | A: Brinda informacin Figura 8 Matriz RAM del Banco Ripley Per Fuente: elaboracin propia

La Gerencia de Operaciones es la que interviene en la mayor cantidad de Macroprocesos, convirtindose as en la de mayor relevancia para el cumplimiento de los objetivos del negocio; le siguen, en relevancia, las gerencias de Comercial y Finanzas.

Definiciones de Macroprocesos

Procesos Estratgicos Nombre: MP3 - Colocaciones Propsito: Participa en Anlisis de mercado en las principales ciudades del Per, Aumentar portafolio de productos, Administrar tasas competitivas, Reducir tiempos de emisin de productos, Reducir costos de marketing mejorando segmentacin de propaganda, Optimizar gestin de riesgo crediticio para disminuir carga de proceso de cobranza. reas Funcionales: Comercial, Operaciones, Finanzas, Riesgos, Cobranzas, CRM y Recursos Humanos. Stakeholders6: Clientes de Banco Ripley. Diagrama:

Definicin de Stakeholder: persona o entidad que est interesada en la realizacin de un proyecto o tarea, auspiciando el mismo ya sea mediante su poder de decisin o de financiamiento, o a travs de su propio esfuerzo. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Stakeholder

Figura 9 Diagrama de MP3 Colocaciones Fuente: elaboracin propia

Caracterizacin:
Entrada Activida d Encarte Inicio oferta Productos de tienda Encarte de oferta Productos de tienda / Solicitar atencin Encarte oferta Productos de tienda de / de / El cliente se acerca a la Agencia ya sea por un contacto previo con l para la oferta de un producto o por propia iniciativa Cliente se acerca a la Agencia solicitando un producto, o llega a caja para cancelar los productos seleccionados en tienda Cliente Comercial Salida Descripcin Responsable

Solicitud de Encarte de oferta Productos de tienda / Atender al cliente Producto Inicio Identifica cin precios productos Capacitar personal Solicitud de Producto / Inicio de Tipo de Personal nuevo RRHH entrega el nmero de para Recursos Humanos de de / de Los asesores comerciales o cajeros atienden al cliente

Comercial

personas

solicitados

funcionalidades particulares

Solicitud de Producto Inicio Identifica cin precios productos Gestio de de / de El pago de productos de tienda requiere del registro en sistema de cajas y SAP, mientras que la solicitud de un producto financiero requiere de una previa evaluacin Comercial

Identifica cin de

solicitud

precios de productos

Solicitud de Producto

nar Solicitud del Producto

Solicitud de producto aprobada rechazada / Evaluar y entregar o rechazar la solicitud de un producto Comercial

Solicitud de Producto / Manual de Riesgos actualiza do Inicio de Registrar transac cin con tarjeta Obtener transacci ones Ticket Compra de Evaluar Solicitud Solicitud aprobada o rechazada Aprueba o rechaza la solicitud, ya sea de tarjeta, desembolso como de ingreso de dinero, filtrando lavado de activos y fraudes Riesgos

Identifica cin de

El cajero registra los productos, escogidos por el cliente, en el sistema de cajas Comercial

precios de productos Ticket Compra Reporte de /

Informe CRM

de

CRM recibe no slo el detalle en bruto de las transacciones sino tambin las transacciones CRM

actualiza do cuadrado de Transaccio nes y

depuradas

Luego de aprobarse la solicitud se Producto Entregar producto desembolsa do Productos comprados / entrega el producto, en caso de un desembolso se entrega el dinero, en caso de un ingreso se entrega el comprobante de inversin. As mismo, en caso de tienda se entregan los productos embalados y embolsados Solicitud Aprobada / Ticket de Compra Solicitud Aprobada / Ticket de Compra Producto desembol sado Productos comprados Producto desembol sado Productos comprados / Fin Rechazo dela solicitud del producto o producto(s) entregado(s) / Contabili zar gastos e ingresos Obtener transac ciones financier as Recibir producto Producto desembolsa do Productos comprados Transaccin registradas en SAP Reporte actualizado de Transaccion es Finanzas debe velar por el registro eficiente y eficaz de las Finanzas / Recibe comprobante y productos solicitados Comercial

Solicitud Aprobada / Ticket de Compra

Cliente

transacciones financieras en SAP Operaciones debe velar por el registro e impacto adecuado de las transacciones financieras en los estados de cuenta y cronogramas de pago de los clientes Operaciones

Comercial

Nombre: MP4 - Captaciones Propsito: Participa en Anlisis de mercado en las principales ciudades del Per, Capacitacin de personal encargado de colocacin de productos, Aumentar portafolio de productos, Administrar tasas competitivas, Generar alianzas comerciales para potenciar el uso de los productos financieros, Optimizar gestin de riesgo crediticio para disminuir carga de proceso de cobranza. reas Funcionales: Comercial, Riesgos y Recursos Humanos. Stakeholders: Clientes de Banco Ripley. Diagrama:

Figura 10 Diagrama de MP4 Captaciones Fuente: elaboracin propia

Caracterizacin:
Entrada Actividad Inicio Salida Procedi mientos de captacin Descripcin Cada da se tendrn disponibles tres procedimientos de captacin de nuevos clientes: Telemarketing, Responsable Comercial

Atencin en agencia y captacin en tienda.

Procedimie ntos de

Ejecutar procesos de captacin

Solicitud de cliente

Se ejecutar cada uno de los procesos de captacin disponibles. Si el proceso es telemarketing, se solicitar un listado de clientes potenciales para contactarlos, si el

Comercial

captacin

proceso es atencin en agencia el ejecutivo comercial atender a

todos los interesados en adquirir una tarjeta y si es captacin en tienda, el ejecutivo comercial se acercar a las personas a ofrecer la tarjeta.

Datos

del

Solicitar tarjeta crdito Gestionar polticas crediticias de

Solicitud de cliente

El cliente se acerca una agencia con los datos de la tarjeta que desea.

Cliente

producto

Lista clientes potencia les

de

El rea de riesgos elabora listados de clientes potenciales para el proceso de telemarketing.

Riesgo

Capacitar personal

Manuales de mejores prcticas

Para mejorar el nmero de clientes, Recursos humanos coordina

Recursos Humanos

capacitaciones sobre mtodos de captacin.

Solicitud de cliente

Evaluar solicitud

Solicitud aprobada

Se tomarn los datos del nuevo cliente y estos se enviarn a evaluacin. Se verificar el historial crediticio del cliente potencial y se aprobar la solicitud dependiendo de los resultados.

Riesgos

Solicitud aprobada y ficha datos Tarjeta de crdito de

Afiliar cliente

Tarjeta de crdito

Con todos los datos necesarios, se inicia el proceso de afiliacin del cliente y emisin de tarjeta.

Comercial

Recibir producto

El nuevo cliente recibe su tarjeta de crdito activa y puede empezar a usarla.

Cliente

Tarjeta de crdito

Fin

Se termina la captacin del nuevo cliente.

Comercial

Procesos Tcticos Nombre: MP2 - Tarjetas de Crdito

Propsito:

Captar

nuevos

tarjetahabientes,

administrar

los

abonos

transacciones generadas sobre las tarjetas, y administrar el estado (aprobado, activado, bloqueado, cancelado) de la tarjeta. reas Funcionales: Comercial, Operaciones, Riesgos, Cobranzas, CRM. Stakeholders: Cliente de Banco Ripley y Courier para la entrega de documentos a los clientes. Diagrama:

Figura 11 Diagrama de MP2 Tarjetas de Crdito Fuente: elaboracin propia

Caracterizacin:
Entrada Activida d Inicio Datos del Solicitar tarjeta de crdito Solicitud de Tarjeta Solicitud de cliente Recibir la solicitud del cliente e iniciar el proceso de afiliacin El cliente se acerca una agencia con los datos de la tarjeta que desea. Comercial Cliente Salida Descripcin Responsable

producto

Solicitud de Producto / Manual de Riesgos actualiza do Recibir la carpeta de solicitud de Solicitud de Solicitud de Tarjeta Afiliar al cliente tarjeta aprobada rechazada / tarjeta, recibir el resultado de la evaluacin de Riesgos que termina en enviar a embozar la tarjeta o comunicar el rechazo de la solicitud al cliente Comercial Evaluar Solicitud Solicitud aprobada o rechazada Aprueba o rechaza la solicitud, ya sea de tarjeta, desembolso como de ingreso de dinero, filtrando lavado de activos y fraudes Riesgos

Solicitud aprobada de tarjeta Dinero, Estado de Cuenta Transac cin Financiera

Embozar tarjeta

Imprimir datos del cliente en banda Tarjeta magntica activarla Ticket abono de Recibir pago y registrarlo en el sistema de cajas Administrar Estado Cuenta de transacciones Comercial de una tarjeta y Operaciones

Recaudar abonos Adminis trar Uso de Tarjeta Entregar

Comercial

financieras de los clientes y emitir estados de cuenta por corte de facturacin

Estado de Cuenta impreso

sobre con Estado de Cuenta

Estado Cuenta

de

Proveedor recibe valija de EECC y reparte a las direcciones de

Proveedor Courier

entregado / almacenado

entrega de los clientes

Tarjeta Adminis Solicitud del Cliente trar Estado de Tarjeta Bloqueada, Detalle Deuda tarjeta, Solicitud cerrada de de en Registrar bloqueos de tarjeta por prdida o robo, registrar intencin de cancelar la tarjeta Comercial

cancelacin

de tarjeta Tarjeta Gestio Informe de CRM actualiza do nar acciones de fidelizaci n Bloqueada, Detalle Deuda tarjeta, Solicitud cerrada de de en Buscar el menor ratio de bajas a pedido del cliente

CRM

cancelacin de tarjeta

Tarjeta modificada

Fin

Registro de estados y transacciones en tarjeta

Operaciones

Nombre: MP5 - Seguros Propsito: A travs del Macroproceso de Seguros, el Banco Ripley mantiene en funcionamiento los tres grandes seguros que ofrece: Seguro vehicular, seguro de tarjeta y seguro de vida. Con esto mantiene una cartera de productos de seguros diversificada y con tiempos de respuesta cortos en caso de incidentes con los mismos. reas Funcionales: Comercial, Operaciones y Finanzas. Stakeholders: Cliente de Banco Ripley y MAPFRE. Diagrama:

Figura 12 Diagrama de MP5 Seguros Fuente: elaboracin propia

Caracterizacin:
Entrada Activida d Inicio Procedimien tos gestin seguros Datos de Recep cin de Datos incidencia de de de Al darse una incidencia se ejecuta el procedimiento de gestin de seguros (seguros de vida, vehicular y de tarjeta). MAPFRE recibe las incidencias e informa de estas a el rea de operaciones del Banco Ripley MAPFRE Operaciones Salida Descripcin Responsable

incidencia

inciden cias Procedi miento especfico Gestin de seguros Informe incidencia de

Al recibir una alerta de MAPFRE, se inicia la recoleccin de datos de cobertura, seguimiento de pago de prima y generacin de informes de incidente.

Operaciones

Informe de incidencia

Registrar inciden cia Informar estado de inciden cia Informe estado incidencia de de

Recibe informes y los registra para el uso de la informacin en los procesos del rea. MAPFRE se encarga de mantener informado del caso al Banco Ripley

Comercial

MAPFRE

Informe de resolucin de caso Informe de incidencia y estado

Contabili zar gastos Seguimie nto resolu cin caso de de Informe resolucin de caso de

Registrar

en

SAP

los

gastos

Finanzas

operativos por gestin de seguros.

Con los informes de incidencia se realiza el seguimiento de cada caso, verificando el cumplimiento de los seguros, y coordinando los trmites pendientes en cada caso. Con el informe de resolucin del caso se cierra el incidente

Operaciones

Informe de resolucin de caso

Fin

Operaciones

Nombre: MP11 - Gestin de Riesgos Propsito: Seguimiento de portafolio bajo indicadores de riesgo, Gestionar el Riesgo de Liquidez, Garantizar polticas crediticias que generen competitividad, cumplimiento normativo y alta calidad de nuevos clientes y productos. reas Funcionales: Riesgos, Finanzas, Cobranzas, CRM, Comercial,

Operaciones. Stakeholders: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS). Diagrama:

Figura 13 Diagrama de MP11 Gestin de Riesgos Fuente: elaboracin propia

Caracterizacin:
Entrada Activida d Informe Riesgos Informe Riesgos actualizado / de de Macroproceso que se ejecuta en cada corte de facturacin de crditos Seguimiento del portafolio de Riesgos Riesgos Salida Descripcin Responsable

Inicio

Informe de Riesgos

Realizar Segui miento

clientes (por producto y corte de facturacin), aplicacin de Score de

de Portafo lio

Listado PCT cuenta Comit ALCO

de por /

Clientes traducido en cambios para lmite mximo de disposicin de efectivo y lineamientos para el comit ALCO

Lineamient os Comit ALCO Listado de cambios de PCT por cuenta del

Gestio nar Fondeo Financie ro Gestio nar Lmite de Efectivo Cuentas con PCT modificado Listado Decremen tos de Lnea, Bloqueo de Disposicin de Efectivo, de Prstamo

Gestionar desde la captacin de recursos financieros hasta la Finanzas

obtencin de un prstamo a corto, mediano o largo plazo. Involucra el riesgo de liquidez Mantenimiento de PCT's para el control de lmites de disposicin de efectivo

Operaciones

Reactivamente, en base al informe de riesgos y las conclusiones del mismo, se ejecutan acciones en los sistemas Core, y proactivamente se Preparan propuestas de cambios en polticas crediticias con el objetivo de minimizar el ndice de riesgo, terminando en la Riesgos

Informe de Riesgos actualiza do

Gestio nar polticas crediti cias

Inhibiciones para Campaas / Presentacin Comit Riesgos de y

Directorio / Manual Riesgos actualizado / Campaa Solicitud de Producto / Manual de Riesgos actualiza do Evaluar Solicitud Solicitud aprobada o rechazada de

generacin de bases de campaas comerciales

Aprueba o rechaza la solicitud, ya sea de tarjeta, desembolso como de ingreso de dinero, filtrando lavado de activos y fraudes Riesgos

Recibir la carpeta de solicitud de Solicitud de Solicitud de Tarjeta Afiliar al cliente tarjeta aprobada rechazada / tarjeta, recibir el resultado de la evaluacin de Riesgos que termina en enviar a embozar la tarjeta o comunicar el rechazo de la solicitud al cliente Gestio Solicitud de Producto nar solicitud de producto Informe de Riesgos actualiza do / Gestio nar Normati va Solicitud de producto aprobada rechazada / Evaluar y entregar o rechazar la solicitud de un producto Comercial Comercial

Respuestas a Observacion es Internas o SBS / Anexos Crediticios

Riesgos entrega Anexos Crediticios a la SBS con el resumen de portafolio por calificacin de riesgo y total de provisiones por tipo de crdito Riesgos

Observacio nes

Gestio Observacio nes Internas / SBS nar Cumplimi ento Normati vo Informe de Riesgos actualiza do Fin Respuestas a Observacio nes Internas / SBS

En caso de observaciones internas o enviadas por la SBS que tengan que ver con Finanzas, se remite el documento a la espera de las respuestas Macroproceso que se ejecuta en cada corte de facturacin de crditos revolventes revolventes y no Riesgos Operaciones

Nombre: MP12 - Control y Cumplimiento Propsito: Realizar Auditoria Interna a todo nivel en el Banco, Garantizar el cumplimiento normativo y Gestionar comunicacin directa con el Regulador. reas Funcionales: Operaciones, Riesgos, Finanzas, Cobranzas. Stakeholders: Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS). Diagrama:

Figura 14 Diagrama de MP12 Control y Cumplimiento Fuente: elaboracin propia

Caracterizacin:
Entrada Activida d Guas Operativas / Inicio Reportes Informes Anexos SBS Guas Operativas / Reportes e Informes por rea / Anexos Financie ros Gestio Observacio nes Internas / SBS nar Cumpli miento Normati vo Informe de Gestio Respuestas a Respuestas a Observacion es Internas / SBS En caso de observaciones internas o enviadas por la SBS que tengan que ver con Finanzas, se remite el documento a la espera de las respuestas Riesgos entrega Anexos Crediticios Riesgos Operaciones Gestio nar Auditoria Interna Observacion es internas Realizar seguimiento continuo a los procesos de las dems gerencias, con el objetivo de garantizar el cumplimiento interno y normativo Operaciones e / Recoleccin de informacin base para realizar seguimiento Operaciones Salida Descripcin Responsable

normativo interno y regulatorio

Riesgos actualiza do /

nar Normati va

Observacion es Internas o SBS / Anexos Crediticios

a la SBS con el resumen de portafolio por calificacin de riesgo y total de provisiones por tipo de crdito

Observacio nes Internas / SBS Inversin / Prstamo Informar al Regula dor Gestio nar Visita del Regula dor

Anexos Financieros

Tanto el fondeo como la inversin deben ser reportadas, no a detalle, a la SBS como ente regulador Encargarse de para las el facilidades comit de Operaciones Finanzas

Comunica do Visita de de

Respuestas a Observacion es SBS

logsticas

inspeccin de la SBS, atencin de las solicitudes de informacin de la SBS y entrega de las respuestas recabadas de las gerencias

Inspeccin

Informe de Cobranzas / Observacio nes Internas / SBS Respuestas a Observacio nes SBS Respuestas a Observacio nes Internas o SBS Anexos Crediticios / Fin Revisar Cumpli miento Normati vo Gestio nar Normati va

Respuestas a Observacio nes Internas o SBS / Cobranzas entrega Anexos Cobranzas

Crediticios a la SBS con el resumen de cartera transferida, cartera castigada y cartera en prdida

