t

Banco del Estado

El deber de estar ah.

Estado

q)

\9
=

INDICE

il RESUMEN EJECUTIVO
IIIINTRODUCCIN IV EL PROCESO DE MODERNIZACIN Situacin iniciaL La obsolescencia programada Limitaciones en [a administracin, gestn e infraestructura
La Fase de emergencia

7 13 16
16 16

modernizacin

20
21

y estabilizacin (1990-1995)
Negocios Operaciones
Finanzas

22 23 23

Fase

modernizadora

(1

995-1 999) Negocios

24
26

Eficiencia operacional
Plano financiero

27 27
28 29 29

Aspectos de apoyo
Red de sucursales

Red de autoservicios

EL

BALANCE SOCIAL

31 31

Promocin deI ahorro

Financiamiento de [a vivienda social

Presencia del Banco
Ro[

33 34 35 35 35 36 36 37
q)

I
\q,)

delfomento

Financiamiento a [a pequea empresa Financiamiento al sector agropecuario Financiamiento a [a microempresa

Servicios a instituciones pblicas

Difusin socioculturaI

VILOS DESAFOS
VII GESTIN Y RESULTADOS PRINCIPALES
CUADROS
Red de

39

41

autoservicios 1990 - noviembre 1999

29 36 42 43

Evolucin de los convenios con instituciones pbticas det BECH

No1

Balance General Activos Balance Ceneral Pasivos

Estados de resultados

No2

No3 No4
No5

4
45
45

Ingresos extraordinarios Gastos extraord i narios Balance Ceneral Activos, excluyendo transacciones extraordinarias Balance General Pasivos, excluyendo transacciones extraordinarias
Estados de resultados excluyendo ingresos y gastos extraordinarios

No6 No7 No8 No9

No 10 No 11 No 12 No 13 No 14 No 15 No 16 No 17 No 18 No 19
No 20 No 21 No 22 No 23

6
47

4
4a 49
50
51

Utilidades antes de impuesto

Estructura de cuentas de activos

Participacin de mercado del Banco del Estado

Inversin en Activo fijo Sistema Financiero
Riesgo de cartera

52 53 53 54 55 56 57 58 59

Indicadores provisiones y castigos Estructura de pasivos Fuentes de fondos, participacin de mercado del Banco del Estado

Nmero de operaciones por producto

Pasivos sin costo y activos sin ingresos

Comisiones Banco del Estado Eficacia uso de recursos Eficiencia del personal Rentabilidad

60
61

RECUADROS
La

misin del Banco

16

Valores Permanentes

't7
18 18 19

Apoyo presidencial
La Organizacin

Probtemas bsicos = Cambios en [a banca

20

Cuatro desafos internos para 1990-1995

Nuevas filiales

24
27 32

Ahorro joven Cultura para todos

q)

37
38

Con el deporte

Banco

det

Estado

GRAFICOS

No1

Red de sucursales

y cajas auxiliares det

BECH

29 32 32 33 34 35 35 36 35

No2 No3

Participacin de mercado de cuentas de ahorro a plazo del BECH

Cuentas de ahorro totales det BECH Cartera hiootecaria det BECH
Red de

No4
No5

puntos de venta det BECH

No6 No7 No8 No9

Colocaciones agropecuarias y participacin det BECH

No de operaciones financiadas por e[ BECH a la microempresa
BECH: Colocaciones hacia [a microempresa

Nmero de convenios del BECH con instituciones pblicas

No personas asistentes a actividades sociocutturales del BECH

N'10

3T

\q)

-o

Banco

det

Estado

\q)

-5

II

creacin y desarrollo del Banco del Estado de Chite ha estado marcado, desde su origen en 1953, portres conceptos relevantes:e[ mandato del Estado, [a vocacin hacia las personas y la realizacin de valores Permanentes, que son la
La

integracin econmica y socia[, e[ fomento productivo, iguatdad de oportunidades, solidaridad, proteccin y [a seguridad, que han actuado en [a obtencin de los fines que est [amado a realizar y que se definen en su misin: "El Banco

tendr por objeto prestar servicios bancarios financieros con el fin de favorecer e[ desarrotlo de las actividades nacionales". institucin al inicio de los aos 90 se encontraba en una situacin de franco deterioro por una poltica de obsolescencia programada aplicada en [a dcada anterior para disminuir su rol y abrir ms espacios a [a banca privada. Simultneamente, e[ fenmeno de [a globalizacin haba generado un proceso de transformaciones aceleradas en [a industria bancaria, la
Pese a lo sealado, [a

que avanz tecnolgicamente y se diversific, quedando el Banco al margen de ese proceso y en una posicin bastante desmedrada para competir adecuada-

mente. contexto, al asumir en '1990 [a nueva administracin designada por el gobierno democrtico se encontr con una serie de deficiencias y limitaciones ms especficas en la administracin, gestin e infraestructura con los siguientes oroblemas bsicos:
En este

. . ' .

Ausencia de objetivos. Estilo de administracin poco riguroso. Dotacin de personal no acorde con volmenes de negocios. Desarro[lo de carrera basada en [a antigedad y no en el mrito.

\c,)

Estos problemas se reflejaban en indicadores de gestin, riesgo, productividad y cartera vencida, entre otros, muy insuficientes y por debajo det promedio deI sistema financiero.
Para superar la situacin desmejorada en que se encontraba el Banco a inicios de los noventa, las administraciones que se sucedieron adoptaron [a decisin de emprender en una primera fase (1990-1995), un proceso de recuperacin y

-o

c)

nc o

del

Estado

estabilizacn progresiva del Banco, para luego en una segunda fase (19952000), iniciar un amplio proceso de modernizacin integral, que lo reposicionara dentro de la industria, recuperando as un rol comercial activo, que reafirmara su condicin de banco pblico, fortaleciera sus roles sociales y de desarrollo, transformara los sistemas administrativos, informticos, contables, de control y mejorara su deteriorada infraestructura existente. primera fase se aplicaron soluciones de fondo y duraderas a los principales problemas y prioridades reseados, planteando, luego, un conjunto de incentivos modernizadores relevantes de mayor alcance, en e[ mbito de los negocios, operativo y de finanzas, que permitieron crear la base necesaria para su
En [a

estabilizacin y posterior crecimiento.

A comienzos de 1995, e[ Consejo Directivo del Banco decidi elaborar un plan

estratgico 1996-2000, dando inicio a la segunda fase de modernizacin, que abord su evaluacin y desarrollo desde una perspectiva ms integral, con unidad de objetivos y coordinacin en su direccin. ejecucin del plan estratgico, integrado por medio centenar de proyectos, ha generado importantes frutos entre los que destaca la mejora en los procesos de crdito, que ha dinamizado a[ Banco con riesgos acotados y controlados, recuperando as un rol activo en [a industria y fortaleciendo su presencia en e[ mercado, [o cual se reflej en un xito comercial a nivel central y, complementariamente, en su red de sucursales.
La
En el

mbito operativo, se mejor su eficiencia adecuando estructuras y proce-

sos asocados al funcionamiento interno y de soporte a las reas de negocios y

creando una red de distribucin y tecnologa. En el mbito funcional, destaca la aplicacin de una poltica de desarrollo integral de recursos humanos orien-

tada a mejorar su productividad, asignando cuantiosos recursos a la capacitacin a travs de [a creacin de [a Escuela de Formacin Bancaria (EFOBECH).

E[ proceso de modernizacin del Banco se refleja tambin en e[ gran esfuerzo de inversin realizado en la dcada para ampliar y remodelar [a infraestructura existente muy deteriorada; en dotar de equipamiento tecnolgico para solu-

\{J

= =

cionar [a crisis informtica del ao 2OOO, [o que permiti sortear este escollo en forma exitosa; en proveer de atta tecnologa en comunicaciones y equipos de soporte, y en desarrollar una red de 169 nuevas sucursales, bsicamente constituidas por minioficinas, especialmente destinadas a [evar la banca hacia los sectores de menores ingresos de la poblacin, e incluyendo 77 puntos de atencin remotos y 1.2O7 autoservicios.
El batance de la actividad emprendida en ta dcada en et desafo de profundizar el compromiso social del Banco es tambin positivo, destacando los siguientes indicadores:

--

q)

Crecimiento en e[ nmero de cuentas de ahorro a plazo de 6,2 millones en 1990 a 11,9 millones en 1999, alcanzando el76% de participacin en saldos del sistema, lo que refteja [a fortaleza del Banco en este mbito y la fidelidad de sus ctientes. Un 80% de estas cuentas Pertenecen a pequeos
ahorrantes.

Financiamiento a [a vivienda: de 145.000 operaciones en 1990, e[ Banco pas a realizar 361.000 en 1999. Un860/o corresponde a crditos complementarios aI subsidio habitacional. La extensin de la banca se refleja en los 169 nuevos Puntos de ventas en [a dcada. Un 41% de tos 355 puntos de ventas gue Posee e[ Banco atienden al,83o/o de [as comunas ms pobres del pas. Financiamiento de la pequea emPresa y un fuerte impulso a [a microempresa: en diciembre de 1999 se atendan unos 51.000 clientes Pequeos empresarios en el Banco con crditos por MMS288.689 y en tres aos se haban atendido 23.820 microempresarios, en operaciones por un monto total
de S23.883 mi[[ones. Servicio a instituciones pblicas y a su personal: en diciembre de 1999 se formatizaron 827 convenios de pago de remuneraciones, recaudaciones de impuestos y transferencias, lo que contrasta con los 15 que haba en 1990. De esta manera, se han beneficiado 251 .488 funcionarios con servicios de pago de remuneraciones, adems de 310.000 y 65.000 beneficiarios del INP y Capredena, respectivamente, en otros servicios.

En et mbito cultural social, e[ Banco contribuy elaborando mltiples proyectos y actividades de carcter masivo y popular en conjunto con otras instituciones y creando proyectos propios de contribucin a[ patrimonio cultural del pas.

E[ Banco presenta en [a dcada un conjunto de cifras e indicadores de gestin que muestran una tendencia positiva estable en todos los mbitos, particularmente en los ltimos aos, siendo e[ reflejo de los cambios implementados al interior de la empresa, orientados a mejorar su desempeo. Claramente, se advierte que su posicin competitiva ha mejorado, convirtindose hoy en un agente vtido en el mercado. Esto se aprecia en los siguientes indicadores relevantes:

5,9%o

'1990 Los activos productivos crecieron en un 4,5%o entre

1999 y

en los ltimos tres aos. Se hizo un esfuerzo de inversin muy significativo en la dcada, que alcanz un total de 351 mittones de dlares. En los pasivos destacan los depsitos a [a vista y depsitos de ahorro a

\()

plazo con un incremento medio en ta dcada de 7,9% y 6,80/o, respectivamente' La participacin de las colocaciones se sita en torno al 12,6o/o,ocu-

pando e[ segundo lugar en e[ sistema financiero. Resalta [a participacin de los crditos hipotecarios para la vivienda con un28,8o/o del total de [a industria, duplicando la de su ms cercano

competidor.

La calidad de la cartera se refleja en una baja en [a relacin de cartera

vencida sobre colocaciones totales, desde 4,85o/o en 1990 a 1,2o/o en 1999 y una disminucin de ta tasa de riesgo de 6,60/o en 1990 a 1,650/o en 1999, ambos indicadores inferiores al promedio del sistema. La retacin de los gastos de provisiones y castigos netos sobre excedentes netos ha sido muy favorable en la dcada. En 1991, por cada 592,7 saneados se obtena una ganancia de S7,3. En cambio, en '1999, por cada S31,8
saneados, se obtuvieron 558,2 de ganancia.

Por otra parte, las colocaciones vencidas, que en 1990 tenan una participacin de mercado de31,4%,disminuyeron persistentemente en [a dcada para [[egar a un 9,4o/o en diciembre de 1999. La productividad del personal aument significativamente llegando casi a duplicarse los activos productivos por empleado entre 1990 y 1999, desde MMS 351 a MMS 617, respectivamente. Etlo tambin se refleja en el siguiente nmero de operaciones de activos y pasivos por empleado:
1990

(N"/empleados)
Prstamos de consumo Prstamos hipotecarios Cuentas de ahorro a plazo Depsitos a plazo Cuentas corrientes
12,2

Dic.1999 (N'/empteados)
26,5 47,3 1.448,3 11,4 20,4

16,6
796,O

s,2
12,1

La generacin de excedentes antes de impuestos ha crecido

\q)

consistentemente, en promedio en torno a tos MMS39.000, que representa en 1999 et 1,04% sobre activos productivos. En 1990, el efecto inflacin en [a generacin de excedentes antes de impuestos contribua con un 73oA.Su participacin disminuy a un 8,6% en diciembre de 1999, lo que demuestra una mayor rentabitidad de la cartera del Banco producto del enorme esfuezo comercial interno y buen manejo de las inversiones financieras realizadas. Las comisiones como fuentes de ingresos y participacin en los excedentes estn adquiriendo mayor relevancia. En '1990 los ingresos por comisiones representaban e[ 2,4Yo deL excedente financiero y el. 13,3o/o de las utilidades antes de impuestos, subiendo en 1999 a 12,9o/o y 619% respectivamente. La eficacia en el uso de los recursos se manifiesta tambin en la relacin gastos de apoyo/activos productivos, gue cay de 3,84o/o en 1994 a 3,4oA en 1998. La rentabilidad del Banco medida en trminos de la relacin excedentes antes de impuestos/capital y reservas, a]canz a un 16,70/o en 1999, por sobre el promedio del sistema financiero, que [eg a un 9,3o/o en un ao de
recesin econmica.

q)

un
ciero.

