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DE LA ESTRATEGIA A LA DIRECCIN ESTRATGICA. UN ACERCAMIENTO A LA INTEGRACIN DE LOS NIVELES ESTRATGICO, TCTICO Y OPERATIVO
Todos los hombres pueden ver la tctica con la que yo realizo mis conquistas, pero son pocos los que son capaces de ver la estrategia que posibilita la victoria. Tzun Tzu. Dr C. Guillermo A. Ron ! Pu"o. Profesor Investigador del entro de !studios de "esti#n !mpresarial, $niversidad de %olgu&n, uba. #ron !$i%&.u'o.e u.%u Dr C. (o)* n#el M!r%!n* L!)err!. Profesor entro oordinador de !studios de 'irecci#n. (inisterio de !ducaci#n )uperior, uba. *marcan+,hotmail.com. Re)umen. A+)&r!%&. !l empleo de la estrategia data desde la The use of strategy dates bacA from old times, antig-edad y nace en el campo militar. se and it is born in the military field. It 1as introduce en el mundo acad+mico por /on introduced in the academic 1orld in 2344 by 0e1man en 2344 con la 5Teor&a de los /on 0e1man 1ith the 5Theory of "ames6, the *uegos6. en la teor&a de la direcci#n desde 2378 theory of management in 2378, and Pedagogy y en la pedagog&a en 239:, convirti+ndose en la in 239:. Turning into the tool for management herramienta de direcci#n ms empleada en el most employed in the 1orld. mundo. The practice and systematic study of this topic ;a prctica y el estudio sistemtico de este sho1s that there doesnBt e<ist a universal model tema demuestra que no e<iste modelo to be applied. This due to the fact that each field universalmente aplicable, ya que cada sector o or enterprise has itBs o1n particularities that empresa tiene sus particularidades que lo maAe it unique. That is 1hy the attempt of singularizan, por ello la generalizaci#n de generalizing individual models of strategic modelos particulares de direcci#n estrat+gica management to be applied in other fields, aplicados en otros sectores, industrias o pa&ses industries or countries brings along failures and traen consigo los errores y fracasos propios. mistaAes. =simismo, a nivel mundial, se percibe que los Crom a 1orld 1ide perspective, it is perceived modelos creados presentan, como principal that the models so far created present as a handicap, la falta de integraci#n del nivel handicap the lacA of integration among the estrat+gico con el tctico y el operativo en el strategic, the tactic, and the operative level in ciclo funcional de direcci#n, lo que afecta su the functional cycle of management 1hich affect e>ecuci#n y, por ende, la eficiencia y eficacia de its realization, 1hich consequently diminishes las empresas donde se emplean. the levels of efficiency and proficiency in the !n el presente art&culo se e<pone el resultado enterprises 1here it is applied. de una investigaci#n de 2? a@os sobre la This article sho1s the results of a ten D year aplicaci#n de la direcci#n estrat+gica en el research about the application of strategic mundo, a partir de ello se enuncian las bases management in the 1orld. Crom this point of conceptuales y se e<plica, paso a paso, c#mo vie1 the conceptual bases are e<posed. It is desarrollar el proceso de direcci#n estrat+gica also e<plained Estep by stepD ho1 to carry out para lograr la integraci#n de los niveles the process of formulation, implementation, estrat+gico, tctico y operativo. e<ecution, and control of strategic management. !l art&culo est dirigido a empresarios, The article is addressed to businessmen, investigadores y profesores, con el ob>etivo de researchers and professors, 1ith the ob>ective to brindar un procedimiento te#rico metodol#gico offer a methodological procedure 1ith a con carcter sist+mico que complementa la systemic character to compliment the integration integraci#n del nivel estrat+gico con el tctico y of the strategic, tactic, and operative levels el operativo, lo que facilita la aplicaci#n efectiva 1hich case the effective application of this de esta novedosa herramienta de direcci#n en management tool in the %ispanic =merican el nuevo orden econ#mico hispanoamericano. economic conte<t. P!l!+r!) Cl!,e). Planeaci#n estrat+gica, direcci#n estrat+gica, estrategia, tctica, rea de resultado clave, factor clave de +<ito, misi#n, visi#n, ob>etivo, control estrat+gico, anlisis estrat+gico, amenaza, debilidad. valores compartidos, fortaleza, oportunidad,

G*ne)i) - e,olu%i.n. Para hablar del concepto 5estrategia6 y su evoluci#n se toma como referencia primaria al a@o F?? antes de nuestra era, con el libro de Tzun Tzu 5!l =rte de la "uerra6, en el cual, basndose en las e<periencias de las antiguas campa@as, establece recomendaciones sobre c#mo hacer la guerra, la organizaci#n para los e>+rcitos, el empleo de las armas, as& como e<plicar la influencia de la geograf&a y la pol&tica en la guerra. !l t+rmino estrategia es de origen griego. !strategeia, estrategos o el arte del general en la guerra, procede de la fusi#n de dos palabrasG stratos He>+rcitoI y agein Hconducir, guiarI. !n el diccionario ;arousse se define e)&r!&e#i! como el arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir. )e confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo militar, se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla. !s sin#nimo de rivalidad, competencia. !n el mundo hel+nico, que se caracteriz# por las observaciones y escritos de *enofontes y de Tucidides. !llos marcan el inicio de la estrategia como ciencia militar. en Joma se tienen a Polibio, Plutarco y Tito ;ivio que relataron sus e<periencias estrat+gicas. !l m<imo representante de esta era se considera al !mperador *ulio +sar. on el Jenacimiento aparece la figura de 0icols de (aquiavelo, que escribe su libro K!l Pr&ncipeK hace recomendaciones importantes sobre la composici#n de los e>+rcitos y el uso del poder asegurar la e<istencia del !stado. on la Jevoluci#n francesa y todo el gran ciclo revolucionario burgu+s del siglo LIL surge uno de los modernos art&fices de la estrategia, Marl /on lause1itz, el que en su obra K 'e la "uerraK, sistematiza el conocimiento acumulado hasta entonces sobre la guerra y su t+cnica. el pensamiento de este autor tuvo influencia hasta poco despu+s de las "uerras (undiales. !l concepto 5estrategia6 se introduce en el campo acad+mico en 2344 con la teor&a de los >uegos por /on 0e1man y (orgerstern, y en el campo de la teor&a de la direcci#n se anuncia en !stados $nidos de =m+rica en el a@o 2378 y e<puesto en el libro de Igor =nsoff H237NI, 5!strategias orporativas6. !n 239: aparece el concepto en el campo de la pedagog&a, entronizado con diferentes matices Hestrategia educativa, estrategia metacognitiva, estrategia de aprendiza>e, etc.I abordada por los autores ha1ich . O H239:I, Oetancourt H233NI, Jiveira =. y )evillano (. ;. H233NI, ;abarrera ). =. H2337I, )erra J. H233FI, Prtiz !. H233NI, (ari@o (. H233NI y =ugier =. H233NI.

!sta Qltima tendencia es empleada principalmente por autores cubanos H:9 RI, como se puede apreciar el empleo del t+rmino viene avanzando desde el campo militar al rea human&stica. !n la literatura internacional, para referirse a la estrategia, err#neamente se emplean los t+rminos Planeaci#n !strat+gica, 'irecci#n !strat+gica, "esti#n !strat+gica, =dministraci#n !strat+gica, Cormulaci#n !strat+gica y su equivalente en ingl+s, )trategic (anagement. !n tal sentido se debe e<presar que segQn la esencia y los pasos de los modelos revisados, el t+rmino adecuado es Cormulaci#n o Planeaci#n !strat+gica pues s#lo abordan esta fase, la e>ecuci#n y el control, aunque se mencionan como fases no se integran desde la formulaci#n, lo que ha tra&do consigo que no se logre la integraci#n del nivel estrat+gico con el tctico y el operativo en el ciclo funcional de direcci#n. L! in&e#r!%i.n e lo) ni,ele) e)&r!&*#i%o, &/%&i%o - o"er!&i,o. Un !n/li)i) e) e &re) "er)"e%&i,!). 'e acuerdo a los estudios realizados, la implementaci#n de la estrategia ha sido la fase menos tratada por los investigadores, as& como las variables que influyen en la efectividad de +sta. Igualmente la integraci#n del nivel estrat+gico con el tctico y el operativo. Para ampliar los elementos e<puestos anteriormente a continuaci#n se muestra el resultado de la investigaci#n sobre la temtica con tres elementos esencialesG /aloraci#n de los t+rminos claves empleados en las definiciones sobre el concepto estrategia. !valuaci#n de modelos dise@ados por diferentes autores y riterios de e<pertos. V!lor!%i.n e lo) &*rmino) %l!,e) em"le! o) en l!) e0ini%ione) )o+re el %on%e"&o e)&r!&e#i!. ;a revisi#n de F7 definiciones diferentes del concepto de 5estrategia6, abordados por diferentes autores entre los a@os 2378 y 8??8 mediante el estudio bibliom+trico con el m+todo de anlisis de citas con>untas, permiti# definir tres gruposG !l grupo I que reQne a los conceptos relacionados con la interacci#n empresa entorno Tabatorni H23:NI, =nsoff H23:7I, %offer H23:9I, Suinn H2332I , (intzberg H233FI, ;e Olanc H233FI, %arper H2334I, )aravia H2334I, erto H2334I y Tright H2337I. ;os mencionados autores aportan definiciones que evidencian la esencia del surgimiento de la direcci#n estrat+gica, como necesidad de una herramienta de direcci#n que facilite la adaptaci#n de la organizaci#n a un entorno

