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Editorial
Realizar sonhos, superar desafios e ser mais feliz. Isto o que o ser humano busca. Na procura por superar as amarras invisveis que nos impedem de sermos, termos e fazermos o que queremos, entra em cena um personagem fantstico: - o Coach. Personificado em homens e mulheres das mais variadas idades, histrias de vida e formaes, ele tem a habilidade de ouvir atentamente, prestando especial ateno ao que no foi dito. Ele coleta informaes e as preserva de julgamentos apressados. Ele faz perguntas que com uma preciso cirrgica, tem por endereo uma inconsistncia na fala do coachee. Provoca, desconcerta, descontri e instiga a cogitar o novo. Assim, ele poderia tambm ser um agente de viagens, pois convida a visitar possibilidades, outras realidades e formas de ver, pensar e reagir por vezes nunca antes imaginadas. Como gostaramos que ele nos dissesse por onde ir, o que fazer e como reagir. Mas nada, ele no solta uma dica sequer. Quando o cliente descobre algo ou decide por um plano de ao, ele, o Coach, mostra um sorriso gostoso, pois parte deste processo. Ao final, objetivos atingidos, coachee com maior autonomia, o Coach sente uma enorme satisfao, que vem do saber-se parceiro de um processo feito a muitas mos. Guarda com grande zelo cada informao recebida e tem a confiana de seu cliente de que pode compartilhar com segurana medos, inseguranas e dvidas. O coachee frente ao Coach no precisa ser o super-homem organizacional, o perfeito que sabe no ser, mas muitas vezes assim tratado e cobrado. Ele pode ser simplesmente gente, vulnervel e humano. para este fantstico personagem que esta revista foi pensada e criada. Para ser um porto seguro de reflexo e abastecimento de novas e velhas idias. Para sentir-se acompanhado por novos e velhos parceiros de caminhada. Para lembrar que no tem a obrigao de tudo saber, mas que pode melhorar a cada dia. Mais do que simples leitores, somos todos co-autores desta publicao, que reflete nossas dvidas, anseios e descobertas. Compartilhar a palavra chave e o nosso muito obrigado a todas as pessoas que acreditaram neste projeto e dedicaram tempo a escrever os artigos que voc est prestes a saborear, como nos lembra Rubem Alves da estreita relao entre saber e sabor. Seja bem-vinda(o) e boa leitura.

Luciano Lannes Editor

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8 Um outro olhar - Marcos Wunderlich 10 Perfil: Tim Gallwey - Renato Ricci 18 O que Coaching? - Rosa Krausz 26 Dossi: O Passado da Profisso do Futuro - Carla D Zanna 32 Dossi: Uma atividade em plena expanso - Alfredo Castro 38 Dossi: As expectativas de quem contrata - Marinildes Queiroz 44 Dossi: Coaching - uma abordagem humanista - Ana Paula Peron 50 Para refletir: Etapas do processo de Coaching - Jorge Teixeira de Gouva Neto 52 Para refletir: Eu preciso de Coaching? - Gustavo G. Boog 54 Como comecei - Maria Cristina Niederauer 56 Eu cada vez melhor: Eu no sou quem eu gostaria de ser - Luciano S. Lannes 58 Pra mim foi assim - Ana Luiza Bergo Negrini 59 Indicao de livro 60 Quem contratar

63 Onde estudar

Expediente
Revista Coaching Brasil Publicao mensal da Editora Saraswati ano I num. 1 junho 2013 Diretor e Publisher Luciano S. Lannes lannes@revistacoachingbrasil.com.br Projeto grfico e editorao Estdio Mulata danilo@estudiumulata.com.br Projeto de Site Mind Design marcelo@minddesign.com.br

Editora Saraswati www.editorasaraswati.com.br Tel. 015-3228-4019 R. Botucatu, 378 Jd. Iguatemi Sorocaba SP Todas as edies da Revista Coaching Brasil estaro disponveis no site para acesso exclusivo dos assinantes. O contedo dos anncios publicados de responsabilidade dos anunciantes. A responsabilidade pelos artigos assinados dos autores. A Revista um veiculo aberto para a expresso de idias e conceitos.

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Acontece no mundo

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aqui. Lembre-se de

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Um outro olhar
por Marcos Wunderlich Formador e Coach de Coaches www.holos.org.br

Nosso leitor Joo traz uma questo interessante para superviso nesta primeira edio. Joo escreve: - Recentemente tive um cliente que tinha por objetivo obter uma promoo na organizao onde atuava. Na primeira seo, ele trouxe uma lista de pontos vulnerveis de seus concorrentes a vaga para ver minha opinio sobre qual a melhor estratgia para tirar o melhor proveito dos pontos fracos deles. Disse que conseguiria o cargo a qualquer preo. Na hora fiquei sem flego e sem ao. O que fazer em uma situao destas?

Quem responde Marcos Wunderlich. Caro Joo, em primeiro lugar importante lembrar que, como Coaches e Mentores, devemos estar preparados para lidar assertivamente com as mais variadas situaes. justamente em momentos como o que voc relata que precisamos estar centrados e manter nosso firme propsito de beneficiar as pessoas. Este caminho comea atravs da compreenso. Como Coaches devemos saber que tudo o que as pessoas fazem, absolutamente tudo, tem como objetivo alcanar algo melhor e que cada pessoa faz sempre o seu melhor. O seu cliente, portanto, est dando o melhor dele, e acredita que se conquistar o almejado posto ser mais feliz. De fato, a conquista pode trazer satisfao momentnea.

No entanto, no ser algo duradouro e em pouco tempo ele ir disputar outro posto da mesma forma desleal. Compreender o Coachee desta forma essencial para o trabalho do Coach, pois a partir desta compreenso que evitamos julgar o comportamento do cliente e aceitamos que ele faz o seu melhor. Esta postura compreensiva e acolhedora permitir a voc manter a assertividade em relao ao cliente, seja qual for a situao que ele traga. O passo seguinte fazer o Coachee perceber que o mundo que ele v criado pela sua prpria viso de mundo. Talvez este seja o maior desafio para o Coach, j que muitas pessoas percebem o mundo como algo pronto e ns como meros passantes. Precisamos perceber que somos os

construtores do mundo a cada instante. Podemos criar o cu ou o paraso, s depende de nossa mente e dos paradigmas e referenciais internos que usamos. Como este cliente, com sua viso competidora e raciocnio de guerra, enxerga o mundo? Ser ele feliz? Que preo ele paga com este tipo de viso e conduta no mundo? Conseguir o cargo a qualquer preo trar benefcios? Este um passo importante, pois levar o Coachee a concluir que poder ampliar sua viso e atuar sob pontos de vista mais amplos, livres e menos estressantes. Um encontro de Coaching ser produtivo quando o cliente sair com uma nova viso ou nova perspectiva de atuao. O cientista Albert Einstein afirmou que o mesmo raciocnio que criou um

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problema no ser capaz de resolv-lo. Desta forma, precisamos proporcionar aos nossos Coachees a possibilidade de um novo raciocnio ou a adoo de uma mentalidade mais ampla. Como Coach, voc percebe que seu cliente est com srios problemas de conduzir-se no mundo, de ser assertivo nos relacionamentos e cooperativo na equipe da empresa. Fica claro que ele est desfocado e os resultados que ele obter sero desastrosos e deixaro um rastro de marcas negativas. Chega, ento, o momento da conscientizao, da mudana, do insight para algo novo para o cliente. Como o Coach Joo poder atuar neste momento? Talvez possa usar alguma pergunta poderosa, contar um caso ou uma fbula ilustrativa ou mesmo apresentar um trecho de filme que mostre a cooperao, por exemplo. De uma forma ou outra, voc sabe que precisa levar o seu Coachee a descobrir o esprito cooperativo, alm de gui-lo em relao ao questionamento de sua real aptido para o cargo e a possibilidade de conquist-lo de forma leal. Eu sugiro que voc mostre ao seu Coachee a diferena bsica entre competio (com base em mritos e capacitao) e a obteno de um resultado pela guerra (ignorando-se valores positivos). Como Coaches devemos prezar a tica e jamais compactuar, proporcionar ou reforar atividades que possam ferir outras pessoas ou gerar algum tipo de mal ou dano.

Neste caso especfico, o foco em questo levar o cliente a agir com uma postura de competio baseada em valores. A disputa por um cargo sadia no sistema da meritocracia e sob este ponto de vista no h perdedor nem vencedor. Todos ganham quando a disputa leal e toda a empresa se beneficia com pessoas qualificadas para seus cargos. O uso de meios desleais e o clima de guerra trazem dificuldades imensas e prejudicam o clima organizacional. Outra sugesto neste caso, Joo, despertar ou conscientizar o seu Coachee para o papel do Lder Servidor - de como ele poderia atuar e agir como suporte para o engrandecimento dos outros na empresa. Desta forma, ele poderia ajudar os colegas a superar seus pontos fracos, j identificados, gerando benefcios para a empresa e investindo em um clima positivo entre os colaboradores. Voc pode, ainda, explorar e alertar o seu Coachee para a importncia da sinergia de pessoas nas equipes, para a melhoria do clima organizacional e para a adoo de posturas mais centradas. O Coaching surgiu para que os clientes tenham uma fonte de dilogo, de auto esclarecimento, de apoio, de inquisio e instrumentao, com o propsito de ajudar no desenvolvimento das competncias de cada Ser Humano e, at mesmo, dispense a necessidade de recorrer novamente a um Coach no futuro, para questes semelhantes, por terem sua autonomia ampliada.

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Perfil

por Renato Ricci Diretor do The Inner Game School of Coaching www.positivechange.com.br www.theinnergame.com.br

William Timothy Gallwey

graduou-se em Harvard em letras (Ingls) e chegou a ser professor e a fundar uma universidade. Depois de alguns anos sabticos, comeou sua carreira de treinador de Tnis na dcada de 70. Comeou a perceber que seus alunos tinham uma forma de aprendizado um pouco diferente da tradicional. O conceito de aprender a aprender estava nascendo. Surgia neste momento uma revoluo no processo de ensino e aprendizado esportivo.