Su solvencia, dimensionada en trminos del ndice de Basilea, tteg a

13,3o/o,

un indicador tambin muy superior a[ promedio del sistema finan-

En resumen, en estas acciones, fue fundamental la formulacin de una estrategia que comenz con [a recuperacin del Banco a comienzos de la dcada, para luego proceder a su estabilizacin, y finalmente disear e implementar un Plan Estratgico, con metas al ao 2000, que conform un conjunto de programas y

proyectos especficos coherentes entre s; de ellos destacan: e[ mejoramiento de su eficiencia operacionat, [a constitucin de plataformas comerciales y su orientacin a[ cliente; e[ manejo del riesgo de cartera y e[ desarrollo de una red de canales de distribucin.Todo esto deja at BECH en un sitial preponderante al inicio det nuevo milenio para abordar una nueva estrategia corporativa, en [a
que se delinean [os siguientes desafos relevantes:

efectivo canal de modernidad para [a gente modesta. .Constituirse en un eficaz mecanismo de coordinacin financiera del Estado. . Profundizar la insercin internacionaldel Banco, complementando [os produc. Ser un

tos actuales. . Poner a disposicin de los servicios del Estado la red de distribucin del Banco. . Posicionarse como una institucin lder de aPoyo a [a capacidad de emprender, con polticas de fomento bien diseadas e instrumentos especializados, orientados a [a pequea empresa y microempresa.

\(,)

q)

Banco

del

Estado

\q)

'c

q)

ill

uccln

E[ decenio de [os aos noventa fue en el que Chile logr ms Progresos durante el sigto XX. Junto con recuperar la democracia despus de casi 1 7 aos, en 1 990

comenz una dcada en el pas que, vista en conjunto y con [a retrospectiva que permite haber cruzado el umbral del nuevo milenio, se puede caracterizar por los avances sin parangn en materia econmica y social. Mientras [a economa se expandi a una tasa promedio de6,5o/o,la inflacin fue abatida, [a inversin tocaly fornea se multiplic, las exportaciones casi se dupticaron en estos aos, se profundiz [a insercin internacional del pas, y predomin un ambiente de estabilidad macroeconmica y tranquilidad sociat. Adems, e[ aumento del gasto social, los ingresos y el empleo permitieron reducir ostensiblemente los niveles de pobreza. Si en 1987 poco ms de 45 de cada cien chilenos vivan en [a pobreza, en 1998 [a proporcin haba disminuido al 21 ,7o/o. Medido en trminos reales, en la dcada e[ gasto social muestra un incremento de 146,40/o en Educacin , de 126,8o/o en Salud, 70,7%o en Previsin y 59,5% en Vivienda. Paralelamente, tas remuneraciones promedio crecieron en
ms de un
4O%o

\c)

real en estos aos.

6 c

La recesin que afect a Chile en 1999, aunque redujo el ritmo del avance, como consecuencia del shock externo, originado en Asia, y de las polticas anticclicas puestas en vigor, comenz a ser superada hacia fines del ao, cuando todas las proyecciones coincidan en que en el 2000 Chile crecer a un ritmo cercano a 6% anual.
Si e[ pas en la dcada de los noventa ha aprovechado [a "oportunidad histrica", como la [[am e[ Presidente Eduardo Frei, de dar pasos decisivos en e[ camino que permitir transformar a Chile en un pas desarrollado, el Banco del Esta-

=
-

c)

do de Chite (BECH), [a mayor institucin deI sistema financiero naciona[, vivi

tambin un decenio notable, cuyo balance se presenta en estas pginas.

Mediante e[ esfuezo conjunto de sus trabajadores, ejecutivos y directivos, la institucin logr erguirse de la situacin en que estaba postrada a comienzos de los noventa, para transformarse en un Banco plenamente competitivo en el
mercado, manteniendo su opcin preferenciaI de atencin hacia los sectores ms postergados de la sociedad.
Los indicadores ms importantes det BECH

-de gestin, productividad, riesgo

y cartera vencida- mostraban, a comienzos de los noventa, un profundo deterioro como resultado deI intento de hacer ineludibte su privatizacin o
jibarizacin. Respecto de la banca privada con la que competa, [a institucin mostraba un evidente atraso en materia tecnolgica y de eficiencia, como re-

y desmotivado.

sultado de una poltica de baja inversin. El personalestaba sobredimensionado La proporcin de las cotocaciones del Banco dentro de todas las que hace e[ sistema financiero haba disminuido de 56,7o/" en 1973 a 13,60/o en 1990. La tasa de riesgos era muy superior a ta det sistema y, adems, [a institucin haba transferido parte de su capitaI al Banco Central. A comienzos de 1990, e[ Banco del Estado viva una crisis estructural y pareca no tener

futuro.
As encontr el Banco del Estado [a nueva administracin, que [[eg e[ 11 de mazo de 1990, con e[ inicio del gobierno del Presidente Patricio Aylwin. Despus de realizar el diagnstico de la institucin, las nuevas autoridades resotvieron aplicar un plan de emergencia y estabilizacin, que se prolong hasta

1995, cuyo propsito era superar los problemas sealados y aumentar la competitividad. La estrategia, que impact en todas las esferas de la institucin, consigui e[ objetivo de bajar [a temperatura y reanimar al enfermo. Las medidas de emergencia fueron mltiples para reducir e[ riesgo, mejorar las cobranzas, las evaluaciones, controles y procesos de crdito, [a atencin a los clientes y disponer de informacin ms oportuna.
EI siguiente desafo consisti en ta fase modernizadora deI Banco, que se [[ev a cabo entre 1995 y 1999. Se materializ en e[ Plan Estratgico 1996-2000, con cuatro propsitos de [argo aliento y cerca de 50 proyectos: compatibilizar

la eficiencia econmica con una mayor eficacia socia[;

mejorar

significativamente la atencin a los ctientes, especializando aI Banco en aque[[os segmentos de mercado en los que tiene ventajas comparativas; introducir un estilo de gestin basado y orientado a resultados, y lograr simultneamente la estabilidad y progreso de los trabajadores de [a institucin con una mayor competitividad.
Hoy, con casi cualquier indicador que se [e mida, el BECH est en una mejor situacin competitiva respecto aI comienzo de los aos noventa. En septiembre de '1999, su rentabilidad casi duplicaba a [a deI sistema financiero; las colocaciones y excedentes por empleado se expandieron; los depsitos a plazo y especialmente los crditos hipotecarios aumentaron; mejor [a calidad de los prstamos. Adems, e[ nmero de prstamos de consumo, a pequeos empresarios, de cuentas corrientes y de favorecidos por los convenios de pagos de remuneraciones es ms elevado en 1999 que en 1990.
Pero donde quiz son ms notorios los avances es en el rol socialy de fomento de este Banco, una labor que lo distingue del resto de las instituciones financieras, y que est presente desde sus orgenes. En 1997, el Presidente Eduardo

\q)

Banco

del

Estado

Frei [o recordaba al pedir: "Queremos un Banco del Estado que junto con competir en sus servicios con e[ resto de [a banca, sea capaz de atender a los

sectores que tradicionatmente no son atendidos por sta".

1 1 ,9 millones de cuentas de ahorro, un 92o/o de todas las existentes en e[ sector financiero. lgualmente importante es su participacin en el mercado de la vivienda socia[, equivalente alTOo/o deltotal del sistema financiero en diciembre de 1998. Siete de cada diez prstamos hipotecarios del BECH son destinados a crditos de vivienda inferiores a 400 unidades de fomento.Tambin tiene una fuerte presencia en eI campo deI financiamiento a [a pequea y microempresa y aI sector

As, por ejemplo, en 1999 el BECH tena ms de

agropecuario. ste es un Banco poco tradicional, y no slo porque pertenece a todos los chilenos. Brinda apoyo a [a actividad cultural y deportiva y, cuando es necesario, ofrece su respaldo solidario a quienes sufren una emergencia de [a naturaleza o econmica.
Fiel al espritu de los fundadores de este Banco, [a institucin procura respaldar e[ desarrotlo del pas, apoyar a los sectores de menores ingresos y fomentar e[ ahorro en las personas.

\0)

a.)

-o

q)

det

Estado

lv Er Proceso deModefniZACin
La Misin del Banco
Tres conceotos relevantes marcan el desanollo de esta institucin desde su creacin: el mandato que le asign el Estado de Chile; la vocacin hacia las personas '1953 el Banco del Estado de Chile (BECH), que hered el oatrimonio de cuatro instituciones fundadoras: la Caja de Crdito Hipotecario (1855); la Caja Nacional de Ahorros (1884), la Caja de Crdito Agrario (1926) y el Instituto de Crdito Industrial (1928). Tras varias modificaciones, en 1978 se dict la Ley Orgnica DL Ne 2.079, que rige a la institucin. La misin del BECH segn la ley es "prestar servicios bancarios financeros con el fin de favorecer el desarrollo de las actividades econmicas nacionales". La ley define a este banco "como una empresa autnoma del Estado, con personalidad jurdica y patrmonio propio, sometda exclusivamente a la fiscalizacin de la Superintendencia de Bancos e Instituciones Fnancieras". Debe cumplir su misin en igualdad de condiciones con el sector privado, compitiendo directamente con la banca privada, porque la naturaleza estatal de su propietario no le representa privilegios. En sntesis, el Banco del Estado de Chile tiene una misin amplia y extensiva para contribuir al desarrollo

SITUACIN INICIAL: LA OBSOLESCENCIA PROGRAMADA

Con [a recuperacin de la democracia, e[ 11 de mazo de 1990, ta nueva administracin se encontr con un Banco del Estado de Chite situado en una posicin financiera bastante desmejorada respecto aI resto del sistema. La calificacin de [a Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras lo relegaba a[ ltimo lugar de [a banca, a[ situarlo en categora A lll en 1991. Esto se reflejaba en indicadores comparativamente muy deficientes en materia de gestin, productividad, riesgo y cartera vencida, entre otro. En tanto, la inversin en tecnologa y en la red de sucursales era muy insuficiente, con lo que la atencin a los clientes, e[ espejo en el que un banco se mira, era lenta y deficiente.
La desmedrada situacin en que se encontraba et BECH contrastaba abertamente con e[ rol relevante que la institucin haba desempeado en [a banca hasta inicios de los aos setenta, y era consecuencia de una poltica sistemtica de obsolescencia programada puesta en vigor durante e[ rgimen militar, con la finalidad de aminorar su protagonismo en e[ sistema financiero y favorecer e[ desarrollo de una banca comerciaI de carcter Drivado.

y la realizacin de valores permanentes. A travs del DFL Ne 126, el Estado chileno form en

de la economa nacional, un estatuto jurdico que le

otorga autonoma e igualdad para competir y desarrollarse en el mercado financiero.

Las anteriores administraciones haban avanzado varios pasos en esta direccin y adoptado medidas que deterioraron la situacin det BECH. Entre e[[as resaltan et fattido intento realizado en las postrimeras del gobierno militar -1988 y '1989- de privatizar [a institucin, y [a transferencia en 1988 del 41 por ciento del capital del Banco, equivalente entonces a 45.000 millones de pesos, a[ Banco Central, para financiar e[ capital inicial de ste, que iniciara al ao siguiente su trayectoria como entidad autnoma del Estado.

\9

Adems, se busc atrofiar la capacidad de la institucin para fomentar e[ desarrollo det pas a travs de una sostenida disminucin del peso especfico de este Banco en el sector agrcola, en el fomento a los proyectos vinculados a la pequea y microempresa y en [a atencin del crdito a las personas.

LI M ITACION ES EN I.A ADM I N ISTRACIN, GESTIN E INFRAESTRUCTUM

Junto con los problemas suscitados por la poltica que conduca a la privatizacin del BECH, la nueva administracin diagnostic una serie
Los valores

permanentes que justifican la

el desarrollo del Banco del Estado

exstenca

son: la integracin, el crecmento

el fomento

productivo, la igualdad, la seguridad proteccin, la solidaridad.

de [imitaciones esoecficas, que deban ser resueltas antes del diseo de un horizonte de ms largo plazo. Entre e][as resaltaban:

- Deterioro de [a participacin del BECH en e[ sistema financiero. Si en '1973 [a institucin reuna e[ 56,7% det total de las colocaciones
del sistema financiero, en 1990 esta proporcin era de 13,60/o.Ms preocupante an que la tendencia decreciente mostrada en las cifras era que las administraciones del gobierno militar no haban adoptado medidas para detener e[ curso del proceso, que conduca a la desaparicin comercia[ del Banco.

- Falta de variedad y calidad de los servicios ofrecidos y de [a tecnotoga utitizada. Despus de haber sido el primer Banco en Chile en
disponer de un sistema de cuentas conectadas en lnea (1968),
a

inicios de 1990 et BECH careca de muchos de los servicios que ofreca [a banca privada. llustra [o anterior e[ hecho de que en 1990 et Ban'18 cajeros automticos en todo el pas, caco dispona tan sto de

Valores permanentes
Un conjunto de valores permanentes alienta la
existencia y accin del Banco del Estado de Chile. En un territorio que se caracteriza por la diversidad geogrtica y de recursos disponibles y, a oesar de los avances, con una poblacin en la que persisten fuertes diferencias econmicas y sociales y que reside concentrada mayoritariamente en las urbes de la zona central del pas, la presencia del BECH constituye, en primer lugar, un factor de integracin econmica y social. Este Banco proporciona a Chile una columna vertebral con su red de puntos de atencin y oficinas. Su labor favorece la integracin econmica de la poblacin, al permitir que la gran mayora de los chilenos acceda a un coniunto de servicios y de productos, participando en el mercado Adems, promueve la integracin social, pues el Banco reconoce un solo tipo de clientes: las personas, sin discriminar entre ellas ni en la atencin ofrecida ni en el servicio disponible, al estructurar una oferta estandarizada y de alta calidad, presente en todas sus sucursales. La actividad del BECH estimula el crecimiento econmico y fomenta la produccin. Millones de chilenos han sido beneficiados por las polticas sectoriales de fomento aplicadas, en particular aquellas vinculadas a la pequea y a la microempresa, a los pequeos agricultores y campesinos, contrbuyendo a mejorar sus condiciones de vida e ingresos, sus negocos y empre5d5.

reca de dispensadores de satdos, actualizadoras de [ibretas y

buzoneras.
Proceso de crdito. Esto se reflejaba en 1990 en la prevalencia en el BECH de tasas de riesgos que sobrepasaban e[ 6%, lo qu representaba 1,6

- Inexistencia de una poltica de riesgos y de un adecuado

veces e[ promedio del sistema financiero.

