Cuando una organizacin se institucionaliza, se vala por s misma, no solo por los bienes y servicios que produce.

1) La institucionalizacin como precursora de la cultura: Cuando una organizacin cobra vida propia, aparte de sus miembros, y adquiere la inmortalidad. Se trata de producir un conocimiento comn entre los miembros sobre cules son los comportamientos apropiados y fundamentalmente significativos. 2) Cultura Organizacional: sistema de significados compartidos por los miembros de una organizacin, que la distinguen de otras. Existen 7 caractersticas fundamentales. 1) Innovacin y correr riesgos 2) Minuciosidad o Atencin al detalle: grado en que se espera exactitud, capacidad de anlisis y atencin a los detalles. 3) Orientacin a los resultados: grado en que la gerencia se centra en los resultados ms que en las tcnicas para conseguirlos. 4) Orientacin a las personas: grado en que las decisiones toman en cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organizacin. 5) Orientacin a los equipos: 6) Agresividad: grado en que las personas son osadas y competitivas 7) Estabilidad: grado en que las actividades de la organizacin mantienen el estado de las cosas, en lugar de crecer. 3) El trmino cultura es descriptivo La cultura organizacional tiene que ver con la manera en que los empleados perciben las caractersticas de la cultura en una organizacin, no si les gusta. Es decir, es un trmino descriptivo. El trmino cultura es descriptivo (cmo ven las personas su organizacin), en cambio, satisfaccin laboral es cualitativo (respuestas afectivas al entorno laboral). 3.1) Tipos de culturas: a) Cultura dominante: cultura que expresa los valores centrales que comparten la mayora de los miembros de la organizacin. b) Subculturas: viniculturas en las organizaciones. Por lo regular definidas por la divisin de departamentos y la separacin geogrfica. c) Valores centrales o nucleares: Valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organizacin. B.4 Culturas fuertes y culturas dbiles: En una cultura fuerte, los valores centrales de la organizacin son sostenidos con firmeza y son muy compartidos. Las culturas fuertes tienen un impacto mayor en los empleados y se relacionan ms directamente con la disminucin de la rotacin. B.5 Cultura o formalizacin

Una cultura fuerte aumenta la congruencia de las conductas. En este sentido, una cultura fuerte puede fungir como sustituta de la formalizacin (establecimiento de reglas). Una cultura fuerte consigue lo mismo sin la necesidad de documentos escritos; son dos vas distintas hacia el mismo camino. C. QU HACE LA CULTURA? C.1 Funciones de la cultura 1) define los lmites 2) transmite una sensacin de identidad de los integrantes 3) facilita la aceptacin de un compromiso con algo que supera los intereses personales. 4) Aumenta la estabilidad del sistema social (es aglutinante) 5) La cultura sirve como un mecanismo que crea sentido y permite control, orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados. Esta es la funcin que interesa en particular. C.2 Cultura como inconveniente (La cultura mejora el compromiso organizacional e incrementa la consistencia del comportamiento de trabajador) 1) Barrera del cambio: Ocurre sobre todo cuando el entorno es dinmico. Cuando los valores compartidos no estn de acuerdo con los que persigue la eficacia organizacional, la cultura es un obstculo. 2) Obstculos para la diversidad: las culturas fuertes ejercen una presin intensa sobre los empleados para que se adapten a ella. Limitan los valores y estilos que son aceptables. Se eliminan las ventajas nicas que traen personas de diversos orgenes. 3) Obstculos para las adquisiciones y fusiones: las compaas que se fusionan se han preocupado altamente del grado de compatibilidad de las culturas. El xito de la adquisicin tiene ms que ver con la compatibilidad de las culturas que con otra cosa. D.CREAR Y SOSTENER UNA CULTURA D.1 Cmo empieza una cultura? La fuente original de la cultura son los fundadores. Surge de tres maneras: 1) los fundadores contratan y retienen slo a los empleados que piensan y sienten como ellos,2) los adoctrinan y socializan en su forma de sentir y pensar, 3) el comportamiento de los fundadores es un modelo de papeles que alienta a los empleados para que se identifiquen con ellos y por ende internalicen sus convicciones, valores y premisas. En este punto, la personalidad entera de los fundadores queda asimilada en la cultura de la organizacin. D.2 Mantener con vida una cultura: A) Seleccin: identificar y contratar individuos que tengan los conocimientos, habilidades y capacidades para realizar bien el trabajo de la organizacin. B) Alta Direccin: los actos de los directores tienen un efecto importante en la cultura de la organizacin. A travs de los que dicen y hacen, los altos ejecutivos establecen normas,

que se filtran a toda la organizacin, sobre el comportamiento, costumbres, y modo de hacer las cosas en la organizacin. C) Socializacin: proceso que adapta a los empleados a la cultura de la organizacin. La socializacin es un proceso de tres etapas: - Agrupa todo el aprendizaje que se da cuando un miembro ingresa a la organizacin. - El nuevo empleado conoce la realidad de la organizacin y enfrenta la posibilidad de que difiera de sus expectativas. - Ocurren cambios relativamente permanentes. El empleado nuevo domina las habilidades necesarias para ejecutar su trabajo. Etapas de la socializacin Etapa previa a la llegada: periodo de aprendizaje en el proceso de socializacin que ocurre antes de que un nuevo individuo se una a la organizacin. Etapa de encuentro: etapa en el proceso de socializacin en la que un empleado ve lo que la organizacin es en verdad y se enfrenta a la posibilidad de que sus expectativas y la realidad tal vez difieran. Etapa de metamorfosis: etapa del proceso de socializacin en la que un empleado nuevo cambia y se ajusta al puesto, al grupo de trabajo y a la organizacin.