O comeo de tudo se deu quando em uma tarde, j exausto de tanto ensinar tnis no modo tradicional (repleto de faa isso ou no faa aquilo), um aluno surgiu e logo nas primeiras tacadas comeou a acertar com preciso e usar tcnicas que Tim ainda no havia ensinado. No comeo ficou muito irritado pois pensou que o aluno estivesse aprendendo com outro professor. Logo percebeu que estava errado e que o aluno havia, de modo inexplicvel, aprendido por conta prpria. Isso o intrigou. E cada vez mais comeou a pensar como um joga-

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Perfil

Em cada atividade humana h duas arenas de combate: a externa e a interna

dor principiante poderia fazer uma jogada to correta e efetiva sem ter recebido instrues prvias detalhadas. Em cada atividade humana h duas arenas de combate: a externa e a interna. O jogo exterior jogado em uma arena externa para superar obstculos para alcanar um objetivo

externo. O jogo interior ocorre dentro da mente do jogador e jogado contra obstculos como medo, insegurana, lapsos de foco, e os conceitos de limitao ou suposies. O jogo interior jogado para superar os obstculos auto-impostos que impedem um indivduo ou equipe acessar todo

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Perfil

O jogo interior acontece dentro de cada um de ns

o seu potencial. Depois de quase um ano de experimentos nessa rea Tim Gallwey lanou o livro The Inner Game of Tennis que segundo seus editores poderia vender 20.000 unidades sendo os leitores jogadores e profissionais do Tnis. Mas isso no aconteceu. O livro vendeu rapidamente sua primeira edio e em menos de um ano j havia alcanado a marca de 1 milho de cpias. Estranhamento seus leitores no eram somente pessoas da rea dos esportes. Nascia assim o conceito que hoje conhecemos de Coaching e que Tim Gallwey denominou de The Inner Game ou o Jogo Interior. O Jogo Interior acontece dentro de cada um de ns. disputado entre dois oponentes que Tim chama de Self 1 e Self 2. O Self 1 o eu julgador, crtico, que procura a cada momento avaliar nossas percepes e introduzir em cada ao nossos receios e angstias. o Self criado, gerado ao longo de toda a nossa vida e que pode sofrer influncias externas. J o Self 2 o nosso eu natural. aquele com que todos ns chegamos vida. o nosso real e verdadeiro potencial, nato e que pode ainda ser desenvolvido. o Eu responsvel pelas mudanas, vitrias e alegrias em mbitos distintos de nossas vidas. A todo o momento estamos travando batalhas entre estes dois Selfs. No esporte, muitas vezes perguntam por que ns jogamos to bem num dia e to mal no prximo e por que perdemos lances fceis sob presso. Isto tem a ver com o jogo interior que se passa dentro de cada jogador. No trabalho a mesma coisa. Em termos simples, o jogo interior pode ser resumido em uma frmula: Desempenho igual ao Potencial menos as Interferncias. De acordo com essa frmula, o desempenho pode ser melhorado aumentando-se p do potencial ou diminuindo-se o i, das interferncias.

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Perfil

P(Performance) = p(potencial) i (interferncias) impossvel conseguir o domnio ou satisfao em qualquer empreendimento sem primeiro desenvolver algum grau de domnio das competncias relativamente negligenciadas pelo jogo interior. A maioria de ns temos dias excelentes quando a nossa auto-interferncia foi minimizada, ou seja, o nosso Self 1 responsvel por gerar interferncias que podem afetar nossas aes, ou limitar nossos potenciais, consequentemente fazendo nosso rendimento ser afetado. Percebendo isso, era claro durante um treino de Tnis como as mentes dos alunos falavam internamente de modo inten-

so. Essa conversa entre os Sefs 1 e 2 geravam distrao e perda de foco. O nosso Self 1, o Self construdo, capta do seu ambiente ou cultura diversas crenas, pensamentos, valores e padres comportamentais que na realidade no so propriamente seus (Self 2). A conformidade com essas normas culturais, sem conscientemente escolhe-las, limita tremendamente nossa mobilidade: ou seja a habilidade de mover ou ser movido em direo ao resultado almejado por ns. Essa conformidade cega a causa de muita frustrao, mediocridade, e dor que as pessoas trazem com elas em uma conversa de Coaching. Ns todos podemos desejar atingir metas e objetivos que estabelecemos para ns. Mas existem fatores que nos frustram e podem evitar que atinjamos estas metas. Comumente o que nos priva disto a nossa falha em fazer mudanas conscientes em nosso eu interior e a forma com que fazemos as coisas. O objetivo fazer escolhas conscientes para aonde voc quer ir e

O objetivo fazer escolhas conscientes para aonde voc quer ir e como voc ir chegar at l

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Perfil

como voc ir chegar at l. Mobilidade no somente uma mudana, mas tambm realizao e harmonia com o progresso. Movendo-se dessa forma, obtemos um melhor estado de conscincia e aumentamos nossa capacidade de fazer mudanas sutis quando necessrio. Ser capaz de fazer mudanas dentro de mudanas pode fazer a diferena entre sucesso e fracasso. A ideia de mobilidade no fazer mudanas apenas pelo fato de mudar algo. Mudanas aleatrias geram resultados aleatrios. As mudanas s so de valor quando so sincronizadas com todos os outros elementos e possuem uma proporo correta. Mobilidade nos d a capacidade de mover-se, mas no uma razo para tal. A capacidade de mudar, por si s, no garante que as alteraes feitas nos conduziro ao sucesso. Portanto, a mobilidade deve estar intimamente ligada a uma direo. Uma vez que uma no esteja alinhada a outra, ambas estaro inutilizadas. Sem direo nenhuma mudana bem sucedida pode ser atingida.

As cinco etapas da mobilidade so: 1. Conceda a si mesmo o direito a Mobilidade, porque voc tem esse direito; 2. Tenha a imagem mais ntida possvel do local aonde voc quer chegar; 3. Esteja disposto a fazer mudanas dentro de suas mudanas; 4. Mantenha o seu propsito claro; 5. Mantenha o seu movimento e direo sincronizados. Ser que ele, o Self 2, mesmo no digno de confiana? Na definio de Tim Gallwey, o Self 2 o prprio ser humano. Ele encarna todo o potencial que possumos desde nosso nascimento, incluindo todas as capacidades j adquiridas e aquelas ainda por vir. Ele tambm inclui a nossa capacidade inata de aprender e desenvolver outras novas. o Self que todos ns apreciamos ainda quando crianas. Logo Tim Gallwey notou que todo seu trabalho de estudo

e de treinamento com atletas poderia servir para algo muito maior. Atravs de exerccios simples para aquietar a mente, e distrair o Self 1, surgiu o mtodo The Inner Game. Na poca, no havia treinamentos e nem livros sobre Coaching, mas desse modo natural nascia uma das ferramentas mais utilizadas no mundo corporativo at os dias de hoje. No demorou muito para Tim Gallwey ser convidado a aplicar este mesmo processo com o meio corporativo. A AT&T foi um dos primeiros clientes a receber esse processo internamente. Empresas como RollsRoyce, Coca-Cola, IBM e Apple rapidamente apressaram-se a conhecer os diferenciais trazidos pelo mtodo. Veja alguns tpicos inovadores que Tim Gallwey apresentou em seus trabalhos organizacionais: - A liderana deve ser no julgadora, incluindo quando devemos dar feedback; - Perguntas so mais podero-

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Voc tambm pode aprender simplesmente observando onde a sua ateno est focada

sas que instrues do tipo faa isso ou faa aquilo; - As escolhas devem ser oportunizadas aos membros das equipes; - Performance muito importante, e deve ser equilibrada com aprendizado e com diverso no trabalho ou na atividade exercida. Em relao a esse ltimo ponto importante perceber que a grande maioria das organizaes tem foco na performance individual e de suas equipes e no h nada de errado com isso. Entretanto, quando essas mesmas empresas deixam de lado o foco no aprendizado elas esto perdendo uma grande oportunidade de gerarem inovao e ficam estagnadas e presas ao ciclo vicioso dos resultados. Quanto ao conceito de diverso, Tim Gallwey esclarece que isso est intimamente ligado ao quanto as pessoas curtem aquilo que fazem, quanto elas entram em estado de fluxo, quanto as tarefas so realizadas de modo relaxado. Este conceito Tim Gallwey chama de concentrao relaxada.

interessante mencionar que no caso especfico da Apple, o uso do The Inner Game teve uma aplicao inusitada. Alan Kay, um expert em computao e interfaces digitais, fora contratado para desenvolver uma interface amigvel entre um computador e um ser humano (nascia o conceito dos notebooks). Nessa mesma poca, Alan estava tentando melhorar seu jogo de tnis e um amigo lhe indicou o livro The Inner Game of Tennis. Depois de alguns captulos, Alan percebeu que o seu projeto poderia ter um tremendo sucesso se utilizasse alguns daqueles conceitos contidos no livro para desenvolver essa interface baseada no aprendizado natural. Se hoje temos acesso a Smartphones e Ipads um pouco disso se deve aos conceitos criados por Tim Gallwey. Com o passar do tempo Tim Gallwey levou sua metodologia a outras reas como o Golfe, a rea da sade com o The Inner Game of Stress e mais recentemente est envolvido em dois projetos ousados. Um levar

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Foco agradvel e facilita a aprendizagem, bem como o nosso desempenho

o The Inner Game ao mundo do futebol de um modo social, usando o jogo mais popular do mundo para apresentar s crianas que sonham um dia ser um campeo famoso, bases para uma vida mais slida e feliz. O outro trata da aplicao do The Inner Game na rea da Educao, atingindo educadores, pais e alunos. Tim Gallwey recentemente decidiu transferir seu legado e sua experincia de quarenta anos a outros profissionais. Nasce assim a The Inner Game International School com foco em aprendizado e estudos de aplicaes especficas, voltada a especialistas em desenvolvimento de pessoas, coaches experientes e lderes diferenciados. A Escola opera hoje na Amrica do Sul, com sede no Brasil, e est em fase inicial na Europa e EUA. Um de seus projetos atuais levar os conceitos do The Inner Game a lderes corporativos. Tim menciona que as pessoas a frente de equipes de trabalho deparam-se todos os dias com essa briga interna. E isso muitas vezes agravado pela prpria cultura organizacional. Se cada lder conseguisse entender que essa briga natural e pode ser trabalhada, mais fcil e menos estressante seria seu trabalho. Tim no acredita que um Lder deva ser transformado em um Coach. O Lder em certos momentos deve ser assertivo e at diretivo. Utilizar conceito bsicos do coaching pode facilitar o seu desempenho, mas manter cada papel distinto fundamental. Manter o foco muito importante, e nos dias de hoje, com acesso to fcil a informao, esse um grande desafio. Chama isto de olhar para Variveis que so Crticas muito importantes. Foco natural no deve ser tenso, mas relaxado e concentrado. Uma imagem exemplar o de um gato centrando-se num buraco de rato. A ateno do gato impulsionada por seu desejo em caar sua presa. Foco agradvel e facilita a aprendizagem, bem como o nosso desempenho. Concentrar-se em variveis crticas significa concentrar-se nas variveis que so de importncia fundamental para o sucesso de seu objetivo. Se o objetivo claro para uma pessoa, a ateno vai naturalmente para aquelas variveis que so de importncia crtica. Aqui tivemos um pouco sobre Tim Gallwey e ele acredita que voc tambm pode aprender simplesmente observando onde a sua ateno est focada e perceber o que pode estar distraindo voc. uma tima maneira de sair de seu Self 1 e voltar-se para o Self 2. Pode ser usado quando voc quer se sentir melhor, pensar mais claramente, ou mover-se para um objetivo especfico. Quando voc pratica observar variveis crticas, voc pode perceber que isso j lhe parece natural. Voc tambm pode achar que seu foco se torna mais forte e mais inteligente.

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por Rosa Krausz Sociloga, Mestre em Cincias Sociais e Doutora pela USP Full Member da Worldwide Association of Business Coaches WABC Coach Executiva e Empresarial Fundadora e atual Presidente da Associao Brasileira de Coaching Executivo e Empresarial- ABRACEM rokra@terra.com.br

O que Coaching?

Falar sobre Coaching tem se tornado uma tarefa delicada. A liberalidade com que esta palavra tem sido empregada para nomear as mais diversas formas de interveno, tanto individuais quanto grupais, um dos motivos da falta de clareza reinante quando a utilizamos.