- Inexistencia de sistemas de contabilidad

de costos y control de

gestin. Esta situacin generaba diversas ineficiencias y,

adicionalmente, exista un gran volumen de errores en los procesos contables, con el resultado de un balance altamente fluctuante.

I I
I

- Inadecuada estructura organizacionat. En 1990 era e[ nico Banco tipo de moneda en que
en Chite que divida [a atencin de sus clientes de crdito segn el se otorgaba el prstamo, y no estaban separadas las funciones comerciaI de [a operativa, [o que agregaba difi-

cultades administrativas.

Asimismo, el Banco procura lograr condiciones para que los chilenos tengan igualdad de oportunidades, al ofrecer seruicios a todos los habitantes del pas en todo el territorio, poniendo nfasis en aquellos sectores de menor desarrollo relativo, al posibilitar el acceso equitativo al sistema financiero y a los servicios del Estado sin discriminaciones. Tambin brinda proteccin y seguridad a la poblacin. La asiste y protege ante las emergencias y auxilia mediante crditos y/o reprogramaciones de sus deudas a los sectores ms vulnerables. Como instrumento al servicio de la comunidad, el Banco del Estado participa activamente en

- Excesiva centralizacin de las decisiones. Las sucursales del Banco y las gerencias zonales tenan reducidas sus atribuciones de crdito y no contaban con casi ningn margen de ftexibilidad para negociar la tasa de inters en sus caPtaciones, por [a falta de sistemas de informacin para e[ control e incentivos en [a gestin y [a ausencia de un proceso de crdito coherente y moderno, lo que condujo a [a administracin superior a oPtar por la centralizacin de las decisiones.A su vez, [a falta de objetivos y estmulos, llevaba aI personal de las sucursales a aceptar con pasividad esta concentracin de las decisiones en [a casa matriz del BECH.

\q)

5
C,

Precario desarrollo de [a funcin finanzas. A e[[o se agrega la descoordinacin entre las unidades colocadoras, la encargada de las captaciones y [a responsable del manejo de [a caja del Banco, gene-

'-

y fomenta la cooperacin entre los chilenos, transformndose as en una herramienta de solidaridad.

el auxilio y proteccin de personas y territorio

anco

oet

Estado

rando un descalce no previsto ni manejado entre activos y pasivos en moneda extranjera.

Incapacidad de adaptacin a las nuevas condiciones. La transferencia de 45.000 mitlones de pesos de capital al Banco Central en

Apoyo Presidenciat
Un categrico respaldo a la gestin del Banco del Estado de Chile brind el Presidente Eduardo Frei durante su intervencin en el primer aniversario de Banestado Microempresas. En la ocasin resalt que "queremos un Banco del Estado que sea capaz de atender a sectores que tradicionalmente no son atendidos, queremos un Banco del Estado que cumpla una labor de fomento. resoondiendo a lo que es su funcin central, porque samuy pocos, o casi nadie, se preocupan de los microempresarios".

1988 afect el manejo de algunas operaciones de crdito e inversin, con relacin a los lmites que establece [a Ley de Bancos en materia de reservas tcnicas.

- Errores en ta definicin de tasas. Debido a [a falta de informacin adecuada, el BECH cobraba Dor sus colocaciones tasas de intereses inferiores a las que regan en eI sistema, sin que tales diferencias
obedecieran a la puesta en prctica de una pottica de fomento.

bemos que en el sistema financiero

- Reducida inversin en infraestructura de su red de sucursales. Esto haba significado un fuerte deterioro y nula expansin del BECH,
con una localizacin que se haba hecho insuficiente, y que se refle-

A su vez, durante su mandato, en un encuentro con los trabajadores de la institucin, el ex Presidente Patricio Aylwin afirm que "atender el ahorro popular, la vivienda popular, las emergencias; crear oficinas en lugares donde no es comercial atender al pequeo y al microempresario es la misin del Banco del Estado. Por ello, el servidor pblico ha de tener, para servir a su pas, tanta o ms eficiencia que el ms eficaz ganador de dinero del sector orivado".

jaba en agtomeraciones y una lenta atencin de los clientes.

a pesar del incremento de [a poblacin en esos dos decenios.

Las

sucursales, que en 1970 eran 205, en '1990 haban disminuido a 191,

- Atta dependencia de la inflacin en la generacin de excedentes. Esto significaba una ostensible inestabilidad en [a proyeccin de los resultados anuales.

- Baja productividad. Al comparar el comportamiento del BECH respecto a[ de entidades semejantes, medido en activos productivos por empleado, el resultado era desfavorable.
- Aspectos coyunturales de fines de [a dcada de ]os aos ochenta. Las permutas de crditos cursadas por la anterior administracin

Esta situacin

del Banco, le implicaron a [a institucin una prdida contable neta que en diciembre de 1990 era del orden de 5.200 millones de pesos. Se estima que e[ impacto econmico de estas permutas ascendi a una prdida rea[ 8.000 mitlones de pesos. Ante este cuadro, las nicas opciones que se visualizaban para me-

desmedrada del BECH,

contrastaba con el rol

prominente que haba

jugado en la banca hasta

inicios de los aos 70, sistemtica de
obsolescencia

jorar [a situacin del Banco eran aprovechar la capacidad de expansin comercial (bajo leverage), estructurar un proceso de crdito reaI y mejorar [a productividad de los trabajadores.

se explica por una poltica

I.A ORGANIZACION
Tanto e[ escenario como las tendencias determinadas por e[ ambiente externo y de [a industria tornaban inevitable que e[ Banco del Estado tomara en sus manos e[ desafo de adecuarse a las nuevas realidades competitvas de la industria bancaria, forjando su propio proceso de modernizacin. 5i no se iniciaba este camino, [a a[ternativa que surga era el trmino de [a institucin. Con el apoyo decidido de la voluntad poltica del gobierno democrtico, ta deci-

prognmada aplicada
durante el rgimen

militar para aminorar su

rol en el sistema

desarrollar una banca

comercial de carcter privado.

Banco

del

Estado

sin fue volver a hacer de este Banco un instrumento eficaz para promover el desarrollo, especialmente de los sectores ms postergados, como plantean sus principios fundadores.
En et proceso de cambios que inici el BECH, [a cultura institucional desempeaba un papel crucial, aldeterminar como se efectan ciertas actividades y discriminar entre [o que [a organizacin considera adecuado o negativo en las conductas de sus empleados. La cultura organizacional se ha construido en una historia comn, de aos y dcadas, de gran parte de los funcionarios de[ Banco compartiendo un conjunto de valores, en un proceso que gener una visin propia de la realidad, centrada en el Banco y en [a identificacin con ste y sus objetivos. Como la cultura de todas aquetlas instituciones que

tienen una tradicin, ta det BECH Presenta asPectos favorables a los cambios y otros, por et contrario proclives a resistirlos.

Problemas Bsicos
En 1990, la nueva administracin del Ban-

Entre los aspectos que favorecen los cambios se encuentran valores

co del Estado, nombrada por el gobierno del Presidente Patricio Aylwin, encontr
una serie de deficiencias y diagnostic los siguientes problemas bsicos en la institucin:

tales como [a identificacin o el sentido de pertenencia de los funcionarios con [a institucin, algo que resume adecuadamente e[ dicho popular de "tener [a camiseta Puesta". Adems, forman parte de [a tradicin de este Banco la honestidad, [a perseverancia, [a solidez organizativa de [a institucin y [a percepcin de que otorga estabilidad [abora] a los funcionarios.
Las nuevas

Ausencia de objetivos.

El personal careca de una gua para motivar y orientar la accin.

administraciones comprendieron y asimilaron estas Per-

riguroso.

Estilo de administracin poco

Existan holguras en todos los mbitos, que eran una fuente de ineficiencias, en un ambiente laxo, falto de control real y de exigencias,

cepciones y ello fue retevante en [a decisin adoptada desde e[ comienzo de los aos noventa de realizar un Proceso de modernizacin con e[ personaI existente y sin despidos masivos.

Dotacin de personal sobredimen. sionada respecto del volumen de negocios. Aunque el Banco del Estado
de Chile haba perdido significacin, no redujo su personal y la planta duplicaba a la

Simultneamente, sin embargo, [a cultura de [a organizacin motiv una natural resistencia a los cambios, en especial respecto a [a
consideracin de que e[ criterio determinante para establecer e[ sistema de remuneraciones e incentivos debe ser la antigedad y no el mrito funcionario, una visin alentada desde antes de 1978, cuando et BECH tena un carcter de empresa semifiscal, que privilegiaba la antigedad en sus estatutos administrativos. Tambin contribuy a esta resistencia un efecto indirecto de la reforma previsionalque cre, en 1981, [asAdministradoras de Fondos de Pensiones (AFP), al establecer una jubilacin por edad -de 65 aos para los hombres y 60 para [as mujeres- y no Por cumplimien-

de entidades financieras de tamao simiemoear en forma idnea ciertas funcio-

lar. No exista personal calificado para des-

nes especializadas por la carencia de caoacitacin adecuada durante un perodo prolongado, en el que hubo grandes transformaciones en la banca en materia de in-

novacin tecnolgica e incorporacin de

nuevos servtctos.

antigedad y no en el mrito.

Desarrollo de carlera basada en la

La

to de aos de servicio -35 aos hasta entonces- disminuyendo

as I
\O

ausencia de una poltica de recursos humanos se traduca en una carrera funcionaria para el personal, con un trabajo estable sin mayores exigencias, casi inamovible y sin incentivos para un desempeo eficiente, lo que se reflejaba en ndices de alto ausentismo, atrasos y falta de disciplina laboral.

los estmutos para jubilar, lo que legitim dentro de [a organizacin la permanencia indefinida en e[ Banco.

incentivos internos para capacitarse, alent la permanencia de esta visin. Como adems e[ Banco no experiment, a partir de fines de los aos setenta, el proceso de modernizacin y cambios que tuvo lugar en e[ resto del sistema financiero chileno, hubo una fatta de estmulos que motivara un cambio cultural.
La escasez de

= -

q)

co

det

Estado

Reducida inversin en

infraestructura de su red de
sucursales. Esto haba

As, a principios de los aos noventa, el Banco presentaba una estructura de personat fuertemente concentrada en funcionarios de

significado un fuefte deterioro

y nula expansin del BECH, con

una localizacin que se haba

carrera con una baja capacitacin, por la ausencia de polticas que la favorecieran de parte de las administraciones de [a dcada anterior, y una aguda escasez de personal profesional. Esta realidad,

hecho insuficiente, y que se reflejaba en aglomeracones

una lenta atencin de los clientes. Las sucursales, que en

1970 eran 205, en 199O haban

signific inicialmente que la incorporacin de tcnicos y profesionales fuera generatmente apreciada por e[ personal de carrera como una amenaza a sus derechos adquiridos en funcin de [a antigedad, aun en aquellos que tenan una adecuada capacitacin formal

y exPenencra.
Sin embargo, paulatinamente las resistencias se fueron doblegando ante [a necesidad de los cambios y ante la comprensin de que [a modernizacin permita fortalecer la institucin y realmente cumplir con su misin. La incorporacin de personal administrativo joven a comienzos de [a dcada y de profesionates y tcnicos segn las necesidades del proceso de modernizacin, gener a su vez subculturas a[ interior del BECH, muchas veces opuestas en intereses y aspraciones a la tradicionaI o predominante, lo que ha significado problemas y desafos en la gestin de personal, tendientes a conciliar los respectivos intereses con los de la organizacin.

disminuido a 191, a pesar del incremento de Ia poblacin en

esos dos decenios.

Cambios en la Banca
La industria bancaria ha sido fuertemente influida en los ltimos decenios por dos elementos: primero, en la dcada de los ochenta, por el fenmeno de la desrregulacin o liberalizacin de los mercados, y segundo, en los aos noventa, por el proceso de la globalizacin, que ha modificado las'fronteras de los pases", integrando a los mercados financieros. Este fenmeno de la globalizacin ha impactado a la industria bancaria con una creciente desintermediacin financiera, obligndola a iniciar un proceso de cambios acelerados para adaptarse a esta nueva realidad. En parte, esto explica que el sector financiero haya sido uno de los ms dinmicos de la economa chilena durante los aos noventa, con una expansin promedio cercana al 9% anual. inducida gor un entorno econmico favorable. un marcado groceso de consolidacin o de formacin de megabancos tendienles a obtener economas de escala y de mbito, la participacin creciente de bancos extranjeros en el sistema, y la innovacin financiera en conjunto con la incorporacin de nuevos negocios. A su vez, la evolucin del sector se ha sustentado en un acelerado proceso de expansin de sus redes de distribucin, innovacin tecnolgica y mejora de los procesos de informacin, mayor especializacin de los negocios y un reouerimiento de recursos humanos ms calificados. Tales factores han posibilitado un crecienle acceso de la poblacin, especalmente de aquella de menores ingresos, a los servicios financieros a costos razonables y en la oportunidad y calidad requeridos.

Otro aspecto en que se ha avanzado en e[ cambio cultural en [a organizacn es respecto a [a orientacin tradicional del funcionario, hacia el rol y no hacia la tarea. Esto tiene relacin con la percepcin de que e[ rendimiento es slo consecuencia de la aplicacin de
las normas y no de [a iniciativa y creatividad, donde siempre existen

holguras y espacios para hacer sugerencias sobre las formas de me-

jorar el trabajo y la atencin al cliente.

