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PLAN DE EMPRESA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Consultora Contable, Administrativa y Financiera

LUIS GUILLERMO BETANCUR ANDRS FELIPE CARMONA GARCA

FUNDACIN UNIVERSITARIA CEIPA ESPECIALIZACIN EN GERENCIA FINANCIERA SABANETA ANTIOQUIA 2008

INTRODUCCIN

Muchas pequeas y medianas empresas del rea Metropolitana estn administradas por profesionales con diferentes formaciones universitarias que no tienen una completa visin gerencial o por personas con conocimiento de su producto o servicio y sin formacin acadmica, lo cual hace que aparentemente crecen pero en cualquier momento van desapareciendo sin darse cuenta si fue mala estrategia operativa, financiera, de mercadeo, administrativa o gerencial.

El proyecto de Estrategia Empresarial es brindar a las pequeas y medianas empresas del rea Metropolitana el acompaamiento en las decisiones gerenciales en la bsqueda de la generacin de valor, tanto en materia de inversin, financiacin, operacin y seguimiento en cada una de las reas estratgicas de cada organizacin.

As mismo, este proyecto permite dar cumplimiento al trabajo de grado de la especializacin en Gerencia Financiera de la Fundacin Universitaria CEIPA.

Las pequeas empresas y potenciales clientes, estn localizadas en el rea Metropolitana.

ETAPAS DEL PLAN DE EMPRESA

1.1

DEFINICIN DE NEGOCIO

1.1.1 Nombre de la Empresa La empresa se denomina Estrategia Empresarial, ya que lo que busca es un acompaamiento a los gerentes y empresarios para establecer una estrategia corporativa en materia de inversin, financiacin y operacin a travs de un anlisis histrico, actual y futuro de todas las reas de la organizacin.

1.2 Perfil del Equipo de Trabajo Luis Guillermo Betancur: Contador Pblico Estudiante Especializacin en Finanzas. Experiencia laboral como contador y asesor de diferentes empresas y docente universitario en las reas de contabilidad y finanzas. Andrs Felipe Carmona: Contador Pblico Estudiante Especializacin en Finanzas. Experiencia laboral en empresa multinacional en el rea contable y financiera y experiencia docente.

1.3 MODELO DE NEGOCIOS

1.3.1 Quin es el cliente? El cliente est enfocado a las pequeas y medianas empresas del rea Metropolitana que requieran asesora en materia contable, tributaria,

legal, administrativa, financiera en los diferentes aspectos que permitan conducir a la generacin de valor.

1.3.2 Cul es el valor para el cliente? El valor que se le otorgar al cliente est representado en un anlisis histrico y proyectado de su situacin contable y financiera y de las decisiones que se toman en las diferentes reas que la conforman para lograr la generacin de valor y aprovechar los recursos existentes en la consecucin de ms mercado, ms ingresos y menores costos a partir de las decisiones gerenciales.

1.3.3 Cmo obtenemos dinero en este negocio? El proyecto obtendr sus recursos mediante los siguientes servicios: Contable: Incluye los servicios de contabilidad, tributaria y asesora en materia de toma de decisiones para el cumplimiento normativo de los estados financieros, los reportes tributarios y la seguridad social en la empresa. Contable y financiero: Adicional al servicio contable, incluye un anlisis financiero histrico y proyectado a partir de un modelo implementado y ajustado en cada organizacin. Servicios especiales: Incluye servicios financieros especiales, administrativos, operativos, legales, sociales y de otras reas estratgicas de las pequeas y medianas empresas. Las modalidades contable y contable financiero tendrn un cobro mensual. Los servicios especiales tendrn un cobro dependiendo de un anlisis y diagnstico de dicho servicio.

1.3.4 Funcin Empresarial Estrategia Empresarial busca consolidar y conservar relaciones empresariales con las pequeas y medianas empresas en asesora contable, financiera y administrativa para lograr acompaar en las decisiones de inversin y financiacin que conduzcan a la generacin de valor en la empresa, buscando siempre una relacin costo beneficio, fidelizacin, trato preferencial, excelente imagen corporativa y posicionamiento cada ao con la referenciacin de los clientes.

ANLISIS DEL MERCADO

2.1

Anlisis Situacional

2.1.1 Anlisis del Entorno Externo La economa mundial experiment un crecimiento entre 5% y 6% en los ltimos 2 aos y se proyecta continuar en esta lnea para el ao 2008 a pesar de la desaceleracin de la economa de Estados Unidos por los problemas del mercado de la vivienda que terminar afectando los pases emergentes y todas las economas en general. En la zona del euro, el crecimiento se aceler hasta alcanzar el ritmo ms veloz de los seis ltimos aos, alimentado por la creciente demanda interna. En Japn, despus de un perodo de debilidad a mediados de ao, la actividad econmica recobr el aliento en los ltimos meses. China e India estuvieron a la cabeza del rpido crecimiento de los pases de mercados emergentes y en desarrollo. En otras regiones, la actividad econmica conserv el impulso gracias a los elevados precios de los productos bsicos y a condiciones financieras continuamente propicias.

A pesar de la desaceleracin de la economa de Estados Unidos, el ritmo de crecimiento global ser similar al observado en los ltimos aos. Asia nuevamente ser la zona ms dinmica, Japn lograra tasas de crecimiento cercanas al 3%, mientras que en el caso de la economa de China y la India el crecimiento se mantendr elevado.

Regional: Las economas de Amrica Latina atraviesen una coyuntura de elevado crecimiento. En el ao 2007 el crecimiento fue de 4.3% y se proyecta de 4.6% en 2008. De acuerdo con la CEPAL, es posible mantener optimismo para el futuro cercano, debido a la evolucin mostrada por la economa internacional y a la relativa fortaleza que muestran las economas de la regin. La inversin contina siendo el principal impulsor de la demanda, en tanto que el consumo privado seguir recuperndose. A nivel regional se ha logrado adems la disminucin de la tasa de desempleo, que se present en 8,3% para 2007, nivel similar al del inicio de los aos noventa.

Fuente: fondo monetario internacional perspectivas econmicas noviembre de 2007

Colombia: A finales del 2007 y principios del 2008 se han presentado a nivel mundial varios eventos que afectan las principales economas del mundo, sobre todo en el caso del sector de la vivienda y decisiones del Banco Central en Estados Unidos. Parece inminente la recesin de los Estados Unidos durante el 2008 por sectores como el hipotecario y la desaceleracin del desempleo, lo cual genera una cada del consumo y afectara directamente a pases como Colombia en sus exportaciones1. Colombia tendr que evaluar los efectos de restricciones de exportaciones hacia Venezuela. A pesar de estos factores, la economa Colombiana ha mostrado crecimientos interesantes durante los ltimos aos y se espera para este 2008 continuar con dicho crecimiento. Se espera entonces un crecimiento de la Economa mundial aproximadamente del 3.6% en el 2008, frente a un crecimiento del 3.9% obtenido en el 2007, mientras que se espera un crecimiento del 4.5% en la economa de Amrica Latina, frente a un 5.1% del ao 2007.

Revista Dinero. Enero 18 de 2008. http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?idArt=43457

En Colombia, la economa colombiana mostr el ao anterior un comportamiento satisfactorio, logrando un crecimiento del 6.40% en el 2007, frente al de la economa colombiana en 2006 que super todas las proyecciones, incluyendo las del Banco de la Repblica.

Este crecimiento representa una aceleracin de la actividad econmica frente a los aos 2004 (4,9%) y 2005 (4,7%), con lo cual se consolida una saludable dinmica econmica que sita a Colombia dentro de los pases de ms alto crecimiento en Amrica Latina.

PIB
8 6
4 2 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Py 2009 Py 2010 Py 2011 Py P 6,8

6,40 5,50 5,00 5,00 5,00 5,00

4,9

4,7

2012 Py

La dinmica econmica se ha extendido a numerosos sectores de bienes y servicios, tales como la industria, la construccin, el comercio y el transporte. Este crecimiento resulta totalmente favorable para el proyecto de Estrategia Empresarial en el sentido que tendr mayor probabilidad por la creacin y posicionamiento de pequeas y medianas empresas y la posibilidad de tener acceso a recursos en dichas empresas con los cuales realizar contratacin con nuestra empresa.

Tabla 1. PREDICCIN DEL CUADRO MACROECONMICO COLOMBIANO

Medelln Segn informe de 2007 de la Cmara de Comercio de Medelln, La actividad econmica localizada en el territorio del Municipio de Medelln viene

reestructurndose hacia los servicios, produccin que se intensificar hacia el futuro en la medida en que la industria se desplace hacia los municipios vecinos del Valle de Aburr y de otras regiones, especialmente del oriente antioqueo. La simple observacin sobre la localizacin de industrias contaminantes y elevados tamaos de planta fuera de Medelln, la construccin de centros comerciales y el crecimiento de los servicios financieros y bancarios as como del desarrollo de otras actividades antes con poco peso en la actividad econmica confirmaran esta hiptesis.

PIB en Medelln

Medelln pertenece a la jurisdiccin administrativa del Valle de Aburr, que tiene una gran magnitud en el contexto del Departamento de Antioquia y en general del pas. ILUSTRACIN 1. Participacin de las subregiones en el PIB de Antioquia

Fuente:

Departamento Administrativo de Planeacin Gobernacin de Antioquia.

El Valle de Aburr aporta 67% del PIB del Departamento. Medelln representa el 55% del PIB de Antioquia, y cerca de 80% del PIB generado en el Valle de Aburr, y el 8% del PIB de Colombia.