Observa-se, por vezes, o emprego indevido da palavra Coaching para referir-se a uma srie de prticas cujo objetivo, base terica e aplicao nada tm a ver com esta metodologia, fato este que poder causar dificuldades tanto para os que buscam contratar servios especializados, quanto para aqueles que desejam uma formao adequada para exercer esta atividade profissional. Tal fato afeta a imagem e ameaa a credibilidade dos que se dedicam de forma sria e siste-

mtica prtica do Coaching, banaliza e distorce o alcance de sua ao, desinforma, dificulta a obteno de informaes fidedignas sobre o potencial e a potncia de processos de Coaching conduzidos com propriedade e calcados em princpios ticos. este vcuo contextual que explica o surgimento de chamados treinamentos de cunho comercial, abertos a qualquer pessoa, sem pr-requisitos mnimos, sem qualquer tipo de seleo prvia. Apiam-se em

vendas intensivas, sugerem resultados discutveis que nem sempre privilegiam os princpios da tica profissional. Para vrios destes, Coaching resume-se a fazer perguntas, preencher formulrios e seguir algumas regrinhas bsicas a serem aplicadas mecanicamente, no considerando a complexidade e a diversidade de cada ser humano e a responsabilidade que tal atividade envolve. O que coaching? - Segundo Frederick Hudson (1999) Coaching a arte de

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orientar outra pessoa, outras pessoas ou sistemas humanos para um futuro gratificante. - Para Peter Drucker (1978) Coaching tornar produtivas as foras das pessoas. Entendemos Coaching como O processo de facilitar o desempenho, a aprendizagem e o desenvolvimento da pessoa para que esta alcance os resultados que almeja. O processo de Coaching apia-se em pressupostos bsicos de carter eminentemente humanstico dentre os quais

destacamos: - As pessoas sabem mais do imaginam; - As pessoas possuem recursos que nem sempre so adequadamente utilizados; - Metas desafiantes e viveis estimulam as pessoas a darem o melhor de si; - As pessoas tm capacidade de mudar se assim o desejarem; - Pessoas comuns so capazes de fazer coisas extraordinrias. O processo de Coaching atua no sentido de conectar duas dimenses do Coachee/Cliente:

o seu potencial para gerar opes e sua prontido para agir em busca dos resultados que se prope a alcanar. O processo de Coaching tem sido utilizado em vrias reas. A mais difundida o chamado Coaching de Vida que por sua amplitude tem sido subdividido em diversas sub reas. Embora alguns dos princpios possam ser aplicados a todas estas, nosso foco ser o Coaching Executivo e Empresarial, uma especialidade dentro do Coaching tout pour, especia-

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Trata-se de uma metodologia que foca a aprendizagem e no ensino

lidade esta plenamente reconhecida pelo mundo acadmico e que tem produzido muitas publicaes, levantamentos e pesquisas, contribuindo assim para o desenvolvimento de uma base terica e de aplicao sistematizada. Dada a sua especificidade, o Coaching Executivo e Empresarial ganhou corpo e relevncia a partir da ltima dcada do sculo XX por sua capacidade de atender demandas geradas pelas rpidas transformaes scio econmicas que impactaram o mundo empresarial e que

alteraram fundamentalmente o papel dos executivos num cenrio em mutao. Refiro-me aqui a necessidade destes executivos de atuarem no mais segundo o tradicional modelo do Comando-Controle, mas sim como integradores de equipes multiprofissionais e virtuais atuando em cenrios pouco estruturados, globalizados, volteis, altamente competitivos e imprevisveis. Outro aspecto a considerar no ambiente empresarial contemporneo o ingresso das novas geraes de profissionais que

trazem consigo valores, expectativas e uma viso de mundo incompatveis com as estruturas piramidais e a cultura das organizaes, o que afeta diretamente questes relacionadas com lealdade, rotatividade, reteno de talentos, qualidade de produtos e servios, dentre outras. Tal situao indica que o real sucesso de executivos e lideranas nesta segunda dcada do sculo XXI no depende mais do que eles j sabem, mas sim do quo rapidamente sero capazes de aprender e de continuar aprendendo para

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manter suas competncias. Coaching Executivo e Empresarial emergiu com esta misso. Trata-se de uma metodologia que foca a aprendizagem e no o ensino, o desenvolvimento do potencial dos que ocupam posies que carregam consigo responsabilidades que envolvem o capital humano, sem o qual nenhuma organizao poder sobreviver. O que Coaching Executivo e Empresarial? Segundo a Executive Coaching Network: -Coaching Executivo uma parceria colaborativa

entre um executivo, sua organizao e um Coach Executivo que tem os seguintes propsitos: - Facilitar a aprendizagem do executivo e da organizao, e - Contribuir para que a organizao alcance determinados resultados. Segundo o Executive Coaching Frum (2008): - um processo individualizado e experiencial de desenvolvimento de lideranas que aperfeioa a capacidade de alcanar os objetivos organizacionais a curto e longo prazo. Segundo Rosa R. Krausz (2007):

-Uma parceria entre um Coach Executivo e um gestor que se prope a elevar, de forma sustentvel, sua performance profissional, a da sua equipe e da organizao para a qual trabalha O Coaching Executivo e Empresarial proporciona ao Coachee/ Cliente uma vivncia muitas vezes indita e uma viso renovada dos benefcios da parceria, da colaborao, de um relacionamento transparente. Estas so condies que criam um ambiente favorvel, seguro e sigiloso para que o Coachee possa expressar seus pensa-

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Envolve uma relao contratual complexa de vrias pontas

mentos, opinies, dvidas e incertezas que, como executivo, tende a no partilhar no ambiente de trabalho. tambm uma oportunidade mpar para o Coachee ampliar seu autoconhecimento, exercitar a autogesto e tomar decises baseadas em vrias opes ou alternativas analisadas em termos de seus aspectos favorveis e desfavorveis. Dentre as caractersticas distintivas do Coaching Executivo e Empresarial destacamos as se-

guintes: - Processo customizado ajustado ao perfil e necessidades do Coachee naquele momento e naquele contexto organizacional especfico; - Foca as causas e barreiras, permitindo que o Coachee atue na busca de solues eficazes e sustentveis, otimizando sua eficcia; - Cria um espao e um cenrio que estimulam a reflexo do Coachee a respeito de seu estilo de relacionamento com superiores, subordinados e pares, dos seus valores e do papel que represen-

ta na organizao e como estes aspectos impactam o seu prprio desempenho bem como o da sua equipe e da organizao como um todo. - Envolve uma relao contratual complexa de vrias pontas que abrange no apenas Coach e Coachee, mas tambm a chefia imediata deste ltimo e o representante da organizao que patrocina o processo; - Apresenta elevado poder de irradiao uma vez que o processo de Coaching Executivo e Empresarial atua na ponta da pirmide, centro do poder decisrio, cuja

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influncia impacta a organizao como um todo. Dentre as demandas mais frequentes das organizaes para o processo de Coaching Executivo e Empresarial destacamos: Preparar os executivos para: - Facilitar a aprendizagem do uso de estilos de liderana construtivos e integradores; - Desenvolver competncias interpessoais / relacionais; - Gerir conflitos e negociar; - Coordenar equipes multiculturais, multiprofissionais, multigeracionais e virtuais; - Desenvolver a escuta ativa, a empatia e a sintonia; - Expandir autoconscincia/autoconhecimento; - Gerar opes e calcular riscos; - Mudar comportamentos no produtivos; - Alcanar resultados; - Propiciar condies para que seus colaboradores aprendam e se desenvolvam como pessoas e como profissionais. Convm lembrar que alm das demandas das organizaes, ser necessrio considerar as demandas do prprio Coachee que nem sempre coincidem com as da organizao e que por esta razo envolvem um trabalho cuidadoso de anlise e compatibilizao no decorrer de todo o processo de Coaching. As demandas mais encontradias so: - Necessidade de dialogar com al-

gum em quem se pode confiar; - Insatisfao com o prprio desempenho; - Desejo de ampliar / desenvolver / aperfeioar determinadas competncias; - Dificuldade de tomar decises, gerir conflitos e delegar; - Sua equipe no est alcanando os resultados esperados; - Suas responsabilidades aumentaram e no est dando conta do recado; - Desenvolvimento da equipe e preparo de sucessores; - A chefia e / ou RH sugeriu este processo; - Preparo para uma promoo / desafio a curto prazo; - Sentimento de estresse/ excesso de trabalho. As demandas, tanto da organizao como do Coachee, s podero ser atendidas se o Coach Executivo e Empresarial estiver adequadamente preparado para facilitar o processo de Coaching no s do ponto de vista tcnico mas principalmente no que tange aos aspectos soft que exigem amadurecimento profissional, slidos princpios ticos, sensibilidade, empatia, equilbrio interno e vocao para este tipo de atividade. Atuar como um Coach Executivo e Empresarial pressupe as seguintes caractersticas: - Ter uma viso sistmica; - Ser orientado para resultados; - Focar o negcio; - Estabelecer e manter uma

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relao de parceria com o Coachee; - Possuir um conjunto de competncias necessrias para a prtica do Coaching Executivo e Empresarial; - Ter conscincia do que faz, quando faz e porque faz; - Estabelecer e cumprir a relao contratual estabelecida com seu Coachee e com a Organizao; - Praticar os princpios de tica Profissional; - Praticar a no diretividade e a neutralidade; - Sintetizar e compatibilizar os papis de Mestre e Aprendiz; - Questionar, desafiar e instigar produtivamente o Coachee a refletir; - Acreditar na capacidade do Coachee de transformar-se; - Respeitar o Coachee como pessoa e como profissional; - Saber ouvir. Como podemos observar trata-se de uma atividade profissional complexa, delicada e que se no for conduzida com responsabilidade e percia poder ter impactos negativos para as pessoas envolvidas e para a organizao. O Coaching em geral e Executivo e Empresarial em particular no se constitui num mero conjunto de ferramentas. Mais do que tcnica, a arte de construir um espao com o Coachee no qual este usufrua de uma oportunidade mpar de vivenciar o processo de aprendizagem, de definio de suas necessidades, de ser o co-construtor do conhecimento, da experincia e da aplicao na sua vida profissional, ampliando assim a sua capacidade de gerar opes e elevando seu grau de autonomia. Leading into the Future (20052015) indica que o desenvolvimento estratgico e as habilidades relacionais so as duas competncias mais importantes para os que ocupam posies de liderana e as habilidades de Coaching como a necessidade crtica n 1 de desenvolvimento das lideranas do futuro. Coaching Executivo e Empresarial, em suma, uma alavanca poderosa servio das lideranas e das organizaes. Sua misso contribuir para o desenvolvimento de condies que propiciem ambientes de trabalho mais produtivos e menos estressantes, povoados por pessoas que encontrem sentido no que fazem e organizaes que se constituam em comunidades de trabalho nas quais todos usufruam das oportunidades de aprender, trocar, partilhar e desenvolver suas potencialidades. Convm lembrar que Coaching Executivo Empresarial no panacia, no opera milagres, mas propicia a oportunidade das pessoas reconhecerem e otimizarem o uso de seu imenso potencial e de recursos humanos disponveis que permanecem intocados na maioria das organizaes contemporneas, espera de algum que os descubra.

