ACTIVIDAD 6 TRABAJO COLABORATIVO 1 102012_141 GESTION DE PERSONAL

MIREYA SANCHEZ DELGADO 60356255 CLAUDIA SANTACRUZ WALLES 59833032 SANDRA PATRICIA BURBANO RODRIGUEZ MARGARITA MERCEDES CARDENAS 59833231

Yudith Caicedo Domnguez Tutora de curso

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA Bogot Octubre 2013

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INTRODUCCION

En el siguiente trabajo se busca la aplicacin de los procesos vistos de la Unidad 1 correspondiente al proceso de gestin humana dentro de las organizaciones, hacia el desarrollo de la capacidad del estudiante para proponer estrategias gerenciales para el rea.

Se desarrollar investigacin sobre el modelo de competencias para los pilares de reclutamiento, seleccin, anlisis y descripcin de cargos, evaluacin y desarrollo del personal; aplicados a la microempresa COLOMBIAREPAS.

1. MODELO DE COMPETENCIAS

1.1 Competencia

Habilidad demostrada para aplicar conocimientos y actitudes que favorecen el correcto desempeo del trabajo y que la Organizacin pretende desarrollar y/o reconocer entre sus empleados de cara a la consecucin de los objetivos empresariales.

Permite integrar en un mismo concepto,

SABER: El conocimiento es elemento bsico e indispensable para poder desarrollar una actividad de manera exitosa.

PODER: Por mucho que una persona posea todo el conocimiento vinculados a una materia concreta, necesita tener una serie de habilidades clave para desempear con xito su trabajo. Sirva como ejemplo el de un aficionado al ftbol, por muchos conocimientos que tenga de dicho deporte, no podr jugar en un equipo de lite si no tiene ciertas habilidades como la velocidad en regate, control del baln, potencia en los remates a puerta.

QUERER: Incluso si se poseen las habilidades y los conocimientos, si no tienen la actitud favorable, difcilmente podr alcanzar los objetivos establecidos. Siguiendo, con el ejemplo del ftbol, de todos es conocido el nombre de alguna famosa estrella que por problemas de actitud ha quedado apartado del mundo de la competicin.

1.2

Modelo de Gestin por Competencias

La Gestin del Talento Humano por Competencias es un enfoque integral que contribuye efectivamente al desarrollo organizacional. Posibilita articular los

subsistemas de gestin de recursos humanos a los resultados globales que se plantean en una estrategia de la organizacin.

El modelo por competencias se basa en tres subsistemas:

1.2.1 Seleccin

Forma parte del proceso de provisin de personal con las competencias deseadas. El xito de una organizacin depender en gran parte del recurso humano que la compone y de cmo estos se alinean con los objetivos de la organizacin. Por lo anterior, el proceso de Seleccin de Personal, siendo un elemento fundamental en la consecucin del capital humano, debe ser considerado como un medio para alcanzar esos objetivos y no como un fin en s mismo.

El Modelo de Gestin por Competencias se focaliza en las personas y su desempeo, logros y resultados. Plantea una mirada ms global, que involucra de

manera integral el desarrollo de las personas, las estrategias del negocio y las necesidades de los clientes.

En un marco para la gestin de los recursos humanos de la empresa, que propone vincular el negocio con el crecimiento de los empleados a partir de aquellos comportamientos que determinan el xito y la competitividad de la organizacin. En este sentido, las competencias contribuyen al desarrollo de la persona y la consecucin de los objetivos del negocio, reflejando la conducta que necesita para el xito de la empresa.

En este contexto, una competencia es entendida como el resultado de la integracin de aquellos recursos (conocimientos, habilidades, actitudes, entre otros) expresados en una accin realizada en un contexto de trabajo particular, que conllevan a un desempeo exitoso. De esta manera, implica un "saber actuar" en un contexto de trabajo, combinando y movilizando los recursos necesarios para lograr el resultado esperado.

La estructuracin de este se basa en tener unos perfiles ya construidos basados en las competencias requeridas, esto se logra a travs de muchas tcnicas pero las ms comunes son la entrevista y la observacin.

1.2.1.1

Caractersticas del proceso de seleccin basado en el Modelo de Competencias son las caractersticas del proceso de seleccin basado en el Modelo

En el modelo basado en las Competencias, las caractersticas del empleado son observables en la realidad cotidiana de trabajo y ponen en prctica sus conocimientos, habilidades, actitudes, experiencia, valores y rasgos de personalidad.

Por lo anterior, gran parte de la seleccin est orientada a poder descubrir los logros profesionales y el desempeo de la persona a travs de la identificacin y bsqueda de conductas concretas y especficas.
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1.2.1.2 Supuestos del Modelo

El mejor predictor del comportamiento laboral futuro del postulante es su comportamiento y desempeo laboral previo. No se centra en la personalidad del candidato sino en comportamientos concretos respecto de su historia profesional y personal pasada, es decir, en lo que realmente ha hecho.

El proceso de seleccin est centrado en la evaluacin de conductas observables ms que una evaluacin de rasgos de personalidad del candidato y/o descripcin de las funciones y responsabilidades realizadas en cargos previos.

Se utilizan otras metodologas de evaluacin, tales como la entrevista de incidentes crticos -tambin denominada entrevista de eventos conductuales-, los centros de evaluacin, pruebas de simulacin, dinmicas grupales, entre otras. La gran ventaja del empleo de estas metodologas es que su capacidad predictiva del desempeo es muy alta.

El anlisis del Currculum Vitae y la entrevista est basada en la identificacin y bsqueda de los logros profesionales del postulante y en el conocimiento de su desempeo laboral previo ms que en su adecuacin al cargo en particular. De esta forma, est centrada en la persona y sus competencias, y no en el puesto de trabajo previo.

Des 1.2.1.3 Descripcin de Competencias

Competencias genricas o transversales: aquellas que son comunes a todos los miembros de la organizacin.

