Nuevos Retos de La Empresa

Nuevos retos de la empresa
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Nuevos retos de la empresa
Nm. 2 mayo 2008
Departamento de Economa
Foment del Treball Nacional, 2008 Joaqun Trigo Portela Mercedes Pizarro Santos Agradecimiento a Antoni Drudis por sus aportaciones ISBN: 978-84-920053-4-5 Depsito legal: B-10.338-2008 Maquetacin: Carlos Barros Lpez Impreso en Espaa Grficas Rey
NDICE
PRLOGO ....................................................................................... 5 LA EMPRESA EVOLUCIONA............................................................ 9 1. Un hito en la historia de la empresa......................................... 11 2. La inteligencia propia mejora con la ajena. ............................... 15 4. Las races de la innovacin. ...................................................... 32 5. Liderazgo y talento para organizaciones de aprendizaje. ........ 43 6. El talento y su gestin............................................................... 54 7. La innovacin, mercado y riesgo.............................................. 62
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3. Condiciones y lmites para la buena cooperacin.................... 26
Bibliografa ....................................................................................... 70
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PRLOGO
La empresa est obligada a competir en un mundo abierto donde la soberana del consumidor es el criterio rector. En todo el mundo, pero de forma especial y destacada en los pases de la Unin Europea, la presin fiscal, la regulacin de la actividad econmica y los costes directos de produccin, incluyendo los de la Seguridad Social, son cada vez ms elevados. Por otro lado, la fuerza alcanzada por la distribucin y el poder mejora continua en producto, precio y otras caractersticas de la oferta. La peticin de una situacin menos lesiva para la actividad productiva apenas consigue reducir ligeramente el ritmo de aumento de de respuesta de las empresas ante una competencia creciente, como tampoco lo es la peticin de normas proteccionistas. Sin embargo, sigue siendo legtimo exigir la proteccin de los consumidores, el fin del fraude, la lealtad competitiva, una dotacin adecuada de infraestructuras de uso comn, la eficiencia de una administracin de justicia previsible, la solidez de los mecanismos de seguridad preventiva y, en general, la reduccin de los costes de transaccin, as como la aportacin de un alto nivel de formacin en todos los niveles del sistema educativo. La empresa competitiva se adapta mejorando la seleccin y
negociador de los clientes, empresariales o consumidores, obligan a la
la carga de cumplimiento. Una peticin necesaria, pero que no es el eje
capacitacin de las personas que la forman, invierte en investigacin y
desarrollo y en equipamientos de mayor eficiencia, busca suministros donde encuentra mejores condiciones de calidad y coste, ajusta los diseos de procesos y productos para hacerlos ms eficientes, menos dependientes de componentes escasos, ms acordes a preferencias de los clientes y respetuosos con el medio ambiente. Las innovaciones tienen un periodo de vida cada vez ms
corto, especialmente en los servicios, y un coste de obtencin cada vez