Anlisis de las Pymes en el Valle de Aburr En la mayora de pases las pequeas y medianas empresas (Pymes) generan ms del 50% del Producto Interno Bruto (PIB) y son un gran aporte en la balanza comercial, la generacin de empleo, la capacidad de produccin y la generacin de ingresos para ella misma y para las familias. En un foro organizado por Microsoft en el ao 2006, se presentaron datos que indicaron que las Pymes europeas emplearon en el ao 2005 a 120 millones de personas, generaron el 57% del PIB y los 22 millones de Pymes europeas representaron el 90% del total de empresas en Europa.2
2

International Data Corporation (IDC) www.prompex.gob.pe/alertagim/07-06-06/n2070606.htm

Estos elementos conducen a demostrar la importancia de las Pymes en la generacin de empleo, la creacin de riqueza y el apoyo que debe brindar el Estado y la gran empresa privada, as como el sector financiero para que las Pymes puedan salir adelante, sobre todo en los programas de Emprendimiento y otros que buscan la creacin de empresas que satisfagan necesidades sociales. Existen estudios sobre la mortalidad de las pymes en cualquier pas que se analice, de los cuales algunos indican que el 80% de las Pymes desaparecen antes de los 5 aos y escasamente el 10% llega a los 10 aos. En Espaa hay varios estudios, uno de ellos es el elaborado por el Banco de Espaa sobre la mortalidad empresarial, que indica que un mayor tamao inicial favorece de forma significativa las posibilidades de supervivencia haciendo nfasis en que uno de los principales aspectos de mortalidad est en la restriccin a la financiacin. 3 En informes de la CEPAL se indica que en los pases subdesarrollados entre un 50% y 75% de las Pymes dejan de existir durante los primeros 3 aos, mientras que en Estados Unidos, segn estudios de Samuelson y Nordhaus, el promedio de vida de las empresas es de 6 aos y ms de un 30% no llega al tercer ao. Son muchas las razones que conducen a esta mortalidad de Pymes, entre ellas la visin y gestin de los emprendedores como factores internos y el entorno econmico, poltico, social y el apoyo del Estado como factores externos. Sin embargo es importante considerar que no solo debemos evaluar la mortalidad, sino adems aspectos como el estancamiento o el achicamiento, es decir que muchas Pymes no mueren, pero nunca crecen y otras simplemente son cada vez ms pequeas frente al crecimiento del mercado y sus competidores. Un elemento adicional es que algunas de las Pymes que han crecido, pueden lograrlo a travs de la ocupacin de mercado de Pymes que desaparecieron, lo cual no les genera una gran ventaja competitiva ni un crecimiento de empresa, sino ocupacin de mercado. En Colombia, las Cmaras de Comercio anteriormente cumplan un papel de control, vigilancia y fiscalizacin de las empresas, sin embargo en la actualidad es ms la funcin de apoyo y creacin de grupos empresariales, fortalecimiento de las pymes, manejo de la informacin estadstica y otros aspectos que ayuden a la consolidacin de las pymes y sector empresarial en general.

Paloma Lpez Garca y Sergio Puente. www.bde.es/informes/be/boleco/abr2006/art2.pdf

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Segn estudios de la Cmara de Comercio de Medelln y complementados con otros estudios de las Cmaras de Comercio del Valle de Aburr Sur y de Cali, en 1994 se conformaron en Antioquia empresas con un capital inicial promedio de $60 millones y tuvieron una duracin de 8 aos (1994 2002), mientras que las pymes que se conformaron en el ao 2001 tuvieron un capital inicial promedio de $20 millones y su duracin promedio fue de 2 aos, con lo cual se evidencia una dificultad en las pymes que fueron el 98% de estas empresas con mortalidad. Es as como las Cmaras de Comercio han cambiado su papel para ser asocios estratgicos de las pymes, ya que mientras en el ao 2000 el 80% de las empresas en Cmaras de Comercio eran grandes, en el ao 2005 pasaron las pymes a ser el 90% y solo el 10% grandes empresas. .
Distribucin de las empresas en Antioquia segn tamao
95%
4% 1%

Urab

98%
1% Bajo 1% Cauca Norte Nordeste Occidente

Valle de Aburr
Microempresas 89% Pequeas 8.3% Medianas 1.5% Grandes 1.2%

97%
2% 1%

96%
3% 1%

98%
1% 1%

98%
1%

Suroeste
95% 4% 1%

Oriente
92% 5.5% 1.5% 1%

1%

Magdalena Medio

Se requiere entonces generar las condiciones econmicas, sociales, comerciales, financieras y dems para que las Pymes sean empresas slidas, sostenibles, con crecimiento y permanencia, en lo posible certificadas, con procesos productivos eficientes, con una adecuada estructura de costos y gastos y una estructura de financiacin que le permita cumplir su estrategia empresarial y generar valor. Es all donde entrar el proyecto de Estrategia Empresarial, asesorando a las Pymes en su crecimiento y permanencia. Son muchas las iniciativas que ha presentado el Estado y el sector privado en programas para el emprendimiento y el apoyo a la creacin de empresas, como es el caso del Fondo Emprender, Cultura E, entre otros, sin embargo no basta con crear mecanismos y entidades que promuevan la creacin, se requiere tener un acompaamiento permanente, condiciones del mercado, productos financieros acordes con las condiciones, capacidad y necesidades de las empresas, productos especializados para cada sector, bancos de segundo piso que fomenten diferentes sectores, regulacin especial para algunas pymes y otros factores a partir de la identificacin de los principales problemas de financiacin y uso de recursos.

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El futuro de Antioquia es prometedor, las inversiones realizadas en distintos mbitos en los ltimos aos en la regin y en la capital, Medelln, hacen de est una regin con un gran atractivo como plataforma competitiva, para un insertar la economa a los mercados internacionales de forma exitosa en unos pocos aos. El mapa de navegacin, que marca la ruta a seguir en los prximos aos para la regin Antioquea, se describe de forma precisa en el plan estratgico de Antioquia, PLANEA4, del cual se resumen las principales estratgicas a seguir en el futuro para hacer de Antioquia y su capital, la mejor esquina de Amrica5. En la Dimensin Econmica, el propsito es lograr un crecimiento sostenido, equitativo y ambientalmente sostenible, en el contexto de los procesos de globalizacin y descentralizacin, caracterizados por profundos cambios en las estructuras productivas, en el funcionamiento de los mercados y en el papel de las instituciones, de tal manera que se puedan generar empleos estables y alcanzar un mayor equilibrio social y territorial. Esto exige que el nuevo modelo incorpore: La adopcin de polticas activas desde los mbitos regional y locales, junto a polticas macroeconmicas que favorezcan el crecimiento y generacin de empleo. El desarrollo de procesos de apertura gradual, proteccionismo selectivo y mayor control a los flujos de capital. La intervencin selectiva del estado, mediante acuerdos de cooperacin pblicoprivados, en aquellos casos en que el mercado no opere eficientemente, para el fomento de la competencia, la regulacin de estructuras no competitivas, la correccin de fallas de mercado en factores como educacin, acceso a recursos de capital de largo plazo, tecnologa, infraestructura y tierra; el fomento de actividades innovadoras y el apoyo a las actividades de coordinacin entre las empresas. Las medidas que hagan de Antioquia un territorio innovador, basado en la existencia de redes formales e informales de empresas e instituciones, con una participacin creciente de Pymes modernas.

La competitividad compatible con un mercado local exigente y una oferta que compita en calidad y precio con las importaciones, ganando de esta manera capacidad para penetrar en los mercados nacionales e internacionales de manera creciente, sobre la base de productos diferenciados y de mayor valor agregado.
4 5

Pgina Web, www.planea.org.co Si se quiere profundizar en las estratgicas econmicas que plantea el planea para hacer de Antioquia la mejor esquina de Amrica, se debe leer el documento titulado, Hacia un nuevo modelo de desarrollo para Antioquia. Bases para la discusin. Extrado de la pgina Web, www.planea.org.co pginas de la 22 a la 26.

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Las exportaciones como fuente de crecimiento de la economa de Antioquia, apoyados en los clusters tradicionales con ventajas competitivas y en las nuevas ramas productivas intensivas en innovacin y conocimiento, que tengan encadenamientos con el resto de la actividad productiva y que generen valor agregado y empleo, con una participacin creciente de las pequeas y medianas empresas con potencial exportador. Una estrategia para lograr una economa diversificada basada en la utilizacin inteligente del potencial natural y cultural. De esta manera, se espera que en el futuro prevalezcan los sectores terciario y manufacturero avanzados, pero con una participacin relativamente alta del sector primario moderno. El cambio en la estructura productiva de la economa antioquea debe ser la expresin del desarrollo de la agroindustria de alimentos y de la produccin de materias primas (frutas, carne, lcteos y piscicultura), la utilizacin eficiente de la biomasa y la madera, as como de los recursos del bosque tropical hmedo, los pramos, los minerales, el mar, los ros y humedales y el desarrollo de productos primarios no tradicionales. La industria debe avanzar hacia una manufactura inteligente de alto valor agregado, gracias a la capacidad de disear productos de calidad. La ciencia y la tecnologa como fundamento del desarrollo de las reas potenciales identificadas en el modelo, sealan la necesidad de fortalecer la educacin en ciencias bsicas y promover la creatividad, apoyar la formacin de cientficos y tcnicos del ms alto nivel, desarrollar la red de ciencia y tecnologa departamental, aumentar los recursos destinados a esta rea y estimular la creacin de fondos de capital de riesgo para este propsito. Este dinamismo econmico, deriva una gran dinmica en los negocios en el mundo globalizado, lo que sin ninguna duda, justifica la oferta de cada da ms y mejores opciones de educacin superior que permita la formacin de una mano de obra competitiva que sepa interpretar las nuevas realidades de la nueva economa, ms integrada, interconectada y con inmensos volmenes de negocios cimentados en las nuevas tecnologas. Todos estos elementos conducen a la importancia de alternativas para afrontar las decisiones de inversin y financiacin para las empresas y en la investigacin hacia las Pymes como motor de la economa, por lo cual se hace fundamental crear empresas como Estrategia Empresarial que generen no solo asesora, sino adems un beneficio social y econmico para las pequeas y medianas empresas del Valle de Aburr, como de la regin en general.

