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ReVisin

NO PODEMOS GESTIONAR ALGO QUE NO SABEMOS MEDIR Consideremos a un Gerente General enfrentado a la decisin de invertir US$10M en activo fijo, productivo o no, o en la gestin del Capital Humano. En el primer caso, los US$10M seran depreciados en el tiempo por lo que solo afectarn los resultados en una fraccin, ao tras ao, son tratados como una inversin. En cambio, en el segundo caso, los US$10M sern tratados como gasto, afectando resultados por el total del monto en el primer ao. Para los gerentes cuya compensacin sea variable en funcin de los resultados del ao, el incentivo a privilegiar la primera opcin puede ser muy alto. De hecho, los estudios as lo han demostrado. En consecuencia, las compaas bajo presin financiera tienden a invertir en bienes de capital ms que en intangibles, y toman decisiones de corto plazo como los despidos masivos, reestructuraciones y fusiones, sin adecuada consideracin del impacto en los intangibles, decisiones que si bien el mercado valora en lo inmediato, eventualmente, en el mediano y largo plazono.

Business Consulting Network


Numero 5, Q2 2002

Gestin del Capital Humano - Moda o Necesidad?


El desarrollo de ventajas competitivas ha sido una de las preocupaciones permanentes de los ejecutivos en los ltimos aos. En un comienzo, las ventajas solan encontrarse en los procesos productivos y la capacidad de distribucin. Luego fue el desarrollo de productos, la innovacin y la segmentacin de mercado. Sin embargo, la alta competitividad, las profundas transformaciones tecnolgicas, los niveles de exigencia de los clientes, los cambios regulatorios, entre otros, han hecho de esta bsqueda una ilusin difcil de mantener. Cules son las fuentes de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo? Hoy hay cierto consenso declarado de que la nica ventaja competitiva sostenible est en el capita l humano de las organizaciones, y la capacidad de aprender y adaptarse. Ms an, en la mayora de las industrias hoy es posible adquirir o contratar la maquinaria productiva o de desarrollo de mercado, de calidad comparable a la de la respectiva compaa l der del mercado. El acceso a la capacidad productiva y a los mercados ya no es un factor diferenciador. La habilidad para usarlas, eso s. Una compaa que pierda todo su equipamiento pero mantenga su capital humano intacto, puede recuperarse en relativamente poco tiempo. Una que pierda su capital humano, no se recuperar. La principal preocupacin es que, en la nueva economa, el Capital Humano es el fundamento de la creacin de valor para las compaas. Varios estudios han mostrado que hasta el 85% del valor de una compaa est basado en intangibles. Esto presenta un interesante dilema: el activo que es ms crtico es el menos comprendido, el ms difcil de medir y, por lo tanto, el menos susceptible de gestionar. Las dcadas recientes han visto dram ticos cambios en el rol del rea de RRHH pasando de aspectos operativos (pago de remuneraciones, beneficios y asuntos legales, entre otros), a un rol cada vez ms de desarrollo de las personas bajo el supuesto implcito de que bastaba con mejorar el desempeo de los individuos para mejorar el de la organizacin. El creciente reconocimiento de la importancia de los intangibles, particularmente del Capital Humano, ha hecho que la gestin sobre este sea un foco cada vez ms relevante. Sin embargo, una relacin directa entre la efectividad de esta gestin y los resultados financieros de la empresa no es observable. Ms an, las inversiones en el rea de RRHH son registradas como gastos, es decir algo necesario para el negocio, pero que no arroja retornos. Entonces, si los sistemas tradicionales de gestin no brindan a los profesionales de RRHH las herramientas que necesitan para medir su gestin, ser necesario desarrollar maneras propias de demostrar la contribucin al desempeo del negocio.

