UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS

FABIO MOREIRA MEIRA

O PROCESSO DE GLOBAL SOURCING E SEUS IMPACTOS NO DEPARTAMENTO DE COMPRAS UM ESTUDO DE CASO

Limeira 2013

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE CINCIAS APLICADAS

FABIO MOREIRA MEIRA

O PROCESSO DE GLOBAL SOURCING E SEUS IMPACTOS NO DEPARTAMENTO DE COMPRAS UM ESTUDO DE CASO

Trabalho de Concluso de Curso apresentado como requisito parcial para a obteno do ttulo de bacharel em Gesto de Empresas Faculdade de Cincias Aplicadas da Universidade Estadual de Campinas.

Orientador: Prof. Dr. Eric David Cohen

Limeira 2013
1

FICHA CATALOGRAFICA APS APROVAO

Autor: Fbio Moreira Meira Ttulo:O Processo de Global Sourcing e seus impactos no Departamento de Compras Um estudo de caso. Natureza: Trabalho de Concluso de Curso em Gesto de Empresas Instituio: Faculdade de Cincias Aplicadas, Universidade Estadual de Campinas Aprovado em: __/__/____

BANCA EXAMINADORA:

Prof. Dr. Eric David Cohen Orientador Presidente Faculdade de Cincias Aplicadas (FCA/UNICAMP)

_______________________________________________________ Prof. Faculdade de Cincias Aplicadas (FCA/UNICAMP)

Esse exemplar corresponde verso final da monografia aprovada

___________________________________________ Prof. Dr. Eric David Cohen Faculdade de Cincias Aplicadas (FCA/UNICAMP)

Dedico este trabalho a todos que fizeram parte desta incrvel jornada pela Unicamp.

AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus, por sempre ter me guiado em meus momentos e me ajudado em minhas escolhas, mostrando o caminho correto para alcanar meus objetivos. Agradeo tambm a minha famlia, por sempre ter me dado o suporte necessrio para que minhas escolhas pudessem ter o resultado que eu almejava e tambm por sempre estarem ao meu lado me apoiando e incentivando. Aos meus professores orientadores, Prof. Dr. Luis Santa Eullia, que me orientou no primeiro momento do meu TCC, me mostrando como eu deveria seguir e dar andamento no meu trabalho e ao professor Dr. Eric David Cohen, que aps a sada de meu primeiro orientador, abraou o meu projeto e me auxiliou na finalizao do mesmo. Nessa linha, agradeo tambm a todos os professores da FCA que de alguma forma contriburam para a minha formao, sendo esta dentro ou fora da sala de aula, e tambm aos funcionrios desta unidade de ensino, por tornarem possvel o andamento das atividades acadmicas e que de certa forma me auxiliaram, mesmo que indiretamente, a concluir o curso. Agradeo tambm aos meus amigos que fiz nesta universidade, pois me acompanharam deste o comeo dividindo os momentos bons e ruins neste perodo de aprendizado, conquistas e descobertas. E por fim, a equipe da CORI que tornaram possvel o meu sonho de realizar um intercmbio acadmico, e mais do que isso me possibilitou realizar dois intercmbios, sendo um para a City University em London e um segundo para a Universidad de Jan na Espanha, ambos com bolsa de estudos.

Sonho parece verdade Quando a gente esquece de acordar E o dia parece metade Quando a gente acorda e esquece de levantar. (Teatro Mgico - Sonho)

MEIRA, Fbio Moreira. O Processo de Global Sourcing e seus impactos no Departamento de Compras Um estudo de caso. Ano 2013. Trabalho de Concluso de Curso em Graduao em Gesto de Empresas - Faculdade de Cincias Aplicadas, Universidade Estadual de Campinas, Limeira, 2013. RESUMO O Global Sourcing nos ltimos anos vem ganhando cada vez mais destaque no cenrio internacional. De igual forma, o Departamento de Compras tambm vem ganhando uma importncia estratgica cada vez mais representativa. Isso ocorre pois, atualmente, ambos os assuntos so vistos como fontes de vantagens competitivas importantes para o sucesso das empresas, uma vez que com o acirramento do processo de globalizao, est cada vez mais difcil ganhar novos mercados. Assim, devido a importncia desses dois temas, ambos j so objetos de estudo, porm h pouca literatura a respeito dos impactos do Global Sourcing no Departamento de Compras. Assim, este trabalho visa estudar e analisar possveis impactos dessa prtica no Departamento. O trabalho inicia-se com uma breve reviso da literatura do tema focando em sua crescente importncia estratgica. Na sequncia, ser apresentado os resultados dos dados coletados, por meio de um questionrio com executivos da rea. Por fim, sero apresentadas as concluses dos dados com relao ao tema do trabalho.

Palavras chave: Globalizao. Vantagem Competitiva. Suprimentos. Blocos Econmicos. Comrcio Internacional.

MEIRA, Fbio Moreira. Global Sourcing and how it affects the Purchase Department A case of five companies. Ano 2013. Trabalho de Concluso de Curso em Graduao em Gesto de Empresas - Faculdade de Cincias Aplicadas, Universidade Estadual de Campinas, Limeira, 2013. ABSTRACT The Global Sourcing in recent years has been gaining prominence on the international scenery. Similarly , the Purchasing Department has also gained strategic importance and increasingly representative . This is because , nowadays both issues are seen as important sources for competitive advantage in their business success , because since the intensification of globalization , it is increasingly difficult to win new markets . Thus, because of the importance of these two themes , both are already objects of study , but there is little literature on the impacts of Global Sourcing in Purchasing Department . Thus , this work aims to study and analyze possible impacts of this practice in this department . The work begins with a brief literature review of the topic focusing on its growing strategic importance . Following , you will see the results of the data collected through a questionnaire with executives of the area . Finally , we present the data conclusions about the subject of the work .

Keywords: Globalization. Competitive Advantage. Supply. Trade Blocs. International trade.

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Compras Internacionais x Global Sourcing ______________________ 23 Figura 2 - Cadeia de Suprimentos ____________________________________ 24 Figura 3 Incoterms _______________________________________________ 28

Figura 4 - Custo de Comunicao e Usurios de Internet __________________ 37 Figura 5 Figura 6 Figura 7 Figura 8 Figura 9 Unio Europeia __________________________________________ 41 Efta ___________________________________________________ 42 Nafta __________________________________________________ 43 Mercosul _______________________________________________ 44 Caricom _________________________ Error! Bookmark not defined.

Figura 10 - CAN ____________________________ Error! Bookmark not defined. Figura 11 - Asean __________________________ Error! Bookmark not defined. Figura 12 - Apec ____________________________ Error! Bookmark not defined. Figura 13 - CER ____________________________ Error! Bookmark not defined. Figura 14 - Evoluo do Global Sourcing _______________________________ 45 Figura 15 - Fragmentao da produo do Boing 787______________________ 47

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Comparao entre aumento nas vendas e reduo nas compras _ Error! Bookmark not defined. Quadro 2 - Perfil do Comprador: Estgios de desenvolvimentoError! Bookmark not defined. Quadro 3 - Comparao entre os modais. ________ Error! Bookmark not defined. Quadro 4 Fases da Globalizao ______________ Error! Bookmark not defined. Quadro 5 - Fase da Globalizao x Velocidade do transporte Error! Bookmark not defined. Quadro 6 - Tipos de integrao regional _________ Error! Bookmark not defined. Quadro 7 Empresas pesquisadas e o estgio de desenvolvimento do comprador
_Error! Bookmark not defined.

Quadro 8 Nvel da gesto de suprimentos das empresas pesquisadas _____ Error! Bookmark not defined.