turbulento y que garantice la proactividad para evitar ser sorprendida por los cambios constantes. 'e los autores anteriormente citados, siete son de procedencia norteamericana H:9 RI y la etapa de mayor elaboraci#n de definiciones de este grupo fue en la d+cada del 3? del siglo LL H:? RI, lo que pudiera estar dado a causa de la crisis econ#mica, el incremento de la competencia y el desarrollo acelerado de la tecnolog&a, lo que trae como consecuencia, la necesidad de elevar el nivel de proactividad en las organizaciones. !l grupo II presenta las definiciones del concepto que hacen referencia al logro de ob>etivos organizacionales. =ndre1s H2378I, (enguzzatto H2394I, Paz H2394I, %alten H239:I, )toner H2393I, Moontz H2338I, )teiner H2332I, Porter H2338I, ;ambin H2334I. !ste grupo evidencia la influencia que hab&a tenido el +<ito de la direcci#n por ob>etivos desde 23N4 y argumentan la estrategia como v&a para lograr el cumplimiento de metas organizacionales. =l igual que el anterior grupo, la mayor&a de los autores son norteamericanos H7: RI y los t+rminos aparecen dispersos. = diferencia del grupo I, en +ste, los conceptos no estn agrupados, sino que estn dispersos, lo que evidencia que los mismos surgen durante el proceso de elaboraci#n de los modelos de direcci#n estrat+gica desde 2378 al 2334. !sta etapa define el per&odo de auge de la direcci#n estrat+gica en el mundo, de esta misma forma se puede hacer referencia al inicio de su empleo en uba. !l grupo III tiene las definiciones que centran la atenci#n en el t+rmino competencia. Suinn H2332I, Porter H2338I, (intzberg H233FI, Phmae H233FI, %arper H2334I, ;ondo@o H233NI. omo se aprecia, esta tendencia se acentQa en la d+cada del 3? del siglo LL. ;os conceptos de este grupo se refieren a la rivalidad, combate o necesidad de derrotar a oponentes en el campo de batalla, como aspecto negativo se le critica la sobrevaloraci#n del factor competencia, la violencia, as& como subestiman los valores. !l auge de esta tendencia se corresponde con el auge del neoliberalismo en el mundo, protagonizado por la hegemon&a de !stados $nidos. !l anlisis realizado permiti# establecer que el pa&s donde mayor cantidad de definiciones del concepto 5estrategia6 se han elaborado es !stados $nidos H72 RI, as& como la Qltima d+cada del siglo LL la etapa que ms conceptos de direcci#n estrat+gica se elaboraron en el mundo y que los t+rminos

entorno H8N RI, ob>etivos H88 RI y competencia H24 RI, los ms empleados en los mismos. ;a estrategia surge en el campo militar y se ve como competencia para derrotar al enemigo, pasa por una etapa donde la interrelaci#n de la organizaci#n con el entorno es protagonista, una etapa de formulaci#n y cumplimiento de ob>etivos organizacionales, y despu+s de muchos a@os regresa a la competencia, esta ves la guerra es en el mercado, esta Qltima liderada por el neoliberalismo norteamericano, debiendo desplazarse hacia los valores para dar un enfoque humanista a la estrategia. Posterior al anlisis realizado se procedi# a determinar la posible e<istencia de consenso entre los autores en las definiciones sobre el concepto estrategia, para lo cual se emple# el m+todo de anlisis de correlaci#n de Mendall, se estableci# que no e<iste consenso entre los F7 autores estudiados, e<istiendo un elevado grado de dispersi#n de los t+rminos claves empleados en las definiciones aportadas por los mismos. =simismo, se aprecia que los autores emplean los t+rminos claves para caracterizar los modelos de direcci#n estrat+gica dise@ados por +stos. !n sentido general los conceptos aportados por los autores no definen los modelos de direcci#n estrat+gica que proponen. Por otra parte se puede apreciar claramente la tendencia sostenida de centrar la atenci#n de sus definiciones en los t+rminos relacionados con la fase de planeaci#n o formulaci#n, no prestando atenci#n a las fases de implantaci#n, e>ecuci#n y control. !sto demuestra la ausencia de integraci#n entre los niveles estrat+gico, tctico y operativo, en los modelos creados hasta el momento. !l anlisis realizado permiti# proponer una nueva definici#n que capta una nueva arista que antes no fue abordada por los autores citados, por lo que define la ire%%i.n e)&r!&*#i%! %omo1 el "ro%e)o i&er!&i,o - 'ol2)&i%o e 0ormul!%i.n, im"l!n&!%i.n, e3e%u%i.n %on&rol e un %on3un&o e m!nio+r!), 4ue #!r!n&i5! un! in&er!%%i.n "ro!%&i,! e l! or#!ni5!%i.n %on )u en&orno, "!r! %o! -u,!r ! l! e0i%ien%i! - e0i%!%i! en el %um"limien&o e )u o+3e&o )o%i!l. E,!lu!%i.n e mo elo) i)e6! o) "or i0eren&e) !u&ore). !n el presente ep&grafe se e<ponen los resultados obtenidos del estudio de 8: modelos de direcci#n estrat+gica, dise@ados y aplicados en el mundo entre los a@os 2394 al 8??2. Para la realizaci#n del anlisis se emple# el m+todo luster, por el paquete de programas estad&stico 5)tatistic Program for )ocial )ciences6 H)P))I para Tindo1s Hversi#n 3.?,

2333I. omo m+todo de uni#n de los individuos el m+todo de Tard. An/li)i) Clu)&er e l!) ,!ri!+le) em"le! !) en lo) mo elo) e ire%%i.n e)&r!&*#i%! =l realizar el corte del dendograma obtenido en la clasificaci#n de variables de 8: modelos de direcci#n estrat+gica en el nivel 2N de la escala de la distancia combinada del luster, se logra definir tres grupos de variables. =l valorar estos grupos se nota que todos se centran en conceptos claves para la direcci#n estrat+gica. !l primer grupo de variables se centra alrededor del conceptoG "l!ne!%i.n y al analizar la significaci#n prctica de los dems conceptos, podemos llamar a este grupo como aquellas variables que se relacionan con la "l!ne!%i.n. !l segundo grupo tiene como concepto central los ob>etivos, los dems conceptos muestran una estrecha relaci#n con la formulaci#n de los mismos, por tanto se le llamar grupo de variables relacionadas con la 0ormul!%i.n. (ientras que el tercer grupo centra su atenci#n alrededor de los conceptosG misi#n, visi#n y estrategia, los dems conceptos giran en torno a los mismos, con lo cual se refieren al diagn#stico y conceptos claves para la formulaci#n de los tres primeros, por lo que se le llamar grupo de variables relacionadas con el i!#n.)&i%o7 0ormul!%i.n de las estrategias. omo se puede apreciar, los conceptos centrales de los tres grupos estn referidos a la fase de formulaci#n, lo que evidencia la ausencia de integraci#n entre los niveles estrat+gico, tctico y operativo, en los modelos de direcci#n estrat+gica analizados. An/li)i) Clu)&er )o+re lo) mo elo) e ire%%i.n e)&r!&*#i%! !l dendograma obtenido para los modelos fue cortado al nivel 7 de la escala de distancia combinada del luster, as& se obtienen seis grupos de individuos. !l primero est formado por el modelo de !ugenio Ua@es 93, el segundo por los modelos de "oldsmith 3: y "imbert 39, el tercero por los modelos de (enguzzatto 94, )teiner I 37, )teiner II 37, =rgenti 3:, ;azo /ento 39, /alencia 33 y "rciga 33, el cuarto lo componen los modelos de Tright 34, 'avid 34, erto 3N, *ones 37, Oorges 37, P+rez ;lanes 37, 0avas 3:, Oienmas 3:, )trcAland 3:, y Motler 39, el quinto por los modelos de )allenave 38, )toner 3:, Oueno 3: y =ndre1s 3:, y por Qltimo, el grupo /I que lo forman los modelos de Th1leen 3:, Cerm&n 39 y Manry ??. !l modelo de !ugenio Ua@ez forma, +l solo, un grupo, el cual es creado en uba en 2393. Jesult# el modelo ms particular de todos los analizados y se caracteriza por atender once

conceptos, pero s#lo relacionados con la formulaci#n de la estrategia, pues ignora el resto de los grupos de conceptos antes definidos. !ste grupo, como se e<presa anteriormente, no alcanza la integraci#n de los niveles estrat+gicos, tctico y operativo al centrar su atenci#n s#lo en la fase de formulaci#n de la estrategia. !l grupo II lo componen dos modelos, dise@ados en !stados $nidos y !spa@a en los a@os 233: y 2339, los modelos de este grupo comparten los conceptos de visi#n, misi#n, estrategia y ob>etivos, adems uno u otro modelo contiene otros conceptos que se reparten fundamentalmente en el grupo de variables que refle>an una manera de actuar en funci#n de la formulaci#n y los ob>etivos.D !n el grupo antes analizado, como se e<pres#, los modelos no abordan significativamente conceptos relacionados con la implantaci#n de la estrategia por lo que son modelos que no consideran la integraci#n de los niveles estrat+gico, tctico y operativo. ;os modelos que componen el grupo III fueron creados en !stados $nidos, !spa@a y uba, entre 2337 y 2333. !stos modelos tienen en comQn que todos consideran los conceptosG diagn#stico, implantaci#n, ob>etivos y estrategias e incluyen, en unos modelos ms que en otros, algunos conceptos relacionados con los tres grupos de variables antes definidos, es decir, es de todos los grupos de modelos el que ms conceptos distribuyen. !l grupo que se analiza, a diferencia de los otros, tiene conceptos relacionados con la fase de implantaci#n, pero cuando se analizan individualmente se concluye que no alcanzan la integraci#n entre los niveles estrat+gico, tctico y operativo. ;os modelos que componen el grupo I/ fueron creados en !stados $nidos y !spa@a entre 2334 y 233: y los mismos comparten los conceptos de ob>etivos y estrategia y, en general, este grupo tiene similitud con al grupo III, su diferencia est en la incorporaci#n del paso control. omo se aprecia, este grupo no considera los conceptos relacionados con la fase de implantaci#n, lo que afecta la integraci#n de los niveles estrat+gico, tctico y operativo. !l grupo / posee cuatro modelos creados en !stados $nidos y !spa@a entre 2338 y 233:, el mismo est compuesto por los modelos menos elaborados, consideran en comQn los conceptos de diagn#stico y estrategia, mientras que el pobre nQmero de conceptos que, por lo general, mane>an estos modelos se trata de distribuirlo

en los tres grupos de variables antes definidos, como es l#gico resultando una escasa elaboraci#n en todos los sentidos. =l igual que los cinco grupos anteriores, este grupo no considera la integraci#n de los niveles estrat+gico, tctico y operativo. !l grupo /I lo componen tres modelos creados en uba, !stados $nidos y *ap#n, respectivamente, entre los a@os 233: al 8??? e incluye el modelo 82, que es, entre todos los considerados, el que ms conceptos mane>a, 2: en total, pero tambi+n incluye el modelo 8:, que es el que menos conceptos incluye, dos en total. adems, conforma este grupo el modelo 29 con 9 conceptos en su formulaci#n. =s&, esos tres modelos centran su atenci#n en las variables del grupo planeaci#n, donde comparten los pasos diagn#stico y pol&ticas, y distribuyen sus otros conceptos en el grupos de variables de diagn#stico y formulaci#n. )e significa que no dedican atenci#n al grupo de variables dedicadas a los ob>etivos, aunque s& incluyen el paso como tal. ;os pasos empleados por este grupo centran la atenci#n en la planeaci#n, por lo que se

establece que no posee integraci#n entre los niveles estrat+gico, tctico y operativo para logra la efectividad de su implantaci#n. Cri&erio) e e8"er&o). Para la obtenci#n de los criterios de e<pertos se emple# el m+todo 'elphi a 8F e<pertos internacionales, para ello se seleccionaron aquellos que poseen un coeficiente de competencia alto Hentre ?.9 y 2.?I, de los cuales el 32 R H82I son Profesores Titulares y 'octores y el 3 R H8I (aster en iencias y Profesores =u<iliares. !l N? R posee ms de 2N a@os de e<periencia en la investigaci#n e impartici#n de clases sobre el tema de direcci#n estrat+gica y el N? R entre 2? y 2N a@os. ;as preguntas realizadas a los e<pertos fueronG V onsidera usted que los modelos de planeaci#n estrat+gica actuales garantizan la integraci#n de los niveles estrat+gico, tctico y operativo? V ules son las variables esenciales para lograr la implantaci#n efectiva de la direcci#n estrat+gica en una organizaci#n?