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mayor, especialmente en la industria. Sin embargo, son la mejor forma de conseguir una ventaja competitiva, que an siendo efmera, permita una diferenciacin perceptible para la clientela. La respuesta continua a las necesidades y requisitos de los clientes es visible en la distribucin, en la aparicin de variantes de los productos tradicionales y novedades radicales continuas, lo es en los aprovisionamientos y expediciones, en la gestin de stocks y servicios de post venta. La confianza de los clientes industriales se gana con la capacidad de responder imaginativamente a los cambios que desea introducir en los productos finales y la confianza de los consumidores ofreciendo expectativas de servicio altas y mejores. La estrategia empresarial pasa por la mejora continua en los
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procesos y productos, por la innovacin incremental y la sustantiva, por la rapidez en la respuesta a las oportunidades que aparecen y por la capacidad de crearlas. Para conseguir la ventaja comparativa sostenible que garantiza la lealtad de los clientes tambin hay que sobresalir en la ventaja cooperativa, tanto en el mbito del mercado nacional como
el mundial. A las organizaciones empresariales nos corresponde facilitar esa comparacin y contribuir a que las normas estn mejor informadas, faciliten la inversin productiva, la creacin de empleo de calidad, la competitividad y el crecimiento. El tratamiento fiscal de la innovacin, favorable inicialmente, se
ha degradado primero con exigencias de certificacin difciles de cumplir por las empresas pequeas y, despus, por la reduccin de incentivos. es negativo para la innovacin. La cooperacin con entidades pblicas y semipblicas, como universidades y centros de transferencia de tecnologas existen, pero son mejorables, especialmente si se da prioridad al lanzamiento al mercado de las innovaciones en lugar de priorizar las
Pueden encontrarse razones para ambas decisiones, pero el resultado
patentes, cuya importancia, no obstante, es innegable. Los empresarios creemos que el esfuerzo lo reconoce el mercado
y que los fallos y experiencias fallidas pueden y deben apreciarse sin necesidad de una acreditacin adicional. Estas contingencias llevan a que la realidad de la innovacin exceda en mucho a lo que recogen las estadsticas oficiales, pero debe haber ms y mejor innovacin. Fomento del Trabajo Nacional ha creado una comisin de
innovacin, dedic un nmero monogrfico de la revista de Foment a Innovacin y empresa (n. 2112/2006/1) que se encart en ms de 200.000 ejemplares de prensa diaria. Este nmero de la coleccin
Informes plantea la relevancia del tema y aporta sugerencias para su gestin destacando la importancia de la cooperacin entre empresas y otras instituciones. Josep Lluis Cabestany Illiana
Presidente Comisin de Economa Foment del Treball Nacional
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LA EMPRESA EVOLUCIONA
La historia de la empresa narra el proceso de su adaptacin a las exigencias del desarrollo econmico, de la regulacin, de los avances en el conocimiento cientfico y social, de la competencia, de los cambios sociales, del aprendizaje de la gestin, as como a la evolucin de la teora econmica y de la empresa. Desde la obra cannica de A. D. Chandler (1962) y el conjunto de su obra, se han sucedido las recapitulaciones que con V. Salas Fums (2008) centrado en la microeconoma, la teora de la empresa y las exigencias sociales, o con la obra de J. M. Valdaliso y S. Lpez (2007) basada en la economa evolutiva, la perspectiva de la competencia y la evolucin de los mercados. Las pginas que siguen se limitan a un periodo reciente en el que los cambios, an en curso, apuntan a la importancia creciente de la cooperacin de la empresa con otras instituciones, que incluyen centros de investigacin, universidades, clientes pero, sobre todo, otras empresas. Al punto de que la empresa est dejando de ser el ejemplo de cooperacin consciente -en el seno de una organizacin jerrquica- en un marco de cooperacin inconsciente -el mercado-, para pasar a integrarse en redes de cooperacin que, con una estructura variable, permiten intercambiar informacin, conocimiento y experiencias. Este no es el nico reto. Hay otros como los de la internacionalizacin, la gestin de la cadena de valor, la integracin de pautas ticas en la estrategia empresarial, la peculiaridad
ubican cada innovacin en el lugar preciso de la trayectoria, como ocurre
de los valores empresariales ... que se tratarn en prximos materiales de la coleccin informes. La accesibilidad de la informacin, fcil y barata, junto con el aumento de la oferta en todos los mbitos han fortalecido el poder negociador de la demanda, reforzada, a su vez, por las normas protectoras y las instituciones de defensa de la competencia y proteccin de los consumidores que la respaldan. La apertura de las fronteras al
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comercio internacional y la integracin de muchos pases en reas de cooperacin supranacional resaltan la importancia de la flexibilidad, la innovacin y la cooperacin, no slo para la prosperidad empresarial sino para la misma supervivencia tal como ejemplifican las referencias y casos que se mencionan. Quiz uno de los aspectos que mejor ilustran el cambio en la correlacin de fuerzas es el fin del locked, v. Shapiro y Varian (1999) o por el que los clientes de empresas tecnolgicas quedaban supeditados a las exigencias de sus proveedores. Hoy se difunde la apertura de cdigos de software, la gestin de los derechos de propiedad comporta unas sutilezas impensables hace una dcada de las que empezaron a dar cuenta pioneros como K. Kelly (1999).
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1. Un hito en la historia de la empresa En el ao 1994 cientos de ingenieros de Toyota y de sus empresas suministradoras de componentes de automocin, se reunieron en Nagoya, a ms de trescientos kilmetros al suroeste de Tokio, para hacer la autopsia -tenji kai, o desmontaje pieza a pieza- de un coche modelo Neon fabricado por Chrysler. La anterior ocasin fue diez aos atrs, cuando se hizo lo mismo con modelos grandes de Mercedes en el
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marco de la preparacin del lanzamiento del Lexus. Las razones de la seleccin de un coche pequeo, destinado a un segmento dejado de lado por los fabricantes norteamericanos, se explican en el libro de P. Ingrassia y J. B. White Comeback: The Fall and Rise of the American Automobile Industry (1994), del que se hizo eco The Economist el 12 de noviembre de 1994 con un artculo titulado Crunch at Chrysler. Los tcnicos japoneses se sorprendieron del ingenio mostrado para disear de un modo que permiti reducciones de costes sin precedentes en un coche americano. De forma casi simultnea Yoshifumi Tsuji, presidente de Nissan, en una entrevista publicada en Automotive News se mostr impresionado, diciendo que este vehculo est diseado de modo tan inteligente que donde necesitamos cinco piezas para hacer un componente el Neon tiene tres. A comienzos de 1990 Chrysler anunciaba prdidas en el cuarto trimestre del ao anterior superiores a 600 millones de US$ y estaba ante
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el riesgo inminente de quiebra. La idea que gener el cambio, segn reconoci el CEO Robert Eaton, surgi de los mandos intermedios, que fueron comprendidos y apoyados debidamente por una direccin capaz de utilizar el conocimiento existente en la empresa y dar el empowerment necesario a los tcnicos. Los protagonistas fueron Franois Castaing, Glenn Gardner y Bob Marcell. Los dos primeros tuvieron experiencias laborales en otras
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empresas. Castaing en el equipo de carreras de Renault y despus en AMC, una participada por Renault -luego comprada por Chrysler- que diseaba y fabricaba Jeeps y Minivans, los modelos ms vendidos de la empresa. Gardner haba participado en una joint venture con Mitsubishi. El equipo fue capaz de crear los nuevos modelos en slo tres aos y con apenas un tercio del personal que cre los modelos previos. La clave estuvo en agrupar ingenieros, diseadores, compras y produccin, que antes trabajaban separadamente, para facilitarles la cooperacin, al tiempo que se reducan los niveles jerrquicos. En cuatro aos se lanzaron ms modelos que en los veinte anteriores y el cambio que salv a la empresa fue un hito que, en poco tiempo, se convirti en el comportamiento habitual de los fabricantes. En los aos precedentes a este proceso se produjeron otros cambios que, igualmente, desde una empresa pionera, Toyota, se generalizaron con rapidez. Los trminos just in time y produccin masiva y flexible se acompaaban de prcticas de minimizacin de desperdicios,
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reduccin de stocks y adecuacin de procesos productivos a las caractersticas de los trabajadores, etctera. Las aportaciones de T. Ohno (1991) y las de J. P. Womack, D. T. Jones y D. Roos (1992) explican su gnesis y las razones del aumento de la eficiencia y la calidad junto al ahorro de costes que motivan su difusin. La mejora de los mtodos de produccin y la capacidad de conseguir una amplia gama de productos fabricados con un coste explicacin. El complemento est en la capacidad de aprovechar las ideas, iniciativas y sugerencias de los proveedores, distribuidores y trabajadores. Los ingenieros de Chrysler cedieron parte del trabajo a los fabricantes de componentes, a los que proporcionaron datos precisos de la funcin de mientras que temas como produccin, materiales y otros quedaban a su albedro. Las aportaciones de los vendedores y empleados tambin generaron mejoras relevantes y la pauta de relacin con la cadena de suministro fue asumida por todas las empresas de automocin, lo que gener la popularidad de que gozaron, en su momento, personas como Juan Ignacio Lpez de Arriorta en General Motors y Volkswagen o Carlos Ghosn en Renault y Nissan. En 1998 Chrysler fue adquirida por Mercedes Benz, en una operacin que deba ser el soporte de una alianza global en la que se incluan participaciones en fabricantes de Japn y Corea del Sur. Apenas
propio de grandes series, aun siendo importante, es slo una parte de la
cada pieza, de su integracin con otras y de la funcionalidad esperada,
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diez aos despus la vulnerabilidad de Chrysler al aumento del precio de los carburantes la puso en dificultades y Mercedes trat de desprenderse de su participacin. Uno de los candidatos mejor posicionados fue Cerberus, una empresa de capital riesgo cuya aportacin principal sera la mejora de la posicin financiera de Chrysler con un rating ms favorable y, consiguientemente, menor carga de intereses. En septiembre de 2007 Jim Press fue reclutado para Chrysler como Vice Chairman y presidente junto con Tom LaSorda, hecho importante porque tena una experiencia
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de 37 aos trabajando en la filial norteamericana de Toyota, donde era la persona no japonesa de mayor rango. Estos cambios, justo cuando la empresa americana se acerca al siglo de existencia, son elocuentes porque, supuestamente, el capital riesgo debiera estar en sectores innovadores y de gran crecimiento, que son los que permiten una expansin rpida, y no en actividades maduras donde las mejoras suelen ser incrementales y slo rara vez cambian decisivamente la estructura de la competencia.
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2.
La inteligencia propia mejora con la ajena
La adopcin de nuevos procedimientos por parte de las empresas fabricantes de automviles abri el camino para que otras empresas siguieran la misma va. As, en Chongquing, en 1992, Yin Mingshan, a los 54 aos de edad, mont un taller de reparacin de motocicletas con nueve empleados. En 2006 eran nueve mil y fabricaban al ao setecientas mil motocicletas que se vendan en ms de 110 pases. Su empresa, el Adems, ya ha dado los primeros pasos en la fabricacin de automviles. Las otras marcas de la ciudad, Zongshen, Longxin, Jialing y Jianshe, entre otras, han conseguido triplicar los cinco millones de motocicletas producidas a mediados de la pasada dcada hasta lograr los quince
grupo Lifan, tiene fbricas en otros dos pases asiticos y una en Europa.
millones en 2006. El xito de los constructores de motocicletas chinos se explica, de un lado, por el dinamismo de su mercado interior y la ventaja en costes, pero, por otra parte, gracias a la cooperacin estrecha entre los montadores del producto final y los fabricantes de componentes. Cientos de empresas carentes de experiencia en produccin masiva aprendieron las tcnicas japonesas de just in time y aplicaron ingeniera inversa para aprender de sus modelos. La aportacin genuina es la posibilidad de que los fabricantes de componentes ofrezcan sistemas funcionales que se integren en el modelo, con tal de que sean compatibles con l. Las especificaciones resaltan las caractersticas funcionales y el modo
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de integrarse en el conjunto, as como aspectos de coste, rendimiento y calidad. Los fabricantes se benefician de la capacidad de innovacin y de ahorro de los suministradores y stos hacen los diseos para ahorrar en coste y tiempo de ejecucin. La informacin fluye y unos aprenden de otros al tiempo que compiten y colaboran. Casos como el de Chongquing configuran un cluster en el que actividades similares se benefician de experiencias afines, proveedores
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especializados y otras ventajas que, a su nivel, se dan tambin en Catalunya y cuya trayectoria y realidad pueden verse en J. Conejos, E. Duch et al. 1997, y en J. M. Hernndez, J. Fontrodona y A. Pezzi 2005. La concentracin de empresas aporta ventajas, aunque no siempre con la misma intensidad pues si bien suelen impulsar la innovacin, los ms dinmicos estn orientados a nuevas actividades, cuentan con una red de proveedores de servicios que resuelven muchas actividades no centrales y estn dispuestos a la cooperacin tanto en el plano local como en el internacional (v. A. E. Eisingerich y L. Boehm 2007). D. Tappscott y A. D. Williams (2007), adems del ejemplo de Chongquing, y entre otros muchos, aportan el del Boeing 757 del que el presidente de la empresa constructora, Phil Condit, dijo: un Boeing 757 no es ms que un montn de piezas de recambio que se desplazan unidas en una apretada formacin de vuelo. En comparacin con el modelo 777, en el que las especificaciones al proveedor de electrnica ocupaban dos mil quinientas pginas, en el modelo 778 slo ocupaban
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veinte. Los proveedores de motores colaboraron con Boeing y decenas de proveedores de sistemas cooperaron en el diseo y la tecnologa de mdulos completos. Al final la empresa ensamblaba bloques, con lo que la construccin de un avin se haca en tres das en vez de los diecisiete que empleados anteriormente. En el proceso se mejoraron muchos aspectos de seguridad y, especialmente, se logr hacer a distancia un diagnstico fiable del funcionamiento y alertas tempranas de cualquier incidencia. Muchos proveedores y clientes de BMW participan en las innovaciones y, tambin intervienen investigadores de centros docentes e institutos especializados que colaboran aportando nuevas tecnologas que podran incorporarse a nuevos modelos. P. A. Gloor y S. M. Cooper (2007) mencionan que BMW usa su web como punto de contacto en para llegar a soluciones innovadoras. La alianza estable se amplia a la empresa Magna que realiza el montaje de sus vehculos. Es frecuente entre los fabricantes de automviles completar la gama de vehculos con modelos fabricados por otras marcas. A veces, el modelo es compartido con pequeas diferencias y, a veces, se hace una nica versin. Gary Procter and Gamble tiene ms de siete mil investigadores en plantilla, pero buena parte de sus innovaciones provienen de sus relaciones con investigadores de todo el mundo. Tambin lo consiguen laboratorios farmacuticos y, la que fue considerada empresa conservadora por excelencia, la IBM.