10

SUMRIO 1.0 Introduo ____________________________________________________ 13 2. Problema de Pesquisa _____________________________________________ 14 2.1 - Pergunta de Pesquisa __________________________________________ 14 2.2 - Objetivo Principal _____________________________________________ 15 2.3 - Objetivos Secundrios _________________________________________ 15 2.4 - Justificativa Acadmica _______________________________________ 15 2.5 - Justificativa Gerencial ________________________________________ 16 3.0 - Reviso da Literatura ____________________________________________ 17 3.1 O departamento de Compras ____________________________________ 17 3. 1. 1 - Importncia do Departamento de Compras _____________________ 17 3.1.2 Objetivos do Departamento de Compras ________________________ 18 3.1.3 - O comprador ______________________________________________ 19 3.1.3.1 - Responsabilidades do comprador ___________________________ 21 3.1.4 Compras Internacionais e o Global Sourcing _____________________ 22 3.2 O comrcio Internacional_________________________________________ 23 3.2.1 - A Cadeia de Suprimentos ____________________________________ 24 3.2.2 Modais __________________________________________________ 25 3.2.3 Incoterms ________________________________________________ 27 3.2.4 Teorias de Comrcio Exterior _________________________________ 29 3.2.4.1 Os mercantilistas _______________________________________ 29 3.2.4.2 A teoria das vantagens comparativas absolutas _______________ 29 3.3 Global Sourcing ______________________________________________ 30
11

3.3.1 Tipos de Suprimentos_______________________________________ 30 3.3.1.1 Outsourcing ___________________________________________ 30 3.3.1.2 Insourcing _____________________________________________ 31 3.3.1.3 Offshoring _____________________________________________ 31 3.3.2 A Globalizao ____________________________________________ 31 3.3.2.1 Fases da Globalizao ___________________________________ 31 3.3.2.2 Consequncias da Globalizao ___________________________ 34 3.3.2.2.1 Perda da soberania nacional ___________________________ 34 3.3.2.2.2 Operaes offshore e a evaso de empregos ______________ 35 3.3.2.2.3 Efeito sobre o meio ambiente ___________________________ 35 3.3.2.2.4 Efeito sobre a cultura _________________________________ 35 3.3.2.3 Fatores geradores da Globalizao _________________________ 36 3.3.3 Blocos econmicos_________________________________________ 38 3.3.3.1 Tipos de integrao regional ______________________________ 38 3.3.3.2 Principais blocos econmicos______________________________ 41 3.3.4 Evoluo do Global Sourcing _________________________________ 45 3.3.5 Benefcios do Global Sourcing para a empresa ___________________ 45 3.3.6 Desafios do Global Sourcing para a empresa ____________________ 47 3.3.7 Riscos do Global Sourcing ___________________________________ 48 4.0 Metodologia ___________________________________________________ 49 4.1 Questionrio _________________________________________________ 49 5.0 Resultados ___________________________________________________ 52 6.0 Concluso ____________________________________________________ 54 7.0 - Referncias Bibliogrficas ________________________________________ 55

12

1.0 Introduo Deste a poca do mercantilismo, as sociedades fazem comrcio a fim de aumentar suas riquezas e seu poder. Entretanto, foi durante o avano do processo de globalizao que tais prticas ganharam novo impulso, quando em 1957 surge a Comunidade Econmica Europeia que anos mais tarde tornou-se a Unio Europeia, que hoje um dos mais importantes blocos econmicos do mundo. Deste ento o mundo vem sofrendo diversas mudanas, tanto no carter econmico quanto social. Neste contexto surge o Global Sourcing, que definido por Corra (2010) como sendo a prtica de identificar oportunidades e buscar os insumos necessrios produo de bens ou servios onde quer que existam as melhores condies de custos, qualidade e entrega, seka dentro ou fora do pas de origem onde se localiza a organizao. Nesta mesma linha, considera-se que o Departamento de Compras ganha cada vez mais importncia estratgica em virtude de ser uma importante fonte de vantagem competitiva nas empresas. Assim, esse trabalho visa mesclar os dois temas, Global Sourcing e Departamento de compras, a fim de buscar identificar relaes entre esses dois temas, bem como verificar se o Global Sourcing afeta positivamente ou negativamente os processos de compras, com a realizao da aplicao de um questionrio com executivos da rea.

13

2. Problema de Pesquisa A distribuio do trabalho ser realizada da seguinte forma: Primeiro ser feito um levantamento do problema de pesquisa e a justificativa gerencial e acadmica para este trabalho, depois um breve levante bibliogrfico sobre assuntos correspondentes ao tema do projeto, aps ser apresentado a metodologia utilizada para a execuo do trabalho e da pesquisa com executivos realizada. Por fim, ser apresentado os resultados obtidos na pesquisa e as consideraes finais do trabalho. Neste captulo, ser discutido o problema de pesquisa, bem como apresentada a justificativa gerencial e acadmica do trabalho.

2.1 - Pergunta de Pesquisa O Global Sourcing teve seu incio em 1960 e de l pra c est rea de atividade empresarial vem alterando a maneira das organizaes criarem vantagens competitivas. Na dcada de 60, o Global Sourcing teve seu foco na mudana de Europa e Estados Unidos como fabricantes principais da cadeia produtiva para pases em que existem custos de produo mais reduzidos, como o Mxico, por exemplo. Nas dcadas seguintes, verificou-se nova evoluo nas prticas gerenciais, notando que o Global Sourcing sofreu mudanas estratgicas e tambm houve um processo de globalizao que levou as empresas a buscarem melhores prticas gerenciais como forma de fazer frente ao forte o aumento na concorrncia. Da mesma forma, os processos de compras vem ganhando cada vez mais espao nos assuntos estratgicos das empresas, por ser um grande gerador de vantagens competitivas com relao a custos e qualidade.
14

Neste contexto, prope-se como objetivo deste trabalho analisar se as empresas que adotaram o Global Sourcing conseguiram obter ganhos de eficincia que trouxeram vantagens competitivas no cenrio de intensa concorrncia que se verifica atualmente. Assim, entender a relao entre o uso do Global Sourcing e o que ele pode influenciar na eficincia dos processos de compras, o objetivo principal deste trabalho. Este objetivo ser cumprido atravs do levantamento de informaes primrias junto a empresas brasileiras, localizadas no Estado de So Paulo,e complementadas atravs de entrevistas com gestores das reas de compras e de sourcing

2.2 - Objetivo Principal

O objetivo principal deste trabalho analisar o processo de Global Sourcing, seus pontos positivos e negativos, e como essa prtica gerencial impacta os processos de compras das empresas. Este assunto se reveste de grande importncia uma vez que uma parcela significativa das empresas buscam implementar essas prticas administrativas em sua cadeia de suprimentos. 2.3 - Objetivos Secundrios

Alm de analisar os impactos do Global Sourcing no Departamento de Compras, importante analisar tambm a sua funo estratgica dentro de uma empresa e como vem evoluindo este conceito. Desta forma, tambm ser estudada a gesto dos processos de Compras, suas funes, sua importncia e objetivos, entre outros assuntos pertinentes ao tema. Tambm sero levantados os fatores que contribuem para o crescimento do Global Sourcing, como a formao dos blocos econmicos, a globalizao e a crescente competitividade entre as empresas. Por fim, estudaremos fatores importantes para o sucesso do Global Sourcing nas empresas.
15

2.4 - Justificativa Acadmica

No decorrer do desenvolvimento deste trabalho, encontrou-se na literatura da rea amplo material relacionado ao Global Sourcing e a funo administrativa de Compras, mas no se encontrou trabalhos que versem conjuntamente a respeito dos dois temas e que tambm analisem os impactos do Global Sourcing no Departamento de Compras, tema principal deste trabalho de pesquisa. Dessa forma, procurou-se na literatura internacional o estado da arte na rea, visto que alguns pesquisadores j haviam citado o tema em algumas de suas pesquisas. Por exemplo, Trent e Monczka (2005) realizaram uma pesquisa com mais de 160 empresas entre as 500 maiores empresas da Fortune a respeito do Global Sourcing. Desta forma, este trabalho v a oportunidade de desbravar um campo do conhecimento ainda emergente no Brasil, mas que j vem sendo estudado em outros pases em virtude de seu carter estratgico, no cenrio competitivo atual, uma vez que tanto o Departamento de Compras quanto o Global Sourcing vem ganhando importncia estratgica cada vez maior. 2.5 - Justificativa Gerencial

Como citamos anteriormente, este trabalho aborda dois temas atuais e estratgicos para as empresas, como forma de conseguir novas vantagens competitivas: a gesto das Compras e a utilizao das tcnicas do Global Sourcing. Em seu trabalho, Trent e Moczka (2005) demonstraram que, dentro das empresas pesquisadas, 34,2% j praticavam o Global Sourcing. Entretanto, depois de cinco anos 70,1% das empresas declaravam esperar utilizar o Global Sourcing. Este dado demonstra uma crescente busca das empresas em implantar o Global Sourcing. Desta forma, este trabalho ir citar as vantagens e desvantagens de utilizar o Global Sourcing, de forma a auxiliar as empresas que pensam em adotar tal prtica nos seus processos decisrios, bem como oferecer uma anlise de algumas empresas que j o fazem e os ganhos que elas obtiveram com essa escolha. Neste contexto, considera-se este trabalho como inovador no contexto da literatura brasileira e de relevante contribuio terica e prtica.
16

3.0 - Reviso da Literatura 3.1 O departamento de Compras 3. 1. 1 - Importncia do Departamento de Compras