Rol De RRHH en la Nueva Economa


La gestin de RRHH ayuda a reclutar, seleccionar, entrenar y desarrollar a las personas que deben operar las empresas en el complejo ambiente competitivo actual. Es en este contexto competitivo que RRHH adquiere relevancia en cuatro dimensiones (modelo D.Ulrich modificado por BCN): Experto Administrativo, relacionado con ayudar a las empresas a mejorar sus formas de trabajo y organizacin, partiendo por los propios procesos y organizacin interna. Cuidado de las Personas, asociado a cautelar la adecuada coherencia entre los intereses de soporte de las personas y el respectivo actuar de la empresa, siendo una voz que representa e interpreta a las personas ante la gerencia, y que ayuda a la gerencia a cumplir su propio rol como gestores de RRHH. Agente de Cambio, asociado a ayudar a fortalecer la capacidad de aprendizaje y adaptacin organizacional y desarrollar la cultura organizacional requerida y deseada y, Socio Estratgico, rol asociado a ayudar a la organizacin a lograr coherencia del actuar organizacional proveyendo mecanismos de alineamiento estratgico que le den cohesin al accionar de cada rea y cada individuo de la organizacin. La relevancia y prioridad de cada rol depender de las expectativas e intereses de la direccin, del nivel de satisfaccin que haya con la gestin de RRHH, el nivel de madurez que exista en relacin al rol de RRHH, la capacidad propositiva y de influencia de la propia direccin de RRHH, y ciertamente, de las circunstancias competitivas especficas del negocio. En este contexto es necesario conocer las expectativas que tiene la direccin en relacin a cada uno de estos roles, as como su opinin sobre el nivel de desempeo actual. En la figura se grfica el desempeo actual y el esperado que tpicamente hemos encontrado en nuestros clientes en relacin a estas cuatro dimensiones. En l se puede observar que si bien hay una peticin a la gestin de RRHH para que mejore su capacidad en los cuatro roles, claramente hay una importante expectativa asociada a los roles de Socio Estratgico y de Agente de Cambio, precisamente los dos roles claves en la era de la nueva economa, y quizs los ms intangibles. Uno de los factores claves para lograr sinergias y efectividad organizacional es que el actuar de cada una de las reas y personas estn apuntando hacia una misma direccin, es decir, objetivos cohesionados y coherentes. Esto que parece tan obvio, en la prctica ha resultado ser una de las principales dificultades y debilidades de las organizaciones , al punto que varios estudios han mostrado que la gran dificultad de las empresas no radica en disear una estratgica, si no que en llegar a implementarla y a generar consistencia en toda la organizacin. RRHH puede jugar un rol de valor agregado clave para el negocio mejorando precisamente ese alineamiento estratgico, asegurando cohesin y consistencia en la arquitectura organizacional (procesos, tecnologa, estructura organizacional, cultura, competencias y habilidades). Es a esto a lo que nos referimos por los roles de Socio Estratgico y Agente de Cambio. Pero: Cmo satisfacer esas expectativas que son tan intangibles? Cmo asegurar que la propia volatilidad y evolucin de esas expectativas no se conviertan en un boomerang contra la gestin de RRHH? Cmo establecer un acuerdo de servicio que sea factible de medir y coherente con los objetivos del negocio? Cmo asegurar indicadores que muestren la capacidad de agregar valor al negocio?. Es aqu donde los objetivos estratgicos y los indicadores de gestin de RRHH juegan un papel fundamental para asegurar esa coherencia y valor al negocio.

Alineamiento de la Gestin de RRHH


1. DEFINIR ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

2. ACORDAR EL ROL DE RRHH PARA EL NEGOCIO


ALINEAMIENTO ESTRATEGICO DE LA GESTION DE RRHH

Si el foco del negocio es la creacin de valor en forma sostenible en el tiempo, el foco de la estrategia de RRHH es directa: Maximizar la contribucin de RRHH hacia los mismos objetivos del negocio. La figura de la izquierda muestra una simplificacin de un esquema propuesto para alinear efectivamente el accionar de RRHH a los objetivos del negocio.
(En el resto de este Re-Visin, nos concentraremos en el tema 3 y 4. Para conocer sobre nuestra proposicin relativa a los temas 1 y 2, recomendamos ver Re-Visin #2 en http://www.bcnglobal.net/revision.htm )

3. ESTABLECER LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE RRHH


MONITOREO CON INDICADORES SIGNIFICATIVOS DE LA GESTION DE RRHH

4. DEFINIR LOS INDICADORES Y SU RELACION

5. ACORDAR LAS ESTRATEGIAS Y PROYECTOS CLAVES

Considerando los nuevos roles de la gestin de RRHH, una forma clara y directa de alinearse con los objetivos del negocio es explicitar los objetivos estratgicos que seguir la gestin de RRHH en cada una de las dimensiones planteadas anteriormente, es decir, cual s er el objetivo especfico que se pretende lograr en el mbito de Socio Estratgico, Agente de Cambio, Experto Administrativo y Desarrollador de las Personas. De esta manera, con un adecuado proceso de interpretacin de las expectativas de los clientes internos, es posible estructurar un conjunto de objetivos estratgicos para el rea, coherentes y alineados con los organizacionales.