;os resultados obtenidos sobre la pregunta 2 se e<presan en la tabla 2. Tabla 2. Jesultados del m+todo 'elphi a 8F e<pertos internacionales
Cri&erio o+&eni o C!n&i ! e e8"er&o) Vo&o) &o&!le) Vo&o) Coe0i%ien&e e %on%or !n%i!

;os modelos de direcci#n estrat+gica tradicionales no garantizan la integraci#n de los niveles estrat+gico, tctico y operativo.

8F

8F

9: R

;as causas enunciadas por los e<pertos fueronG ciclo funcional de direcci#n para complementar la integraci#n entre los !<ceso de centralizaci#n en la toma de niveles estrat+gico, tctico y operativo. decisiones. (arcado pragmatismo y empirismo en los Predominio de la atenci#n de los dirigentes estudios y la aplicaci#n. a la gesti#n operativa. Insuficiente preparaci#n de los dirigentes. !scasa participaci#n de los dirigentes en la formulaci#n e implantaci#n de las =usencia de la identificaci#n de las variables estrategias. que influyen en la efectividad de la e>ecuci#n de la implantaci#n. Calta de integraci#n conceptual. !scasas herramientas relacionadas con la 0ecesidad de integrar la e>ecuci#n y el implantaci#n. control desde la fase de formulaci#n en el ;os resultados obtenidos sobre la pregunta 8 se e<presan en la tabla 8. Tabla 8 Jesultados de la aplicaci#n del m+todo 'elphi a 8F e<pertos internacionales Cri&erio o+&eni o C!n&i ! e Vo&o) Vo&o) Coe0i%ien&e e e8"er&o) %on%or !n%i! ;iderazgo del cambio estrat+gico 8F 8F 2 37 R =decuaci#n de la estructura a la 8F 8F 8 38 R estrategia definida =daptaci#n de la cultura. 8F 8F F 9: R Cormulaci#n de pol&ticas para lograr 8F 8F 8 38 R alineaci#n. Si#ni0i%!%i.n e l!) ,!ri!+le) e&ermin! !)

"or lo) e8"er&o) en rel!%i.n %on l! im"l!n&!%i.n Por medio del empleo del m+todo 'elphi a 8F e<pertos internacionales, se determinaron las variables que influyen en la efectividad de la implantaci#n de la direcci#n estrat+gica en las organizacionesG liderazgo del cambio, a>uste de la estructura a la estrategia, formulaci#n de pol&ticas y a>uste de la cultura a la estrategia y posteriormente se determin# el grado de significaci#n entre la implantaci#n y las variables definidas por los e<pertos y su presencia o ausencia en los 8: modelos de direcci#n estrat+gica estudiados mediante la prueba hi uadrado. !l resultado de la prueba para las cuatro variables se muestra a continuaci#nG ;a relaci#n implantaci#n con el a>uste de la cultura obtuvo un valor muy altamente significativo. ;a relaci#n implantaci#n con liderazgo del cambio obtuvo un valor altamente significativo. ;a relaci#n implantaci#n con el a>uste de la estructura a la estrategia obtuvo un valor altamente significativo. ;a relaci#n implantaci#n con la definici#n de pol&ticas para la e>ecuci#n obtuvo un valor altamente significativo. !l resultado obtenido evidencia que la efectividad de la implantaci#n de la direcci#n estrat+gica depende de las variablesG a>uste de la cultura, el liderazgo del cambio, el a>uste de la estructura a las estrategias definidas y la formulaci#n de pol&ticas para garantizar la alineaci#n y coherencia del proceso de implantaci#n y e>ecuci#n de las estrategias definidas. !l resultado antes e<puesto demuestra que la implantaci#n es la fase de la direcci#n estrat+gica que menos atenci#n le han prestado los investigadores del tema, lo que ha tra&do consigo la !u)en%i! e in&e#r!%i.n el ni,el e)&r!&*#i%o %on el &/%&i%o - el o"er!&i,o en el %i%lo 0un%ion!l e ire%%i.n. ;os autores de los 8: modelos estudiados consideran la implantaci#n de la direcci#n estrat+gica independiente de las variables que se mencionaron en los prrafos anteriores. Mo elo e ire%%i.n e)&r!&*#i%! "!r! %om"lemen&!r l! in&e#r!%i.n el ni,el e)&r!&*#i%o %on el &*%&i%o - el o"er!&i,o en el %i%lo 0un%ion!l e ire%%i.n. 9,er 0i#ur! :; ;a modelaci#n, como m+todo cient&fico general, ha penetrado en todas las esferas de la actividad cognoscitiva y transformadora del hombre y es utilizada como procedimiento gnoseol#gico para limitar la diversidad en los

fen#menos, servir de transmisor de la informaci#n del ob>eto al su>eto, basada en un fundamento l#gico Qnico y actQa como cierto tipo de regulaci#n con la cual, la asimilaci#n del ob>eto se realiza por medio de un eslab#n intermedio que es el modelo. !l t+rmino (odelo, del lat&n, 5modelus6, que significa medida, magnitud, est relacionado con la palabra 5modus6 Hcopia, imagenI. !l t+rmino modelo se utiliza en la presente tesis como la representaci#n de un ob>eto real que en el plano abstracto el hombre concibe para caracterizarlo y poder, sobre esa base, darle soluci#n a un problema planteado. !l estudio de 8: modelos de direcci#n estrat+gica aplicados entre los a@os 2394 al 8??2 en el mundo, mediante el anlisis luster, demuestra que la direcci#n estrat+gica consta de cuatro fases principalesG formulaci#n, implantaci#n, e>ecuci#n y control. =simismo, se determin# que la fase a la cual se le ha brindado mayor atenci#n se le ha brindado es la formulaci#n. ;a implantaci#n, la e>ecuci#n y el control, aunque se mencionan como fases, presentan insuficiencias que afectan la e>ecuci#n efectiva, y es la implantaci#n la de mayor afectaci#n. )egQn informe de la revista Cortune, nueve H3I de cada diez H2?I estrategias aprobadas por la direcci#n de una empresa, nunca llegan a implantarse operativamente, lo cual corrobora el planteamiento anterior. = continuaci#n se muestra el esquema metodol#gico que sirvi# de base para la concepci#n del modelo de direcci#n estrat+gica el que comprendeG las regularidades, las bases te#ricas, los principios generales y te#rico metodol#gicos, las premisas. los pasos y los procedimientos del modelo conforme al enfoque en sistema. E)4uem! me&o ol.#i%o "!r! l! %on%e"%i.n el mo elo e ire%%i.n e)&r!&*#i%! "!r! em"re)!) miner!). !l dise@o del modelo de direcci#n estrat+gica se fundamenta en una profunda revisi#n de literatura internacional y nacional sobre el tema, en la e<periencia te#rica y prctica acumulada durante la participaci#n y asesoramiento directo en el proceso de perfeccionamiento de los sistemas de direcci#n de diferentes empresas desde el a@o 2393 hasta el 8??8, ambos inclusive. O+3e&i,o Gener!l el mo elo ontribuir a lograr la integraci#n de los niveles estrat+gico, tctico y operativo, que propicie su implantaci#n y e>ecuci#n con la finalidad de elevar la eficiencia y eficacia de las organizaciones hispanoamericanas.

<!)e) &e.ri%!) ;as bases fundamentales que soportan el modelo conceptual dise@ado sonG la direcci#n estrat+gica, como m+todo general de direcci#n. la direcci#n por ob>etivos, como m+todo de direcci#n del proceso. la direcci#n por valores, como herramienta para legitimar el cambio. el benchmarAing, como herramienta de aprendiza>e para me>orar el desempe@o. la direcci#n por pol&ticas para facilitar la implantaci#n y garantizar la integraci#n de los niveles estrat+gico, tctico y operativo. Teor&a general de sistemas, teor&a del aprendiza>e organizacional, gesti#n del conocimiento, el capital humano y su calificaci#n, competencia y e<periencia, as& como la infraestructura t+cnico material e informativa. !l dise@o del modelo de direcci#n estrat+gica se basa esencialmente en el enfoque en sistema a partir de los cinco pasos que propone Idalberto hiavenato para reconocer un sistemaG 2. ;ocalizaci#n de las partes componentes o elementos que estn relacionados entre s&. 8. Identificaci#n del patr#n que rige las relaciones. F. Percepci#n de una finalidad vista como un todo. 4. 'efinici#n del medio ambiente donde actQan las partes componentes o elementos. N. !stablecimiento del ciclo de eventos que identifica el proceso del sistema. Para representar y e<plicar el proceso de direcci#n estrat+gica en el modelo dise@ado se emplea el flu>ograma del sistema que permite e<presar sus propiedades cualitativas, con una l#gica basada en la descripci#n de las etapas, pasos y procedimientos. L!) re#ul!ri ! e) en l! ire%%i.n e)&r!&*#i%! L! in&er!%%i.n e l! or#!ni5!%i.n %on )u en&orno. )upuestos. 0inguna organizaci#n puede subsistir aislada, sin interacci#n con su entorno. Individualidad en la forma de manifestaci#n de los factores e<ternos sobre la organizaci#n Hlo que para una organizaci#n constituye una amenaza, para otra puede constituir una oportunidadI. !n la relaci#n dial+ctica que efectQa la organizaci#n con el entorno mediante la satisfacci#n de la demanda de bienes o servicios, percibe manifestaciones e<presadas a trav+s de las fuerzas pol&tico D legales, econ#micas, tecnol#gicas y sociales que pueden ser positivas HoportunidadesI o negativas HamenazasI, pero dicha forma de manifestaci#n no quiere decir que se comporte igual para dos organizaciones aunque sean del mismo sector de mercado.