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donde los clientes y diseadores de la empresa se relacionan y colaboran
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En 2006, el presidente y CEO de IBM Corp.,
Samuel J.
Palmesano public en Foreign Affairs un artculo titulado The Globally Integrated Enterprise (GIE), que sera el resultado de los cambios estructurales, operativos y culturales impuestos por la globalizacin y la nueva tecnologa. Los cambios conciernen a dnde deben producirse las cosas y a quines deben producirlas. La inversin en el extranjero sigue buscando mercados, pero cada vez se invierte ms en cambiar el
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modo de atender al conjunto del mercado global. La integracin global de la produccin reduce costes y abre nuevas fuentes de habilidades y conocimientos. La empresa multinacional tiene una sede y varias filiales, encargadas de unidades de produccin o de negocio, que la replican en otros pases. El auge de la externalizacin de actividades las lleva a rehacerse como una formacin de entidades especializadas en aprovisionamientos, fabricacin, ventas, investigacin, etctera, ubicando cada una donde se da la mejor combinacin de costes, conocimiento y entorno. Para Palmesano la innovacin de hoy es resultado de un esfuerzo cooperativo que tambin combina experiencia tecnolgica y de mercado. La innovacin real tiene que ver con cmo se envan los productos, cmo se integran los procesos empresariales, cmo se gestionan las empresas e instituciones, cmo se transfiere el conocimiento y cmo se formulan las polticas pblicas; por tanto, va ms all del lanzamiento de nuevos productos, hasta llegar al punto en el que la sociedad participa de los
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beneficios de todo lo anterior. Conseguir esta nueva empresa, la GIE, requiere superar cuatro retos. 1) Dar una formacin que aporte habilidades capaces de generar un alto valor aadido, lo que exige fuertes inversiones de los pases y las empresas, as como, en el seno de stas, cambiar los enfoques autoritarios y verticales que frenan la comunicacin interna. 2) Coherencia con el hecho de que la Propiedad Intelectual ser una de las claves de la agenda geopoltica de este siglo. El enfoque pasa por ir ms all de la proteccin de la propiedad intelectual hasta lograr la maximizacin del capital intelectual que La propiedad intelectual abarca todas las fases del ciclo de vida, desde la creacin y diseo de la tecnologa hasta la comercializacin de productos y servicios. Esto exige acabar con la piratera que priva a los inventores de sus derechos e incentivos, as como impulsar y proteger la colaboracin entre las empresas, sus socios, clientes y proveedores, que es una de las claves de la integracin de tecnologas y modelos de negocio. 3) Generar y mantener confianza en las empresas que se sustentan en modelos de actividades cada vez ms dispersas, pero en las que deben mantenerse criterios de gestin, calidad,
combina la propiedad compartida, la inversin y la capitalizacin.
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transparencia, privacidad y seguridad en cualquier parte que se trabaje. 4) La GIE comportar nuevas formas de asociacin entre empresas y otras instituciones, nuevas pautas de gestin para los directivos y adaptacin a mercados ms complejos. Es una nueva cultura para pasar de la integracin vertical a la actual integracin de cadenas de suministros.
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Una dcada es el plazo que estima el presidente de IBM para conseguir arraigar la GIE en esta nueva etapa -que sera la cuarta- de la historia de las empresas internacionales. En su apretada sntesis prescinde de las Compaas de Indias, con derechos especiales en colonias y protectorados, para comenzar mencionando las autorizaciones gubernamentales a empresas que deban aceptar algunas obligaciones frente al pas y el gobierno, como los constructores de canales y carreteras o, ms tarde, de ferrocarriles. A continuacin, expone que a mediados del siglo XIX las empresas que trabajaban en el extranjero buscaban minerales, t, petrleo, caucho y otras materias primas y vendan productos manufacturados. La tercera fase fue iniciada por algunos impactos de la primera guerra mundial, que dificult el acceso a otros pases y dio lugar a un fuerte proteccionismo en la segunda y tercera dcadas del siglo XX, lo que propici que se hicieran algunas actividades en las sedes locales y otras, especialmente la I+D, en la sede central. El ltimo cuarto del pasado siglo se caracteriz por el paulatino descrdito del nacionalismo
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econmico, el gradual desarme arancelario, el fin de la planificacin centralizada, la generalizacin de las tecnologas de la informacin y comunicaciones y la homogeneizacin de procedimientos empresariales. La ltima etapa est en marcha con la conexin de miles de millones de personas y la capacidad de encontrar talento valioso en todo el mundo, cuyo aprovechamiento es la base de la diferenciacin competitiva. Los pasos de IBM han sido coherentes con el modelo propuesto
por su presidente. - Introduccin en el mercado de tecnologa para la gestin de empresas y la administracin. - Liderazgo tecnolgico en la dcada de 1960 propiciado por el desarrollo de la gama de ordenadores IBM/360 (fase 3). - Descentralizacin de actividades de investigacin, con centros especializados en diferentes tecnologas y ciencias fundamentales. - Planificacin de la estrategia de investigacin. Por ejemplo, en 2001 adopt el cdigo abierto de Linux para reemplazar software desarrollado en la empresa a la vez que concentraba sus recursos de investigacin otras reas. La experiencia de investigaciones compartidas de la empresa evidencia resultados desde hace aos. As, en 1998, los cientficos de IBM y sus socios descubrieron una rueda molecular
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que ofreca expectativas para crear engranajes y motores mecnicos a nanoescala. En 2000, la cooperacin con investigadores universitarios permiti desarrollar sensores nanomecnicos usando fingers nanomecnicos.
En 2007, Palmesano, en una conferencia pronunciada en el Global Leadership Forum de Washington, aadi argumentos y ejemplos a su tesis y explic tres programas en curso en su empresa que van en
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la direccin indicada. Para ilustrar la facilidad de trnsito de informacin y trabajo hizo referencia a los 1,2 miles de millones de personas conectadas a la red, sealando que en 2006 se produjeron ms chips que granos de arroz y a menor coste que ste, aadiendo que ms de un 70% de ellos no estn en ordenadores sino en tarjetas, marcapasos, contenedores para trfico martimo, etc. En este sector la inversin y el trabajo fluyen en funcin del coste, la pericia de la gente y el grado de apertura. El coste importa, pero no lo es todo, pues de ser as toda la inversin estara concentrada en un solo punto y, sin embargo, un pas como EE.UU. atrae inversin de calidad de empresas farmacuticas europeas, o de compaas electrnicas japonesas, gracias a la pericia de sus investigadores. La facilidad de entrar y salir, la seguridad jurdica, una normativa que facilite la actividad empresarial, un sistema de educacin moderno y un ambiente empresarial vido de nuevas ideas y formas de hacer el trabajo son los factores que atraen inversiones y empresarios.
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En la misma lnea se sita D. Tappscott (2007), para el que la posibilidad de crear redes de negocios basados en Internet abarata los costes de transaccin, permite trabajar sin que todos los recursos estn concentrados en la empresa y, adems, permite que sta se beneficie de otros recursos externos, a los que podra acceder cuando le fueran necesarios. Para las empresas es importante distinguir entre la habilidad esencial que los competidores no pueden imitar y todo el resto, que se puede subcontratar, aunque deba hacerse sin que ello implique que
disminuya la calidad de cualquier aspecto relevante. El acceso a ms opiniones ofrece la posibilidad de mejorar la investigacin y la toma de decisiones, pero no la garantiza. La opcin de mejorar la calidad de las decisiones a travs de un enfoque grupal est demostrada empricamente. Hace dcadas que en algunas escuelas de negocios se resuelven pruebas (como las desarrolladas por Synergetics) tales como estudiar una situacin peligrosa estipulada en trminos de localizacin, nmero de personas, circunstancias previas a la llegada a una zona desrtica y extrema (aterrizaje de emergencia en un desierto ardiente o en el norte estepario ), se mencionan los tiles y provisiones disponibles y se pide que cada persona los ordene jerrquicamente en funcin de su posible contribucin a la supervivencia. Una vez realizada esta ordenacin se forman grupos y se pide el consenso del grupo sobre el mismo tema. Acabado el nuevo ejercicio se compara la clasificacin de referencia hecha por expertos en el tema que
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asignan un rango a cada criterio con los datos individuales y los colectivos. Los resultados suelen ser contundentes en dos aspectos. La propuesta del grupo punta ms que la de cada individuo y en la comparacin entre grupos sale mejor parado el que ha tenido una discusin ms fluida y menos dirigida. Estos resultados llevan a que algunos hablen con fundamento de multitudes inteligentes (J. Surowiecki 2005, D. Tappscott y A. D.
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Williams 2007) y muestren las ventajas de la cooperacin, si bien se requieren algunas condiciones para alcanzarlas. Otros se deslizan por el tema con menos autoridad y confunden el hecho de que se use masivamente el telfono mvil -para enviar mensajes con contenidos como me aburro, qu haces- con la naturaleza de la actividad que les permite realizar esa conversacin irrelevante e ininterrumpida o, simplemente, ser ms eficientes en el acceso a alguna informacin o ms rpidos en establecer algn contacto (H. Rheingold 2002). El error en este caso est en traspasar a los usuarios la capacidad tcnica de los diseadores y los fabricantes. Prescindiendo de abusos de la terminologa, el hecho es que cada vez es ms importante y extendida la colaboracin entre investigadores. La cooperacin en Internet ha pasado de ser una nueva tecnologa a primeros de la dcada de 1970 a ser una componente de la estrategia de I+D distribuido un la dcada de 1980 en universidades y empresas de tecnologa, hasta convertirse en una herramienta de uso comn en los ltimos quince aos. Un caso, mencionado por Surowiecki, fue la
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colaboracin internacional para aislar e identificar el virus que gener la epidemia de SARS en China. Laboratorios de unos diecisis pases estuvieron en contacto diario, se aisl la cepa en Hong Kong, se detect que era un retrovirus en EE.UU., se inocul a varios monos en Holanda -que rpidamente mostraron todos los signos de la enfermedad- y todos tuvieron su parte de responsabilidad en el xito conseguido en unas pocas semanas.
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Condiciones y lmites para la buena cooperacin
Para conseguir la aportacin de la pluralidad es necesario que los partcipes sean independientes, estn descentralizados, tengan ocasin de expresar una opinin propia y sean escuchados -son cosas diferentesy, adems, la informacin debe poder agregarse. Reunir a los profanos slo suele producir ms ignorancia y en estos casos el ojo del experto ve ms que otros cien, como ocurrira si se ensease la misma radiografa a
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mil personas que nunca antes han visto una. Al reunir a quienes han de contribuir a la toma de decisiones debe evitarse el pensamiento de grupo (Groupthink, v. I. Janis 1982, y 12manage 2007) que deriva de actitudes acomodaticias de los partcipes que refuerzan sus posturas negndose a aceptar crticas y sugerencias y que se favorece cuando los miembros del organismo deliberador o decisor son demasiado homogneos, por lo que conviene que haya enfoques, intereses y actitudes diferentes, como recomendaba el cardenal Mazarino en el siglo XVII (v. J. Mazarino 2007): Ten siempre consejeros cuyos temperamentos se complementen (pues es difcil encontrarlos de carcter equilibrado): uno flemtico y otro impetuoso, uno indulgente y otro riguroso. Con un consejo as llegars a adoptar las mejores decisiones. El ejemplo clsico, estudiado en artculos publicados en revistas de gestin, fue la organizacin de la invasin de Cuba por un grupo anticastrista que llev a cabo el equipo del presidente Kennedy. Los organizadores confiaban en mantener el secreto y en la capacidad de
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dos mil hombres para derrotar con rapidez al ejrcito cubano. El resultado fue desastroso, pues el ejrcito cubano esperaba a la expedicin a la que exceda en nmero, armamento y conocimiento de la zona. Los expedicionarios que no murieron fueron apresados. Lo curioso es que en toda Amrica central se saba donde se entrenaban y para qu, cules eran sus expectativas y cul iba a ser el desenlace. Slo estaban en la ignorancia los organizadores y los partcipes. Surowiecki (o. c.) da cuenta del fracaso del Mission Management Team o MMT responsable de la misin STS-07, el vigsimo octavo vuelo de la nave espacial Columbia, que se vio afectado por el desprendimiento de parte del fuselaje que choc con el ala izquierda de la nave. La minimizacin del incidente, la eliminacin de alguna informacin, la conviccin de que sin apenas debate y sin discrepancias. Esto llev a no tomar medidas sin considerar siquiera las posibilidades de hacer algo, si bien poda ser cierto que era poco lo que se poda hacer. Sin embargo, los grupos funcionan si las reuniones se gestionan adecuadamente, se sigue el orden del da, se atiende a los hechos, se da a todos la oportunidad de hablar y se les tiene en cuenta. Cuando la accin est motivada por acciones previas de otros, el seguidismo o herd behaviour, aunque comprensible, es subptimo. La rpida aceptacin y posterior abandono de modas, de teoras y conductas son ejemplos de un comportamiento masivo con poca planificacin y
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era poco lo que se poda hacer se tradujo en decisiones apresuradas
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anlisis superficial que, a menudo, acaba con prdidas para algunos que, generalmente son los ltimos en apuntarse, especialmente en los casos de auge y crisis burstil. Los casos clsicos de burbujas especulativas incluyen el precio de los tulipanes, tierras en los mares del sur, los de las carreteras de madera o las crisis bancarias con depositantes exigiendo reintegro ntegro de depsitos, aventuras inversoras como SOFICO y Terra en Espaa y un etctera interminable. Cambios en la percepcin de ideas a las que casi nadie presta atencin generan movimientos
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sociales revolucionarios (v. T. Kuran 1989, y T. Kuran y C. S. Sunstein 1999), cambios en la demanda -o la oferta- de acciones pueden ocasionar aumentos de cotizacin que vayan ms all de lo que se justificara con un anlisis riguroso y dar lugar, posteriormente a correcciones bruscas (v. S. Bickhchandani, D. Hirshleifer y I. Welch 1998, H. Cao y D. Hirshleifer 2001-5, P. Lemieux 2003-2004). Seguir a la multitud puede llevar a errores, pero no siempre es improcedente si se conocen de antemano los criterios y riesgos en que se fundamenta esa decisin. Cuando hay un riesgo inminente y si falta informacin imitar a los otros parece preferible a la inactividad. De hecho es lo que hacen algunos animales gregarios cuando se produce una estampida, aunque sus movimientos suelen ser algo ms sofisticados de lo que parece a primera vista. Los cardmenes de peces y las bandadas de pjaros se agrupan como medida defensiva frente a los depredadores (tiburones o halcones) a los que confunden con su nmero y apariencia de volumen, pero los movimientos que efectan, aunque imprevisibles