Trabajo en Equipo Relaciones Interpersonales

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Creatividad Toma de Decisiones Comprensin del Negocio, etc.

Competencias especficas: exclusivas de personas que se desempean en determinadas reas y/o roles al interior de la organizacin. Algunos ejemplos son:

Marketing: Ventas: Recursos Produccin:

Desarrollo Servicio al

del

Producto,

Manejo

de del

Medios, Producto,

etc. etc. etc. etc.

cliente, Relaciones

Conocimiento Laborales,

Humanos: Manejo de

Compensaciones, Mejora Continua,

Procesos y Materiales,

Finanzas: Anlisis Financiero, Prcticas de Contabilidad, etc. 1.2.2 Evaluacin del Desempeo

Proceso sistemtico y peridico que sirve para conocer los grados de competencias de cada trabajador. El objetivo principal es utilizar la gestin por competencias como una herramienta destinada a potenciar el desarrollo de las personas dirigido al logro de los objetivos de la organizacin, el resultado de esta evaluacin es la deteccin de necesidades de capacitacin y desarrollo de la persona.

La evaluacin del desempeo es el proceso orientado a mirar las caractersticas del puesto y sus requerimientos para un mejor rendimiento.
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El avance de los subsistemas no tienen un orden preestablecido y todos son importantes para el xito de la metodologa. 1.2.2.1 Impacto de un programa de evaluacin del desempeo basado en competencias. Para la persona, el proceso de evaluacin supone constatar:

La evolucin realizada sobre el punto de partida en cuanto a sus competencias.

La consecucin de los objetivos propuestos en el plan de accin. El aprendizaje de una metodologa de desarrollo que pueda auto gestionar de forma continuada a corto, medio y largo plazo.

El tipo de reconocimiento que el esfuerzo realizado y el resultado obtenido merecen, tanto interna como externamente.

La propia organizacin constata si ha facilitado u obstaculizado el desarrollo de los colaboradores, si los objetivos propuestos en los planes de accin han incidido en la mejora global o parcial del clima, si hay retorno en la inversin realizada en el desarrollo.

1.2.2.2 Ventajas de la Evaluacin de Desempeo.

Mejora el desempeo, mediante la retroalimentacin.

Polticas de compensacin: puede ayudar a determinar quines merecen recibir aumentos.

Decisiones de ubicacin: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeo anterior o en el previsto.

Necesidades de capacitacin y desarrollo: el desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.

Planeacin y desarrollo de la carrera profesional: gua las decisiones sobre posibilidades profesionales especficas.

1.2.3

Desarrollo:

Es la capacitacin que se necesita para que el desempeo sea cada vez mejor, estas deben surgir de la comparacin de los perfiles de competencias y la evaluacin personalizada de los trabajadores. De una investigacin de aos sobre desarrollo surge un Manual de Desarrollo, del cual se sintetizan las siguientes caractersticas:

Se realiza una investigacin amplia y detallada sobre diferentes actividades, deportes y hobbies que coadyuvan al desarrollo de competencias. Dicha investigacin incluy otras opciones; por ejemplo, anlisis de centenares de pelculas comerciales con el propsito de ubicar competencias.

Desarrollo se considera como el conjunto de actividades ligadas a comportamientos objetivos, cuyo entrenamiento guiado supone la evolucin de una persona en el perfil de rol que ocupa en una organizacin y, por tanto, la mejora de desempeo (de Diego, 1999, p.10).

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La formacin hace referencia a la transmisin de conocimientos (saber) y habilidades (saber hacer), el desarrollo hace referencia a la mejora continua de los comportamientos y actitudes de la persona (ser). 1.2.3.1 El impacto de un Programa de Formacin y Desarrollo basado en Competencias:

Para los empleados:

Las Personas adquieren competencias ligadas al xito del rol ocupado. Aumenta su capacidad laboral. Alcanza los mejores resultados en su puesto de trabajo. Cuenta con posibilidades de promocin a travs de planes de carrera.

Para la Organizacin.

La formacin y el desarrollo liga el dominio de ciertas competencias de la persona en su rol, por lo que los empelados aportarn ms a la organizacin, a los accionistas y a los clientes que sustentan el negocio.

Los colaboradores estn mejor enfrentados a los retos laborales, a los cambios dinmicos del mercado, garantizando los mejores resultados.

Apoya valores corporativos de aprendizaje continuo, al extender los procesos de formacin y desarrollo en cascada, atrayendo el talento.

1.2.3.2 Los principales objetivos de un Modelo de Gestin por Competencias son los siguientes:

Alinear la estrategia de RRHH con la estrategia general de la empresa. Quienes realmente poseen la llave para alcanzar los objetivos estratgicos
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son las personas. El modelo de gestin por competencias ha de establecer un marco de referencias para los empleados que permita dirigir su desempeo hacia los objetivos de la empresa, traduciendo en

comportamiento de hoy las necesidades organizativas del maana. Mejorar la adecuacin persona-puesto. La obtencin del perfil

competencial de los puestos y de las personas, supone para la organizacin una fuente de informacin para mejorar la adecuacin entre ambos. Al posibilitar el modelo esta comparacin, nos permite gestionar las diferencias en trminos de necesidades de formacin, posibles movimientos/promociones dentro de la empresa o establecimiento de objetivos de desempeo en el proceso de evaluacin. Integrar las distintas funciones de RRHH dentro del Modelo. Entendiendo como las principales funciones de RRHH seleccin, formacin, desarrollo, evaluacin y compensacin, el modelo para ser efectivo tiene que utilizar las competencias como lenguaje comn. De este modo, desde que una persona es candidato a un puesto, las pruebas de seleccin han de estar diseadas en base al perfil competencial de la posicin vacante. Una vez que esa persona pase a ser empleado, se harn patentes una serie de necesidades formativas para mejorar el desempeo y en un futuro, pasar por distintas pruebas de identificacin de potencial que configuren su plan de desarrollo profesional. As mismo, peridicamente, su responsable directo le definir unos objetivos cualitativos (vinculados al proceso de evaluacin) que actualicen su perfil competencial y finalmente, incluso podr ser retribuido en parte por el logro de dichos objetivos. 1.3 Criterios para la identificacin de necesidades de Competencia