Todo comportamiento de un factor e<terno en relaci#n con la organizaci#n tiene un impacto HII el que puede ser positivo HoportunidadI o negativo HamenazaI. ;a adaptaci#n de la organizaci#n en este caso estar&a dada por poseer una capacidad H I para aprovechar de manera eficiente y eficaz la forma de manifestaci#n positiva del factor e<terno HoportunidadI o de protegerse adecuadamente del factor negativo HamenazaI de manera que la intensidad del efecto del impacto HI!II no tenga un resultado per>udicial sobre la organizaci#n. ;o anteriormente e<presado quiere decir que si en el entorno e<iste un determinado factor clave que puede brindar una oportunidad a la actividad de la organizaci#n pero que +sta no tiene las capacidades positivas HfortalezasI para aprovecharla, entonces de>ar&a de ser una oportunidad para convertirse en una restricci#n. )in embargo, si la forma de manifestaci#n del factor e<terno es negativa, es decir, una amenaza, pero la organizaci#n tiene la capacidad suficiente para atenuar el efecto negativo que la misma pueda ocasionar, entonces, la intensidad del efecto del impacto de dicha amenaza ser&a m&nima. L! ne%e)!ri! %orre)"on en%i! en&re el "en)!mien&o, !%&i&u e in&en%i.n ur!n&e l! e3e%u%i.n e l! ire%%i.n e)&r!&*#i%!. )upuestos. Para la formulaci#n, implantaci#n y control de la direcci#n estrat+gica es imprescindible el dominio de las herramientas y t+cnicas de la misma. HpensamientoI 0ecesaria integraci#n del nivel estrat+gico con el tctico y el operativo. !<iste efectividad en la e>ecuci#n de la estrategia si se cumple queG EI = PE * AE * IE = 1 , donde !I efectividad de la Implantaci#n de la !strategia, P! pensamiento estrat+gico, =! =ctitud !strat+gica y I! Intenci#n !strat+gica. !n funci#n del supuesto anterior se elaboraron las definiciones de cada elemento. Pen)!mien&o e)&r!&*#i%o1 con>unto de >uicios, conceptos y habilidades conceptuales, t+cnicas y humanas necesarias para realizar, con +<ito, el proceso de formulaci#n, implantaci#n, e>ecuci#n y control de la direcci#n estrat+gica. ;as habilidades conceptuales son las relacionadas con las capacidades para la integraci#n los diferentes niveles de la organizaci#n con coherencia y armon&a. ;as habilidades t+cnicas son las relacionadas con el dominio de las herramientas propias para la formulaci#n, implantaci#n, e>ecuci#n y control de las estrategias.

;as habilidades humanas tienen que ver con la capacidad para la interacci#n con los miembros de la organizaci#n, de fomentar el traba>o en equipos, lograr compromiso, la motivaci#n y la comunicaci#n efectiva. A%&i&u e)&r!&*#i%!1 disposici#n de nimo manifestada en la e>ecuci#n, con +<ito, de las acciones relacionadas con la formulaci#n, e>ecuci#n y control de la direcci#n estrat+gica. In&en%i.n e)&r!&*#i%!1 determinaci#n de la voluntad en orden a un fin estrat+gico previamente establecido. ;a intenci#n se refle>a en la acci#n. Prin%i"io) #ener!le) arcter cient&fico. !nfoque sist+mico y hol&stico del proceso. arcter +tico del proceso de direcci#n. arcter eminentemente formativo y desarrollador del proceso de direcci#n estrat+gica. =utonom&a en la toma de decisiones estrat+gicas. Prin%i"io) &e.ri%o me&o ol.#i%o) ;a >erarqu&a del proceso de planeaci#n. (aterializado desde los niveles estrat+gicos a escala de toda la organizaci#n hasta el nivel individual. !l carcter iterativo. !ntre los diferentes pasos del modelo como un todo. 0aturaleza hol&stica, al considerar las partes del modelo no s#lo en constante interacci#n entre ellas, sino con el todo. arcter integrador. Para armonizar y lograr coherencia entre los niveles estrat+gico, tctico y operativo. arcter transfuncional, al propiciar el desarrollo de las cuatro funciones de direcci#n con un enfoque sist+mico. !l carcter participativo. Inherente al modelo en todas las fases del proceso general de gesti#n estrat+gica. arcter proactivo orientado a los resultados. Tanto su concepci#n y aplicaci#n sistemtica como el que rige su me>oramiento continuo, para adaptarse a las nueva condiciones y e<igencias del entorno y de la propia organizaci#n. ;a racionalidad econ#mica. Sue debe caracterizar la e>ecuci#n de las diferentes etapas y procesos inherentes a su Pro%e imien&o. Re!li5!r el i!#n.)&i%o e)&r!&*#i%o !l anlisis estrat+gico tiene como ob>etivo la definici#n de la posici#n estrat+gica e<terna e interna de la organizaci#n, es decir, el predominio de amenazas u oportunidades en el aspecto e<terno o las fortalezas o debilidades

implantaci#n, as& como la obtenci#n de los resultados previstos por estas organizaciones. ;a cooperaci#n. Para la e>ecuci#n efectiva con racionalidad, lograr la coherencia e integraci#n necesaria para garantizar los resultados con un elevado nivel de efectividad. ;a fle<ibilidad. Tanto para adaptarse a los cambios internos y e<ternos para lograr que la organizaci#n se adecue y perfeccione continuamente ante las e<igencias del entorno. ;a retroalimientaci#n sistemtica y la interacci#n permanente. !n la e>ecuci#n de las diferentes fases del proceso general de direcci#n estrat+gica, as& como los elementos implicados en +ste. Premi)!) "!r! l! !"li%!%i.n el mo elo ompromiso de la alta direcci#n y miembros de la organizaci#n para la implantaci#n y e>ecuci#n efectiva. ultura organizacional que impulse el cambio, el traba>o en equipos, el acceso a la informaci#n. =decuado a>uste de la cultura, el liderazgo, la estructura y la definici#n de pol&ticas con de la implantaci#n. ontenido del modelo de direcci#n estrat+gica. = continuaci#n se e<plican todos los aspectos te#ricos de cada etapa del modelo, as& como la descripci#n de las herramientas y procedimientos a emplear en cada una de ellas. !s necesario aclarar que las etapas tienen un carcter iterativo ya que cada una tributa a las posteriores y viceversa, por lo que para lograr una coherencia e integridad de todo el proceso, se debe analizar en con>unto. Primer! e&!"!. An/li)i) e)&r!&*#i%o !n toda empresa es imprescindible conocer los eventos del macro y microentorno y su manera de manifestaci#n, lo cual permitir saber c#mo pueden influir los mismos en los valores de los miembros de la organizaci#n y en las potencialidades necesarias para poder cumplir la misi#n y lograr la visi#n y, en relaci#n con ello, establecer los valores necesarios para enfrentar dichos eventos sin que impacten de manera negativa el sistema de creencias y valores bsicos de los integrantes de la organizaci#n. en el plano interno. !l diagn#stico estrat+gico tiene tres niveles. el diagn#stico del macroentorno o global, el del microentorno y, finalmente, el diagn#stico interno de la organizaci#n. Para la realizaci#n del diagn#stico se dise@aron las matrices de evaluaci#n de los impactos

e<ternos e internos. ;as mismas estn dise@adas en funci#n de lograr la proactividad necesaria e ir teniendo en cuenta la implantaci#n desde la fase de planeaci#n, por ello se emplean como indicadores, el impacto y la capacidad de respuesta al impacto, los cuales se evalQan a partir de las capacidades de la organizaci#n y tienen en cuenta las variables que luego son protagonistas en esa fase. An/li)i) e lo) im"!%&o) e8&erno). Para realizar el anlisis de los impactos e<ternos se emplea el siguiente procedimiento. ;istar los factores del macro y microentorno que intervienen en la organizaci#n. Hproviene del anlisis del macro y el microentornoI. )e realiza mediante el anlisis de las cinco fuerzas de Porter. 'eterminar la forma de manifestaci#n de cada factor del macro y microentorno en relaci#n con la organizaci#n como amenaza u oportunidad. )e le asigna un valor cero H?I si es una oportunidad y uno H2I si es una amenaza. !valuar el grado de impacto de la forma de manifestaci#n de cada fuerza o factor clave sobre la organizaci#n asignndole una ponderaci#n deG 2 punto HImpacto sin relevanciaI. 8 puntos HImpacto moderadoI. F puntos HImpacto cr&tico o muy relevanteI.

!valuar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organizaci#n para protegerse o aprovechar dicho impacto, asignndole una ponderaci#n deG 2 punto Hsin controlI. 8 puntos Hcontrol moderadoI. F puntos Hcontrol elevadoI. 'eterminar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de manifestaci#n de los factores clave evaluados sobre la organizaci#n para lo cual se emplea la siguiente f#rmula I!I W FM + I donde I!I Hintensidad del efecto del C impactoI, C( Hforma de manifestaci#n del factor e<ternoI I Hintensidad del impactoI y Hcapacidad de respuesta o control sobre el impactoI. )e define la hip#tesis 5a mayor control sobre el impacto menor intensidad en el efecto del impacto6. Para determinar la posici#n estrat+gica e<terna de la organizaci#n se emplea la f#rmula

IEI P! W .
i =1

!l resultado ponderado promedio es 8. por tanto, cuando P! X8, la organizaci#n posee una posici#n estrat+gica e<terna con predominio de oportunidades y cuando P! Y 8, la posici#n estrat+gica e<terna ser con predominio de amenazas. (=TJIZ '! !/=;$= I[0 '! ;P) !C! TP) '! ;P) I(P= TP) !LT!J0P)
=!%&or e8&erno =orm! e m!ni0e)&!%i.n e lo) 0!%&ore) e8&erno) M!#ni&u el Im"!%&o Oa>o W 2 (edio W 8 r&tico W F C!"!%i ! e re)"ue)&! In&en)i ! el e0e%&o el im"!%&o

Proviene del ? W Pportunidad anlisis del 2 W =menaza macro y\o microentorno

)in control W 2 FM + I I!I W (edio W 8 C ontrol elevado W F

P!W

IEI
i =1

n
An/li)i) e lo) im"!%&o) in&erno). Para realizar el anlisis de los impactos internos se emplea el siguiente procedimiento. ;istar la forma de manifestaci#n de cada factor interno. Hproviene del anlisis de los aspectos internosI. 'eterminar la forma de manifestaci#n de cada factor interno de la organizaci#n como fortaleza o debilidad. )e le asigna un valor cero H?I si es una fortaleza y uno H2I si es una debilidad. !valuar el grado de impacto de la forma de manifestaci#n de cada fuerza o factor interno de la organizaci#n, asignndole una ponderaci#n deG 2 punto HImpacto sin relevanciaI. 8 puntos HImpacto moderadoI. F puntos HImpacto cr&tico o muy relevanteI. !valuar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organizaci#n para atenuar dicho impacto, asignndole una ponderaci#n deG 2 punto Hsin controlI. 8 puntos Hcontrol moderadoI. F puntos Hcontrol elevadoI. 'eterminar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de manifestaci#n de los factores claves evaluados sobre la organizaci#n para lo cual se emplea la siguiente f#rmula I!I W FM + I donde I!I Hintensidad del efecto del C impactoI, C( Hforma de manifestaci#n del factor e<ternoI, I Hintensidad del impactoI y Hcapacidad de respuesta o control sobre el impactoI. )e define la hip#tesis 5a mayor control

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sobre el impacto, menor intensidad en el efecto del impacto6. 'eterminar la posici#n estrat+gica e<terna de la organizaci#n, para lo cual se emplea la f#rmula

!l resultado ponderado promedio es 8. por tanto, cuando P! X 8, la organizaci#n posee una posici#n estrat+gica interna con predominio de fortalezas y cuando P! Y 8, la posici#n n estrat+gica interna ser con predominio de IEI debilidades. Para la automatizaci#n de dicho P! W i =1 . proceso se cre# el soft1are 'iagn#stico n estrat+gico. (=TJIZ '! !/=;$= I[0 '! ;P) !C! TP) '! ;P) I(P= TP) I0T!J0P)

=!%&or in&erno

=orm! e m!ni0e)&!%i.n e lo) 0!%&ore) in&erno)

Proviene del > ? =or&!le5! anlisis interno : ? De+ili ! de la organizaci#n

M!#ni&u el Im"!%&o Oa>o W 2 (edio W 8 r&tico W F

C!"!%i ! e re)"ue)&!