Es as como por ejemplo, en el rol de Socio Estratgico, una discusin relevante tiene relacin con comprender y acordar el alcance de este rol. RRHH puede hacerse cargo del proceso de alineamiento, pero no del contenido de ese proceso. Asimismo, dependiendo de la estrategia de negocio, el rol de Socio Estratgico podra tomar diversos objetivos, como por ejemplo: reduccin de costo de mano de obra, mejorar sustancialmente las capacidades funcionales de la gerencia, mejorar la capacidad de innovacin de nuevos productos, etc. En cada uno de estos objetivos, RRHH est jugando un rol de Socio Estratgico clave para el xito del negocio. En el rol de Agente de Cambio, donde ayudar a definir el perfil cultural requerido, establecer la brecha con el perfil actual y aplicar el plan de accin especfico para resolver la brecha, es solo el punto de partida para la realizacin de este rol, y puede tomar la forma de objetivos tales como: Facilitar el desarrollo del contexto valrico de la empresa, el fortalecimiento de la orientacin al cliente, crear condiciones culturales para la innovacin, desarrollar capacidad de servicio superior, crear una cultura de excelencia, fortalecer la capacidad de accin y resultados. En todos estos ejemplos de objetivos, el rol de RRHH es estratgico.

Socio Estratgico

Alinear a cada individuo y rea de la organizacin tras la direccin de la ca.

Indicadores de Gestin para RRHH


Los indicadores del desempeo organizacional son un instrum ento fundamental para provocar la coherencia organizacional y medir su desempeo. Nos ayudan a comunicar en forma numrica los Desarrollo de Personas objetivos estratgicos, el grado de logro de ellos y, el Atraer, desarrollar y desempeo de los procesos de negocio. Nos proporcionan retener a los talentos de capacidad para determinar acciones, reacciones, ajustes apropiados para el y necesidades de mejoramiento e influir en la capacidad de desarrollo del negocio. cambio. Los indicadores determinan fuertemente el comportamiento de las personas, sus prioridades y sus decisiones. Es por eso que en el mundo de los negocios se dice que solo lo que se mide, se hace. En el trasfondo, adems de decir que aquello que no se mide no se har, est tambin insinuando la necesidad de definir los indicadores apropiados para el logro de los objetivos pues, de lo contrario, podremos producir efectos no deseados o secundarios perjudiciales a los objetivos del negocio, como por ejemplo: foco en el corto plazo erosionando la viabilidad de largo plazo, foco en el resultado olvidando medir el proceso, la manera como hacemos las cosas, indicadores contrapuestos generando conflictos o efectos no deseados, etc. Los indicadores pueden ser clasificados de diversas maneras. En nuestra experiencia, las distinciones que resultan ms tiles para la gestin de RRHH son: De actividad, de proceso (leading indicators), y de resultado (lagging indicators). En el cuadro de la siguiente pgina se muestran ejemplos reales de este tipo de indicadores para cada uno de los roles sealados anteriormente. Los indicadores de actividad son aquellos que permiten conocer si un determinado evento (o grupos de eventos) ocurri o no. Por ejemplo, la realizacin de un determinado proyecto, la implementacin de un determinado proceso. Estos indicadores son tiles cuando el evento no tendr posibilidad de mostrar efectos o resultados en un perodo razonable de monitoreo. Los indicadores de proceso son aquellos indicadores que intentan medir la efectividad de un determinado proceso. Tpicamente se refieren a los tiempos involucrados en la ejecucin del proceso, a la calidad o a la eficiencia de este. Este tipo de indicadores son importantes porque permiten anticipar situaciones problemas para el logro de los resultados deseados. En general son un buen punto de partida para diagnosticar situaciones problema. Los indicadores de resultado, reflejan el resultado de las acciones y decisiones que ya han sido tomadas. Pueden indicar que hay una situacin problema pero rara vez permiten diagnosticar, por ello deben ser siempre complementados por indicadores de proceso.

Ser un rea de excelencia Experto Administrativo operacional dentro de la ca.

Agente de Cambio

Crear una cultura fuertemente orientada al cliente y orientacin a resultados.