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y cambiantes, responden a tres pautas: a) muvete hacia el centro del grupo, b) deja espacio suficiente como para no chocar con otros, c) si se acerca el depredador no vayas al exterior. Esas orientaciones configuran una estrategia defensiva apropiada, pero ninguna de ellas vale para una empresa que quiera prosperar. En la vida econmica slo es rentable la actitud innovadora creadora de valor. Lo dems slo sirve para prolongar un proceso de decadencia. La empresa que copia slo sobrevive en una economa cerrada y esa situacin es muy improbable. El seguidismo, al contrario que en las aves y en los peces, donde tiene un beneficio objetivable, no es cooperacin. Para que sta se produzca es preciso que haya complementariedad, lo que requiere de aportaciones diversas, nuevas y compatibles que no surgen de cuestionan la forma tradicional de hacer las cosas. Para encontrar aliados hay que tener algo interesante que ofrecer, pues pocas personas estn dispuestas a proporcionar ideas e informaciones que redunden en beneficio de otros sin provecho propio. La conexin de millones de personas facilita el acceso a la informacin y a la comunicacin, pero sta se da en dos sentidos y si una parte trata de recibir sin dar nada a cambio, se quedar sola. El problema est en la disposicin a ceder algo valioso para otros, pero que no cuestione la exclusividad de los conocimientos que justifican una existencia independiente. El participar en procesos de open innovation requiere
planteamientos convencionales sino de enfoques inusuales que
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tener algo que dar, capacidad de absorber ideas y llevarlas al mercado, as como conciencia prctica de la importancia de mantener un ncleo de conocimientos bien protegidos y ser consciente de los intereses de las otras partes (v. P. Killing 2001). En el nmero de The Economist del 13 de octubre de 2007 se menciona que no siempre es fcil cooperar con outsiders y se cita al director del centro de empresarialidad del MIT, Kenneth Morse, cuando matiza la pretensin de IBM de ser una empresa abierta Slo estn abiertos en mercados como el del software, en el que
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han quedado rezagados. En los mercados de hardware, donde llevan la delantera, son muy cerrados. Lo que pone de manifiesto K. Morse es que hay dos reas, o dos modelos de negocio que conviven en la misma empresa y que tienen pautas diferentes: el tradicional y el abierto. La diferencia no indica confrontacin pero, obviamente, los recursos disponibles son limitados y la apertura al exterior es parcial, lo que indica que en determinadas reas la capacidad innovadora de la empresa se puede mantener con las pautas tradicionales mientras que en otras, por diversas razones, se impone la apertura. Los negocios abiertos permiten el acceso a ms ideas que pueden provenir de empresas que por circunstancias no son capaces de rentabilizar sus patentes o ideas y las venden a las que estn en condiciones de hacerlo. Las compradoras han evitado costes de investigacin, han ganado tiempo y compran algo seguro. La generadora de las ideas puede obtener royalties y otros ingresos derivados de la explotacin de su capital intelectual o bien, como el caso de IBM regala 500 patentes
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de software a la comunidad del software libre como contrapartida de los ahorros que obtuvo con el uso del Linux, pero tambin recibi donaciones similares de Sun Microsystems y otras empresas al tiempo que mantuvo cerrada la investigacin especfica propia y otras actividades, lo mismo que Procter & Gamble. La convivencia y el trnsito de un modelo a otro tiene dificultades propias, pero si se afronta un proceso de decadencia paulatina, el cambio y sus dificultades merecen el esfuerzo que requieren (v. H. W. Chesbrough 1997).
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4.
Las races de la innovacin
Definir la innovacin se ha convertido en algo complejo desde el momento en que se convirti en una actividad de coste deducible fiscalmente. Los manuales de Frascati y Oslo diferencian entre innovacin, invencin, mejora en el conocimiento del mundo fsico, etc., aunque en Espaa algunos inspectores de hacienda exigan una patente. Despus se requiri una certificacin emitida por entidad acreditada por el Ministerio de
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Industria para acceder a esa posibilidad El tratamiento fiscal cambiar una y otra vez como ocurre con otras figuras tributarias. Desde el punto de vista del mercado, la innovacin es cualquier cambio percibido como deseable por los clientes y que, por tanto, permite diferenciar el producto y su precio. Cuanto ms modifique las caractersticas del producto o servicio al que afecte y cuanto ms difcil sea de replicar por los competidores ms valoracin se le otorgar. La innovacin es el cambio positivo que producen las personas en las organizaciones apropiadas. Las empresas que innovan son empresas que aprenden y cambian, que ensean a pensar y actuar, que comparten una visin, que usan un pensamiento sistmico con el que organizan la complejidad, que trabajan en equipo y disfrutan de la tensin creativa (v. P. Senge 1994). Las empresas, como las organizaciones, tienden a ser conservadoras y para transformarlas se requiere esfuerzo, mtodo y liderazgo (v. P. Senge 2000). El proceso de transformacin organizativo que lleva a obtener ventajas competitivas puede sistematizarse si hay la
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decisin y perseverancia adecuadas (v. A. Mayo y E. Lank 2000), junto a una idea clara de lo que se tiene entre manos y se aprende de los errores y lecciones ajenos (v. J. P. Kotter 2004 y R. J. Marshak 2007). La innovacin lograda requiere un conocimiento preciso de lo que se busca, de su finalidad y del valor que se crea para los clientes, as como el modo de llegar hasta ellos. Es una decisin arriesgada que a menudo acaba en fracaso. La evidencia es difcil de encontrar porque hay indagaciones tiles. As, en el campo de la investigacin farmacutica, J. J. Artells (2007) indica que el modelo puede ser descrito sumariamente como la resultante de la interaccin entre alto riesgo -dos de cada cien proyectos completan el trayecto desde la poyata del laboratorio a la desarrolladas son objeto de ensayo clnico, de las que slo una logra ser registrada-, alta inversin -en promedio unos 900 millones de dlares USA por proyecto-, ciclo de desarrollo largo -entre 10 y 15 aos-, hiperregulado y fuertemente dependiente de la proteccin de la propiedad intelectual. Otro tipo de riesgo en el mismo sector, tomado de A. J. Slywotzky, D. J. Morrison y J. A Quella (1999) deriva del plazo de aprobacin de nuevos frmacos Hace veinticinco o treinta aos, los diseos empresariales de un nuevo producto farmacutico podan esperar disfrutar de una amplia vida econmica. Por qu? El hecho de que los ciclos de revisin por parte de las autoridades competentes eran ms rpidos en aquella poca
reticencias a informar de lo que no tiene xito, no obstante hay algunas
cama del enfermo y slo 5 de cada 5.000 molculas candidatas a ser
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supona que, en el momento del lanzamiento, a la patente del producto poda quedarle una vida til de doce o quince aos. Adems, las empresas de medicamentos genricos estaban en embrin; haca falta ms de una dcada para que la sustitucin por medicamentos genricos erosionase la posicin de mercado de un producto. Los autores citados aaden que Para 1980, la creciente complejidad de la aprobacin de los medicamentos haba reducido a diez
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aos la vida til que normalmente le quedaba a la patente en el momento del lanzamiento y las empresas de medicamentos genricos haban madurado. En la actualidad, no es raro que un producto farmacutico de marca pierda la mitad de su cuota de recetas a favor de los medicamentos genricos en nueve meses desde la caducidad de la patente. Lo que en el pasado era un ciclo de creacin de valor de casi treinta aos se ha comprimido a poco ms de una dcada. En los aos transcurridos desde que se public este artculo el avance ha proseguido con mayor rapidez gracias a la capacidad de vender a travs de circuitos paralelos la produccin fraudulenta de genricos fabricados antes de la caducidad de la patente. Datos locales que abarcan todas las reas fueron presentados por T. Astebro (2003) y The Economist (marzo 2006), dando cuenta de 1.091 invenciones canadienses de las que llegaron al mercado slo 75, de las que un 45% perdieron dinero, aunque 6 de ellas obtuvieron rentabilidades del 1.400%. La causa del fracaso parece residir en que una innovacin
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requiere dos investigadores, uno para generar las invenciones y otro que posee las habilidades empresariales necesarias para hacerlas llegar al mercado. Si los empresarios obtienen ganancias demasiado bajas con la innovacin se asignan pocos recursos a la actividad emprendedora y, a su vez, la rentabilidad de la innovacin es baja por falta de las cualidades empresariales. En estos casos, desde el punto de vista de la poltica econmica, es preferible estimular la innovacin promoviendo el empuje emprendedor ms que la propia investigacin (v. C. Michelacci 2003). En Catalua, segn I. Busom 2005) la rentabilidad y resultados de las empresas mejoran cuando stas realizan I+D Las actividades de I+D son rentables para la empresa cuando sta dispone del capital humano necesario (que se manifiesta en capacidad de recibir oportunidades de para ello si stas disponen de activos complementarios, y de absorber los conocimientos generados por otras empresas o por centros pblicos de investigacin), est estimulada por la competencia interior y exterior, tiene ambicin de participacin en los mercados exteriores, acceso a fuentes de financiacin adecuadas para los proyectos de I+D, y puede llevar a cabo fcilmente las reformas organizativas necesarias para aplicar las innovaciones. Busom enumera varias condiciones, todas relevantes y que no pueden darse por supuestas. Aade que la rentabilidad que permite la I+D se manifiesta en incrementos de productividad, crecimiento de las
innovacin, de disear buenos proyectos, de cooperar con otras entidades
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ventas, de las exportaciones y en el margen bruto de exportacin. En la misma lnea, enfatizando ms la innovacin que la propia investigacin A. Fisher (2008) resalta la mayor parte de las innovaciones de las empresas ms admiradas son incrementales a menudo, las innovaciones de alta tecnologa son el centro de atencin, pero algunas de las ideas nuevas de mejores resultados son notoriamente prosaicas Invencin es la creacin de algo nuevo. Innovacin es la creacin de algo nuevo que genera resultados; consigue una va de acceso al consumidor.
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La dificultad de acertar con algo nuevo es conocida por grandes desastres como el del Ford Edsel, el video Betamax, el videodisco y muchos otros. La combinacin de alto riesgo y elevado coste lleva a muchos a preferir una segunda posicin y a conformarse con menos, buscando argumentaciones reconfortantes ante afirmaciones del tipo el que da primero da dos veces, alegando que es preciso leer la letra pequea de los refranes que, en este caso dice que s, pero que tambin se lleva todas las bofetadas. Lo cierto es que sin elementos diferenciales sustantivos slo se puede competir con costes inferiores, (lo que no puede conseguirse en los pases desarrollados) o con la subcontratacin, que durar el tiempo que necesite el subcontratista para acceder directamente al mercado. La innovacin resulta de la aplicacin de conocimiento a alguna actividad o producto. La dificultad inicial radica en precisar el conocimiento que tiene esa propiedad. A este respecto, resulta interesante la distincin
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que hace L. Prusak (2006) entre informacin y conocimiento. Para este autor, la informacin es un mensaje en una sola direccin y limitado por su formato: un documento, una imagen, un discurso, un genoma, una receta, la partitura de una sinfona Vd. puede empaquetarla y difundirla de forma instantnea a cualquier persona, en cualquier lugar. En cambio, el conocimiento es el resultado de la asimilacin y de conectar la informacin a travs de la experiencia, por lo general mediante informacin cae en picado, dice Prusak, pero el coste de transmitir el conocimiento no slo no sigue la misma pauta sino que en algunos aspectos incluso sube, lo que se debe a que ninguna nueva tecnologa es capaz -por el momento- de acelerar la adquisicin de conocimiento, da Google, que ofrece una informacin amplia e instantnea a un coste nfimo, de ah la intensidad de su uso y su valor en el mercado, pero an es incapaz de aportar el conocimiento en el sentido de Prusak, con lo que, incluso en su funcin de transmisin de informacin, hay una apropiacin desigual, con mayor beneficio para quien tiene conocimiento y sabe como usarla. Buena parte de las habilidades profesionales son conocimiento tcito, que consiste en un saber hacer obtenido con la observacin y la experiencia que, por tanto, slo se aprende de la misma forma. El reflejo de los deportistas, el ojo del buen cubero, el olfato del detective,
el aprendizaje o la tutora. El coste de obtener, almacenar y mover la
sea de idiomas o de habilidades prcticas. Un ejemplo de esta idea lo
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la intuicin del investigador, el ojo clnico del mdico, la percepcin de la piedra que tiene el escultor, la identificacin con el pblico del gran orador, y un largo etctera, son expresiones de ese conocimiento que M. Polanyi (1986) denomin tcito por oposicin al que se puede expresar y transmitir sintcticamente, lo que no significa que no sea transmisible, sino slo (v. P. Feyerabend 1999) que no se puede transmitir a travs de un escrito. Esto aporta proteccin y seguridad a quien ha generado el conocimiento, pero puede perderse si se cede a un suministrador al que se le ensea
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para luego comprarle el producto, o tambin cuando se desconoce la relevancia de ese conocimiento, porque se ofrece inadvertidamente a un aliado o a un competidor (v. J. Trigo y A. Drudis 1999). Tom Stewart (c. K. Christensen 2008) precisa el concepto y aade
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algunas implicaciones. En su opinin Hay muchas cosas que s y que no puedo expresar muy bien. stas incluyen mis experiencias, el juicio, un gran conjunto de cosas que me ocurren y me proporcionan un sentido de fluidez y un conjunto de destrezas. Eso es el conocimiento tcito. Es la distincin entre las cosas que hay que hacer siguiendo un manual, paso a paso, y lo que es ms difcil de expresar, que equivale a la pericia. El conocimiento explcito se puede escribir, exponer en una presentacin o convertirse en software, con lo cual es accesible a todos y se convierte en algo banal, por eso, nicamente el conocimiento que no se puede expresar de forma explcita en su totalidad puede proporcionar ventaja competitiva.