Anexos Crediticios

El regulador podra decidir, con un Comunicado de Visita de Inspeccin mes de anticipacin, visitar a la entidad inspeccin para de realizar rutina o una de SBS

levantamiento de observaciones

Entrega garantiza de todas los anexos, reportes y respuestas Operaciones

solicitadas por el regulador

Nombre: MP14 - Fidelizacin Propsito: Administrar la informacin de clientes, Segmentar a los clientes para garantizar ofertas de seguimiento y fomentar el uso de los productos financieros, y Gestionar herramientas y mtodos de fidelizacin para bajar el ratio de baja de clientes. reas Funcionales: CRM, Operaciones, Comercial, Cobranzas. Stakeholders: Clientes del Banco Ripley, Courier para la entrega de documentos a los clientes. Diagrama:

Figura 15 Diagrama MP14 Fidelizacin Fuente: elaboracin propia

Caracterizacin:
Entrada Activida d Portafolio de clientes, Inicio transaccio nes Tareas mensuales de CRM para la administracin de necesidades de los clientes CRM Salida Descripcin Responsable

Inicio

de Registrar transac cin con tarjeta Ticket Compra de El cajero registra los productos, escogidos por el cliente, en el sistema de cajas Comercial

Identifica cin de

precios de productos

Revisar si hay transacciones no cargadas a la deuda de los clientes, Reporte actualiza do de Cuadrar transac ciones financie ras Reporte actualizado y de Transaccio nes cuadrado si hay pronto pagos realizados que dejaron cntimos por pagar, si las tasa ofrecida al cliente conversa con la del cronograma, etc. Para luego netearlos, cuadrarlos y Operaciones

Transaccio nes

sincerarlos

Ticket Compra Reporte

de / Obtener transac de ciones Informe CRM de CRM recibe no slo el detalle en bruto de las transacciones sino tambin depuradas las transacciones CRM

actualiza do

Transaccio nes Informe de CRM Portafolio actualiza do clientes de / Consoli dar informa cin de Informe CRM actualizado de

Velar por contar con informacin actualizada de contacto de los clientes y actualizar el Informe CRM

CRM con informacin actualizada de clientes versus transacciones de compras y abonos

clientes Tarjeta Gestio Bloqueada, Deuda tarjeta, Solicitud cerrada de en

Informe de CRM actualiza do

nar acciones de fideliza cin

Buscar el menor ratio de bajas a pedido del cliente, y gestionar ofertas personalizadas por cliente CRM

cancelacin de tarjeta

Solicitud

Adminis

Tarjeta

Registrar bloqueos de tarjeta por

Comercial

del Cliente

trar Estado de Tarjeta

Bloqueada, Deuda tarjeta, Solicitud cerrada de en

prdida o robo, registrar intencin de cancelar la tarjeta

cancelacin de tarjeta Dar respues Oferta de Retencin ta propues ta reten cin Encarte de oferta Tarjeta Bloqueada, Deuda en tarjeta, Solicitud cerrada de cancela cin tarjeta, Oferta Reporte de acciones / Informe de CRM Fin Mantener actualizado el informe CRM y el reporte de seguimiento a las acciones de fidelizacin CRM de Consoli dar resulta dos Reporte actualizado de acciones Actualizar resultados de acciones reactivas o proactivas de CRM Entregar encartes de oferta de a Tarjeta Bloqueada o con caractersti cas modificadas El cliente con intencin de cancelar la tarjeta, recibe una oferta de retencin y da una respuesta de aceptacin o no Cliente

Encarte oferta

de

Entregar los encartes de oferta a las direcciones de los clientes

Proveedor Courier

fidelizacin y generar reporte de seguimiento y control

Procesos Operativos: Nombre: MP1 - Fondeo e Inversiones Propsito: Administrar el Costo de Fondeo, indicadores de inversin y apalancamiento financiero. reas Funcionales: Finanzas, Operaciones, Riesgos. Stakeholders: Acreedor (Otro Banco, COFIDE7, etc.), Entidad de Inversin (Bolsa de Valores, Estado, etc.), SBS.

Diagrama:

Figura 16 Diagrama MP1 Fondeo e Inversiones Fuente: elaboracin propia

Caracterizacin:
Entrada Activida d Salida Descripcin Responsable

Inicio

Recurso Financiero

Diariamente, Mercado de Capitales debe gestionar el fondeo e

Finanzas

inversiones de recursos financieros

COFIDE forma parte del Sistema Financiero Nacional y puede realizar todas aquellas operaciones de intermediacin financiera permitidas por su legislacin y sus estatutos y, en general, toda clase de operaciones afines. Fuente: http://www.cofide.com.pe/quees.html

Informe Riesgos Realizar Segui Informe de Riesgos miento de Portafo lio

de

actualizado / Listado de

Seguimiento

del

portafolio

de

clientes (por producto y corte de facturacin), aplicacin de Score de Clientes traducido en cambios para lmite mximo de disposicin de efectivo y lineamientos para el comit ALCO. Riesgos

cambios de PCT cuenta Lineamien tos Comit ALCO

8

por /

del

Lineamien tos Comit ALCO Solicitud de Prstamo del

Gestio nar Fondeo Financier o Entregar Fondo Gestio nar Prstamo

Gestionar desde la captacin de recursos financieros hasta la Finanzas

obtencin de un prstamo a corto, mediano o largo plazo. Involucra el riesgo de liquidez Evaluar y otorgar el prstamo solicitado por la entidad financiera Gestionar desde la obtencin de activos de inversin (disminucin

Prstamo

Acreedor

Activo

Inversio nes Financie ras

Inversin

de provisiones, depsitos a plazo, cts, etc.) hasta la ejecucin y seguimiento de la inversin.

Finanzas

Involucra el riesgo de liquidez Evaluar y conceder la inscripcin de Inversin inversin solicitada por la entidad financiera Anexos Financieros Tanto el fondeo como la inversin deben ser reportadas, no a detalle, a la SBS como ente regulador Realizar seguimiento continuo a los procesos de las dems gerencias, con el objetivo de garantizar el Operaciones Finanzas Entidad Inversin de

Solicitud de Inversin Inversin / Prstamo Guas Operativas / Reportes

Entregar Inversin Informar al Regula dor Gestio nar Auditoria

Observacio nes internas

Comit ALCO: Comit de Activos y Pasivos, conformado por el Gerente General, Gerente de Finanzas, Gerente de Riesgos y Jefe de Riesgo de Mercado. Fuente: http://www.redmujeres.org/biblioteca%20digital/manual_riesgo_financiero.pdf

e Informes por rea / Anexos Financie ros Anexos Financie ros

Interna

cumplimiento interno y normativo

Toda Fin

accin

de

prstamo

e la Finanzas

inversin debe ser reportada SBS

Nombre: MP6 - Atencin al Cliente Propsito: A travs del Macroproceso de Atencin al cliente, el negocio le da un soporte a todos los productos que ofrece el banco y da solucin a cualquier incidencia relacionada a estos. reas Funcionales: Operaciones, Comercial, Riesgos, Cobranzas, CRM y Recursos Humanos. Stakeholders: Clientes de Banco Ripley. Diagrama:

Figura 17 Diagrama MP6 Atencin al Cliente Fuente: elaboracin propia

Caracterizacin:
Entrada Activida d Inicio Procedimien to atencin cliente de al Cada da se inicia la atencin al cliente en la agencia y en el callcenter ubicado en la oficina principal del Banco Ripley Comercial Salida Descripcin Responsable

Incidencia

Solicitar atencin

Datos incidencia

de

El cliente se comunica al Ripley fono o se acerca a alguna de las tiendas para solucionar su caso

Cliente

Procedi

Atender

Informe

de

Al recibir una incidencia y usando

Comercial

miento de atencin al cliente datos y de

al cliente

incidencia

el procedimiento de atencin al cliente se elabora un informe de incidencia.

incidencia Informe de incidencia Buscar resolu cin caso de Datos solucin de Con los datos de la incidencia se buscan formas de solucionarlo apelando a las reas involucradas y a registros de problemas Comercial

anteriores. Si no se llegara a encontrar solucin, se dar nuevas opciones al cliente. Informe de incidencias Atender consultas de inciden cias Datos solucin de Informar resolu cin Registro de cierre Una vez definida una resolucin para la incidencia, se informar al cliente, si el cliente ya no est disponible, se usarn los mtodos de contacto con los que se cuente. Datos solucin de Recibir informe de resolu cin Capacitar personal Manuales de mejores prcticas Para mejorar el nmero de Recursos Humanos El cliente recibe el informe con la resolucin de su caso Cliente Comercial Datos solucin de Cada rea ayudar en buscar la solucin a problemas reportados por los clientes del Banco. Operaciones , Riesgos,

Cobranzas y CRM

clientes, coordina

Recursos

humanos sobre

capacitaciones

mtodos de captacin. Registro de cierre Fin Con el registro de cierre se da por cerrada la atencin Comercial

Nombre: MP7 Soporte Financiero Propsito: A travs del Macroproceso de Soporte Financiero, el negocio puede mantener su presupuesto controlado en cada una de las gerencias.

reas Funcionales: Finanzas, Operaciones, Comercial, Riesgos, Cobranzas, CRM y Recursos Humanos. Stakeholders: Ninguno. Diagrama:

Figura 18 Diagrama MP7 Soporte Financiero Fuente: elaboracin propia

Caracterizacin:
Entrada Activida d Inicio Datos de Cada ao se inicia un nuevo presupuesto y se toma los datos del presupuesto anterior como base de referencia. Datos de Presu puestar ao fiscal Presupuesto del siguiente ao Con toda la informacin disponible de presupuestos anteriores y lo informado por cada gerencia, se formula un nuevo presupuesto. Finanzas Finanzas Salida Descripcin Responsable

presupuesto anterior

presupues to anterior

Presu puestar gastos

Presupuesto de gerencia

Cada

gerencia

de

elaborar

su

Operaciones, Riesgos, Cobranzas, CRM, RRHH, Comercial

presupuesto anual

Presupues to del ao siguiente Detalle de presupues to

Iniciar ao fiscal

Detalle

de

Al iniciar el ao fiscal se usar el detalle de presupuesto para el control del mismo.

Finanzas

presupuesto

Contabili zar gastos e ingresos

Registro de gastos

lo

largo

del

ao

se

ir

Finanzas

actualizando el registro de gastos de cada rea, detallando el motivo del gasto y si estaba presupuestado o no. Los gastos no presupuestados pasan a un flujo de aprobacin.

Detalle de presupues to

Controlar presu puesto

Registro de gastos contra presupuesto

Paralelamente se har un control del gasto mensual segn lo

Finanzas

presupuestado para ver el avance del mismo.

Registro de gastos contra presupues to Informes de cierre

Cerrar ao fiscal

Informes de cierre

Al terminar el ao fiscal, se proceder a hacer el cierre del presupuesto y generar todos los informes necesarios

Finanzas

Fin

Con los informes de cierre si termina el proceso de soporte financiero de ese ao

Finanzas

Nombre: MP8 - Soporte Operativo Administrativo Propsito: Administrar y garantizar la autenticidad e integridad de las transacciones financieras generadas sobre el portafolio de productos, administrar las tasas de todos los productos, y gestionar los atributos de las cuentas de tarjetas. reas Funcionales: Operaciones, Comercial, CRM y Riesgos. Stakeholders: SBS. Diagrama:

Figura 19 Diagrama MP8 Soporte Operativo Administrativo Fuente: elaboracin propia

Caracterizacin:
Entrada Activida d Solicitud Inicio Aprobada / Ticket Compra de Recabar la transaccin de la Operaciones Salida Descripcin Responsable

Gerencia Comercial, ya sea de ingreso o salida de activos Luego de aprobarse la solicitud se entrega el producto, en caso de un

Solicitud Aprobada / Ticket de Compra Entregar producto

Producto desembolsa do Productos comprados /

desembolso se entrega el dinero, en caso de un ingreso se entrega el comprobante de inversin. As mismo, en caso de tienda se entregan los productos embalados y embolsados Comercial

Producto desembol sado Productos comprados /

Obtener transac ciones financie ras

Reporte actualizado de Transaccio nes

Operaciones debe velar por el registro e impacto adecuado de las transacciones financieras en los estados de cuenta y cronogramas de pago de los clientes Operaciones

Revisar si hay transacciones no cargadas a la deuda de los clientes, Reporte actualizado y de Transaccio nes cuadrado si hay pronto pagos realizados que dejaron cntimos por pagar, si la tasa ofrecida al cliente conversa con la del cronograma, etc.; para luego cuadrarlos, corregir los Operaciones

Reporte actualiza do de

Cuadrar transac ciones financie ras

Transaccio nes

errores en caso fuera necesaria, y reportar incidencias a Auditoria Interna y Sistemas

Ticket Compra Reporte

de / Obtener transacci ones y Informe CRM de

CRM recibe no slo el detalle en bruto de las transacciones sino tambin depuradas las transacciones CRM

actualiza do

cuadrado de Transaccio nes Informe Riesgos Realizar Segui Informe de Riesgos miento de Portafo lio actualizado / Listado de de Seguimiento del portafolio de

clientes (por producto y corte de facturacin), aplicacin de Score de Clientes traducido en cambios para lmite mximo de disposicin de efectivo y lineamientos para el comit ALCO. Riesgos

cambios de PCT cuenta por /

Lineamiento s del Comit ALCO

Listado de cambios de PCT por cuenta

Gestio nar Lmite de Efectivo

Cuentas con PCT modificado

Mantenimiento de PCT's para el control de lmites de disposicin de efectivo Reportar al regulador Operaciones

Transac cin Financiera Depurada

Informar al Regula dor RCD

mensualmente el RCD, que incluye el detalle de clientes, lneas de crdito, situacin de crdito, das de atraso, monto adeudado, monto disponible, etc. Operaciones

Cuentas con PCT Fin

Toda la revisin de transacciones financieras y gestin de lmites de efectivo concluye en modificacin de PCTs por cuenta y en la entrega del RCD a la SBS Operaciones

modificado / RCD

Nombre: MP9 - Soporte Operativo Fsico Propsito: A travs del Macroproceso de Soporte Operativo Fsico, el negocio puede llegar a nuevos mercados y aumentar su base de clientes. reas Funcionales: Operaciones, Finanzas y Recursos Humanos. Stakeholders: Proveedores externos.

Diagrama:

Figura 20 Diagrama MP9 Soporte Operativo Fsico Fuente: elaboracin propia

Caracterizacin:
Entrada Activida d Inicio Solicitud de evaluacin de plazas nuevas El proceso inicia con la solicitud de evaluacin de nuevas plazas por parte de la directiva del Banco Finanzas Salida Descripcin Responsable

Solicitud de evaluacin de nuevas plazas

Evalua cin nuevas plazas de

Listado

de

Con la solicitud de evaluacin, se procede a hacer estudios de

Finanzas

potenciales nuevas plazas

mercado, estudios de evaluacin urbana y cualquier mtodo que ayuda a la definicin de una lista de potenciales nuevas plazas.

Listado de potencia les nuevas plazas

Solicitar inicio de operacio nes nueva plaza en

Solicitud de inicio de

Con el listado de plazas potenciales, se procede a priorizar la lista y a elegir la plaza que se piensa crear. Se enva una solicitud de inicio a la gerencia de operaciones para iniciar los trabajos.

Finanzas

operaciones

Solicitud de de operacio inicio

Disear nueva agencia

Diseo

de

Al recibir la solicitud de inicio de operaciones, el rea inicia el diseo de la agencia, armar el plan de trabajos a asignar a proveedores

Operaciones

agencia, lista de para trabajos

nes

proveedores y de solicitud nuevo

externos y solicitar personal para la nueva agencia.

personal Solicitud de nuevo Contrata cin nuevo personal Diseo de agencia, lista trabajos para proveedo res Contratos con proveedo res Diseo de agencia contratos con proveedo res Informe de trmino de implemen tacin nueva agencia Informe de inaugura cin Fin Despus de la inauguracin, se informa a finanzas del trmino de los trabajos. Finanzas de Inaugu rar nueva agencia Informe de y Controlar ejecu cin Informe trmino de de Con todo lista, se procede a iniciar la implementacin de la nueva agencia y el control de todo el proceso. Una vez terminado, se elabora un informe de cierre de la implementacin. Una vez culminado el trabajo, se hacen las coordinaciones para hacer la inauguracin oficial de la Operaciones Operaciones Ejecutar contra tos El proveedor ejecuta su trabajo segn lo especificado en el contrato acordado con el Banco Proveedores de Elaborar contra tos con Diseo agencia contratos con proveedores de y En funcin al diseo de la agencia, se harn los contratos con los proveedores necesarios para Operaciones de RRHH

personal

provee dores

implementar la nueva agencia.

implementac in de nueva agencia

inauguracin

agencia.

Nombre: MP10 Recursos Humanos Propsito: A travs del Macroproceso de Recursos Humanos, el negocio puede cumplir con los requerimientos de personal y la gestin de los mismos, a travs de la capacitacin, control de asistencia y pago de haberes. reas Funcionales: Todas las Gerencias del Banco. Stakeholders: Head Hunter. Diagrama:

Figura 21 Diagrama MP10 Recursos Humanos Fuente: elaboracin propia

Caracterizacin:
Entrada Activida d Inicio Solicitud de contratacin Solicitud de contrata cin Contrata cin nuevo personal de Contrato perfil personal y de El proceso de recursos humanos inicia con la solicitud personal Al recibir la solicitud, RRHH genera el perfil del puesto e inicia la bsqueda de candidatos, al ubicar al candidato adecuado se le genera su contrato e ingresa al Banco Solicitar nuevo personal Solicitud de contratacin Cada rea puede hacer una Todas gerencias las RRHH RRHH Salida Descripcin Responsable

solicitud de personal para cubrir alguna vacante vaca. Estas pueden ser por creacin de nuevas

vacantes o reemplazos Solicitud de Buscar candida Listado de Dependiendo del tipo de vacante, se puede solicitar los servicios de Head Hunter

candidatos

contrato

tos

un

head

hunter

para

ubicar

personal para vacantes difciles de llenar. El Head hunter entrega una lista con posibles candidatos al final de su proceso

Contrato y perfil personal de

Iniciar trabajo

Datos

de

Una vez terminado el proceso de contratacin se inicia el trabajo y se elaboran los registros de puesto y el registro de perfil de la persona.