A partir de los siguientes elementos:

Descripcin de cargos, perfiles ocupacionales Auditora internas

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Planeacin Estratgica Evaluacin para el Desempeo Indicadores de Gestin Encuestas o necesidades individuales Legislacin y normas Quejas de los Clientes Cambios tecnolgicos Formacin en condiciones ambientales y su manejo

2. JUSTIFICACION DE LA PROPUESTA MOSTRANDO LA IMPORTANCIA DE LA GESTION HUMANA EN LA MICROEMPRESA COLOMBIAREPAS

La Academia Colombiana de Gastronoma considera la arepa como parte de nuestro patrimonio nacional y como smbolo de unidad gastronmica nacional, la microempresa COLOMBIAREPAS, se crea para satisfacer la necesidad de cada uno de los

colombianos que por diferentes razones viven en la ciudad de Bogot y desean degustar y deleitarse con la arepa tpica de su regin, sin importar edad, sexo o nivel socioeconmico, ya que hoy da, ricos y pobres comen con gusto las sabrosas arepas. Las arepas son uno de los productos que se elaboran con el fruto de la planta de maz, la mazorca. Este fruto que constituye uno de los ms importantes alimentos de la dieta colombiana y con l se preparan diferentes las recetas tradicionales en Amrica Latina. Antiguamente su relevancia fue tan alta para las poblaciones de la regin que llego a ser considerado un alimento sagrado y la recoleccin de sus frutos marcaba el inicio a una poca de abundancia. El maz es rico en vitaminas B1, hidratos de carbono, potasio, magnesio, hierro y fsforo, y segn algunos naturistas su consumo puede llegar a calmar el estrs y el cansancio, debe esta la razn por la cual era un alimento especial que serva para mitigar el hambre en las largas jornadas de trabajo de las comunidades amerindias.

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De este contexto tan variado nace la receta ms utilizada del maz, las arepas. La arepa tiene muchas formas, texturas y tipos de maz con lo que se pude elaborar. Tradicionalmente acompaa los desayunos en las casas de familias colombianas, pero su consumo se ha ampliado a cualquier hora hasta convertirse en una comida rpida.

La microempresa

COLOMBIAREPAS,

consciente de que las personas son el

esqueleto de cualquier organizacin y de las capacidades de estas depende el xito de la empresa; trabajar de la mano con el personal que laborar en ella, pues el personal pasa buena parte de sus vidas en el trabajo y desarrollarse en la vida est ligado generalmente al desarrollo en el trabajo.

El administrador y dueo trabajar con el recurso humano, potenciando el trabajo en equipo; su finalidad ser, que las personas se desarrollen integralmente aprendiendo cosas nuevas, sino tambin no slo

desarrollando habilidades y destrezas de

diversa ndole de manera individual y grupal, tomando como base el modelo de gestin por competencias para cada uno de los tres pilares de una organizacin, como son seleccin, evaluacin del desempeo y desarrollo, para los cuales se desarrollaran las competencias que debe tener el recurso humano con el que contar

COLOMBIAREPAS.

La Gestin del Talento Humano, entonces, se convierte en un aspecto crucial, pues si el xito de las instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo que las personas hacen y cmo lo hacen, entonces invertir en las personas puede generar grandes beneficios.

El xito de la microempresa COLOMBIAREPAS, depende en gran medida de su equipo de trabajo ya que este se ver reflejado en el logro de su misin Satisfacer, Complacer, Deleitar y Servir a nuestros Clientes, gracias a la calidad, sabor, color y aroma de nuestros productos.

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El principal desafo inicialmente para COLOMBIAREPAS es reclutar y seleccionar personal idneo, microempresa. capacitado y comprometido con la misin y visin de la

3. ANALISIS

DESCRIPCION

PARA

CADA

CARGO

DE

LA

EMPRESA,

PRESENTADOS EN FORMATOS QUE SE UTILIZAN PARA ESTO

3.1 ORGANIGRAMA COLOMBIAREPAS

ADMINISTRADOR

Cocineros

Oficios Varios

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3.2 COMPETENCIAS.

COMPETENCIA

DEFINICIN DE LA COMPETENCIA

CONDUCTAS ASOCIADAS

Orientacin a resultados

Realizar las funciones y cumplir los compromisos organizacionales con eficacia y calidad.

- Cumple con oportunidad en funcin de estndares, objetivos y metas establecidas por la entidad, las funciones que le son asignadas. - Asume la responsabilidad por sus resultados. - Compromete recursos y tiempos para mejorar la productividad tomando las medidas necesarias para minimizar los riesgos. - Realiza todas las acciones necesarias para alcanzar los objetivos propuestos enfrentando los obstculos que se presentan.

Compromiso con la Organizacin

Alinear el propio comportamiento a las necesidades, prioridades y metas organizacionales.

-Promueve las metas de la organizacin y respeta sus normas. -Antepone las necesidades de la organizacin a sus propias necesidades. -Apoya a la organizacin en situaciones difciles. -Demuestra sentido de pertenencia en todas sus actuaciones.

3.3 COMPETENCIAS COMUNES DE ACUERDO AL TIPO DE FUNCIONES DEL CARGO

Los cargos contemplados en la planta de personal de trabajadores de la microempresa COLOMBIAREPAS, pueden clasificarse de acuerdo al tipo de funciones que desarrollan. En este sentido se dividen en:

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 Funciones de tipo Operativo: se refieren a todas aquellas que no requieren de un Conocimiento especfico ni especializado para su realizacin, son repetitivas y mecnicas. Funciones de tipo Directivo: Este grupo contiene las funciones de ms alto nivel dentro de la organizacin, requiere de conocimientos muy especializados y de varias disciplinas, visin del negocio, conocimiento del funcionamiento de la entidad, planeacin y organizacin, as como liderazgo para el logro de los objetivos propuestos.