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La percepcin de los competidores, de los suministradores y clientes ayuda a mejorar los productos y servicios, pero hay que conocerla a travs de la relacin con ellos, de la escucha y de las preguntas que permitan explicitar todos los elementos implcitos en la exposicin de puntos de vista y en la realidad prctica. En muchos casos, se puede ir ms all mediante la colaboracin activa de los destinatarios de la actividad empresarial. C. K. Prahalad y V. en el proceso de creacin de valor de la empresa. Los consumidores tienen ms cualificacin de la que nunca antes han tenido, tienen mejor acceso a la informacin a travs de Internet y sus vnculos con otros usuarios, pueden conectarse con empresas competidoras, webs informativas y cambios y modifican sus relaciones. En cada actividad es fcil encontrar ventajas en la interaccin con los destinatarios de la actividad empresarial. Quien compra una vivienda desea intervenir en su configuracin y evitarse obras adicionales antes de ocuparla, por lo que escucharle durante la construccin mejora el resultado final y ahorra costes. Los enfermos pueden informarse, sin dedicar demasiado tiempo ni recursos, de las caractersticas de su dolencia, de las terapias alternativas y de las implicaciones de cada una de ellas. As, al proceso de transformacin y de creacin de valor se le puede aadir un nuevo participante interesado y capaz de hacer
Ramaswamy (2004) proponen la integracin de los consumidores finales
otros medios de comunicacin, atentos a la novedad se adaptan a los
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aportaciones. De este modo se evitan riesgos, se conoce lo que se valora y lo irrelevante en cada caso, se rentabiliza la actitud activista de algunos, se crean lazos favorables a la continuidad del vnculo y los copartcipes pueden llegar a convertirse en prescriptores voluntarios. La empresa receptiva est atenta a todas las instancias con las que interacciona y, especialmente, con los clientes, en lnea con lo postulado por Prahalad y Ramaswamy. La capacidad de absorcin de sus
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percepciones y deseos va ms all de la escucha atenta y se extiende a la extraccin de sus valoraciones, a la utilidad constatada, a las diferencias frente a otras opciones, etc. El cliente, como cualquier persona, tiene algunos conocimientos tcitos de los que podra no ser consciente; parafraseando a Scrates, podra decirse que sabe cosas, pero ignora que las sabe. La persona alerta y motivada indaga en las experiencias del cliente, del proveedor o asociado y, segn la mayutica socrtica, le ayuda a exponer sus hallazgos y reflexiones no explicitadas. Esa persona puede ser cualquiera, siempre que tenga la sensibilidad adecuada y acte en un entorno organizativo propicio a la transmisin de conocimientos y a su uso. Este requisito falta donde la relacin prescinde del potencial de sus componentes, no impulsa su desarrollo ni ofrece margen a la actuacin autnoma, con lo que se prescinde de las sugerencias de mejora que emanan de la actividad cotidiana. Las causas por las que se deja de lado esa riqueza de experiencias, informacin y aportaciones varias suelen radicar en
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patologas organizativas que, en realidad, son ms bien disfunciones personales, pues una empresa no es nada al margen de quienes la forman. Un antiguo proverbio chino aconseja: Si quieres ser feliz un da emborrchate, si quieres ser feliz un ao csate, si quieres ser feliz toda la vida hazte jardinero. Esto ltimo podra actualizarse diciendo ten un trabajo que te guste. La experiencia personal del psiclogo Abraham Maslow le lleva que haba conocido era la que trabajaba bien en algo que consideraba importante. Para trabajar bien se necesita capacidad tcnica, medios apropiados, informacin sobre objetivos y medios as como colaboracin, seguimiento, feed back y reconocimiento, tanto en la adjudicacin enfermedades que afectan a las organizaciones en general y a las empresas en particular, junto con orientaciones teraputicas, pueden verse con un amplio fundamento emprico en la realidad espaola actual en J. M. Gal (2006) y J. Fernndez Aguado (2007). La exigencia impuesta por un entorno de informacin asequible y barata es que, como expuso P. F. Drucker (2006), todas las empresas deben ser competitivas a escala mundial, aunque slo fabriquen o vendan en mercados locales o regionales. La competencia ya no es local; en la prctica, la competencia no conoce fronteras. Cualquiera puede venir, desde el otro extremo del mundo, a vender a la puerta de una fbrica o un
a la misma conclusin -citada por J. M. Gal (2006)- La nica gente feliz
de mrito como en el plano retributivo. La expresin concreta de las
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establecimiento de xito acabando con ste, y ni siquiera es preciso que venga ese competidor, puede ser el vecino quien importe sus productos y gane presencia en un mercado que no ha sabido defenderse de forma apropiada.
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Liderazgo y talento para organizaciones de aprendizaje
(Basado en J. Trigo 2008) La cuota de mercado slo se mantiene buscando su ampliacin, y el mtodo ms rpido y eficaz para ello es la innovacin, como hace Hewlett Packard, que cuando lanza una impresora para ordenador tiene otra casi a punto y una tercera en proceso de diseo, de modo que cuando los competidores obtienen algo similar, por la va de la imitacin y de la copia, ellos ya han sacado al mercado un modelo inacabable de mejora en idoneidad de producto, en calidad, coste, diseo y todo cuanto contribuye a las mejores prestaciones para el consumidor. La clave de esta capacidad la da tambin P. Drucker, citado en eficaz de una organizacin: liderazgo, polticas bsicas y criterios objetivos de direccin y decisin. De los tres prioriza el primero: La capacidad de una institucin de producir lderes es ms importante que su capacidad de producir de modo eficiente y barato. Produccin eficiente y barata siempre puede conseguirse, dadas una organizacin y las capacidades humanas. Pero sin un liderazgo emprendedor, responsable y apto, deseoso y capaz de tomar la iniciativa, la institucin ms eficiente no puede mantener su eficiencia y menos incrementarla. El liderazgo es la capacidad de influir en los dems. Hay varias formas de conseguirlo y distintos modos de ejercerlo (v. I. Vzquez
radicalmente mejor. La innovacin debe considerarse como un proceso
G. Stein (1999), cuando menciona los tres pilares para el funcionamiento
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1990 y J. P. Kotter 1999). No es lo mismo que ostentar la autoridad ni el mandar; ms bien, desde el punto de vista del mtodo, es lo contrario, puesto que en lugar de recurrir al poder se apoya en la conviccin, en la percepcin comn de la realidad y las tareas requeridas y, especialmente, en el compromiso voluntario de los dems. El liderazgo comienza por el conocimiento, dominio y transformacin de uno mismo y pasa a la modelacin de los dems, haciendo que extraigan su potencial para favorecer su promocin personal en lnea con los objetivos de la empresa
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o institucin en la que trabajan. Por el contrario. El hombre que concentra sus esfuerzos y pone nfasis en su autoridad hacia los de abajo, es un subordinado, por ms altos que sean su ttulo y su rango. Pero el que se concentra en su contribucin y se responsabiliza de los resultados, es un alto ejecutivo en el ms amplio sentido de la frase, aunque reviste como mero junior, ya que responde de la accin del conjunto (v. P. Drucker 1966). El mal uso y el abuso de la autoridad debilitan los otros dos pilares, conduce a polticas bsicas poco informadas y deficientes y anula la requerida objetividad para sustituirla por el capricho o el inters personal, de lo que deriva conformismo en los objetivos y desinters en la accin. Las decisiones empresariales no pueden ser una imposicin personal ni el resultado de la unanimidad asamblearia. Es el flujo de la informacin interna y externa, del anlisis y opiniones lo que se concentra en una resolucin que tiene todo en cuenta y lo sopesa adecuadamente. La discrepancia inicial, que indica que la organizacin est viva, responde
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a la diferencia de ubicaciones que inciden en la percepcin, en la idiosincrasia y objetivos personales. En la empresa, como en el quirfano y el barco, la decisin ltima la toma quien ostenta la responsabilidad final, que es quien ms informacin -pertinente- tiene, ms arriesga en el resultado y ms energa puede suscitar. Las empresas ms dinmicas, como Toyota, tienen pocos niveles jerrquicos, sus empleados estn muy cualificados y tienen capacidad sugerencias de cambio valiosas y se les insta a que lo hagan de modo que en un ao pueden aplicarse ms de 2.000 sugerencias recibidas desde dentro de la empresa, coordinan su trabajo con los proveedores, les ensean y aprenden de ellos as como de los clientes, de los centros La apertura al exterior es necesaria y compatible con la proteccin de contenidos nicos en cuanto a conocimiento y estrategia. Todas tienen en comn el cambio continuo, que significa mejora incremental y modificacin de rumbo; esto es, aprendizaje de unas cosas y desaprendizaje de otras. Todas comparten la conviccin de que la nica ventaja competitiva sostenible reside en que las personas que la forman aprendan y apliquen el conocimiento mejor y ms deprisa que los competidores. El talento, como todo lo que es escaso, se valora y es deseable cuando est en sintona con los objetivos de la empresa. El talento es una de esas raras cualidades que sorprenden, pero que son difciles de
para tomar decisiones en el momento en que se necesitan, pueden hacer
de investigacin y las universidades. Lo mismo hacen BMW e IBM.
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detectar porque uno de los rasgos de quienes lo tienen es la humildad, que es discreta y, a veces, se acompaa de autntico desconocimiento de la capacidad que se posee, por lo que ni se exhibe ni se usa plenamente, con lo que puede pasar desapercibido. El rasgo diferencial que aporta es una visin distinta de las habituales, que aclara un problema, sugiere soluciones viables o seala los vnculos entre diferentes situaciones, que detecta implicaciones ignoradas o es capaz de trasladar enfoques de un mbito a otro. Esta es una de las dos acepciones que le dan etimlogos
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como J. Corominas y J. Pascual (1983), que hacen derivar la palabra de talento, la unidad de medida de peso de la Grecia y la Roma clsicas, y que tambin est presente en la parbola evanglica, por lo que se la relaciona con cantidad de algo valioso, oro o plata, y que, aplicada a las personas, significa aptitud para algo, capacidad intelectual, dotes naturales y en la variante relacionada, talante, como voluntad, disposicin. El talento tiene una dimensin prctica en la medida en que es capaz de plantear adecuadamente los problemas habituales y los resuelve, ayuda a mejorar la eficiencia, es capaz de desplazar el conocimiento sobre algo a otras aplicaciones y, especialmente, porque sugiere hacer cosas nuevas y se plantea problemas inditos. En la vida laboral las actividades pueden agruparse, grosso modo, en tres apartados. El de menor relieve es el de realizar tareas rutinarias; por encima est el solucionar las incidencias que aparecen en esas tareas y, el ms relevante es el de decidir qu rutinas se abandonan y cules se incorporan a la tarea cotidiana y de qu modo lo hacen. El talento se relaciona con el cambio y
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la innovacin, los anticipa, los concibe, ayuda a materializarlos y rehace todas las actividades. Esta es la otra acepcin de la palabra que dan J. Corominas y J. Pascual (o. c.), que la derivan del trmino griego talante, que indica actitud. El origen del talento est en las condiciones innatas, en el hbito de la reflexin ordenada, en la formacin, en la experiencia asumida y comprendida, en la imaginacin, en el esfuerzo y en la combinacin de trabajo, la determinacin y la perseverancia. Lo que le mueve suele ser algo intrnseco, la posibilidad de desplegar el potencial que atesora, la capacidad de dar vida a ideas y proyectos sacando lo mejor de cuanto lleva dentro. De ah deriva, por una parte, la creatividad, la eficacia, el xito todo en la vida empresarial, la conveniencia de descubrirlo, potenciarlo y utilizarlo debidamente para marcar diferencias frente a la competencia, mejorar la satisfaccin de los clientes, ganar eficiencia y seguridad. La parte visible del ejercicio del talento es la novedad. Frente a ella est la parte invisible, dura y resistente: la reticencia al cambio. Lo que el talento suscita, de forma explcita e ineludible, es la renuncia a la situacin previa, la rotura con lo heredado que pone en cuestin ofreciendo alternativas que suponen ms esfuerzo y comportan, como todo lo nuevo, riesgo. La confrontacin con la inercia en la que se vive, inconscientemente o no, requiere un gran esfuerzo para vencer la
apropiada de lo anterior que, en general, se refuerza con la capacidad
y el beneficio que aporta al entorno al que sirve y, por otra parte y sobre
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reticencia, la incomprensin y cambiar enfoques y hbitos. Lo ms probable es que el rechazo a las sugerencias provenga de colegas conformistas o necios. Una de las pautas vinculadas al conformismo y la envidia en las empresas, la explica J. Fernndez Aguado (o.c.) en la acertada parbola del personaje que, tapndose los odos, no escuchaba la msica, y as se rea -en su soledad- de los que bailaban. A este respecto, aade que En vez de fiscalizar a quienes forjan los nuevos mundos, deberamos todos empearnos en aportar nuestro granito de arena en la mejora de
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las organizaciones. De otro modo nuestras promesas de aspiraciones de mejora sern falsas y seguir enfangado en la inercia improductiva el coro de los eternos envidiosos que en vez de hacer, pretenden darse importancia criticando a quienes hacen. Para detectar el talento hay herramientas y actitudes. Entre las primeras est la peticin y el incentivo a las sugerencias de mejora, la deteccin de los circuitos de transmisin de informacin y su alimentacin con publicaciones, propuestas de asistir a cursos, conferencias y congresos, la creacin de grupos de reflexin, etctera. Entre las segundas la capacidad de escuchar y la habilidad de preguntar. Las personas que, tras la vida acadmica, siguen al da de los avances en su rea de conocimiento y transmiten esa informacin actan como filtros y transmisores -gate keepers para los especialistas- de informacin til para la reflexin de quienes son sensibles al valor de esos conocimientos y tienen capacidad de aplicarlos a actividades tiles.
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Para motivar al talento basta con reconocerlo y facilitar que pueda desplegar su potencial en las reas de mayor inters por medio de aportarle los recursos apropiados, pidiendo que utilice esa capacidad e insertndolo en un grupo afn. Se dice que para atraerlo y retenerlo es bsico que la empresa acte sobre criterios codificados. Puede que sea as, pero la motivacin del genio es intrnseca y las personas clave son conscientes de que lo son y de su vala, por lo que dependen ms de s mismas que de algunas caractersticas de su entorno, con lo que las atrae por su mrito intelectual son ms propensas a tomar decisiones en funcin de los proyectos en presencia que de la organizacin que los soporta. As, no es raro que se nieguen a firmar cdigos de conducta que ya comparten y aplican, pero cuya formalizacin deploran. Por supuesto lo raro y valioso hay que pagarlo, y no slo con dinero, sino tambin con la naturaleza retadora del proyecto implicado, el aprendizaje implcito y otros aspectos (v. G. Ginebra, J. Burgallo et al. 2005), pero lo ms importante es la calidad del trabajo; en el sentido de que aporta realizacin personal, buenas relaciones, capacidad para generar resultados tangibles, aprendizaje y creatividad; en otras palabras, es una actividad deseable en s misma, entre otras cosas porque contribuye a la mejora del bienestar propio y de terceros (v. J. Elas y D. Elas 2006). En 1968 F. Herzberg expona que slo se puede hablar de motivacin cuando uno tiene su propio generador de actividad. Reducir