)in control W 2 FM + I I!I W (edio W 8 C ontrol !levado W F

In&en)i ! el e0e%&o el im"!%&o

IEI P!W
i =1

n
A"ren i5!3e "!r! me3or!r el e)em"e6o $na vez conocida la posici#n estrat+gica interna y e<terna de la organizaci#n ya se posee una informaci#n inicial valiosa para establecer la ubicaci#n estrat+gica de +sta. no obstante, aQn es necesario obtener ms detalles, entre +stos, sobre las organizaciones punta del sector, de manera tal, que permita conocerlos me>or para aprender de ellos, lo cual permitir adoptar decisiones, como igualar su desempe@o o superarlo a trav+s del aprendiza>e. Pro%e imien&o. !l autor del presente traba>o propone la (atriz de =prendiza>e, la cual est basada en el proceso de benchmarAing de Oo<1el, pero simplificada, para hacer operativo su uso. ;a matriz de aprendiza>e se emplea como herramienta para lograr capacidad de transformaci#n y de cambio organizacional con un enfoque proactivo, el desaprendiza>e y aprendiza>e de la organizaci#n en funci#n de los aspectos estrat+gicos necesarios para lograr coherencia del proceso con un enfoque hol&stico, desde la fase de formulaci#n, lo que contribuye a ir teniendo en cuenta los aspectos estrat+gicos a controlar e implantar desde la fase de planificaci#n. 'efinir el factor clave, la unidad estrat+gica de actividades o aspecto en que se quiere me>orar el desempe@o. (atriz para el aprendiza>e organizacional
Cactores claves Prganizaci#n modelo. V #mo lo hace V #mo lo hace VSu+ hacer para la organizaci#n nuestra igualar o superar el modelo] organizaci#n] desempe@o de la organizaci#n modelo]

Identificaci#n de las organizaciones ms avanzadas del sector y obtener informaci#n de +stas. ;a identificaci#n puede serG !n el mbito internacional. !n el mbito nacional. !n el mbito territorial. !n el mbito provincial. Para la identificaci#n de las organizaciones ms avanzadas en el mbito provincial, territorial y nacional se pueden emplearG Informes, balances financieros. Intercambios o encuentros. uando la identificaci#n es en el mbito internacional se puede emplear la referencia operativa y los encuentros o foros en que se participeG 2. (edir el desempe@o de la organizaci#n respecto a las ms avanzadas. 8. (edir el desempe@o de la organizaci#n con el desempe@o de la organizaci#n elegida. F. !stablecer el gap de aprendiza>e. 4. 'efinir el estado deseado. Igualar el desempe@o de la organizaci#n ob>etivo. )uperar el desempe@o de la organizaci#n ob>etivo. ;a informaci#n obtenida se tiene en cuenta en el paso de los valores compartidos, la misi#n, la visi#n, la formulaci#n de las estrategias, en la implementaci#n y durante el control.

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Ven&!3!) 4ue +rin ! e)&e "ro%e imien&o =yuda a integrar la misi#n, visi#n, ob>etivos y estrategias con el aprendiza>e. Orinda un punto de referencia de c#mo elevar el desempe@o general de la organizaci#n, de uno, varios factores claves o de una unidad estrat+gica de negocios. ontribuye a elevar la motivaci#n de los miembros de la organizaci#n mediante el logro de metas. Cavorece el compromiso, la cohesi#n y el sentido de pertenencia al traba>ar en la organizaci#n, por la organizaci#n y para la organizaci#n. =yuda a mantener la direcci#n organizacional. Permite generalizar las e<periencias positivas alcanzadas por las organizaciones de punta e implementarlas con un m&nimo de costo. )e logra centrar la atenci#n en los aspectos internos y e<ternos de la organizaci#n, lo cual me>ora el pensamiento estrat+gico de los l&deres, tanto del pice estrat+gico como de l&nea media. Se#un ! e&!"!. Lo) ,!lore) %om"!r&i o) !n el modelo de direcci#n estrat+gica que se presenta, los valores compartidos son una herramienta para promover y legitimar el cambio organizacional y lograr la efectividad en la implantaci#n de la direcci#n estrat+gica en las empresas mineras, lo cual contribuir a elevar su eficiencia y eficacia. Pro%e imien&o. Para lograr que los valores compartidos sean una herramienta estrat+gica de direcci#n se dise@# la (atriz de !valuaci#n de /alores ompartidos, para lo cual se deben seguir los siguientes pasosG (atriz de !valuaci#n de los /alores ompartidos ;a matriz de valores compartidos es un procedimiento instrumentales para lograr la alineaci#n de los valores organizaci#n. = continuaci#n se e<pone la misma.
V!lore) %om"!r&i o) e8i)&en&e) )e aplican herramientas para su diagn#stico e identificaci#n )e evalQan en relaci#n con la posici#n estrat+gica interna y e<terna de la empresa y la necesidad de aprendiza>e )e ordenan y listan mediante votaci#n ponderada.

Jealizar diagn#stico de las creencias bsicas de la organizaci#n. Para lo cual se emplean encuestas, cuestionarios, la observaci#n etc. $na vez obtenida la informaci#n se procede a listar los valores e<istentes en la empresa. !n este paso tambi+n se analiza el nivel de influencia que puede estar e>erciendo la situaci#n del macro y microentorno que enfrenta la organizaci#n y si las creencias y valores son compatibles con la situaci#n que enfrentar en el futuro y los elementos definidos en el aprendiza>e organizacional. este anlisis se realiza con el ob>etivo de lograr cohesi#n e integraci#n de todo el proceso de direcci#n estrat+gica y preparar las fuerzas para el cambio. 'efinir la escala de valores y\o creencias bsicas necesarias para lograr la implementaci#n de la direcci#n estrat+gica y el pensamiento estrat+gico en las empresas de seguridad y protecci#n, teniendo en cuenta la situaci#n operativa que enfrenta cada una y establecer el gap entre la escala de valores reales que posee la empresa y los que necesita para lograr la efectividad requerida. 'efinir los valores instrumentales para conseguir los valores compartidos necesarios definidos. Para que toda la organizaci#n est+ preparada para enfrentar y atenuar las amenazas, aprovechar las oportunidades, disminuir las debilidades y aprovechar las fortalezas es necesario prepararla para ello, lo que se logra a trav+s de los valores instrumentales. on este paso se pretende garantizar el carcter proactivo de la direcci#n estrat+gica. sencillo que posibilita la definici#n de los valores compartidos reales con los valores ideales de la
E)&!+le%er lo) ,!lore) in)&rumen&!le) "!r! !l%!n5!r lo) ,!lore) ne%e)!rio) )e definen para cubrir la brecha entre los valores e<istentes y los necesarios.

De0inir lo) ,!lore) %om"!r&i o) ne%e)!rio) )e emplean los criterios de e<pertos )e tiene en cuenta la posici#n estrat+gica interna y e<terna de la empresa, la necesidad de aprendiza>e y los valores reales ;a situaci#n operativa.

Ter%er! e&!"!. De0ini%i.n e lo) ,!lore) 0in!le) e l! or#!ni5!%i.n ;os valores finales son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo hacia donde va la

organizaci#n a largo plazo, y hacen referencia al tipo de empresa que se quiere lograr, la dimensi#n a alcanzar, la diferenciaci#n que se pretende conseguir.

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;a conformaci#n de los valores finales se realiza respondiendo las siguientes interrogantesG VSui+nes somos y para qu+ e<iste la organizaci#n] Hmisi#nI V%acia d#nde se dirige la organizaci#n] Hvisi#nI V #mo llegar hasta donde se dirige la empresa] Hob>etivos estrat+gicosI V #mo lograr los ob>etivos declarados] HestrategiasI VSu+ buscan los clientes] Hfactores claves de +<itoI V #mo lograr los factores claves de +<ito] Hreas de resultados clavesI Pro%e imien&o. P!)o : L! 0ormul!%i.n e l! mi)i.n e l! or#!ni5!%i.n Toda organizaci#n tiene una misi#n con una doble dimensi#nG una econ#mica y otra social, depende EclaramenteD la segunda de la primera. (ientras que la dimensi#n econ#mica hace referencia a la necesidad cr&tica de ser rentable, la dimensi#n social hace referencia a aspectos inespec&ficos como generar empleo, desarrollar profesionales, como aspectos espec&ficos segQn el sector y la actividad a la que se dedicaG ense@ar, asegurar, etc. Pro%e imien&o "!r! el!+or!%i.n e l! mi)i.n Iniciaci#n y atenci#n por la alta direcci#n. Participaci#n y compromiso de otros niveles de direcci#n y representantes de los traba>adores. Preparaci#n del equipo en su conceptualizaci#n. !laboraci#n de la e<presi#n de la misi#n. Jevisi#n y retroalimentaci#n. =probaci#n y compromiso. P!)o @. =ormul!%i.n e l! ,i)i.n ;a visi#n es un con>unto de valores y definici#n de un estado deseado ideal que se pretende alcanzar. ;a formulaci#n de la visi#n de las organizaciones ha evolucionado en cuanto a la posici#n en los modelos de direcci#n estrat+gica contemporneos. ;a principal fuerza de la visi#n no radica en su descripci#n anticipada del futuro deseado, sino en un proceso colectivo que sustituye el sue@o o las indicaciones de una persona para convertirse en los deseos factibles y compartidos de un colectivo. !sta concepci#n fortalece el liderazgo debido a que el l&der logra transmitir y retroalimentar su visi#n de futuro al colectivo, compartiendo el consenso que e<prese los anhelos, deseos e intereses colectivos. Pro%e imien&o "!r! l! 0ormul!%i.n e l! ,i)i.n !valuaci#n de la informaci#n. onsiste en evaluar toda la informaci#n obtenida en los pasos anteriores, es decir, las fortalezas,