O Departamento de Compras vem ganhando importncia crescente dentro das organizaes. Um exemplo disso so os estudos desenvolvidos por Sako (1992) e Lamming (1990), que visam entender as mudanas de relacionamento entre compradores e fornecedores. Em seu trabalho, Sako (1992) props dois padres de relacionamento: o ACR (Arms Length Contractual Relation) que define uma viso de distncia entre os players; e o OCR (Obligational Contractual Relation), que visa uma relao de obrigaes mtuas. Diversos outros estudos seguiram nesta mesma linha de pesquisa, notadamente Lamming (1993, 1995, 1996), Hines (1995), Helper (1991, 1994), entre outros pesquisadores. Segundo Lamming (1996), a partir de 1990 comeou a ser adotado o modelo de Parceria, no qual haveria um clima ao mesmo tempo competitivo, e tambm colaborativo, alm de um alto grau de tenso nos relacionamentos, pois havia elevado nvel de exigncias impostas sobre os parceiros. A ttulo de ilustrao, vejamos a situao atual de uma empresa hipottica que decide buscar um aumento de 20% na receita de vendas que gerar um aumento de 40% nos lucros; ou, alternativamente, a empresa busca 3% de reduo nas compras que gerar um aumento de 42% no lucro. Quadro 1 - Comparao entre aumento nas vendas e reduo nas compras Fatores de custo Situao Atual ($) Aumento de 20% nas vendas ($) Reduo de 3% nas compras ($)
17

Receita Materiais e Servios Adquiridos Salrios de pessoal Despesas fixas Aumento do lucro Lucro final

10.000 7.000

12.000 8.400

10.000 6.790

2.000

2.400

2.000

500 500

500 + 40% = 200 700

500 +42% = 210 710

Fonte: Tcnicas de Compras, Ed. FGV (2009) Neste cenrio, aps a anlise desta tabela e conforme Dias & Costa (2000, p.11), os ganhos obtidos por via da diminuio nos custos de Material e Servios Adquiridos somam-se diretamente conta lucro. O exemplo demonstra a importncia financeira da funo de compras o setor, que tambm responsvel por selecionar o melhor fornecedor: aquele que ser capaz de atender as exigncias da empresa, os produtos de melhor qualidade e com o melhor preo.

3.1.2 Objetivos do Departamento de Compras

Os processos de compras so vistos hoje como um setor estratgico dentro das empresas, possuindo objetivos que vo muito alm da compra dos insumos produtivos mais baratos, segundo Cllio Alto et al(2010) os processos de compras apresentam os seguintes objetivos: - Garantir um fluxo contnuo de materiais, servios e informaes que atenda as necessidades gerais da empresa de modo a reduzir custos na cadeia de suprimentos e no sistema logstico; - Adquirir materiais de forma econmica, compatveis com a qualidade requerida e de acordo com a sua finalidade ou aplicao;

18

- Incentivar e colaborar na padronizao e simplificao de materiais e equipamentos; - Considerar as limitaes financeiras da empresa e a capacidade de armazenamento; - Pesquisar, permanentemente, o mercado fornecedor em busca de novas e alternativas fontes de fornecimento; - Manter as relaes com fornecedores e requisitantes em nvel de cooperao, lealdade e respeito; - Obter a mxima integrao e cooperao das outras reas da empresa (tcnica, financeira, jurdica, produo, operao, manuteno, logstica) e, particularmente, da rea de gesto dos estoques; - Desenvolver estudos de anlise de valor (custo x benefcios); - Considerar e avaliar os reflexos do processo de aquisio (tomadas de deciso) na cadeia de suprimentos e no sistema logstico. Desta forma, fica claro que a funo compras possui outros objetivos que vo alm do comprar pelo menor preo. De acordo com Dias e Costa (2003), a qualidade e o momento certo de entrega tem alto grau de importncia em comparao ao preo, sendo estes fatores importantes para a tomada de deciso de compra. 3.1.3 - O comprador

Segundo Heinritz (1979), a efetividade de um Departamento de Compras no depende apenas dos procedimentos e normas organizacionais, mas sim de seu pessoal, que deve ser muito bem selecionado e treinado para as posies chaves do Departamento e mais ainda para o progresso dentro da hierarquia da empresa. O quadro abaixo apresenta a classificao feita por Baily et al (2000:425) para o que ele chama de perfil do comprador. Quadro 2 - Perfil do Comprador: Estgios de desenvolvimento
19

Estgios de desenvolvimento

Caractersticas gerais e atribuies do responsvel por compras

Primitivo

Sem qualificaes especiais; abordagem burocrtica; cerca de 80% do tempo dedicado s atividades burocrticas

Conscientizao

Sem qualificaes especiais; algumas rotinas bsicas de compras; 60-79% do tempo dedicado s atividades burocrticas

Desenvolvimento

Qualificaes acadmicas formais exigidas; envolvimento em negociaes; reconhecimento da funo compras e suprimentos; 40-59% do tempo dedicado s atividades burocrticas

Maturao

Qualificao gerencial exigida; compradores especializados em commodities* integrados com as reas funcionais; envolvimento com todos os aspectos do desenvolvimento de novos produtos; maior parte do trabalho dedicado negociao e reduo de custo/desenvolvimento de fornecedores; 20-30% do tempo dedicado s atividades burocrticas.

Avanado

necessria qualificao profissional ou ps-graduao; o comprador est mais envolvido com os assuntos mais estratgicos do trabalho; mais dedicado ao custo total de aquisio,
20

administrao da base de fornecedores etc; menos de 20% de seu tempo dedicado s atividades burocrticas. Fonte: Baily et al(2000:425). * So por definio, produtos padronizados e no diferenciados, atravs dos quais o produtor no tem poder de fixao de preos e cujo mercado caracterizado pela arbitragem nos mercados interno e externo.

3.1.3.1 - Responsabilidades do comprador

Neste contexto, para atingir o nvel avanado na escala de Baily (2000) o comprador contemporneo, deve ser algum dotado de viso estratgica da empresa, recebendo treinamento para que desempenhe cada vez melhor sua funo. Nesta mesma linha, Alto et al (2010) oferecem uma relao das responsabilidades do comprador que vo desde a compra at a busca do menor preo, passando pela qualidade do insumo ou servio comprado at a anlise de mercado. Esta relao bem completa e pode ser usada em praticamente em qualquer rea da organizao que desenvolva atividades de compras, como segue: Considerar sua autoridade e suas responsabilidades como misso

estratgica. Comprar com critrio, justia e transparncia. Privilegiar a pesquisa em compras e interpretar, sempre, os sinais do

mercado. Medir a eficincia das compras, com a utilizao de indicadores apropriados. Desenvolver suas habilidades de comprador profissional, mantendo-se

atualizado com as novas tcnicas e novas tecnologias.

21

Conhecer os processos da empresa (produo, operao, manuteno,

administrao, transporte, distribuio, controle de estoques e armazenamento) e suas necessidades. Adquirir capacitao em informtica trabalhar com computador, navegar na

internet e possuir um endereo eletrnico. Desenvolver aquisies eletrnicas (pela internet) para reduzir custos e

prazos de suprimento. Pesquisar e avaliar o melhor momento para negociar a aquisio de materiais

cuja produo, comercializao ou demanda seja cclica ou sazonal. Orientar, coordenar ou executar estudos de anlise de valor (custo x

benefcio). Incentivar e orientar estudos de normalizao de material que visem

simplificao e padronizao. Explorar os conhecimentos tcnicos do pessoal de sua empresa

(assessoramento tcnico, financeiro, jurdico) e dos fornecedores (assessoramento tcnico e tecnolgico). Conhecer, tanto quanto possvel, os materiais que compra. Conduzir as negociaes levando sempre em considerao todos os

aspectos envolvidos e os reflexos na cadeia de suprimento e no sistema logstico. tica. Procurar integrao com o pessoal da cadeia de suprimentos, particularmente Adotar um comportamento profissional de acordo com as exigncias da boa

do armazenamento e da gesto de estoques, visando o aumento da lucratividade. Desenvolver estudos que se destinem a formar parcerias com fornecedores,

de acordo com os princpios just-in-time. Avaliar a qualidade dos produtos a adquirir, de acordo com a utilizao

definida.
22

3.1.4 Compras Internacionais e o Global Sourcing Segundo Trent e Monczka (2005), necessrio definir e distinguir os processos de compras internacionais e o Global Sourcing. Segundo os autores, as compras internacionais so simplesmente transaes comerciais entre comprador e fornecedor localizados em pases diferentes, ao passo que o Global Sourcing diz respeito a integrao e coordenao entre itens, materiais, processos, tecnologias, projetos e fornecedores ao longo de todos os locais aonde a empresa atua, seja na produo ou em escritrios administrativos. Desta forma, os autores criaram uma regra evolutiva para o Departamento de Compras, divida em cinco nveis - sendo que os dois ltimos se referem ao Global Sourcing. Paralelamente, fizeram uma pesquisa com mais de 160 empresas das 500 maiores empresas da Fortune para determinar em qual nvel essas empresas estavam e aonde desejariam estar em cinco anos os resultados so apresentados na figura 1.