en este aspecto son como las dems, pero con la diferencia de que si se
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el tiempo de trabajo le parece una contradiccin porque las personas motivadas buscan ms horas de trabajo y no menos, y tambin acota la importancia de la retribucin, la educacin de la sensibilidad, la comunicacin o la participacin e informacin. Alternativamente deslinda entre estmulos para las necesidades de perfeccionamiento, a los que llama factores motivadores, que son intrnsecos al trabajo, tales como la superacin, el reconocimiento de la capacidad de perfeccionarse, el trabajo en s mismo, la responsabilidad o el progreso y los factores
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que evitan la insatisfaccin, entre los que incluye a la lnea de conducta de la empresa y administracin, gerencia, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo, salarios, nivel o posicin de los trabajadores y la seguridad en el empleo. Sus estudios empricos evidencian que los estmulos son la causa primordial de satisfaccin y que si se eliminan los que generan insatisfaccin sta desaparece, pero sin que exista satisfaccin. La ampliacin vertical de tareas es la fuente esencial de motivacin, y si el trabajo es deficiente ello no suele deberse a la falta de mecanismos para motivar, de los que hay muchos (v. B. Nelson 1998), sino ms bien a que la tarea asignada es de baja calidad. Los prrafos anteriores pueden dar la impresin de que consideran a la persona con talento como alguien inteligente y listo en unas cosas y muy manipulable en otras. Un enfoque ms equilibrado considerara que todo el mundo tiene talento, pero en distintos mbitos directivo, organizativo, creativo, ejecutivo, comunicativo -, con diferentes intensidades y motivaciones. El xito para la empresa est en alinear el
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talento con las necesidades -planificadas- y con las oportunidades que, normalmente no pueden ser tan planificadas. La informacin y el empuje que da el talento son mejores cuando se difunden y comparten. Las personas que lo tienen son propensas a transmitirlo, entre otras cosas porque saben que seguirn teniendo ideas originales sobre muchas cosas. Por el contrario, quien escatima explicaciones suele esconder soluciones que no ha creado y que, en su en un mundo abierto cuenta igual lo que se aprende y lo que se ensea, que es lo permite multiplicar su incidencia a un coste muy bajo. El talento marca la diferencia, sea en el deporte o en la competencia, es lo que rompe el equilibrio y aporta ventajas competitivas que, si se comparten los forman. Un componente clave del talento gerencial es detectar esa excelencia en cualquier parte y sacarle partido. Dice el refrn que no hay enemigo pequeo y eso se puede mejorar aadiendo que tampoco hay amigo pequeo, y este puede encontrarse en cualquier parte de la empresa. Las empresas son personas slo en el plano jurdico. Para las personas de verdad son un marco de relacin, un mbito de trabajo, un medio de ganarse la vida y otras cosas. Las empresas no aprenden, pero en tanto que comunidad viva de personas conscientes, pueden aportar un entorno favorable al aprendizaje y la innovacin si se rompe con los
opinin, les hace imprescindibles. Lo que se hace es importante, pero
en equipos eficientes son fuente de progreso y satisfaccin de quienes
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hbitos rutinarios, las envidias (v. P. A. Tomei 1995) y la organizacin disfuncional y se crean grupos concentrados en problemas nuevos que han de resolver a travs de la comprensin, la experimentacin y la vivencia prctica capaces de dar sentido al trabajo diario (v. J. Porras, S. Emery y M. Thompson 2007). Estos cambios son ms difciles y lentos de lo que puede parecer a primera vista, aun cuando la propiedad y la alta direccin pongan todo su
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empeo en conseguirlos. Para ejemplos y pautas sirven artculos y libros (K. M. Hudson 2001, T. E. Gagn 2005, L. Bossidy y R. Charan 2004) y experiencias vividas en la misma empresa en momentos de tribulacin o de calma (v. S. J. Palmesano 2005) o la creacin de empresas innovadoras en organizaciones establecidas (v. V. Govindarajan y Ch. Trimble 2005) o su absorcin de empresas del ramo que les pueden ofrecer mejores condiciones y ms acceso al mercado (v. J. Whalen 2007). Para conceptos que desarrollan los trabajos pioneros de P. M. Senge, ligndolos a la dinmica de las organizaciones son interesantes los estudios de F. Kofman y P. M. Senge (2007), as como las publicaciones del Center for Organizational Learning del MIT. El hecho de que algo requiera tiempo y coste, dedicacin y pruebas reiteradas no lo descalifica. Todo lo que vale cuesta, y lo fcil se pierde con la misma rapidez con la que se obtiene. Las dificultades mencionadas se suavizan con el buen uso de las TIC. V. Salas Fums o.c. apunta que La cuarta etapa de penetracin de las TIC en la empresa es ms especulativa pues es ms incipiente. Se
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resume en el desarrollo y aplicacin de redes inteligentes de comunicacin capaces de dar circulacin a un conocimiento ms contextual y tcito, menos estructurado y, en definitiva, ms parecido al que se intercambia y se pone en comn en actividades de innovacin. En tanto en cuanto la innovacin se realiza en colaboracin de grupos internos y externos de la organizacin, se extiende temporalmente segn las necesidades de los proyectos, con lo cual la metfora de enchufar y funcionar cobra pleno sentido. Las redes de la sociedad denominada del conocimiento debern entre personas ubicadas en cualquier lugar del mundo y en tiempo real, digitalizando an ms la economa y consolidando la economa (y las empresas) de alcance global.
hacer posible la combinacin de cualquier conocimiento, tcito o explcito,
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6.
El talento y su gestin
Las personas con talento son una de las fuentes principales que aportan valor a las empresas de forma directa y, tambin, a travs de la interaccin continua entre conocimiento y habilidades que permite la difusin, el refuerzo y consolidacin de esas cualidades. Obviamente esas cualidades hay que buscarlas en la empresa y en el exterior y hacerlo con tiempo. Las ofertas de prcticas a estudiantes jvenes, a
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doctorandos y profesores de universidad y formacin profesional tcnica son fuentes adecuadas, pero tambin lo son pases en vas de desarrollo en los que, siguiendo las recomendaciones del Banco Mundial (2002) han mejorado sus sistemas de formacin, as como la contratacin de freelancers capaces de hacer y gestionar nuevas aplicaciones tiles (v. R. Florida 2004) y el recurso a headhunters que puedan especializarse en este mbito y que se convertiran en proveedores ms relevantes. El avance en la incorporacin de nuevos desarrolladores, segn los expertos de Accenture (v. P. Cheese, R. J. Thomas y E. Craig 2007), tiene ms incidencia en la creacin de valor que en la mera reduccin de costes, porque su cometido es ampliar las capacidades colectivas que tiene la organizacin para crear habilidades individuales. El requisito principal es el liderazgo y la capacidad de formar a los directivos para que amplen y optimicen ese talento. Esa capacidad suele estar poco atendida, cuando no ausente, y hay poco conocimiento acerca del desempeo de los cuadros intermedios que deberan potenciar esta funcin. Para
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hacerlo ayudan opciones tales como el fomento del cambio voluntario de funciones y localizaciones, que no suele ser bien visto por parte de los sindicatos ni por los trabajadores que se quedan sin empleo, pero que contribuye decisivamente a ampliar los conocimientos, experiencia y capacidad de los empleados. La primera vez esto funciona para la empresa, pero en la segunda ocasin los empleados dejan de colaborar y con ello se acaban las ventajas citadas. Asimismo, es til la creacin de equipos temporales para la resolucin de problemas concretos, lo que relaciones y un vivero de enseanzas prcticas. Aunque se acote el planteamiento de Cheese et al, limitndolo al talento local y a experiencias determinadas, es un enfoque puntual de inters. El cambio de nfasis en la actividad empresarial responde a cambios tcnicos y culturales que comienzan por acelerar todas las actividades y el horizonte de las empresas. As, segn G. Hamel y L. Bryan (2008) se pasara de la visin taylorista, creada en el siglo XIX y que destron el enfoque artesanal de la produccin, a otro que altera radicalmente lo que se hace y el modo de conseguirlo. El enfoque de Taylor centraba en la gerencia la tarea de resolver un problema muy concreto, en trminos de establecer cmo hacer un trabajo que pudiera repetirse a la perfeccin con un aumento continuo de la dimensin y de la eficiencia en la ejecucin.
supone retos circunstanciales que se asumen sin riesgo laboral y aportan
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La innovacin tcnica (Google, Cisco, Microsoft) suele preceder a la innovacin gerencial u organizativa (eBay, Netfix, Facebook, Hotmail/ MSN) y ahora es la imaginacin y el compromiso lo que est en primer plano gracias a tres factores: la disponibilidad de herramientas nuevas y poderosas para coordinar el esfuerzo humano, la demanda creciente de que las empresas sean adaptables, innovadoras y sitios acogedores para trabajar y, por ltimo, la revolucin en las expectativas. Los tres aspectos derivan del deseo de que la direccin y el reconocimiento se basen en
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lo que se sabe, se hace y se aporta; en definitiva, que se fundamenten en las ideas. De aqu se deriva la atencin a tendencias en curso hasta ahora poco atendidas (v. J. M. Manyika, R. P. Roberts y K. L. Sprague 2007) algunas ya mencionadas, como la colaboracin con proveedores y clientes, la creacin conjunta con aportaciones externas, pero tambin, entre otras, la ampliacin de la frontera de la automatizacin, la ampliacin de opciones de uso de los activos productivos, la generacin de opciones de negocio gracias a la informacin y la introduccin de ms contenido cientfico en la gestin. La estrategia y la ejecucin estn unidas y la gestin corresponde cada vez menos a los managers y ms a los gestores del da a da. Los cometidos basados en la reflexin y el conocimiento requieren un alto grado de autonoma y discrecionalidad, aportan ideas que van de abajo a arriba y compiten con otras propuestas en la configuracin de la estrategia empresarial. Este colectivo crucial para la prosperidad de la empresa reconoce la autoridad del conocimiento y de la originalidad, lo
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que requiere que la gestin se adapte a esta realidad con la que apenas empieza a familiarizarse. A medida que las decisiones se toman por ms personas la funcin gerencial especfica de cada empresa se diluye mientras que la administracin interna y la funcin empresarial requieren ms refuerzo. Un diseo apropiado de la organizacin de la empresa es un factor positivo para impulsar y consolidar la actividad investigadora (v. J. Valls, N. Mancebo et. al. 2004) y tambin lo es para un flujo continuo de innovacin. La estructura organizativa es distinta del modelo industrial objetivo, al que se serva mejor con una estructura jerarquizada. En el s. XXI han de considerarse los mercados de conocimiento y talento y debe potenciarse la colaboracin entre quienes generan las innovaciones que crean riqueza (v. C. I. Joyce y L. L. Bryan 2007). La mayor parte de las referencias presentadas conciernen a empresas multinacionales o muy grandes o bien pertenecientes a sectores de tecnologa puntera, por lo que podra dudarse de su aplicabilidad a empresas pequeas o situadas en sectores maduros. Ya se mencion que la innovacin es cualquier cambio que afecte a una caracterstica del producto o servicio, que sea percibido como una mejora por el comprador y que justifique un diferencial de precio o una ampliacin del mercado. El Mecano y el LEGO son ejemplos de innovacin sencilla, pero ingeniosa y fructfera, como lo son las medias teraputicas de BGT SA que transforman una prenda de vestir dndole un valor teraputico, preventivo o cosmtico. La innovacin en envases de plstico para yogures que se lleva a cabo en
del s. XX donde el capital era el elemento escaso y la eficiencia gestora el
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Envases del Valls S.A., junto a una direccin y un equipo bien formado y animoso, han permitido a esta empresa un crecimiento y expansin que la han convertido en multinacional en pocos aos. La experiencia ajena es una fuente constante de ideas y estmulos. P. Nueno y C. Palls (1998) aportan informacin detallada y sugerente sobre Pro-Mahe; EDV; S.A. Roser; Construcciones Metlicas, S.A.; Grifera Tres; AUSA; Germans Boada, S.A. y Segur Lock, a los que
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acompaan Compaa Roca Radiadores, S.A. y LEGO. En el mundo empresarial coexisten unidades productivas pertenecientes a diferentes momentos de desarrollo. La artesana y la manufactura sobreviven junto a las empresas industriales y postindustriales, de la misma forma que el agricultor individual puede subsistir junto a las grandes explotaciones. En estos casos la competencia de las entidades pequeas se apoya en la excelencia de sus elaboraciones, en la proximidad a los clientes, en la diversificacin o la adaptacin especfica a las preferencias de su mercado, pero la capacidad de rentabilizar inversiones grandes suele estar asociada a la de gestionar grandes volmenes de ventas, en los que se plasman las innovaciones de producto y proceso en un proceso interactivo en donde la innovacin es la que ayuda al crecimiento y ste a la obtencin de ms experiencia y capacidad de mejora.
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Seis aos despus del libro de Nueno y Palls, aparece el de J. Ferrer Arp y J. Sanrom (2004) que detallan 39 casos y tres ms tarde el de R. Aymerich (2007) que menciona 164 empresas y otros tantos empresarios. Esta secuencia parece indicar una trayectoria favorable a la innovacin, pero esa impresin debe matizarse. As, impulsado por el CIDEM, se publica la investigacin coordinada por I. Busom (2006) y la Secretaria dIndstria del Departament de Treball i Indstria de la Generalitat de Catalunya publica el libro de X. Sol, X. Prez y M. Termes donde el total de gasto en I+D es bajo ya que el gasto en este concepto de la empresa farmacutica Sanofi-Aventis multiplica por 3,5 el realizado en Catalua, si bien aportan una informacin desglosada comparada con el conjunto espaol que muestra peculiaridades interesantes. En la misma trata los temas tcnicos, los doctrinales y casos prcticos de empresas de xito en catalunya. Con la informacin disponible cuando Sol et al hicieron su libro, del gasto en I+D hecho en Catalua las empresas aportan el 67% del total, la enseanza superior el 24% y las administraciones pblicas el 9%. En el conjunto espaol corresponda a las empresas el 51%, con igual proporcin para las pblicas y privadas. En el mismo sentido v. A. Saenz y X. Ferrs (2006).
(2006) con un panorama detallado y riguroso de la innovacin en Catalua
lnea en 2007 aparece el libro del CIDEM y ACCID Innovaci VV. AA. que
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En Catalua el peso relativo ms alto corresponda a las empresas industriales con un 42% cuando su aportacin al PIB estaba en el 27,5%. Tambin destacaba la aportacin de las actividades informticas junto con los servicios de I+D, muy ligados a la industria y que absorben el 15%. En el resto del Estado la proporcin que corresponde a la industria queda en el 26% y el agregado de informtica y servicios de I+D tiene el mismo peso que en Catalunya. En su conjunto el esfuerzo inversor de Catalua, considerando los tres sectores, empresa privada, sector