D.3 Resumen: cmo se forman las culturas La cultura procede de la filosofa del fundador, la cual a su vez, ejerce una influencia fuerte en los criterios de contratacin. Los actos de los directivos actuales fijan el ambiente general de qu comportamiento es aceptable y cul no lo es. Cmo se socialicen los empleados depende tanto del grado en que sus valores se hacen corresponder con los de la organizacin en el proceso de seleccin como de los mtodos de socializacin preferidos por la administracin.

E. CMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS E.1 Historias Las historias son narraciones de acontecimientos acerca de los fundadores de la empresa, reglas que se rompen fortunas amasadas desde cero, etc. Vinculan el presente y el pasado y explican y legitiman las prcticas actuales. En general surgen espontneamente, pero algunas empresas tratan de manejar este elemento de aprendizaje de cultura. E.2 Ritos Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organizacin, qu metas son las ms importantes, qu personas son importantes y cules estn de ms. E.3 Smbolos materiales La disposicin de las oficinas centrales de la corporacin, los autos que se dan a los directores y la existencia de una aeronave propia son algunos ejemplos de smbolos materiales. Otros son el tamao de la oficina, los autos que se dan a los directores, etc comunican a los empleados quin es importante, el grado de igualdad que quiere la direccin y los comportamientos apropiados. E.4 Lenguaje Muchas organizaciones y unidades identifican por el lenguaje a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender ese lenguaje, los integrantes dan prueba de que aceptan la cultura y, por tanto, la conservan. F. CREACIN DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL TICA El contenido y la fuerza de una cultura influyen en el ambiente tico y la conducta moral de sus integrantes. La cultura organizacional que imprime normas ticas altas es aquella con una gran tolerancia a los riesgos, poca o moderada agresividad y que se centra tanto en los medios como en los resultados. Si la cultura es fuerte y propugna normas ticas altas, ha de tener un influjo poderoso y positivo en el comportamiento de los empleados. Qu pueden hacer los directores para crear una cultura ms tica?

1) Sea un ejemplo visible: Empleados lo vern como un parmetro para definir el comportamiento apropiado. 2) Comunique expectativas ticas: Debe enunciar los valores fundamentales de la organizacin y las reglas ticas que se espera que sigan los empleados. 3) Imparta capacitacin tica: Realizar seminarios, talleres. Reforzar estndares de conducta para aclarar prcticas permitidas. 4) Premie pblicamente los actos ticos y castigue los inmorales: Evaluaciones de desempeo. 5) Brindar mecanismos de proteccin: proveer mecanismos formales para que los empleados analicen dilemas ticos y reporten el comportamiento carente de tica sin temor a represalias. G. CREACIN DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL POSITIVA. Cultura organizacional positiva Aquella que hace nfasis en desarrollar las fortalezas del empleado, recompensa ms que castiga, y recalca la vitalidad y crecimiento individuales. a) Desarrollo de las fortalezas del empleado b) Premiar ms que castigar c) nfasis en la vitalidad y crecimiento d) Lmites de una cultura positiva H. ESPIRITUALIDAD Y CULTURA ORGANIZACIONAL H.1 Qu es la espiritualidad? La espiritualidad en el trabajo es el reconocimiento de que las personas tienen una vida interior que alimente y es alimentada por medio de un trabajo significativo que se realiza en el contexto de la comunidad. H.2 Por qu la espiritualidad ahora? Los antiguos modelos de administracin y CO no tienen cupo para la espiritualidad, las emociones y la vida interna de las personas. Ahora nos damos cuenta de su importancia. Por qu surge ahora el inters por la espiritualidad? 1) como contrapeso a las presiones y a la tensin del ritmo de vida 2) las personas descubren que la adquisicin de bienes materiales es algo que no llena. 3) las religiones no funcionan y muchos buscan asidero que reemplacen su falta de fe y sensacin de vaco. 4) las exigencias del trabajo hacen que el centro laboral domine la vida de las personas, que se interrogan sobre el significado de sus trabajos 5) hay un deseo de integrar los valores de la vida privada con los de la profesional. H. 3 Caractersticas de una organizacin espiritual El concepto de espiritualidad en el lugar de trabajo se remite a nuestros anlisis previos de temas tales como valores, tica, motivacin, liderazgo y balance entre el trabajo y la vida personal.

1) Un sentido intenso de propsito: Las organizaciones espirituales construyen sus culturas alrededor de un propsito significativo. Las personas quieren estar inspiradas por un propsito que piensan es importante y benfico. 2) Confianza y respeto: Las organizaciones espirituales se caracterizan por la confianza mutua, honestidad y apertura. 3) Prcticas humansticas de trabajo: Estas incluyen horarios flexibles de trabajo, premios basados en el grupo y la organizacin, disminucin de las diferencias salariales y de estatus, garantas de los derechos del trabajador individual, dar poder a los empleados, y seguridad en el trabajo. 4) Tolerancia a la expresin de los empleados: La caracterstica final que diferencia a las organizaciones basadas en la espiritualidad es que no inhibe las emociones de los empleados. H.4 Crticas a la espiritualidad Dos problemas: 1) cuestin de la legitimidad, tienen las org. el derecho de imponer valores espirituales a sus empleados? Es posible que sea incmodo para algunos empleados. Algunos dicen que no es de incumbencia de las empresas imponer valores a sus empleados. La crtica es vlida cuando se trata de guiar en sentido religioso, pero pierde fuerza cuando el objetivo se circunscribe a ayudar a los empleados para que encuentren el sentido de su vida laboral. 2) cuestin econmica: son compatibles la espiritualidad y las utilidades? Las pruebas, aunque limitadas, indican que pueden ser objetivos muy compatibles.