De acuerdo con la anterior clasificacin, se pueden identificar competencias comunes a los tipos de funciones desarrollados por cada cargo.

3.4 DESCRIPCION DE LOS PERFILES. REQUISITOS Y RESPONSABILIDADES DE CADA CARGO.

COMPETENCIAS COMUNES A LOS CARGOS DE TIPO DIRECTIVOADMINISTRADOR.

COMPETENCIA

DEFINICIN DE COMPETENCIA

LA CONDUCTAS ASOCIADAS

Liderazgo

Guiar y dirigir grupos y establecer y mantener la cohesin de grupo necesaria para alcanzar los objetivos de la microempresa.

Mantiene a sus colaboradores motivados. -Fomenta la comunicacin clara, directa y concreta. -Constituye y mantiene grupos de trabajo con un desempeo conforme a los Estndares. -Promueve la eficacia del equipo. -Genera un clima positivo y de seguridad en sus colaboradores. -Fomenta la participacin de todos en los procesos de

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Planeacin

Determinar eficazmente las metas y prioridades institucionales, Identificando las acciones, los responsables, los plazos y los recursos requeridos para alcanzarlas.

Toma de decisiones

Elegir entre una o varias alternativas para solucionar un problema o atender una situacin, comprometindose con acciones concretas y consecuentes con la decisin.

reflexin y de toma de decisiones. -Unifica esfuerzos hacia objetivos y metas institucionales. -Anticipa situaciones y escenarios futuros con acierto. -Establece objetivos claros y concisos, estructurados y coherentes con las metas de la microempresa. -Traduce los objetivos estratgicos en planes prcticos y factibles. Busca soluciones a los problemas. -Distribuye el tiempo con eficiencia. -Establece planes alternativos de accin. -Elige con oportunidad, entre muchas alternativas, los proyectos a realizar. -Efecta cambios complejos y comprometidos en sus actividades o en las funciones que tiene asignadas cuando detecta problemas o dificultades para su realizacin. - Decide bajo presin. - Decide en situaciones de alta complejidad e incertidumbre. -Identifica necesidades de formacin y capacitacin y propone acciones para satisfacerlas. -Permite niveles de autonoma con el fin de estimular el desarrollo integral del empleado. -Delega de manera efectiva sabiendo cundo intervenir y cundo no hacerlo. -Hace uso de las habilidades y recurso de su grupo de trabajo para alcanzar las metas y los estndares de productividad. -Establece espacios regulares de retroalimentacin y reconocimiento del desempeo y sabe manejar hbilmente el bajo desempeo. -Tiene en cuenta las opiniones de sus colaboradores. -Mantiene con sus colaboradores relaciones de respeto. -Es consciente de las

Direccin Personal

Desarrollo

de

Favorecer el aprendizaje y desarrollo de sus colaboradores, articulando las potencialidades y necesidades individuales con las de la microempresa para optimizar la calidad de las contribuciones de los equipos de trabajo y de las personas, en el cumplimiento de los objetivos y metas de la microempresa presentes y futuras.

Conocimiento del entorno

Estar al tanto de las circunstancias

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y las relaciones de poder que influyen en el entorno de la microempresa

condiciones especficas del entorno de la microempresa. -Est al da en los acontecimientos claves del sector y del Estado. -Identifica las fuerzas polticas que afectan la microempresa y las posibles alianzas para cumplir con los propsitos organizacionales. -Prev situaciones y alternativas de solucin que orientan la toma de decisiones de la alta direccin. -Enfrenta los problemas y propone acciones concretas para solucionarlos. -Reconoce y hace viables las oportunidades.

Iniciativa

Anticiparse a los problemas iniciando acciones para superar los obstculos y alcanzar metas concretas.

COMPETENCIAS COMUNES A LOS CARGOS DE TIPO OPERATIVOCOCINEROS Y OFICIOS VARIOS.

COMPETENCIA

DEFINICIN DE COMPETENCIA

LA CONDUCTAS ASOCIADAS

Manejo de la Informacin

Manejar con respeto las informaciones personales e institucionales de que dispone.

-Evade temas que indagan sobre informacin confidencial. -Recoge slo informacin imprescindible para el desarrollo de la tarea. -No hace pblica informacin laboral o de las personas que pueda afectar la microempresa o las personas. -Es capaz de discernir qu se puede hacer pblico y qu no. -Transmite informacin oportuna y objetiva. -Acepta y se adapta fcilmente a los cambios -Responde al cambio con flexibilidad. Promueve el cambio.

Adaptacin al cambio

Enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones nuevas para aceptar los cambios positiva y constructivamente.

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Disciplina

Adaptarse a las polticas institucionales y buscar informacin de los cambios en la autoridad competente.

Relaciones Interpersonales

Establecer y mantener relaciones de trabajo amistosas y positivas, basadas en la comunicacin abierta y fluida y en el respeto por los dems.

Colaboracin

Cooperar con los dems con el fin de alcanzar los objetivos institucionales.

-Acepta instrucciones aunque se difiera de ellas. -Realiza los cometidos y tareas del puesto de trabajo. -Acepta la supervisin constante. -Realiza funciones orientadas a apoyar la accin de otros miembros de la microempresa. -Escucha con inters a las personas y capta las preocupaciones, intereses y necesidades de los dems. -Transmite eficazmente las ideas, sentimientos e informacin impidiendo con ello malos entendidos o situaciones confusas que puedan generar conflictos. -Ayuda al logro de los objetivos articulando sus actuaciones con los dems. -Cumple los compromisos que adquiere. -Facilita la labor de sus superiores y compaeros de trabajo

Iniciativa

Anticiparse a los problemas iniciando acciones para superar los obstculos y alcanzar metas concretas.