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pblico y enseanza superior es un tercio del que realizan las regiones europeas ms dinmicas, a pesar de una poltica de incentivos limitada (v. S. Guillermo 2006). Los autores citados constatan que en todo el mundo hay una
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intensa correlacin entre gasto en I+D e innovacin afectiva, as como en mejora de la competitividad. Sin embargo, Catalua es uno de los casos en que baja intensidad inversora en I+D es compatible con el mantenimiento de la competitividad, lo que achacan a dos causas principales. El impacto de otros factores procompetitivos y la existencia de procesos informales de generacin de innovaciones, esto es, sin asignacin de recursos especficos por parte de la empresa, lo que es un punto fuerte a valorar, pero que no garantiza su suficiencia para prosperar en mercados cada da ms abiertos. Puede aadirse que hay casos en los que la complejidad requerida para conseguir las ventajas fiscales asociadas a la innovacin disuade del recurso a los procesos de certificacin o la declaracin separada de esta actividad, por lo que ni la fuente de la Hacienda Pblica
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ni la del Instituto Nacional de Estadstica, captaran la informacin relativa al gasto en I+D hecho por estas empresas. La innovacin constante requiere una actitud, una organizacin, una cultura y, en definitiva, una vocacin vivida con rigor y como pasin (v. F. Ponti y X. Ferrs 2006). La organizacin y la cultura se pueden modificar (v. P. Senger et al 2000) pero la pasin que hay detrs de la innovacin es un rango propio de la actividad emprendedora, sea dentro La recompensa al riesgo que comporta es doble por un lado est en el resultado econmico y, por otro en el plano personal en forma de el placer casi fsico de haber comprendido una cosa ms [o creado un producto o variante nueva]. Ese placer distingue y separa en dos castas Ortega y Gasset 1891-1908). Ortega escribi esto hace un siglo. Hoy encontrara a centenares con mritos para integrar la casta que valoraba y que no slo aprenden sino que adems crean cosas tiles para s y los dems.
de una empresa preexistente o plasmada en la creacin de una nueva.
a los hombres y en nuestra tierra apenas conozco a quien lo sienta (J.
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7.
La innovacin, mercado y riesgo
La innovacin generalizada cambia el paradigma del mercado. Hasta hace pocas dcadas los tratados de microeconoma tomaban en consideracin unas pocas variables, tales como el nmero de vendedores y el de compradores, el nmero de proveedores, la existencia de barreras de entrada y salida y, supuesto que las funciones de produccin y de demanda son conocidas, la gerencia de la empresa, teniendo en cuenta
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su restriccin presupuestaria poda conocer el volumen y el precio ptimos para su circunstancia. Apareca un problema en el caso del oligopolio -y del oligopsonio-, donde podan darse comportamientos estratgicos, que en ese contexto era el tipo de respuesta de los competidores ante una iniciativa propia, para lo que haba una serie de respuestas tipificadas: la de tipo Cournot, Bertrand, Edgeworth, Stakelberg, Se podan aadir complicaciones si los mercados se podan separar o haba ms de una planta de produccin con distintas funciones de costes, situaciones colusivas etc. Sin embargo, en ltima instancia, la estructura del mercado definida por las variables enumeradas, determina el comportamiento y de ste se derivaban los resultados. La funcin empresarial se limitaba a elegir el mercado en que se trabajaba y a resolver unas ecuaciones que maximizaban los resultados. La diferenciacin de productos era una variable que creaba dificultades pero que, bien que mal, se integraba en el mismo paradigma que Schumpeter, Hayek, von Mises y otros economistas de la escuela austriaca y algunas voces aisladas de
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la corriente neoclsica (p. ej. v. N. L. Stokey 1988, J. A. Schmitz Jr. 1987, J. Dearden, B. W. Ickes y L. Samuelson 1990) consideraban limitado por prestar poca atencin a la aportacin emprendedora, que en lugar de buscar un ajuste a situaciones de equilibrio persegua desequilibrar la situacin. A pesar de todo, cuando la innovacin aade a los productos caractersticas diferenciales sustantivas, capaces de alterar las ordenacin modificarlas una y otra vez el paradigma explicativo se altera. Ahora el elemento que inicia el cambio es el comportamiento, ya sea en forma de innovacin, de apertura de un nuevo mercado, de reduccin drstica de costes de produccin por medio de mejora de procesos o abaratamiento vez, recomponen la estructura de oferta del mercado. En el marco del nuevo paradigma la red de Internet facilita el acceso a la informacin, reduce los costes de transaccin, reduce los plazos de respuesta y supone un impulso para el cambio que se ve reforzado por la apertura de fronteras al comercio y el abaratamiento de los transportes. Inicialmente estas innovaciones reducen las opciones de los demandantes. An no hace una dcada que el libro clave de la nueva economa C. Shapiro y H. R. Varian (1999) dedicaban dos de sus 10 captulos al lock-in, esto es, la dependencia de una empresa respecto a su proveedor debido a que al cambiar de aplicacin o sistema entraba en
de preferencias de los consumidores, y cuando hay capacidad de
de materiales. De ese comportamiento se derivan resultados que, a su
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costes de cambio (switching costs). Las aplicaciones eran incompatibles y al elegir un proveedor haba que tomar precauciones cuidadosas. Esa dependencia, p. ej., implicaba que no se poda cambiar de proveedor de telefona manteniendo el nmero habitual. El proveedor poda apropiarse los costes de cambio aadindolos a su precio, esto es, generando un margen mayor y menor satisfaccin para el usuario con lo que las promesas de la red estaban por debajo de su potencial.
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Poda decirse, con expresin de Shapiro y Varian que el lock-in del consumidor era la regla y no la norma en la economa de la informacin, los switching costs deban evaluarse con relacin a los ingresos de cada usuario concreto. Esos costes incluan los que deba soportar el cliente para cambiar de proveedor y los que soportaba el nuevo suministrador para acceder al nuevo cliente. En una dcada el cambio ha sido importante. Muchos productos se ofrecen gratis y el beneficio se obtiene en la ampliacin del mercado bsico o en otros servicios. Como ejemplo sirvan los programas de IBM mencionados o las facilidades que da Microsoft para al acceso a sus cdigos fuente a fin de facilitar la compatibilidad de otras aplicaciones Las autoridades de defensa de la competencia, con un nfasis especial de la Unin Europea, instan a facilitar la migracin de unos a otros proveedores. Los costes de cambio se han reducido drsticamente, lo que resalta la primaca de la innovacin en la estrategia empresarial ya que proporciona un elemento diferencial que permite aumentar la reputacin
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de la empresa y -transitoriamente- subir el precio, que es crucial para la obtencin de resultados que permitan un crecimiento ms rpido. W. J. Baumol (2002) hizo un reconocimiento de la relevancia de la innovacin, dndole una importancia no inferior a la fijacin de precios, tratando de insertarla en la microeconoma convencional y considerndola como una tarea rutinaria con resultados previsibles. Constata que la innovacin da cuenta del crecimiento obtenido en los dos ltimos siglos y su conocimiento de disemine. Menciona que tras cada innovacin suele salir un haz de aplicaciones y aportaciones relacionadas y que es en las organizaciones sin jerarquas opresivas donde florece con ms facilidad. As se inicia la entrada en el mundo acadmico -innovador en ideas e y comienza el reconocimiento del recorrido ya realizado en la vida econmica y empresarial. Cuando las empresas han reducido su dinamismo o, an teniendo recursos para invertir no pueden entrar en todos los proyectos que consideran interesantes optan por integrarse en un momento inicial de iniciativas prometedoras, o compran a las empresas que han desarrollado lo que puede mejorar su posicin de mercado. As la empresa pionera cuenta con dos vas para recuperar su inversin y esfuerzo y la adquirente se beneficia del posicionamiento que ha adquirido as como de la expectativa de nuevas aportaciones del equipo que integra.
que solo el mercado aporta los incentivos para invertir en ella y para que
investigacin bsica, pero conservador en actitudes e instituciones-
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Si se consigue un cambio significativo en el mercado pueden materializarse las expectativas de ganancia, pero el resultado siempre es, por decirlo suavemente, azaroso. En el apartado n. 5 se aportaron algunos datos y consideraciones sobre las dificultades y los resultados de las nuevas patentes. La innovacin es un concepto ms amplio que el de patente pero no por ello da garanta alguna de seguridad. Cualquier iniciativa puede malograrse y esa posibilidad es inherente a toda la actividad empresarial que, como suele decirse, transforma costes ciertos
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en ingresos inciertos por lo que toda inversin supone la asuncin de riesgo. En el caso de la innovacin conviene matizar que se trata de otro tipo de desconocimiento de lo que puede deparar el futuro. Se denomina riesgo a la posibilidad de ocurrencia de un suceso
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respecto al que hay precedentes, con lo que la probabilidad de ocurrencia se puede calcular y las prdidas eventuales pueden asegurarse. La incertidumbre sera la probabilidad de ocurrencia de un evento respecto al que no hay precedentes, por lo que no puede hacerse una estimacin de probabilidad de fracaso ni hay posibilidad de aseguramiento. La innovacin tiene ms de incertidumbre que de riesgo, pero la empresa puede aventurar alternativas plausibles y anticipar pautas de conducta en cada una. D. Robinson (2008) sistematiza algunas tcnicas, en concreto seis para ordenar la reflexin y dirigir la actuacin. La 1 es la identificacin del riesgo, que suele tener ms complicaciones que las anticipadas a priori
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puesto que, si bien hay incgnitas conocidas, tambin hay incgnitas desconocidas. Con las primeras se sabe la naturaleza de la contingencia pero quiz no el momento de aparicin o su cuanta o su permanencia una vez aparecida. Con las segundas, en cambio, no se sabe si aparecer un nuevo competidor, un producto sustitutivo que proviene de otro sector de actividad, un cambio en costes de materiales bsicos etc. La 2 es la evaluacin del riesgo sopesando el momento de aparicin, la repercusin que puede tener y el cmo medirla y se pueden arbitrar medidas de al riesgo y su capacidad de diversificacin para distribuirlo, as no es lo mismo adaptar un producto a un mercado conocido que a uno nuevo. A veces es posible trasferir parte del riesgo, y esta es la 4 crear una empresa diseada ad-hoc y permitir la entrada de capital riesgo en el proyecto. Habr que ceder una parte apreciable de las ganancias pero se reducir la exposicin y se ganar algn consejo til. En otras palabras, es un seguro y, como todos, tiene su precio. Adems sugiere hacer un anlisis de escenarios, siendo stos visiones independientes y congruentes internamente del aspecto que tendr el mundo [relevante] en el futuro y enumera nueve pasos para su elaboracin en donde considera las variables esenciales, su clasificacin segn probabilidades relativas de ocurrencia, estimar la probabilidad de que se consume cada uno. Calcular su impacto, estimar la recompensa de cada accin, disear en mtodo de eleccin, elegir una estrategia y comprobarla con el siguiente paso. En
respuesta ante cada situacin. 3 La empresa debe conocer su tolerancia
opcin. Si se trata de lanzar un producto nuevo puede ser interesante
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ltimo lugar, menciona el anlisis de arrepentimiento entendido como proteccin frente a los prejuicios o predisposiciones que se presentan de forma inadvertida cuando los planificadores comienzan a creerse -con certidumbre-, que un escenario determinado se har realidad. Se atribuye a Keynes haber dicho que lo previsto nunca ocurre, lo que pasa es siempre lo inesperado. Con un enfoque distinto, grandes pensadores que van desde Ferguson hasta Hayek y Aron han dicho que
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la realidad es fruto de la accin humana, pero no del designio personal. Los planes son siempre imperfectos porque la realidad es de una complejidad inabarcable, pero la accin bien orientada permite trabajar con una confianza razonable en que el esfuerzo tiene su fruto, mayor o menor que el esperado, pero que justifica el intento y por tanto actividades caras y de resultado incierto, como la innovacin. La dificultad de cumplir con los planes se da incluso en el mbito interno. En un artculo de la Web del Instituto Lean Management James P. Womack dice que Casi ningn plan, incluso en Toyota, produce exactamente los resultados esperados. El ajuste es inevitable y continuo. Por eso, el riesgo implcito en la innovacin no es algo radicalmente distinto al cotidiano, la diferencia de grado. La empresa tambin est obligada a un comportamiento racional, coherente y explicable a terceros a los que debe rendir cuentas (accionistas, financiadores ) y por eso debe asumir las decisiones de mayor riesgo y coste en trminos que minimicen el gasto y potencien
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la expectativa de resultados, llegando a configuraciones organizativas diseadas con ese propsito. Un modelo de negocio abierto, puede ser un objetivo para una empresa tradicional, pero un cambio radical y sbito de enfoque quiz es inconveniente, especialmente si an no se trata de una empresa que viva en la red (v. J. Vilaseca & J. Torrent coord. 2005). Si se desea contar con colaboracin externa en materia de innovacin o absorber una empresa Probablemente la parte inicial de la empresa es rentable y no hay razn alguna para pensar en que deba desaparecer, ms an, ha generado la financiacin que permite iniciar nuevas actividades y continuar hacindolo. En estos casos la nueva rea de actividad puede llevar una vida independiente mientras el modelo de negocio se va adecuando a que pueda aceptar un mayor nmero de partcipes, lo que no es fcil porque suele tratarse de personas que cuentan con capacidades distintas a las de quienes configuran el ncleo de la empresa. Esa fue la decisin tomada por IBM y por Procter & Gamble (v. H. W. Chesbrough 2007), que, al tiempo, mantiene su potente equipo de innovacin propio, del que saca ms provecho y que aporta la sensibilidad para detectar nuevas oportunidades y medios con quienes compensar a las aportaciones recibidas del exterior.
que la aporta hay que garantizar sta mantendr su proceso creativo.
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NMEROS ANTERIORES
Poltica monetaria, crecimiento y deuda
PRXIMOS NMEROS
- Responsabilidad Empresarial: valores y paradigma - Ciclo econmico en Espaa y Europa en el siglo XXI - Esfuerzo fiscal y presin fiscal. Comparativa Espaa y Europa - El empleo: situacin espaola y europea - Inmigracin: la oportunidad y los desafios - Europa y EE.UU. - La empresa espaola y la europea - La cadena del valor, la cooperacin y sus cambios - Confianza y actividad econmica
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3. Condiciones y lmites para la buena cooperacin.................... 26