En este aspecto, aunque e[ cumplimiento de la tegalidad tiene una connotacin muy positiva para el adecuado funcionamiento del Banco, tambin ha servido en ocasiones como excusa cuando se detectan problemas y justificacin para asumir una actitud pasiva al momento de enfrentarlos y resolverlos, algo que no es favorabte en un entorno competitivo y de cambios como et financiero.

A[ fina]izar los aos noventa, el Banco se encontraba enfrentado a una cultura en proceso de cambios, favorecida por [a capacitacin, la renovacin tecnolgica y de sistemas, donde la innovacin muestra el camino y [a meta.

\q)

Tambin constituyeron elementos determinanles en la evolucin de la banca en los aos novenla la solucin al problema de la deuda subordinada, la aplicacin de una regulacin ms eficiente y oportuna por parte de la Superintendenca de Bancos e Institucones Financieras, y
el perfeccionamiento del marco normativo e institucional.

I MODERNIZAC6N
A[ asumir las nuevas autoridades del BECH, determinaron la impe-

=
9

En particular, la promulgacin de la nueva Ley de Bancos en 1997, le ha permitido operar a la industria bajo reglas y estndares internacionales, expandindose notablemente el mbito de negocios a nivel nacional y en el exterior. Otro aspecto muy relevante de esta ley, son las nuevas exigencias para cautelar el riesgo sistmco, principalmente a lravs de la adopcin del criterio de Basilea respecto a la adecuacin del capital, y la calificacin de la gestin insttuconal. En este entorno del sector, el Banco del Estado ha enfrentado enormes desafos para reposicionarse en el sistema financiero y, a la vez, mantenerse fiel a sus particulares objetivos de banco pblico.

riosa

y urgente prioridad de iniciar una fase de emergencia y

de

estabilizacin de la institucin, comenzando a dar soluciones de fondo y duraderas a los principales problemas sealados y, a [a vez,

Banco

Estado

buscando elevar su comPetitividad en el sistema. E[[o permiti disear un conjunto de iniciativas y cambios modernizadores prioritarios para e[ Banco, de ms amplio alcance, cuya Puesta en ejecucin se extendi entre 1990 y 1995.
Despus de logrados los objetivos que se plantearon, [a administra-

cin resotvi iniciar una segunda fase de modernizacin integra[ del Banco, que abarc [a segunda mitad del decenio, e[ perodo 19951999.

FASE DE EMERGENCIAY ESTABILIZACIN (1 eeo- 1 ees)

Definida as por [a necesidad de mejorar ]a situacin competitiva del BECH para situarlo a la altura del resto de la industria bancaria, esta etapa se orient a [a consecucin de cuatro objetivos en el primer quinquenio de los noventa.
[a presencia det BECH en el mercado bancario. Se busc recuperar un papel activo del Banco en el sistema financiero y mejorar su presencia en e[ mercado, de modo que fuera coherente con sus recursos y tamao. Esto implicaba revertir e[ creciente deterioro de sus principales indicadores econmicos, financieros y de gestin. La administracin resolvi orientarse hacia un mejoramiento cualitativo de [a calidad de las colocaciones, y no a aumentarlas cuantitativamente, en trminos de la participacin del Banco en el mercado.

- Mejorar

- Reafirmar su condicin de banco pblico. Et BECH deba recuperar su identidad y carcter de banco pblico, asocindose en la esfera de su actividad y giro bancario estrechamente a los objetivos econmicos y sociales del pas, expresados a travs de las autoridades democrticas. Adicionalmente, era necesario ampliar y mejorar de modo significativo los servicios bancarios proporcionados a las diversas entidades pbticas. - Fortalecer su rol sociat y de banco de desarrollo. Este objetivo impticaba iniciar un proceso de ltevar la banca hacia los sectores de
menores ingresos de [a poblacin, otorgando servicios y productos

de modo eficiente, en especial apoyando sus sotuciones

Entre los aspectos que favorecen
Ios cambios se encuentran valores tales como Ia identificacin o el

habitacionales, otorgando crditos complementarios a[ subsidio habitacional. Requera tambin respaldar a[ Gobierno para enfren-

tar emergencias naturales, sociales y econmicas.

\q)

sentdo de pertenencia de los funcionarios con la insttucin, algo que resaJme adecuadamente el dicho popular de "tener Ia
camiseta puesta". Adems, forman

=
O

parte de la tradicin de este Banco

la honestidad, la perseverancia, la

solidez organizativa de la institucin y la percepcin de que otorga estabilidad laboral a los funcionarios.

q)

Banco

del

Estado

Otro aspecto en que se ha avanzado

en el cambo cultural en la organzacn es respecto a la

- Modernizar [os sistemas administrativos, informticos, contables, de controI y mejorar [a deteriorada infraestructura exstente. Estos objetivos smuttneos implicaban acometer un esfuerzo importante de inversin en los activos indicados. En materia de infraestructura, se requera incrementar [a deteriorada red de sucursales y equipar tecnotgicamente a la institucin.

orientacin tradicional del funcionario,

hacia el rol

y no hacia la tarea

Esto

tiene relacin con Ia percepcin de que

el rendimiento es slo consecuencia de la aplicacin de las normas

y no de

la

iniciatva y creatividad, donde siempre

exsten holguras

espacios para hacer

Durante esta fase, et Banco del Estado enfrent en 1990 y 1991 probtemas urgentes y acuciantes en tres reas distintas, de negocios, operativa y financiera. De su solucin adecuada dependa revertir la tendencia de[ Banco a su desaparicin, estableciendo las bases para un posterior proceso de modernizacin planificada e integra[.

sugerencias sobre las formas de

mejorar el trabajo y Ia atencin al clente

NEGOCTOS
En e[ rea de Negocios det BECH, [a administracin defini polticas en tres mbitos diferentes: de riesgos, de cobranzas y comercial.

En et mbito de riesgos, [a tarea ms importante fue "[impiar" [a cartera del Banco, cuya catidad se haba deteriorado de manera ostensible en los aos ochenta.A[ comenzar 1990, ta tasa de riesgo de la cartera era superior at 6%, mientras [a cartera vencida representaba cerca del 4% del total de las cotocaciones.
En materia de cobranzas, [a cartera hipotecaria del Banco presentaba la situacin ms crtica. La morosidad superaba el 40% deltotal, debido a una prctica extendida de no pago o atrasos. Esto oblig a

iniciar una poltica de reprogramacin de los crditos hipotecarios para deudores morosos y a buscar procedimentos ms efectivos de
cobranzas a travs de empresas privadas.
En [a esfera comercia[, se establecieron procedimientos para mejorar [a eva[uacin y tos controles en e[ otorgamiento y procesos de crditos, basados en un anlisis de [a gestin de las empresas que los solicitaban, las proyecciones de situacin en ese momento y los respaldos que estaban en condiciones de constituir.

= =
!

Adicionalmente, era imperioso mejorar [a atencin a los clientes, [a cuaI mostraba def iciencias en cuanto a [a calidad, rapidez y disponibitidad de los servicios que se ofrecan, fundamentalmente por las carencias de [a red de distribucin. Para abordar esta tarea se constituy un comit intergerenciaI preocupado de etevar la calidad de [a atencin at pbtico. 5u trabajo de diagnstico y diseo de estrategia permiti posteriormente emprender importantes acciones, como [a expansin de [a red de sucursales y [a remodelacin y mo-

-=

dernizacin de oficinas.

partir de 1992 el Bancomercialorientada nueva visin de una [a introduccin imouls co que era ta productos, y por no clientes la atencin a segmentar Por prctica tradicional. Para ponerla en marcha se crearon nuevas gerencias de productos, que aplicaron lneas de atencin Para sus respectivos segmentos -grandes emPresas, medianas y pequeas- y otras instancias especializadas, como [a Subgerencia de Banca de Personas y la Unidad de Servicio a Instituciones Pblicas.
Despus de superada la emergencia inicial, a

Tambin comenzaron proyectos modernizadores en otras reas claves de apoyo a [a gestin comercial del Banco. Hubo reestructura-

ciones de la Fiscala, Contralora y Gerencia de Informtica, Para incrementar [a eficiencia y efectividad de su respaldo a tas actividades comerciales.

Asimismo, se introdujeron modificaciones significativas en materia de proceso y atribuciones de crdito, con e[ propsito de agilizar las decisiones crediticias. Un complemento imprescindible para resguardar [a calidad de [a cartera del Banco fue el estabtecimiento de po-

lticas y procedimientos ms estrctos de evaluacin de crditos y

de cobranzas y, en e[ caso de operaciones fat]idas, de renegociaciones

y aplicacin de castigos, segn corresPondiera.

OPERACIONES
En este plano, a partir de 1990 et BECH inici la atencin de clientes masivos, a travs de ta creacin e instalacin de una red de cajeros automticos, dspensadores de saldos, buzoneras y de ahorros.Adems, parti [a automatizacin de los procesos operativos bsicos, que se efectuaban hasta entonces manualmente, como gran Parte de los sistemas contables y estadsticos, o Procesos comerciales,

entre ellos cursar y liquidar operaciones crediticias.

Desde 1992 se intensific la automatizacin de servicios y Procesos -entre stos, e[ Sistema de Otorgamiento y Liquidacin de Crditos, Siscred, y la extensin y modernizacin de la red de sucursales- para mejorar la atencin a los clientes.

FINANZAS
9 En este terreno,

fue necesario desplegar ingentes esfuerzos en el

\q)

primer perodo para proveer informacin ms oportuna y confiable a la administracin. Asimismo, se debi reatizar un ordenamiento interno de diversas cuentas y partidas que presentaban severos des-

Despus de logrados los

objetvos que se plantearon,

la administracn resolvi

iniciar una segunda fase de modernizacin integral del

Banco, que abarc Ia segunda

mitad del decenio, el perodo

1995-1999.

anco

det

Estado

Cuatro Desafos Internos para 1 990- 1 995

Los objetivos fijados para el perodo 1990-

ajustes, entre e[[as e[ reconocimiento y pago de una cuantiosa deuda fiscal con e[ Banco y descalces de magnitud, e[ ms grave de los cuales se manifestaba en moneda extranjera. Hacia 1992 se introdujo una innovacin muy importante con la definicin de una poltica de desarrollo de las inversiones financieras del Banco, a travs de la creacin de una Mesa de Dinero, la que fue dotada de recursos humanos y modernos sistemas

1995 implicaban ambiciosas tareas por cumplr, que comprometan integralmente

al banco en sus mbitos corporativo,

de

negocio y funcional. De stos se desprendan al menos cuatro desalos internos, comolementarios e interrelacionados entre s: af

informticos acordes con [a relevancia de esta unidad. En el

mbito de ta informacin, otro avance relevante fue

automatizacin deI sistema contable (Siscon).
.1990-

[a

Probidad administrativa

Toda la accin del Banco del Estado deba

inspirarse, como norma permanenle de conducta, en la limpieza moral y probidad administrativa, al servicio slo de los intereses del pas. Se haca necesario institucionalizar diversos mecanismos que permitieran recuperar una tradicin de mayor control, mediante la reestructuracin de la contralora interna y fiscala del Banco.

quinquenio 1995 tuvieron el propsito de crear [a base operativa del Banco, necesaria para su estabilizacin y posterior crecimiento. A su vez, la concentracin en estas labores signific que en ciertas reas como las de recursos humanos y de sucursales, donde el objetivo propuesto era desarrotlarlas;fina[mente no pudieron ser abordadas con una concepcin ms integral.

Las prioridades y tareas definidas para e[

bl Desarrollo de un proyecto corporativo

A comienzos de los noventa, el Banco del Estado careca de una poltica corporativa que abarcara a toda la organizacin y se sustentara en una estrategia de desarrollo integral del Banco, que pudiera expresarse idealmente en un olan eslratoico con

FASE MODERNTZADORA (1 99s-1

999)

orientaciones y objeiivos claros] metas

explcitas y evaluables, acordes a un estilo de gestin orientado a resultados. Con esta finalidad se visualiz el diseo de un plan estratgico para los prximos aos, despus que se estabilizara la institucin.

A comienzos de 1995 el Consejo Directivo del BECH tom la decisin de elaborar un plan estratgico para el Banco, [o que gener un nuevo y dinmico escenario interno, al orientarse e[ caudal principal de energas de la institucin a su definicin y diseo, labor que finalmente culmin en e[ <Plan Estratgico 1996-2000)).
Con esta iniciativa se dio inicio a [a segunda fase de modernizacin del Banco (1995-1999), en la cual se abord su evolucin y desarro[o desde una perspectiva ms integral, de largo plazo y con una unidad de objetivos en la direccin de

cf Desarrollo institucional
Debido al notable atraso y obsolescencia tecnolgica que presentaban los recursos informticos. los sistemas de informacin y control y los procesos operativos del Banco del Estado a comienzos de los aos novenla, la incorporacin de tecnologas modernas y la definicin y diseo de nuevos procesos y sistemas era imprescindible para que la institucin superara su rezago y retomara posiciones de vanguardia en el sistema financiero.

la institucin. En su carcter de banco pbtico, la institucin

defini los siguientes cuatro objetivos:

Compatibitizar [a eficiencia econmica con una mayor eficacia social. lmplicaba aumentar [a eficiencia y calidad de la gestin, avanzando hacia una medicin y evatuacin sistemtica de los costos, transferencias y beneficios involucrados en todas las actividades del Banco, incluyendo especialmente aqueltos orientados a responder a los objetivos sociales y econmicos del
gobierno.

df Desarrcllo y capacitacin del recurso humano

La nueva administracin asumi el desafo de desarrollar integralmente los recursos humanos de la institucin, una vez lograda la recuperacin plena del Banco del Estado, resguardando la estabilidad laboral del oersonal.

