Escenarios: Anlisis Externo, Presente y Futuro

Marco Conceptual Bsico: el concepto de Escenario

Escenario presente (tp) Escenario de transicin (tt) Escenario futuro (tf) La empresa La empresa La empresa

Escenario
Es el lugar dentro del cual: en el pasado, la empresa ha actuado, en el presente, acta en el futuro, podra querer o tener que actuar.

El escenario futuro es resultante del conjunto siguiente:

1- Las acciones de la empresa, tanto presentes como a lo largo del recorrido entre los

tiempos tp y tf. 2- Los factores invariantes; es decir, aquellos parmetros externos a la empresa que no
varan entre el tiempo tp y el tiempo tf. 3- los factores variables externos a la empresa que, entre tp y tf, cambian por s mismos o por otras causas, sin que la accin de la empresa los modifique o pueda modificarlos sustancialmente.
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La actitud gerencial correspondiente

La empresa proactiva se posiciona:

El gerente estratega procura, al mximo, que el Escenario futuro dentro del cual se insertar su empresa sea el resultado de las acciones de sta,
Sea que, de entre varios Escenarios, pueda elegir aqul que ms le conviene, o
Que posea el poder relativo que le permita generar sus propios Escenarios, tanto para s misma como para las dems empresas involucradas.

La empresa pasiva no evita que un determinado Escenario se le venga encima y la arrope:

Cuando los factores invariables y los factores variables externos dominan, la empresa es ms pasiva que activa y al Escenario futuro se le puede calificar de ms o menos probable, ms o menos optimista o pesimista.
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El entorno competitivo
(nuestro entorno cercano ms directamente pertinente)

Anlisis Industrial y Competitivo: Enfoque de Michael Porter

Amenaza:

Ingreso de Nuevos Competidores

b.s.(t)
Poder negociador

b.e.(t)
Poder negociador

Los factores que transforman y hacen evolucionar al sector, que determinan las amenazas, los poderes de negociacin y el nivel de rivalidad entre los diversos competidores son:

Proveedores
- Bienes y Servicios - Personal - Tecnologa - Capital - Entorno

Competencia y su nivel de rivalidad

La Evolucin de la
Tecnologa Los Cambios Econmicos Las Polticas Gubernamentales El Marco Legal Los Cambios Sociales, Culturales y Sicolgicos

Clientes

Amenaza:

Productos sustitutos

El Entorno Competitivo
Factores que modifican la Estructura del Sector Industrial
1.- Amenaza de aparicin de Nuevos Competidores
(Barreras de ingreso: Econmico-Tecnolgicas, Poltico-Legales y Sociales-Culturales) 1.1.- Economas de escala 1.2.- Acceso a canales de distribucin 1.2.- Desventajas en costos: A.- Localizacin favorable B.- Productos patentados C.- Curva de aprendizaje D.- Acceso a materias primas 1.4.- Polticas gubernamentales 1.5.- Reaccin esperada de los competidores actuales 1.6.- Estructura de precios bajos (rentabilidad baja) 1.7.- Carteles formales o no. 1.8.- Costos cambiantes para los clientes. 1.9.- Barreras sociales/culturales. 1.10.- Barreras emotivas 1.11.- Productos diferenciados. PODER DE NEGOCIACION

2.- Competencia Actual: nivel de rivalidad

2.1.-Gran nmero de competidores equilibrados. 2.2.- Crecimiento lento del sector. 2.3.- Costos fijos elevados. 2.4.- Productos estandarizados. 2.5.- Incrementos importantes de capacidad. 2.6.- Competidores diversos. 2.7.- Intereses estratgicos elevados. 2.8.- Fuertes barreras de salida. A.- Activos especializados. B.- Costos fijos de salida. C.- Interrelaciones estratgicas. D.- Barreras emocionales. E.- Restricciones sociales y gubernamentales. 2.9.- Rivalidad emotiva. 2.10.- Interferencia de los gobiernos. 2.11.- Peso de empresas transnacionales. PODER DE NEGOCIACION