13

2.1.2

Portafolio de Productos o Servicios

Descripcin del bien o servicio. Estrategia Empresarial prestar servicios que incluirn: Asesora para el montaje del sistema de informacin contable y financiera y acompaamiento en el proceso contable de las pequeas y medianas empresas Asesora y acompaamiento en procesos administrativos en cuanto a gestin del recurso humano, estrategias empresariales, procesos operativos, legales, sociales y ambientales. Anlisis histrico y proyectado de la informacin financiera para la toma de decisiones de inversin y financiacin Valoracin de empresas con fines de negociacin o inversin Evaluacin financiera de proyectos o servicios para los clientes Servicios de asesora para decisiones empresariales

2.1.3 2.1.3.1

Clientes Caractersticas:

El artculo 2 de la Ley 590 de 2000, modificado por el artculo 2 de la Ley 905 de 2004, establece que Para todos los efectos, se entiende por micro incluidas las Famiempresas pequea y mediana empresa, toda unidad de explotacin econmica, realizada por persona natural o jurdica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural o urbana, que responda a dos (2) de los siguientes parmetros:

Tamao del mercado objetivo: En la ciudad de Medelln hay 2.624 pequeas empresas dedicadas a la produccin, fabricacin y comercializacin. Este es el mercado objetivo, el cual se determin tomando en cuenta los principales clusters de la ciudad.

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Segn el cdigo CIIU se dividen en: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. Agricultura, ganadera, caza y silvicultura Pesca Elaboracin de productos alimenticios y de bebidas Fabricacin de textiles Fabricacin de prendas de vestir, preparado y teido de pieles Curtido y preparado de cueros Transformacin de la madera, fabricacin de productos de madera Fabricacin de papel cartn y productos de papel cartn Actividades de edicin e impresin Fabricacin de sustancias y productos qumicos Fabricacin de productos de caucho y de plstico Fabricacin de otros productos minerales no metlicos Fabricacin de productos metalrgicos bsicos Fabricacin de productos elaborados de metal, no maquinaria y equipo Fabricacin de maquinaria y equipo Fabricacin de maquinaria y electrodomsticos Fabricacin de instrumentos mdicos,, pticos y de precisin y de relojes Fabricacin de muebles, industrias manufactureras. Comercio de vehculos, automotores y motocicletas Comercio al por mayor y en comisin o por contrata. Comercio al por menor.

2.1.3.2

Geogrficas

Las pequeas y medianas empresas como clientes son las situadas en el rea del Valle de Aburr.

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2.1.4

Variables Socio-Econmicas y caractersticas de los clientes:

Las empresas en Colombia segn estudios de 2007 de FUNDES, estn clasificadas en Micro, pequea, mediana y gran empresa.

Micro 81.2%

Activos no reportados 8.7%

Gran 1.1%

Mediana 1.5%

Pequea 7.5%

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En cuanto a los servicios en los cuales se clasifica, su concentracin geogrfica, su madurez o tiempo en el mercado, las caractersticas son las siguientes:

Industria 22%

Agro 7%

Servicios 37%

Bucaramanga Barranquilla 4% 5% Cali 11%

Resto y Agro 17%

Comercio 34%

Medelln 13%

Bogot 50%

Tradicionales ms de 22 aos 29%

Ns/Nr 2%

Jvenes menos de 6 aos 11%

Maduras - 15 y 22 aos 22%

En proceso de consolidacin 6 y 15 aos 36%

En un anlisis realizado por FUNDES en el 2007, se establecieron las prioridades o percepcin de las pymes en cuanto a los principales obstculos de crecimiento, que nos servir a Estrategia Empresarial como factores de entrada para la prestacin de nuestros servicios a las pequeas y medianas empresas.
Percepcin de los intermediarios 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Obstculos
Acceso al Financiamiento Situacin econmica del pas Sistema tributario Acceso al mercado interno Calidad y disponibilidad del recurso humano Orden pblico Acceso a mercados externos Apoyo y funcionamiento del Estado Legislacin laboral Infraestructura logstica y servicios pblicos Seguridad jurdica Representacin gremial

Percepcin de los empresarios 2 1 3 4 9 6 7 5 8 10 11 12

Teniendo en cuenta los principales aspectos que contemplan los empresarios, el acceso al financiamiento es uno de los principales elementos en los cuales deberemos estar atentos a prestar nuestras asesoras, organizando su informacin contable y financiera para determinar las verdaderas necesidades de financiacin y la forma como debe llegar a los establecimientos de crdito para cumplir con sus requisitos.
Sus principales fuentes de financiacin son el crdito bancario y el capital propio

El aval de la empresa Pyme no es suficiente para acceder al crdito


Cheques Otros posfechados 2% Capital propio 4% 24% Crdito bancario 32%

Documentos negociables 15%

Otra 5%

Personal 26%

Tarjeta de crdito 4% Proveedores 18% Estado 2% Crditos de particulares 6%

Corporaciones financieras 7% Cooperativas y ONG 1%

Hipotecaria 22% Codeudores 20%

Prendaria 12%

Otro factor importante del estudio de FUNDES y que nos permite ofrecer nuestros servicios est soportado en las dificultades en reformas tributarias, acceso al mercado interno, poder de negociacin, canales de distribucin,

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fortalecimiento del recurso humano, entre otros factores. Los resultados de la investigacin que nos permiten ofrecer ms servicios a los clientes fueron:
Del 57% que han solicitado crditos, al 28% le han sido rechazados definitivamente
Otra 9% Documentos incompletos 13%

Se destacan la alta carga impositiva, la multiplicidad de impuestos y la frecuencia en las reformas tributarias
Alta carga impositiva Multiplicidad de impuestos Frecuencia de las reformas tributarias Carencia de alivios tributarios Multas y sanciones excesivas

Historia crediticia 20%

Capacidad de pago 20%

Garantas insuficientes 38%

Complejidad del sistema 0% 20% 40% 60% 80% 100%

Gravedad

Jerarqua

La competencia desleal es lo que ms obstaculiza el acceso al mercado interno


Se manifiesta en contrabando, informalidad y evasin de impuestos

Los proveedores tienen muy alto poder de negociacin sobre la Pyme


Ms de 35 9% De 21 a 35 8% Ninguno 6% Menos de 5 30%

Competencia desleal Condiciones de negociacin con los proveedores Contratacin con el sector pblico Condiciones desfavorables con loscanales de distribucin 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Gravedad Jerarqua

De 5 a 20 47%

Para el 26% de las Pymes lo ms grave son las condiciones desfavorables de negociacin.

Menos del 32% de las Pymes utiliza canales de distribucin


Siete de cada diez atienden directamente a sus clientes
Ms de 35 23% Indefinido 5% Menos de 5 36% De 21 a 35 7% De 5 a 20 29%

reas en las que se requiere fortalecer el recurso humano


Recursos humanos 12% Mercadeo y ventas 36%

Financiera 16% Otro 1% Comercio internacional 6% Produccin 14%

Planeacin 15%

19

2.2

INVESTIGACIN DE MERCADOS

2.2.1

Objetivos de la investigacin de mercado y

Descubrir cules son las principales necesidades de las pequeas

medianas empresas en lo referente a servicios contables, financieros, administrativos y gerenciales. Determinar si las decisiones que se toman en las pequeas y medianas empresas estn fundamentadas en un proceso de informacin contable y anlisis de la informacin financiera. Identificar la demanda potencial de estos servicios en la pequea y mediana empresa.

2.2.2

Poblacin o segmento al cual se dirige la investigacin

La investigacin se dirige a las pequeas y medianas empresas productivas y comerciales del Valle de Aburr.

2.2.3

Tipo de estudio

El estudio es de tipo exploratorio, con un muestreo no probabilstico

2.2.4

Fuentes de informacin

Adicional al estudio de FUNDES, se utilizarn una combinacin de fuentes mediante el anlisis documental, la entrevista en profundidad a especialistas y la encuesta a empresas

20

2.2.5

Procedimientos utilizados para el anlisis de la informacin

Al hacer un anlisis de las pequeas y medianas empresas del Valle de Aburr mediante los procesos de encuesta, anlisis de investigaciones realizadas y entrevistas con expertos, encontramos el siguiente diagnstico por reas de actuacin de Estrategia Empresarial. Las dificultades que presentan las pequeas y medianas empresas afectan directamente su supervivencia, su crecimiento y posicin en el mercado; adems, segn estudios internacionales se observ que de un conjunto de pequeas y medianas empresas que surgen en un perodo determinado, el 60% desaparecen a los tres aos, en el ao cinco cierran sus operaciones un 20%, en el ao 8 otro 10% desaparece y slo sobrevivirn el 10%.

GERENCIA Las pequeas y medianas empresas surgen por un propsito de obtener ingresos adicionales por parte del empresario, o para generar el sustento y el de su familia, para lo cual entonces dedican todos sus esfuerzos a la planeacin operativa, descuidando la planeacin tctica y estratgica. Otro inconveniente que se presenta en las pequeas y medianas empresas del Valle de Aburr es que las decisiones que se toman se ven afectadas por las relaciones de familia que ponen en peligro la competitividad de las mismas. Otro aspecto en la direccin y gerencia de las pequeas y medianas empresas es la informalidad en la toma de decisiones y la vinculacin laboral que se lleva a cabo, desconociendo todo el proceso de seleccin y contratacin de personal. Existen pequeas y medianas empresas, donde sus propietarios son toderos, y no llevando una agenda organizada de sus actividades, se dedican a todos los aspectos operativos, descuidando los dems asuntos. Generalmente no se tiene habilidad para manejar la informacin que ofrece el entorno lo que da como resultado el desconocimiento del mercado internacional y un conocimiento limitado de los mercados locales y nacionales, desaprovechando las oportunidades de potenciar su rea de mercadeo para impulsar el crecimiento y obtener ventajas de los tratados internacionales.