Mejorar significativamente [a atencin a los ctientes, especializando aI Banco en aquellos segmentos de mercado donde tiene ventajas comparativas. E[ logro de este objetivo estratgico su-

Banco
A partir de 1990 el BECH inici la

del

atencin de clientes masivos, a

travs de la creacin e nstalacn de una red de cajeros autom t cos,
d i spensadores

de

saldos, buzoneras

de ahorros.

Adems, parti Ia automatizacin de los procesos operativos bsicos, que se efectuaban hasta

pona previamente haber Puesto en marcha una estrategia comerciaIdel BECH de orentacin alcliente, ofrecindole una variedad creciente de servicios integrales, mediante una moderna y eficiente red de distribucin, una mejora en los tiempos de respuesta y en la amabi[idad en [a atencin a los clientes y a[ pblico en general que eran usuarios de los servicios

deI banco. Dentro de este objetivo, se enmarcaba

complementariamente eldesarrotlo de [a banca de personas. Introducir un estilo de gestin basado en [a ca[idad y orienta-

entonces manualmente, como gran parte de los sistemas

contables

estadsticos, o

procesos comerciales, entre ellos cursar

y Iiquidar operaciones

crediticias.

do a resultados. La modernizacin y eI crecimiento deban ser eI resultado de mejoras en [a calidad de operacin del Banco, [o que implicaba cambios en e[mbito organizaciona[, en las formas de trabajo, redisear procesos y sistemas y establecer controles adecuados. La orientacin a resuttados se genera a partir de [a evaluacin de factores tales como e[ riesgo, requerimientos de capita[, contribucin econmica y el complemento del producto.

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anco

oet

Estado

Compatibilizar [a estabilidad y progreso laboraI de los trabajadores det BECH con una competitividad sostenida. Este objetivo implicaba capacitar al personal, elevar su calificacin y participacin en el proceso de cambios, para favorecer su desarro[[o profesional y humano y el aumento de su productividad. del Plan Estratgico, que comprendi cerca de medio centenar de proyectos diversos, los cuales en conjunto abarcaron integralmente a [a institucin, ha permitido cosechar abundantes frutos, que se detallan a continuacin.
La puesta en marcha

NECOCTOS
La nueva concepcin det BECH en materia de negocios para esta etapa modernizadora consista en mejorar aquellos procesos que permitieran un mayor dinamismo, pero con riesgos acotados y controlados, con e[ fin de que el Banco recuperara un rol activo en [a industria y fortaleciera as su presencia en el mercado.
Et objetivo primordiatdel Plan Estratgico fue etevar la catidad de la atencin al cliente y de los servicios disponibles, sobre [a base de un conjunto amptio de proyectos y acciones, entre los que resaltan las

sigu ientes:

En primer trmino, la creacin de un nuevo modelo de sucursales del Banco, a partir de un redseo de las ya existentes y de[ establecimiento de puntos adicionales de venta de menor tamao en zonas perifricas.

Asimismo, se elev ta catidad y la eficiencia de [a atencin de clientes a travs de [a introduccin de plataformas comerciales apropiadas para una atencin integraI y especiatizada en las sucursales, segn la naturaleza del mercado alque se dirigen en forma preferente,

y un nuevo modeto operacionaI

para la atencin aI pblico en las han ratificado estas modificaciones en recientes encuestas especializadas de opinin pblica, una det Centro de Estudios de la Rea[idad Contempornea (Cerc), de jutio de '1999, y otra de Adimark, de junio de 1999. Este ltimo sondeo conctuye que un grupo de clientes de Santiago -de acuerdo con [a muestra- solicitara productos aI Banco del Estado de Chile como primera opcin.
cajas. Los mismos clientes del Banco
En tercer lugar, e[ BECH imputs et financiamiento de grandes proyectos de concesiones de obras pblicas del sector privado, entre eltas las obras detTnet Et Meln y de [a Autopista del Sot, que por

Ba

Nuevas Filiales
Una mencin adicional merece la creacin de varias filiales orientadas a comolementar los negocios del Banco y a llevar la banca hacia los sectores de menores ingresos, As ocurri, por elemplo, con la filial Banestado Microempresas S.A., Asesoras Financieras, creada en 1996 con el propsito de otorgar apoyo crediticio a microempresarios perlenecientes a sectores de bajos ingresos, lo que ha logrado al incrementar sostenidamente sus colocaciones y cobertura en todo el oas. Otras dos importantes filiales, que comenzarcn a oDerar en 1999, son Banestado Corredora de Seguros S.A., orientada preferentemente a intermediar seguros hipotecarios y de incendio; y Banestado Cobranzas S.A., dedicada a efectuar cobranzas prejudiciales de crditos provenientes de las carteras masivas del Banco.

ser las primeras obras concesionadas que comenzaron a oPerar, tuvieron un carcter pionero en et pas.

Por ltimo, se fortaleci e[ ahorro con e[ [anzamiento de nuevos productos dirigidos a los segmentos de jvenes y estudiantes.

EFICI ENCIA OPERACIONAL

En este mbito se p[ante eI desafo de mejorar [a eficiencia operaciona[, poniendo en vigor diversas medidas para adecuary optimizar las estructuras y los procesos asociados aI funcionamiento interno, que servan de soporte a las reas comerciales y de negocios. Entre e[[as resaltan las siguientes:

- Separar [as funciones operativas de las comerciales para que unas

y otras actuaran como sus respectivas contrapartes.

- Cenerar instancias de control y de seguridad de los

operativos.

Procesos

- Establecer una base de comunicaciones confiable en todo eI pas,

con avances en [os productos de Internet e Intranet.

- Poner en marcha sistemas compatibles, con normas y estndares

de desarrollo, como por ejemplo sistemas de contro[ de gestin, de
cajas

y de colocaciones.

Dar prioridad a [a disponibitidad de informacin oPortuna y

confiable oara eI usuario.

Desarro[[ar sistemas crticos para enfrentar los problemas informticos que podan derivarse de[ cambio de milenio y para

desous deI ao 2000. Como consecuencia de [o anterior, e[ Banco cre una red de distri-

bucin y de tecnologa que implic una significativa inversin en nuevo equipamiento en e[ mbito de su estructura central.

PLANO FINANCIERO
financiero, e[ Banco dio un fuerte impulso a las iniciativas orientadas a diversificar e[ portafolio de inversiones financieras e incrementar [a rentabilidad de los activos financieros, avanzando en [a creacin de una tecnologa para eI manejo de [a administracin financiera. A[ respecto, destacan varios proyectos.
En e[ plano
\O

=
U

anco

del

Estado

En materia de bienestar de los

trabajadores, resalta la remodelacin

f rae stru ctu

y
ba In ea r i os

modernizacin de la
in

ra de

Uno de ellos es el imputso a [a administracin de crditos contratados en el exterior, a las relaciones con los organismos internacionales, el aprovechamiento de nuevos negocios en materia de inversiones financieras en el exterior, y las asesoras en materia internacional a organizaciones pblicas y privadas chilenas, y crditos de co-

y estados del Banco,

seguro de salud

Ia

mercio exterior a bancos de otros oases.

Asimismo, el Banco llev a cabo una exitosa emisin de bonos subordinados por e[ equivalente a 4 millones de unidades de fomento, generado as una base slida para [a expansin de sus operaciones

puesta en marcha de un complementario y

el apoyo

brindado a las actividades

recreacionales, deportivas

crediticias.

culturales.

ASPECTOS DE APOYO
En materia de recursos humanos, eI Banco puso en ejecucin entre

1995 y 1999 una poltica integral que buscaba el desarro[lo de stos, a travs de una gestin deI personaI orientada a [a productividad, descentralizada,y que respondiera a las necesidades de las reas de [a institucin. Ingentes recursos fueron orientados a una capaci-

tacin del personal coherente con los requisitos que impona [a modernizacin y [a nueva orientacin comercial del Banco, en condiciones de competitividad con [a industria.
A[ respecto, importantes proyectos culminaron en e[ perodo, entre los que destacan los siguientes:

Se establecieron normas, polticas y procedimientos que eran imprescindibles y urgentes para sustentar la nueva orientacin comer-

cial en condiciones de competitividad con e[ resto de [a industria. As, se desarroll el sistema de remuneraciones por funcin, que se basa en criterios de responsabilidad y aporte de quien la ejerce, ms que en su antigedad en e[ Banco.

- 5e perfeccion el sistema
-

de evaluacin del desempeo con la definicin del reglamento que [o regula.

Se elabor un cuerpo de normas para regir [a interaccin de los recursos humanos de acuerdo con los requerimientos de ]a institucin. Esto se concret en un Reglamento de Ascensos, Promociones y Trastados.

\q)

En el

mbito de la capacitacin, se cre e implement en 1997 ta

Escuela de Formacin Bancaria del BECH (Efobech), destinada a ca-

pacitar integralmente a los trabajadores en e[ negocio bancario. En e[ perodo 1997-1999 se efectuaron unos 140 cursos, en los que participaron ms de 3.200 funcionarios con una inversin superior a los seis miltones de dlares.

q)

Banco

det

Estado

Red de Sucursales

y Cajas Auxiliares
270

(Nmero)

En materia de bienestar de los trabajadores, resaltan [a remodelacin y modernizacin de [a infraestructura de ba[nearios y estadios del Banco, [a puesta en marcha de un seguro de salud complementario y e[ apoyo brindado a las actividades recreacionales, deportivas y cutturales.

lfll

rr

188 107 g --l

208

218

RED DE SUCURSALES
Uno de los resultados sobresalientes de [a modernizacin realizada en ta ltima dcada es [a exoansin de [a red de sucursales del Banco. E[ Crfico No 1 muestra la evotucin de la red de sucursales entre 1 990 y 1 999, un perodo en e[ que se crearon 89 nuevas sucursales. Se estima que en marzo del ao 2000 e[ Banco dispondr de un total de 300 sucursales, una cifra que ilustra el significativo esfuerzo de inversin realizado en i nfraestructu ra. Hasta 1997 , el esfuerzo estuvo con-

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

999

Aos

n Sucursales I

Cajas auxitiares y anexos

centrado en ampliar y remodelar [a infraestructura existente.

RED DE AUTOSERVICOS
La evolucin de [a red de autoservicios del BECH, incorporada en e[ decenio pasado, y del nmero de transacciones realizadas, tomando como indicador e[ nmero de transacciones realizadas en diciembre de cada ao se Dresenta a continuacin en e[ cuadro.

La informacin refleja e[ esfuerzo de inversin realizado por e[ Banco en equipamiento tecnlogico destinado a mejorar la atencin de sus clientes.

Cabe destacar que durante 1999 se incorporaron un total de 90 equipos denominados Tesomticos, que permiten realizar en forma automatizada las declaraciones de impuestos internos, los cuales estn instalados en las principales oficinas de [a Tesorera Ceneral de ta Repblica a [o largo det pas.

(no de

autoservicios y N'de transacciones en miles)

1990
Cajeros Automticos
No de Transacciones
NO

1991 53

18
123,1

299,7
46 149,8

Dispensadores de Saldo
No de Transacciones

NO

0 0 0

Actualizadoras de Ahorro N"

No de Transacciones

0 0 0

0
No

Buzoneras de

Ahorro

1992 1993 1994 140 183 217 584,5 796,6 1.316,0 459 379 427 663,3 1.026,7 1.060,8 74 82 47 63,2 108,0 102,7 000

1995 242
1.422,8

1996

248
1.304,2

1997 1998 292 327

't.348,6
1.268,2

1999 423 2.731,7 578

2.219,3 (2) (2)

I
\q)

1.585,0 2.305,6

470
1.106,6

476
1.212,5 142

477 514 14s 1s7

221,3 237,7

107 '155,1 47

204,9 69

71

87

No de Transacciones

212 '1.102,09

Notas:

(1) (2)

Las transacciones corresponden al mes de diciembre de cada ao. Se refundieron con buzoneras, no existen terminales separados

Banco

\9

=
L

V Et Eelancg- (
i

i\
Hacia 1990, e[ rol social del Banco del Estado, tal como [o demuestran los grficos que se presentan ms adelante, se encontraba escasamente desarrollado y estaba vinculado en forma casi exclusiva al ahorro popular y a los crditos comolementarios a[ subsidio de tas viviendas sociales.
A[ asumir [a nueva administracin se propuso e[ desafo de que el Banco del Estado actuatizara y profundizara su com-

promiso social y que realizara un balance cuantitativo y cualitativo de su labor en estos mbitos. As, la integracin sociat, econmica y territoria[, un valor sustantivo y esencial en el desarrot]o de esta institucin, adquieren una connotacin especfica y relevante para e[ desarrollo de productos y actividades vinculadas aI rol socia] del Banco.
En

forma coherente con este propsito, en mayo de 1997,

e[ Presidente de ta Repbtica, Eduardo Frei RuizTagle, a[ referirse a la inauguracin de Banestado Microempresas, expuso:"Queremos un Banco del Estado quejunto con com-

petir en sus servicios con el resto de [a banca, sea capaz de atender a los sectores que tradicionalmente no son atendidos por sta".
Sin duda, para efectuar un balance en e[ ro] social

y de fo-

mento del Banco, es necesario distinguir entre aquetlas actividades que satisfacen este rol, y que en trminos vatricos son relevantes para la integracin,ya sea del territorio o de
las personas, o el fomento de la economa.
En [a prctica, e[ Banco ha cumplido tradicionalmente su rol socialy de fomento abarcando diferente dimensiones o actividades, que se describen a continuacin.

PROMOCION DEL AHORRO

A [o largo de su historia, et BECH ha buscado incentivar e] ahorro de [a pobtacin en todos los sectores sociales, cons\c)

c =

q)

Una muy favorable acogda entre los jvenes ha logrado la cuenta de Ahorro Joven desde que fue lanzada al mercado. La cliente nmero cien mil de este servicio, Mara Vernica Rojas, alumna de la carrera de Trabajo Social de la Pontficia Universidad
Catlica de Chile, al recibir un estmulo de manos del Gerente General del Banco, Jos Manuel Mena, afirm que el ahorro es fundamental para quienes se proponen progresar y alcanzar sus metas. Al finalizar 1999, Mena hzo un postvo balance de la cuenta de Ahorro Joven porque se sobrepasaron las melas propuestas y por la entrega de y aporte de valores del Banco a los jvenes.