Figura 1

Compras Internacionais x Global Sourcing

Fonte: Elaborao do autor, adaptado de Trent e Monczka (2005) Analisando a figura 1, nota-se que atualmente 34,2% das empresas pesquisadas esto num dos nveis de Global Sourcing. Ainda segundo este estudo, em cinco anos espera-se que este nmero aumente para 70,1%, o que demonstra o crescente interesse em utilizar as prticas gerenciais aqui abordadas.
23

3.2 O comrcio Internacional Como vimos, h uma diferena entre compras internacionais e Global Sourcing. Entretanto, necessrio entender como surgiram as compras internacionais e os fatores que nela afetam para que possamos traar uma linha evolutiva ligando as compras internacionais ao Global Sourcing. Por este motivo neste captulo sero apresentados conceitos relacionados Cadeia de Suprimentos, os modais, os incoterms e algumas teorias do comrcio internacional. 3.2.1 - A Cadeia de Suprimentos

Chopra e Meindl (2012) definem uma cadeia de suprimentos como sendo o ele entre diversas partes envolvidas, direta ou indiretamente, na realizao do pedido de um cliente. Em outras palavras, a cadeia de suprimentos inclui o fabricante, fornecedores, transportadoras, armazns, varejistas e o prprio cliente. O advento da globalizao, a crescente competitividade nos mercados globais e o surgimento de produtos com ciclo de vida curtos, levou as empresas a realizar investimentos cada vez mais vultosos nas cadeias de suprimentos e nas melhores prticas de gesto relacionadas. A este

24

propsito Levi (2010) mostra a complexidade dos processos relacionados com a cadeia de suprimentos, conforme mostra a figura 2.

Figura 2 -

Cadeia de Suprimentos

Fonte: Levi et al (2010). O objetivo da cadeia de suprimentos maximizar o valor geral gerado. Em outras palavras, a gesto de suprimentos est voltada para a busca da maximizao da diferena entre o valor pago pelo cliente e os custos do produto, sendo este excedente fortemente influenciado pela lucratividade da cadeia de suprimentos. Alm de pensar na lucratividade, a gesto da cadeia de suprimentos deve zelar pelo planejamento, administrao e controle do fluxo de materiais desde o fornecedor at o cliente final, de forma a atender s suas necessidades. Segundo Ballou (2003), a ideia central colocar o produto certo, na hora certa, no local certo e ao menor custo possvel, pois um produto, em termos logsticos, ter valor quando atender a estes parmetros. A gesto da cadeia de suprimentos vem ganhando importncia estratgica crescente dentro das empresas, pois ela pode ser uma grande geradora de
25

vantagens competitivas para as empresas n um mercado globalizado e concorrido como o atual, no qual qualquer fonte de vantagem competitiva deve ser muito bem estudada. 3.2.2 Modais

A movimentao dos produtos pela cadeia de suprimentos feita por modais, sendo eles: ferrovirio, rodovirio, dutovirio, aerovirio e aquavirio. Assim, entend-los fundamental para explicar quais modais so mais interessantes para cada tipo de transao comercial.

Ferrovirio Segundo Pereira (2010) o modal ferrovirio um transportador de longo curso e baixa velocidade. Em geral, transporta matrias-primas e produtos manufaturados de baixo custo. um modal que possui um grau de implantao elevado, porm apresenta baixo custo operacional. Rodovirio De acordo com Pereira (2010) o modal rodovirio transporta geralmente produtos semi prontos ou acabados. As vantagens desse modal o servio porta-aporta, sem a necessidade de carga e/ou descarga nos terminais. No Brasil o modal mais usado. Apresenta baixo custo de implantao apesar de possuir elevado custo operacional Aerovirio Apesar de ser mais caro que o Rodovirio e o Ferrovirio muitos empresrios j tem o transporte areo como um modal interessante, em virtude de sua inigualvel rapidez. o meio ideal para o transporte de mercadorias de alto valor agregado e casos com urgncia na entrega, conforme relata Pereira (2010), em seu trabalho. Dutovirio

26

Pereira (2010), diz em seu trabalho que o transporte dutovirio feito atravs de tubos, sendo utilizado para transporte de gases, lquidos e slidos granulares. O sistema possui baixo custo operacional, porm pouca flexibilidade. Aquavirio Por fim, segundo Pereira (2010) o transporte aquavirio ideal para transporte de longas distncias, pois possui um custo operacional baixo. o modal mais usado no comrcio internacional, porm costuma ser mais lento do que o ferrovirio. Conforme expostos os modais podem ser diferenciados em virtude do custo, do tempo mdio de entrega e das perdas e danos que podem ocorrer no caminho. Ballou (2006), oferece o quadro 3 como forma de comparar os modais. A metodologia usada a de empregar valores de 1 a 5 para quantificar os pontos positivos de cada modal. Quadro 3 - Comparao entre os modais. Modal de Transporte Custo (1 = maior) Tempo mdio de entrega (1= mais rpido) Ferrovirio Rodovirio Aquavirio Dutovirio Areo 3 2 5 4 1 3 2 5 4 1 5 4 2 1 3 Perdas e danos (1 = menor)

Fonte: BALLOU ( 2006) 3.2.3 Incoterms

Incoterms a sigla do termo em ingls International commercial terms, definido como termos de comrcio internacional. So utilizados para dividir os custos e as responsabilidades do transporte entre comprador e vendedor, importante estud-las, pois h algumas Incoterms especficas para cada modal, o que interfere nas negociaes entre compradores e fornecedores, e consequentemente o
27

comrcio internacional como um todo. Segundo Morini et al. (2011) h quatro grupos de incoterms: O grupo E no qual a responsabilidade do vendedor mnima devendo este apenas disponibilizar a mercadoria no local estipulado, geralmente dentro de seu prprio armazm. H apenas uma Incoterm neste grupo sendo a EXW (Ex Works, no local de fabricao). O prximo grupo, ser o grupo F, no qual o vendedor deve entregar a mercadoria ao transportador, conforme orientaes do comprador. J o grupo C diz que o vendedor dever contratar o transportador. Porm, caso haja situaes de congestionamento, tempestades, greves, guerra, entre outras situaes imprevisveis os custos sero de responsabilidade do comprador. E por fim, o grupo D, no qual o vendedor se responsabiliza por entregar a mercadoria no pas do comprador, pagando todas as despesas de transporte e seguro, at que a mercadoria chegue nas condies adequadas e esperadas pelo comprador. Portanto, conforme a ICC de 1999, h treze Incoterms: I) Para qualquer modalidade de transporte; a. EXW Ex Works: no local de destino; b. FCA Free Carrier: livre no transportador; c. CPT Cost Paid to: transportadora paga por; d. CIP Cost, Insurance Paid to: custo e seguros pagos por; e. DAF Delivered at Frontier: entregue na fronteira; f. DDU Delivered Duties Unpaid: Entregue direitos no pagos; g. DDP Delivered Duties Paid: entregue direitos pagos. II) Para modalidade de transporte aqutico: a. FAS Free Alongside Ship: livre no costado do navio; b. FOB Free on Board: livre a bordo; c. CFR Cost and Freight: custo e frete; d. CIF Cost, Insurance and Freight: custo, seguro e frete; e. DES Delivered Ex Ship: entregue no navio; f. DEQ Delivered Ex Quay: entregue no cais.
28

A figura 3 apresenta um resumo das responsabilidades dos compradores e vendedores de acordo com a Incoterm escolhida. Nela fica divido os quatro grupos de Incoterms como dito anteriormente e a responsabilidade pelos custos e riscos da operao. Sendo os quadrados pintados de vermelho responsabilidade do vendedor e os quadrados pintados de azul responsabilidade do comprador.