-Prev situaciones y alternativas de solucin que orientan la toma de decisiones de la alta direccin. -Enfrenta los problemas y propone acciones concretas para solucionarlos. -Reconoce y hace viables las oportunidades.

DESCRIPCION DE LOS PERFILES. REQUISITOS Y RESPONSABILIDADES DE CADA CARGO.

ADMINISTRADOR
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AREA JEFE INMEDIATO NATURALEZA DE LA VINCULACION TIPO DE FUNCIONES CARGA DE TRABAJO NIVEL DE RESPONSABILIDAD CONDICIONES ADICIONALES DEL CARGO PERSONAL A SU CARGO PERFIL OCUPACIONAL

ADMINISTRATIVA NO HAY TRABAJOR OFICIAL DIRECTIVO ALTA ALTA NINGUNA COCINEROS Y PERSONA DE OFICIOS VARIOS PERSONA CON HABILIDADES GERENCIALES PARA DIRIGIR, COORDINAR, ADMINISTRAR, DEBE TENER CAPACIDAD DE LDERAZGO. DEBE ESTAR EN LA CAPACIDAD DE PLANEAR, GESTIONAR PROCESOS. GRAN DESTREZA DE PRIORIZAR Y CONCILIAR LOS PROBLEMAS. EXCELENTE MANEJO DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES, Y ADMINISTRACIN PTIMA DE LOS RECURSOS. TTULO UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS. UN (1) AO DE EXPERIENCIA. COORDINAR Y CONTROLAR LAS ACTIVIDADES CONCERNIENTES AL MANEJO DE LOS RECURSOS HUMANOS DE LA ENTIDAD ADMINISTRACIN DEL RECURSO HUMANO GESTIN DEL TALENTO HUMANO GESTIN DE RECURSOS FSICOS Y TECNOLGICOS GESTIN DOCUMENTAL MEJORAMIENTO CONTINUO NINGUNA.

REQUISITOS UNIDADES DE COMPETENCIA

PROCESOS INHERENTES AL CARGO

OBSERVACIONES

RESPONSABILIDADES ASOCIADA AL CARGO.

Dirigir, organizar y controlar las actividades generales de carcter financiero, costos, facturacin, y presupuesto de inversin.

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 Consignar diariamente los fondos que ingresan a la microempresa. Administrar los recursos que requiere la microempresa para su mantenimiento y mejoramiento, para prestar un mejor servicio a los clientes. Ser el enlace con el mercadeo Colaborar en el diseo de la estrategia de mercadeo y ventas Realizar llamadas y citas con posibles clientes Cerrar Negocios de venta de los productos. Realizar seguimiento a las ventas Velar por el cumplimiento de las normas, polticas, planes, procedimientos y metas de la microempresa. Preparar y analizar los balances, estados de prdidas y ganancias y dems estados financieros de la microempresa con sus respectivos anexos y notas. Las dems funciones que le sean asignadas en razn a la naturaleza de su cargo.

OFICIOS VARIOS
AREA JEFE INMEDIATO NATURALEZA DE LA VINCULACION TIPO DE FUNCIONES CARGA DE TRABAJO NIVEL DE RESPONSABILIDAD CONDICIONES ADICIONALES DEL CARGO ADMINISTRATIVA ADMINISTRADOR TRABAJOR OFICIAL OPERATIVAS ALTA ALTA DEBE REALIZAR TRABAJO FISICO. CAPACITADOR FISICAMENTE PARA LEVANTAR OBJETOS MAXIMO 25 KILOS, SALUDABLE, QUE TENGA BIEN DESARROLLADOS SUS SENTIDOS, CAPAZ DE AGACHARSE, MOVERSE, QUE SEA AGIL EN SUS LABORES.

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PERSONAL A S CARGO PERFIL OCUPACIONAL

NINGUNA PERSONA ORGANIZADA, ORDENADA Y CAPAZ DE SEGUIR RDENES. MANEJO ADECUADO DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES. BACHILLER Y UN (1) AO DE LABORAL AL CARGO. ATENDER LOS SERVICIOS DE TODERO, REPARTIDOR DE VOLANTES, ASEO DE LA MICROEMPRESA. MEJORAMIENTO CONTINUO. NINGUNA.

REQUISITOS UNIDADES DE COMPETENCIA

PROCESOS INHERENTES AL CARGO OBSERVACIONES

RESPONBSABILIDADES ASOCIADAD AL CARGO.

Informar al jefe inmediato todo los daos en la microempresa, las necesidades de elementos de aseo y otros insumos. Realizar toda clase de labores de limpieza en pisos, baos, ventanas, paredes, muebles de oficina, mquinas y equipos sencillos. Recolectar los desechos provenientes del trabajo diario de la microempresa. Atender el servicio de cafetera de acuerdo con las necesidades de la Entidad. Responder por los elementos y equipos a su cargo. Las dems que le sean asignadas de acuerdo con la naturaleza de su cargo.

COCINEROS
AREA JEFE INMEDIATO NATURALEZA DE LA VINCULACION TIPO DE FUNCIONES CARGA DE TRABAJO NIVEL DE RESPONSABILIDAD ADMINISTRATIVA ADMINISTRADOR TRABAJOR OFICIAL OPERATIVAS ALTA ALTA

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CONDICIONES ADICIONALES DEL CARGO

PERSONAL A S CARGO PERFIL OCUPACIONAL

DEBE REALIZAR TRABAJO FISICO, CON CAPACIDAD PARA MOVERSE DENTRO DE SU TRABAJO, SU SALUD DEBE ESTAR EN LA MEJORES CONDICIONES, DEBE PERMANECER DE PIE, AGACHARSE, SUS SENTIDOS AL IGUAL QUE SU INTELECTO DEBEN ESTAN EN PERFECTAS CONDICIONES, ESTAR EN CONDICIONES DE PERMANECER A ALTAS TEMPERATURAS CUANDO SE REQUIERE REALIZAR SU LABOR, ETC NINGUNA PERSONA ORGANIZADA, ORDENADA Y CAPAZ DE SEGUIR RDENES. MANEJO ADECUADO DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES. CURSO BASICO EN COCINA, MANIPULACION DE ALIMENTOS Y DOS (2) AO DE EXPERIENCIA RELACIONADA AL CARGO. ELABORAR LOS PRODUCTOS DE LA MICROEMPRESA COLOMBIAREPAS, REALIZAR FUNCIONES DE MESERO. MANTENER ASEADA LAS INSTALACIONES Y AREA DE TRABAJO. MEJORAMIENTO CONTINUO NINGUNA.