debilidades, amenazas, oportunidades, los valores compartidos, los factores claves de +<ito y las reas de resultados claves. 'efinici#n y validaci#n de la visi#n. Posterior al anlisis de la informaci#n se recomienda realizar tormenta de ideas mediante la cual se definir la e<presi#n de la visi#n, validndose a trav+s de t+cnicas para lograr consenso. Jetroalimentaci#n y fi>aci#n. Por Qltimo, es recomendable realizar una retroalimentaci#n misi#n visi#n donde se comprueba si el resultado que se desea obtener es compatible con la misi#n definida, si realmente contribuye a su materializaci#n y si est en manos de la organizaci#n, su logro. P!)o A. E)&!+le%er lo) 0!%&ore) %l!,e) "!r! el *8i&o $na vez que la organizaci#n conoce cul es su misi#n y su visi#n, la pregunta clave a la que se debe dar respuesta es VSu+ es imprescindible para que +stas cumplan con su ob>eto social] !s esencial para la empresa saber qu+ necesidad espera satisfacer el pQblico ob>etivo al que se dirige, qu+ es lo que valora y qu+ es lo que no valora, es decir, definir los factores claves de +<ito. onociendo los factores claves para el +<ito, la organizaci#n puede dirigir sus acciones hacia los mismos lo que evidentemente le facilitar alcanzar la satisfacci#n de las necesidades de sus clientes y con ello, alcanzar rasgos distintivos con respecto a su competencia, alcanzando la lealtad en sus consumidores y reduciendo la amenaza de los productos sustitutos. P!)o B. De&ermin!r l!) /re!) e re)ul&! o) %l!,e) !n el presente modelo, el autor emplea el t+rmino 5reas de resultados claves6 como aquellas reas o aspectos decisivos para alcanzar los factores claves de +<ito en funci#n de la satisfacci#n de las necesidades de los clientes y el cumplimiento del ob>eto social de la organizaci#n. 'epende del tipo de factor clave que se busque para que sean claves unas u otras reas de la organizaci#n. ;as reas de resultados claves establecen los lugares donde se van a situar los recursos y esfuerzos individuales y colectivos. P!)o C. =i3!r lo) o+3e&i,o) e)&r!&*#i%o) "or 0!%&or %l!,e e *8i&o on la realizaci#n de los pasos anteriores se conoce la raz#n de ser de la organizaci#n, es decir, su misi#n, el estado deseado que se quiere lograr, su posici#n estrat+gica, as& como los factores claves para el +<ito o lo que buscan los clientes, ahora es necesario definir c#mo lograr el trnsito de la misma, del estado actual

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al estado futuro deseado para la satisfacci#n de las necesidades de los clientes. !n el siguiente paso se establecen los ob>etivos estrat+gicos por factor clave de +<ito. ;os ob>etivos constituyen una de las categor&as fundamentales de la actividad de direcci#n, debido a que condicionan las actuaciones de la organizaci#n y, en especial, de sus dirigentes. $n ob>etivo constituye la e<presi#n de un prop#sito a obtener. 'esde el punto de vista >errquico, el primer nivel de ob>etivo est definido por la misi#n de la organizaci#n como la e<presi#n ms general de su raz#n de ser en cuanto a su papel econ#mico y social. !l segundo nivel de los ob>etivos de una organizaci#n son los ob>etivos estrat+gicos, los cuales e<presan los prop#sitos o metas a escala global, y a largo plazo, en funci#n de su misi#n, pero tambi+n en funci#n de la situaci#n del entorno y, sobre todo, de su evoluci#n futura, en especial de las oportunidades y amenazas que +ste presenta, as& como de la propia situaci#n interna de la organizaci#n. ;os principios fundamentales que rigen la previsi#n y la planeaci#n de los ob>etivos pueden ser resumidos de la siguiente formaG Precisi#nG 'eben ser entendidos por todos los subordinados e implicados y poder ser verificados. uando no puedan ser cuantificables, deben definirse los criterios para evaluar su logro. Participaci#n. !s uno de los elementos ms importantes de la efectividad de la planificaci#n pues entre ms participen los subordinados, mayor compromiso e<istir en el cumplimiento de los ob>etivos. Integraci#nG !s necesario integrar el mayor nQmero de aspectos relacionados, de manera que en una formulaci#n se consideren las tareas para el aseguramiento de este. JealismoG !s necesario que sean decisivos, retadores y factibles, que todos los esfuerzos se Cigura N. =lineaci#n de los niveles de las estrategias
Estrategias Maestras

orienten hacia ellos, pero que sean posibles de alcanzar. !s importante destacar que, independientemente de la forma en la cual se lleguen a definir los ob>etivos generales, resulta necesario que no s#lo participe la alta direcci#n, en la formulaci#n de los mismos. !n la medida que participen los miembros de la organizaci#n en la formulaci#n de los ob>etivos, as& ser el nivel de compromiso en el cumplimiento de +stos. ;as intenciones conscientes de la persona Hsus metas y ob>etivosI son los determinantes primarios de su motivaci#n para el esfuerzo de acci#n. uando las personas se trazan unos ob>etivos desafiantes, desarrollan un me>or rendimiento que cuando pretenden la consecuci#n de unos ob>etivos ms fciles de obtener. Cu!r&! e&!"!. =ormul!%i.n - !line!%i.n e l!) e)&r!&e#i!) ;a estrategia se formula en tres niveles organizacionales. ;os niveles estn en dependencia de la cantidad de actividades o negocios que tenga la organizaci#n. !n una organizaci#n que tenga una sola actividad o negocio, habr s#lo dos niveles de estrategiasG estrategias gen+ricas o de negocios H+sta coincide con la de la empresaI la que tratar de buscarG el desarrollo cuidadoso de recursos, las capacidades distintivas Hlas competencias acertadasG 5saber6, 5 saber hacer6, 5saber estar6I, las venta>as competitivas y la sinergia y las estrategias funcionales. ;a alineaci#n de las estrategias consiste en lograr una coherencia y correspondencia entre las estrategias maestras, las gen+ricas y las funcionales, es decir, que los niveles inferiores tributen a los superiores cohesionadamente.

Estrategia Genrica

Estrategia Genrica

Estrategia Funcional

Estrategia Funcional

Estrategia Funcional

!n una empresa diversificada. H onvertida en un con>unto de negociosI habr tres niveles de estrategias.

0ivel corporativo. V!n qu+ actividad o negocio debemos operar] !sta estrategia se formula en empresas diversificadas, es decir, que poseen varios negocios u actividades.

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0ivel de estrategias gen+ricas, es decir, V #mo se debe competir en la actividad o negocio escogido] 0ivel funcional. V #mo garantizar el cumplimiento de las estrategias gen+ricas y maestras] ;os tres niveles no deben observarse de manera aislada, sino complementados unos con otros y cohesionados. no obstante, en cada nivel se recomiendan tipos de estrategias espec&ficas que ayudan a trazar la v&a o camino a seguir para alcanzar la integraci#n de los tres niveles, para superar la insuficiencia de este aspecto en los modelos tradicionales de direcci#n estrat+gica. =ormul!%i.n el "re)u"ue)&o e)&r!&*#i%o. !n este paso se determina el presupuesto para las inversiones inteligentes a largo plazo. Para ello se tienen en cuenta los estudios de factibilidad y de retorno de inversi#n, para su realizaci#n se emplean los siguientes pasos. 2. =nlisis de las necesidades de recursos. 8. /aloraci#n de la disponibilidad de recursos necesarios. F. =signaci#n de los recursos de acuerdo a necesidades y disponibilidad. =ormul!%i.n e l!) "ol2&i%!). ;as pol&ticas son enunciados o acuerdos generales sobreentendidos que canalizan el pensamiento y la acci#n en la toma de decisiones. establecen los l&mites o rangos mediante los cuales hay que tomar una decisi#n. !n el modelo este paso persigue el ob>etivo de lograr la coherencia e integraci#n necesaria en la e>ecuci#n y control de los aspectos estrat+gicos de la organizaci#n, para ello se tiene en cuenta los siguientes pasos. 2. =nlisis de los aspectos estrat+gicos y los factores claves de +<ito. 8. /aloraci#n de los ob>etivos estrat+gicos y las estrategias. F. /aloraci#n de las normas, procedimientos y regulaciones relacionadas con la actividad de la organizaci#n. 4. 'efinici#n y aprobaci#n de las pol&ticas. Duin&! e&!"!. Im"l!n&!%i.n e l! e)&r!&e#i! ;a implementaci#n de las estrategias involucra a todas las funciones y personas de la empresa, pero al pice estrat+gico le corresponde evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este paso interrelacionadosG la formulaci#n, la implantaci#n y el control y lograr que el cambio estrat+gico, la estructura formal e informal y la cultura se alinee en funci#n de la efectividad de la e>ecuci#n. Por lo antes e<puesto se considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta etapa de la direcci#n estrat+gica, debido

a que en +sta se resumir todo el traba>o realizado en las etapas anteriores y de ello depende el +<ito de las estrategias formuladas. !l liderazgo es un arte o proceso para incidir sobre las personas de manera que realicen conformemente determinada actividad. ;as personas siguen a aquellas que son portadoras de satisfacci#n de sus necesidades e intereses. P!"el el l2 er en el "ro%e)o e im"l!n&!%i.n e l! ire%%i.n e)&r!&*#i%! !n este paso se brindan recomendaciones metodol#gicas para la actuaci#n adecuada del l&der durante la e>ecuci#n de la direcci#n estrat+gica. P!"el e im"ul)ore) el "ro%e)o e %!m+io e)&r!&*#i%o. 'etectar desde su perspectiva de visi#n dentro de la organizaci#n, hechos y\o tendencias del entorno o tendencias internas que >ustifican el cambio. !l l&der, constantemente, impulsa el carcter proactivo de la direcci#n estrat+gica. =bogar ante quienes tienen poder legitimador por la necesidad del cambio. P!"el e 0!%ili&! ore) el "ro%e)o e %!m+io e)&r!&*#i%o. =yudar a refle<ionar a su equipo, para llegar a definir por qu+ cambiar, qu+ cambiar, cundo cambiar, hasta d#nde cambiar y c#mo cambiar. Cormar parte del equipo gestor del cambio que da apoyo al equipo directivo en las fases de dise@o, implementaci#n y monitorizaci#n del cambio. Proporcionar metodolog&a y herramientas conceptuales para elaborar el plan de cambio espec&fico. =yudar a observar y cuestionar lo que est ocurriendo a lo largo del proceso de cambio. Transmitir errores y aciertos de e<periencias de cambio en otros conte<tos. ontribuir en el dise@o y realizaci#n del plan de formaci#n para el cambio. ontribuir en el dise@o y realizaci#n del plan de comunicaci#n para el cambio. Cacilitar la comunicaci#n entre todas las partes interesadas en el cambio, ayudando a la construcci#n de nuevos modelos mentales compartidos. P!"el e lo) !#en&e) el "ro%e)o e %!m+io e)&r!&*#i%o. Poner en prctica t+cnicamente los nuevos procesos o sistemas que sean necesariosG nuevas tecnolog&as de intercambio automatizado de datos, nuevos sistemas de evaluaci#n del rendimiento, nuevos programas de formaci#n y desarrollo directivo, nuevos sistemas de producci#n.