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MERCADEO La principal falencia de las pequeas y medianas empresas al mercadear es la falta de planeacin, lo que no les permite identificar plenamente al cliente ni sus necesidades. No se tienen sistemas de informacin adecuados que les permitan detectar mercados potenciales y reales y ms grave, en la mayora de las pequeas y medianas empresas no se llevan estadsticas de ventas ni se tienen mtodos apropiados para evaluar y decidir sobre la pertinencia de los productos y servicios, situacin que se vuelve ms compleja hoy en da, ya que los consumidores cada vez estn ms informados y son ms sofisticados, al igual que la competencia es ms amplia, lo cual favorece al comprador para su decisin de abastecimiento. Hay muchas pequeas y medianas empresas que no manejan claramente el concepto de segmentacin del mercado, lo que les impide desarrollar estrategias de mercadeo y as superar las crecientes crisis de capital de trabajo. Lo anterior sucede porque el empresario sabe mucho desde el punto de vista tcnico de su producto, lo que lo hace muy competitivo, pero no se vende porque el empresario sabe poco de mercadeo. Por la ausencia de bases de datos de clientes tanto actuales como potenciales las pequeas y medianas empresas desconocen en la mayora de las veces al consumidor final, lo que les impide investigar primero las necesidades de los clientes en cuanto a productos y servicios, para luego producirlos. Muchos vendedores de las pequeas y medianas empresas no son profesionales, les falta capacitacin y no se identifican con los objetivos de la empresa; adems la informacin que tienen sobre clientes y ventas no se la comunican a la gerencia. Hoy en da hay pequeas y medianas empresas que an conservan el vendedor hablador y culebrero, no le dan status ni mucho menos la importancia que tiene este cargo lo que hace que muchos vendedores pequeas y medianas empresas sean vergonzantes porque se les paga slo comisiones, lo que los conlleva a la desesperacin, reflejando ante el cliente la pena y el hambre, impidindoles su mismo estado anmico cerrar negocios. El empresario pyme debe buscar oportunidades de negocios y entender las preferencias y gustos de los consumidores, as como las nuevas tendencias que muchas veces producen grandes impactos sociales.

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REA DE PRODUCCIN El conocimiento tcnico que tiene el empresario acerca de su producto lo lleva a fundar una pyme, pero este conocimiento tcnico no es suficiente, pues tambin se requiere innovacin en los procesos, metodologa en el trabajo, y el concepto de distribucin de la planta, as como la tecnologa necesaria para fabricar el producto. La tecnologa se convierte en un factor de competitividad para las pequeas y medianas empresas; sin embargo en la mayora de las mismas esta tiende a la obsolescencia, lo que significa estar en desventaja con respecto a la competencia. La falta de productividad de las pequeas y medianas empresas se da muchas veces porque la maquinaria y equipo no es la mejor para el proceso productivo por ser remanufacturada y hechiza, cuando se presentan fallas en la misma no est la persona indicada y capacitada para hacer la reparacin respectiva, convirtiendo en poco tiempo dicha maquinaria en chatarra, lo cual ocasiona una gran prdida al empresario pyme, ya que esto le genera prdida de calidad, altos costos y por supuesto mala imagen. Existe confusin para definir los estndares de calidad y la persona responsable de stos; adems, los trabajadores directos del proceso productivo no estn capacitados para tener en cuenta los estndares de calidad. Muchos empresarios pequeas y medianas empresas an no tienen levantamiento de procesos claros, planes de mantenimiento preventivo y correctivo y an les es difuso el concepto de planeacin y el control de produccin.

RECURSOS HUMANOS Las tendencias actuales de la nueva administracin hacen nfasis en el empoderamiento del personal a travs de la capacitacin y el mejoramiento continuo, pero muchas pequeas y medianas empresas an no han ledo el entorno actual de la globalizacin y son reactivos en cuanto a las funciones de la gestin del talento humano. La falta de gestin del conocimiento se ha convertido en una fuerte debilidad para las pequeas y medianas empresas del Valle de Aburr, lo que al final incide en la falta de competitividad. Tambin las pequeas y medianas empresas tienen dificultades para formalizar el talento humano que es el ms importante de los recursos empresariales. Un ejemplo de estas dificultades es la tendencia peligrosa entre las pequeas y medianas empresas , de conformar cooperativas de trabajo asociadas, sin cumplir los requisitos legales, cuyo fin se enfoca a reducir los costos laborales, aprovechando la ignorancia de sus empleados, cuyo efecto es la mala calidad, el desdn y la falta de compromiso con la pyme.

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FINANZAS A pesar de que las finanzas de las pequeas y medianas empresas muestran importantes avances y el sector financiero a travs de sus programas de financiacin para las mismas ha inyectado capital importante, aliviando la carga de los costos financieros( por tratarse de prstamos con intereses bajos), an persisten en las pequeas y medianas empresas serias limitaciones financieras que las mantienen asfixiadas, lo que centra la atencin del propietario a luchar da a da con la estrechez financiera y estar siempre a la defensiva, restndole capacidad de innovar. Financieramente las pequeas y medianas empresas del Valle de Aburr, se caracterizan en su mayora por las siguientes situaciones: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Contabilidad mal llevada Tendencias a evadir impuestos Problemas de liquidez Baja rentabilidad por falta de control de los costos. Altos niveles de endeudamiento por acudir al sector extrabancario Falta de claridad al momento de invertir.

An entre los empresarios pequeas y medianas empresas persiste la costumbre de presentar estados financieros tradicionales, para responder al gobierno y en algunos casos al sector bancario, ms que por tenerlos como herramientas de planeacin, control, y de proyeccin financiera. Tambin se observa que muy pocas empresas pequeas y medianas empresas conocen una herramienta financiera clara como es el flujo de efectivo, herramienta importante para prever dificultades de liquidez y formular estrategias para adquirir el dinero en pocas difciles y evitar as el caos financiero. Muchos dueos de pequeas y medianas empresas tampoco tienen claridad sobre el origen y aplicacin de fondos, y mucho menos hacen una planeacin financiera a mediano y largo plazo. En trminos generales ste es el panorama interno de las pequeas y medianas empresas que brinda oportunidades para Estrategia Empresarial en la prestacin de sus servicios.

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2.3 2.3.1 2.3.1.1

PLAN DE MERCADEO Estrategias de Mercadeo Estrategias de servicio:

Portafolio de productos y servicios Contable: Incluye los servicios de contabilidad, tributaria y asesora en materia de toma de decisiones para el cumplimiento normativo de los estados financieros, los reportes tributarios y la seguridad social en la empresa. Contable y financiero: Adicional al servicio contable, incluye un anlisis financiero histrico y proyectado a partir de un modelo implementado y ajustado en cada organizacin. Servicios especiales: Incluye servicios financieros especiales, administrativos, operativos, legales, sociales y de otras reas estratgicas de las pequeas y medianas empresas.

Descripcin del servicio. Ofrecer un servicio especializado para las pequeas y medianas empresas, donde la informacin que entreguemos sea un referente para el desarrollo de sus negocios. Nuestra metodologa busca hacer siempre un diagnstico financiero del negocio (balance y estado de resultados) y a partir del la informacin obtenida definir indicadores de capital de trabajo, liquidez, rentabilidad y endeudamiento. Esta informacin se entregar conjuntamente con una matriz de riesgos financieros y el planteamiento de una serie de preguntas para la definicin de estrategias del negocio. Consideramos que nuestra propuesta mejora las condiciones de las pequeas y medianas empresas, puesto que no se limita a la recoleccin de informacin financiera un perodo de tiempo, sino que se constituye en una herramienta fundamental para la redefinicin de sus objetivos y la toma de decisiones en las reas operativas y estratgicas

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Adems, como una estrategia para la asesora permanente y la disminucin de los costos para los empresarios se contar con una asesora en lnea (pgina WEB), donde cada gerente tendr una clave y as conocer informacin actualizada sobre comportamientos del sector econmico en el que est inmerso. Adems, podr consultar informacin especfica de su empresa. Tambin se crearn foros virtuales para que puedan compartir y conocer experiencias del gremio.