Nuevos ingresos

AMENAZA

Competidores del sector industrial

Proveedores Intensidad de la rivalidad

Compradores
5.- Poder de negociacin en relacin a los Clientes/Compradores
5.1.- Ventas concentradas en un cliente o en pocos. 5.2.- El producto significa una proporcin importante del costo del cliente. 5.3.- Productos no diferenciados. 5.4.- Bajos costos de cambiar de proveedor. 5.5.- Bajas utilidades de los clientes (sector muy competitivo). 5.6.- Riesgo de integracin hacia atrs. 5.7.- Poca importancia del producto para el cliente. 5.8.- Clientes mejor organizados y con informacin. 5.9.- Poco impacto en la competitividad de los clientes. 5.10.- Clientes con gran habilidad negociadora.

4.- Poder de negociacin en relacin a los principales Proveedores:

(Bienes y servicios, tecnologa, capital, factor humano) 4.1.- Pocos proveedores. 4.2.- No hay sustitutos. 4.3.- No se es cliente importante. 4.4.- Los factores productivos son fundamentales. 4.5.- Alto costo de cambiar de proveedor. 4.6.- Amenaza de integracin aguas abajo. 4.7.- Impacto sobre la competitividad. 4.8.- Habilidad negociadora. 4.9.- Grado de organizacin.

AMENAZA

Sustitutos
3.- Amenaza de los Productos Sustitutos
3.1.- Calidad relativa A.- Calidad de diseo B.- Calidad de conformidad C.- Calidad de habilidades C.1.- Confiabilidad C.2.- Disponibilidad C.3.- Otras D.- Calidad de servicios pre y post venta 3.2.- Precio relativo 3.3.- Avance tecnolgico 3.4.- Problemas culturales. 3.5.- Problemas legales. 3.6.- Competitividad.

Ventaja Competitiva de Michael E. Porter, ed. Cecsa.

Factores de rivalidad dentro del Sector Industrial

1. La rivalidad tiende a intensificarse conforme aumenta el nmero de competidores y en la medida en que stos alcanzan una uniformidad en cuanto a tamao y capacidad. 2. Por lo general, la rivalidad es ms fuerte cuando la demanda del producto crece con lentitud. 3. La rivalidad es ms intensa cuando las condiciones de la Industria tientan a los competidores a reducir sus precios y usar otras armas competitivas a fin de elevar el volumen de unidades. 4. La rivalidad es ms fuerte cuando a los clientes no se les dificulta cambiar de una marca a otra. 5. La rivalidad es ms fuerte cuando uno o ms competidores no estn satisfechos con su posicin en el mercado y realizan movimientos para mejorarla, a expensas de los rivales. 6. La rivalidad aumenta en proporcin a la magnitud de la consecuencia final -positiva negativa- causada por un determinado movimiento estratgico de alguno de los rivales. 7. La rivalidad tiende a ser ms vigorosa cuando es ms difcil salirse de un negocio que quedarse en l y competir. 8. La rivalidad se hace ms voltil e impredecible conforme ms variados sean los competidores en trminos de sus estrategias, personalidades, prioridades corporativas, recursos y pases de origen. 9. La rivalidad aumenta cuando poderosas compaas, que no pertenecen a la Industria, adquieren compaas dbiles dentro de esa Industria y lanzan movimientos agresivos con grandes inversiones para transformar sus recin adquiridas compaas en contendientes importantes en el mercado.
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Metodologa de Escenarios
Pasos de una Metodologa:
Esbozo metodolgico para poner de relieve Escenarios.
A. Exactamente Quienes Somos y los Asuntos (Issues) Estratgicos que nos conciernen dentro de un determinado Horizonte de Tiempo:
Los Issues se refieren a la empresa y a los grandes temas focales/decisiones que confronta. A partir de esos temas, y de sus intereses, se analizarn las posibles evoluciones del entorno.