RRHH

perfil y de puesto

Datos perfil

de

Capacitar personal

Datos perfil mejorado

de

Cuando se agendan capacitaciones en el rea de trabajo del personal, RRHH registra estas capacitaciones en su perfil.

RRHH

Datos puesto

de

Gestin de asisten cia Recibir capacita cin Registrar asisten cia

Datos puesto

de

Recursos

humanos

registra

la

RRHH

asistencia del personal al banco durante todo el tiempo que se encuentre en el Banco

actualizado

Datos curso

de

Al darse capacitacin en alguna de las reas, se enviar la informacin del curso dictado a RRHH.

Todas gerencias

las

Datos asistencia

de

Todo el personal tiene la obligacin de marcar asistencia dentro de la organizacin

Todas gerencias

las

Datos puesto

de

Pago de haberes

Datos puesto

de

En funcin de la asistencia y el resto de datos del personal, se generan los pagos de los mismos

RRHH

actualiza do Registros de personal Fin

actualizado

El proceso termina al dar de baja al personal y cerrar todos sus

RRHH

registros de datos.

Nombre: MP13 Cobranzas Propsito: A travs del Macroproceso de Cobranzas permite que el negocio pueda minimizar las prdidas por prstamos no pagados por los clientes. reas Funcionales: Cobranzas, Comercial, Riesgos, Stakeholders: Clientes de Banco Ripley. Finanzas, CRM.

Diagrama:

Figura 22 Diagrama MP13 Cobranzas Fuente: elaboracin propia

Caracterizacin:
Entrada Activida d Inicio Datos deudas de Las cobranzas inician en una lista de deudas Cobranzas Salida Descripcin Responsable

Datos deudas

de

Gestin de compro miso de pago

Lista deudores

de

Cobranzas se encarga de actualizar la lista de deudores. Tambin recibe el informe de las deudas saldadas y elabora el listado de moras tempranas despus de 7 das de vencida la deuda

Cobranzas

actualizada

Datos deuda

de

Regulari zar pagos

Datos deuda pago

de ms

El cliente se pone en contacto con el banco para pagar deuda y salir de la lista de morosos

Cliente

Informar resolu cin moras de

Listado deudas

de

El rea comercial informar de deudas canceladas cada vez que se realicen regulaciones a travs de ellos

Comercial

canceladas

Lista

de

Atender moras tempra nas

Lista deudores

de

Si un paga llega a la fecha de vencimiento, el equipo de mora temprana se pone en contacto con el cliente para que recordarle el pago pendiente

Cobranzas

deudores actualizada

actualizada

Lista

de

Atender moras tardas

Lista deudores

de

Si pasan 8 das del vencimiento de la deuda, el equipo de mora tarda trata de contactarse con cliente tanto por telfono como de forma fsica

Cobranzas

deudores actualizada

actualizada

Lista

de

Iniciar recupero

Informe no pagos

de

Pasados 120 das de la fecha de vencimiento sin ningn pago, se inicia el proceso de recupero en donde se usan herramientas ms eficaces de recuperacin de los pagos

Cobranza

deudores actualizada

Lista

de

Se enva una lista de morosos a riesgos y CRM para su control y uso en sus procesos

Riesgos CRM

morosos

Indicado res de

Finanzas recibe un informe con indicadores de los niveles de recupero adjuntarn financieros obtenidos a los que se

Finanzas

recupero

informes

Informe de no pagos

Fin

El proceso se cierra con la lista de deudas no pagadas.

Cobranzas

Arquitectura Integrada Luego de identificar y definir los Macroprocesos del Negocio, generamos un mapeo general intersectando los mapas de estos procesos, en aras de identificar el o los procesos que inicien algn flujo de informacin y los alcances de cada uno de estos flujos. A continuacin la arquitectura integrada:

Figura 23 Diagrama de Arquitectura Integrada de Macroprocesos Fuente: elaboracin propia

Entidades de Negocio
De la Arquitectura Integrada de los Macroprocesos identificamos todas las Entidades que intervienen durante todo el ciclo de ejecucin del negocio, a estas entidades se les conoce como Entidades de Negocio. Todas las Entidades de Negocio, as como las Macroprocesos, se interrelacionan entre s, ya que durante el ciclo de ejecucin del negocio, estas adoptan estados pasando de ser inputs de algunos procesos a ser outputs con informacin. El Mapeo de las entidades del Negocio identificadas es el siguiente:
Contrato Presupuesto

Empleado Poltica Crediticia Agencia Solicitud de Producto Seguro Producto

Proveedor Logstico

Aseguradora

Incidencia Reclamo Cliente Compromiso de Pago Transaccin Financiera Solicitud de Atencin

Oferta

Prstamo Anexo Normativo Inversin

Acreedor

Entidad de Inversin

Figura 24 Mapa de Entidades del Negocio Fuente: elaboracin propia

Estado de la Infraestructura Tcnica

En este punto iniciaremos la descripcin de la situacin actual de TI en el Banco; para ello, comenzaremos definiendo la Infraestructura Tecnolgica de la empresa. La Infraestructura Tecnolgica involucra:

Sistemas de Ofimtica
El trmino ofimtica se puede definir como el conjunto de aplicaciones para la creacin de documentos, comunicacin y anlisis de informacin de negocios. La ofimtica extiende la productividad del equipo de escritorio a la Web, con la modernizacin de los procesos de trabajo y simplificando la forma en que los individuos comparten, acceden y analizan informacin de negocios. Las aplicaciones (software) que se incluyen en la ofimtica tienen un amplio mbito de utilizacin, por tanto estarn siempre orientadas a personal no especializado en informtica. Bajo estos conceptos, los Sistemas de Ofimtica que emplea el Banco son: Para Trabajo individual: o Las Plataformas MS-Office y Open Office para la administracin de documentos de texto, hojas de clculo, presentaciones y gestin bsica de bases de datos (Access). Debido al costo de las licencias, solo el personal administrativo cuenta con licencias en MS-Office y el personal de agencias, con Open Office. o Herramienta estadstica SPSS para el soporte al anlisis de informacin y gestin estratgica del negocio. o Plataforma Adobe para la gestin de grficos publicitarios, afiches, encartes, cuponeras, herramientas de fidelizacin, etc. Este software es usado en la fbrica de diseo interno, que es parte del departamento de Marketing. Para Trabajo Grupal: o Correo electrnico con MS-Outlook para el envo de mensajes, con o sin informacin adjunta, entre los empleados del Banco. Tambin permite comunicacin externa. o Agendas personales con MS-Outlook para la gestin de reuniones, tareas y notas. o Intranet de Relacionales Comerciales, donde se brinda

informacin de contactos laborales, cartera de productos (estado, situacin de deuda, informacin del cliente), y altas de Sper Efectivo.

o Para el seguimiento de los estados de las solicitudes de productos financieros se utiliza la Plataforma Comercial (aplicativo replicado de Ripley Chile y ajustado a la situacin del Banco Ripley Per). Los equipos de los usuarios finales son de escaso desempeo para con los programas y sistemas que utiliza cada rea del Banco. Estos actualmente son Pentium IV con procesador, en su mayora, de 2.4 GHz, disco duro de 120 Gb y 1 Gb. De memoria RAM; y claramente sirven de poco apoyo a las funciones y actividades de los usuarios finales, ms an, si consideramos que 3 Gerencias (Riesgos, Cobranzas y CRM) manejan sus propios servidores de base de datos.

Sistemas de Web e Internet

El sistema web de una empresa es el conjunto de tecnologas de la informacin y las comunicaciones que sirven de soporte a la utilizacin de Internet en el negocio, tanto como herramienta para la obtencin y procesamiento de la informacin en la toma de decisiones como en la interrelacin de la empresa con su mercado y su entorno. Los Sistemas de Web e Internet que utiliza el Banco son: Web del Banco, donde se brinda informacin abierta de los productos financieros que se ofrecen, e informacin de las promociones comerciales. Plataforma de Consultas Web, donde se brinda el acceso online a consulta de saldos, movimientos y estados de cuenta de la tarjeta, as como, a actualizaciones de informacin personal y solicitudes de tarjetas adicionales. Tienda Virtual de Tiendas Ripley, presenta enlaces directos a la web del Banco, as como, permite la compra online con dos medios de pago: tarjetas Ripley o con otros medios de pago; as mismo, en la pgina de compra se informa al cliente que al comprar con la tarjeta Ripley podr indicar el nmero de cuotas en el que desea realizar el pago y le

recuerda que las tasas son las mismas que tendra si comprar fsicamente en la Tienda Ripley. Acceso a Internet para las oficinas administrativas.

Sistemas de Red y Telecomunicaciones

Para soportar la comunicacin de voz y datos de la empresa, esta cuenta con conectividad, fija y mvil, entre sus puntos de contacto mediante la implementacin de herramientas que garantizan la transmisin de voz y datos. La gestin de las Telecomunicaciones se encuentra tercerizada con Telmex Per S.A. para todo lo que compete a telefona fija, acceso a banda ancha y transmisin de voz sobre IP; para la telecomunicacin mvil la gestin est tercerizada con Nextel, con quien incluso se tiene no slo acceso a la red mvil sino a la puesta en marcha de proyectos para la generacin de aplicaciones que apoyen al negocio, por ejemplo: para la gestin de captacin de clientes se muestran las ofertas comerciales en los equipos mviles de la fuerza de ventas, permitiendo la consulta por nmero de documento de identidad. Para la gestin de red el Banco administra routers, switch y cableado, considerando no necesariamente un solo proveedor; no maneja acuerdos de gestin ni tercerizacin con un proveedor, y mantiene un rea encargada de la gestin de redes de todo el Banco. En cuanto a la comunicacin entre las agencias del Banco, a nivel de red, se utilizan VPNs9, que permiten la conectividad online de la informacin de los clientes, transacciones financieras, captaciones, etc.

Servidores y Centros de Procesos de Datos

El Banco cuenta con un Data Center o CPD, que es el lugar fsico donde se concentran los recursos (computadoras, servidores y redes de comunicaciones) necesarios para el procesamiento de la informacin del negocio.

Definicin de VPN: estructura de red corporativa implantada sobre una red de recursos de carcter pblico. Fuente: http://www.configurarequipos.com/doc499.html

El Data Center se cre con el propsito de almacenar todos los datos de los clientes y operaciones que realicen con los productos financieros que toman. Su mantenimiento y mejora continua es muy importante dada la calidad y cantidad de informacin que se mantiene y administra en el Data Center, para ello se considera la proteccin de todos los recursos fsicos inmersos en este. El Data Center se encuentra fsicamente ubicado en la casa matriz del Banco, en San Isidro, dentro de una gran sala acondicionada exclusivamente para su funcionamiento. Entre los recursos inmersos en el Data Center existen: Servidores, cuentan con Servidor Web, Servidor de Correo, Servidores por cada Sistema Core, Servidor para Informacin Regulatoria, Servidor para Transacciones Financieras, Servidor de Archivos. Cableado de Red y Telfono. Doble cableado elctrico. Equipos UPS10, para la administracin de la energa elctrica del PCD. Refrigeracin con aire acondicionado para resguardar el

sobrecalentamiento de los equipos por el uso ininterrumpido de los mismos. Alarmas para el control de incendios, temperatura y humedad. Cmaras de seguridad.

Los servidores que administra el Banco son IBM y la adquisicin de estos se terceriza con ellos. En cuanto a los servidores de Base de Datos, estos se basan en un 90% en Plataforma Oracle, incluso el personal de rea de Administracin de Servidores tiene capacitacin continua en esa plataforma; sin embargo, para el 10% de los otros servidores utilizan Plataforma Microsoft, y la gestin de seguimiento de desempeo e incidencias sobre estos servidores es tercerizada con una consultora especialista y certificada en Microsoft.

10

Definicin de UPS: fuente de suministro elctrico que posee una batera con el fin de seguir dando energa a un dispositivo en el caso de interrupcin elctrica. Fuente: http://www.alegsa.com.ar/Dic/ups.php

Sistemas de Gestin de Sistemas

Para Gestionar los Sistemas antes descritos, el rea de Sistemas utiliza herramientas de control y seguimiento, entre ellos: Software para Gestin de Redes, que permite monitorear el comportamiento simtrico de la red, velocidad, picos de mayor uso, y alertas de comportamiento anmalo. Software para Gestin de Servidores, que permite monitorear el desempeo de los servidores en aras de prevenir cadas y contar con la solucin antes de que se presente el problema.

Estado de las Aplicaciones

El Banco cuenta con varias aplicaciones que soportan al negocio, en su mayora desarrollos in-house11; a continuacin los describimos:

Sistemas Core
El Core Bancario12 representa el corazn de la operacin financiera, y el Sistema de Core Bancario es un sistema de back-end que procesa las transacciones bancarias diarias, actualizaciones de cuentas de productos financieros y otros registros financieros. En el Banco, existen 3 Sistemas Core administrados por la Gerencia de Sistemas; a continuacin se detallan:

Sicrom Es el sistema para la administracin de las tarjetas de crdito Ripley Clsica y Ripley Max.

11

Un desarrollo in-house, es un sistema desarrollado por personal de la misma empresa a la medida del negocio, y no un desarrollo externo adaptado al negocio. Fuente: http://www.mitecnologico.com/Main/SistemasDeInformacionEstrategicos 12 Core Bancario: Se le llama "Core" o ncleo a los sistemas centrales enfocados en automatizar la gestin operativa de una institucin financiera, es decir, aquellos que dan servicios a la esencia del negocio. Fuente: http://www.sistemasgalileo.net/faq.php

Este sistema fue replicado de Ripley Chile, siendo un desarrollo in-house permite administrar, en la actualidad, aproximadamente el 50% del parque de clientes con tarjetas de crdito. Entre las funcionalidades que presenta estn: o Consulta de informacin de clientes: nombre, nmero de documento, direccin de domicilio, ingresos declarados, telfonos de contacto, centro laboral, direccin laboral, email, calificacin de riesgo, etc. o Consulta de informacin de cuentas de tarjetas de crdito: lnea base, lnea especial, lnea adicional, disponible de crdito para compras, disponible de crdito para retiro de efectivo, estado de cuenta, tipo de cuenta, saldo en mora, das con mora, clase de cliente, promedio de compra, promedio de pago, nmero de pagos, etc. o Consulta de movimientos y transacciones financieras. o Consulta de ofertas de sper efectivo, donde se indica el monto ofertado, as como, la tasa efectiva mensual y plazo. o Administracin de informacin de cuentas, para la actualizacin de estado de cuenta, tipo de cuenta y clase de cliente. o Altas de tarjetas adicionales. o Registro de disposicin de efectivo. o Registro de sper efectivo desembolsado. o Registro de refinanciamiento realizado, generando un cronograma de pagos. o Registro de facilidades de pago: reprogramacin, media cuota, pague cero. Sicrom est desarrollado con lenguaje de programacin Cobol, este lenguaje permite la gestin de informacin a travs de archivos mas no utiliza bases de datos. En el Banco, actualmente slo existe un analista de sistemas experto en este lenguaje y las incidencias que se reportan a Sistemas, as como los proyectos de cambios, son en su mayora sobre este sistema, por lo que

demanda mayor tiempo la implementacin de cada uno de los cambios y nuevas funcionalidades.

Vision Plus Es el sistema para la administracin de las tarjetas Silver, Gold y Platinum con Marcas Asociadas MasterCard y Visa. Este sistema, adquirido a First Data Corporation, permite la administracin del ciclo de vida de tarjetas de crdito, as como, de tarjetas de dbito y tarjetas prepago, ambos an no son implementados comercialmente por el Banco. El sistema presenta las siguientes funcionalidades: o Consulta de informacin de cuentas. o Consulta de saldos. o Registro de retiros de efectivo. o Consulta de movimientos y transacciones financieras. o Registro de facilidades de pago. o Administracin de PCT (cdigo de acciones comerciales que hacer referencia a tasa efectiva de compras, tasa efectiva de disposicin de efectivo, indicador de cobranza de membresa, monto de mantenimiento, porcentaje mximo de disposicin de efectivo). o Administracin de cdigos de bloqueos de cuentas.

Fisa-System Es el sistema para la administracin de productos de consumo que no sean tarjetas de crdito, como: prstamos de efectivo, depsitos a plazo, compras de deuda, CTS, cuentas de ahorro. Este sistema fue adquirido a Fisa Group, grupo ecuatoriano especializado en desarrollar e implementar herramientas tecnolgicas para empresas de gestin financiera. Entre las funcionalidades que presenta estn: o Registro de productos de consumo o Administracin de parrilla de productos en 2 niveles: familia de producto y detalle de productos. o Consulta de productos por cliente o Consulta de cronograma de pagos por producto. o Administracin de refinanciamiento; cada vez que un cliente refinancia su deuda para con cualquier producto de consumo, se le crea un producto llamado crdito refinanciado en FISA.

Sistema de enlace Core

Los Sistemas Core mencionados permiten la administracin de los productos financieros que ofrece el Banco, sin embargo, para los Sistema Core de Tarjetas las altas (evaluacin y afiliacin) estn automatizadas en sistemas de enlace, conocidos en el Banco como Mantenedores; actualmente, existen dos de estos sistemas: uno para Clsica y Max, al que se llama Plataforma Comercial, y el otro para las tarjetas con marcas asociadas que se llama Mantenedor de Marcas Asociadas. Estos sistemas fueron creados in-house, en lenguajes variados (Visual Basic y Oracle), y su alcance va desde la digitacin de la informacin del cliente para el alta del producto hasta la generacin de las fechas de apertura y activacin que garantizan el alta del producto. As, la tarea de la creacin de un nuevo registro del alta para un nuevo o antiguo cliente se realiza en el Mantenedor, y la integracin con los Sistemas

Core se basa en archivos planos output de los Mantenedores que sirven como input a los Core.