PRODUCTOS Y SERVICIOS

FINANZAS: Este producto diagnostica la Empresa objetivo, sensibiliza sus metas a futuro y establece los puntos crticos de la compaa que destruyen valor para con ello establecer escenarios futuros de viabilidad financiera tensionando las variables generadoras de valor en la compaa, y se establecen metas e indicadores de gestin de tal forma que la Empresa genere caja, rentabilidad y valor econmico agregado (EVA) SUBPRODUCTOS: - Valoracin de Empresas - Administracin del efectivo, inventarios y cartera - Conformacin de portafolios de Inversin - Planeacin financiera - Simulacin Financiera - El Manual Financiero

VIGILANCIA Y CONTROL. A travs de este producto la compaa le garantiza al cliente una evaluacin permanente de la compaa, objetivo en cuanto a la gestin de la administracin y el uso de los recursos disponibles, el cumplimiento sus polticas y la adhesin de los empleados a las disposiciones de la administracin y sus dueos, buscando con ello darle tranquilidad y transparencia en las actuaciones Empresariales. SUBPRODUCTOS: - Auditoras Internas y Su implementacin - Auditorias especializadas a casos concretos - Revisoras Fiscales - Auditoras Externas - Manual de Auditoria - Dictamen a estados financieros y asuntos concretos. 26

ASUNTOS TRIBUTARIOS: A travs de este producto se le garantiza al cliente un adecuado manejo tributario de la compaa mediante una planeacin tributaria y el aprovechamiento de las normas vigentes de tal forma que el cliente se beneficie de las mismas y contribuya con justicia al sostenimiento de los fines del Estado. SUBPRODUCTOS: - Planeacin de los Impuestos de la compaa - Gestin y trmites para devoluciones de impuestos - Elaboracin y presentacin de las declaraciones tributarias - Asesora en gestin tributaria - Planeacin y estructuracin de acuerdos de pago

ASUNTOS ADMINISTRATIVOS: Este servicio le garantiza al empresario estructurar una Empresa de alta productividad, competitiva, planificada, de gestin flexible y adaptable a los cambios del entorno de tal forma que pueda brindar a sus clientes la mejor atencin, unos productos y servicios de calidad con oportunidad en la entrega y al mnimo costo. SUBPRODUCTOS: - Planeacin de la estructura objetivo. - Estructuracin de Manuales de funciones - Estructuracin de manuales de procesos - Planeacin del recurso humano - Estructuracin, evaluacin y seguimiento de indicadores de gestin

REPRESENTACIN DE EMPRESAS: A travs de este producto la compaa presta un servicio integral permanente en todos los campos: financiero, administrativo y de operacin, asumiendo todas las responsabilidades sobre el manejo de la compaa toda vez que desde la suscripcin del contrato inicia su REPRESENTACIN LEGAL bajo un acomodamiento de las instancias decisorias en la Empresa: Gerencia y Junta Directiva. SUBPRODUCTOS: - Representacin Legal de la Empresa Gerencia de la compaa - Planeacin administrativa y financiera - Gestin Administrativa. - Prospectiva de operaciones de la compaa - Toma de decisiones.

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2.3.1.2

Estrategias de precios

Polticas de precio

En un principio la estrategia ser de penetracin, por lo tanto los precios tendern a ser bajos, pero luego de posicionar la empresa nos

fundamentaremos en precios de mercado.

2.3.1.3

Estrategias de Servicio al cliente

Garantas Se garantiza un servicio de calidad, con una promesa de servicio ya especificada, satisfaciendo las necesidades actuales y potenciales.

Servicio posventa Se realiza en seguimiento y control del servicio prestado por Estrategia Empresarial, para asegurar la calidad y referenciacin.

Canales de comunicacin con el cliente: Va E-mail Telefnicamente Personalmente

2.3.1.4

Plan de ventas

Al elaborar cualquier plan de empresa, el emprendedor o inversionista est convencido que existe un mercado rentable para su servicio. Es as como la investigacin de mercado determina que existe un gran nmero de pequeas y medianas empresas que estaran dispuestas a contratar con Estrategia Empresarial y que con estas se generaran los ingresos del plan de empresa. A partir del mercado potencial y la participacin en el mercado, se establece

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que es ms dicho mercado que la capacidad inicial de prestar los servicios, por lo cual las proyecciones de ingresos y costos estn fundamentadas en las horas de asesora y acompaamiento que podrn prestarse con la capacidad inicial de prestacin de servicios profesionales.

El Plan de Ventas para Estrategia Empresarial es el siguiente:

Para la implementacin de una estrategia contable se estima en una pequea y mediana empresa una dedicacin de 50 horas. Para la implementacin de una estrategia financiera un total de 80 horas. La implementacin de una estrategia tributaria, operativa o humana requiere un total de 30 horas.

El valor hora se estima segn el mercado en $85.000 incrementado cada ao.

Teniendo en cuenta que el asesor tributario, humano y operativo son contratados y que su capacidad laboral es de 40 horas semanales, se podran prestar estos servicios durante el ao para un total de 64 empresas al ao, pero en un escenario conservador se estiman en 1 empresas mensual para cada servicio, para un total de 12 empresas en asesora tributaria, 12 en operativa y 12 en humana. Se proyecta incrementar en 6 anuales.

En cuanto a las asesoras contables, se proyecta implementar una estrategia contable en 50 horas, segn lo cual podran atenderse 38 empresas al ao, pero se estima en 24 empresas por ao, sin proyectar incremento en 5 aos.

La estrategia financiera se proyecta con un escenario an ms conservador de tener solo una empresa mensual, para un total de 12 empresas al ao, realizando la implementacin de la estrategia de 80 horas en un mes.

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A partir de estas proyecciones, el plan de ingresos sera:

INGRESOS OPERATIVOS (Producto o servicio)

AO 1 2009

AO 2 2010

AO 3 2011

AO 4 2012

AO 5 2013

Contable

Cantidades Precio unitario

1.200 1.200 1.200 1.500 1.500 85.000 90.000 95.000 100.000 105.000 102.000.000 108.000.000 114.000.000 150.000.000 157.500.000 960 1.440 1.920 2.400 2.400 85.000 90.000 95.000 100.000 105.000 81.600.000 129.600.000 182.400.000 240.000.000 252.000.000 360 85.000 30.600.000 360 85.000 30.600.000 360 85.000 30.600.000 540 720 900 90.000 95.000 100.000 48.600.000 68.400.000 90.000.000 540 720 900 90.000 95.000 100.000 48.600.000 68.400.000 90.000.000 540 720 900 90.000 95.000 100.000 48.600.000 68.400.000 90.000.000 900 105.000 94.500.000 900 105.000 94.500.000 900 105.000 94.500.000

Financiero

Cantidades Precio unitario

Tributario

Cantidades Precio unitario

Operativo

Cantidades Precio unitario

Humano

Cantidades Precio unitario

TOTAL INGRESOS PROYECTADOS

275.400.000 383.400.000 501.600.000 660.000.000 693.000.000

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3 ANLISIS OPERATIVO

3.1

Instalaciones de la empresa.

La ubicacin de Estrategia Empresarial est fundamentada en un lugar de fcil acceso para acudir a los clientes, pero ms que eso, que sea una zona empresarial y ejecutiva, por lo cual se han visitado varias oficinas en el sector de El Poblado y cerca a Envigado.

La oficina tendr servicios pblicos completos, telefona ilimitada, banda ancha, internet inalmbrico, servicio de TV. Contar con buena iluminacin,

accesos y zonas de parqueo, tres oficinas de 4 x 4 metros y una sala de recepcin y espacio para la secretaria. Tendr adems una zona de cafetera y zona de aseo y dos baos, uno pblico y otro privado. Se dispondr adems de una sala de reuniones

OFICINA 2

Secretaria

Recepcin

OFICINA 1

Bao 1 OFICINA 3 Sala de reuniones


cafetn y zona aseo

Bao 2

El rea total de la oficina es de 112 m2, distribuidos como aparece en la figura anterior y suficiente para la prestacin de los servicios.

31

3.1.1

Prestacin de Servicio

Estrategia Empresarial contar con un gerente, un asesor financiero, un asesor contable, una secretaria y un mensajero, todos con vinculacin directa. As mismo tendr por honorarios un asesor tributario, un asesor de recurso humano y un asesor logstico y operativo.

3.1.2

Proyeccin de Venta

De acuerdo con el plan de ventas, se esperan ingresos de $330 millones el primer ao proyectando 1 empresa mensual por cada servicio y que se incrementa en 6 empresas anuales durante los primeros 4 aos y se conserva igual el ao 5. El precio de asesora por hora inicia en $85.000 y se incrementa en $5.000 cada ao el valor hora.

3.2

Muebles, enseres, equipos y maquinaria y gastos operativos

Para la prestacin del servicio, se espera que el personal por honorarios disponga de su computador porttil y solo se habilitarn espacios fsicos en la oficina. La asesora financiera y contable tendr su propia oficina y ser la sala de reuniones donde podrn reunirse los asesores por honorarios. El

Gerente tendr su propia oficina, as como la secretaria. En este sentido, los activos necesarios seran:

3.2.1

Muebles y Enseres

- 3 escritorios ejecutivos - 3 sillas ejecutivas - 1 escritorio sencillo - 1 silla de brazos sencilla - 15 sillas sin brazos sencillas - Una mesa grande para reuniones - 3 bibliotecas de pared - 4 archivadores - 4 mesas pequeas 32

3.2.2

Equipo de cmputo y comunicacin

- 2 computadores de escritorio - 2 computadores porttiles - 2 impresoras multifuncionales - 5 lneas telefnicas - 4 licencias de office - Internet inalmbrico

3.2.3

Otros

- 1 Cafetera - 1 Estufa de 2 puestos - 1 Nevera ejecutiva - Menaje de cocina (vasos, tazas, etc.) e Implementos de aseo

3.2.4

Gastos operativos

- Arriendo $600.000 mensuales - Servicios pblicos $500.000 mensuales - Papelera y elementos oficina $ 300.000 mensuales - Servicios de aseo y cafetera $200.000 mensuales - Vigilancia (Telecentinel) $200.000 mensuales

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ANLISIS

ESTRATGICO,

ADMINISTRATIVO,

LEGAL,

SOCIAL

AMBIENTAL

4.1 ANLISIS ESTRATGICO

La evaluacin estratgica y el proceso de planificacin estratgica de la empresa Estrategia Financiera parte del anlisis del grupo de inversionistas y su expectativa al crear la empresa. Se establece la visin, misin y objetivos y se realiza un anlisis de la empresa y un anlisis del entorno.

En el anlisis de la empresa se determina la matriz FODA con sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las fortalezas y debilidades son del

anlisis de la empresa, mientras que las oportunidades y amenazas son del anlisis del entorno. Con la matriz FODA se establece la generacin de

alternativas estratgicas, se determina y selecciona la estrategia y su implementacin y se deber hacer un control y revisin permanente.