AHORRO JOVEN

tituyndose as en ta principal institucin captadora de ahorro voluntario personal en el pas, con ms de 11,9 millones de cuentas de ahorro, vale decir, un 92o/o de las libretas de ahorro del sistema, y una participacin de mercado, en trminos de saldos, de[ 760/o del sistema segn se muestra en el Grfico No 2:

Participacin de Mercado de Cuentas ' de Ahono a Plazo

(al

|G & *9rksb.!

d. lED)

Los saldos en las cuentas de ahorro a plazo del Banco del Estado cons-

ttuyen su principaI fuente de financiamiento, rePresentando alrededor del 29% de sus pasivos. Estos saldos ascendan a 1Q2,4 millones de unidades de fomento en septiembre de 1999.
En el caso de las tibretas de ahorro a plazo, que constituyen et 98%

del ahorro total en libretas, el monto promedio de ahorro de cada

cuenta individua[, de 9 unidades de fomento, es significativamente inferior al que tiene el resto de [a banca, de 30 UF.
La mayor parte de las cuentas de ahorro que existen en el BECH pertenecen a pequeos ahorrantes. En [a actualidad, alrededor det 83% de stas disponen de saldos inferiores a 5 UF, mientras que las cuentas de saldos superiores a 120 UF son slo 1o/o del tota]. Cabe destacar que como parte de su poltica de promocin del ahorro, a diferencia de la competencia, et BECH no cobra comisiones de administracin por las cuentas de ahorro. La evolucin del nmero de cuentas de ahorro del Banco del Estado se presenta en e[ Grfico No 3.

Cuentas de Ahorro Totales det BECH

\9

NrJr.rERo

(Nmero)

q)

Cartera Hipotecaria
(Nmero de operaciones en miles)

5m
z g
.f

FINANCIAMIENTO DE LA VIVIENDA SOCIAL

Los programas del gobierno Para enfrentar e[ problema det dficit

{00

8m

2m

habitacionat, a travs de subsidios y otros mecanismos orientados especialmente a los sectores de menores ingresos, han encontrado un fuerte respaldo del BECH a travs de sus colocaciones hipotecarias, que otorgan e[ financiamiento complementario a las familias.
En los ltimos tres aos de [a dcada, et BECH expandi de manera significativa sus operaciones hipotecarias, particularmente aque[[as que financian las viviendas para [a pobtacin de menores ingresos. El stock total de estas operaciones creci a una tasa promedio anual '1995, a ms de cercana at10,1%, pasando desde 288 mil a fines de 361 milen diciembre de 1999, con un satdo de 84,3 millones de UF en colocaciones, equivalentes a MMS 1.269.788.
Los

to

programas del gobierno

para enfrentar el problema del dficit habitacional, a

travs de subsidios

y otros

mecanismos orentados especialmente a los sectores

de menores ingresos, han
(l
1

La participacin det BECH en el total de operaciones para [a vivienda del sistema bancario efectuadas con letras de crdito ascendi a 70% en diciembre de 1998, con un monto promedio por operacin 213 UF' muy inferior al de ta banca privada, que era en ese momento de 925 UF. Dicha participacin se ha mantenido prcticamente estable des-

de 1995.
A su vez, e|70,7% de las operaciones hipotecarias del BECH vigentes inferiores a 400 de '1999 se concentraban en

encontrado un fuerte respaldo del BECH por medio de sus colocaciones hipotecarias, que otorgan el financiamiento complementario a las familias.

en diciembre
UF,

Prstamos

particularmente en el financiamiento complementario a los programas de subsidio habitacionat.

En octubre de 1999, e[ nmero de las operaciones de crdito complementarias al subsidio representaba un 86,30/" del total de la cartera hipotecaria det BECH.

Banco

det

Estado

PRESENCIA DEL BANCO

Red de Puntos de Venta det BECH
(A Diciembre de cada ao)

La presencia det BECH a [o largo deI territorio nacional garantiza eI acceso de la poblacin a los servicios bancarios y financieros, especialmente a los sectores sociales y productivos que, sea por razones

&l
0 25 0

de aistamiento, de riesgo o de rentabi[idad, no son adecuadamente atendidos por [a banca privada

Respecto de 1990, como to ilustra e[ 6rfico No 5, en diciembre de 1999 et BECH haba expandido su red de puntos de venta en 89 sucursales adicionales, un 49,,] % En tanto, los Puntos de Atencin Remotos (PAR), que no existan a comienzos del decenio, en 1999 eran 77.Asi, atterminar ta dcada, e[ Banco disoona de un total 270 sucursales, 8 cajas auxiliares y 77 PAR distribuidos a [o largo de[ pas, totalizando 355 puntos de ventas, un 85,9% ms que en 1990, cuando en total haba una red de 191 puntos de venta. De tos 355 puntos de venta existentes a fines de 1999, un 75Vo se encontraba ubicado en lugares apartados. La presencia del BECH es nica en 169 tocatidades, es decir en e[ 48% de su red
Et objetivo es [egar en marzo deI ao 2000 a un totaI de 300 sucursates. Et BECH, a travs de una red de 147 puntos de venta, correspon-

2m

t5

t|n

fl
0

1990 I
Sucursles

1994

1998
-l Pr 3
Tot"Les

1999
ANOS

Cajas auxlares

diente al 41% det totaI de sucursates, cajas auxitiares y PAR que posee, atiende at 83% de las comunas ms pobres del pals.

r) A partir de 1997, et BECH ha tlevado a cabo una nueva poltica de

extensin de su cobertura de atencin, otorgando servicios bancarios en localidades atejadas det pas, aumentando ta presencia de [a banca en sectores poputares, a travs deI establecimiento de Puntos de Atencin Remotos (PAR). Estos operan en forma peridica, semanalo quincenal, en Iugares muy apartados y son atendidos por personal de [a sucursat del Banco ms cercana.

q,qC,rm{

)-

ROL DEL FOMENTO

Et BECH promueve actividades productivas en emPresas y sectores que no han sido suficientemente cubiertos por [a banca privada, porque tienen una escasa historia financiera o Presentan mayores nivetes de riesgo. Se trata de actividades relevantes para e[ desarrollo del pas y que se estima necesario incentivar o mantener, sin que e[[o implique el otorgarles subsidios. En este asPecto, et BECH

ha cumplido un papel destacado, principalmente en

e[

financiamiento de la pequea y micro emPresa, en [os sectores agrcola y de [a pesca artesanal.

FINANCIAMIENTO A LA PEQUEA EMPRESA

Tradicionalmente, el BECH ha otorgado una alta prioridad a [a atencin de los pequeos empresarios. En septiembre de 1999, el saldo de colocaciones en este sector era de MMS 288.689, con un total de 51.043 clientes.Ante la recesin que vivi el pas en '1999, et
Banco dio una fuerte prioridad a las renegociaciones de deudas, las oue en diciembre de 1999 haban beneficiado a un total de 1 2.985 clientes.

FINANCIAMIENTO AL SECTOR AGROPECUARIO

operaciones del BECH en el sector agropecuario en 1 998 tlegaron a MMS 132.000 nominales, [o que represent 12,1o/o de participacin en el total de las colocaciones agropecuarias del sistema. En tanto, en septiembre de 1998 haban alcanzado a MMS 127.8OO mi[[ones, con un 11,7%o de participacin del total del sistema.
Las Et

Crfico No 6 muestra la evolucin de [a participacin del Banco

en las colocaciones agropecuarias.

Colocaciones Agropecuarias y Participacin del BECH

(En mites de MMS

y en %)

diciembre de 1998, e[ nmero de operaciones del BECH vigentes con el sector agropecuario superaba tas 14.500, siendo e[ tercer Banco del sistema en participacin de colocaciones en este sector, y el nmero de deudores agropecuarios super las 9.900 personas. De stas, ms del 78o/o se concentr en operaciones destinadas a apoyar a [a agricultura tradicional,9Y" ala fruticultura,
En

'c)

6% a los subsectores Pesca y caza y e[ 7% restante a los subsectores ganadera, silvicultura e infraestructura predia[.

= -5
U

0)

1992 1993 1994 1995 1996

Participacin %

FINANCIAMIENTO A LA MICROEMPRESA
No de Operaciones financiadas por la Colocaciones hacia la microempresa
El Programa de Crdito a mcroempresarios, que se inici en 1997 con la creacin de la filiat Banestado Microempresa, dispone de una moderna tecnologa desarrollada para brindar una ptima atencin al clente, [o cua[ [e ha permitido una gran rapidez y efectividad para otorgar crditos, en 48 horas promedio. Desde [a creacin del Programa se han cursado 37.572 operaciones por un monto total de S23.883 mitlones. Estos crditos han beneficado a ?3.820 microemDresarios, de los cuales un 45% tiene una actividad informa[. Las estadsticas demuestran que un 58% de estos clientes paga sus cuotas por adelantado y el ndice de riesgo de esta cartera es menor al0,60/o, cifra notoriamente mejor que la meta de ?,5o/o fijada para 1999. El BECH increment significativamente en 1999 ta cobertura de atencin a los microempresarios, [egando su presencia a 5'l sucursales en todo eI pas, situadas bsicamente en zonas populares,2l de ellas en ta Regin Metropolitana y 30 en las restantes regiones.

1997 I
Nmro

1998

1999
ANOS

1997

1998

(sept)

Ecolcm

199f) Aos (spt)

La tasa de inters que e[ BECH aptica a los crditos para [a microempresa es la ms baja del mercado. La evotucin anual del nmero de operacones y colocaciones de este sector se presenta en los Grficos N' 7 y 8, respectivamente.

SERVICIOS A INSTITUCIONES PBLICAS

Nmero de Personas atendidas a travs de Convenio de Pago de Remuneracones det BECH
(Miles)

f991 I
.0J

19f15

'r999
AOS

Nmero

(sept)

Nota: E[ Cuadro N' 10 no incluye e[ pago de 310 000 prestaciones a usuarios del INP v 62.00O a los de ta Caia de Previsin de la Defensa Nacinal (Capredena).

El BECH otorga diversos servicios a[ sector pbtico y a su personal, sobre [a base de convenios y contratos establecidos, para efectuar pagos de remuneraciones, recaudaciones y transferencias prcticamente sin costo para los usuarios, contribuyendo a hacer ms eficiente la gestin administrativa y financiera del Estado en su conjunto. En diciembre de 1999 haba 404 instituciones pblicas con convenos atendidas por el Banco, 119 ms que en diciembre de 1998. Esta labor se ha formalizado a travs de 827 convenios y contratos. Entre los convenios destacan los correspondientes a pagos de remuneraciones, que se elevaron de 43 a 211 entre 1995 y diciembre de 1999, posibilitando as atender a ms de 25.1 mit oersonas en esa ttima fecha. A [o anterior se debe agregar [a prestacin de servicios de pago a 310 milbeneficiarios del Instituto de Normalizacin Previsiona[(lNP), bajo distintas modalidades, a 50 mit pagos de la Direccin de Previsin de Carabineros y una adjudicacin a [a Caja de Previsin de [a Defensa Nacional (Capredena) que implica pagos a 62.000 personas adicionales. Por otra parte, eI nmero de convenios/nmero de clientes, que representa la cantidad de productos ofrecidos por e[ Banco por cliente, se increment desde 1,03 en 1990 a 2,47 en 1999. E[ cuadro muestra [a evolucin de [a atencin del BECH a instituciones pblicas.

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= DFTAII.E

t9n

1995

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1997 19%

DtC 199!)

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L

15 86 260 396 655 N" de convenios pago rm 0 43 81 125 't82 N" fu ncionarios .n -n""nto 0 94.500 123.000 146.500 214.500 N'de convenios/N'clientes (2) 1.03 1.16 1.47 1.72 2.19
N'de
conrrcnios

(1)

827 211 25'1.488 2.53

(1)lncluye convenios pago de remuneractones. (2)lnctuye servicios adicionales promedio por ctiente a [a cuenta corriente que se pondera con vator
1.

CULTURA PARA TODOS

un Permanente esfuerzo Para llevar hasta las zonas mi apartadas del pas algunas de las expresiones culturates destacadas de Chile.As, en un esiuerzo con el Ministerio de Educacin, el Banco entreg en comodato 600 computadores, Para que los alumnos de las escuelas municipales ms pobres del pas puedan acceder a las ms modernas
Et BECH realza

DIFUSIN SOCIOCULTURAL
Como parte de su misin, et BECH cumple tambin con una importante funcin el mbito cultural y socal. De este modo, contribuye a mejorar la catidad de vida y las posibilidades de desarrollo de amplios sectores de [a poblacin, en esPecial de aqullos de menores recursos, promoviendo [a integracin.
En e[ plano de los auspicios socioculturales, [a institucin se plante en la dcada de [os aos noventa resaltar [a importancia de la relacin con la comunidad, ms all del propio quehacer productivo o de servicio, con un compromiso ms permanente con e[ desarrollo del espritu de las personas, de acuerdo con [a responsabitidad sociaI que debe tener toda empresa en el contexto geogrfico en el cual se

tecnotogas. Tambi ha editado textos de "Ceografa Potica" en

comunas de Quilicura y Cerro Navia, en Santiago.

nserta.
En este sentido, ta poltica sociocultural del Banco est erigida sobre

las siguientes definiciones: privilegiar las distintas expresiones de [a cultura nacional; conseryar el patrimonio cultural; ltegar a los sectores de escaso acceso a las manifestaciones artsticas, sea Por su bajo acceso a [a cultura forma[, o por [as condiciones geogrficas del lugar; tener un carcter masivo, con un contenido nacional; alta catidad del mensaje; poder de convocatoria; economa en la prctica; identificacin con la cultura de los estratos propios del Banco, y que permita potenciar polticas a nivel del pas.
E[ programa que ha integrado este esfuerzo, llamado "Cultura para todos", ha puesto un particular nfasis en los jvenes y nios de las comunas ms pobres de nuestro pas, y en las zonas rurales lejanas de los centros urbanos.