B. Listado preliminar de Factores y Actores del entorno pertinentes a nuestro Issue:

F1 Fn
Entrantes

FACTORES (ejemplos)
A2
Fuerzas Econmicas Nacionales: Inflacin Tasa de cambio Dficit fiscal Tasas de inters Fuerzas Econmicas Internacionales: Tasas de intereses internacional Precio del petrleo Variaciones de fletes Fuerzas Sociales: Comportamiento social Nivel de empleo Distribucin del ingreso Legislacin Laboral Fuerzas Tecnolgicas: Informtica Telecomunicaciones Tecnologa de redes

Proveedores

Empresa y Competidores
Sustitutos

Clientes

F3

ACTORES (ejemplos)
A4

Factores y actores del entorno que tienen capacidad de afectar positiva o negativamente a la empresa y su industria.

Fuerzas provenientes de Grupos de Poder o Actores Estratgicos clave: FEDECAMARAS CTV Cmaras de la Construccin Asociacin del ramo de la Empresa Asociaciones ramos de las Empresas Clientes
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Clasificacin de Actores y Factores

ECONMICOS
Recursos Naturales Fuerza Laboral Capital Infraestructura Tecnologa Etc.

POLTICOS
Estabilidad Ideologa Instituciones Lazos Geopolticos Etc.

CULTURALES
Estructuras sociales y dinmicas La perspectiva de la naturaleza humana Orientacin en el tiempo y el espacio Religin Lenguaje Etc.

DEMOGRFICOS
Crecimiento de la Poblacin Estructura de edades Urbanismo Migraciones Estado de la Salud Etc.

Clasificacin de Actores y Factores (cont.)

Ambiente Externo

Entrantes

Ambiente Externo

Proveedores

EMPRESA Y COMPETIDORES
Sustitutos

Clientes

Ambiente Externo

Ambiente Externo
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Clasificacin de Actores y Factores (cont.)

Factores Econmicos
Transacciones de mercado

Enlaces Bilaterales

Mecanismos multilaterales

Factores Polticos
Industrias Globales

Estrategias y Polticas de Gobierno

Estructuras y dinmicas

COMPAA Operaciones y Estratgia

Factores Culturales

Factores Demogrficos
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Metodologa de Escenarios (cont.)

C. Motricidad y Dependencia
Los factores y actores deben estudiarse a fin de clarificarlos conceptualmente, depurarlos y agruparlos. Conviene reducir su nmero para slo incluir aquellos con ms potencial para afectar el desempeo de la empresa.

Anlisis de la motricidad y dependencia de los Factores y Actores va el estudio de sus interrelaciones

Anlisis del Grafico unidireccional de Interrelaciones

Tanto para el nivel global como para el nivel sectorial.

Motricidad
Poder de influencia que un Factor o Actor tiene sobre otros factores o actores.

Dependencia

Grado en que un Factor o Actor es influido por otros factores o actores.

ACTORES Y GRUPOS DE PODER FACTORES ECONOMICOS/SOCIALES/POLITICOS/TECNOLOGICOS, ETC. GRUPOS DE FACTORES Y/O ACTORES QUE SE MUEVEN SIMULTANEAMENTE

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Metodologa de Escenarios (cont.)

D. Determinacin de los posibles Escenarios

Identificadas las fuerzas -Actores y Factores- de cualquier clase
(lminas 8-10) que tienen la capacidad -con su comportamiento o evolucin- de afectar positiva o negativamente el planteamiento estratgico de la empresa...

...se conciben -vista la incertidumbre que caracteriza a estas

fuerzas- las posibles combinaciones de sus comportamientos

y/o evoluciones, coherentes y simultneos, que determinan los posibles escenarios estratgicos que la empresa podra verse

necesitada de afrontar.
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Metodologa de Escenarios (cont.)