Sistema Regulatorio
Para la administracin de la informacin regulatoria se cre in-house el Sistema Mdulo SBS basado integralmente en plataforma Oracle. Este sistema permite la integracin de la informacin de los clientes (productos, lneas de crdito, disponibles de crdito, situacin del cliente, das de atraso, etc.), la consolidacin de la informacin de todas las entidades financieras (mediante la carga del archivo RCC Reporte Crediticio de Clientes de la SBS) y la generacin automtica de los anexos, reportes e informes regulatorios. Entre las funcionalidades que presenta estn: Obtener informacin de Sistemas Core. Consolidar informacin del RCC. Validar cuadre de capitales e intereses. Generar Provisin y Alineamiento. Generar Provisin Procclica. Administrar tasas de refinanciamiento regulatorio. Administrar definicin de productos, monedas, cdigos de entidades financieras, cdigos de cuentas contables. Generar archivos regulatorios en formato Sucave13. Generar reportes de gestin y a detalle.

La Administracin de este Sistema est a cargo del rea de Depsitos y Colocaciones (perteneciente a la Gerencia de Operaciones); ellos son los encargados de generar los perfiles de acceso permitidos por el rea de Seguridad Informtica (tambin perteneciente a la Gerencia de Operaciones), as como, de la salvaguarda de la informacin almacenada en este Sistema.

13

Sucave: Sub Mdulo de Captura y Validacin Externa, sistema de la SBS para el recojo de los anexos y reportes crediticios de todas las entidades financieras del Per. Fuente: http://www.abogadoperu.com/peruano-fecha-20060120-pagina-56.php

Sistema Integrado de Gestin

En el Banco se viene utilizando SAP desde el ao 2010, bajo los mdulos de Recursos Humanos, Contabilidad y Finanzas. Antes de la implementacin de SAP se utilizaban sistemas in-house obteniendo muchas incidencias en la integracin; desde la llegada de SAP la integracin es fluida y la informacin ntegra y confiable.

Entre las tareas que permite SAP en el Banco, tenemos: En Recursos Humanos o Gestin de Nminas de Empleados o Gestin de Tiempos y Asistencias o Gestin de Contrataciones y Ceses En Finanzas y Contabilidad o Gestin de cuentas contables o Gestin de caja o Gestin de facturacin y emisin de pagos o Gestin de cierre financiero, generando Balance General mensual y Estado de Resultados anual El control de incidencias y cambios es administrado por la Gerencia de Sistemas, quienes a su vez gestionan con el proveedor de SAP para la aplicacin de los cambios o correcciones priorizados.

Sistemas de Base de Datos

La gestin integral de la informacin del Banco, se realiza en plataforma Oracle en los servidores de los Sistemas Core que administra Sistemas; sin embargo, existen 3 servidores de Base de Datos (de Riesgos, Cobranzas y CRM) que se basan en Microsoft con MS-SQL Server 2008 R2 instalados para la gestin de la informacin de manera local. Actualmente, en las gerencias del Banco, viene creciendo la necesidad de contar con un Sistema que centralice toda la informacin del Banco, como un Datawarehouse, que permita integridad, accesibilidad, reduccin de tiempos y costos; mientras tanto, cada gerencia viene gestionando la adquisicin de servidores de bases de datos para el almacenamiento y explotacin de la informacin a la medida de cada uno. Adems, los 3 servidores de Base de Datos no estn integrados a nivel de permisos con los dems servidores de bases de datos, por lo que se hace

necesario que cada gerencia administre (cree, modifique y elimine) ETLs14 que permitan extraer, transformar y leer la informacin a tablas de sus servidores; esto genera prdida de tiempo y modificacin constante de los archivos planos que genera Sistemas dada la renovacin frecuente del negocio y su entorno.

Sistema de Gestin de Seguridad de la Informacin

El Banco cuenta, desde mediados del 2011, con el Mdulo de Gestin de Seguridad de la Informacin del Sistema Aranda15, que lo administra el rea de Seguridad Informtica de la Gerencia de Operaciones. Con este sistema, el personal del rea de Seguridad puede implementar y administrar polticas de seguridad normadas por el Banco y reguladas por la SBS.

Figura 25 Alcance de Mdulo de Seguridad de Informacin del Sistema Aranda Fuente: Aranda Software

Entre las funciones que permite el Sistema se tiene: Administracin de usuarios y perfiles. Administracin de perfiles de comportamiento para enfrentar amenazas desconocidas y ataques de Da cero. Administracin de perfiles para navegacin en internet. Administracin de acceso a dispositivos mviles. Control de aplicaciones que pueden afectar negativamente a la red y la productividad del usuario tales como VoIP, P2P y mensajera instantnea. Administracin basada en roles para reducir la carga de trabajo del administrador.
14

Definicin de ETL: es el proceso que organiza el flujo de los datos entre diferentes sistemas en una organizacin. Fuente: http://etl-tools.info/es/bi/proceso_etl.htm 15 Sistema modular creado por Aranda Software Corp. Fuente: http://www.arandasoft.com/#axzz1vI6w2Bc1

Gestin de polticas de cifrado basadas en archivos y directorios, con administracin centralizada.

Control de aplicaciones, instalacin de software y ejecucin de aplicaciones.

Estado de la Organizacin de TI
La Gerencia de Sistemas, que reporta directamente a la Gerencia General del Banco, tiene como funcionalidades generales: Definir, implementar y controlar el Plan Estratgico de la Gerencia de Sistemas. Establecer y asegurar el cumplimiento de los SLA16 e indicadores acordados con la Alta Direccin. Definir y controlar el presupuesto de gastos e inversin aprobado para la Gerencia de Sistemas. Proponer, dirigir y controlar proyectos informticos de acuerdo a las estrategias y las necesidades del Banco. Administrar y controlar los sistemas de informacin automatizados del Banco, de acuerdo a polticas, estndares y principios establecidos. Administrar la informacin de la base de datos del Banco, mediante la aplicacin de las Normas de Seguridad de la Informacin para la custodia y reparacin de los mismos. Implementar los estndares de seguridad de informacin e

infraestructura de acuerdo a las polticas y necesidades del Banco, segn normas de seguridad vigentes. A continuacin, se muestra el Organigrama de la Gerencia de Sistemas:

16

Definicin de SLA: Acuerdo de Nivel de Servicio

Gerencia de Sistemas

Subgerencia de Ingeniera de Software

Subgerencia de Tecnologa

Jefe de Desarrollo Financiero - Coordinador de Negocios

Jefe de Aseguramiento de Calidad - Analista de QA - Analista de Control de Jefe de Cambios Procesamiento de Datos y Monitoreo - Analista de Procesamiento - Analista de Monitoreo - Operador de Procesamiento - Operador de Monitoreo

Jefe de Continuidad Operacional

Jefe de Plataforma e Infraestructura Tecnolgica

Jefe de Arquitectura de BD y Aplicaciones

Jefe de Comunica ciones

Jefe de Infraestructura y Aplicaciones

Jefe de Soporte Tcnico - Analista de Soporte Tcnico - Analista de Mesa de Ayuda - Analista de Redes y Soporte de Instalaciones - Operador de Soporte Tcnico - Operador de Mesa de Ayuda

Jefe de Base de Datos - Analista de BD - Analista de Respaldo

Figura 26 Organigrama de Gerencia de Sistemas del Banco Ripley Per Fuente: elaboracin propia

ANLISIS DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

Luego de conocer a detalle la situacin actual de la gestin de Sistemas y el estado de las Tecnologas de Informacin, y para generar las propuestas de mejora (objetivo de este trabajo), se realiza el anlisis estratgico de TI que se presenta a continuacin.

Anlisis Estratgico de TI
El anlisis estratgico se realizar considerando los requisitos propios del negocio para los SI bajo requisitos de contexto y operativos y se emplear el anlisis FODA basado en TI para la descripcin de las propuestas de mejora.

Requisitos de Contexto y Operativos

Todos los bancos del sector estn afectos a la evaluacin de riesgo crediticio, a continuacin se presentan los principales puntos de evaluacin:

Figura 27 Factores en Calificacin de Riesgo Fuente: SBS

En el anexo 1 del presente documento, se muestran los fundamentos de la clasificacin de riesgo hecha a Banco Ripley al 31 de diciembre del 2011.

Factores Cualitativos o Riesgo Sectorial. Hace referencia a los riesgos relacionados al sector en el que se desenvuelve el negocio, en este caso el sector Retail Financiero. o Entorno Operativo. Hace referencia a los riesgos que estn relacionados directamente a la operacin del negocio. En este punto se analizan los procesos de la empresa y es en donde TI puede apoyar en mejorar la calificacin del banco. Como se puedo ver en el anlisis de FODA, muchas de las debilidades del negocio estn relacionadas a sus procesos y a los sistemas que lo soportan. o Posicin en el Mercado. Analiza que tan fuerte (o dbil) es la posicin de la empresa en el mercado. Segn los datos del anexo 1, se observa un crecimiento sostenido del crdito de consumo en el pas, uno de los principales sectores de trabajo para el banco Ripley. Tambin se observa en el anexo, que los niveles de morosidad han disminuido en los ltimos aos. Todo ello contribuye a un aumento en la oferta, es decir, un aumento de la competencia en el sector.

Tasas de inters promedio de las operaciones en moneda nacional en los ltimos 30 das tiles al 11 de mayo del 2012
100.00 90.00 80.00 70.00 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 Continental Comercio Crdito Financiero Interamericano Scotiabank Citibank Interbank Mibanco HSBC Falabella Ripley Azteca

Tarjetas de Crdito

Prstamos no revolventes para libre disponibilidad hasta 360 das Prstamos no revolventes para libre disponibilidad a ms de 360 das

Figura 28 Tasas de Inters Promedio en Crditos de Consumo Fuente: SBS

En el grfico, se pueden observar las tasas de inters en cuanto a tarjetas de crdito y prstamos que actualmente ofrece la banca en el pas, esto demuestra la gran variedad y cantidad de oferta en el sector financiero. Los clientes potenciales tienen muchas opciones para elegir y el Banco Ripley tiene que estar constantemente agregando valor a sus servicios para mantener y aumentar su participacin en el mercado. o Gestin. Se analiza al personal que trabaja en la organizacin y si sus competencias estn acorde a la clasificacin de riesgo que se va a colocar. o Poltica Contable. Se analiza que los estados contables y las polticas asociadas a ellas sean claras y no hallan inconsistencias. Los sistemas contables son de gran apoyo para sustentar una buena calificacin este punto.

Factores Cuantitativos o Liquidez. Se verifica que el capital con el que cuenta el Banco este acorde a los niveles necesarios para la calificacin que se le da al Banco.

o Beneficio. Se verifica los niveles de ganancias del Banco. Estos no pueden poner en riesgo la operacin de la entidad. o Estructura Financiera. Se verifica cada fuente de ingresos con los que cuenta el Banco. Estos debern poder cubrir todas las necesidades que tiene el Banco para poder seguir brindando sus servicios. o Flexibilidad Financiera. En este punto se analizan los planes que tiene el banco de nuevas estructuras financieras y si estos planes estn acordes con los planes de crecimiento futuro del banco.

Considerando los factores descritos, para definir una entidad que sea competitiva en el sistema financiero peruano, se puede concluir que: La poltica contable debe de estar reflejada en los sistemas contables para poder demostrar, a la hora de la calificacin de riesgos, la implementacin de estas polticas. Los procesos relacionados al Core del negocio deben estar muy bien formulados y ejecutados. Todo el apoyo que podamos tener para cumplir este objetivo es necesario. Este apoyo lo puede brindar directamente TI, implementando sistemas que hagan los procesos mucho ms fciles, rpidos y que dejen un registro de todas las acciones. Cualquier sistema que ayude al Banco Ripley a mejorar su posicin en el mercado deber de ser bien recibido por parte de las empresas evaluadoras de crdito, como por la misma empresa.

FODA de TI
Para identificar y describir las propuestas de mejora de TI se emplear el anlisis FODA orientado a TI, que permita realizar un anlisis interno (fortalezas y debilidades) y externo (oportunidades y amenazas) de la actual gestin de sistemas. A continuacin, describimos el anlisis FODA de TI realizado:

Anlisis Interno Fortalezas: o Personal con experiencia en el negocio (coordinadores de negocio). Debilidades: o El Core del Negocio es soportado por 3 sistemas distintos (Sicrom, Vision Plus, Fisa System) que cuentan con un poco soporte tecnolgico y no estn totalmente integrados. o Varios procesos no soportados en Sistemas: gestin de ofertas comerciales, campaas de cobranzas, segmentacin de clientes. o No existe un repositorio nico de informacin. o Cambios de parametrizacin de aplicaciones requieren la participacin del rea de Sistemas. o Sistemas dbiles de seguridad pueden causar todo tipo de problemas a la organizacin. Anlisis Externo Oportunidades: o Negocio con recursos para invertir en tecnologa. o Nuevas tecnologas aplicables a cada aspecto del negocio. Amenazas: o Incidencias del da a da consumen la mayor parte del tiempo de los analistas. o Nunca se ha contado con un plan estratgico de TI a diferencia de los competidores.

Criticidad de Procesos
En el captulo 2 se definieron las entidades y procesos de negocio; sin embargo, no se definieron prioridades ni criticidad de cada una de ellas, todas son importantes pero de cara al negocio, en impacto y/o riesgo, unas son ms crticas que otras. Para ello, creamos una matriz de entidades versus procesos, que nos permite identificar cules de las entidades y procesos son mayormente requeridos o utilizados en los procesos de negocio. A continuacin, se muestra la matriz de entidades versus procesos:

Presupuesto Agencia Proveedor Logstico Contrato Empleado Solicitud de Producto Aseguradora Seguro Incidencia Producto Poltica Crediticia Cliente Reclamo Compromiso de Pago Solicitud de Atencin Oferta Transaccin Financiera Anexo Normativo Acreedor Prstamo Entidad de Inversin Inversin TOTAL 2 1 RR HH 3 3 3 2 1 3 3 3 2 1 2 8 X 8 1 1 6 5 3 4 3 2 4 4 2 X 3 X 2 4 1 4 3 2 2 1 3 2 1 3 3 4 6 3 6 3 5 4 3 3 3 5 5 3 4 3 3 4 4 2 1 3 0 2 1 3 0 4 6 4 6 4 4 6 4 2 1 3 4 4 4 2 1 1 3 7 3 255 X 18 X X X X X X X X X X X X X 3 5 7 16 10 38 8 2 6 3 33 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 2 16 31 14 28 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

P01 Presupuestar Gastos P02 Capacitar Personal P03 Conratatacin de nuevo personal P04 Gestin de Asistencia P05 Pago de Haberes P06 Solicitar nuevo personal P07 Recibir capacitacin P08 Registrar asistencia P09 Obtener transacciones financieras P10 Cuadrar transacciones financieras P11 Gestionar Lmite de Efectivo P12 Informar al Regulador P13 Presupuestar Gastos P14 Atender consultas de incidencias P15 Gestionar Auditoria Interna P16 Gestionar Cumplimiento Normativo P17 Gestionar Visita del Regulador P18 Gestin de Seguros P19 Seguimiento de Resolucin de Caso P20 Embozar Tarjeta P21 Disear nueva agencia P22 Elaborar contratos con proveedores P23 Controlar ejecucin P24 Inaugurar nueva agencia P25 Contabilizar gastos e ingresos P26 Gestionar Fondeo Financiero P27 Informar al Regulador P28 Gestionar Inversiones Financieras P29 Presupuestar ao fiscal P30 Controlar presupuesto P31 Cerrar ao fiscal P32 Evaluacin de nuevas plazas P33 Solicitar inicio de operaciones en nueva plaza P34 Solicitar nuevo personal P35 Recibir capacitacin P36 Registrar asistencia P37 Solicitar nuevo personal P38 Recibir capacitacin P39 Registrar asistencia P40 Obtener transacciones
CRM FINANZAS OPERACIONES

P41 Presupuestar gastos P42 Atender consultas de incidencias P43 Consolidar informacin de clientes P44 Gestionar acciones de fidelizacin P45 Consolidar Resultados P46 Atender al cliente P47 Gestionar Solicitud de producto P48 Registrar transaccin con tarjeta P49 Entregar producto P50 Ejecutar procesos de captacin P51 Afiliar cliente P52 Recaudar abonos P53 Administrar uso de tarjeta P54 Administrar estado de tarjeta P55 Registrar incidencia P56 Buscar resolucin de caso P57 Informar resolucin P58 Presupuestar gastos P59 Solicitar nuevo personal P60 Recibir capacitacin P61 Registrar asistencia P62 Informar resolucin de mroas P63 Solicitar nuevo personal P64 Recibir capacitacin P65 Registrar asistencia P66 Realizar seguimiento de portafolio P67 Presupuestar gastos P68 Atender consultas de incidencias P69 Gestionar Normativa P70 Gestionar polticas crediticias P71 Evaluar solicitud P72 Gestionar Normativa P73 Atender consultas de incidencias P74 Presupuestar gastos P75 Solicitar nuevo personal P76 Recibir capacitacin P77 Registrar asistencia P78 Gestin de compromiso de pago P79 Atender moras tempranas P80 Atender moras tardas P81 Iniciar recupero
TOTAL

COMERCIAL RIESGOS COBRANZAS

Figura 29 Matriz de Entidades y Procesos de Negocio Fuente: elaboracin propia

El Mapeo de Entidades versus Procesos refleja que las Entidades de Negocio ms crticas e importantes son: Cliente, Producto, Empleado, Agencia, Transaccin Financiera, Oferta, Contrato Laboral y Presupuesto. Adems, identificamos que de los 81 procesos mencionados, los Procesos crticos e importantes son: Atender consultas de incidencias, Gestionar Auditora Interna, Gestin de Seguros, Seguimiento de Resolucin de Caso, Gestionar acciones de fidelizacin, Atender al cliente, Afiliar al cliente, Recaudar abonos y Gestionar polticas crediticias.