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negociador de los clientes, empresariales o consumidores, obligan a la

la carga de cumplimiento. Una peticin necesaria, pero que no es el eje

capacitacin de las personas que la forman, invierte en investigacin y

corto, especialmente en los servicios, y un coste de obtencin cada vez

Pueden encontrarse razones para ambas decisiones, pero el resultado

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ubican cada innovacin en el lugar preciso de la trayectoria, como ocurre

propio de grandes series, aun siendo importante, es slo una parte de la

cada pieza, de su integracin con otras y de la funcionalidad esperada,

La inteligencia propia mejora con la ajena

donde los clientes y diseadores de la empresa se relacionan y colaboran

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En 2006, el presidente y CEO de IBM Corp.,

combina la propiedad compartida, la inversin y la capitalizacin.

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Condiciones y lmites para la buena cooperacin

era poco lo que se poda hacer se tradujo en decisiones apresuradas

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planteamientos convencionales sino de enfoques inusuales que

Las races de la innovacin

reticencias a informar de lo que no tiene xito, no obstante hay algunas

cama del enfermo y slo 5 de cada 5.000 molculas candidatas a ser

innovacin, de disear buenos proyectos, de cooperar con otras entidades

el aprendizaje o la tutora. El coste de obtener, almacenar y mover la

sea de idiomas o de habilidades prcticas. Un ejemplo de esta idea lo

Ramaswamy (2004) proponen la integracin de los consumidores finales

otros medios de comunicacin, atentos a la novedad se adaptan a los

a la misma conclusin -citada por J. M. Gal (2006)- La nica gente feliz

de mrito como en el plano retributivo. La expresin concreta de las

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Liderazgo y talento para organizaciones de aprendizaje

radicalmente mejor. La innovacin debe considerarse como un proceso

G. Stein (1999), cuando menciona los tres pilares para el funcionamiento

para tomar decisiones en el momento en que se necesitan, pueden hacer

de investigacin y las universidades. Lo mismo hacen BMW e IBM.

apropiada de lo anterior que, en general, se refuerza con la capacidad

opinin, les hace imprescindibles. Lo que se hace es importante, pero

en equipos eficientes son fuente de progreso y satisfaccin de quienes

hacer posible la combinacin de cualquier conocimiento, tcito o explcito,

supone retos circunstanciales que se asumen sin riesgo laboral y aportan

del s. XX donde el capital era el elemento escaso y la eficiencia gestora el

(2006) con un panorama detallado y riguroso de la innovacin en Catalua

de una empresa preexistente o plasmada en la creacin de una nueva.

a los hombres y en nuestra tierra apenas conozco a quien lo sienta (J.

La innovacin, mercado y riesgo

de preferencias de los consumidores, y cuando hay capacidad de

de materiales. De ese comportamiento se derivan resultados que, a su

investigacin bsica, pero conservador en actitudes e instituciones-

respuesta ante cada situacin. 3 La empresa debe conocer su tolerancia

opcin. Si se trata de lanzar un producto nuevo puede ser interesante

que la aporta hay que garantizar sta mantendr su proceso creativo.

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