Nmeros con Significado


Los nmeros permiten objetivizar el comportamiento de las variables. Sin embargo, con demasiada frecuencia la interpretacin mltiple del significado de los indicadores termina por ser fuentes de conflictos ms que de apoyo a la direccin. Por ejemplo, saber que el nivel de satisfaccin laboral est en promedio en 4,5 en una escala de 7 puntos, no tiene mucho significado inherente: es bueno o malo 4,5?. Tener una tasa de rotacin del 10%, es bueno o malo?. Para darle significado a es tos nmeros se requiere de tres elementos adicionales: una definicin precisa y comprendida por los usuarios de la misma, un contexto estratgico, y una comparacin con otras entidades u organizaciones (benchmark)

ROL

DE

RRHH

INDICADORES DE ACTIVIDAD
% ejecucin plan de Comunicacin de la estrategia de negocio

INDICADORES DE PROCESO
Grado de comprensin de la estrategia de negocios % de objetivos individuales de Gtes y Sgtes alineados Grado de comprensin de la contribucin individual al xito de la ca. Grado en que la estrategia de negocio se ha convertido en planes de acin concretos

INDICADORES DE RESULTADO
Nivel de eficiencia organizacional Nivel de lealtad de clientes Nivel de compromiso de los empleados %objetivos de negocio logrados % cumplimiento planes de accin Cultura flexible, orientada al cliente y los resultados

Otra distorsin bastante comn, es la tentacin de medirlo todo inundando de informacin a veces compleja a los tomadores de decisiones. Nuevamente el contexto estratgico juega un rol relevante para mantener el foco en lo que realmente es coherente con los objetivos de negocio. En definitiva, para definir un conjunto adecuado de indicadores que sean relevantes y significativos, es necesario comprender el proceso de agregacin de valor al negocio por parte de RRHH, pensando estratgicamente cmo apoyar los objetivos de negocio, y resistiendo la tentacin de aceptar el enfoque de lo menos malo o de lo disponible. En sntesis, el protagonismo de la gestin de RRHH, que debiese a nuestro juicio redenominarse como gestin del Capital Humano, es un imperativo estratgico para las organizaciones. La adecuada articulacin de las cuatro dimensiones, sus respectivas brechas, los objetivos -planes de accin-indicadores, es un imperativo estratgico para el Gerente de Capital Humano, el cual no puede lograrse sin el entendimiento del proceso de creacin de valor de esta gestin. En prximos nmeros desarrollaremos con mayor profundidad este concepto.

SOCIO ESTRATEGICO

% de personas con objetivos individuales definidos Plan de proyectos claves de ejoramiento de la eficiencia organizacional

% de empleados involucrados activamente en proyectos de cambio % de empleados con retribucin variable

% de empleados involucrados activamente en proyectos de cambio o mejoramiento Nmero de ideas de mejoramiento generadas e implementadas % de personas que participan en el programa de ideas de mejoramiento % esquemas de retribucin alineados con la estrategia y los valores organizacionales

Indice percepcin de cliente externo Beneficios de las ideas de mejoramiento Consistencia del comportamiento de los lderes Grado de trasparencia en lainformacin de la ca. Cultura que valora: Al cliente Losresultados La transparencia

AGENTE DE CAMBIO

# de facilitadores internos por totalde empleados Objetivos de mejoramiento definidos

% cumplimiento plan de entrenamiento % de personas evaluadas regular y formalmente

% decisiones de seleccin tomadas en base a modelo de competencias % de reduccin de brechas en competencias % de puestos claves con planes de sucesin % de empleados de altopotencial con experiencia fuera de su especialidad

Productividad laboral Productividad de la fuerza de ventas Indice de Satisfaccin Laboral Tasa de rotacin nivel Ca % de retencin empleados de alto potencial Nivel de desempeo de los nuevos entrantes

DESARROLLADOR DE LAS PERSONAS

% de personas que participa en encuesta/estudio de clima

%Implementacin externalizacin de pago remuneraciones %Implementacin polticas de personal %Implementacin procesos administrativos de personal

Costo proceso de rem. por empleado % de liquidaciones con error al mes

Grado de satisfaccin de los clientes internos % de Cumplimiento de los niveles de servicio acordados Tasa de rotacin antes de un ao de antiguedad

EXPERTO ADMINISTRATIVO

Costo por seleccin Tiempo de ciclo en el reclutamiento

Este artculo se basa en nuestra metodologa SmartPeople , una metodologa propietaria de Business Consulting Network, la cual permite en un laps o breve de tiempo establecer un scanner de la gestin del Capital Humano de una organizacin, sobre la base de templates y benchmarks aplicados a la realidad especfica de la empresa.