4.1.1. Misin Estrategia Empresarial brindar a las empresas la asesora contable, financiera y administrativa necesaria para implementar estrategias que conduzcan a la generacin de valor, tanto para el propietario como para todos los involucrados en la organizacin.

4.1.2. Visin Estrategia Empresarial ser en el 2010 una empresa bien posicionada en el rea Metropolitana, reconocida como una empresa lder en servicios de asesora en finanzas, contabilidad, operacin, recurso humano y tributaria a pequeas y medianas empresas, buscando penetrar en otras ciudades del pas.

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4.1.3. Objetivos

Los objetivos permitirn medir el xito de la estrategia de la empresa:

A partir del primer ao, Estrategia Empresarial lograr tener 1 cliente mensual para cada uno de sus servicios dentro de las pequeas y medianas empresas como meta mnima de demanda

A partir del segundo ao, se incrementar a 18 servicios mnimo por ao y se aumentar en 6 servicios durante los aos siguientes, logrando un crecimiento y permanencia en el mercado

Se buscar siempre un margen operativo que cubra todos los costos y gastos operativos y financieros y permita un flujo de caja para el crecimiento, servicio de la deuda y beneficio del propietario

Los clientes, proveedores y personal de Estrategia Empresarial debern desarrollar un sentimiento de pertenencia y empata con la empresa

4.1.4. Factor diferenciador

Estrategia Empresarial tendr como factor diferenciador la concentracin en pequeas y medianas empresas y en pocas empresas al principio, para aprovechar el conocimiento y experiencia de los asesores en materia contable, tributaria, financiera, de recurso humano y operativo con que se cuenta, buscando un excelente servicio, cultura, confidencialidad, confianza y dedicacin exclusiva a cada cliente hasta la implementacin del modelo y estrategia que satisfaga sus expectativas y un adecuado plan pos venta.

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4.1.5. Principios y Valores

Los principios y de Estrategia Empresarial son:

Confidencialidad Honestidad Confianza Respeto

As mismo, se tendrn valores como:

Compromiso con la empresa y con el cliente Puntualidad Presentacin de la empresa y sus asesores Relaciones interpersonales Profesionalismo

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4.1.6. Estructura administrativa y de organizacin:

GERENTE GENERAL

ASESOR FINANCIERO

ASESOR CONTABLE

ASESOR TRIBUTARIO

ASESOR RECURSO HUMANO

ASESOR OPERATIVO Y LOGSTICO

SECRETARIA

MENSAJERO

La estructura de Estrategia Empresarial es funcional que divide la empresa a lo largo de las actividades de la cadena de valor, donde cada funcin reporta al Gerente. Es simple y brinda lneas de reporte claras aunque existirn

estrategias de colaboracin y acompaamiento permanente por parte de los asesores, tanto los vinculados (Financiero y Contable) como los que estn por honorarios (Tributario, humano y operativo). Esta estructura permitir que los empleados se comuniquen fcilmente y puedan desarrollar diferentes funciones, pero conservando los puestos funcionales.

Mecanismos de Direccin y Control

En Estrategia Empresarial se establecern mecanismos de control y proteccin, teniendo en cuenta el lmite de los derechos de los trabajadores y la dignidad humana y logrando la confidencialidad y confianza de los clientes. Los principales controles estarn en un control telefnico de temporizador y registro de llamadas, planilla de visita de clientes e informe de resultados, informes de asesora, control de avances en las asesoras, hora de entrada y salida de las oficinas y de las visitas a clientes,

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4.1.7.

Estructura de personal y entidades de soporte:

Fundador: Luis Guillermo Betancur Arteaga Fundador: Andrs Felipe Carmona Garca Contador Pblico, aspirante a Especialista en Finanzas, con experiencia en asesora empresarial y docente en el rea contable y financiera. Ejercer como asesor contable, y devengar un salario inicial de $2.000.000 ms un factor prestacional por ley.

Gerente: Tendr a cargo la administracin, direccionamiento, consecucin directa de clientes y responsabilidades administrativas y legales de la empresa. Su salario ser de $2.500.000 ms prestaciones de Ley y tendr un contrato a trmino indefinido.

Asesor financiero: Debe ser un profesional en el rea contable o administrativa con especializacin en finanzas y experiencia empresarial. Deber poseer

excelentes relaciones interpersonales y buena presentacin personal. El tipo de contrato ser a tiempo indefinido, con un salario bsico de $2.000.000 y todas las prestaciones sociales reglamentarias.

Asesor Tributario: Contador Pblico con especializacin en Tributaria y experiencia empresarial. Deber poseer excelentes relaciones interpersonales y buena presentacin personal. El tipo de contrato ser por honorarios, con

un salario bsico hora de $35.000 incrementado cada ao. Deber acreditar vinculacin al Sistema de Seguridad Social.

Asesor en Recurso Humano: Profesional en reas administrativas con especializacin en Gerencia del Talento Humano. Deber poseer excelentes relaciones interpersonales y buena presentacin personal. El tipo de contrato ser por honorarios, con un salario bsico hora de $35.000. Deber acreditar vinculacin al Sistema de Seguridad Social

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Asesor Operativo: Profesional en reas administrativas o ingenieras con especializacin en Logstica o en operaciones. Deber poseer excelentes relaciones interpersonales y buena presentacin personal. El tipo de contrato ser por honorarios, con un salario bsico hora de $35.000. Deber acreditar vinculacin al Sistema de Seguridad Social Secretara Recepcionista: Con conocimientos de contabilidad e informtica bsica, excelente ortografa, habilidades comunicacionales y buenas

relaciones personales. Tendr un tipo de contrato a trmino indefinido, con un salario bsico de un (2) salarios mnimos mensuales vigentes, y todas las prestaciones sociales reglamentarias

Mensajero: Persona hbil para la mensajera, con moto, buena presentacin y buenas relaciones personales. Tendr un tipo de contrato a trmino indefinido, con un salario bsico de un (1) salario mnimo mensual vigente y todas las prestaciones sociales reglamentarias, as como un auxilio de $300.000 mensuales por el servicio de la moto. Organizaciones de soporte:

Cmara de comercio de Medelln y de Municipios aledaos: Apoyo con programas para empresarios, algunos libres de costo y con suministro de informacin sobre pequeas y medianas empresas legalmente constituidas.

39

4.1.8.

Estudio Legal

El tipo de sociedad ser una empresa Unipersonal. Sin embargo si uno o varios de los asesores desean convertirse en socios, se podr constituir como empresa de responsabilidad Limitada, sobre todo en el caso de pensar en un crecimiento o expansin futura que genere un aumento en la estructura de capital.

Nombramientos: El nombramiento del Gerente se realizar por parte del propietario o propietarios de la Empresa quien o quienes conformarn una Junta de Socios. El Asesor Contable tendr adems las responsabilidades de llevar la contabilidad de Estrategia Empresarial, para lo cual tendr una

remuneracin adicional de $500.000 mensuales por honorarios

Constitucin de una empresa unipersonal Escritura Pblica. Documento privado reconocido ante notario o ante el funcionario autorizado por la Cmara de Comercio.

En cualquiera de los dos casos, el documento debe contener el nombre completo del propietario, el documento de identidad, el domicilio y direccin de la persona que constituye la empresa unipersonal, la denominacin o nombre de la empresa unipersonal, seguida de la expresin empresa unipersonal o de la sigla E.U., el domicilio (ciudad o municipio) de la empresa unipersonal, el trmino de duracin, el cual puede ser preciso o indefinido, el objeto social, el monto de capital, el nmero de cuotas, la forma de administracin y representacin legal. $1.200.000. El valor estimado de trmite de constitucin es

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4.1.9.

Estudio Social

El impacto social de Estrategia Empresarial est representado en la generacin de empleos directos e indirectos, as como el aporte gerencial y estratgico a las pequeas y medianas empresas del rea Metropolitana, con lo cual mejorarn en su gestin con sus empleados, clientes y proveedores, contribuyendo a la economa regional y al crecimiento de las familias y clientes.

4.1.10.

Estudio Ambiental

La empresa Estrategia Empresarial no tiene riesgo en el impacto del medio ambiente, sin embargo se tendrn polticas de manejo de residuos slidos y energa, as como de agua y dems elementos que apunten a disminuir la contaminacin y el calentamiento global.

41

5. PLAN FINANCIERO En la elaboracin del plan de empresa se han realizado diferentes planes para determinar cada uno de los pasos en la elaboracin de un proyecto y en la viabilidad del mismo. El plan de mercadeo determin la existencia de un mercado para Estrategia Empresarial y con este se estableci el plan de venta, los precios y cantidades de cada servicio y el factor de crecimiento en precios y en ventas. Con el plan operativo se establecieron los costos asociados a la prestacin del servicio, tanto por las asesoras como por los costos fijos y variables, al igual que las inversiones necesarias para llevar a cabo el proyecto como muebles y enseres, equipo de oficina, equipo de computacin, entre otros. En el plan administrativo se determin la estructura organizacional y los egresos por concepto de salarios tanto de personal vinculado como de personal por honorarios. Estos planes se traducen en pesos al llegar al plan financiero para cuantificar cada inversin, ingreso y egreso y establecer la viabilidad del proyecto desde el punto de vista financiero. Se presentarn a continuacin los ingresos, egresos, inversin, estados financieros, anlisis financiero y la determinacin de la viabilidad del proyecto.