O Coaching Executivo e Empresarial estimula e incentiva as lideranas a assumirem o papel de multiplicadoras do saber, do saber fazer e saber fazer acontecer. Este saber passar a ser utilizado no s na vida profissional, mas em outras reas tambm. Um levantamento realizado pela American Management Association entitulado

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Por: Carlla D Zanna

Psicloga Organizacional, Consultora de Cultura e Liderana e Snior Coach. H mais de 20 se dedica ao desenvolvimento humano por acreditar que a transformao o caminho da perpetuidade. carlazanna@transformacaoconsultoria.com.br www.transformacaoconsultoria.com.br

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O Passado da Profisso do Futuro

Considerada a nova tendncia em gesto de pessoas e desenvolvimento humano, a prtica do Coaching vem sendo ampliada nos ltimos anos. Existem vrias abordagens, escolas e atuaes. Mas como foi que ele surgiu? Para responder a essa pergunta gostaria de convid-lo a fazer uma viagem muito divertida pelos caminhos que nos trouxeram at aqui. Comearemos nossa turn muitos sculos atrs, precisamente, no sculo IV e V a.C. na Grcia Antiga. Nosso primeiro encontro ser com os importantes filsofos Scrates, Plato e Aristteles, que embora no utilizassem a

expresso Coaching, faziam uso da maiutica para apoiar seus discpulos no processo do florescer intelectual, ou seja, aprender a aprenderem. E o que maiutica? Como isso se conecta com o Coaching? A maiutica socrtica, instrumentao argumentativa do filsofo de elenkhos, significa o dar luz intelectual, ou seja, buscar a sua verdade dentro de si mesmo. Scrates fazia isso levando seus interlocutores a questionar e duvidar de seu prprio conhecimento, alm de fazer com que eles concebessem, de si mesmos, uma nova idia ou

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opinio sobre o tema, a partir de questes simples que os ajudavam a fazer nascer idias complexas. A maiutica baseia-se na ideia de que o conhecimento latente na mente de todo ser humano, podendo ser encontrado pelas respostas a perguntas propostas de forma perspicaz. Durante essa busca, inevitavelmente, as pessoas passam pela autoreflexo nosce te ipsum (conhece-te a ti mesmo), procurando verdades universias como: bem-estar, plenitude e virtude. Portanto, Scrates e Plato com enorme capacidade para dissecar fatos e situaes atravs dos recursos acima mencionados e Aristteles, que orientou Alexandre - O Grande na busca de novas formas de enxergar a vida, apoiando-o a estabecer mudanas de comportamento para alcanar suas vitrias e conquistas, j praticavam Coaching. Por isso, mesmo que a expresso no fosse empregada como a conhecemos hoje, esses mestres da filosofia j se utilizavam do processo de estimulo a descoberta pessoal atravs de perguntas poderosas capazes de ampliar a conscincia e levar individuos a uma conexo com o seu melhor, podendo, desta forma, ter novas percepes de si e

A origem deste termo vem do hungaro Kocsi. Kocs uma cidade na Hungria onde as carruagens comearam a ser produzidas com muito primor.
da realidade. Sculos e sculos se passaram at que adentramos o sculo XV d.C., onde surgiu, pela primeira vez a palavra coach. A origem deste termo vem do hungaro Kocsi. Kocs uma cidade na Hungria onde as carruagens, veculos para transporte de pessoas, comearam a ser produzidas com muito primor. Para designar tal transporte utilizou-se a palavra coach ou em portugus coches. Os condutores dos coches (sinnimo de carruagem) eram denominados cocheiros e tinham como misso conduzir seus passageiros ao destino desejado. Assim, podemos imaginar Coaching como sendo o pro-

cesso de conduo entre o ponto A e um determinado destino B, sempre definido por quem tomava a carruagem. Neste sentido, tambm nos conectamos tomava a carruagem. Neste sentido, tambm nos conectamos com a prtica atual do Coaching, onde se deve conduzir um processo de desenvolvimento com objetivos claramente definidos e determinados pelo coachee (aquele que recebe coach). Viajando um pouco mais, chegamos ao sculo XIX, mais precisamente no ano de 1850, onde o mesmo termo coach passa a ser atribudo aos professores e mestres de universidades, em especial quando se tratava de um tutor com responsabilidade por auxiliar o estudante na preparao de testes e exames. E como foi que chegamos at aqui, saindo das carruagens para os mestres? Existem duas verses britnicas para isso. A primeira metfora diz que o coach era o tutor que guiava as crianas pelos campos do conhecimento, em analogia s carruagens que transportavam famlias pelos campos da Inglaterra. A segunda que as famlias muito ricas, em longas viagens, levavam servos que liam lies em voz alta para as

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crianas no interior das carruagens e ento se dizia que os pequenos tinham sido coached instrudos dentro da carruagem. Essa segunda verso mais aceita pela maioria dos estudiosos. Seja como for, coach possui uma origem de servir ao outro e isso revela, sobremaneira, a essncia desta nobre atividade. Andamos, andamos, andamos de carruagem, e enfim chegamos ao sculo XX, e vamos para os anos dourados, 1950, quando a expresso coach usada pela primeira vez como uma habilidade de gerenciamento de pessoas, atualmente conhecida como lder-coach, diferente do coach profissional, mas esta uma outra aventura para percorrermos um dia. Neste momento da histria, se identifica o valor do desenvolvimento de pessoas e a valorizao das competncias do individuo nas organizaes. Aqui, j podemos admirar a cincia trabalhando, pois Coaching o resultado de uma sntese de vrios campos do

conhecimento, como andragogia, gesto de mudanas, potencial humano, psicologia, teorias comportamentais, pensamento sistmico, neurocincia, biologia, lingustica, entre outros. Cada um destes campos possui modelos tericos e abordagens prprias de Coaching, formando assim um rico painel de possibilidades e formas de aplicao. Comea uma nova fase para o Coaching. Passamos a ouvir a expresso coach, para denominar os treinadores de atletas das universidades americanas, em especial para os esportes coletivos. Pouco depois, cada atleta ou equipe passou a ter um coach para auxiliar na busca da excelncia a partir da potencialidade do ou dos indivduos. Aqui a Europa j se faz presente fazendo o mesmo uso do termo. Chegamos ento ao ano de 1960, quando comea uma dcada revolucionria no que tange aos costumes, msicas, artes plsticas e poltica. O mundo ocidental sacudido por movimentos de

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contestao poltica e cultural, como os movimentos das mulheres, dos negros, dos gays, das chamadas minorias, de estudantes e de trabalhadores, como o maio de 68 na Europa e o movimento por mais verbas e mais vagas dos estudantes brasileiros. um momento onde o status quo est sendo questionado e as pessoas clamam por maior valorizao do SER HUMANO. Em meio a este turbilho, em Nova Iorque, em um programa educacional, foi colocado pela primeira vez conceitos e habilidades de Coaching de Vida o Life Coaching. Posteriormente este programa foi introduzido no Canad, onde foi aperfeioado com a introduo de tcnicas e ferramentas para a resoluo de conflitos e problemas. Nos anos 1970, o norte-americano Timothy (Tim) Gallwey, considerado o precursor e fundador do conceito de Coaching, como conhecido nos dias de hoje, foi pioneiro no movimento da psicologia aplicada ao esporte e ao mundo corporativo. Na poca, seu mtodo foi considerado revolucionrio,

pois levou vrios atletas a se destacarem. Um dos grandes favorecidos do mtodo de Tim Gallwey THE INNER GAME foi o ex-tenista Pete Sampras. A diferena do seu mtodo est em trabalhar os aspectos comportamentais do atleta, em especial as variveis que tem maior impacto para a conquista do objetivo desejado, estimulando a capacidade do atleta aprender se divertindo. Ele no fica preso aos aspectos tcnicos do jogo ou do jogador, respeita o modus operandi de cada individuo acreditando que todo conhecimento j est com a pessoa, o coach apenas ajuda o individuo a revelar tudo o que est latente. Coaching uma relao de parceria que revela, liberta o potencial das pessoas de forma a maximizar o desempenho delas. ajud-las a aprender ao invs de ensinar algo a elas... (Timothy Gallwey). Depois dele, temos sucessores incrveis como Sir John Whitmore, campeo de corridas de automvel e respons-

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vel pelos modernos conceitos de Coaching para Performance e Coaching Transpessoal; David Hemery, medalhista olmpico de salto com obstculos e David Witaker, coach da equipe Olmpica de Hockey. Nesse momento o Coaching comea a ganhar fora dentro dos meios empresariais, e sua utilidade se mostrar mais significativa na dcada de 80. Enquanto alguns dizem o mundo est mudado, outros dizem ainda temos muito a fazer. O importante que houve muita mobilizao de massa nessa dcada e isso mexeu sensivelmente com a crena das pessoas sobre si mesmas e seus valores. Alm disso, nesse mesmo perodo aconteceu a grande expanso do Vale do Silcio e o Coaching entra no mundo organizacional como um processo de apoio a realizao de metas e performance, vindo a

se consolidar como profisso no mundo dos negcios. Programas de liderana passam a incluir o conceito de Coaching Executivo e a partir desse momento, o Coaching surge como uma poderosa ferramenta de desenvolvimento humano pessoal e profissional. Ainda nesse mesmo perodo, nasce, pelas mos da mestre Marilyn Atkinson, a Erickson Internacional College, escola que se propem a desbravar caminhos para consolidar a formao de profissionais em Coaching. Eles definem como misso, a integrao das vastas investigaes realizadas por sua fundadora com as demandas globais, oferecendo para toda comunidade de coaches ao redor do mundo, um programa de capacitao que se tornou referencia no mercado. Chegando aos anos 90 e a glo-

balizao est pulsando. Nesse momento, fcil perceber que o Coaching j est disseminado e que muitos passam a se interessar por esta nova atividade, principalmente no Brasil, onde ele ainda era muito pouco divulgado. O Coaching passa a ser reconhecido como a forma mais eficaz para promover mobilidade humana. O Coaching ganha novo status, quando reconhecido como um processo profundo, onde os indivduos podem resgatar o seu mximo potencial, eliminando as interferncias internas e externas, com objetivos claros de se alcanar pdios pessoais compostos de performance e diverso. Enfim, chegamos ao sculo XXI e crescente o nmero de coaches no mercado, assim como o nmero de escolas de formao, por isso a necessidade de

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se ter uma instituio que possa balizar a aplicao e conduta desta nova profisso, ainda no reconhecida oficialmente como tal, no Brasil. Para tanto, desde 1995 contamos com o International Coaching Federation ICF, que a principal organizao mundial dedicada ao avano da profisso de Coach, estabelecendo padres elevados de educao e modelo tico. Cada vez mais, indivduos e organizaes, reconhecem o valor de um Processo de Coaching. Nos ltimos anos, o Coaching vem ganhando credibilidade e conquistando respeito e reconhecimento com diferentes focos: Vida, Bem-estar, Sade, Executivo, Profissional, Carreira, entre outros. Esse sucesso est associado ao fato de oferecer benefcios reais s pessoas e despert-las para, muitas vezes, o resgate de uma percepo de consistncia em sua

autoestima, uma sensao de eu posso, eu consigo, eu sou responsvel pelas minhas escolhas e pela minha vida. Esse empoderamento, do ingls empowerment, agrada muito a todos e, consequentemente eleva os ndices de entregas com alto padro de qualidade. Porque o Coaching a profisso do futuro? Simplesmente porque as pessoas esto cada vez mais vidas e estimuladas a se tornarem melhores para si mesmas. Vale pena alguns dados estatsticos, pois nos EUA, das 22 milhes de pequenas empresas, 22% delas utilizam algum tipo de Coaching e a projeo garante um aumento de 50% nos prximos anos (Infinita Research). Um estudo publicado no Public Personnel Management Journal, conclui que profissio-

nais que participaram de treinamentos gerenciais aumentaram em 22,4% sua produtividade, enquanto aqueles que tiveram Coaching, aps esse mesmo treinamento, aumentaram sua produtividade em 88%. Segundo a Revista Fortune, mais de 40.000 Executivos possuem Coaches nos Estados Unidos. Enfim, basta fazer uma anlise da populao brasileira e saber que o campo vasto e ainda h muito o que ser feito. Espero que voc tenha se divertido muito durante esta leitura e se interessado a seguir com seu processo de aprendizagem contnua, pois s quem capaz de desaprender, para seguir aprender aprendendo, ser um coach eficaz. Para voc que deseja ser coach, procure uma boa formao, comprometa-se e seja bem-vindo.