Nmero de personas asstentes a actividades sociocutturales del BECH

(1eeo-1eee)

el rol sociocultural se ha ido cumpliendo con [a elaboracin de proyectos y actividades en conjunto con otras instituciones y/o empresas, o generando Proyectos propios, entre los que destacan
En [a prctica,

los siguientes:

Creacin del Museo del Ahorro, nico de este tipo en Amrica Latina, especializado en la historia de [a banca en Chile, desde los orgenes det BECH. Jornadas Culturales a lo largo del pas, en convenio con la Fundacin Tiempos Nuevos, que preside [a Primera Dama Marta Larraechea. Coleccin "Geografa Potica" de Chile, con [a edicin de textos y exoosiciones itinerantes, en e[ fruto del rescate del patrimonio cultural

\q)

y literario.
14.

1991 1992 1993

I
Nota:
E[

N" peronas

Acciones culturales en comunas y difusin del patrimonio cultural en genera[.

nmero de personas asistentes se exPresa en miles

nco

det

Estado

Rescate del patrimonio cultural, potico y pictrico. En poesa, por ejempto, fueron reproducidas las primeras obras de Pablo Neruda, manuscritos de Cabriela Mistral y la obra "Attazor", de Vicente Huidobro. Se han adquirido tambin numerosas obras de pintores de renombre, entre las que destaca <Espejo de cronos> de Roberto Matta. Programas asociados at hbito deI ahorro como: cine infantil, concury de grafittis, teatro, folklore, cine, msica.

sos de rock

Megaeventos de carcter nacional que comprometen a distintas entidades del Estado, a travs de asociaciones con los Ministerios de
Educacin, Hacienda, Retaciones Exteriores, Presidencia de la Reobli-

CON EL DEPORTE
Et apoyo aI deporte nacional es una de las preocupaciones del Banco del Estado.As, por ejemplo, [e brind respaldo a [a atteta Erika Oliveira, que logr medatla de oro en los Juegos Panamericanos de Winnipeg en 1999, cuando ella recin daba sus primeros pasos en e[ deporte. Tambin et ftbot recibe apoyo. As, e[ campen del Torneo de Primera Divisin de 1999, Universidad de Chile, recibi ta Copa Banco det Estado.

Biblioteca Naciona[, Museo de Arte Contemporneo, Fundaciones, la Sociedad de Escritores, Universidades v otras entidades.
ca,

ElCrfico No 1 1 muestra e[ nmero de asistentes anuales a los distintos actos socioculturates del Banco.
En 1998 se alcanz e[ mayor nmero de asistentes de [a dcada en [a Expocumbre realizada en [a Estacin Mapocho, en Santiago, con oca-

sin de [a Segunda Cumbre de Presidentes de Las Amricas, en [a que

- Rescate del patrimonio cultural, poetico y pictrico. En poesa, por ejemplo, fueron reproducidas las primeras obras de Pablo Neruda, manuscritos de iabriela Mistral y la obra "Altazor", de Vicente Huidobro.
Se han adouirido tambin numerosas

eI Banco tuvo una destacada participacin con su Exposicin de 28 mdulos de la Ceograf a Potica de Chite y [a Exposicin <Tremolinos en elViento)), en e[ Centro Internacional de Prensa de esta reunin.

obras de pntores de renombre, entre

las que destaca el <Espejo de cronos>,

de Roberto Matta.

//

#I
(ul
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=
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-a-

Sala

Antonio Varas

del Museo del Ahorro del Banco del Estado, ubicado en Bandera ,
66, Santiago.

VI

Los

E[ proceso de modernizacin realizado deja algunos desafos pendientes

para ser abordados en e[ futuro, entre los que resaltan los siguientes.

primer lugar, un mayor desarrollo hacia [a pequea emPresa, fortaleciendo y extendiendo su crecimiento con productos y servicios adaptados a sus necesidades y segmentos, y estableciendo plataformas de atencin especializadas en atgunas sucursales con ventajas Para su atencin
En

desde e[ punto de vista de su localizacin y recursos. Es necesario tambin extender estas acciones a[ crecimiento de [a microempresa.
En seguida, brindar ms apoyo a [a capacidad de emprender Proyectos de diversos sectores econmicos, asociados con los Programas y Proyectos del Gobierno, orientado a [a pequea emPresa en [a agricultura -tomando en cuenta su condicin de actividad dinamizadora de [a economa y que facilita la radicacin de [a poblacin en el territorio-, pesca artesanal, e[ sector forestal, industrial, etc., con instrumentos de apoyo especializados y bien diseados. Por ejemplo, asesoras en evaluacin de proyectos; asignacin de crditos Para Proyectos viables mediante pautas especficas de anlisis y control de riesgos; coordinacin con instituciones que aPorten capital de riesgo;; gestin de proyectos y administracin financiera de empresas, entre otros.

Tambin se requerir profundizar [a insercin internacional del Banco, aprovechando su buena calificacin de solvencia por organismos esPecializados de clasificacin de riesgos. En este sentido, sera conveniente estudiar establecer oficinas de representcin fuera del pas para mejorar las relaciones comerciates del Banco, favoreciendo fluidez en las operaciones y mejorando los servicios a los clientes.

Otro aspecto es el mejoramiento de la calidad de servicio, a travs del

desarrollo de habilidades de ventas y gestin comercial, superando una cultura arraigada que atiende pbtico, Por otra que vende servicios, lo que imptica aprovechar su distribucin geogrfica, generar servicios financieros integrales por medio de estrategias de segmentacin hacia los clientes, ampliar [a gama de productos y aPoyarse en e[ uso de tecnotoga de punta.
1q)

Tambin se abre la oportunidad de prestar servicios y asesoras en el uso de instrumentos de mercados a plazo, para coberturas de riesgos a clientes, en especia[ de pequeas emPresas que realizan actividades de

comercio exterior.
Asimismo, e[ Banco requiere consolidarse como una institucin que Presta servicios a todas las entidades del Estado. Y est presente tambin ta posibitidad de constituirse en un canal de modernidad abierto hacia las Personas de menores recursos, a travs de la red de distribucin y entrega de servicios integrates del Banco.

'o

Vll Cestin

Resu

ltados

La evolucin del proceso de modernizacin

y el cumpli-

miento de estos objetivos se reflej en alguna medida en

el comportamiento de los balances, resultados, niveles de
actividad y un conjunto de indicadores especficos del Banco

que miden especialmente la rentabilidad, eficiencia y eficacia en e[ uso de sus recursos.

En este captulo, se exponen

y analizan brevemente

cada

uno de estos antecedentes.

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Estado

Activos, Pasivos y Estados de Resultados

Los cuadros

ciales de actvos aos noventa.

N" 1 y 2 presentan, respectivamente, los balances ofiy pasivos det BECH a [o largo de [a dcada de los

gtobat de la gestin globaI institucional en la dcada. En especia[, estas partidas tienen una mayor incidencia en los dos primeros aos del decenio, 1990 y 1991, cuyos resultados indicados en el cuadro N' 3, estn influidos por factores distintos de las operaciones habituales de intermediacin, que se derivan de los problemas que arroj [a crisis financiera del pas de los aos 198? y 1983 y que, en definitiva, no reflejan adecuadamente la gestin del Banco realizada durante la presente dcada.

Al analizar las cifras, es posible apreciar que estas muestran una serie de partidas que escapan de la tendencia habitual de los nivetes de actividad del Banco en materia de intermediacin. las cuales corresponden a un conjunto de operaciones de carcter extraordinario, im-

prescindibles de considerar a[ momento de realizar una evaluacin

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Desde [a perspectiva antes indicada, estas transacciones extraordina-

rias se excluyen de los balances y estados de resultados para su anlisis. En los cuadros N" 4 y N' 5 se presentan el detalle de cada una de estas partidas, con sus respectivas notas explicativas.

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mismo perodo.

Por otra parte, los actvos productivos en el mismo perodo crecieron

ciones normales del perodo considerado. Las cifras se expresan en moneda de igual valor. Los activos totales del Banco entre 1990 y diciembre de 1999 se expandieron a una tasa media anual del 59% real, atgo inferior al crecimiento del Producto Interno Bruto (PlB) estimado en torno al

a una tasa media anual de 4,5%. Al considerar [a evolucin de stos en los ltimos tres aos del decenio, se observa un incremento de 5,9o/o, el cual supera el crecimiento registrado por la economa en ese perodo.

Dentro de los activos, sus principales componentes se incrementaron durante la dcada. Las colocaciones se expandieron a una tasa media anual del 6,0%, mientras que las inversiones, constituidas casi en su

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plazo, que crecieron a una tasa media anual del7,9o/oy 6,8% respectivamente, superior al PlB. Esta expansin del ahorro refleja [a fortaleza que tiene e[ Banco en esta materia y,

ron reemplazadas por un incremento significativo de las fuentes de fondos internas. bsicamente orovenientes de [as cuentas de ahorro a plazo y depsitos a la vista. En materia de resultados, los cuadros No 9y No 10 presentan

adems, ta fidetidad de los clientes a los que atiende bajo esta modalidad. Por otra parte, los financiamientos obtenidos por la va de crditos externos e internos disminuyeron en8,2%, porque e[ peso se apreci respecto del dlar y por [a disminucin progresiva de

las utilidades antes de impuestos registradas en e[ perodo 1990-1999. La principal conclusin que se advierte, es que las utilidades det BECH crecieron en forma sostenida a partir de 1991. At analizar las cifras disponibles a diciembre de 1999, se observa que la utilidad promedio anual antes de impuestos, fue delorden de MMS 39.000, en moneda de diciembre de 1999, con un crecimiento del 17,4% promedio anual en [a dcada.

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Estructurade activos
estructura de cuentas de activos del BECH. Las colocaciones representan eI59,7% de los activos, las inversiones financieras e| 26,2%o y los activos fijos el 2%. Dentro de las colocaciones destaca [a elevada y creciente participacin en los aos noventa de las colocaciones hipotecarias de vivienda. Estas pasaron de representar el 14,3o/o del total de colocaciones en 1990 aI 19,8o/o en 1999. La tendencia se explica en buena medida por [a alta incidencia de las operaciones realizadas con las viviendas que disponen de subsidio, 1o que es consistente con [a funcin social que desempea el Banco, al facilitar el acceso a la vivienda a los segmentos de menoEn e[ cuadro No10 se presenta la

siones financieras, que tienen una significativa incidencia en las cuentas de activo, registran una tendencia a [a baja, especialmente a partir de 1992, [o que demuestra e[ mejoramiento progresivo de la capacidad colocadora del Banco.

Otro aspecto relevante de [a estructura de cuentas de activos es

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prdida relativa de importancia de las colocaciones reprogramadas, desde un 3,2o/o en 1990 a un 0,4% en diciembre de 1999. Una similar tendencia se aprecia en materia de colocaciones vencidas, lo que demuestra [a efectividad de las polticas de saneamiento de cartera aplicadas. La participacin de los activos fijos muestra una tendencia a ta baja, especialmente a partir de 1992, que se explica por la aplicacin de planes de inversin ms eficientes y econmicos de expansin de infraestructura.

res ingresos de la poblacin.

Tambin resalta en las cuentas de activo [a tendencia creciente de [a participacin de las colocaciones comerciales, las que en 1990 representaban 8,6% del total y en 1999 un 20,O%. En contraste, las inver-

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Estado

Participacin de mercado de los activos

La participacin de los activos productivos del Banco del Estado de Chite en e[ sistema financiero se presenta en e[ cuadro N" 13. De acuerdo con esta informacin, dichos activos registran una leve disminucin en [a dcada de los noventa, la que se explica por una recomposicin de las co]ocaciones por inversiones, tendencia que se acenta en los ltimos aos. En materia de colocaciones, e[ Banco ha mantenido una tendencia estable en su participacin de mercado en torno al 13o/o, aunque con una suave disminucin, ocupando e[ segundo lugar dentro del sistema financiero. Esta participacin se sustenta en una decisin de poltica de parte de las administraciones de la dcada, de no expandir su participacin de mercado, pero privilegiar a cambio [a calidad de su cartera de colocaciones. Dentro de las colocaciones totales, en la dcada resalta el liderazgo que ha mantenido e[ Banco en los crditos hipotecarios . A diciembre de 1999, abarcaba et 31,2% del total de crditos para vivienda del sistema financiero. La cifra casi dobla la participacin de su ms cercano competidor.

Tambin es relevante su particpacn en [as colocaciones

interbancarias, que han crecdo significativamente durante la dcada hasta llegar al 63,2o/" del total en 1997, para luego registrar una disminucin en los ltimos dos aos. A su vez, la participacin de mercado de las colocaciones comerciates det BECH ha fluctuado entre 8,5% y 12,9o/o en [a dcada. En los ttimos tres aos del decenio se observ una tendencia levemente creciente, ocupando en 1999 e[ quinto lugar dentro del sistema financiero. Tambin es significativa [a tendencia creciente que registra la participacin de mercado de los crditos de consumo a partir de 1996.A pesar que la recesin de 1999 afect en especial a este mercado, el Banco del Estado en diciembre de ese ao haba crecido, alcanzando un 6% de participacin, ocupando el sexto lugar dentro de los bancos del sistema, despus de ocupar e[ octavo lugar a fines de 1998. Otro aspecto destacabte es ta fuerte disminucin de las colocaciones vencidas det BECH, que se registra durante toda [a dcada, con una cada desde un31 ,4%o en 1990 aun9,4o/o de participacin de mercado en diciembre de 1999.

