PROCESO DE LA ADMINISTRACIN DE UN EQUIPO DE VENTAS El proceso de administracin consta de tres etapas fundamentales que son: En la etapa de planificacin incluye

el establecimiento de objetivos y a decisin sobre la forma de alcanzarlos, la etapa de ejecucin incluye la organizacin, la seleccin y contratacin de personal para la organizacin y la direccin de las operaciones de la misma. La etapa de valoracin constituye un excelente ejemplo de la naturaleza interrelacionada y continuada del proceso de administracin. Es decir la valoracin supone dirigir la vista atrs, y al mismo tiempo, mirar hacia delante. Al volver la vista atrs, la administracin de la empresa compara los resultados de sus operaciones con sus planes y objetivos. Al mirar hacia delante, dicha valoracin sirve de ayuda para la planificacin estratgica futura. Anteriormente, haciendo referencia a la dcada de los 70 y parte de los 80, se tomaba ms en cuenta los procesos de planificacin estratgica del marketing, sin importar el factor humano. Los vendedores eran ridiculizados y la venta personal criticada con frecuencia y era muy difcil atraer a gente joven calificada para los trabajos de ventas. En la actualidad la mayora de los ejecutivos de ventas de nivel medio y bajo dedican mucho mas tipo a temas relacionados con la seleccin y contratacin de personal, a temas operativos. Tomando en cuenta que el costo de seleccionar, contratar y dirigir un equipo de ventas es el ms importante de los costos de marketing en la mayora de las empresas. Es por esta razn, que iniciamos con la parte de la administracin del equipo de ventas. PREVISION DE VENTAS Es una estimacin de las ventas en unidades monetarias o en unidades de producto, que una empresa planea analizar dentro de un tiempo futuro en un mercado determinado y de acuerdo a un plan de mercadotecnia propuesto.

PRINCIPIOS DE LA PREVISIN DE VENTAS. 1.-Probabilidad, factibilidad y prebicibilidad. 2.-Objetividad. 3.-Medicin o cuantificacin. En la empresa Pascual Boing toman mucho en cuenta uno de estos principios como es el de la objetividad, tomando en cuenta la fuerte competencia entre este ramo de industrias refrsqueras Pascual Boing siempre busca establecer sus objetivos de ventas tomando en cuenta que lugar ocupan dentro de esta industria y, adems tomando en cuenta que no son lidere dentro del ramo. Sin embargo sus objetivos planeados siempre logran cumplirlos, ya que tienen en cuenta varios factores benficos para ellos. Cultura organizacional en las ventas: Dentro del campo del desarrollo organizacional un campo, extremadamente inmenso y complejo, actualmente se tiene en el mundo organizacional cambios

rpidos y profundos y en especial por ser el lugar donde vivimos Mxico, y estos cambios afectan sus bases culturales, por tanto los acontecimientos de hoy, pueden se historia maana. Como compensar, motivar y guiar las fuerzas de venta: Los incentivos, las motivaciones las compensaciones y las guas de las fuerzas de venta son las mejores estrategias y armas para la productividad de la fuerza laboral en el rea de ventas. Existen diferentes principios y modalidades que se implementan en cada una de las estrategias a aplicar. Estructura de la fuerza de ventas: Las compaas compiten entre s para obtener pedidos de los clientes. Deben desplegar estratgicamente su fuerza de ventas para estar en condiciones de llegar a los clientes adecuados en el momento propicio, y de manera adecuada. La venta basada en la calidad John Fraser-Robinson, en su libro El marketing de calidad total, dice: Actuar en calidad, para los que se dedican a las ventas, es una tarea de gigantes. La venta ha sido orientada de forma cuantitativa desde el principio de los tiempos. Ms an, en los ltimos 40 aos, ha estado obsesionada por la cantidad. Esta obsesin ha conducido a unas prcticas y a unas normas de muy difcil justificacin. Cules principios aprender de la calidad y aplicarlos a las ventas para superar esa obsesin por la cantidad? Son cinco. 1. Orientacin hacia el cliente. Recordemos lo que dice Peter Drucker al respecto, que los resultados se encuentran fuera de la empresa, en el mercado, donde se encuentran los clientes que demandan determinado producto o servicio; dentro de la empresa no existen resultados, slo costos. Entonces, los clientes son la razn de ser de la empresa; los clientes plantean las prioridades. 2. Decisiones en base a los hechos. El vendedor no debe partir de supuestos, prejuicios, creencias e ideas que tienen como origen su ego, hbitos y conocimientos; tiene que partir de una investigacin o estudio de mercado; el vendedor, tiene que ejecutar una investigacin o estudio personal en el o los territorios que se le han asignado. Tiene que llegar a conocer en profundidad su territorio y los clientes reales y potenciales que lo integran. La cantidad y calidad de informacin que recabe, ser crucial para su futuro desempeo. 3. Orientacin hacia los procesos. Los resultados en ventas no se obtienen luego de aplicar una tcnica de ventas; no se puede negar que siempre se podr conseguir alguna venta aplicando aquellas. Los resultados de alto rendimiento se obtienen siguiendo un proceso previamente diseado, conformado por una serie de actividades, cada una con determinado propsito.