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Por Alfredo Castro

Consultor, Conselheiro, Coach, Presidente da MOT Training and Development, Inc (Miami, Lisboa, So Paulo) alfredocastro@mot-td.com www.mot-td.com

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uma atividade em plena expanso

Algumas das perguntas que mais ouo quando participo de congressos so as seguintes: - O Coaching um modismo com hora marcada para acabar? - O que acontecer com esta atividade nos prximos anos? - Vale a pena investir nela? - Ela uma atividade em crescimento ou j chegou em seu ponto de maturidade e, daqui para frente, vai entrar em declnio? Estes questionamentos revelam sintomas comuns nos executivos que ainda no perceberam a grande contribuio do Coaching em nossa sociedade, e o quanto ele veio para ficar! Um pouco de contextualizao O termo Coaching, que vem sendo amplamente utilizado principalmente na ltima dcada, possui ampla relao com o fenmeno da globalizao e constitui-se num dos mais poderosos processos de gesto e desenvolvimento de pessoas. A nova dinmica adquirida pelo mundo depois das infinitas possibilidades trazidas pela tecnologia, como nunca na histria, vem mudando costumes locais, crenas e prticas. Um profissional que resida e more no Brasil, com a globalizao, passa a sofrer influncias culturais do outro lado do mundo, de forma muito rpida, o que muda, definitivamente, seus paradigmas e a forma como se comporta, vive e aprende. Com isso, tanto nos ambientes organizacionais quanto na vida cotidiana dos indivduos, h mudanas acontecendo todo o tempo. Estas transformaes alteram a perspectiva em relao ao que denominamos de cultura da mudana, gerando novos desafios para uma nova sociedade. A palavra Coaching utilizada nos cinco continentes e, mesmo em pases que no adotam o ingls como idioma oficial, o termo permanece sem uma traduo literal, e dever ser cada vez mais aplicado tanto no ambiente profissional quanto no mbito pessoal.

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Pesquisas da ASTD e ICF apontam que o Coaching continuar em franca expanso na prxima dcada

Particularmente, fiz a minha primeira certificao de Coaching em 1995 e de l para c testemunhei o grande crescimento desta atividade - que atrai pblicos dos mais variados segmentos de mercado. Sem dvida, o Coaching uma atividade em plena expanso, muito mais por fatores que permeiam as transformaes da nossa sociedade do que pelo agigantamento do mercado de metodologias e certificaes de Coaching, que tambm cresce a cada ano. Embalado pela minha experincia utilizando a metodologia de Coaching da ASTD American Society for Training and Development busco responder

s questes e demandas dos prximos anos utilizando uma combinao de razo e emoo base do storytelling e da neurocincia. Por isso, vamos aos nmeros e suas interpretaes: se considerarmos os resultados de uma pesquisa abrangente divulgada pela ASTD em parceria com o ICF (International Coaching Federation) e organizada pela PWC, o Coaching continuar em franca expanso na prxima dcada! O estudo, formalmente denominado por 2012 ICF Global Coaching Study, um dos mais importantes documentos divulgados pela ICF sobre o mercado de Coaching no mundo.

Muito embora no seja suficiente considerar apenas os dados encontrados na pesquisa, eles, sem dvida, do sustentao ao movimento de crescimento do Coaching e nos ajudam a mensurar sua importncia e impacto. E importante esclarecer que se trata de uma tendncia mundial, e no apenas brasileira. A ICF a instituio respeitada por todos e considerada o centro mundial que orienta e cria os princpios de atuao para os coaches profissionais. Trata-se de uma organizao sem fins lucrativos, formada por membros-profissionais individuais que praticam Coaching em todo o mundo com as mais variadas

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metodologias, desde que comprovem que utilizam princpios bsicos ticos aceitos por todos. So membros tpicos da ICF Coaches empresariais e executivos, Coaches de Liderana, Coaches Pessoais e profissionais que atuam com outras modalidades de Coaching. A Federao foi fundada em 1995 e hoje ela a organizao lder mundial nesRegio do Mundo Amrica do Norte Amrica Latina e Caribe Europa Ocidental Europa do Leste Oriente Mdio e frica sia Oceania Total geral alm de contar com pouco mais de um tero de no-membros, empresta credibilidade e consistncia aos nmeros encontrados: - Existem atualmente cerca de 47.500 coaches profissionais atuando plenamente em vrios pases; - Destes coaches, 87% deles afirmaram manter, neste momento, % do total geral 33,2 5,4 37,5 7,4 4,3 7,0 5,1 100,0 pelo menos um cliente ativo; - Isto demonstra que, em termos mundiais, 13% dos coaches no possuem clientes no momento de participao da pesquisa; - A Amrica do Norte, possui um tero dos coaches em atividade no mundo. A profisso permanece concentrada em regies de alta renda da Amrica do Norte, Europa Ocidental e Oceania, com mais de trs em cada quatro treinadores que operam nestas reas. Veja o quadro resumo nesta pgina com a distribuio. O estudo ajuda a tangibilizar uma percepo que daqueles que trabalham com Coaching no Brasil: o potencial de crescimento to grande que pode ser estimado numa faixa de 35 a 50 % nos prximos anos, caso a relao de coaches por milho Mdia de coaches por milho de habitantes na regio 46,0 4,4 44,4 7,9 1,7 0,9 66,2 6,9 de habitantes fosse comparvel com a mdia mundial! A pesquisa mostra que o Coaching est crescendo mais rapidamente em regies como a Amrica Latina e Caribe, incluindo o Brasil. De acordo com o estudo, 29% dos coaches latino americanos identificaram um crescimento nos quatro indicadores de tendncia nos ltimos 12 meses: nmero de clientes, valor de honorrios,

Nmero de coaches 15.800 2.600 17.800 3.500 2.100 3.300 2.400 47.500

te setor contando com mais de 22.000 membros. A pesquisa contou com a participao de 12.133 respondentes que atuam em 117 pases. Deste total, 64% (cerca de 7.700 respondentes) so membros atuais do ICF e o restante cerca de 4.400 respondentes, ou 36% do total, composto por profissionais no-membros do ICF. Um estudo com esta abrangncia e cobertura geogrfica,

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nmero de sesses e receitas. Estou ao lado de alguns colegas e especialistas que apontam o Brasil como um pas que ser considerado um dos modelos de Coaching no mundo, com maior e melhor aplicao do coach em relao impactos e resultados alcanados. Por exemplo, de acordo com o Instituto Brasileiro de Coaching (IBC), o crescimento do setor no Brasil chega a uma mdia anual de 300%, sendo que, desses, 20 em cada 100 interessados tiveram a formao custeada pela empresa em que trabalham. Esse cenrio revela que no s os profissionais esto preocupados em se qualificar, mas tambm os empresrios, que acreditam no Coaching como uma excelente estratgia de negcios. - A renda anual mdia gerada pelos coaches combinada com o nmero atual de coaches ativos mostrou uma renda anual estimada em US$ 2 bilhes. Veja na tabela: Um dos maiores desafios da ativos mostrou uma renda anual estimada em US$ 2 bilhes. Veja na tabela nesta pgina. Um dos maiores desafios da atividade o quesito regulamentao. Muito embora tenha havido uma enorme proliferao de empresas e metodologias de formao em Coaching, principalmente no Brasil, de acordo com o estudo a maioria dos coaches (53%) cr que a atividade deva ser regulamentada, enquanto 23% no crem que o Co-

aching deva ser regulamentado. Desafios para o futuro No h dvidas de que o Coaching est em franca expanso, e, por isso, demanda algumas preocupaes e desafios para a prxima dcada. Dentre estes desafios, devo destacar que uma das questes mais importantes para o futuro, que foi tambm apontada no estudo, trata da necessidade de reorganizar o setor no sentido da criao de mecanismos para que as pessoas, ou profis-

isto, fundamental que os coaches se concentrem nas suas misses mais importantes, tais como: - Aplicar um conjunto de diretrizes ticas e padres de atuao em todas as relaes de Coaching; - Estabelecer acordos de Coaching com seus clientes, identificando como os objetivos individuais esto ligados aos objetivos estratgicos organizacionais no caso de coach

Regio do Mundo Amrica do Norte

Valor em milhes de d- % do total geral lares americanos anuais 707 35,7 3,7 41,8 3,5 3,5 4,8 7,0 100,0

Amrica Latina e Caribe 73 Europa Ocidental Europa do Leste Oriente Mdio e frica sia Oceania Total geral 828 69 68 95 139 1.979

sionais, que se auto-intitulam coaches consigam vincular sua experincia profissional com alguma metodologia reconhecida pelos rgos internacionais. Isto criar condies melhores para que tanto os padres de tica, quanto os de qualidade, sejam elevados e acompanhem o crescimento do mercado. Para

empresarial e/ou aos objetivos pessoais nos casos de life coach; - Promover uma relao aberta, flexvel e de confiana com seus clientes, promovendo um ambiente de respeito mtuo e confiana; - Utilizar habilidades importantes e comprovadas por re-