REQUISITOS

UNIDADES DE COMPETENCIA

PROCESOS INHERENTES AL CARGO OBSERVACIONES

RESPONBSABILIDADES ASOCIADAD AL CARGO. Informar al jefe inmediato todo los sucesos en la microempresa, solicitar suministro de insumos para la elaboracin de las arepas, mantener aseados los utensilios de cocina. Responder por los elementos y equipos a su cargo. Las dems que le sean asignadas de acuerdo con la naturaleza de su cargo. 4. POLITICAS DE LA EMPRESA FRENTE AL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y FUENTES A UTILIZAR, JUSTIFICARLAS Existe un proceso de reclutamiento que en general los reclutadores llevan a cabo en varios pasos; el reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee. En este sentido, siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con
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el administrador que solicit el nuevo puesto. Adems de que se recomienda que los directores de rea o departamentos, entreguen al departamento de Recursos Humanos una requisicin de personal la cual contenga los requerimientos y el perfil del candidato que se est solicitando. Como primer punto el proceso de reclutamiento, es el surgimiento de la vacante. Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una vacante, ya sea por renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por jubilacin, etc. debe llenar un formulario de requisicin el cual debe ser entregado al departamento de recursos humanos. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECIFICOS Objetivo General. Disear un modelo de Reclutamiento y Seleccin de Talento Humano, basado en competencias para los niveles jerrquicos, dentro de la Estructura de la Planta de Personal de la Microempresa COLOMBIAREPAS, del nivel Directivo (administrador), Tcnico (cocineros) y Administrativo (oficios varios).

Especficos. Identificar las principales aplicaciones del Enfoque por Competencias, en el proceso de Reclutamiento y Seleccin de Personal. Realizar un diagnstico sobre el proceso de Reclutamiento y Seleccin de Personal. Describir el modelo de Reclutamiento y seleccin de Talento Humano por Competencias para los cargos del Administrador, 2 Cocineros y 1 Auxiliar Administrativo Oficios varios.

El departamento de recursos humanos debe considerar la opcin de buscar una alternativa de seleccin, si luego de estudiar la requisicin de empleado, observa que se necesita verdaderamente contratar a un nuevo colaborador, debe entonces buscar el candidato de forma interna.
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El siguiente cuadro muestra el proceso de reclutamiento.

Planeacin de Recursos Humanos Informacin del anlisis de puesto Requerimie ntos del puesto Mtodo de recluta miento Comentario del Administrador

Identificacin de una vacante

Conjunto satisfactorio de candidatos

Solicitudes Especficas

Reclutamiento interno. En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicacin de los colaboradores de la siguiente manera: Transferidos Transferidos con promocin Ascendidos Ventajas y desventajas del reclutamiento interno. Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos: Es una gran fuente de motivacin: El empleado se siente que la microempresa lo est tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella. Es ms conveniente para la microempresa: La compaa ya conoce al trabajador y su rendimiento reduciendo as las "sorpresas" Es ms econmico: La microempresa se ahorra los gastos relacionados con la colocacin de anuncios de vacantes en los peridicos y otros medios y costos relacionados con la recepcin, admisin e integracin de los nuevos empleados. Es ms rpido: Slo demoran los procesos de transferencia o ascenso del empleado, porque estn ya familiarizados con la organizacin y sus miembros, acortando el tiempo de instalacin y adaptacin de uno externo. Entre las desventajas del reclutamiento interno se puede sealar lo siguiente:
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Limita a la microempresa en cuanto al talento disponible: Al solo reclutar internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos. Prdida de autoridad: Esta situacin ocurre debido a que los ascendidos a posiciones de mando podran relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos. Dar un ascenso slo por motivos de antigedad: Si una microempresa procede de esta forma, sus colaboradores podran presuponer que con slo tener muchos aos de trabajo podrn lograr un ascenso. Imposibilidad de regreso al puesto anterior: Si una persona es promovida internamente a una posicin superior y no se desempea satisfactoriamente existe, en la mayora de los casos, no hay camino de regreso hacia el puesto anterior. Por lo que existen grandes posibilidades de que sea despedida. La depresin y rotacin: La depresin puede aparecer entre el personal de la microempresa que fue considerado para una posicin vacante y es elegido un candidato externo. Este personal incluso puede considerar presentar renuncia e irse hacia a otra microempresa al concluir que no tienen oportunidad de crecer en la organizacin. Reclutamiento Externo. Fuente externa se compone de la oferta de mano de obra exterior lo cual se componen de: Candidatos espontneos. Son aquellos que se presentan en una microempresa para dejar su hoja de vida o envan por apartado postal o correo electrnico su "curriculum vitae". Recomendaciones de los empleados de la microempresa. En ocasiones, los empleados de una microempresa pueden recomendar a personas para las vacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya que en posiciones muy especializadas conocen a

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colegas que pudieran llenarlas adems, es muy probable que el recomendado se desempee mejor para corresponder a quien lo recomend. Recin egresados y desempleados.