Figura 3 Fonte:

Incoterms Lexprevia (2013)

3.2.4 Teorias de Comrcio Exterior

H vrias teorias que discorrem sobre o comrcio exterior, neste trabalho analisaremos as duas que mais se aproximam conceitualmente ao tema do presente trabalho. 3.2.4.1 A teoria mercantilista

Segundo Dainez (2011) a primeira tentativa de se tentar compreender o papel que o comrcio exterior exerce sobre as economias foi feita pelos mercantilistas. O

29

Mercantilismo o perodo de tempo entre o Feudalismo e o Capitalismo que vai do sculo XV ao XVII. A principal discusso do mercantilismo foi determinar o conceito de riqueza de uma nao, isto porque a riqueza da nao no significaria apenas que seus cidados so ricos, mas tambm que existe um poderio militar. Para os mercantilistas, uma nao rica seria a que possusse um alto estoque de metais preciosos, ouro e prata. Havia diversas formas de se aumentar o estoque de metais preciosos: a primeira aumentar a produo das minas existentes; outra forma seria a de buscar minas em outros pases. A pirataria e o saque tambm eram caminhos possveis de aumentar a riqueza, bem como, o comrcio, j que a moeda naquela poca eram os metais preciosos. Portanto, de acordo com os mercantilistas, possuir um balano de pagamentos positivo, levaria ao enriquecimento da populao. 3.2.4.2 A teoria das vantagens comparativas absolutas

Adam Smith em sua obra A riqueza das Naes (1776), diz que a riqueza de um pas esta associada a sua renda per capita. Para este autor a diviso do trabalho seria uma forma de se aumentar essa renda. Segundo Adam Smith, para os pases terem benefcios ao participar do comrcio exterior, importante que eles se especializem nas mercadorias que possuam mais vantagens comparativas. Para ele h dois tipos de vantagens que os pases poderiam possuir. A primeira delas a vantagem natural, que diz respeito aos fatores naturais como clima e solo, por exemplo. A segunda vantagem so as vantagens adquiridas, que so aquelas vantagens que so desenvolvidas pela nao. 3.3 Global Sourcing

De acordo com Corra (2010), a gesto de suprimentos global (ou global sourcing em ingls), refere-se prtica de identificar oportunidades e buscar os insumos necessrios produo de bens ou servios onde quer que existam as
30

melhores condies de custos, qualidade e entrega, dentro ou fora do pas de origem da organizao. Desta forma, neste captulo ser estudado o cenrio internacional que propiciou o surgimento do Global Sourcing, a sua evoluo histrica, os benefcios, desafios e riscos da prtica de Global Sourcing para as empresas.

3.3.1 Tipos de Suprimentos

H quatro tipos de suprimentos: o Outsourcing, Insourcing, Offshoring e o Global Sourcing.

3.3.1.1 Outsourcing

O outsourcing ocorre quando a empresa adquire os suprimentos necessrios de uma empresa terceira, localizada no seu prprio pas. Um exemplo a compra pela Faculdade de Cincias Aplicadas da Unicamp do papel Chamex ECO, produzido em Mogi Guau pela International Paper.

3.3.1.2 Insourcing

Ocorre quando a empresa decide produzir ela mesma o material necessrio. A Ford nos anos 20, por exemplo, produzia 100% de todos os suprimentos necessrios, incluindo pneus e bancos. A tendncia atual das empresas executarem apenas as atividades-fim que utilizam suas competncias centrais, terceirizando as demais.

3.3.1.3 Offshoring

31

O offshoring quando a empresa decide ela mesma produzir o suprimento necessrio, porm em outro pas com custos mais vantajosos. Tal prtica aplica-se tambm ao setor de servios no qual muitas empresas vem migrando os seus callcenters para a ndia, por exemplo. Sendo este o destino mais comum para o offshoring em virtude de sua mo de obra de alta qualidade com conhecimentos da lngua inglesa e melhor proteo da propriedade intelectual do que outros players. Segundo Cavusgil et al (2010), estima-se que apenas na ndia tenham sido gerado mais de 1,3 milho de empregos na ltima dcada, por conta desse processo.

3.3.2 A Globalizao

De acordo com Cavusgil et al(2010), a globalizao um aprofundamento do processo de integrao econmica, social, cultural e poltica que foi impulsionada no final do sculo XX e incio do sculo XXI, com o aumento das comunicaes entre os pases, sendo considerado dinamismo do capitalismo. um fenmeno gerado pela necessidade de

3.3.2.1 Fases da Globalizao

Podem-se identificar quatro etapas diferentes no processo de evoluo da globalizao. Conforme a tabela abaixo. Quadro 4 Fases da Globalizao Fases da Globalizao Primeira fase Perodo aproximado 1830 at o final da dcada de 1900, com pico em 1880
32

Fatores desencadeadores Introduo das ferrovias e o transporte martimo

Principais caractersticas

Aumento da manufatura: comrcio atravs das fronteiras de commodities, em grande parte por trading companies.

Segunda fase

1900 a 1930 Aumento da produo de eletricidade e ao

Surgimento e domnio das primeiras empresas multinacionais (principalmente europeias e norte-americanas) nos setores industrial, extrativista e agrcola.

Terceira fase

1948 dcada de 1970

Formao do Acordo geral sobre tarifas e comrcio (GATT, do ingls General Agreement on Tariff and Trade); fim da Segunda Guerra Mundial; Plano Marshall para reconstruo da Europa

Esforo concentrado da parte dos pases industrializados ocidentais para reduo gradual de barreiras ao comrcio; crescimento das multinacionais japonesas; comrcio entre pases de bens de marca; fluxo entre pases de moeda, em paralelo ao desenvolvimento de mercados globais de capital.

Quarta Fase

Dcada

de Expressivos avanos Taxa de crescimento sem no comrcio de bens, capital; negcios

1980 at o nas tecnologias de precedentes presente informao, comunicaes, manufatura entre

fronteiras e nos

servios e participao

consulta; privatizao internacionais de empresas de empresas estatais de pequeno e grande porte, em pases em originrias de vrios pases; notvel foco nos mercados

transio; crescimento econmico

emergentes para atividades nos de exportao, IDE e

mercados emergente. suprimento. Fonte: Cavusgil ET Al (2010).

33

Assim, temos que a primeira fase da globalizao teve sua expanso em virtude do aumento das ferrovias e do transporte martimo. Outro fator importante foi inveno do telgrafo e do telefone que facilitou o fluxo de informao. J a segunda fase da globalizao tem incio em 1900 e esta relacionada com o aumento da produo de energia eltrica e ao. O pico da segunda fase da globalizao foi pouco antes da Crise de 1929. Nesta fase temos tambm as empresas, principalmente europeias, abrindo sedes nas antigas colnias na sia, frica e Oriente Mdio. A terceira fase da globalizao comea logo aps o fim da Segunda Guerra Mundial. Muitos pases como Inglaterra, Austrlia e Estados Unidos, buscaram reduzir as barreiras ao comrcio internacional e o resultado desse trabalho foi Acordo Geral sobre Tarifas e Comrcio (GATT ou General Agreement on Tariff and Trade), assinado na conferncia de Bretton Woods, em 1947 que contava com 23 naes. Este acordo posteriormente veio a transformar-se na OMC (Organizao Mundial do Comrcio) anos depois. Houve tambm um crescimento das multinacionais dos pases desenvolvidos para diversos pases. Por fim, a quarta fase da globalizao teve seu incio na dcada de 80 quando houve um enorme crescimento no comrcio e no investimento entre os pases. A prosperidade internacional atingiu at mesmo pases emergentes como Brasil, ndia e Mxico. Nessa poca tambm houve o surgimento da Internet o que possibilitou a instalao de operaes remotas ao redor do mundo e a globalizao do setor de servios. Ou seja, as distncias geogrficas que antes separavam as naes esto encolhendo cada vez mais a tabela abaixo mostra a evoluo dessa tendncia. Quadro 5 - Fase da Globalizao x Velocidade do transporte Nesta poca... O meio de transporte mais rpido era... 1500 dcada de 1840 - Navios movidos fora humana e carroas puxadas por cavalos 1850 a 1900 - Barcos a vapor - Locomotivas a vapor 36 milhas por hora 65 milhas por hora
34

velocidade de ....

10 milhas por hora

Incio da dcada de 1900 at os dias de hoje

- Veculos motorizados - Avies a hlice - Avies a jato

75 milhas por hora 300 a 400 milhas por hora 500 a 700 milhas por hora

Fonte: Adaptado de: DICKEN (1992)

Consequncias da Globalizao

A globalizao trs efeitos positivos, como os que j citamos aqui, porm ela tambm traz desvantagens para a populao, como perda da soberania nacional, evaso de empregos, efeitos na cultura e meio ambiente, entre outros.

Perda da soberania nacional

A soberania a capacidade de um pas dominar e governar as suas questes internas. Acontece que algumas empresas possuem receita maiores do que alguns pases, o que as possibilita exercer influncia nos governos em que esto. Eles podem fazer isso por meio de lobby, pressionando os governos a aprovarem medidas que os favoream, como incentivos fiscais ou desvalorizao cambial, por exemplo.

Operaes offshore e a evaso de empregos

Como j dito anteriormente o offshoring quando a empresa decide ela mesma produzir o suprimento necessrio, porm em outro pas com custos mais vantajosos, o que acarretou a mudana de milhares de empregos das economias mais desenvolvidas para a de pases emergentes. Por exemplo, a Volkswagen transferiu grande parte de sua produo alem para pases do leste europeu, aonde os salrios so menores e as horas trabalhadas maiores.
35

 Efeito sobre o meio ambiente

Um outro problema, apontado por Cavusgil et al. (2010) a globalizao pode causar danos ambientais em virtude do aumento da capacidade industrial e empresarial, o que resulta em aumento da poluio, desmatamento, entre outros. Porm, ocorre tambm que esse dano tende a diminuir no decorrer do tempo, conforme a economia vai ficando mais desenvolvida, o caso, por exemplo, do Japo, que manteve suas cidades poludas nos primeiros anos do ps-guerra e que hoje adota rgidas leis de proteo ambiental.