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sultados anteriores, incluindo tcnicas efetivas de dilogo e feedback para gerar o maior benefcio possvel aos clientes; - Integrar e avaliar mltiplas fontes de dados, fazendo interpretaes que ajudem seus clientes a atingir resultados especficos e planejados; Elaborar aes e identificar oportunidades de aprendizagem que levaro aos resultados estabelecidos no processo de Coaching; - Desenvolver e acompanhar planos de ao efetivos, que mantenham os clientes focados em alcanar os objetivos desejados, atravs do mapa que contenha um plano de ao factvel; - Planejar e implementar um programa de Coaching integrado, baseado em papis negociados e claramente estabelecidos, com objetivos definidos e resultados que podero ser percebidos pelo cliente e pelos que esto convivendo com ele. Na prtica, todos ns, coaches ou clientes de Coaching, desejamos ver a atividade crescendo, ano a ano, com o atendimento a um nmero cada vez maior de pessoas e gerando benefcios concretos para a sociedade. Para isto acontecer, os coaches devem entender que a concorrncia um fato inerente toda e qual-

quer atividade de mercado. No entanto, o respeito s premissas mais bsicas devem ser seguidas independentemente da metodologia na qual cada um foi certificado. Isto far com que o mercado perceba que h coeso, transparncia e profissionalismo crescentes e que os clientes podero se beneficiar com o processo. Comeando pelo comeo Alm do coach pessoal, a rea empresarial adotou este termo para designar uma ao relevante da liderana, ou de profissionais especialmente contratados, para realizar o processo de Coaching. O liderado, ou profissional que recebe o Coaching, denominado coachee, o agente interlocutor do coach e dever perceber, na sua vida diria, os benefcios da interao com o seu coach. importante destacar que existe uma fundamental diferena entre o Coaching esportivo e o Coaching no ambiente organizacional. No Coaching esportivo o coach orienta seu coachee de tal forma que ele deve seguir as diretrizes apresentadas, moldando seus comportamentos durante um jogo ou disputa de acordo com os conselhos do coach. J o Coaching aplicado a rea organizacional parte de um princpio importante, distinto

do Coaching esportivo: no se trata de algo a ser ensinado, no existe uma tcnica correta para ser aprendida e utilizada, no existe um que sabe mais sobre o outro. Dois significados do termo Coaching ajudam a compreender a sua aplicao ao mundo das organizaes: por um lado, coach o treinador, aquele que ajuda os seus pupilos a desenvolverem as suas capacidades. Por outro, um interlocutor inteligente, maduro, que cria as condies para que o coachee possa se autodesenvolver. Poderamos dizer at, que se trata de uma filosofia de liderana, que adota a idia de que o desenvolvimento e a aquisio de novas competncias so processos contnuos e da responsabilidade de todos os envolvidos, e no apenas do lder, mas tambm do liderado (coach e coachee). Resultados e impactos do Coaching Est claro que alguns benefcios advindos da incorporao do Coaching em nossa cultura so intangveis, quem sabe, os maiores! Entretanto, como deve ser esperado numa relao com incio meio e fim, os programas de Coaching devem ser mais focados na mensurao, ainda que parcial, dos seus impactos. Es-

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tes benefcios, ligados s novas demandas da sociedade, mais conectada e utilizando cada vez mais as mdias sociais, devem incluir alguns dos seguintes temas: - Dilogo aberto com o cliente e eficincia no processo como um todo seja qual for a metodologia - para garantir a reputao da atividade, criando bases seguras para seu crescimento sustentvel; - Necessidade vital em se manter o foco constante no atendimento ao cliente, pois ele o dono da agenda do processo; - Apoio mtuo na gesto de desempenho do cliente de Coaching mesmo nos casos de Coaching pessoal - para que haja melhoria contnua dentro de cada aplicao do programa; - Aplicao de tcnicas e instrumentos de Coaching de forma tica e profissional, de modo a manter uma atitude focada no futuro, no aprimoramento dos comportamentos do cliente, nos seus resultados para os demais atores da sociedade, enfatizando o pensamento de vanguarda, e harmonizando idias e objetivos; - Promover uma cultura de aprendizagem contnua; - Legitimar o processo de Coaching como mais uma ferramenta de desenvolvimento, igualmente aceitvel tanto quanto outros programas crescimen-

to pessoal e profissional, desenvolvimento individual e coletivo, palestras, seminrios, ou com tecnologia on-line e mbile learning; - Implementar o Coaching como um processo para permitir a melhora de desempenho das pessoas, sem desvirtuar o que realmente significa desempenho. Como viajo muito para realizar trabalhos no exterior, fico ligado tambm s demandas que existem fora do Brasil. Por exemplo, um estudo feito pela Organizao Manchester Inc. mostra que a mdia do retorno de investimento em trabalhos de Executive Coaching relativamente alta e apresenta melhoria significativa nos resultados da organizao, no caso de Coaching aplicado ao ambiente organizacional, como aumento dos lucros (22%) e melhoria na satisfao dos clientes (39%). Motivadas pelo sucesso das demais organizaes e pelo ambiente de mercado altamente competitivo, as empresas enxergam no Coaching uma inteligente alavanca para ampliar os resultados, o engajamento e a motivao dos grupos de trabalho. Coach definitivamente em plena expanso! Acredito que o futuro ser muito promissor para todos aqueles que apostarem em se-

riedade, tica, metodologia e investimento constante no seu prprio aperfeioamento. Porque extremamente importante que o coach tambm possa ter tempo para passar, como cliente, por processos de coach periodicamente! Lembrando a simples e tima definio que ajuda o coach a entender seu papel e lembr-lo sempre de que ele deve dar o exemplo e, assim como o coachee, buscar aprimorar suas habilidades de coach, o apresentado pela prpria ICF: Coaching uma parceria continuada que estimula e apia o cliente a produzir resultados gratificantes em sua vida pessoal e profissional. Por meio do processo de Coaching, o cliente expande e aprofunda a sua capacidade de aprender, aperfeioa seu desempenho e eleva sua qualidade de vida. Que esta definio possa guiar os coaches do Brasil rumo a um futuro promissor, brilhante, que reflita bem o que desejamos alcanar desde o momento no qual decidimos abraar esta atividade to bonita e importante. Colegas, vamos em frente, pois temos muito a caminhar!

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Coaching: As expectativas de quem contrata.

Ao longo da minha vida profissional, nas diversas empresas e segmentos por onde passei, tive a oportunidade de realizar uma srie de contrataes de Coaching para Executivos, e posso afirmar que at muito pouco tempo atrs esta no era uma tarefa considerada difcil. Na verdade, contratar uma boa consultoria de Coaching era uma atividade pouco complexa, j que a oferta de consultorias e consultores com experincia e expertise no mercado, no era vasta e se limitava a poucas consultorias que geralmente tinham seus consultores formados e desenvolvidos em institutos internacionais.

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Por Marinildes Queiroz

Especialista em Desenvolvimento de Lderes e Carreira e Sucesso Quando vejo algum se empenhando pelo bem do prximo e do mundo, tenho a sensao de estar vendo um diamante entre o cascalho ( M.Sama) marinildes.queiroz@valefert.com

Contratvamos essas consultorias e em casos muito raros, tnhamos surpresas desagradveis em relao ao entendimento da demanda ou da cultura da organizao, processo de trabalho, valores cobrados ou s expectativas do resultado esperado. Porm, atualmente, esta realidade mudou drasticamente, e infelizmente esta mudana no foi para melhor. Cabe ressaltar aqui, que este texto tem cunho pessoal, portanto as opinies e afirmaes aqui contidas refletem a minha opinio como profissional de RH e no o posicionamento da organizao para a qual trabalho. No fim do ano passado, quando inclumos o Coaching Executivo e Empresarial na Trilha de Desenvolvimento de Gesto e Liderana da empresa para a qual trabalho, que vi o tamanho do problema que tnhamos nas mos. Como este um tipo de ao que geralmente contratamos para executivos seniores da empresa e o grau de acerto precisa ser muito grande, vi que mapear o mercado atual em busca de uma boa consultoria com expertise em Coaching para Executivos no seria tarefa fcil. A primeira barreira que tivemos que enfrentar foi em relao aos valores cobrados pelas grandes consultorias

e com nomes j consagrados no mercado, aquelas mesmas que costumvamos contratar facilmente com garantia de um excelente servio prestado ao final. Os seus nomes tinham se transformado em griffes do mercado, e sabamos que muitas delas haviam feito seus nomes em processos de Coaching para executivos de grandes empresas ao longo dos ltimos anos. Porm, os valores cobrados por

Mapear o mercado atual em busca de uma boa consultoria com expertise em Coaching para Executivos no tarefa fcil.
essas consultorias, inviabilizavam a incluso desta ao no portflio anual para o grupo de executivos. Sabemos que quando se trata de uma ao individualizada e sob medida, ela no para o grande pblico e contempla um grupo seleto de pessoas, no caso, os altos executivos da companhia. Dessa forma, tivemos que partir para o grande mercado, em busca de uma boa

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consultoria que nos atendesse em todos os pr-requisitos e que principalmente coubesse no nosso bolso. Quando falamos de pr-requisitos, no queremos dizer que existe uma lista muito grande de atributos necessrios, na verdade se trata de algumas caractersticas bsicas num bom processo, como o entendimento da nossa demanda e, que pudessem apresentar uma proposta que trouxesse itens que consideramos imprescindveis. Cito alguns a seguir: - Base metodolgica para todas as fases do processo; - Contrato por resultados entendimento e comprometimento mtuo com o resultado (Coach, Empresa e Coachee); - Processo 100% alinhado com a estratgia da empresa e as metas a serem alcanadas; - Consultores com formao e experincia em Coaching para executivos; - Processo estruturado e com inicio meio e fim - 6 a 8 meses sesses regulares; - Utilizao de ferramentas de suporte ou instrumentos de perfil; - Alinhamento constante com RH e envolvimento do lder do participante no processo; Para alguns de vocs, os pontos acima podem parecer bvios, mas acreditem, com a vasta oferta do mercado atual, para muitas consultorias e consultores de Coaching estes aspectos podem no ser to evidentes. Outro aspecto que foi necessrio considerar na escolha da consultoria, se refere a clareza de qual tipo de Coaching queramos contratar, pois isto tambm mudou drasticamente no mercado. incrvel a infinidade de questes que so levantadas cujo mtodo indicado de soluo seja o Coaching. Acredito que esta seja uma das possveis causas da grande popularidade desta modalidade de desenvolvimento. J vi anncios de Coaching de diversos tipos. Existe o Coaching para a vida, Coaching em sade e uma amiga me contou que trabalha com Coaching com Equitao. Isto mesmo, com o profissional sominado perodo de tempo. Vejo que este tipo de Coaching o mais apropriado pois ele dialoga com situaes muito prprias do cotidiano dos nossos executivos e para os quais recomendamos esta modalidade de desenvolvimento, quando nos deparamos principalmente com as seguintes situaes: - Lder recm promovido e/ou com novos desafios; - Adaptao a uma nova cultura ou novo ambiente organizacional; - Lder que esteja sendo preparado para promoo que demande desenvolvimento acele-

incrvel a infinidade de questes que so levantadas cujo mtodo indicado de soluo seja o Coaching
bre o cavalo, o Coach trabalha uma srie de aspectos comportamentais daquele profissional. Eu no pretendo julgar ou fazer qualquer crtica aos diferentes tipos, cultura ou ao ambiente organizacional, mas sim, considerar aspectos e competncias que precisamos desenvolver nos lderes dentro das empresas atuais. O Coaching Executivo e Empresarial apresenta um processo de desenvolvimento bem estruturado, com comeo, meio e fim e trata das questes com foco no presente e futuro do Coachee, alm do que est sempre alinhado com um objetivo a ser atingido em um deterrado e personalizado; - Necessidade de mudana em comportamentos especficos que impactam no relacionamento com diversos atores da organizao: chefia, pares, subordinados; - Profissionais com Potencial reconhecido para promoo ou sucesso; etc. Alguns executivos, apesar de estarem abertos ao desenvolvimento personalizado, ainda enxergam com uma certa cautela e preocupao o processo de Coaching. Muitas vezes eles confundem e entendem o processo como terapia e ai cabe ao RH a tarefa de explicar muito