Ventajas y desventajas del reclutamiento externo. Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos: Enriquece a la microempresa con ideas nuevas y experiencias. Personal que ha sido contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar problemas organizacionales y a la vez, la microempresa se mantiene actualizada con respecto a otras del exterior. Aprovechar inversiones en capacitacin y desarrollo efectuadas por otras

microempresas o por los candidatos. Entre las desventajas tenemos los siguientes: Es ms costoso, ya que en la mayora de los casos involucra un pago (anuncio de peridico, agencias de colocacin de empleo, cazadores de cabeza, etc.). Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos. Frustracin del personal interno que considera que se ha preferido alguien de afuera que no conoce la cultura de la microempresa y que se ha pasado por encima de ellos. El reclutamiento Para ser eficaz debe atraer un "contingente de candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de seleccin". Este se presenta a travs de: Entorno de reclutamiento. Canales de reclutamiento. Forma de solicitud de empleo. Entorno del reclutamiento.

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Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites del entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos ms importantes son: Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. Polticas de la compaa. Planes de recursos humanos. Prcticas de reclutamiento. Requerimientos del puesto. Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del ramo de la compaa, a abundancia o escasez en la oferta de personal, los cambios en la legislacin laboral y las actividades de reclutamiento de otras compaas incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes para una ocupacin dada. El reclutador puede acudir a tres ndices bsicos: Indicadores econmicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economa de un sector, de una zona geogrfica o de toda la nacin. Actividades de reclutamiento de otras compaas. Permiten conocer las estrategias bsicas que se plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisin a travs de los avisos publicados. Pero esta tcnica puede resultar costosa. Las ventas actuales de la compaa y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las previstas constituyen un factor vital. Polticas y normas de la organizacin: En ocasiones, las polticas que se fije la compaa pueden convertirse en limitantes de las actividades de reclutamiento.

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Polticas de promocin interna. Las polticas de promocin interna estipulan que Los actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. Esta prctica puede tener el efecto negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin. Polticas de compensacin. Un factor limitante comn en muchas reas de reclutamiento son los niveles de compensacin que estipulan las organizaciones. Por lo comn, los reclutadores tienen un mnimo grado de discrecionalidad en las compensaciones que ofrecen. Planes de recursos humanos: En las compaas grandes y tecnolgicamente avanzadas, los reclutadores usan con frecuencia un plan de recursos humanos para definir su estrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporacin sigue una poltica basada en las promociones internas.

Requisitos del puesto:

El reclutador debe hacerse la pregunta: Qu es lo que realmente requiere este puesto? A niveles intermedios, se ha determinado que con frecuencia las habilidades realmente esenciales son la capacidad de leer y escribir bien, una actitud de responsabilidad profesional, y la capacidad de comunicarse con otras personas. Tiene que Determinar exactamente cules sern las responsabilidades del puesto que se intenta llenar es la nica alternativa para obtener candidatos adecuados. Es esencial responder a lo siguiente: Para desempear este puesto: Qu es necesario hacer? Qu es necesario saber? Qu es necesario aprender? Qu experiencia es realmente relevante? Costos: El reclutador debe operar en el marco de presupuestos que por lo comn son poco flexibles. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser considerable para la organizacin.

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Canales de reclutamiento. Los canales ms usuales los constituyen la solicitud directa al empleador, los contactos de amistades y la respuesta a los avisos de la prensa. En el nivel ejecutivo, se utilizan los servicios de las agencias "cazadoras de talentos". La informacin proveniente de amigos y parientes es la ms precisa y detallada. Le sigue en precisin la que obtiene el solicitante que se presenta personalmente para solicitar empleo. Por regla general, las personas que estn en busca de un empleo utilizan ms de un canal. Candidatos espontneos: Los candidatos espontneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envan por correo su curriculum vitae. Las solicitudes que se consideran de inters se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere vlidas (un ao).

Recomendaciones de los empleados de la microempresa: Es probable que los empleados de la microempresa refieran candidatos potenciales al departamento de personal. Anuncios en la prensa. Agencias de empleos. Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontneas. El pago a la agencia puede provenir de la compaa contratante o del candidato. De identificacin de personal de nivel ejecutivo. Solamente contratan ciertos recursos humanos especficos, a cambio de un pago cubierto por la compaa contratante. Instituciones educativas. Las universidades, las escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de salarios. Asociaciones profesionales. Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo.
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Sindicatos. Es prctica comn de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral. Formas de solicitud de empleo. Cumplen la funcin de presentar informacin comparable de los diferentes candidatos. Esto tiene gran inters, ya que slo as se podr tomar una decisin objetiva. Datos personales: El deber tico de mantener privada la informacin disponible es evidente. El reclutador debe mantener la atencin en las caractersticas que realmente son operativas para el puesto.

Preparacin acadmica:

La educacin recibida constituye un indicador decisivo para la evaluacin de los candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formacin acadmica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados acadmicos no garantizan eficiencia en el desempeo de ciertas funciones.

Antecedentes laborales: Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una ocupacin a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeo laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del candidato. Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos: Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compaas suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organizacin. Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad. Referencias: Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato.
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Autenticidad: Es comn solicitar al candidato que firme la solicitud de su puo y letra. Bajo la rbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversacin deliberada har nulo su contrato de trabajo. Esta clusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo mximo es el perodo de prueba. Descripcin de cargos. Para las operaciones dentro de la microempresa es necesario contar con recursos humanos capacitados e informados en calidad de servicio y productos ya que sin ellos no funcionara este negocio. Estos son:

Administrador. Administrador o dueo, quien se encargar de la parte administrativa, almacenista, cajero, atencin al pblico y dems, tiene la responsabilidad de manejar y distribuir todos los recursos existentes dentro del negocio, liderar y motivar por medio de la tomas de decisiones ms acertadas, a los empleados, elaborar estrategias para el mejor funcionamiento del negocio.

Cocineros. Especializados en la combinacin, preparacin y coccin, de las materias primas para obtencin de las ricas arepas de maz, distribuidos en dos turnos, uno de 6:00 a.m. a 2:00 p.m. y el otro de 2:00 p.m. a 10:00 p.m.