Efeito sobre a cultura

Uma outra questo diz respeito aos efeitos da globalizao, tem feito com que cada vez mais as pessoas se vistam iguais, comam as mesmas coisas e vejam os mesmos filmes, por exemplo. Tal efeito faz com que se perca um pouco da identidade nacional e haja uma certa homogeneizao cultural. Alguns pases como Blgica, Frana e Canad, fizeram leis de proteo lngua e a cultura nacional para enfrentar essa homogeneizao cultural.

Fatores geradores da Globalizao

Atualmente h vrios fatores tidos como causas da globalizao. Dentre eles, Cavusgil et al (2010) destacam os cinco abaixo:

36

 Reduo mundial das barreiras ao comrcio e ao investimento Com a reduo das barreiras ao comrcio e ao investimento houve uma acelerao na integrao econmica global. A Organizao Mundial do Comrcio (OMC) ajudou bastante neste processo. Essa reduo tambm est associada ao surgimento dos blocos de integrao econmica regional. Liberalizao de mercado e adoo do livre comrcio Com o fim da Guerra Fria e a da URSS, vrios pases se dirigiram a economia global, como economias do Leste europeu e asitico, o que fez com que mais de um tero do mundo se abrisse para o comrcio internacional. Incluindo economias como China, ndia e Europa Oriental que se tornaram localidades de melhor custobenefcio para produo de bens e servios no mundo. Industrializao, desenvolvimento econmico e modernizao Mercados emergentes, como Brasil, por exemplo, esto migrando da condio de produtores de commodities , de baixo valor agregado, para itens de alta tecnologia e alto valor agregado. No caso brasileiro, por exemplo, se tornou um dos maiores fabricantes de avies do mundo. O desenvolvimento econmico nos mercados emergentes est melhorando a qualidade de vida nesses pases, que tambm tem se tornado cada vez mais atrativos ao investimento estrangeiro o que facilita a disseminao de ideias, produtos e servios a uma escala global.

Integrao dos mercados financeiros mundiais A integrao dos mercados financeiros mundiais facilita o fluxo de capital entre empresas internacionais o que permite realizar transaes em moeda estrangeira, ou seja, a globalizao financeira facilitou a desenvolver operaes de produo e marketing global. Alm de permitir o pagamento de fornecedores e compradores em todo o mundo.

Avanos Tecnolgicos

37

Os avanos tecnolgicos tornam possvel a globalizao uma vez que facilitam a comunicao e a movimentao de bens, servios e pessoas. Nos ltimos anos nota-se um crescente aumento de usurios de internet em todo o mundo o que mostra o aumento no fluxo de informao entre pessoas. Alm disso, houve tambm um barateamento dos custos de comunicao por telefone o que tambm causou um aumento dessa forma de comunicao. Abaixo segue um grfico que mostra essa tendncia.

Figura 4 -

Custo de Comunicao e Usurios de Internet

Fonte: elaborao do autor, adaptado de Cavusgil et al (2010).

3.3.3 Blocos econmicos

Os Blocos econmicos visam integrar economias de pases a fim de obterem ganhos comerciais, maior escala na economia, integrao de infraestrutura, integrao regional entre outros. A primeira integrao regional que fez surgir um bloco econmico foi o BENELUX, formado pelos pases, Blgica, Holanda e Luxemburgo que se iniciou em 1834. Porm, foi durante as dcadas de 1960 e 1970
38

que houve um grande crescimento na formao de blocos econmicos, seguido pela dcada de 90.

3.3.3.1 Tipos de integrao regional

Os blocos econmicos diferem entre si em virtude do seu nvel de integrao. Ele inicia do nvel mais baixo que seria a rea de livre comrcio e finaliza na Unio Poltica, tal nvel ainda no foi alcanado por nenhum outro bloco. A tabela abaixo mostra os nveis de integrao e suas principais caractersticas bem como, os blocos econmicos que esto neste processo. Quadro 6 - Tipos de integrao regional Unio econmica rea de Livre Nvel de Integrao Os membros concordam em eliminar tarifas e barreiras no tarifrias entre si, porm cada qual mantm suas prprias restries comerciais com pases no membros. Exemplo: Nafta, Efta, Asean. Tarifas externas Comum. Exemplo: Mercosul Unio e Mercado (eventualmente) Unio Poltica

Comrcio Aduaneira Comum monetria

39

Livre movimentao de bens, mo de obra e capital. Exemplo: Comunidade Econmica Europeia pr -1992 Poltica monetria e fiscal unificada por uma autoridade central. Exemplo: Unio Europeia Todas as polticas por meio de uma organizao comum; desaparecimento da distino entre as instituies nacionais. Exemplo: permanece como um ideal, ainda a ser atingido. Fonte: Cavusgil et al (2010).

rea de Livre Comrcio

A rea de livre comrcio o processo de integrao mais simples e comum, no qual os pases signatrios concordam com a eliminao gradual das barreiras ao comrcio dentro do bloco, o Asean um exemplo.

Unio Aduaneira

40

A Unio Aduaneira assemelha-se com a rea de livre comrcio na busca pela eliminao gradual das barreiras ao comrcio entre os membros do bloco, o que a difere os pases membros harmonizam as suas polticas comerciais em relao aos pases no membros, ou seja, ao invs de cada pas possuir as suas polticas comercias externas, os membros de uma unio aduaneira adotam uma poltica comercial em comum em relao aos pases no membros. Um exemplo de unio aduaneira o Mercosul, mercado comum do sul, composto por Brasil, Argentina, Uruguai e Paraguai.

Mercado Comum O Mercado comum difere-se da unio aduaneira, por permitir que haja a circulao de pessoas, capital, servios, fatores de produo, bens e tecnologia livremente entre os pases membros. Os mercados comuns so muito difceis de criar pois, requerem muita cooperao entre os pases membros nas polticas trabalhistas e econmicas. Um exemplo de mercado comum foi a Comunidade Econmica Europeia pr 1992.

Unio Econmica A Unio Econmica possui todas as vantagens dos demais estgios e o que a difere que os pases visam compartilhar polticas fiscais e monetrias. Sendo um caso extremo todos adotarem as mesmas taxas. A Unio Econmica visa uma poltica monetria padronizada, que requer taxas de cmbio fixas e a livre converso de moedas dentro dos pases signatrios, essa padronizao ajuda a eliminar prticas que possam favorecer um pas em detrimento de outro. A Unio Europeia um exemplo de Unio Econmica, na UE h ainda alguns pases que possuem a moeda nica, o Euro, tal fato contribui para a abertura de filiais financeiras europeias nos pases que a utilizam. A Unio Econmica tambm requer que os pases membros padronizem leis e regulamentaes em relao concorrncia, fuses e outras aes corporativas.

41

 Unio Poltica A Unio Poltica caracteriza-se pelo desaparecimento da distino entre as instituies nacionais, na qual com a unificao das diferentes naes elas abdicam sua soberania em nome do fortalecimento do bloco, alm disso, um acordo que prev que as polticas tanto econmicas quanto sociais sejam idnticas e administradas por autoridades supranacionais. Por enquanto, nenhum bloco atingiu este patamar de integrao.

3.3.3.2 Principais blocos econmicos Unio Europeia

Figura 5 -

Unio Europeia

Fonte: http://dre.pt/ue/imagens/mapas/paises_ue_2007.gif

A Unio Europeia tem origem em 1957 quando seis pases devastados pela Segunda Guerra Mundial Blgica, Frana, Alemanha, Itlia, Luxemburgo e Holanda - assinaram o Tratado de Roma que buscava promover a prosperidade por meio da cooperao econmica. Em 1992 surge a Unio Europeia e suas principais aes para se tornar uma unio econmica plena foram: - Acesso ao mercado;
42

- Mercado comum; - Regras comerciais; - Harmonizao de padres. No longo prazo a Unio Europeia espera adotar polticas fiscal, monetrias, tributarias e de bem estar social comum. O Euro introduzido em 2002 e adotado por alguns pases do bloco tornou-se uma das principais moedas no mundo e simplificou o comrcio e a competitividade internacional da Europa. A Unio Europeia conta hoje com 28 Estados-membros e atua atravs de um sistema de instituies supranacionais, sendo as mais importantes, o Banco Central Europeu, o Parlamento Europeu, o Conselho Europeu, o Conselho da Unio Europeia e a Comisso Europeia. Associao Europeia de Livre Comrcio (Efta)

Figura 6 -

Efta

Fonte:http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:EFTA_AELE_countries.svg