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Activo fijo fsico neto

En e[ cuadro No 12 se presenta la evolucin del activo fijo fsico neto de depreciacin y correccin monetaria, que creci a una tasa media anual de 14,6% en los aos noventa.

En particular, destaca el crecimiento de [a inversin que se registra a

partir de 1996, fecha en que se inicia e[ Plan Estratgico 1996-2000, el cual contempl un importante incremento de [a inversin, especialmente en equipos de computacin, cajeros automticos y otros, adems de infraestructura de sucursales. Cabe resaltar que en esta ltima inversin se ha privilegiado su calidad ms que su incremento cuantitativo.

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Calidad de la cartera
Durante [a dcada de los aos noventa, el BECH mostr un importante mejoramiento de su cartera de colocaciones, lo que gueda de manifiesto al observar la evolucin de todos los indcadores que se emplean habituatmente para medir el comportamiento de la calidad de
esta cartera. los aos del perodo. Sin embargo, a partir de 1995, sta registra una tendencia sostenida de aproximacin al nivel promedio del sistema, para llegar a alcanzar una cifra inferior en septiembre de '1999.
El cuadro N' 14 muestra que [a tasa de riesgo de la cartera del BECH baj de un porcentaje cercano aI6,6% en 1990 a una tasa de 1,65% en diciembre de 1999, disminuyendo [a brecha con el conjunto del sistema. En e[ presente, [a tasa de riesgo refleja con mayor exactitud la calidad de la cartera del Banco, debido a que tas colocaciones clasificadas representan cerca del 98% del total de cotocaciones. En aos anteriores dicho porcentaje era inferior.

A[ respecto, en el cuadro N" 13 se puede apreciar que la retecin de cartera vencida sobre las colocaciones totales descendi en forma muy significativa durante ese decenio, desde 4,85% en 1990 a 1,2% en diciembre de 1999, alcanzando un nivel de saneamiento muy favorable. Cabe destacar que se alcanza este ltimo indicador a pesar de [a coyuntura econmica recesiva que enfrent el pas. Al comparar los porcentajes obtenidos por e[ Banco con el promedio del sistema, los del BECH han sido muy superiores durante casi todos

El saneamiento de cartera que se efectu en los aos noventa respondi a una exitosa poltica de crditos que asign alta prioridad a las recuperaciones, la cobranza, su normatizacin y al mejoramiento

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de los anlisis de crditos basados en criterios tcnicos, lo que adems se vio favorecido por un entorno econmico ms favorabte' mejora de [a cartera del Banco en el perodo tambin se reflej en los indicadores de provisiones y castigos, que se Presentan en e[ cuadro N' 15, cuya evolucin ha sido muy favorable. Las provisiones y los
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castigos netos sobre las colocaciones bajaron desde 4,4Yo en 199'l a O,7o/o en 1999, siendo este ltimo porcentaje muy inferior (O,4veces) a[ que mostr e[ sistema financiero en esa misma fecha.

y castigos netos, que en 1 991 operacional, disminuy a resultado del tteg a absorber un 92,7Yo contrasta con el comEste resultado de 1999. 31,8% en diciembre perodo.As, mienel mismo en financiero del sistema portamiento gastos (2,4 veces) estos que duplicaba ms banco tras en 1991 el a [a mitad 1999 llegaban de en diciembre respecto a los del sistema, especialmente para el Banco, positivo muy (0,5 veces). Esto ha sido recordando que e[ ltimo indicador se logr en medio de la crisis
En el caso del gasto de las provisiones

econmica.

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En e[ cuadro No
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Los depsitos a la vista se mantenen estables en e[ perodo en una cifra cercana al17% de participacin. En tanto, las obligaciones internas y externas registran una significativa disminucin, de un 23,6% en 1990 a 5,5% en 1 999, y algo similar ocurre con las provisiones, que de un 4,3o/o en 1990 pasan a un 1,3o/o de participacin en diciembre de 1999.

atta participacin que mantienen los depsitos de ahorro a plazo, de 27 ,60/o en 1999 y et predominio que registran las obligaciones hipotecarias, creciendo desde un 8,8% en 1 990 a un 2O5oA en diciembre de
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Participacinde mercado de los pasivos

La participacin de los pasivos ms retevantes del Banco en e[ sistema financiero considerados se Presenta en e[ cuadro N" 1 7. Los dep-

sitos de ahorro plazo alcanzan en la actualidad una participacin del 76%,reflejando [a fortaleza que tiene e[ Banco en esta materia y la fidetidad deI estrato de clientes que atiende bajo esta modalidad'Adems, se aprecia un crecimiento en la dcada de los noventa de su participacin de mercado, que es fruto del desarrollo e introduccin
de nuevos productos de ahorro. Los deositos a [a vista se han mantenido en torno a[ 18% de partici-

pacin en [a dcada. Entretanto, la participacin en e[ mercado de los depsitos a plazo, que disminuy desde 3,8% en 1990 a2'3o/o en '1994, se recuper despus en forma sostenida hasta alcanzar

3% en diciembre de 1999. Las obligaciones con letras hipotecarias han experimentado un significativo crecimiento en su participacin de mercado, al pasar de un 8,8% en 1990 aun2Oo/o en diciembre de 1999' 1o que refleja una mejor gestin interna del Banco en [a captacin de estos fondos.

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e operaciones

por producto
Finalmente, para apreciar [a evolucin de [a actividad del Banco durante [a dcada registrada desde otro punto de vista, se presenta en eI cuadro N' 18 ta evolucin del nmero de operaciones ms destacadas de activos y pasivos de atgunos de los servicios que presta.
Por e[ lado de los activos, e[ nmero de prstamos de consumo creci de 95.813 operaciones otorgadas en 1990 a204.780 en 1998, en tanEn e[ caso de los pasivos, las cuentas de ahorro a plazo que en 1990 llegaban a 6,2 mitlones, en diciembre de 1999 eran 1 1,9 millones. Los depsitos a plazo ms que se duplican en la dcada de los noventa: desde 4O.000 en 1990 pasan a 85.000 en 1999, mientras e[ nmero de cuentas corrientes se increment desde las 94.533 registradas en 1990 a 152.992 en diciembre de '1999.

to que a diciembre de 1999 se registr una cifra levemente inferior,

198.799, debido a [a crisis econmica registrada en este ltimo ao.
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Respecto de algunos servicios relevantes que presta e[ Banco a ]as instituciones pbticas del Estado, se observa que los convenios de pago de remuneraciones, que en 1 993 no existan, alcanzaron a Z?Z en 1999

nmero de prstamos hipotecarios creci desde 129.721 operacio-

y e[ nmero de personas que reciba sus remuneraciones a travs de

estos convenios con e[ BECH se increment desde 39.4O0 en i994 a 251.4t|8 en diciembre de 1999.
En general, e[ nmero de servicios antes indicados se ha ms que duolicado en [a dcada.

nes en 1990 a 355.101 en seotiembre de 1999. Los prstamos a microempresarios, que comenzaron en 1997, crecie-

ron de 6.227 operaciones otorgadas ese ao a ?0.477 en diciembre de 1999.

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11,4 20,1

Saldos anuales de pasivos sin costo y activos sin ingresos

Al analizar los resultados del Banco es importante considerar e[ registro de saldos promedio anual en diciembre de cada ao, de pasivos sin costo, descontando los activos sin ingresos.Al relacionar estos [timos con [a inflacin ocurrida en [a dcada de los noventa, se puede establecer como e[ BECH ha sido capaz de resistir [a baja de la inflade negocios. Por otra parte, a[ considerar e[ efecto de la inflacin en la dcada, la cuat expresada en trminos de variacin de [a UF a diciemo/o en bre de cada ao, disminuy en forma sostenida desde un 29,7 199O a 4,2 % en 1998 y a un 2,3 7o en diciembre de 1999.
Por otra parte, al verificar e[ efecto de [a inflacin en la obtencin de

cin en la obtencin de excedentes y mantenerlos estables.

En el cuadro No 19 se presentan estos antecedentes. All se puede observar que la relacin de los pasivos sin costo, respecto de aquellos activos que no generan ingresos, se increment a una tasa media real de 5,2% entre 1990 y diciembre de 1999. Esto signific para el Banco una mayor cantidad de recursos sin costo para financiar su actividad

los excedentes, se observa que mientras en 1 990 el "efecto inflacin" en la obtencin de los excedentes contribua con un 73%o, progresiva-

mente, disminuye su participacin en la medida en que ta inflacin det pas sigue esa misma tendencia, para alcanzar en diciembre de 1999 un 8,5%. Esto se debe al logro de una mayor rentabilidad de la cartera del Banco, producto de un enorme esfuezo comercial interno y de un buen manejo de sus inversiones financieras

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Comisiones
En el anlisis de los resultados del Eanco es interesante seatar la relevancia que han venido adquiriendo las comisiones como una fuente de ingresos y de participacin en sus excedentes, tendencia gue tambin se observa en e[ sistema financiero, y que en cierta medida contrarrestan ta prdida de ingresos derivada de [a cada de la inflacin registrada en [a dcada. Estos antecedentes se muestran en el cuadro N" 20. Las comisiones asociadas a crditos con letras hipotecarias del Banco
se expandieron en los aos noventa a una tasa media anual de 20,7% rea[, similar aI crecimiento que experimentaron los crditos hipoteca-

media anual de 37 5% real, debido a la puesta en vigor de una poltica de tarificacin de los servicios a partir del ao 1996, to que signific casi triplicar los ingresos en ese ao respecto del anterior. En relacin a [a participacin de las comisiones en e[ excedente financiero, los ingresos por comisiones que representaban en 1990 el?,4% del excedente financiero y el133% de la utilidad antes de impuestos, subieron en 1999 a 12,9% y 61 9% respectivamente. En e[ Banco del Estado la tendencia positiva es similar, aunque an no

rios con letras. Porsu parte, las otras comisiones crecieron a una tasa

se llega a los niveles de] sistema financiero y, por [o tanto, existen posibitidades de incrementar sustantivamente los ingresos por comisiones. En todo caso, [a brecha que los separa se reduce cada ao.

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Eficaciadel uso de los recursos

Los indicadores ms relevantes que miden [a eficacia en e[ uso de los

recursos del Banco se muestran en e[ cuadro N" 21. De [a informacin que all se muestra destaca, en general, que estos indicadores tienen una evolucin muy similar a la que exhibe e[ sistema financiero, con una tendencia a [a baja en los ltimos aos, [o que es consistente con e[ buen nivel competitivo que ha logrado et BECH durante [a dcada de los noventa. E[ Banco del Estado presenta en e[ perodo mejoras sustantivas en estos indicadores, lo cual demuestra una mayor eficacia en e[ uso de sus recursos productivos. Esto se expresa en una baja persistente, especialmente medida en trminos de [a relacin gastos de apoyo/activos productivos que disminuye desde 3,84o/o en 1994 a3,4o/o en 1998. Los gastos de personal/activos productivos, caen de2,7o/o en 1995 a

2,5% en 1999, mientras que los gastos de apoyo/ excedente financierosereducen desde69,2% en 1995 a61,68% en 1999.A[ comparar estos indicadores con diciembre de 1999, se aprecia un leve retroceso que es reflejo del esfuerzo de inversin realizado este ltimo ao, en equipamiento tecnolgico, infraestructura y [a prevencin de fal]as informticas por et ao 2000. Paralelamente, [a relacin de gastos de administracin/activos productivos tiende a caer desde 1994 a la fecha, con resultados mejores que los del sistema financiero. La mejora en los indicadores antes seatados es atribuible a estrictas polticas de contro] de gastos, de asignacin de gastos Por Programas y proyectos, consistentes con los procesos de modernizacin
que se llevan a cabo en e[ Banco.

(Cifras en porcentajes)

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Eficiencia del personal

En el Cuadro No 22 se muestran algunos indicadores de eficiencia del personal. En ]a informacin presentada se advierte desde 1994 una tendencia de incremento sostenido del monto de las colocaciones y excedentes por empleado. As, las colocaciones por empleado crecieron de MMS 200,9 en 1990 a MMS 431,5 en 1999, mientras los excedentes por empleado se expandieron desde de

MMS 5,1 en 1990 a MMS 6,3 en 1999.

En trminos de activos productivos por empleado se observa un crecimiento de MMS 351,1 en '1990 a MMS 723,3 en 1999, [o que demuestra un aumento muy significativo en ta productividad del personal del Banco como consecuencia del proceso de modernizacin llevado a cabo en [a dcada, especialmente en lo que respecta a los esfuezos de inversin realizados en capacitacin del personal y de equipamiento tecnolgico.

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Rentabilidad
mbito de la rentabilidad que muestra el cuadro N' 23, e[ Banco del Estado exhibe un incremento sostenido en el indicador de excedente antes de impuestos/capital a partir del ao '1995, en que
En el

de su leverage, el Banco presenta una tendencia a la reduccin en los

ltimostresaos,alpasar de16,25% en 1997 aun13,7o/o en 1999.

En e[ caso de los indicadores

registra un 15,7o/o para alcanzar en 1999 a un 16,70/o, [o que contrasta con [a tendencia decreciente que Presenta e[ sistema financiero. Destaca en los ltimos tres aos del decenio de los noventa [a rentabilidad superior que obtiene et BECH resPecto del promedio del sistema financiero y que en '1999 casi [a duplica.
En

de Basilea, el BECH a septiembre de 1999 presentaba niveles muy superiores a los exigidos por la Ley

General de Bancos, as, [a relacin entre e[ patrimonio efectivo y los activos ponderados es muy favorable, alcanzando a 13,3o/o, producto de [a exitosa emisin de bonos por 4.000.000 de UF, efectuada en agosto de 1999. A su vez, [a relacin capital bsico/activos totales se mantena del orden del 5,7%.

relacin a los indicadores de uso de capital medidos en trminos

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