5.1 INGRESOS
INGRESOS 2009 2010 2011 2012 2013

Contable Financiero Tributario Operativo Humano TOTAL INGRESOS OPERATIVOS


Ingresos financieros TOTAL INGRESOS

102.000.000 81.600.000 30.600.000 30.600.000 30.600.000


275.400.000 0 275.400.000

108.000.000 129.600.000 48.600.000 48.600.000 48.600.000


383.400.000 0 383.400.000

114.000.000 182.400.000 68.400.000 68.400.000 68.400.000


501.600.000 5.894.206 507.494.206

150.000.000 240.000.000 90.000.000 90.000.000 90.000.000


660.000.000 13.729.688 673.729.688

157.500.000 252.000.000 94.500.000 94.500.000 94.500.000


693.000.000 26.417.027 719.417.027

Los ingresos desde el primer ao tienen una mayor participacin en el servicio contable con un 37%, la asesora financiera con el 30% y los dems con el 11%. El crecimiento para el segundo ao es del 39% de acuerdo con lo establecido en el plan de mercadeo y con un crecimiento inferior para los aos siguientes, pero que garantiza el cubrimiento de costos y gastos y una utilidad esperada.

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5.2. EGRESOS
EGRESOS 2009 2010 2011 2012 2013

Costos variables Costos fijos Arriendo Servicios pblicos TOTAL COSTOS Gastos operativos Papelera y elementos oficina Servicios de aseo y cafetera Vigilancia Gastos de constitucin Gasto por depreciacin Gasto por amortizacin Gasto por impuestos Gasto por salarios Gastos financieros TOTAL GASTOS TOTAL EGRESOS

113.400.000 13.200.000 7.200.000 6.000.000 126.600.000


150.935.067 3.600.000 1.200.000 1.440.000 1.200.000 5.327.333 333.333 536.160 137.298.240 3.199.374

170.400.000 13.992.000 7.632.000 6.360.000 184.392.000


158.575.227 3.816.000 1.272.000 1.526.400 0 5.327.333 333.333 764.026 145.536.134 2.749.805

237.600.000 14.831.520 8.089.920 6.741.600 252.431.520


167.978.004 4.044.960 1.348.320 1.617.984 0 5.327.333 333.333 1.037.771 154.268.302 2.183.347

330.000.000 15.721.411 8.575.315 7.146.096 345.721.411


174.112.954 4.287.658 1.429.219 1.715.063 0 1.744.000 0 1.412.613 163.524.401 1.469.611

363.000.000 16.664.696 9.089.834 7.574.862 379.664.696


184.507.891 4.544.917 1.514.972 1.817.967 0 1.744.000 0 1.550.170 173.335.865 570.302

154.134.441 280.734.441

161.325.031 345.717.031

170.161.351 422.592.871

175.582.564 521.303.976

185.078.194 564.742.889

En los egresos, el 40% est representado en costos variables por los honorarios cancelados a los asesores durante cada perodo en los diferentes servicios de Estrategia Empresarial. El 54% de los gastos fijos estn distribuidos en los diferentes conceptos de egresos dentro de los cuales se destacan los gastos por salarios con el 89%, representados en los salarios del personal vinculado que estar adems de la administracin de la empresa, prestando servicio de asesora Los gastos financieros corresponden a la obligacin contrada desde el inicio del proyecto y que se espera cancelar en un plazo de 5 aos.

43

5.3. PLAN DE AMORTIZACIN


ESTRATEGIA EMPRESARIAL PLAN DE AMORTIZACIN VALOR PRESTAMO PLAZO TASA CUOTA MES CUOTA ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 14.470.000 60 1,945% 410.707 INICIAL INTERES 3.199.374 2.749.805 2.183.347 1.469.611 570.302 CAPITAL 1.729.114 2.178.683 2.745.141 3.458.877 4.358.185 SALDO

Para la inversin inicial, la empresa dispone de $20 millones como aporte de los socios y el resto de los recursos se obtendrn a travs de un prstamo proyectado al 26% E.A. y un plazo de 5 aos (evaluacin del proyecto), con lo cual se cancelara una cuota de $410.707 mensual para un total de intereses durante el plazo de $10.172.439. Sin embargo si los flujos de caja se logran como est proyectado, se podr anticipar el pago de la deuda.

44

5.4. INVERSIN

ESTRATEGIA EMPRESARIAL INVERSIN ACTIVOS Valor total del activo Aos de vida til Depreciacin y amortizacin

MUEBLES Y ENSERES Y EQUIPO DE OFICINA 3 escritorios ejecutivos 3 sillas ejecutivas 1 escritorio sencillo 1 silla de brazos sencilla 15 sillas sin brazos sencillas 1 mesa grande reuniones 3 bibliotecas de pared 4 archivadores SUBTOTAL
1.800.000 750.000 200.000 120.000 900.000 450.000 2.400.000 800.000 7.420.000 5 1.484.000

1.484.000

MAQUINARIA Y EQUIPO Cafetera Estufa Nevera menaje y otros elementos cocina SUBTOTAL
100.000 300.000 600.000 300.000 1.300.000 5 260.000

260.000

EQUIPO DE COMPUTO Computadores escritorio Computadores porttiles Impresora multifuncional Lineas telefnicas SUBTOTAL
3.000.000 5.000.000 2.000.000 750.000 10.750.000 3 3.583.333

3.583.333

SOFTWARE Licencia de office SUBTOTAL


TOTALES 1.000.000 1.000.000 20.470.000 3 333.333 333.333 5.660.667

INVERSIN CAPITAL DE TRABAJO Capital de trabajo TOTAL INVERSIN INICIAL 14.000.000 34.470.000

La inversin para el proyecto por $34.4 millones est representada en los activos necesarios para el funcionamiento de la oficina y el sitio de atencin a clientes, los equipos de cmputo y el capital de trabajo para un mes de actividades.

45

5.5. ESTADOS FINANCIEROS Con la informacin proyectada de ingresos, egresos e inversin, se elaboraron el estado de resultados, el balance general y el flujo de caja para evaluar financieramente el proyecto.

5.5.1. ESTADO DE RESULTADOS


ESTRATEGIA EMPRESARIAL ESTADO DE RESULTADOS Concepto 2009 2010 2011 2012 2013

Ventas Costos
Utilidad Bruta

275.400.000 126.600.000 148.800.000 150.935.067 -2.135.067

383.400.000 184.392.000 199.008.000 158.575.227 40.432.773

501.600.000 252.431.520 249.168.480 167.978.004 81.190.476

660.000.000 345.721.411 314.278.589 174.112.954 140.165.635

693.000.000 379.664.696 313.335.304 184.507.891 128.827.413

Gastos operativos
Utilidad antes impuestos e intereses

Gastos financieros Ingresos financieros


Utilidad antes de impuestos

3.199.374 0
-5.334.441 0 -5.334.441

2.749.805 0
37.682.969 12.435.380 25.247.589

2.183.347 5.894.206
84.901.335 28.017.441 56.883.895

1.469.611 13.729.688
152.425.712 50.300.485 102.125.227

570.302 26.417.027
154.674.138 51.042.466 103.631.672

Impuestos
Utilidad neta

Durante el primer ao, el estado de resultados presenta un margen operativo negativo del 1%, ya que se est consolidando en negocio y adems en ese perodo se han cargado todos los costos de constitucin y puesta en marcha del proyecto. A partir del segundo ao la utilidad operativa y neta se incrementa en forma significativa, logrando un margen operativo positivo durante los aos siguientes Estos indicadores muestran un crecimiento en los ingresos superior al aumento en costos y gastos promedio, lo cual genera un mayor margen operativo y neto en cada perodo.

46

5.5.2 BALANCE GENERAL PROYECTADO


BALANCE GENERAL 2008 2009 2010 2011 2012 2013

Activos corrientes Disponible Inversiones temporales Total activo corriente Activos de largo plazo Muebles y enseres Maquinaria y equipo Equipo de computacin Depreciacin acumulada Software Amortizacin acumulada Total activos no corrientes Total activos Pasivos corrientes Impuesto por pagar Obligaciones financieras corrientes Total pasivos corrientes Pasivos no corrientes Obligaciones financieras no corrientes Total pasivos no corrientes Total pasivos Patrimonio Capital Reserva Legal Utilidades retenidas Utilidad del periodo Total patrimonio Total pasivo y patrimonio 20.000.000 0 0 0 20.000.000 34.470.000 20.000.000 0 0 (5.334.441) 14.665.559 36.856.446 20.000.000 0 (5.334.441) 25.247.589 39.913.148 77.110.731 20.000.000 2.524.759 17.388.389 56.883.895 96.797.043 152.431.546 20.000.000 8.213.148 68.583.894 102.125.227 198.922.270 281.080.940 20.000.000 18.425.671 160.496.599 103.631.672 302.553.942 383.846.408 12.740.886 12.740.886 14.470.000 10.562.203 10.562.203 22.190.886 7.817.063 7.817.063 37.197.583 4.358.185 4.358.185 55.634.503 0 0 82.158.670 0 0 81.292.466 0 2.178.683 11.628.683 12.435.380 2.745.141 29.380.520 28.017.441 3.458.877 51.276.318 50.300.485 4.358.185 82.158.670 51.042.466 0 81.292.466 7.420.000 1.300.000 10.750.000 0 1.000.000 0 20.470.000 34.470.000 7.420.000 1.300.000 10.750.000 (5.327.333) 1.000.000 (333.333) 14.809.333 36.856.446 7.420.000 1.300.000 10.750.000 (10.654.667) 1.000.000 (666.667) 9.148.667 77.110.731 7.420.000 1.300.000 10.750.000 (15.982.000) 1.000.000 (1.000.000) 3.488.000 152.431.546 7.420.000 1.300.000 10.750.000 (17.726.000) 1.000.000 (1.000.000) 1.744.000 281.080.940 7.420.000 1.300.000 10.750.000 (19.470.000) 1.000.000 (1.000.000) 0 383.846.408 14.000.000 15.927.112 0 22.047.112 500.000 58.942.064 67.962.064 500.000 137.296.879 148.943.546 500.000 264.170.274 279.336.940 500.000 367.946.408 383.846.408

14.000.000

1.729.114 1.729.114

En el anlisis del balance general puede observarse que la empresa durante el primer ao traslada la prdida contable al patrimonio pero a partir del segundo ao esta se recupera y comienza a acumular utilidades para los propietarios que estn representadas en caja a travs de inversiones temporales buscando generar un rendimiento sobre cada recurso o excedente de tesorera. En cuanto al activo, al quinto ao se tiene depreciada su totalidad, mientras que los pasivos disminuyen por el pago de la deuda y solo queda pendiente los impuestos a cancelar durante cada ao.