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claramente as diferenas entre esses processos, para que entendam e possam ultrapassar esta primeira barreira de desenvolvimento. Esta situao me remete a uma outra preocupao que precisamos ter na contratao do Coaching Executivo e Empresarial que a contratao do profissional Coach. de fundamental importncia analisar a seriedade, experincia e formao deste profissional que estamos con-

isto no nos garantir muito, j que a profisso de Coach no uma profisso regulamentada, e as certificaes existentes hoje no mercado, certificam o profissional que fez o curso naquela determinada instituio, seguindo o seu mtodo especfico. Na tentativa de maximizar o acerto na contratao, requeremos que comprove experincias anteriores em processos similares. E tambm realizamos

da empresa, e aos desafios de desenvolvimento enfrentados pelo executivo, porm, nos d um certo grau de segurana de que estamos no caminho certo e com maior possibilidade de acerto na escolha do profissional. Neste momento da entrevista do profissional Coach, vale tambm lanarmos mo de critrios no muito racionais na anlise, como o nosso feeling e intuio na aposta desta contratao.

de fundamental importncia analisar a seriedade, experincia e formao deste profissional que estamos contratando. Sim, nos preocupa a formao que ele teve, em que tipo de instituio fez o curso, qual a abordagem e qual a carga horria dessa formao.

tratando. Sim, nos preocupa a formao que ele teve, em que tipo de instituio fez o curso, qual a abordagem e qual a carga horria dessa formao. Sabemos que existem inmeros cursos oferecidos que prometem formar este profissional em poucas semanas e at dias e necessrio analisar com muita cautela este tipo de formao. Contudo, ns contratantes ainda ficamos com as mos atadas quanto a este aspecto. Se exigimos que tenha um certificado,

um processo de contratao bem prximo consultoria e aos consultores. O primeiro contato do consultor sempre conosco da rea de RH. o momento onde podemos conhec-los e assim colher o mximo de informaes sobre suas vivncias e expertise. De antemo, j sabemos que o fato de ter um currculo vasto e um histrico recheado de sucessos no nos garante um resultado satisfatrio, sempre existir a necessidade de adaptao cultura

Estava escrevendo este texto, quando chegou at mim, um convite de uma instituio para participar de uma palestra sobre os dilemas na contratao do Coaching. Penso que o fato de termos este tipo de oferta, demonstra o quanto os profissionais de RH esto sentindo dificuldades neste tipo de contratao. E por isso, no me surpreendeu ver que os aspectos abordados por mim neste texto no diferem daqueles que sero retratados e discutidos pelos

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profissionais nesta palestra. Me solidarizo com esses profissionais que buscam fruns como estes e entendo que muitas vezes o fazem por se encontrarem perdidos neste mar de oferta de profissionais onde alguns deles, mesmo com muito pouca experincia, se consideram aptos a conduzir e transformar outros profissionais, sem ao menos se darem conta do tamanho da responsabilidade que tem em mos. Sendo assim, ao longo desses anos, elaborei uma espcie de check list onde analisamos as inmeras propostas recebidas para um processo de Coach, antes de cham-los para uma conversa. Este ano, inclumos mais alguns itens e ao final optamos por contratar quatro consultorias diferentes, em dois estados, para atender um grupo de executivos priorizados para este processo. Um deles, inclusive far o processo de fora do pas. Ns optamos por trabalhar com consultorias diferentes por alguns motivos especficos, dentre eles destaco o seguinte: - Por termos executivos em cargos e nveis de complexidade diferentes: acreditamos que existem sim consultorias com

maior expertise com altos executivos (presidentes, vice-presidentes e diretores) e outras com maior expertise e experincia com executivos de mdia gerncia (gerentes de negcio e gerentes de reas especficas); - Para que o executivo tivesse opo de escolha: ao nos colocarmos no lugar do executivo que receberia o Coaching, verificamos que seria importante que pudesse ter a opo de escolher a consultoria e o consultor para o seu processo. Esta perspectiva importante j que para o processo ter bons resultados necessrio uma identificao e estabelecimento de uma relao de confiana e credibilidade entre coach e coachee, sendo assim, caso este processo no ocorresse com um consultor ou consultoria, ele poderia ter opo de realizar a troca. claro que para o RH contratante, o fato de termos vrias consultorias para o mesmo processo, implica em um maior cuidado e ateno redobrada em relao ao alinhamento da metodologia, processo e modelo de trabalho das consultorias contratadas. Este aspecto no foi difcil ser conciliado, pois aps a definio do que exatamente est-

vamos buscando no mercado, alinhar uma mesma forma de atuao, a fim de garantir que todas as contratadas tivessem o mesmo processo no foi difcil. Alinhamos tambm com todas as consultorias a permisso de manter algumas especificidades de metodologias e utilizao de ferramentas diferentes pelas consultorias. Estvamos atentos tambm em garantir, de maneira inegocivel, que o Coaching Executivo e Empresarial que estvamos contratando tivesse: - O envolvimento e comprometimento do coachee e do seu gestor; - A contribuio, seriedade e perspiccia do coach; - Um processo estruturado de desenvolvimento; - A incluso de outros olhares no processo - Avaliao 360, gestor, pares, subordinados e RH; - Estabelecer um relacionamento de confiana com o coach; - Alcanar resultados que beneficiem o coachee; - Ter seus resultados percebidos pelos outros. Por ltimo, no poderia deixar de abordar um outro aspecto que contribui enormemente para o resultado do processo de Coaching , o acompanhamento do RH. Este um item

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Estamos perdidos neste mar de oferta de profissionais onde alguns deles, mesmo com muito pouca experincia, se consideram aptos a conduzir e transformar outros profissionais.

polmico, pois ele possui uma linha muito tnue entre o acompanhamento do processo e a invaso de privacidade do coachee. No vejo esta questo como to complicada assim, claro que necessrio uma boa dose de bom senso e tica. Os bons profissionais de RH e Coaching sabem muito bem os limites do que se deve ou no ser tratado com o RH ou s com o Coachee. Eu acredito que o papel do RH no se encerra com a escolha e contratao do coach e alinhamento com o gestor, ele se estende durante todo o processo at o seu encerramento. Ele precisa ser um aliado do Coach e do Coachee. ele quem facilita que o processo acontea, que esclarece aos envolvidos a metodologia e sua base, que faz follow-ups com o gestor sobre

a evoluo do desenvolvimento do coachee, que busca contribuir com a boa interao do Coach com a organizao, etc. Muitas vezes pedimos s consultorias um relatrio de evoluo do processo e de algumas oportunidades de desenvolvimento do Coachee a partir do encerramento do processo. Este um procedimento quase padro dos RHs contratantes. Sei que um tema bastante controverso para algumas consultorias, porm importante que este relatrio tenha a cincia do Coachee, para que nunca se quebre o elo de confiana dele com o seu coach e que fique claro para ele que os itens pessoais tratados durante o processo, no sero nunca de conhecimento da organizao. Ao final, no encerramento e celebrao do processo, importante o compartilhamento da

evoluo de desenvolvimento do Coachee com seu Gestor e esta reunio final, tambm tem a presena do RH que foi o apoiador e facilitador de todo o processo. A partir da, ele poder continuar apoiando o executivo no seu processo de desenvolvimento, j que o seu contrato e processo de Coaching acaba de ser concludo. Sendo assim, aps ter superado o obstculo da contratao de uma boa consultoria ou de um profissional Coach, acreditamos que esta metodologia a mais adequada para o desenvolvimento de altos executivos, por tratar-se de uma ferramenta individualizada, e muito efetiva na auto-percepo e conduo do indivduo a transformaes externas por intermdio das revises internas.

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Por Ana Paula Peron

Educadora, h 32 anos, aprendendo com pessoas; hoje desenvolve trabalhos como coach e consultora organizacional. Diretora da Presence Desenvolvimento de Talentos www. presencetalentos.com.br anapaula.peron@presencetalentos.com.br Skype apperon

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Coaching: uma abordagem humanista

Quando h liberdade para aprender o ser humano tende a mover-se no sentido da plenitude e da sua potencialidade. Carl Rogers (1978)

Compreendemos o Coaching como um processo no qual o coachee apoiado a ampliar seu olhar e escrever sua prpria histria. Na medida em que amplia seu olhar passa a ver em si o potencial para novas escolhas. No o julga o coachee. Aceita, acolhe e convida a uma viagem. Est com ele, ao seu lado, presente e atento, interessado e inteiro. O coachee se apercebe disto e se tranquiliza, confia, troca e se disponibiliza. Viaja, convidado pelo coach, e tambm convida este para suas viagens. So parceiros inteiros e presentes. Nas palavras proferidas pelo professor e coach portugus Tito Laneiro, em maro de 2012 em workshop em So Paulo, encontramos uma estimulante percepo: -s vezes o que faz com que as pes-

soas mudem ns no querermos que elas mudem. Ou seja, no momento em que a pessoa se livra do peso de ser quem o outro deseja que ela seja, sente-se mais confortvel e confiante para mudar e ser quem deseja ser. Assim, o caminho passa pela aceitao incondicional do outro. Parte-se do pressuposto de que o coachee um sbio em sua sabedoria. Algumas primorosas perguntas de um coach a si mesmo poderiam ser: - Estou desejando ou esperando que o coachee mude? - Estou acreditando que sei o que melhor para este coachee? - Como coach, estou disposto e aberto a mudar, eu mesmo, com esta experincia? Uma ponderao pertinente sobre

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o preparo do coach para desempenhar seu papel passa por um olhar para si mesmo. Perguntas que o levem, enquanto Ser, a compreender a si mesmo, estando inteiro na experincia nica de olhar para suas prprias emoes, integrando-se em suas dimenses do conviver. O coach est amide exposto a exercitar o no julgamento, a abertura, a flexibilidade e principalmente a ampliao de sua prpria conscincia. uma escolha que precisa fazer sob pena de, inadvertidamente, intervir muito alm do seu papel na vida de outra pessoa.

Para o psiclogo Will Schutz (1978), o quanto de compaixo pessoalmente sinto por voc vai depender do quanto me importo com voc como pessoa e de trs fatores pelos quais eu o percebo: 1) voc aceitar ou no responsabilizar-se por si mesmo; 2) voc estar disposto a solucionar seu prprio problema; 3) voc se permitir saber como resolver suas dificuldades. De fato h um desafiador caminho em um processo de Coaching. Muito alm de esquemas, formulrios ou processos metodolgicos, h a aceitao e a compreenso da complexi-

dade humana. Em uma sesso de Coaching, as armadilhas para o saber do coach so numerosas. A cada momento, o coach se depara com seus prprios contedos, seus prprios preconceitos, sua prpria histria. Ento, como isentar-se? Como garantir que no se est levando seus prprios elementos para a histria do coachee? possvel no se misturar? Compreendemos ser fundamental que um coach se faa tais perguntas. Nossa experincia traz lies maravilhosas e nos convida cada vez mais a termos aten-

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o, conscincia, presena, respirao e a praticar, praticar e praticar. O aprender est no fazer! Encontramos uma extraordinria provocao em um pensamento atribudo ao psiclogo analtico Carl Gustav Jung: Conhea todas as teorias, domine todas as tcnicas, mas ao tocar uma alma humana seja apenas outra alma humana. Um alento s nossas inquietaes: no existe tcnica ou teoria capazes de suprir as necessidades da alma humana, mais do que o encontro com outra alma humana. O que desenha o processo de Coaching a disponibilidade para aprender a aprender e apreender sobre si mesmo. No faz parte do papel do coach limitar aquilo que o coachee tem permisso para fazer ou aprender. Em seu livro Profunda Simplicidade, Will Schutz (1989) cita Willian Blake: -Se as portas da percepo fossem purificadas, tudo apareceria ao homem como , infinito. Pois o homem se encerra, at terminar por ver todas as coisas atravs das estreitas frestas em sua caverna. Aprender a aprender, e apreender mais sobre si mesmo, seus padres de pensamento, de ao, reconhecer-se em suas relaes interpessoais e intra-

pessoal. Um grande desafio o de aumentar os horizontes, tanto do ponto de vista do olhar, quanto da ao. O Coaching uma experincia de aprendizagem e transformao baseada no despertar de conscincia, dos seus recursos e possibilidades de resposta. um processo para a conquista de alta performance, segundo a sociloga e coach Rosa Krausz.