El anlisis estructural permiti visualizar y analizar las interrelaciones entre los diversos Factores y Actores, identificando, tanto individual como grupalmente, aquellos que con su evolucin o comportamiento -inciertos, pero con alta motricidad- tienen el poder de configurar Escenarios.

Cules son los Factores y Actores -individuales y grupales- cuyas evoluciones y comportamientos son para nosotros inciertos y de elevada motricidad, vistas las fuerzas que ejercen sobre los dems Factores y Actores?

Cuando no se puede proyectar o predecir el futuro, la nica opcin que queda es hacer un inventario de futuras combinaciones de comportamientos y evoluciones de los actores y factores considerados como determinantes de Escenarios.
FACTORES Y ACTORES DE ALTA MOTRICIDAD Y DE ALTA INCERTIDUMBRE
PUEDE EVOLUCIONAR DE TRES FORMAS POSIBLES

POSIBLES EVOLUCIONES O COMPORTAMIENTOS DE LAS FUERZAS MOTRICES FA 1 FA 2 FA 3

MATRIZ DE POSIBLES ESCENARIOS CUANDO SLO HAY UN FACTOR Y UN ACTOR FA 1 FA 2 ESC 2 ESC 3 ESC 4 FA 3

EL FACTOR A

AX 1
AX 2

ESC 1

EL ACTOR X

PUEDE COMPORTARSE DE DOS FORMAS POSIBLES

AX1 AX 2 Se determinan las combinaciones realmente posibles, eliminando las no coherentes o imposibles.
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Metodologa de Escenarios (cont.) D. Determinacin de los posibles Escenarios (cont.)

FACTORES Y ACTORES ALTAMENTE MOTRICES E INCIERTOS Actor 1 Actor 2 Factor 1 Factor 2
4 COMPORTAMIENTOS 3 COMPORTAMIENTOS 4 EVOLUCIONES 2 EVOLUCIONES

CADA ESCENARIO SE ESTRUCTURA EN FUNCIN DE LAS POSIBLES COMBINACIONES DE LAS EVOLUCIONES O COMPORTAMIENTOS CONCEBIBLES POR

ESCENARIO 2

ESCENARIO 1

PARTE DE LOS
FACTORES Y ACTORES MS MOTRICES

ESCENARIO 3

Todas las combinaciones deben ser posibles. Pero conviene utilizar las ms significativas, sea por su elevada posibilidad de ocurrir, como por el nivel de exigencias que le imponen a la empresa. Estos sern los Escenarios para los cuales habr de estar debidamente preparada.
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Metodologa de Escenarios (cont.)

E. Descripcin y utilizacin gerencial de los escenarios
Los Escenarios se construyen, pues, congelando diversas combinaciones de evoluciones y/o de comportamientos concebibles por parte de los Factores y/o Actores de alta motricidad y alta incertidumbre. Se seleccionan aquellas combinaciones intrnsecamente viables y ms significativas

3 NOMBRE DEL ESCENARIO 1 2 EN FUNCION DE LOS FACTORES Y ACTORES CUYAS EVOLUCIONES Y COMPORTAMIENTOS HAN SIDO "CONGELADOS"

Descripcin del Escenario cual si ya hubiesen ocurridos las evoluciones y/o comportamientos de los Factores y Actores congelados seleccionados. ESCENARIO ACTUAL ESCENARIO INCIPIENTE ESCENARIO MADURO

Descripcin detallada de los Factores y Actores ms importantes Implicaciones Estratgicas del Escenario: Oportunidades que podran aprovecharse Amenazas que habra que enfrentar Fortalezas requeridas Debilidades a reducir Posibles Estrategias ANALISIS ESTRATEGICO DEL ESCENARIO
(USO PRACTICO DE LA TECNICA DE ESCENARIOS AL SERVICIO DE LA GERENCIA ESTRATEGICA)

GLOBAL Y SECTORIAL

ACTORES ESTRATEGICOS CLAVE

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