47

5.6. FLUJO DE CAJA


FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO Concepto 2009 2010 2011 2012 2013

Ventas Costos Gastos operativos


Utilidad operativa

275.400.000 126.600.000 150.935.067 -2.135.067

383.400.000 184.392.000 158.575.227 40.432.773

501.600.000 252.431.520 167.978.004 81.190.476

660.000.000 345.721.411 174.112.954 140.165.635

693.000.000 379.664.696 184.507.891 128.827.413

Impuesto de renta operativo Beneficio fiscal financiero


Utilidad operativa despues de impuestos

-704.572 704.572
-2.135.067

13.342.815 -907.436
27.997.394

26.792.857 1.224.584
53.173.035

46.254.660 4.045.826
89.865.150

42.513.046 8.529.419
77.784.948

Depreciacin y amortizacin
Flujo de caja bruto operativo

5.660.667
3.525.600

5.660.667
33.658.060

5.660.667
58.833.702

1.744.000
91.609.150

1.744.000
79.528.948

TIR DEL PROYECTO

82%

VPN DEL PROYECTO

97.511.370

Servicio de la deuda Gastos financieros


Flujo de caja libre del inversionista

1.729.114 3.199.374
-1.402.888

2.178.683 2.749.805
28.729.573

2.745.141 2.183.347
53.905.214

3.458.877 1.469.611
86.680.662

4.358.185 570.302
74.600.460

TIR DEL INVERSIONISTA

103%

VPN

70.897.813

En el flujo de caja puede observarse que durante el primer ao el resultado del flujo de caja bruto y del inversionista son negativos por el mayor desembolso en costos, gastos y constitucin frente a los ingresos, pero que se recupera con los aos siguientes donde se genera un flujo de caja positivo. En el anlisis de la viabilidad financiera del proyecto, se observa que la empresa genera una TIR del 82%, muy superior al costo del capital y que logra un valor presente neto de $97 millones, es decir que recupera el costo de los recursos frente a la inversin de $34 millones y un rendimiento en pesos de hoy superior en $97 millones. Al analizar la TIR del inversionista, esta es del 103%, muy superior al 30% esperado y que se traduce en un valor presente neto de $71 millones, es decir que logra el rendimiento del 30% y un mayor valor en pesos de hoy por $71 millones, lo cual determina la viabilidad financiera del proyecto.

48

5.7. INDICADORES FINANCIEROS Si bien el proyecto est basado en cifras proyectadas a partir del plan de mercadeo, operativo, administrativo, legal, social y ambiental, se elaboraron los indicadores financieros de dichos estados proyectados para determinar la liquidez, el riesgo de endeudamiento, la rentabilidad y la generacin de valor de Estrategia Empresarial.

5.7.1. LIQUIDEZ
INDICADORES FINANCIEROS DE LIQUIDEZ
LIQUIDEZ RAZON CORRIENTE FORMULA DE CALCULO 2009 1,90 2010 2,31 2011 2,90 2012 3,40 2013 4,72

ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE

SOLIDEZ

ACTIVO TOTAL PASIVO TOTAL

1,66

2,07

2,74

3,42

4,72

CAPITAL DE TRABAJO

ACTIVO CORRIENTE - PASIVO CTE

10.418.429

38.581.544

97.667.228

197.178.270

302.553.942

LIQUIDEZ
RAZON CORRIENTE SOLIDEZ
4,72 4,72 3,40 3,42 2,90 2,74 1,90 1,66 2,31 2,07

La empresa muestra un buen respaldo de sus obligaciones de corto plazo, ya que logra generar caja suficiente para el pago de la deuda y los intereses. Inclusive para los ltimos aos se deben tomar decisiones de inversin que conduzcan a la generacin de valor, ya que los excedentes de tesorera no pueden estar en bancos, debern buscarse reinversin en capital de trabajo operativo y fijo, pago de deudas, otras inversiones o distribucin de utilidades.

49

5.7.2. RENTABILIDAD
INDICADORES DE RENTABILIDAD
INDICADORES DE RENTABILIDAD MARGEN BRUTO FORMULA DE CALCULO 2009 54% 2010 52% 2011 50% 2012 48% 2013 45%

RESULTADO BRUTO VENTAS

MARGEN OPERACIONAL

RESULTADO OPERACIONAL VENTAS

-1%

11%

16%

21%

19%

MARGEN NETO DE UTILIDAD

RESULTADO DEL EJERCICIO VENTAS

-2%

7%

11%

15%

15%

RENDIMIENTO DEL PATRIMONIO

RESULTADO DEL EJERCICIO PATRIMONIO

0%

63%

59%

51%

34%

RENDIMIENTO DEL ACTIVO

RESULTADO DEL EJERCICIO ACTIVO TOTAL

-15%

69%

74%

67%

37%

Los indicadores de rentabilidad muestran que durante el primer ao la empresa presenta resultados negativos, pero en la medida que se evala el proyecto en los 4 aos siguientes los resultados comienzan a mejorar presentando un margen positivo tanto en lo operacional como neto y un rendimiento del activo mayor al costo del capital con lo cual se logra un rendimiento del patrimonio superior a la tasa esperada por el inversionista.

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% -10% -20% 2009 2010 2011 2012 2013 Margen operativo -1% 11% 16% 21% 19%
Margen neto

-2%
0%

7%
63%

11%
59%

15%
51%

15%
34%

Rend. Patrimonio

Rend. Activo total -15%

69%

74%

67%

37%

50

5.7.3. GENERACIN DE VALOR


INDICADORES DE GENERACIN DE VALOR
INDICADORES DE VALOR MARGEN EBITDA FORMULA DE CALCULO 2009 2010 2011 2012 2013

EBITDA INGRESOS

-0,78%

10,55%

16,19%

21,24%

18,59%

COSTO PROMEDIO PONDERADO

20,93%

19,09%

20,38%

21,63%

23,65%

EVA

ACTIVOS x (RAN - CK)

-5.810.007

23.717.083

51.414.498

90.360.647

82.672.808

% EVA

EVA / VENTAS

-2,11%

6,19%

10,25%

13,69%

11,93%

INDICADORES DE GENERACIN DE VALOR


Margen Ebitda % EVA

21%
16% 11% 14%

19%
12%

10% 6%

-1% -2% 2009

2010

2011

2012

2013

La empresa Estrategia Empresarial durante el primer ao destruye valor porque el rendimiento del activo neto es inferior al costo del capital, pero en los aos siguientes logra generar una caja operativa positiva entre el 10% en el segundo ao y el 20% en el quinto ao. Por su parte el EVA es negativo para el primer ao pero acumula EVAs positivos durante los 4 aos siguientes.

5.7.4. DIAGNSTICO GENERAL. El anlisis financiero a partir de los resultados obtenidos permite indicar que Estrategia Empresarial es un proyecto viable en la evaluacin de sus proyecciones de inversin, ingresos y egresos, no solo por la TIR lograda para la empresa y el inversionista, sino adems porque sus indicadores a partir del segundo ao muestran una generacin de excedentes de tesorera, un bajo endeudamiento, rentabilidad del activo superior a la deuda y una generacin de caja operativa y de valor que hace atractivo para el inversionista la realizacin del proyecto.

51

6. ANLISIS DE RIESGOS Y PLAN DE CONTINGENCIA

Es la evaluacin de las posibles situaciones de riesgo que pueden poner en peligro la continuidad de la empresa y a partir de all se establecern los consecuentes planes de contingencia.

Matriz de Riesgo.

Evaluacin de los posibles factores de riesgo y su implicacin en cada una de las etapas de desarrollo de la empresa
MATRIZ DE RIESGOS
DESCRIPCION DEL RIESGO Incumplimiento asesores de FUENTE GENERADORA CONSECUENCIA GRADO DE PELIGROSIDAD CONTROL NECESARIO Tener varias alternativas de profesionales para cada tipo de servicio Capacitacin permanente y alternativas de asesores para diferentes servicios estudios de mercado sobre crecimiento de competencia y nuevas estrategias de servicio Estrategias de penetracin a nuevos mercados Estrategias de precios para pymes con costos que mantengan el margen PRIORIDAD

Operativo

Mal servicio, disminucin de clientes y disminucin de ingresos Mal servicio, disminucin de clientes y disminucin de ingresos Disminucin de clientes disminucin de ingresos y

alto

Baja calidad o poco conocimiento del asesor Reaccin de competidores con nuevos servicios No cumplimiento demanda de la

Operativo

alto

Mercadeo

alto

Mercadeo

Disminucin de ingresos Alto costo de tarifa para algunas pymes y disminuye los ingresos

alto

Tarifas

Mercadeo

medio

52

BIBLIOGRAFA Garca, Oscar Len. Administracin Financiera. Fundamentos y Aplicaciones. Tercera Edicin. Prensa Moderna Editores. 1999

Garca, Oscar Len. Valoracin de Empresas, Gerencia del Valor y EVA. Primera Edicin. Prensa Moderna Impresores S.A. 2003

Varela V. Rodrigo. Innovacin Empresarial. Arte y ciencia en la Creacin de Empresas. Tercera Edicin. Ed. Pearson Prentice Hall. 2008

53