A Associao Europeia de Livre Comrcio (Efta, do ingls European Free Trade Association), foi estabelecida em 1960 e originalmente continha sete membros sendo eles: Sua, Portugal, Sucia, Inglaterra, Dinamarca, ustria e Noruega. Porm, a maioria desses pases deixou o bloco para integrar-se a Unio Europeia. Os atuais membros da Efta so Noruega, Islndia, Listenstaine e Sua. Tratado Norte Americano de Livre Comrcio (Nafta)
43

Figura 7 -

Nafta

Fonte: http://edsonmaiap.files.wordpress.com/2009/05/mapa-nafta.jpg Formado por Canad, Estados Unidos e Mxico o Nafta (do ingls North American Free Trade Agreement) o bloco econmico mais importante do continente americano, sendo criado em 1994. Esse acordo eliminou tarifas e a maioria das barreiras no tarifarias para bens e servios comercializados no bloco. Com a adoo do Nafta, houve um grande aumento do comrcio entre os pases membros, o que gerou benefcios para todos os pases membros

Mercado Comum do Sul (Mercosul)

44

Figura 8 Fonte:

Mercosul http://1.bp.blogspot.com/-qP4lToW93GE/UBgTHCdK2OI/AAAAAAAAwcQ

/OsbhdS35C1M/s1600/mercosul21b.gif O Mercosul Mercado comum do Sul foi criado em 1991 e tornou-se o bloco mais forte da Amrica do Sul. Seus membros plenos so Brasil, Argentina, Uruguai e Paraguai e recentemente a Venezuela foi aceita como membro pleno. Alm dos membros plenos possu cinco membros associados que so Chile, Bolvia, Peru, Equador e Colmbia. O Mercosul estabeleceu livre circulao de bens e servios, uma tarifa externa e poltica comercial comum, seu prximo desafio construir uma rede de infraestrutura, como gasodutos, estradas e ferrovias. Assim que entrou em vigor o Mercosul, fez o comrcio entre os pases membros triplicar, o que atraiu muitos investimentos de pases no membros. 3.3.4 Evoluo do Global Sourcing

45

Pode-se dividir a evoluo do Global Sourcing em trs etapas principais. Inicialmente nos anos de 1960 a primeira fase do Global Sourcing concentrou-se na manufatura de insumos, com a mudana dos grandes centros de produo para pases mais perifricos, no qual poderiam alcanar maiores lucros e qualidade. A segunda fase comeou no offshoring em 1990, no qual empresas comearam a terceirizar atividades de adio de valor no setor de servios. Os pases que mais receberam investimentos foram a ndia e a Europa Oriental nesta fase. Os servios que mais mudaram com o offshoring foram o setor de TI, call centers, entre outros. Atualmente estamos na terceira fase do Global Sourcing, no qual as empresas iniciaram processos de terceirizao de processos de desenvolvimento de produtos, recursos humanos e finanas, por exemplo.

Manufatura

Offshoring

Processos

1960

1990

2013

Figura 14 -

Evoluo do Global Sourcing

Fonte: Elaborao do autor

3.3.5 Benefcios do Global Sourcing para a empresa

Como dito anteriormente o Global Sourcing, possui benefcios e desafios para as empresas. Com relao aos benefcios h dois motivos principais para as empresas adotarem esta estratgia, so eles a relao custo beneficio e a realizao dos objetivos estratgicos. No tocante relao custo beneficio, reduzir custos o motivo principal quando as empresas decidem fazer prticas de offshoring, por exemplo, estima-se

46

que as empresas esperam economizar cerca de 40% nos custos de base quando fazem essa prtica. Enquanto no tocante realizao dos objetivos estratgicos segundo Cavusgil et al (2010), h oito motivos principais para as empresas decidirem fazer uso do Global Sourcing, so eles: - Acelerao do crescimento da empresa; - Acesso a pessoal qualificado no exterior; - Melhora na produtividade e no servio; - Reinveno dos processos de negcios; - Aumento de velocidade de entrada ao mercado; - Acesso a novos mercados; - Flexibilidade tecnolgica; - Maior agilidade por aliviar a carga desnecessria. O Global Sourcing j utilizado em vrias empresas ao redor do mundo, por exemplo, a Dell do Rio Grande do Sul importa processadores Intel produzidos na Costa Rica, a Boeing tambm outra empresa que faz uso do Global Sourcing, sendo hoje responsvel por apenas 10% da adio de valor do Boeing 787, conforme figura abaixo.

47

Figura 15 -

Fragmentao da produo do Boeing 787

Fonte: Cavusgil et al (2010)

A estratgia escolhida pela empresa

demonstra o alto dinamismo desta

pratica, sendo que no caso acima as peas so fabricadas em trs continentes diferentes.

3.3.6 Desafios do Global Sourcing para a empresa

Segundo Cavusgil et al (2010), h sete desafios que as empresas devem superar para lidar com o Global Sourcing sendo eles: - Vulnerabilidade a flutuaes cambiais; - Custos de seleo, capacitao e monitoramento de parceiros; - Aumento da complexidade ao gerir uma rede mundial de centros de produo e parceiros; - Complexidade na gesto da cadeia de fornecimento global; - Influncia limitada sobre os processos de manufatura do fornecedor;

48

- Vulnerabilidade a comportamentos oportunistas ou atos de m-f por parte dos fornecedores; - Capacidade restrita de proteger bens intelectuais. Apesar dos desafios as empresas tendem a seguir uma estratgica de Global Sourcing, pois geralmente os benefcios compensam estas dificuldades.

3.3.7 Riscos do Global Sourcing

O Global Sourcing pode ser feito tanto por empresas grandes quanto pequenas e muitas vezes leva a empresa a aumentar sua busca por oportunidade internacionais. Segundo Cavusgil et al. (2010) o Global Sourcing envolve sete riscos. So eles: - Reduo de custos menor que a esperada; - Fatores ambientais; - Ambiente jurdico fraco; - Risco de criar concorrentes; - Trabalhadores pouco qualificados ou inadequados; - Dependncia excessiva dos fornecedores; - Diminuio do compromisso e da motivao entre os funcionrios do pas de origem.

49

4.0 Metodologia Para a realizao deste trabalho foi necessrio estudar os temas que possuam relao com o tema proposto, para assim termos um maior aprofundamento na questo envolvida. Desta forma, foi feita uma reviso bibliogrfica respeito dos seguintes temas: O Departamento de Compras, o Comrcio Internacional e o Global Sourcing. Tambm foi realizado um questionrio em cinco empresas de atuao nacional, com executivos da rea, que visava obter resultados que fossem possveis comparar com os resultados da pesquisa de Trent e Monczka(2005). As empresas pesquisadas foram quatro multinacionais e uma brasileira, alm da comparao com a pesquisa de Trent e Monczka (2005), buscou-se tambm descobrir qual seria o papel do comprador nestas empresas seguindo a pesquisa realizada por Baily e seus colaboradores (2000). Aps isso, foi feita uma anlise dos dados recolhidos pela pesquisa e feita uma comparao entre o resultado obtido e o resultado do trabalho realizado por Trent e Monczka (2005).

4.1 Questionrio O questionrio aplicado s cinco empresas, segue abaixo: 1) Qual o nome de sua empresa? 2) Sua empresa Pratica o Global Sourcing? 3) Como o papel do comprador visto em sua empresa? (Primitivo-Sem qualificaes especiais; abordagem burocrtica; cerca de 80% do tempo dedicado s atividades burocrticas) (Conscientizao-Sem qualificaes especiais; algumas rotinas bsicas de compras; 60-79% do tempo dedicado s atividades burocrticas)(Desenvolvimento-Qualificaes acadmicas formais exigidas; envolvimento em negociaes; reconhecimento da funo compras e suprimentos; 40-59% do tempo dedicado s atividades
50

burocrticas)(Maturao-Qualificao gerencial exigida; compradores especializados em commodities* integrados com as reas funcionais; envolvimento com todos os aspectos do desenvolvimento de novos produtos; maior parte do trabalho dedicado negociao e reduo de custo/desenvolvimento de fornecedores; 20-30% do tempo dedicado s atividades burocrticas.)(Avanado- necessria qualificao profissional ou ps-graduao; o comprador est mais envolvido com os assuntos mais estratgicos do trabalho; mais dedicado ao custo total de aquisio, administrao da base de fornecedores etc; menos de 20% de seu tempo dedicado s atividades burocrticas.)