Propuestas de Mejora
En base al anlisis estratgico de TI se pueden identificar oportunidades de mejora de la misma gestin de TI para con el negocio. A continuacin se muestran las propuestas de mejora: Unificacin de los sistemas SICROM, VISION PLUS y FISA en un solo sistema. Esto permitir tener una sola versin de todos los datos relacionados a los productos que ofrece el banco, reduciendo tiempos de procesos y errores en la ejecucin de los mismos. Creacin de Datawarehouse17 como repositorio nico de la informacin del negocio. Utilizar herramientas de data mining para el desarrollo de: o Segmentacin de clientes, til para la creacin de campaas comerciales ms efectivas y minimizar el riesgo crediticio. o Anlisis de tendencias de colocacin de productos y de morosidad, para identificar patrones y generar modelos de propensin de uso de tarjetas, prstamos de efectivo, etc. Implementar el mdulo y funcionalidades, en el SAP Recursos Humanos, referido a la administracin de evaluacin de desempeo y lnea de carrera del personal.

17

Definicin de Datawarehouse: repositorio o lugar de depsito de informacin integrada, disponible para bsqueda y anlisis. Fuente: http://trabajofinal4.tripod.com/data.html

ESTRATEGIA DE TI

Considerando las propuestas de mejora descritos en el captulo anterior, se identificaron las acciones estratgicas de TI, objetivo de este trabajo, para apoyar al negocio en el cumplimiento de sus objetivos estratgicos.

Acciones Estratgicas
Se definieron 4 acciones estratgicas que soportan el cumplimiento de cada uno de los procesos estratgicos del negocio. A continuacin, se muestra la matriz de acciones estratgicas versus procesos estratgicos de negocio.

Acciones Estratgicas de TI Reestructurar Im plem entar Procesos el Organigram a Sistem a Core Estratgicos de Negocio de TI 1. Rentabilidad 1.1. Aumentar 10% la utilidad neta en referencia al ejercicio anterior. 1.2. Abrir 6 nuevas agencias en provincias en los siguientes 3 aos. 1.3. Abrir 2 agencias en los conos en los siguientes 3 aos. 1.4. Aprovechar experiencias de competidores para ubicar nuevas tiendas. 1.5. Aumentar la cantidad de clientes en 10% por aos. 1.6. Usar tecnologas para captar nuevos clientes. 2. Inversin 2.1. Aumentar inversin en campaas de fidelizacin en 15% en los siguientes 3 aos. 2.2. Aumentar inversin en campaas de mejora de imagen en 15% en los siguientes 3 aos. 2.3. Aumentar inversin en mejora de procesos 5% al ao durante los siguientes 4 aos. 2.4. Aumentar inversin en tecnologa 5% al ao durante los siguientes 4 aos. 2.5. Aumentar inversin en RRHH 5% al ao durante los siguientes 2 aos. 3. Procesos 3.1. Crear un procedimiento de intercambio de informacin entre oficinas de Chile y Per en 2 aos. 3.2. Llegar a la clasificacin de Riesgo A en 5 aos. 3.3. Implementar sistemas que agilicen los procesos en 4 aos. 3.4. Mejorar procesos para agilizar su ejecucin en 4 aos. 3.5. Implementar sistemas que eliminen los procesos manuales en 4 aos. 3.6. Implementar sistemas que agilicen los procesos en 4 aos. 3.7. Implementar un sistema de evaluacin de rendimiento de personal en 2 aos. 3.8. Reducir la fuga de talentos en 10% en 4 aos.

Im plem entar Repositorio

Optim izar TI

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b b b b b b b

b b b b b b b b b

b b b b b b b b b b b b b b b

b b b b b b

Figura 30 Acciones Estratgicas vs Procesos Estratgicos de Negocio Fuente: elaboracin propia

Las acciones estratgicas que se describirn a continuacin, se priorizaron en base al soporte a los Procesos Estratgicos del Negocio.

Reestructurar el Organigrama de TI
Objetivo: El objetivo principal de esta restructuracin del organigrama de TI es dar nfasis al trabajo en equipo y a la comunicacin dentro del rea. Tambin se buscar una optimizacin de recursos que dispone el rea, dando mayor atencin al Core de negocio.

Alcance: A continuacin se presenta el nuevo organigrama propuesto. Este organigrama est basado en las mejores prcticas propuestas por ITIL.

Figura 31 Organigrama propuesto de TI para el Banco Ripley Per Fuente: elaboracin propia

La distribucin de funciones ser la siguiente: Gerencias de Sistemas. Encargada de la coordinacin del rea y presentacin de plan estratgico de TI a la gerencia general Subgerencia de aplicaciones. Encargada del mantenimiento de las aplicaciones del negocio o Divisin de aplicaciones Core y de soporte. reas dedicadas al anlisis y desarrollo de cambios en las aplicaciones de negocios. Los cambios sern coordinados con la jefatura de soporte y con la subgerencia de servicios para mantener el portafolio de servicio al da. o Divisin de aplicaciones web 2.0. rea que en conjunto con el rea de marketing realizarn el mantenimiento de los espacios de interaccin externa con el cliente como Facebook del Banco, web empresarial, canal de YouTube, etc.

Subgerencia de infraestructura. Encargada de la gestin de capacidad y disponibilidad de los sistemas en produccin. Tambin se encargarn de la gestin de proveedores si es que hubiera alguno. o Divisin de base de datos. Encargada del mantenimiento de las bases de datos de las distintas aplicaciones del banco. o Divisin de redes y conectividad. Encargada de la gestin del cableado estructurado, conectividad telefnica, conectividad a internet y de celulares. o Divisin de plataforma tecnolgica. Encargada de la

gestin del hardware de servidores y las aplicaciones que se instalan en estas. Subgerencia de servicios. Nueva rea que estar encargada de la gestin del portafolio de servicios de TI. Todos los integrantes de esta subgerencia intervendrn en las definiciones hechas en las otras subgerencias referentes a los servicios que estos tengan a su cargo. o Coordinadores de negocio. Encargados de la gestin de niveles de los servicios que tienen a su cargo. Si alguno de estos servicios cuenta con proveedores externos, la gestin de estos proveedores tambin sern realizados por estos coordinadores o Aseguramiento de Calidad (QA). Encargados de la gestin de Seguridad de la informacin y la continuidad del negocio de todos los servicios de TI. Jefatura de soporte tcnico. rea encargada de gestionar la tercerizacin de todo el proceso de service desk18 y soporte tcnico del Banco Ripley.

18

Definicin de Service Desk: conjunto de servicios que ofrece la posibilidad de gestionar y solucionar todas las posibles incidencias de manera integral. Fuente: http://symco.com.co/14.html

Cabe destacar que la subgerencia de aplicaciones solo aceptar modificaciones de los servicios existentes. El desarrollo de nuevos servicios ser tercerizado, esto para mantener los niveles de servicio de las aplicaciones ya existentes.

Aporte al negocio: El cambio organizacional a una estructura matricial nos brindar las siguientes ventajas: Permite crear equipos de trabajo, rediciendo la jerarqua y aumentando la flexibilidad y autonoma en el rea. Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas funcionales de la organizacin. Sirve para el entrenamiento de lderes de rea. Contribuye a aumentar el compromiso de los integrantes de los equipos. Es un modelo orientado a resultados finales.

Recursos necesarios: Para un cambio en la organizacin se necesita del apoyo de la gerencia general y la gerencia de RRHH. Tambin ser necesario un anlisis de costo de labor para validar la variacin del presupuesto de personal de la gerencia completa. La adicin de puestos debera compensarse con la eliminacin de algunos otros, as que el cambio no debera ser tan grande.

Posibles riesgos: Un cambio tan profundo puede tener los siguientes riesgos: El sindicato de trabajadores podra oponerse a los cambios. Desmotivacin del personal, Renuncias no planificadas. Resistencia al cambio.

Todos estos riesgos podrn ser mitigados con una correcta poltica de comunicacin de los cambios y gestin de los mismos.

Implementar un nico Sistema que soporte el Core del Negocio bajo tecnologas de implementacin actualizadas y con apertura a la mejora continua bajo factores internos y externos.

Objetivo: Centralizar la administracin de los productos financieros en un solo frente de TI, que sea moderno, parametrizable, funcional e interactivo.

Alcance: El Sistema contemplar la administracin del ciclo de vida del cliente y los productos que origine en el tiempo; as, el sistema abarca desde el alta de nuevo cliente hasta la baja de todos los productos que hubiere originado en el Banco.

Aporte al Negocio: La implementacin del sistema permitir al negocio: Ahorrar en costos, debido a que actualmente administra 1 sistema in-house y 2 sistemas con soporte tercerizado, sobre los que no tiene total autonoma en gestin de mejora continua. Adems, se eliminara el uso y soporte de los aplicativos Mantenedores, dado que sus funcionalidades ya estaran contenidas en este sistema. Mejor productividad, debido a que permitir orientar el negocio a concepto de cliente y no por producto, llegando a obtener una sola informacin por cada cliente, llegando a conocer los productos financieros a travs de la informacin obtenida del cliente y no al revs que es como actualmente se maneja. Mayor integracin con otros sistemas, debido a que se basar en herramientas actualizadas de TI que permiten escalabilidad y mejora continua, integrndose fcilmente con las herramientas que actualmente utilizan en el Banco para marcos regulatorios y seguridad de la informacin.

Explotacin de informacin, con la integracin a una herramienta de BI para el tratamiento y explotacin de la informacin.

Recursos necesarios: Para la implementacin del sistema propuesto ser necesario contar con: Presupuesto para la contratacin de una Consultora de Desarrollo de Software Bancario de reconocido prestigio en el pas, dado que se necesita de ellos experiencia en la implementacin de sistemas de Core Bancario bajo la realidad peruana. El plazo de la implementacin y puesta en marcha del sistema ser de 24 meses, considerando que ya se realiz el levantamiento de procesos, anlisis de la situacin actual del negocio y los SI/TI. La implementacin y puesta en produccin se ejecutar en 3 fases: 1. Implementacin de la Nueva Arquitectura que soporte el Core del Banco, por espacio de 12 meses; que involucra la adecuacin del nuevo sistema Core a la realidad del negocio y lo que se busca obtener segn los objetivos estratgicos. 2. Migracin de los Sistemas Core actuales a la nueva plataforma, por espacio de 6 meses. 3. Pruebas y pase a produccin, a ejecutarse por espacio de 6 meses. Equipo de personas del Banco, conformados en un comit que sea el nexo entre el Banco y la Consultora antes, durante y despus de la puesta en produccin del Sistema, con el objetivo de garantizar que la nueva implementacin soporte al 100% el negocio del Banco, que no hayan problemas crticos durante su funcionamiento y que se cumplan el plazo y planes aprobados a la consultora.

Posibles riesgos: Un buen escenario de implementacin consiste en cero problemas durante el desarrollo, migracin, pruebas y puesta en produccin del sistema; sin embargo, un mejor escenario es enfrentar problemas que se presenten durante la gestin de pruebas. Por ello, se han identificado posibles riesgos externos e internos que podran afectar el cumplimiento de los planes propuestos; a continuacin, detallamos los riesgos identificados: La posibilidad de requerir de mayor presupuesto, identificada durante un porcentaje de avance considerable. Ante este riesgo, la mitigacin debe ser el considerar un presupuesto holgado nominalmente versus uno de menor valor asignado segn contrato y adenda; esto permitira no retrasar ni justificar la solicitud de mayor presupuesto, sino slo se requerira de la justificacin para el uso del excedente de presupuesto para esta implementacin. La posibilidad de impactar en tiempos y productividad del negocio durante la implementacin del sistema, puesto que durante este tiempo todos los pases crticos a produccin quedarn congelados. Ante este riesgo, la mitigacin debe ser la priorizacin de los cambios pendientes de pase a produccin, para que sean ejecutados al inicio del proyecto de implementacin, y los no priorizados deban ser tratados con alguna otra contingencia. La posibilidad de que la consultora solicite una extensin del tiempo del plan del proyecto. Ante este riesgo, la mitigacin debe ser la seleccin de la consultora adecuada que demuestre eficiencia en la

implementacin de sistemas de Core Bancario con reconocida experiencia positiva en el entorno peruano, tambin se debe considerar la inscripcin en el contrato de penalidades para extensiones del plan del proyecto, indicndole previamente a la

consultora que puede darse una holgura razonable en la propuesta de plan del proyecto al inicio.

Dependencias con otras iniciativas: La efectividad de la implementacin de la primera estrategia de TI tiene relacin directa con la implementacin de la segunda estrategia, dado que toda la concentracin de la informacin en el sistema Core debe poder ser explotada en un repositorio de datos, de acceso regulado para las Gerencias del Banco con el fin de generar la productividad necesaria para el cumplimiento de los objetivos estratgicos.

Implementar Repositorio de informacin del negocio a 2 niveles

Objetivo: En lugar de que cada Gerencia del Banco contine gestionando la adquisicin de servidores de base de datos para la explotacin de la informacin que administran, se debe generar un Datawarehouse que permita al Banco contar con la informacin en un solo lugar y de acceso regulado por perfiles y gestionado por el rea de Seguridad de la Informacin.

Alcance: El Datawarehouse propuesto deber contar con Datamarts para cada una de las funcionalidades diferenciadas (Gerencias) del negocio: Contabilidad, Ventas, Cobranzas, CRM, Riesgos, etc. La implementacin del repositorio abarca desde la generacin de Datamarts, mediante ETLs definidos, configurados e implementados, hasta la puesta en produccin de cubos para explotacin de informacin.

Figura 32 Datawarehouse de dos niveles Fuente: Tesis de Sistema de Apoyo Gerencial Universitario

En el Datawarehouse a 2 niveles se dispone de una base de datos, generalmente de detalle o de informacin comn a todos los usuarios, y adems, cada departamento, rea o lnea de negocio dispone de su propia base de datos (figura 1).

Aporte al Negocio: El Datawarehouse permitir al negocio: Ahorrar en costos, debido a que se dejar de contar con servidores de uso exclusivo como BD Server para las Gerencias; adems, se ahorrar en tiempos de desarrollo de reportes a la medida de las Gerencias, dado que se contar con una herramienta flexible de BI (Business Intelligence). Mejor productividad, debido que apoyar en la mejora y facilidad para la toma de decisiones, permitiendo al negocio en general ir a la velocidad que desee contando con informacin casi en-lnea sin desfases de das ni semanas como actualmente se tienen; adems, se podr brindar por todos los canales de atencin, informacin actualizada (histrica y ofertas) a los clientes logrando un mayor ndice de satisfaccin. Garantiza la integridad de la informacin, debido a que actualmente, como cada Gerencia maneja informacin segn sus necesidades y tareas, la informacin comn entre una y otra

rea suele no concordar y nace la duda de cul es la informacin correcta, perdiendo tiempo en validar la autenticidad de esta en cada gerencia. Permite la posibilidad de generar cuadros de mando logrando un conocimiento comn de los nmeros y ratios de avance, mejorando la comunicacin en la empresa. Reducir la fuga de informacin, debido a que se centralizar la ubicacin de esta y su acceso ser normado y controlado por el rea de Seguridad de Informacin.

Recursos necesarios: La implementacin del Datawarehouse ser una extensin de la implementacin del Sistema Core Bancario propuesto en la anterior estrategia; para ello ser necesario contar con: Presupuesto para la extensin del contrato con la consultora que desarrollar el Sistema Core. El plazo de la implementacin y puesta en marcha del Datawarehouse ser de 12 meses e incremental por la prelacin de Gerencias. Las actividades se ejecutarn en 2 fases: 1. Levantamiento de requerimientos de las Gerencias, priorizadas por la Matriz de Asignacin de

Responsabilidades; esto tomar cerca de 4 meses. 2. Implementacin y pruebas del Datawarehouse por espacio de 8 meses, que abarcar desde el desarrollo de Datamarts por Gerencia hasta sus respectivas pruebas y puesta secuencial en produccin. Equipo de personas del Banco, conformados en un comit que sea el nexo entre el Banco y la Consultora antes, durante y despus de la puesta en produccin del Datawarehouse, con el objetivo de garantizar que la nueva implementacin soporte al 100% la necesidad de informacin de las Gerencias, dejando abierta y flexible la posibilidad de obtener mayor informacin a nivel de variables y filtros.

Posibles riesgos: se han identificado posibles riesgos externos e internos que podran afectar el cumplimiento de la puesta en produccin de los Datamarts; a continuacin, detallamos los riesgos identificados: La posibilidad de implementar Datamarts que no estn alineados al negocio, debido a los constantes cambios en los requerimientos de las Gerencias para con la informacin que desean explotar. Ante este riesgo, la mitigacin debe ser la coordinacin con la Gerencia de turno, aquella a la que se le est implementando el Datamart, para que no modifique las polticas, lineamientos y consideraciones de sus actividades durante el corto plazo que tomar la implementacin. La posibilidad de implementar Datamarts que no estn alineados al negocio, debido a los constantes cambios en los requerimientos de las Gerencias para con la informacin que desean explotar. Ante este riesgo, la mitigacin debe ser la coordinacin con la Gerencia de turno, aquella a la que se le est implementando el Datamart, para que no modifique las polticas, lineamientos y consideraciones de sus actividades durante el corto plazo que tomar la implementacin.

Optimizar la Infraestructura Tecnolgica

Objetivo: Considerando la implementacin de los cambios propuestos se deben actualizar los recursos de hardware en aras de permitir el desempeo al 100% de los nuevos sistemas tanto a nivel servidor como a nivel usuario.