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;egitimar o validar conceptualmente, a su nivel, el proceso de cambio, aprovechando la credibilidad que le otorga la realidad de su puesta en prctica. P!"el e lo) %lien&e) o re%e"&ore) el "ro%e)o e %!m+io e)&r!&*#i%o. omprar el resultado del 5producto cambio6, por lo que han de decidir modificar sus e<pectativas en relaci#n con la visi#n de futuro de la empresa. ;os traba>adores 5compran6 un cambio en la empresa cuando su beneficio incluye alguna me>ora evidente de su calidad de vida. omprar el proceso mismo de cambio Hsobre todo los traba>adoresI, por lo que han de decidir cambiar su forma habitual de pensar y hacer las cosas. !<presar su opini#n sobre la adecuaci#n del producto cambio, tanto al nivel de su dise@o y costo inicial como en el mbito de su funcionamiento a lo largo del tiempo. =un%ione) el rol el li er!5#o le#i&im! or el %!m+io e)&r!&*#i%o $so de su poder dentro de la organizaci#n para legitimar el tipo de cambio estrat+gico, detectado por +l mismo o por los impulsores de dicho cambio. $so de su poder dentro de la organizaci#n para legitimar por qu+ cambiar, qu+ cambiar, cundo cambiar y hasta d#nde cambiar. $so de su poder dentro de la organizaci#n para legitimar el proyecto de cambio concreto apoyado por los facilitadores e implementado por los equipos de agentes espec&ficos. 'ecidir y asignar los recursos econ#micos, temporales y humanos necesarios para llevar a cabo el proyecto de cambio. Pro%e imien&o) "!r! l! im"l!n&!%i.n P!)o :. A3u)&e e l! %ul&ur! ! l! e)&r!&e#i! 0ormul! ! ;a cultura puede definirse como el con>unto de valores y creencias compartidas que se van desarrollando en una empresa a lo largo del tiempo. ;a cultura de la organizaci#n puede afectar o favorecer la implementaci#n de la estrategia, al influir en la conducta de sus traba>adores y\o al motivarlos o no a lograr ob>etivos organizativos o a sobrepasarlos. Por lo general, los l&deres presentes o pasados de una organizaci#n e>ercen una influencia

definitiva en la cultura. !s frecuente, adems, que coe<istan varias subculturas entre los departamentos particulares de la organizaci#n, que a su vez estn influidos por los l&deres de esos niveles. ;a organizaci#n desarrolla y refuerza las culturas de diferentes maneras. ;os cinco mecanismos primarios sonG =quello a lo que los l&deres prestan atenci#n, miden y controlanG los l&deres pueden comunicar su visi#n de la organizaci#n y lo que quieren que se realice con la mayor eficacia al hacer hincapi+ continuamente en unos mismos temas en las reuniones, en comentarios y respuestas espontneas, y en debates sobre estrategias. Jeacciones de los l&deres ante incidentes cr&ticos y crisis internasG los m+todos que emplean los l&deres para resolver las crisis pueden dar or&genes a nuevas creencias y valores y poner de manifiesto ciertos supuestos subyacentes en la organizaci#n. (odelaci#n deliberada de roles, ense@anza y entrenamientoG la conducta de los l&deres, tanto en los conte<tos formales como en los informales, tiene notables efectos en las creencias, valores y conductas de los empleados. riterios para la asignaci#n de compensaci#n y estatusG los l&deres pueden comunicar rpidamente sus prioridades y sus valores vinculando coherentemente las compensaciones y los castigos con las conductas deseables. riterios para el reclutamiento, selecci#n, promoci#n y retiro del personalG las clases de personas que se contratan y que tienen +<ito en una organizaci#n son las que aceptan los valores de la organizaci#n y se comportan consecuentemente. Para la realizaci#n del a>uste de la cultura organizativa a la estrategia, en el modelo que se propone, se emplea la matriz cultura organizativa\ riesgo estrat+gico, para realizar la misma se desarrolla el siguiente procedimientoG !valuar la efectividad de la estrategia a trav+s de e<pertos. Halta o ba>aI !stablecer el a>uste de la cultura organizativa a la estrategia formulada a trav+s de e<pertos. Hbueno o maloI

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(atriz ultura organizativa\ riesgo estrat+gico. =lta !fectividad de la Oa>a estrategia 2 4

Oueno (alo =>uste de la cultura organizacional uadrante 2. !strategia altamente efectiva y buen a>uste con la cultura. uadrante 8. !strategia con efectividad ba>a y buen a>uste con la con la cultura. uadrante F. !strategia con ba>a efectividad y mal a>uste con la cultura. uadrante 4. !strategia con alta efectividad y mal a>uste con la cultura organizativa. uando la organizaci#n clasifica en este cuadrante se pueden tomar las siguientes decisionesG Ignorar la cultura y seguir el proceso de implantaci#n de la estrategia formulada. Jeformular la estrategia. ambio de la cultura para a>ustarla a la estrategia definida. P!)o @ A3u)&e e l! e)&ru%&ur! ! l! e)&r!&e#i! 0ormul! ! =l poner en funcionamiento una estrategia se deben observar ambas estructuras, la formal y la informal, por tres razones. !n primer lugar, la estructura actual de la empresa puede ayudar o no, o incluso impedir la e>ecuci#n eficaz. !n segundo lugar, la e>ecuci#n demanda la asignaci#n de tareas a los distintos niveles de la organizaci#n y al personal de la misma. en tercer lugar, la organizaci#n informal puede convertirse en una herramienta valiosa que facilite una e>ecuci#n e<itosa ya que puede emplearse la red informal de comunicaci#n para estimular la rpida implementaci#n de la estrategia. !n 2378, =lfred handler inici# los estudios sobre la relaci#n que guarda la estrategia con la estructura organizacional, y lleg# a varias conclusionesG ;a estructura sigue a la estrategia. !l tipo ms comple>o de estructura es el resultado de la concatenaci#n de varias estrategias bsicas. )egQn handler, si una organizaci#n adopta una estrategia de e<pansi#n debe asumir una estructura de departamentalizaci#n por funciones, en tanto si asume una estrategia de diversificaci#n, la estructura debe ser multidivisional. !studios posteriores realizados por Thain H2373I, Trigley H23:?I I, )top Cord y Tells H23:8I, )cot H23:FI y annon, CranAo H23:4I llegaron a la conclusi#n de que ciertamente e<iste una relaci#n directa entre estructura y estrategia. !n el modelo de )cot, por e>emplo, se establecen F etapas de evoluci#n de la empresa. !l paso de una a otra etapa es consecuencia de un desarrollo a una diversificaci#n. ;as caracter&sticas de la organizaci#n van cambiando, modificndose tambi+n la estructura organizacional y ello, a causa de las sucesivas estrategias adoptadas. !l paso de una estructura organizacional a otra no puede ser instantneo, as& como la estructura no es el Qnico factor que influye en la estrategia H(enguzzatto 2394I, adems debe tenerse en cuenta el liderazgo y la cultura de la organizaci#n. !n la actualidad, las organizaciones de seguridad y protecci#n, generalmente, poseen estructuras de burocracia profesional con un alto nivel de centralizaci#n y con el pice estrat+gico como protagonista. Para implantar la estrategia el autor propone el siguiente procedimientoG V;a estructura actual es compatible con la estrategia formulada] !n caso de no ser compatible, se analizan las alternativasG ambio de estructura en funci#n de la implantaci#n de la estrategia. Jeanlisis y\o reformulaci#n de la estrategia. !>ecuci#n de la decisi#n.

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P!)o A. E,!lu!%i.n e l! im"l!n&!%i.n. Para la realizaci#n de este paso se dise@o la matriz de evaluaci#n de la implantaci#n.
Matriz de evaluacin de la implantacin Complejidad del cambio

Complejo

Riesgo Enigma

Simple

Expedita

Semforo

Autnoma

Heternima

Poder en la toma de decisiones

Pro%e imien&o "!r! l! el!+or!%i.n e l! m!&ri5 e im"l!n&!%i.n. !valuar la comple>idad del cambio. ;os elementos a tener en cuenta para la determinaci#n de la comple>idad del cambio sonG E)&ru%&ur!. V un compatible es la estructura con la estrategia formulada] VJequiere de cambios] V un comple>os son los cambios] Cul&ur!. V un compatible es la cultura con la estrategia formulada] VJequiere de cambios] V un comple>os son los cambios] Li er!5#o. V!l liderazgo actual inhibe o impulsa el cambio] V!<iste liderazgo] V!<iste pensamiento estrat+gico] V!<iste actitud estrat+gica] V #mo est la intenci#n estrat+gica] Pol2&i%!). V;as pol&ticas actuales apoyan u obstaculizan la implantaci#n y\o e>ecuci#n de la estrategia] De&ermin!%i.n el "o er en l! &om! e e%i)ione). )i los cambios que hay que realizar para la implantaci#n de las estrategias formuladas son del nivel de la direcci#n de la organizaci#n es aut#noma. )i hay que esperar por la autorizaci#n de un nivel superior es heter#nima. De0ini%i.n el &i"o e im"l!n&!%i.n. Para realizar la clasificaci#n del tipo de implantaci#n se tiene en cuanta el cuadrante en que se encuentre.

uadrante I. uando la comple>idad del cambio es simple y la organizaci#n es aut#noma la implantaci#n se clasifica como e8"e i&!. )e e>ecutan acciones de P($0I = I[0 para lograr convencimiento, implicaci#n para lograr el compromiso de los e>ecutores. )e realizan las acciones de implantaci#n. uadrante II. uando la comple>idad del cambio es simple y la organizaci#n es heter#nima la implantaci#n se clasifica como )em/0oro. )e e>ecutan acciones de P($0I = I[0 para lograr convencimiento, implicaci#n para lograr el compromiso de los e>ecutores. )e e>ecutan acciones para agilizar la aprobaci#n. )e argumenta la propuesta de manera sencilla y convincente, acompa@ada de los anlisis de factibilidad necesarios. uadrante III. uando la comple>idad del cambio es comple>a y la organizaci#n es aut#noma la implantaci#n se clasifica como rie)#o. )e evalQan los cambios y el impacto sobre los dems subsistemas de la organizaci#n. )e e>ecutan acciones de P($0I = I[0 para lograr convencimiento, implicaci#n para lograr el compromiso de los e>ecutores. )e e>ecuta el plan de aciones para la implantaci#n. uadrante I/. uando la comple>idad del cambio es comple>a y la organizaci#n es heter#nima la implantaci#n se clasifica como eni#m!.