4) Em qual nvel voc acredita que est a gesto de Suprimentos da sua empresa? (Nvel 1 - Compras domsticas apenas)(Nvel 2 - Compras Internacionais isoladas, apenas quando necessrio)(Nvel 3 - Compras internacionais como parte de uma estratgia de suprimentos)(Nvel 4 Estratgias de suprimento integradas ao longo das localidades globais onde a empresa atua)(Nvel 5 - Estratgias de suprimento integradas ao longo das localidades globais onde a empresa atua e englobando todos os seus grupos funcionais) 5) Em cinco anos qual nvel voc acredita que estar a gesto de suprimentos de sua empresa? 6) Qual destes benefcios voc considera que foi o mais sentido aps a implantao do Global Sourcing? - Acelerao do crescimento da empresa; - Acesso a pessoal qualificado no exterior; - Melhora na produtividade e no servio; - Reinveno dos processos do negcio; - Aumento de velocidade de entrada no mercado; - Acesso a novos mercados; - Flexibilidade tecnolgica; - Maior agilidade; - Reduo de custo.
51

7) Qual destes malefcios voc considera que foi o mais sentido aps a implantao do Global Sourcing? - Reduo de custos menor que a esperada; - Fatores ambientais; - Ambiente jurdico fraco; -Risco de criar concorrentes; - Trabalhadores pouco qualificados ou inadequados; - Dependncia excessiva dos fornecedores; - Diminuio do compromisso e da motivao entre os funcionrios do pas de origem. 8)Quais destes pontos voc considera mais importantes para a implementao do Global Sourcing?

Comprometimento da alta direo com o Global Sourcing Processos rigorosos e bem definidos Disponibilidade dos recursos necessrio Integrao por intermdio da tecnologia da informao Desenho organizacional que apoie a iniciativa de Global Sourcing Possuir uma estrutura que favorea a comunicao com os outros Departamentos de Compras em outros pases Uma metodologia para mensurar a reduo de custo

52

5.0 Resultados Foi realizado uma pesquisa com cinco executivos de compras de cinco empresas diferentes, sendo quatro delas multinacionais e uma nacional. Foi solicitado pelos entrevistados que se mantivessem em sigilo o nome das empresas, dessa forma as chamaremos de A,B,C,D e E. As empresas A e B possuem faturamento anual entre um e cinco bilhes de reais, sendo as maiores empresas participantes da pesquisa, outras duas empresas esto na faixa de faturamento entre quinhentos milhes e um bilho, C e E e por fim a empresa D possui um faturamento anual abaixo de um milho de reais. Foi questionado tambm se as empresas faziam uso do Global Sourcing, das quais as empresas A,B e C fazem uso e as empresas D e E no adotaram esta prtica ainda. Seguindo a tabela de Baily e seus colaboradores de 2000, quadro 2 deste trabalho, perguntamos qual era o estgio de desenvolvimento do comprador dentro de cada uma dessas empresas, e obtivemos o resultado expresso no quadro 7, que tambm engloba o uso ou no do Global Sourcing. Quadro 7 Empresas pesquisadas e o estgio de desenvolvimento do comprador. Empresa Utiliza o Global Sourcing Estgio desenvolvimento Comprador A B C D E Sim Sim Sim No No Maturao Avanado Avanado Primitivo Conscientizao de do

Fonte: Pesquisa realizada pelo autor. As duas prximas perguntas realizadas fazem referncia pesquisa de Trent e Monczka (2005), figura 1, deste trabalho, em que se questiona qual o nvel da gesto de suprimentos destas empresas e em qual nvel elas esperam estar daqui a cinco anos e obtivemos a resposta conforme quadro 8.
53

Quadro 8 Nvel da gesto de suprimentos das empresas pesquisadas Empresa Nvel atual da Gesto de Nvel esperado para a Suprimentos Gesto de Suprimentos em cinco anos A B C D E 4 4 5 1 3 5 5 5 1 3

Fonte: Pesquisa realizada pelo autor. Com as trs empresas que responderam que utilizam o Global Sourcing A, B e C, foi questionado qual seria o maior benefcio sentido aps a implementao do Global Sourcing, foi usado os benefcios listados por Cavusgil et al.(2010) acrescido do item reduo de custo, e para as empresas A e B, as maiores da pesquisa, a reduo de custo, foi o maior benefcio trazido pelo Global Sourcing, enquanto que para a empresa C a acelerao do crescimento da empresa foi a mais sentida. Essas empresas tambm tiveram que responder qual foi o maior malefcio que o Global Sourcing trouxe tambm seguindo a lista de Cavusgil et al.(2010) e novamente as empresas A e B obtiveram as mesmas respostas que foi a dependncia excessiva dos fornecedores, enquanto que para a empresa C, trabalhadores pouco qualificados ou inadequados foi o maior malefcio.

54

6.0 Concluso Ao longo deste estudo procurei analisar como surgiu o Global Sourcing e quais fatores o afeta, como por exemplo, o Comrcio Internacional, a Cadeia de Suprimentos e os Blocos econmicos, da mesma forma o Departamento de Compras e o seu crescente ganho de importncia dentro das empresas, tambm foi estudado. Aps o trmino da pesquisa realizada com cinco executivos do departamento de compras de cinco empresas com atuao nacional, podemos concluir igualmente pesquisa de Trent e Monczka(2005), que as empresas pesquisadas possuem uma tendncia a buscar a evoluo no seu processo de Gesto de Suprimentos com viso para o Global Sourcing. Outro ponto tambm que conseguimos concluir que as empresas que fazem uso do Global Sourcing possuem os mais altos nveis do estgio de desenvolvimento do comprador, conforme tabela desenvolvida por Baily e seus colaboradores (2000). Com isso, podemos responder a pergunta problema deste trabalho, traando um paralelo de que um processo avanado de Global Sourcing implica em um alto estgio de desenvolvimento do comprador, sendo para este cada vez mais necessrio, possuir uma qualificao profissional, uma viso estratgica e menos tempo dedicado a atividades burocrticas.

55

7.0 - Referncias Bibliogrficas ALTO C. F. M. ET AL. Tcnicas de Compras, 1 edio. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009. ARAJO, J.S. Administrao de Compras e Armazenamento, 2 edio. So Paulo: Editora Atlas, 1978. ARKADER R. ET AL. Compras e Gerncia de Fornecimento no Brasil, 1 edio. Rio de Janeiro: Mauad Editora, 2004. BALLOU R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos / Logstica Empresarial, 5 edio. Porto Alegre: Editora Bookman, 2006. BRITO C. M. Estratgias de internacionalizao e Cooperao Empresarial. Faculdade de Economia do Porto Working Paper, Porto, n. 38, [199?]. CAVUSGIL, S.T.; KNIGHT, G.;RIESENBERGER, J.R. Negcios Internacionais: estratgia, gesto e novas realidades. So Paulo: Editora: Pearson Prentice Hall, 2010. CHOPRA S.; MEINDL P. Gesto da cadeia de suprimentos: Estratgia, planejamento e operaes, 4 edio. So Paulo: Editora: Pearson. CORRA, H. L. Gesto de Redes de Suprimentos: Integrando Cadeias de Suprimento no mundo Globalizado, 1 edio. So Paulo: Editora Atlas, 2010. DIAS, M.; COSTA, R.F. Manual do Comprador,1 edio. So Paulo: Editora Edicta, 2000. GONALVES Y.; Gerenciamento da cadeia de suprimento: A fora da Integrao. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/mobile/artigos/tec nologia/gerenciamento-da-cadeia-de-suprimento-a-forca-da-integracao/30121/>. Acesso em 18/09/2013 HEINRITZ, S. F. ; FARREL, P. V. Compras: Princpios e aplicaes, 4 edio. So Paulo: Editora Atlas, 1979.

56

LEVI, D. S.; KAMINSKY P.; LEVI E.S. Cadeia de suprimentos projeto e gesto: Conceitos, Estratgias e Estudos de Caso, 3 edio. Porto Alegre: Editora: Bookman, 2010. Modais Logsticos. Disponvel em: <http://worldlogistica.blogspot.com.br/2011/08/modais-logisticos.html>. Acesso em 18/09/2013 MORINI, C.; SIMES R.C.F.; DAINEZ V.I. Manual de Comrcio Exterior, 2 edio. So Paulo: Editora: Alnea, 2011. PEREIRA, H. Modais de Transporte. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/modais-detransportes/38696/>. Acesso em 18/09/2013. ROBBINS S. P. ET AL. Comportamento Organizacional teoria e prtica no contexto brasileiro, 14 edio. So Paulo: Editora Pearson, 2011. SIMES, E.; MICHEL M. Importncia da Gesto de Compras nas organizaes. Revista Cientfica eletrnica de Cincias Contbeis. So Paulo, n.3. Maio 2004. Disponvel em: < http://www.revista.inf.br/contabeis03/pages/artigos/cc-edic03-anoIIart05.pdf>. Acesso em 18 ago. 2013 SLACK ET AL. Administrao da Produo, 3 edio. So Paulo: Editora Atlas, 2009. TRENT, R. J.; MONCZKA, R. M. Achieving excellence in Global Sourcing. Sloan Management Review, v. 47, n 1, p.24-32, Fall 2005.
http://catalog.hathitrust.org/Record/009078378 http://www.lexprevia.com/esquemas/esquema-incoterms-2/

57