Alcance: La optimizacin abarca desde la recopilacin del hardware definido por la Consultora como ideal para el desempeo de los sistemas, hasta la adquisicin y puesta en marcha de los equipos.

Aporte al Negocio: La optimizacin permitir al negocio: Mejor productividad, a pesar de una mayor inversin con respecto a los activos que tienen en equipos de hardware, sostenida en duracin de equipos a muy largo plazo y que soportarn el sistema Core y Datawarehouse propuesto. Celeridad en la toma de decisiones, porque el personal administrativo contar con equipos de mayor desempeo que los actuales para la obtencin y anlisis de la informacin. Incremento del ndice de satisfaccin del cliente, dado que los equipos finales del personal, de todos los canales de atencin al cliente, sern ms giles y permitirn obtener respuestas y registros de manera ms rpida.

Portafolio de Planes de TI
Habiendo definido las acciones estratgicas de TI como propuesta de este trabajo, se describirn los planes a seguir para la implementacin de cada uno, considerando a cada accin estratgica como proyecto de implementacin.

Plan de Implementacin de Proyectos

Son 5 los proyectos a implementar en el tiempo, y considerando a todos como nicos pero relacionados entre s, se define una misma lnea de tiempo donde se indica el tiempo que tomar la implementacin de cada uno. Adems, se considera como mes de inicio de implementaciones el mes de Enero 2013. A continuacin se presenta un cronograma tentativo de implementacin. 2013 2014 2015 Q1 Q2 Q3 Q1 Q2 Q3 Q1 Q2 Q3 Reestructurar el organigrama de TI Optimizar Infraestructura tecnolgica Implementar un nico sistema Core Bancario Implementar repositorio de informacin del negocio a 2 niveles
Figura 33 Cronograma de Implementacin de Proyectos Fuente: elaboracin propia

Debido a la dependencia de tareas, a inicios del 2013 se empezar con la reestructuracin del organigrama de TI, esto debido a que necesitaremos reformular las formas de trabajo que se han tenido hasta el momento. Se buscar el apoyo de la gerencia de RRHH para que el cambio afecte lo menos posible al personal y poder retener al personal clave para los nuevos proyectos. Las tres grandes tareas que se realizarn en esta restructuracin son: Creacin de Subgerencia de servicio Modificaciones de puestos de personal Tercerizacin de rea de soporte tcnico

A mediados del ao 2013, se iniciar la implementacin del sistema nico de core bancario, debido a la complejidad del sistema, se le est asignando dos aos de implementacin, hasta mediados del 2015. Al finalizar la implementacin de este proyecto se iniciar la optimizacin de la infraestructura tecnolgica para soportar los cambios de este sistema y del siguiente gran proyecto, el Datawarehouse. La implementacin del repositorio de informacin del negocio

(Datawarehouse) ser la ltima etapa del plan ya que necesita armarse a partir del nuevo modelo de datos hecho en la implementacin del sistema core de negocio. En cuanto a la inversin para la ejecucin de todos los proyectos: Para la reestructuracin del organigrama, se tratar de reubicar al personal existente y los costos de tercerizacin sern absorbidos por el costo de labor que no se incurrir al tener el rea de soporte. Esto para causar la mnima variacin del presupuesto de TI en cuento a personal. Tomando como referencia un White Paper de Temenos, una empresa dedicada al desarrollo de software bancario. El costo de

implementacin de un sistema de core bancario para una empresa mediana se encuentra en el rango de 2 a 4 millones de dlares y sumando el hecho de contar ya con una solucin que necesitar ser migrada a la nueva, podramos estimar una inversin total de 5 millones de dlares. Tomando como referencia un White Paper de Third Nature, una empresa dedicada al desarrollo de soluciones de Business inteligence, podemos mostrar las siguientes cifras:

Figura 34 Costos promedio Fuente: Cost Project Plan

Como podemos observar, una solucin open source puede significar un ahorro considerable en cuanto a licenciamiento de software, incluso los costos disminuyen conforme aumente el nmero de usuarios. En cuanto a la renovacin de la infraestructura, se usar un modelo de leasing de hardware para poder disminuir la carga en el presupuesto del rea ante un cambio de esta magnitud.

Plan de Comunicacin
Parte del presupuesto designado a la implementacin de cada proyecto debe contemplar una asignacin para la comunicacin del mismo entre el personal del Banco. El objetivo del plan de comunicacin es informar de los beneficios, apoyo al negocio y ventajas de la implementacin del proyecto, as como, del alcance a nivel de los usuarios para los cambios operativos que esto acarreara en sus funciones. La comunicacin de cada uno de los proyectos tendr tres etapas: Antes de la implementacin del proyecto En esta etapa, se debe generar un evento de comunicacin del alcance del proyecto, con dinmicas de participacin del personal para que

vayan familiarizndose de manera prctica con lo que obtendrn, como informacin, de las nuevas implementaciones. En este evento se debe remarcar: Objetivo del proyecto informtico Alcance del proyecto Funcionalidades Cmo apoya al negocio y a las labores de los usuarios finales? Fecha de lanzamiento y puesta en produccin

Durante la implementacin del proyecto En esta etapa, se debe ir informando va email el avance (hitos conseguidos, resultado de las pruebas, etc.) del proyecto a los interesados en la implementacin del proyecto. Cualquier cambio en el plan del proyecto que modifique las fechas pactadas debe de ser informado va email tambin a los interesados. Adems, en esta etapa, se debe comunicar a los usuarios finales las fechas de capacitacin para el uso del nuevo sistema; las capacitaciones deben contemplar el manejo dinmico de herramientas o recursos que apoyen a dejar en claro, a los usuarios, que la nueva implementacin apoya y beneficia al negocio y que, por ende, ellos mismos al utilizar correctamente el nuevo sistema contribuyen positivamente con el negocio.

Al lanzarse a produccin el proyecto implementado En esta etapa, se debe realizar un evento interno sobre el nuevo sistema y/o proyecto implementado, informando sobre puntos de contacto (anexo y email del proyecto) donde los usuarios finales podrn reportar sobre errores del sistema, realizar consultas, generar sugerencias y comentarios. Adems, se debe generar una web de informacin de los proyectos, donde el personal pueda acceder a

informacin resumida de cada proyecto, conocer la lnea de tiempo de implementacin de cada uno, y pueda incluso acceder a videos de capacitacin.

Programa de Despliegue
El presente trabajo es un aporte de mejora de la gestin de TI para el Banco Ripley Per, como tal, y cumpliendo con la formalidad para con la entidad, el documento ser presentado a la Gerencia de Sistemas para su aprobacin.

Lanzamiento del Programa

Una vez aprobado el plan estratgico de TI por el Gerente de Sistemas, el Banco, mediante esa Gerencia, establecer un Comit de Direccin del Programa. Este Comit debe de estar integrado por personas en posiciones con autoridad para tomar decisiones y ejecutar los acuerdos obtenidos en el comit. Entre las posiciones del personal para el Comit deben de estar: CEO Grupo Ripley Gerente General Gerente de Sistemas Gerente de Finanzas Subgerente de Aplicaciones Subgerente de Servicios Subgerente de Infraestructura

Entre ellos se debe designar al Director de Proyectos y Gerente de Proyectos, quienes realizarn el plan de proyectos y luego coordinarn y realizar el seguimiento y control de cada proyecto.

Seguimiento y Evaluacin del programa

El Comit de Direccin del Programa tiene como objetivo el garantizar la puesta en marcha del Programa, su cumplimiento al 100% y el seguimiento del mismo.

El alcance del Comit va desde el inicio de cada proyecto hasta la puesta en produccin. Entre las tareas que este Comit debe ejecutar estn: Planificacin anual de nuevas estrategias sobre los proyectos en ejecucin, por ejecutarse o nuevos proyectos propuestos. Esta planificacin considera la definicin del objetivo, alcance, diagrama Gantt, asignacin de presupuesto, recursos internos y proveedor a cargo de la implementacin. Seguimiento a cada uno de los proyectos, considerando: o Revisin de presupuesto asignado o Revisin de la estrategia teniendo en cuenta que la priorizacin de los proyectos podra variar o Seguimiento a los indicadores operativos o Seguimiento de los indicadores de avance de proyectos o Cierre de proyectos

PROPUESTA DE SOFTWARE

En la segunda accin estratgica, proponemos la implementacin de un nico Sistema Core Bancario, que soporte la gestin de los productos financieros, as como, la administracin de las transacciones financieras. Como parte de esa estrategia propuesta, y en un marco ms general, logramos definir una propuesta de software orientada a la automatizacin de los procesos crticos de negocio. Con la conceptualizacin de los procesos del negocio hasta un segundo nivel (Macroprocesos y procesos), y considerando los procesos crticos identificados durante el anlisis estratgico de TI, se propone un software compuesto por paquetes. Basndonos, inicialmente, en la descomposicin funcional de los procesos crticos, se identifican los paquetes para el software; y luego, para cada uno de estos paquetes, se definen los requerimientos de negocio, requerimientos tcticos y servicios, que no son ms que las funcionalidades propias de cada paquete.

Descomposicin Funcional de Procesos Crticos

Del Mapa de Entidades vs Procesos (pgina 66), encontramos los procesos y entidades ms relevantes, sensibles y crticos para el Banco; en base a las entidades y procesos crticos identificamos y definimos los servicios automatizables como parte de la propuesta de software. Para iniciar dicha identificacin, a continuacin mostramos la descomposicin, en requerimientos funcionales, de cada uno de los procesos crticos que son parte del software propuesto:

MP4 Captaciones

MP6 Atencin al Cliente P46 Atender al cliente RF05 Generar ticket de atencin RF06 Buscar cliente y productos RF07 Registrar reclamo RF08 Emitir estado de cuenta RF09 Emitir duplicado de tarjeta RF10 Registrar solicitud de producto RF11 Bloquear tarjeta RF12 Buscar solicitud y/o reclamo P42 Atender consultas de incidencias RF13 Sustentar respuesta a reclamo de cliente RF14 Solucionar errores RF15 Enviar incidencia a Auditoria Interna RF16 Gestionar ofertas de fidelizacin

P51 Afiliar al cliente RF01 Registrar solicitud de producto RF02 Buscar cliente e informacin crediticia RF03 Buscar cliente y ofertas vigentes RF04 Buscar solicitud y estado

Figura 35 1 Descomposicin Funcional de Procesos Crticos Fuente: elaboracin propia

MP3 Colocaciones P48 Registrar transaccin con tarjeta RF17 Registrar ticket de compra y detalle de productos RF18 Registrar extornos RF19 Registrar nota de crdito RF20 Registrar Acciones de Cobranzas OPX

MP2 Tarjetas de Crdito

P52 Recaudar abonos

RF21 Registrar abono RF22 Emitir comprobante de abono RF23 Registrar nota de crdito

Figura 36 2 Descomposicin Funcional de Procesos Crticos Fuente: elaboracin propia

MP7 Soporte Financiero

P25 Contabilizar gastos e ingresos RF24 Extraer agregado de transacciones financieras RF25 Registrar asientos contables RF26 Modificar detalle de castigos, provisiones y recupero RF27 Registrar Acciones de Cobranzas OPX RF28 Generar balance RF29 Generar Estado de Resultados

P41 Presupuestar gastos RF30 Ingresar presupuesto por cuenta RF31 Validar presupuesto por cuenta RF32 Proponer presupuesto por cuenta

P30 Controlar presupuesto RF33 Ingresar gasto por cuenta RF34 Actualizar presupuesto por cuenta RF35 Deshabilitar presupuesto por cuenta RF36 Generar alertas por cuenta

Figura 37 3 Descomposicin Funcional de Procesos Crticos Fuente: elaboracin propia

MP11 Gestin de Riesgos P70 Gestionar polticas crediticias RF37 Registrar, modificar y eliminar polticas crediticias RF38 Gestionar campaas comerciales RF39 Gestionar seguimiento por camadas RF40 Buscar indicadores de riesgo por variable RF41 Cancelar comercializacin de producto

MP14 Fidelizacin P44 Gestionar acciones de fidelizacin RF42 Actualizar segmentacin de clientes RF43 Actualizar lista de clientes premium RF44 Administrar ofertas de retencin RF45 Registrar seguimiento de retencin

MP12 Control y Cumplimiento P15 Gestionar Auditoria Interna RF46 Buscar Detalle de Campaas Comerciales RF47 Buscar Polticas Crediticias por Producto y Campaa RF48 Validar Anexo Financiero vs Balance RF49 Gestionar Observaciones RF50 Imputar Observacin RF51 Validar colocaciones y captaciones

Figura 38 4 Descomposicin Funcional de Procesos Crticos Fuente: elaboracin propia

MP5 Seguros P18 Gestin de Seguros RF52 Gestionar Incidencia RF53 Bloquear Tarjeta RF54 Buscar cliente y pliza P19 Seguimiento de Resolucin de Caso RF55 Ver incidencia RF56 Imputar gastos de incidencia

MP8 Soporte Operativo Administrativo P09 Obtener transacciones financieras RF57 Obtener detalle de transacciones por canal RF58 Consultar file de solicitudes de producto RF59 Consultar Estados de Cuenta y Cronogramas P10 Cuadrar transacciones financieras RF60 Modificar caractersticas de productos desembolsados RF61 Eliminar transacciones erradas RF62 Agregar transacciones manuales RF63 Aplicar tasas promocionales

Figura 39 5 Descomposicin Funcional de Procesos Crticos Fuente: elaboracin propia

MP9 Soporte Operativo Fsico

P21 Disear nueva agencia, P22 Elaborar contratos con proveedores RF64 Gestionar actividades de proyecto RF65 Asociar recursos a cada actividad RF66 Asociar costos a recursos RF67 Gestionar proyectos

P23 Controlar ejecucin RF68 Gestionar cambio de proyecto RF69 Generar reportes de proyecto

Figura 40 6 Descomposicin Funcional de Procesos Crticos Fuente: elaboracin propia

MP10 Cobranzas

P78 Gestin de compromiso de pago RF70 Generar lista de morosos RF71 Enviar lista de morosos RF72 Generar reportes de cumplimiento

P79 Atender moras tempranas y moras tardas RF73 Consultar Lista de Morosos RF74 Registrar compromisos de pago

P81 Iniciar recupero RF75 Consultar listado de morosos RF76 Registrar compromisos de pago RF77 Generar indicadores

Figura 41 7 Descomposicin Funcional de Procesos Crticos Fuente: elaboracin propia

Requerimientos de Sistema
En base a la descomposicin funcional de los procesos crticos, as como, a la deteccin de los procesos automatizables, definimos los productos del paquete de software propuesto. A continuacin presentamos el detalle de los Requerimientos de Sistema para cada uno de los productos propuestos: Producto: SRD1 Gestin de Productos Financieros Requerimientos de Negocio - Tcnicos:
Proceso P46 Atender al Cliente Requerimiento del Negocio RN001 Generar ticket de atencin en base a segmentacin RT002 Requerimiento Tcnico RT001 Reporte emitidos Interfaz touch screen F de Tickets Req. Func. F

de clientes RN002 Validar que la RT003 Resaltar criterios de bsqueda RT004 Pop-up de productos de cliente seleccionado F F

persona es cliente de Ripley y

situacin crediticia de sus productos RN003 Registrar reclamo y estado atencin RN004 Se puede emitir estados de cuenta a solicitud del RT008 RT007 consultar de RT006 RT005

Reporte de Reclamos por estado Resaltar obligatorios Reporte de Estados de Cuenta Agencia Reporte de Estados de cuenta enviados a emitidos en datos

NF

cliente, tanto en fsico como a su email

emails de clientes RT009 Reporte de Estados de cuenta enviados por Courier a clientes F

RN005

Se pueden emitir tarjetas duplicadas

RT010

Reporte

de

tarjetas

duplicadas emitidas

RN006

Registro solicitud

de de

RT011

Reporte de solicitudes de tarjeta por estado

tarjeta y consultar estado atencin RN007 Bloqueo tarjeta de por RT012 Reporte de tarjetas por F de

bloqueadas prdida o robo RT013

prdida o robo

Resaltar en pantalla con informacin del cliente, el estado de la tarjeta

NF

RN008

Atender al cliente telefnicamente, en agencia o por internet

RT014

Reporte de tiempos promedios de atencin de clientes por

telfono RT015 Reporte de consultas realizadas por internet RT016 Reporte de tipos de consultas por cliente F F

P51 Afiliar al cliente

RN006

Registro solicitud

de de

RT011

Reporte de solicitudes de tarjeta por estado

tarjeta y consultar estado atencin RN009 Filtrar preliminarmente la solicitud de RT017 Reporte de F de

informacin crediticia de documento

tarjeta RN010 Consultar y/o RT018 Reporte de nuevas F

validar oferta de tarjeta aprobada preRT019

tarjetas a partir de oferta Reporte documentos consultados para de F

bsqueda de oferta

RT020

Pop-up de oferta de tarjeta al consultar

documento P52 Recaudar Abonos RN011 Registrar en caja RT022 abono RT021 Reporte de Abonos en efectivo por cliente Resaltar cuota y monto fecha de de NF F

vencimiento RN012 Se puede recibir abonos por otros bancos RT022 RT021 Reporte de Abonos F

virtuales por cliente Reporte de Reclamos de Abonos virtuales no recibidos por cliente F

RN013

Registrar con crdito

abono de

RT023

Reporte de compras con abono parcial con nota de crdito

nota

RT024

Reporte de notas de crdito utilizadas

P70 Gestionar polticas crediticias

RN014

Gestionar campaas comerciales

RT025

Reporte de Campaas Comerciales Estado por

RT020

Pop-up de oferta de tarjeta al consultar

documento RN015 Cancelar la RT026 Reporte de productos financieros por estado F

comercializacin de un producto P44 Gestionar acciones de fideliza cin RN018 RN017 RN016 Gestionar tipos RT027