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)e evalQa en detalle cada aspecto a tener en cuenta y el costo de los cambios. )e evalQa posible adecuaci#n de la direcci#n organizacional Hfactores claves de +<ito, ob>etivos, visi#nI, las estrategias. )e e>ecutan acciones de P($0I = I[0 para lograr convencimiento, implicaci#n para lograr el compromiso de los e>ecutores. )e presenta el estudio para lograr la aprobaci#nG !>ecuci#n despu+s de la aprobaci#n. P!)o B. E3e%u%i.n e l!) "ol2&i%!) "!r! l! e3e%u%i.n e0e%&i,! !n este paso se ponen en prctica las pol&ticas definidas, en la etapa de formulaci#n, para apoyar las decisiones estrat+gicas adoptadas, es decir, lograr la cohesi#n y armon&a de todo el proceso, las pol&ticas se encargan de la articulaci#n de todo el modelo, con lo que evitan las contradicciones entre las diferentes funciones, as& como trazan los rangos para la toma de decisiones en relaci#n con las contingencias que puedan ocurrir y de esta forma evitan la incompatibilidad con las estrategias ya implementadas, garantiza la proactividad y la consecutividad del proceso. P!)o C. E3e%u%i.n el "l!n e !%%ione) "!r! l! im"l!n&!%i.n )e pone en prctica por etapas y tareas, los ob>etivos y las estrategias, de acuerdo con el grado de consecuci#n de las actividades planificadas. Se8&! e&!"!. Con&rol e)&r!&*#i%o "ro!%&i,o !l control estrat+gico consiste en determinar si las estrategias trazadas estn contribuyendo a alcanzar las metas y ob>etivos de la organizaci#n.

Para ilustrar la importancia del control, tanto estrat+gico como de gesti#n se asume lo planteado por la 'ra (aritza %ernndez y la ( )c. 'orenna "uerreroG 5)i se define la estrategia adecuada pero se continQa evaluando el desempe@o sobre la base de sistemas de control de gesti#n heredados del pasado, la estrategia queda condenada al fracaso, porque en la prctica se estn tomando decisiones basadas en ob>etivos locales y reglas de gesti#n obsoletas que persiguen otras estrategias impl&citas y diferentes a la enunciada6. A&en%i.n el %on&rol e)&r!&*#i%o. ;a atenci#n del control estrat+gico es, tanto sobre aspectos internos, como e<ternos. estos dos elementos no deben verse de manera aislada, es decir, la atenci#n se centra tanto en el macro y microambiente como en el entorno de la organizaci#n. ;as fuerzas del macroentorno deben ser monitoreadas continuamente ya que los cambios en el mismo siempre tienen impactos sobre la organizaci#n. !n este aspecto, el control se dirige a la modificaci#n de las operaciones de la organizaci#n para autodefenderse de las amenazas e<ternas y aprovechar las oportunidades. !n el caso del control al entorno de la industria se adoptan criterios similares al anterior, pero se dirige a emplear al m<imo de capacidad las fortalezas y minimizar las debilidades. Pperaciones internasG monitoreo y\o evaluaci#n de la estrategia Hformulaci#n e implementaci#nI realizando correcciones, de ser necesario. V un efectiva es la estrategia de la organizaci#n para cumplir la misi#n y los ob>etivos]

Pro%e imien&o. Para la realizaci#n del control estrat+gico, se dise@# el siguiente procedimientoG Cigura 7. Pasos para realizar el control estrat+gico

Definir los as ectos estratgicos !ue necesitan ser "onitoria#os $ #efinir est%n#ares o l&"ites

Esta'lecer los as ectos !ue ue#en entor ecer el cu" li"iento #e los as ectos estratgicos $ esta'lecer el siste"a infor"ati(o ara su #etecci)n o ortuna

E(aluaci)n eri)#ica #e la efecti(i#a# #el siste"a infor"ati(o $ los resulta#os es era#os

*e +a garanti,a# o la e-ecuci)n efecti(a

No Evaluacin y reelaboracin de el sistema de control

Mantene r el siste"a actual

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CONCLUSIONES ;os modelos de direcci#n estrat+gica estudiados no contemplan la implantaci#n, la e>ecuci#n y el control integrados desde la formulaci#n durante el ciclo funcional de direcci#n, lo que provoca que los mimos no logren la integraci#n entre los niveles estrat+gico, tctico y operativo. !l modelo dise@ado considera la e>ecuci#n y el control desde la fase de planeaci#n lo que complementa la integraci#n necesaria del nivel estrat+gico con el tctico y el operativo, lo que contribuye a me>orar la eficiencia y eficacia de las organizaciones ob>eto de su implantaci#n. ;as regularidades de la direcci#n estrat+gica sonG la integraci#n de la organizaci#n con el entorno y la necesaria correspondencia entre el pensamiento, la actitud y la intenci#n estrat+gicas. ;os principios generales que rigen el proceso de direcci#n estrat+gica sonG carcter cient&fico, enfoque sist+mico y hol&stico del proceso, carcter +tico del proceso de direcci#n, carcter eminentemente formativo y desarrollador del proceso de direcci#n. ;os principios te#rico metodol#gicos del proceso de direcci#n estrat+gica incluyen la >erarqu&a del proceso de planeaci#n, el carcter iterativo, naturaleza hol&stica, carcter integrador. arcter transfuncional, el carcter participativo, la coherencia y pertinencia, carcter proactivo orientado a los resultados, la racionalidad pol&tica, econ#mica y operativa, la cooperaci#n, la fle<ibilidad, la retroalimientaci#n sistemtica y la interacci#n permanente. ;as variables que influyen en la efectividad de la implantaci#n de la direcci#n estrat+gica en una organizaci#n de seguridad y protecci#n sonG el a>uste de la cultura y la estructura a la estrategia formulada, el liderazgo del cambio, y la definici#n de pol&ticas en apoyo de la implantaci#n. <I<LIOGRA=IA 2. =dler, 0ancy *. Orahm, Jichard. "raham, *ohn ;. ^2338_ )trategy ImplementationG = omparison of CaceDtoDCace 0egotiations in the People`s Jepublic of hina and the $nited )tates. )trategic (anagement *ournal, 2F H7I pp 443D477. 8. =nsoff, Igor ^233F_. !l planeamiento !strat+gico. 0ueva tendencia de la =dministraci#n.\ % =nsoff, J. P. 'eclerA y %ayes J. I.\ !ditorial Trillas, (+<ico, sp. F. =rgyris, hris H2393_ )trategy ImplementationG =n !<perience in ;earning. Prganizational 'ynamics, 29 H8I pp ND2N. 4. Oeaufre, =ndr+s ^233:_ Introducci#n a la estrategia. !d. Oiblioteca militar, Pficial no 4F. ;ima, PerQ. P N: E 7N. N. OecAham, 'aniel * ^233:_. %ot oncepts in strategy.\ %elthcareD forumD *ournal. *an\ Ceb 233:. v 4?n2, pp 4FD 4:. 7. ase, M. ^2333_. 5!strategia corporativa6. =G !)='!. #mo elaborar un plan estrat+gico en la empresa. (adrid, uadernos inco '&as, 2333, pp F22D F27.. :. erto, )amuel. . et al ^2334_. 'irecci#n !strat+gica.\ !d. Ir1in, (adrid !spa@a. F98 pp.. 9. 'e Toro y "isbert, (iguel. ^23::_. 'iccionario ;arousse.\ !ditorial ient&fico D t+cnica, ;a %abana, ,979 pp.. 3. 'rucAer, Peter, C. ^2337_. =dministraci#n y futuro.\ !d. )udamericana. Ouenos =ires, 8N? pp.. 2?. !gelhoff, Tilliam ". ^233F_ "reat strategy or great strategy implementation D T1o 1ays of competing in global marAets. )loan (anagement Jevie1, F4 H8I pp F:DN?. 22. Criederich =ugust /on der %eydte ^2399_ ;a "uerra Irregular (oderna. !d\ !IJ. Tashington, !stados $nidos. F8N pp.. 28. "arc&a, )alvador ^233:_. ;a 'irecci#n por valores.\ )alvador "arc&a y )himon 'ollan.\ )PI, F?: pp.. 2F. "rciga, Jogelio * ^2333_. Cormulaci#n !strat+gica. $n enfoque para 'irectivos.\ !d. 5C+li< /arela6. ;a %abana, uba. 8:? pp.. 24. "imber, Lavier ^2339_. !l enfoque estrat+gico de la empresa.\ !d. 'eusto ).=., (adrid, !spa@a, 23F pp.. 2N. "olden, Orian J. ^2338_ )O$ )trategy and PerformanceG The (oderating !ffects of the orporateD)O$ Jelationship. )trategic (anagement *ournal, 2F H8I pp 24ND2N9. 27. "oldratt, !liyahu (.^233N_. 0o fue la suerte.\ !diciones astillo )=, (+<ico, 8N? pp..

FIGURA 1. ESQUEMA DEL MODELO DE DIRECCIN ESTRATGICA

I
An"lisis de los impactos e#ternos

II III

IV

VI

A " # $ I S I S E S % R A % & ' I ( O

Diagnstico estratgico An"lisis de los impactos internos

! A $ O R E S ( O

!isin A $ O R E S F I " A $ E S
%actores claves de #ito Objetivos estratgicos

An"lisis de los impactos cruzados

Aprendizaje para mejorar desempe o y lograr di!erenciacin

$denti!icacin de las organizaciones m"s avanzadas y obtener e#periencias sobre su desempe o Medir el desempe o de la organizacin con respecto a las m"s avanzadas

+ A R % I , O S

)reas de *esultados Claves

F o r m u l a c i n

Formulacin de las Estrategias

Maestras +enricas %uncionales Formulacin de presupuesto estratgico

Formulacin de pol-ticas

I m p l e m e n t a c i n

Ajuste de la cultura a la estrategia formulada

Ajuste de la estructura a la estrategia

&iderazgo del cambio estratgico

o n t r o l e s t r a t g i c o

Monitoreo y evaluacin de los aspectos estratgicos y los est"ndares o l'mites de!inidos

Evaluacin de la implantacin Ejecucin de las pol-ticas para la implantacin y ejecucin e!ectiva Ejecucin del plan de acciones para la implantacin

Correccin de los aspectos (ue pueden entorpecer el cumplimiento de los aspectos estratgicos

!isin Retroalimentacin

Evaluacin peridica de la e!ectividad del sistema in!ormativo y los resultados esperados

Regularidades) Regularidades)principios principios* *+remisas +remisas