Lo que queda claro para el vendedor con esta orientacin es que, no debe ejecutar ninguna actividad que no tenga un propsito definido. 4. Mejora continua. Que no es otra forma de decir, aprendizaje permanente, aprendizaje de qu? De ms principios de ventas; en la medida que aprendemos ms principios de ventas, nos damos cuenta de la forma limitada con la que estamos desarrollando nuestra actividad de ventas. Al lado de comprender la forma equivocada, tambin entendemos lo que tenemos que mejorar para seguir actuando acorde a los requerimientos de los clientes reales, y potenciales que queremos conquistar. Por qu tenemos que mejorar continuamente? Porque cambian los hbitos de compra y consumo de los clientes, la forma de actividad de la competencia, los valores de los consumidores en general, etc. 5. Participacin de todos. Los vendedores tienen que aprender a ver su empresa como un equipo de equipos; el rea de ventas es un equipo que pertenece a un equipo mayor que es la empresa. Entonces, no hay que estar en conflicto con otras reas de nuestra empresa sino todo lo contrario, coordinar y armonizar nuestra actividad con ellas porque de eso depende que podamos cumplir los compromisos asumidos con nuestros clientes. Por ejemplo, el tiempo de entrega depende de despacho y transporte; verificar si un cliente califica o no para un crdito, depende de finanzas, etc. Entonces, la venta de calidad slo se puede practicar si, el vendedor tiene presente que, el cliente plantea la prioridad, que debe conseguir abundante informacin sobre sus clientes, debe definir su proceso de ventas, mejorar continuamente dicho proceso y sentirse parte de un equipo que, a su vez, pertenece a un equipo mayor: su empresa. POLTICAS DE VENTA Poltica: gua en la cual se establecen parmetros para la toma de decisiones Las polticas sirven como gua para tomar decisiones programadas. stas proveen guas para encauzar el pensamiento del gerente en una direccin especfica. A diferencia de las reglas, las polticas establecen parmetros para quienes toman las decisiones, en lugar de sealar especficamente lo que se debe o no se debe de hacer. Hay dos tipos de polticas:

1. Las polticas generales son las que se establecen de manera global para toda la empresa. Las polticas especficas son las que se establecen para cada departamento en especfico y lo que se va a requerir de cada uno de los departamentos. En el departamento de cobranza se dan las siguientes polticas:

Tolerante Rgida Tolerante: se trata de conservar a cliente ya que no se le pide garanta o aval, el plazo es superior al establecido y el cliente puede pagar en la oficina o depositar directamente en una cuenta.

Rgida: se trata de obtener flujos de efectivo y no tanto conservar al cliente y que a este si se le pide un aval. Se le visita personalmente para cobrarle, si paga a tiempo se le da un descuento por pronto pago y si no paga se van a va judicial. POLITICAS DE CALIDAD Sin excepcin, todas las polticas de calidad promulgadas declaran la intencin de satisfacer las necesidades de los clientes. La redaccin incluye a menudo la identificacin de las necesidades concretas que se han de satisfacer. Por ejemplo los productos de la empresa deberan:

Proporcionar satisfaccin al cliente Satisfacer las percepciones del cliente de la buena calidad Ser til, fiable, de fcil mantenimiento. Proporcionar valor

La mayora de las polticas promulgadas incluyen el lenguaje relativo a la competitividad en la calidad. Las diversas redacciones afirman que los productos de la empresa:

Igualarn o superarn la calidad de la competencia Tendrn la mxima calidad Sern excelentes Sern los mejores de su clase Proporcionarn un valor inigualado

Conseguirn ser lderes mundiales

Una tercera rea de las polticas de calidad promulgadas se refiere a la mejora de la calidad. Las afirmaciones promulgadas manifiestan la intencin de:

Establecer un proceso formal para mejorar la calidad Realizar una mejora continua que tambin se llama mejora sin fin, o mejora permanente.

Algunas afirmaciones de las polticas de calidad estn orientadas a los clientes internos:

La calidad se debera extender a todas las fases del negocio Los productos deberan poderse fabricar Los procesos deberan establecerse para capacidad y rendimientos elevados del proceso Se debera poner nfasis en que los procesos de fabricacin fuesen capaces, no en la inspeccin del producto Se deberan utilizar tcnicas estadsticas La calidad es la tarea nmero uno.

El cumplimiento de las polticas de calidad es un problema relativamente nuevo, a causa de la relativa novedad de las polticas de calidad escritas. En algunas empresas se provee la revisin independiente de la adhesin a las polticas de calidad.