Reporte de clientes por tipo de cliente

de clientes bajo segmentacin Gestionar clientes Premium Gestionar ofertas de retencin RT030 RT029 RT028

Reporte Premium

de

clientes

Reporte de ofertas de retencin por cliente Reporte de estados de ofertas de retenciones por cliente

Portafolio de Servicios:
Proceso P46 Atender al Cliente RN002 Requerimiento del Negocio RN001 Generar ticket de atencin en base a segmentacin de clientes Validar que la persona es cliente de Ripley y Servicio S001 S002 S003 S004 S005 S006 LeerTarjeta DevolverTipoCliente ImprimirTicket LeerDNI DevolverInformacionCliente DevolverProductos

situacin crediticia de sus productos RN003 Registrar consultar atencin RN004 Se puede emitir estados de cuenta a solicitud del cliente, tanto en fsico como a su email RN005 Se pueden emitir tarjetas duplicadas reclamo estado y de

S007 S008 S009 S010 S011 S012

RegistrarReclamo ConsultarReclamo DevolverReclamo ConsultarProducto ActualizarInformacionCliente EnviarInformacionCourier

S013

EnviarOrdenTarjetaDuplicada

RN006

Registro de solicitud de tarjeta y consultar estado de atencin

S014 S015 S016 S017

RegistrarSolicitud ConsultarSolicitud DevolverInformacionSolicitud CambiarEstadoTarjeta

RN007

Bloqueo de tarjeta por prdida o robo

RN008

Atender

al

cliente en

S018 S019 S005 S006

RegistrarLlamada ConsultarDocumento DevolverInformacionCliente DevolverProductos

telefnicamente, agencia o por internet

P51 Afiliar al cliente

RN006

Registro de solicitud de tarjeta y consultar estado de atencin

S014 S015

RegistrarSolicitud ConsultarSolicitud

RN009

Filtrar preliminarmente la solicitud de tarjeta

S019 S020

ConsultarDocumento ConsultarInformacionCreditici a

S021

DevolverInformacionCreditici a

S022 S023 RN010 Consultar oferta de y/o validar preS024 S025

ConsultarPoliticasProducto DevolverPoliticasProducto ConsultarOfertaTarjeta DevolverDetalleOfertaTarjeta

tarjeta

aprobada P52 Recaudar Abonos RN011 Registrar abono en caja S001 S004 S026 S027 RN012 Se puede recibir abonos por otros bancos RN013 Registrar abono con nota de crdito S028 S029 S001 S030 S031 S026 S027 P70 Gestionar polticas crediticias RN015 Cancelar comercializacin producto P44 Gestionar acciones de fideliza cin RN017 Gestionar Premium clientes RN016 Gestionar tipos de clientes bajo segmentacin S019 S002 S005 S037 S038 S039 ConsultarDocumento DevolverTipoCliente DevolverInformacionCliente ActualizarTipoCliente ActualizarClientesPremium ActualizarOfertasClientePremi um RN018 Gestionar retencin S042 ofertas de S040 RegistrarOfertaRetencionClie nte ActualizarEstadoOfertaRetenc ionCliente S043 ConsultarOfertasRetencionCli ente de la un RN014 Gestionar comerciales campaas S032 S033 S034 S035 S036 LeerTarjeta LeerDNI RegistrarPago ImprimirComprobante ObtenerAbono ProcesarAbonos LeerTarjeta ConsultarNotaCredito CerrarNotaCredito RegistrarPago ImprimirComprobante RegistrarCampaaComercial CambiarEstadoCampaa ConsultarProspectoCampaa ObtenerProspectoCampaa RegistrarSolicitudCancelacion

S044

DevolverOfertasRetencionClie nte

Producto: SRD2 Gestin de Seguros Requerimientos de Negocio - Tcnicos:

Proceso P49 Entregar producto P18 Gestin de seguros RN025 Requerimiento del Negocio RN024 Registrar de pliza seguros Requerimiento Tcnico RT037 Registrar pliza de Req. Func. F

seguro de vida, tarjeta o vehicular

contratada Gestin incidencia de de RT039 RT038

Consulta de datos de tarjeta Registro de incidencia para seguro de tarjeta

seguro de tarjeta de crdito

RT040 RT041

Bloquear tarjeta Consultas rpidas de informacin

F NF

RN026

Gestin incidencia

de de

RT042

Registro de incidencia para seguro vehicular

seguro vehicular

RT043

Registro de informe de Aseguradora

RT044

Consultas rpidas de informacin

NF

RN027

Gestin incidencia seguro de vida

de de

RT045

Registro de incidencia para seguro de vida

RT046

Consultas rpidas de informacin

NF

RT047

Registro de informe de Aseguradora

RN028

Atencin 24 horas

RT048

Asegurar disponibilidad 99.99% de

NF

RN029

Contar con datos de plizas

RT049

Reporte

de

plizas

contratadas por cliente RT050 Registro de estado de incidencia RT051 Consulta de estado de incidencia RT052 Envo de estado de incidencia a cliente F F F

P19 Seguimien to de

RN030

Tener a mano el estado incidencias seguros de de

resolucin de caso

RT053

Reporte de estado de incidencias

RN031

Cerrar incidencias

RT054 RT055

Registro de cierre Informe de cierre

F F

Portafolio de servicios:
Proceso P49 Entregar producto P18 Gestin de seguros RN025 Gestin incidencia de de S053 S054 S055 RegistrarIncidenciaTarjeta BloquearTarjeta ConsultaSeguroTarjeta Requerimiento del Negocio RN024 Registrar pliza de seguros contratada Servicio S052 RegistrarPoliza

seguro de tarjeta de crdito

RN026

Gestin incidencia seguro vehicular

de de

S056 S057

RegistrarIncidenciaVehiculo ConsultaSeguroVehiculo

RN027

Gestin incidencia seguro de vida

de de

S058 S059 S060 S061 S062

RegistrarIncidenciaVida ConsultaSeguroVida RegistroInforme RegistroEstadoIncidencia ConsultaEstadoIncidencia

P19 Seguimien to de

RN030

Tener a mano el estado incidencias seguros de de

resolucin de caso RN031

Cerrar incidencias

S063

CerrarIncidencia

Producto: SRD3 Auditora Requerimientos de Negocio - Tcnicos:

Proceso P15 Gestionar Auditora Interna Requerimiento del Negocio RN019 Validar correcta de Requerimiento Tcnico RT031 Reporte de polticas crediticias Req. Func. F

aplicacin polticas crediticias

RN020

Validar la correcta gestin campaas comerciales de

RT025

Reporte de Campaas Comerciales Estado por

RN021

Validar la correcta informacin a los clientes

RT017

Reporte

de

informacin crediticia de documento RT032 Reporte de productos por cliente F

RN022

Validar la correcta aplicacin ofertas retencin de de

RT029

Reporte de ofertas de retencin por cliente

RT033

Reporte de estados de ofertas de retenciones por cliente

RN023

Alerta

de

RT034

Reporte

de

clientes

Comportamiento Crediticio Anmalo RT035

con uso del 100% de tarjeta el primer mes de activacin Reporte de Clientes F

con sobregiros RT036 Reporte de tarjetas F

bloqueadas

Portafolio de Servicios:
Proceso P15 Gestionar Auditora Interna Requerimiento del Negocio RN019 Validar correcta aplicacin de polticas crediticias S019 S005 S006 RN020 Validar la correcta gestin de campaas comerciales S019 S005 S047 S046 Servicio S045 ObtenerReporteProductosClie nte ConsultarDocumento DevolverInformacionCliente DevolverProductos ObtenerReporteCampaasVig entesCliente ConsultarDocumento DevolverInformacionCliente ValidarVigenciaOfertaDemand ada

RN021

Validar

la

correcta

S048 S019 S005

ObtenerReclamosCliente ConsultarDocumento DevolverInformacionCliente ObtenerRetencionesAceptada sCliente

informacin a los clientes

RN022

Validar

la

correcta

S049

aplicacin de ofertas de retencin S019 S005 RN023 Alerta de Comportamiento Crediticio Anmalo S050 S051

ConsultarDocumento DevolverInformacionCliente ObtenerClientesSobregirados ObtenerListadoTarjetasBloqu eadas

Producto: SRD4 Gestin de Atencin al Cliente Requerimientos de Negocio - Tcnicos:

Proceso P46 Atender al Cliente Requerimiento del Negocio RN001 Generar ticket de atencin en base a segmentacin RT002 Requerimiento Tcnico RT001 Reporte emitidos Interfaz touch screen F de Tickets Req. Func. F

de clientes RN002 Validar que la RT003 Resaltar criterios de bsqueda RT004 Pop-up de productos de cliente seleccionado F F

persona es cliente de Ripley y

situacin crediticia de sus productos RN003 Registrar reclamo y estado atencin RN006 Registro solicitud producto de de y RT011 consultar de RT006 RT005

Reporte de Reclamos por estado Resaltar obligatorios Reporte de solicitudes de producto por datos

NF

estado

consultar estado de atencin RN008 Atender al cliente telefnicamente, en agencia o por internet RT014 Reporte de tiempos promedios de atencin de clientes por F

telfono

RT015

Reporte de consultas realizadas por internet

RT016

Reporte de tipos de consultas por cliente

P51 Afiliar al cliente

RN006

Registro solicitud

de de

RT011

Reporte de solicitudes de tarjeta por estado

tarjeta y consultar estado atencin RN009 Filtrar preliminarmente la solicitud de RT017 Reporte de F de

informacin crediticia de documento

tarjeta RN010 Consultar y/o RT018 Reporte de nuevas F

validar oferta de tarjeta aprobada preRT019

tarjetas a partir de oferta Reporte documentos consultados para de F

bsqueda de oferta RT020 Pop-up de oferta de tarjeta al consultar F

documento P52 Recaudar Abonos RN011 Registrar en caja RT022 abono RT021 Reporte de Abonos en efectivo por cliente Resaltar cuota y monto fecha de de NF F

vencimiento RN013 Registrar con crdito RT024 abono de RT023 Reporte de compras con abono parcial con nota de crdito Reporte de notas de crdito utilizadas F F

nota

Portafolio de servicios:
Proceso P46 Requerimiento del Negocio RN001 Generar ticket de atencin Servicio S001 LeerTarjeta

Atender al Cliente RN002

en base a segmentacin de clientes Validar que la persona es cliente de Ripley y

S002 S003 S004 S005 S006

DevolverTipoCliente ImprimirTicket LeerDNI DevolverInformacionCliente DevolverProductos

situacin crediticia de sus productos RN003 Registrar consultar atencin RN006 Registro de solicitud de producto y consultar reclamo estado y de

S007 S008 S009 S014 S015 S016

RegistrarReclamo ConsultarReclamo DevolverReclamo RegistrarSolicitud ConsultarSolicitud DevolverInformacionSolicitud RegistrarLlamada ConsultarDocumento DevolverInformacionCliente DevolverProductos RegistrarSolicitud ConsultarSolicitud

estado de atencin RN008 Atender al cliente en

S018 S019 S005 S006

telefnicamente, agencia o por internet

P51 Afiliar al cliente

RN006

Registro de solicitud de tarjeta y consultar estado de atencin

S014 S015

RN009

Filtrar preliminarmente la solicitud de tarjeta

S019 S020

ConsultarDocumento ConsultarInformacionCreditici a

S021

DevolverInformacionCreditici a

S022 S023 RN010 Consultar oferta de y/o validar preS024 S025

ConsultarPoliticasProducto DevolverPoliticasProducto ConsultarOfertaTarjeta DevolverDetalleOfertaTarjeta

tarjeta

aprobada P52 Recaudar Abonos RN011 Registrar abono en caja S001 S004 S026 S027 RN013 Registrar abono con nota de crdito S001 S030 S031 S026 LeerTarjeta LeerDNI RegistrarPago ImprimirComprobante LeerTarjeta ConsultarNotaCredito CerrarNotaCredito RegistrarPago

S027

ImprimirComprobante

Producto: SRD5 Gestin de Recursos Humanos Requerimientos de Negocio - Tcnicos:

Proceso P03 Contrata cin nuevo personal RT058 de Requerimiento del Negocio RN032 Gestionar informacin personal del RT057 Requerimiento Tcnico RT056 Registrar personales Registrar persona Consultar personales datos F puesto de F datos Req. Func. F

RN033

Gestionar proceso contratacin de

RT060

Registrar segn perfil

vacantes

RT061 RT062 RT063 RT064

Registrar solicitantes Registrar evaluaciones Registrar de oferta Consultar proceso de contratacin

F F F F

P02 Capacitar Personal

RN034

Gestionar perfiles de puesto

RT065

Registrar puesto

perfil

de

RT066

Consultar puesto

perfil

de

RN035

Gestin capacitacin

de

RT067 RT068

Registrar capacitacin Consulta capacitacin de

F F

RT069

Actualizar perfil con capacitacin

P04 Gestin de Asistencia

RN036

Registrar asistencias

RT070 RT071

Registro de horario Registro marcaciones de

F F

RT072 RT073

Registrar ausencias Calcular horas extra, tardanzas y faltas

F F

RN037

Informar nmina

RT074

Consultar mensual

Informe

RT075

Enviar datos a nmina

P05 Pago Haberes de

RN038

Calcular nmina

RT076 RT077

Formular nmina Calcular nmina Generar archivos de pago

F F F

RN039

Generar pagos

RT078

RT079

Generar

datos

de

contabilidad RT080 Generar Reportes de Cierre F

Portafolio de servicios:
Proceso P03 Contrata cin nuevo personal de Requerimiento del Negocio RN032 Gestionar informacin del personal Servicio S064 S065 S066 S067 S068 S069 RN033 Gestionar contratacin proceso de S070 S071 S072 S073 S074 S075 S076 S077 S078 RegistrarDatosPersonales RegistrarDatosFamilia RegistrarPuesto RegistrarPuestoPersona ConsultarDatosPersonales ConsultarDatosFamilia RegistrarVacante RegistrarSolicitante RegistrarEvaluacion RegistrarOferta ConsultarVacante ConsultarSolicitante ConsultarEvaluacion ConsultarOferta RegistrarContratacin

P02 Capacitar Personal

RN034

Gestionar puesto

perfiles

de

S079 S080 S081 S082 S083

RegistrarPerfil ConsultarPerfil RegistrarCapacitacin ConsultaCapacitacin ActualizarPerfil

RN035

Gestin de capacitacin

P04 Gestin de

RN036

Registrar asistencias

S084 S085

RegistrarHorario RegistrarMarca

Asistencia

S086 S087 S088 S089 RN037 Informar a nmina S090 S091

RegistrarAusencia CalcularHorasExtra CalcularTardanza CalcularFalta ConsolidarInfoAusencia EnviarAsistenciaNomina

P05 Pago Haberes de

RN038

Calcular nmina

S092 S093 S094 S095

CrearConceptoPago CrearFormulaPago CalcularNomina RegistrarAjusteNomina GenerarArchivoPago GenerarContabilidad ConsultarConceptoNomina

RN039

Generar pagos

S096 S097 S098

Producto: SRD6 Gestin de Transacciones Financieras Requerimientos de Negocio - Tcnicos:

Proceso P48 Registrar transac cin tarjeta con Requerimiento del Negocio RN040 Registrar la Requerimiento Tcnico RT081 Reporte de compras con tarjeta por canal RT082 Reporte de compras en tienda efectivo RT083 Reporte de compras en tienda Ripley con otras tarjetas de crdito RT084 Reporte de retiros de efectivo por canal F F Ripley con F Req. Func. F

compra en tienda con cualquier

medio de pago, y en establecimientos afiliados tarjeta Ripley RN041 Registrar de efectivo retiros con

(ATM, Agencia, Caja de Tienda) RN042 Registrar extornos compra RN043 Registrar cambios de prenda RN044 Registrar nota de crdito RT087 RT086 Reporte de Cambios de Prenda Reporte de notas de crdito por fecha y estado RN045 Registrar OPX RT089 RT090 pagos RT088 Reporte reprogramaciones Reporte de pague cero Reporte cuota RT091 Reporte cuota P09 Obtener transaccio nes financieras RN047 RN046 Obtener transacciones de tarjetas Obtener transacciones de prstamos de RT094 RT093 RT092 Reporte transacciones de con F de media F de media F F de F F F de RT085 Reporte de extornos de compra F

tarjeta Ripley por canal Reporte de prstamos por estado Reporte de plizas e incidencias F F

efectivo y seguros

RN048

Obtener transacciones de depsitos a plazo y cts

RT095

Reporte de depsitos a plazo caractersticas con

RT096

Reporte de CTS por rangos de ahorro

P10 Cuadrar transaccio nes financieras

RN049

Modificar aplicadas error

tasas por

RT097

Reporte de prstamos de efectivo con tasa modificada

RT098

Reporte de depsitos a plazo con tasa

modificada RT099 Reporte de CTS con tasa modificada RN050 Registrar extornos manuales RN051 Registrar transacciones manuales RN052 Aplicar tasas RT102 RT101 Reporte transacciones manuales Reporte de campaas comerciales condiciones RT103 Reporte transacciones cliente con de por tasa F y F de F RT100 Reporte de extornos manuales F F

promocionales no contempladas en sistemas

promocional aplicada RN053 Eliminar transacciones registradas por RT104 Reporte transacciones eliminadas por error en sistemas de F

error en sistemas

Portafolio de servicios:
Proceso P48 Registrar transac cin con Requerimiento del Negocio RN040 Registrar la compra en tienda con cualquier Servicio S001 S004 S099 S026 LeerTarjeta LeerDNI RegistrarCompra RegistrarPago

medio de pago, y en establecimientos afiliados

tarjeta

con tarjeta Ripley

S027 S100

ImprimirComprobante ValidarDisponible

RN041

Registrar efectivo

retiros

de

S001 S100 S101 S027

LeerTarjeta ValidarDisponible RegistrarMontoRetiro ImprimirComprobante

RN042

Registrar compra

extornos

de

S102 S027

RegistrarExtorno ImprimirComprobante

RN043

Registrar prenda

cambios

de

S103 S104

ConsultarTicketCompra ConsultarProductoTicketCom pra

S105 RN044 Registrar nota de crdito S103 S106

RegistrarCambioProducto ConsultarTicketCompra RegistrarNotaCredito

RN045

Registrar pagos OPX

S001 S004 S026 S027 S107 S108 S109

LeerTarjeta LeerDNI RegistrarPago ImprimirComprobante ValidarOfertaOPX RegistrarOPX ImprimirCronogramaOPX GenerarReporteTrxTarjetas