Auxiliar oficios varios. Oficios varios o comnmente llamado todero, domiciliario, repartidor de volantes, mesero, ayudante de cocina etc., y las dems funciones que le asigne el Administrador. Contratacin de personal. La contratacin del personal estar a cargo del Administrador, quien es la persona que define los perfiles de cada cargo, determina los cargos segn las necesidades de la microempresa COLOMBIAREPAS.
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5. POLITICAS PARA EL PROCESO DE SELECCIN, FLUJOGRAMA PROCESO Y LAS TECNICAS A UTILIZAR

DEL

Las empresas hoy en da buscan un adecuado manejo de personal el cual cubra las exigencias y necesidades de la organizacin, a la cual le permitir obtener como resultado una impecable conduccin de la fuerza laboral, obteniendo como resultado el alcance de objetivos trazados por la empresa, logrando con ello un aumento en las ventas y el crecimiento mismo de la organizacin. El proceso de seleccin de personal incide bastante en saber cuan aptos son los postulantes para cubrir las vacantes disponibles, este proceso de seleccin funciona para determinar si los candidatos realmente tienen la capacidad suficiente de hacer crecer y mejorar la empresa. La poltica para el proceso de seleccin para la microempresa COLOMBIAREPAS, la realizar el dueo o administrador de la siguiente manera: 1. Identificar los cargos requeridos para el funcionamiento de la microempresa. El personal requerido para iniciar este proyecto ser: 2 Cocineros 1 Oficios varios o todero Nota: no se tiene en cuenta para este caso el administrador ya que es el mismo dueo. 2. Establecer perfiles por cada cargo basados en competencias requeridas

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Perfil para el cargo de cocinero PERFIL PARA EL CARGO DE COCINERO Preparar, presentar y conservar las arepas tpicas colombianas, aplicando las tcnicas correspondientes, consiguiendo la calidad y objetivos econmicos establecidos, respetando las normas y buenas prcticas de seguridad e higiene en la manipulacin alimentaria. Conocimientos de cocina relacionados con manipulacin de alimentos, manejo de desperdicios.

ALCANCE COMPETENCIAS ESPECIFICAS COMPETENCIAS GENERALES

Vocacin, puntualidad, buena administracin, trabajo en equipo, espritu creador y deseos de perfeccionamiento.

REQUISITOS MINIMOS

Diploma de bachiller en cualquier modalidad, curso bsico de cocina, curso de manipulacin de alimentos y manejo de desperdicios, experiencia laboral relacionada mnima de 2 aos y edad entre 25 y 40 aos.

Perfil para el cargo de Servicios varios o todero PERFIL PARA EL CARGO DE OFICIOS VARIOS O TODERO Disposicin y agilidad para desempear cada una de sus tareas.
ALCANCE

COMPETENCIAS ESPECIFICAS COMPETENCIAS GENERALES REQUISITOS MINIMOS

Servicio al cliente.

Vocacin, puntualidad, buena administracin, trabajo en equipo, espritu creador y deseos de perfeccionamiento Diploma de bachiller en cualquier modalidad, experiencia laboral de 1 ao, edad entre 20 y 30 aos.

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3. Como la microempresa hasta ahora va a iniciar el reclutamiento se har por personal referenciado. 4. Se realizar entrevista personal, donde se evidencien las habilidades y conocimientos que sean aplicables para cada cargo, en el caso de los cocineros se llevar a la prctica, cocinando cualquier tipo de arepa colombiana. 5. Verificacin de referencias laborales y personales. 6. Inicia proceso de contratacin. 5.1 FLUGOGRAMA DEL PROCESO DE SELECCIN DE COLOMBIAREPAS

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6. MODELO PARA EL DESARROLLO DE PERSONAL que Desarrollo se considera como el conjunto de

Teniendo en cuenta

actividades ligadas a comportamientos objetivos, cuyo entrenamiento guiado supone la evolucin de una persona en el perfil de rol que ocupa en una organizacin y, por tanto, la mejora de desempeo, COLOMBIAREPAS, tomara el siguiente modelo para el desarrollo del personal:

Se crear un programa de capacitaciones para los cocineros y oficios varios orientados en cursos de alimentos y bebidas, servicio al cliente y trabajo en equipo.

Una vez se evalu al personal se reflejar las falencias que tenga y se implementaran los programas de capacitacin y desarrollo enfocadas al crecimiento personal y a la mejora continua de COLOMBIAREPAS.

Para tener al personal motivado se crear un fondo de propinas para ser distribuidas de manera equitativa entre los cocineros y servicios varios. Pensando en el bienestar del ncleo familiar del personal se harn actividades como da de la familia y navidad. Se crearan incentivos si se cumple con las metas de ventas.

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CONCLUSIONES

El activo ms valioso con el que puede contar una empresa hoy en da es el capital intelectual de sus empleados. La nueva conciencia empresarial consiste en reconocer que los valores de la empresa no son las maquinas ni los edificios ni ningn activo fijo sino en reconocer que sus valores consisten en activos inmateriales como la fidelidad del cliente, la capacidad de colaborar con otros socios comerciales, la propiedad intelectual, las infraestructuras electrnicas, el potencial innovador y los conocimientos tcnicos y especializados del personal.

Hoy en da para llegar a tener una organizacin participativa y con nfasis en la calidad de los recursos humanos, las empresas necesitan contar con gente capaz para promover el xito anhelado en su organizacin. Es por tal razn que el proceso del reclutamiento y seleccin de personas en las empresas u organizaciones deben ajustarse a ciertos requisitos para seleccionar a la persona correcta.

Desarrollo, es la capacitacin que se necesita para que el desempeo sea cada vez mejor, estas deben surgir de la comparacin de los perfiles de competencias y la evaluacin personalizada de los trabajadores.

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REFERENTES BIBLIOGRFICOS

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