P09 Obtener transac ciones financieras

RN046

Obtener transacciones de tarjetas

S110

RN047

Obtener transacciones de prstamos de efectivo y seguros

S111

GenerarReportePrestamosEfe ctivo

S112 S113

GenerarReporteSeguros GenerarReporteDepositosPlaz o

RN048

Obtener transacciones de depsitos a plazo y cts

S114 P10 Cuadrar transac ciones RN049 Modificar tasas aplicadas por error S019 S005 S006 S115

GenerarReporteCTS ConsultarDocumento DevolverInformacionCliente DevolverProductos ModificarTasaProducto

financieras

S116 S117 RN050 Registrar manuales extornos S019 S005 S118 S119 RN051 Registrar manuales transacciones S019 S005 S118 S120 S119 RN052 Aplicar promocionales tasas no S019 S005 S006 S115 S116 S117 RN053 Eliminar transacciones S019 S005 S121 S116 S117

GenerarCronograma EnviarCronograma ConsultarDocumento DevolverInformacionCliente RegistrarTrxProducto EnviarConstanciaCliente ConsultarDocumento DevolverInformacionCliente RegistrarTrxProducto ActualizarCronogramaCliente EnviarConstanciaCliente ConsultarDocumento DevolverInformacionCliente DevolverProductos ModificarTasaProducto GenerarCronograma EnviarCronograma ConsultarDocumento DevolverInformacionCliente CambiarEstadoTransaccion GenerarCronograma EnviarCronograma

contempladas en sistemas

registradas por error en sistemas

Producto: SRD7 Gestin de Contabilidad y Presupuestos Requerimientos de Negocio - Tcnicos:

Proceso P25 Contabili zar gastos e ingresos Requerimiento del Negocio RN054 Obtener transacciones financieras agregadas no a detalle RT123 Requerimiento Tcnico RT122 Reporte transacciones financieras por tarjeta y agencia Reporte de prstamos de efectivo por agencia RT124 Reporte de depsitos a plazo y cts por agencia F F de Req. Func. F

RN055

Registrar asientos contables

RT125

Reporte de montos por asiento contable

RT126

Reporte de asientos contables por estado

RN056

Modificar detalle cuentas castigos, provisiones recupero

el de de

RT127

Reporte de cuentas de castigo

RT128

Reporte de cuentas de provisiones

RT129

Reporte de cuentas de recupero

RN057

Registrar Acciones Cobranzas OPX de

RT130

Reporte de cuentas de Reprogramaciones

RT131

Reporte de cuentas de Pague Cero

RT132

Reporte de cuentas de Media Cuota

RN058

Generar Balance mensualmente

el

RT133 RT134

Reporte de Balance Reporte Comparativo

F F

de Balances RT135 Reporte de Estado de Resultados RT136 Reporte de Comparativo Estado de F F

RN059

Generar

Estado

de Resultados

Resultados P01 Presupues tar gastos RN061 RN060 Registrar cuenta de presupuesto Validar cuenta de presupuesto RT138 RT137 Reporte de cuentas F

para presupuesto Reporte de gastos por centro cuenta de costo y F

RN062

Proponer presupuestos jefaturas a

RT139

Reporte de evolutivo de presupuestos por centro cuenta de costo y

P30 Controlar Presupues

RN063

Ingresar por

gastos y

RT138

Reporte de gastos por centro cuenta de costo y

cuenta

centro de costo

to

RN064

Actualizar cuenta de presupuesto

RT140

Reporte de gastos por centro de costo,

cuenta y estado RN065 Deshabilitar cuenta presupuesto RN066 Generar por costo RT142 alertas de RT141 de RT140 Reporte de gastos por centro de costo, F

cuenta y estado Reporte comparativo F

centro

de gastos por centro de costo y cuenta Reporte de alertas por centro de costo F

Portafolio de servicios:
Proceso P25 Contabili zar gastos e ingresos RN055 Requerimiento del Negocio RN054 Obtener transacciones Servicio S122 S123 SolicitarTotalTrxProducto ObtenerTotalTrxProducto

financieras agregadas no a detalle Registrar contables asientos

S124 S125 S126

ValidarAsientoContable RegistrarAsientoContable ActualizarAsientoContable BuscarAsientoContable DevolverAsientoContable ActualizarAsientoContable ValidarAsientoContable RegistrarAsientoContable ActualizarAsientoContable CuadrarCuentasContables CerrarBalance GenerarEstadoResultados

RN056

Modificar el detalle de cuentas de castigos,

S127 S128 S126

provisiones y recupero RN057 Registrar Acciones de

S124 S125 S126

Cobranzas OPX

RN058

Generar

el

Balance

S129 S130

mensualmente RN059 Generar Resultados Estado de

S131

P01 Presupues tar gastos

RN060

Registrar presupuesto

cuenta

de

S132 S133

BuscarCentroCosto DevolverInformacionCentroC osto

S134

RegistrarCuentaCentroCosto

RN061

Validar

cuenta

de

S132

BuscarCentroCosto

presupuesto

S133

DevolverInformacionCentroC osto

S135

ValidarCuentaCentroCosto

RN062

Proponer presupuestos a jefaturas

S136 S137

GenerarEvolutivoCuentas ActualizarPlantillaPresupuesto Propuesto

S138

EnviarPresupuestoCentroCost o

P30 Controlar Presupues to

RN063

Ingresar gastos por cuenta y centro de costo

S132 S133

BuscarCentroCosto DevolverInformacionCentroC osto

S139

RegistrarGastoCuentaCentroC osto

RN064

Actualizar presupuesto

cuenta

de

S132 S133

BuscarCentroCosto DevolverInformacionCentroC osto

S140

ActualizarGastoCuentaCentro Costo

RN065

Deshabilitar presupuesto

cuenta

de

S132 S133

BuscarCentroCosto DevolverInformacionCentroC osto

S141

CambiarEstadoCuentaCentroC osto

RN066

Generar alertas por centro de costo

S135 S142

ValidarCuentaCentroCosto RegistrarAlertaCuentaCentroC osto

S143

EnviarAlertaCentroCosto

Producto: SRD8 Gestin de Cobranzas Requerimientos de Negocio - Tcnicos:

Proceso Requerimiento del Negocio P78 RN067 Generar lista de Gestin de morosos compromiso de pago Requerimiento Tcnico RT143 Crear lista de morosos RT144 Actualizar lista de morosos RT145 Registrar pagos por compromiso Req. Func. F F F

RT146 RN068 RN069 Enviar lista morosos Reportes cumplimiento de RT147

Consultar lista de pagos F por cobranza F F

P79 Atender moras tempranas

RN070 RN071

P80 Atender RN070 moras tardas RN071

P81 Iniciar RN070 recupero RN071

RN072

Consultar lista de morosos de RT148 Generar reporte de morosos que pagan su deuda RT149 Generar reporte de tiempos de morosidad Consultar Morosos RT150 Consultar morosos de hasta 7 das Registrar RT151 Registrar compromiso de compromiso de pago pago Consultar Morosos RT152 Consultar morosos de 8 a 120 das Registrar RT151 Crear compromiso de compromiso de pago pago RT153 Consultar historial de compromisos de pago Consultar Morosos RT154 Consultar morosos de ms de 120 das Registrar RT151 Crear compromiso de compromiso de pago pago RT153 Consultar historial de compromisos de pago Generar RT155 Generar indicadores de indicadores recupero en atencin temprana RT156 Generar indicadores de recupero en atencin tarda RT157 Generar indicadores de recupero

F F F

F F F F F F F

Portafolio de servicios:
Proceso Requerimiento del Negocio P78 RN067 Generar lista de Gestin de morosos compromiso de pago RN068 RN069 RN070 RN071 Servicio S144 CrearListaMorosos S145 ActualizarListaMorosos S146 RegistrarPagos S147 ConsultarListaPagos Enviar lista de S148 ConsultarListaMorosos morosos S149 ConsultarMoroso Reportes de cump. S150 ConsultarFechaVencimiento Consultar Morosos S148 ConsultarListaMorosos Registrar S151 RegistrarCompromisoPago compromiso de S152 ModificarCompromisoPago pago Consultar Morosos S148 ConsultarListaMorosos Registrar S151 RegistrarCompromisoPago compromiso de S152 ModificarCompromisoPago pago S153 ConsultarHistorialCompromisos Consultar Morosos S148 ConsultarListaMorosos

P79 Atender moras tempranas P80 Atender moras tardas P81

RN070 RN071

RN070

Iniciar recupero

RN071 Registrar compromiso pago

S151 RegistrarCompromisoPago de S152 ModificarCompromisoPago S153 ConsultarHistorialCompromisos

Producto: SRD9 Gestin de Proyectos Requerimientos de Negocio - Tcnicos:

Proceso P21 Disear nueva agencia, P22 Elaborar contratos con proveedores, P24 Inaugurar nueva agencia, P34 Solicitar nuevo personal Requerimiento del Negocio RN072 Gestionar Actividades proyecto Requerimiento Tcnico Req. Func. Crear Proyecto F Crear actividad F Modificar actividad F Eliminar actividad F Crear recurso F Modificar recurso F Eliminar recurso F Crear tipos de costo F Modificar tipos de costo F Eliminar tipos de costo F Consulta de historial de F proyectos Comparacin de costos de F proyectos Registrar avance del F proyecto Crear nuevas versiones F del proyecto Cerrar proyecto F Reporte de avance de F proyecto Reporte de comparacin F de versiones de proyecto Reporte de costos de F proyecto

RT158 de RT159 RT160 RT161 RN073 Asociar recursos a RT162 actividad RT163 RT164 RN074 Asociar costos a RT165 recursos RT166 RT167 RN075 Gestionar proyectos RT168 RT169

P23 Controlar RN076 Gestin de cambio RT170 ejecucin del proyecto RT180 RT181 de RT182 RT183 RT184

RN077 Reportes proyecto

Portafolio de servicios:
Proceso P21 Disear nueva agencia, P22 Elaborar contratos con proveedores, P24 Inaugurar nueva agencia, P34 Solicitar nuevo personal Requerimiento del Negocio RN072 Gestionar Actividades de proyecto RN073 Servicio S154 CrearProyecto S155 CrearActividad S156 ModificarActividad S157 EliminarActividar Asociar recursos a S158 CrearRecurso actividad S159 ModificarRecurso S160 EliminarRecurso Asociar costos a S161 CrearTipoCosto recursos S162 ModificarTipoCosto S163 EliminarTiposCosto Gestionar S164 ConsultaProyectos proyectos S165 ComparaCostosProyecto S166 ComparaTiempoProyecto Gestin de cambio S167 RegistrarAvanceProyecto

RN074

RN075

P23 Controlar RN076

ejecucin

del proyecto

S168 CrearNuevasVerProyecto S169 CerrarProyecto

Diagrama de Paquetes
Centramos nuestra propuesta de Software en 9 paquetes, en base a los productos de software propuestos para el cumplimiento de los objetivos estratgicos del Banco. A continuacin, el diagrama de paquetes que refleja nuestra propuesta documentada en el punto anterior.

Figura 42 Diagrama de Paquetes de Propuesta de Software Fuente: elaboracin propia

Cronograma de Propuesta de Software

De acuerdo al cronograma del plan estratgico de TI, el inicio de la implementacin del sistema Core Bancario ser en Mayo del 2013 y se extender hasta los primeros meses del 2015. El sistema Core Bancario comprende los paquetes de transacciones financieras y gestin de productos financieros, la implementacin del resto de paquetes deber

plantearse en funcin a estos dos paquetes, alinendose a las metas del plan estratgico.

Figura 43 Cronograma de Propuesta de Software Fuente: elaboracin propia

Gestin de productos financieros iniciar antes que Transacciones Financieras para darle prioridad a la gestin de los productos en funcin a las necesidades del cliente y no en funcin a las restricciones que podran encontrarse en los actuales sistemas de transacciones financieras.

Gestin de Seguros. Se trabajar a mediados del 2014 para poder coordinar con el proyecto de transacciones financieras cualquier ajuste referente a este paquete.

Atencin al Cliente. Se iniciar en el 2013 para poder tener un feedback real de las mejoras que se vayan implementando en los siguientes aos. Gestin de Proyectos. Se iniciar al trmino de la implementacin del Core Bancario. Recursos Humanos. La implementacin de este paquete nos ayudar a realizar mejor la gestin del cambio en el organigrama del rea, por esta razn se coloc este paquete al inicio.

Auditora. Dado que el sistema de auditora toma datos de todos los otros sistemas, lo pondremos durante todo el 2015 para poder recopilar la data de los nuevos sistemas.

Contabilidad y Presupuestos y Cobranzas, se colocarn al inicio del 2016 ya que los sistemas actuales an estn en sus primeros aos de uso y podemos continuar con ellos por un tiempo ms.

Metodologa
Para la implementacin de cada paquete se usar el Rational Unified Process (RUP) como metodologa de trabajo. Por ello, cada proyecto se soportar en las 4 etapas de la metodologa: Iniciacin, elaboracin, construccin, transicin. Esta metodologa nos permitir llevar un mejor control de todos los requerimientos relacionados a cada paquete y se adaptar mejor al modelado de negocio hecho para el Banco Ripley.

Equipo de Proyecto
Para cada paquete se definir un lder funcional que gestionar los requerimientos del paquete en conjunto con los stakeholders de las reas que usen este sistema. Cada lder funcional reportar el estado del proyecto directamente a la gerencia de sistemas para llevar el control del cumplimiento del plan estratgico. Debido a la cantidad de trabajo y los tiempos para cada proyecto, se necesitar trabajar con proveedores externos para apoyar la implementacin de cada paquete.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Luego de haber identificado la situacin actual de la gestin de TI en el Banco Ripley, haber realizado un anlisis estratgico de TI y generado acciones estratgicas que derivan en la mejora de la gestin de TI alineado a los objetivos estratgicos, llegamos a las siguientes conclusiones: El Enterprise Business Modeling19 permite seguir una lnea de pasos para la identificacin de la arquitectura empresarial, que se puede utilizar para identificar los procesos por automatizar. La metodologa BPM permite alinear los procesos, luego de identificarlos, al negocio y modelarlos. Una de los mtodos y/o vas para la definicin de las acciones estratgicas de un negocio es el Anlisis FODA; este nos permite identificar la situacin actual del negocio definiendo las fortalezas y debilidades (anlisis interno), y las oportunidades y amenazas (anlisis externo). Segn lo encontrado en el negocio, deben implementarse polticas de seguimiento y mejora continua a los procesos. El Plan Estratgico de TI soporta a los procesos del negocio y aporta a la generacin de ventajas competitivas, mas no las crea. El seguimiento del Plan Estratgico de TI debe estar a cargo de un Comit de Direccin compuesto por personal de alto cargo que garantice el respaldo del negocio.

Finalmente, las recomendaciones que podemos dejar son: El Plan Estratgico de TI debe ser revisado anualmente en aras de garantizar proyectos alineados al negocio. Cada proyecto de TI no slo debe ser respaldado por los altos directivos del Banco sino tambin aceptados por el personal y usuarios finales

19

EBM, parte de la metodologa RUP para la Gestin de Servicios.

dejando en claro las ventajas, beneficios y aportes del proyecto al negocio y a sus labores diarias. Deben de eliminarse los procesos manuales que podran presentarse a futuro, para ello las herramientas de TI deben de ser parametrizables y flexibles de cara a soportar los cambios funcionales del negocio, y tambin, estos cambios deben de estar claramente identificados en el Plan Estratgico de TI.

BIBLIOGRAFA
Aranda 360 Endpoint Security http://www.arandasoft.com/downloads/datasheets/es/a360_5.7_ds_es.pdf

Cmo crear un plan de comunicacin http://comunicate.wordpress.com/2007/11/25/como-crear-un-plan-decomunicacion-ejemplos-practicos-estrategia-tactica-fases-tecnicas-pasos/

Cuando el Sistema propio no es suficiente http://www.deloitte.com/assets/DcomPeru/Local%20Assets/Documents/CoreBanking_ti.PDF

Disminuyendo el Costo de BI con Open Source http://www.enixe.nl/Upload/Productvergelijk/enixe-it-solutions-lowercosts-with-osbi.pdf

Modelo y Herramientas para Desarrollo de Soluciones CRM http://www.adictosaltrabajo.com/tutoriales/tutoriales.php?pagina=crm4

Plan Estratgico de Sistemas de Informacin http://www.cynertia.es/sites/default/files/PDF/Cynertia_Planificacion_est rategica_sistemas_2010.pdf

Plan Estratgico de Tecnologa de la Informacin http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/tesis/basic/maquera_ar/cap1.pd f

Plan de Gobierno de TI http://www.um.es/atica/gobierno-ti

Sistema de Apoyo Gerencial Universitario

http://www.itba.edu.ar/archivos/secciones/nader-tesisdemagister.pdf

Sistemas de Core Bancario http://www.temenos.com

ANEXOS
Anexo 1 Fundamentos de Clasificacin de Riesgo Fuente: http://www.classrating.com/Ripley.pdf