Se as portas da percepo fossem purificadas, tudo apareceria ao homem como , infinito

Busca-se desafiar a conscincia, levando-a a patamares superiores, que vo alm do crculo vicioso do apagar de incndios, do exerccio cotidiano e compulsivo das aes urgentes e importantes e, de forma eficaz, concentrar mais esforos nas aes importantes da conscincia, do pensar, refletir, inovar, planejar, assumindo sua responsabilidade de atuao, estabelecendo entre si e a organizao a relao

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de confiana necessria para que os resultados sejam alcanados. Estima-se que, de todo o nosso conhecimento de hoje, aproximadamente 80% ser renovado em poucos anos e no servir mais para solucionar os desafios futuros. Tantas mudanas ressaltam a importncia de desenvolver a cultura da aprendizagem, analisada em A Quinta Disciplina por Peter Senge (2008), ao definir que inovao e aprendizagem se referem a domnio pessoal, modelos mentais, viso compartilhada, aprendizagem em grupo e pensamento sistmico, como requisitos fundamentais para a dinmica das organizaes. O processo de aprendizagem a base para todos os nveis organizacionais e, sem dvida, a base para todos os nveis na vida pessoal. Portanto, a capacidade de aprender novos caminhos e novas possibilidades de um valor inestimvel. Entendemos o Coaching como uma modalidade de processo de aprendizagem, um instrumento potentssimo para o desenvolvimento desta habilidade acerca do prprio indivduo e do universo onde est inserido. Revisitando autores como Carl Rogers e Paulo Freire e reconhecendo no Coaching um processo de educao, faz-se importante refletir sobre o papel do coach: apoiador e facilitador. Sendo assim, nossa reflexo mais contundente est na atuao do coach, que no representa o papel de professor, de mestre ou de consultor.

Para Rogers, ensinar e transmitir conhecimento tem sentido num meio imutvel. Entretanto, se h algo que no faz sentido neste mundo pulsante nos relacionarmos com o conhecimento como se o mundo fosse imutvel. Portanto, ao ensinar o que sabemos estamos no passado e, talvez, no estejamos em nada contribuindo para que o coachee escreva seu futuro. Afirma sabiamente Rogers (1978): -Enfrentamos, a meu ver, situao inteiramente nova em matria de educao, cujo objetivo, se quisermos sobreviver, o de facilitar a mudana e a aprendizagem.

Em um processo de Coaching busca-se essencialmente a mudana focada na autonomia para escolhas, aes e resultados
O nico homem que se educa aquele que aprendeu como aprender; que aprendeu como se adaptar e mudar; que se convenceu de que nenhum conhecimento seguro, que somente o processo de buscar conhecimento oferece uma base de segurana. Em um processo de Coaching busca-se essencialmente a mudana focada na autonomia para escolhas, aes e resultados. Enfatiza-

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-se o empoderamento, convidando o coachee a revisar, e at romper, com padres de pensamento e comportamento, se este for seu desejo e movimento. Compreende-se que mudanas profundas e duradouras somente ocorrem quando o processo de aprendizagem caminha paralela mente ao processo de trabalho, ou seja, atualizar o conhecimento e transform-lo em ao. Para Paulo Freire (1996), -Uma das tarefas mais importantes da prtica educativo-crtica propiciar as condies em que os educandos, em suas relaes uns com os outros e todos com o professor ou a professora ensaiam a experincia profunda de assumir-se. Talvez seja esta a grande magia do Coaching; a possibilidade do coachee assumir-se como protagonista da sua prpria histria, considerando suas prprias escolhas de maneira a sentir-se pronto para suas prprias mudanas, nas mnimas aes cotidianas.

E neste sentido do ensinar/aprender numa mesma condio de troca, poeticamente segue Paulo Freire: -Ensinar exige o reconhecimento de ser condicionado. Gosto de ser gente porque, inacabado, sei que sou um ser condicionado, mas consciente do meu inacabamento, sei que posso ir mais alm dele. Esta a diferena profunda entre o ser condicionado e o ser determinado.

Quem ensina aprende ao ensinar e quem aprende ensina ao aprender

Se, como coach, me reconheo desta forma e assim reconheo o coachee, compartilho com ele a esperana e a alegria da mudana para ser o que deseja ser, tornando-nos cmplices na caminhada, na forma como deseja ser e como pode ser a cada tempo. Assim como o coach, ambos sendo transformados. Diz Paulo Freire: -ensinar no

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transferir conhecimento, contedos, nem formar a ao pela qual um sujeito criador d forma, estilo ou alma a um corpo indeciso e acomodado. Quem ensina aprende ao ensinar e quem aprende ensina ao aprender. A liberdade para aprender pressupe, no somente o cochee, mas tambm o coach, inteiros na relao. Um encontro de almas humanas. Convido-os colegas coaches a nos desafiarmos a no diretividade, aceitao e reconhecimento do coachee como um sbio que necessita de nossa parceria em um momento de sua vida como companheiros de viagem, como interlocutores de sua prpria sabedoria que precisa ser provocado ampliao do seu olhar, de sua percepo. Convido-os igualmente a nos olharmos pessoalmente e reconhecermos nossos contedos e identificaes, possibilidades e limites, humildemente nos colocando ao lado dos que nos convidaram viagem temporria de duas almas humanas.

Bibliografia: FREIRE, Paulo Pedagogia da Autonomia saberes necessrios prtica educativa So Paulo: Paz e Terra, 1996 KRAUSZ, Rosa. Coaching Executivo - A conquista da liderana So Paulo: Nobel, 2007 ROGERS, Carl R. Liberdade para Aprender. 4.ed. Belo Horizonte: Interlivros, 1978. SCHUTZ, Will. Profunda simplicidade. So Paulo: gora, 1989. SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte e prtica da organizao que aprende/ 23 ed Rio de Janeiro: BestSeller, 2008.

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Por Jorge Teixeira de Gouva Neto

Coach com especializao em Terapia Cognitiva, Constelaes Sistmicas Organizacionais. www.jorgenetocoach.com.br

Para refletir

Etapas do processo de Coaching

Internas:
Um ambiente interno na empresa de crena no desenvolvimento das pessoas, em avaliao de desempenho que avalie a performance e no a pessoa, em um ambiente onde a crena em aprender com o erro seja uma realidade e uma poderosa alavanca de performance, o que aumenta o espao para desafios, que so os alimentos dos profissionais motivados e dos ambientes criativos e onde o Coaching seja somente mais uma das ferramentas entre tantas e que seja visto como um privilgio e no como um professo particular para algum que precisa de reforo; Objetivos do processo de Coaching bem definidos, com prazos e indicadores claros e aceitos por todas as partes: coachee, coach e empresa; Um contrato de confidencialidade entre empresa, coach e coachee que crie um ambiente de confiana, onde seja permitido falar de tudo e qualquer coisa sem risco ao profissional. Costumeiramente construo contratos de confidencialidade onde somente e em momentos pr-determinados, se relate so-

Em todo processo de Coaching executivo com sucesso so necessrias algumas etapas que divido em internas, externas e processuais.

bre os seguintes pontos: Empenho (esforo pessoal, assiduidade, pontualidade), Metas (quais pontos sero trabalhados para evoluir na competncia definida) e Plano de ao (como agir buscando esta mudana); Tempo para o coachee viver o processo. No existir uma cobrana diria, semanal, pois precisamos lembrar que um processo de dentro para fora, de tentativa e erro e de reflexo para a mudana comportamental. Sugiro entre dez e quinze sesses de uma hora, sendo as cinco iniciais de preferncia com intervalos semanais e se possvel presenciais, nas seguintes talvez seja mais importante respeitar um intervalo de quinze dias ou duas semanas para que as mudanas e tentativas possam ser experienciadas; Feedback muito bem vindo e deve ser dirigido nica e exclusivamente ao coachee, que compartilhar ento com seu coach. Evitar a todo custo uma comunicao empresa-coach sem o conhecimento e consentimento do coachee.

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Externas:
Um coach que transmita confiana e confidencialidade, no s por um contrato formal assinado, mas pela experincia e vivncia em outros processos semelhantes vividos em outras empresas. Um ambiente preferencialmente fora da empresa, onde o coachee possa ficar vontade. Se houver necessidade de ser dentro da empresa, que seja livre de recados, interrupes, batidas porta, etc. Muitos departamentos de RH tem salas para este tipo de encontro, em ltimo caso, procurar uma sala de reunio em outra rea da empresa, agendar com bastante antecedncia, desligar celulares e focar-se no processo.

margem esperada. Um processo de Coaching s ter resultado satisfatrio com o coachee, participando, sugerindo, discordando, ousando, experimentando, sabendo que ter ao seu lado um parceiro disposto a ajud-lo sempre a encontrar melhores frmulas comportamentais para seus desafios; Uma busca de frmulas baseadas em sua experincia passada, ou de lderes-modelo, que possam substituir suas formas atuais de atuar, afinal no se inova usando velhas frmulas; Um feedback constante entre o coachee e seus pares, superiores e at subordinados, que permita ao coachee receber retorno do seu esforo de mudana e o incentive a continuar em frente; Encontros pr-definidos, sugiro no meio e ao fim do processo, onde aja oportunidade de um refinamento da pontaria, ou seja, onde coachee, superior e coach possam avaliar o progresso versus objetivo e indicadores traados; Relatrios que porventura sejam solicitados pela empresa, no meio do processo e ao final, devem seguir o padro de confidencialidade de todo o processo. S se escreve sobre o empenho do coachee, suas metas e plano de ao e sempre deve ser discutido e aprovado pelo coachee antes do coach enviar empresa.

Processuais:
Um perodo inicial de quebra gelo e estabelecimento de um contrato informal de confiana entre coach e coachee; Um perodo de levantamento de dados que podem vir atravs de um processo avaliativo 360 graus, de avaliao de desempenho da empresa, de algum assessment de qualidade e/ ou de um levantamento honesto coach-coachee de suas necessidades e gaps comportamentais; Uma crena num processo participativo, onde coach e coachee remam lado a lado num barco e precisam trabalhar coordenadamente para chegar

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Por Gustavo G. Boog

Coach e Diretor do Sistema Boog de Consultoria. Quando integro minha luz com minha sombra, ganho energia, alegria e vida. Eu me torno inteiro. gustavo@boog.com.br

Para refletir

Eu preciso de Coaching?

O Coaching est cada vez mais difundido, e no turbulento mundo das organizaes cada vez mais pessoas precisam desse tipo de servio. Mas, na profuso de ofertas que existem nessa atividade, preciso cuidado para que o tempo e o dinheiro que voc investir nessa atividade tenha um retorno positivo. O Coaching, conduzido em poucas e curtas reunies, apia pessoas que precisam avaliar as alternativas para tomar uma deciso, resolver situaes insatisfatrias, melhorar relacionamentos, usar melhor seus potenciais, ou eliminar as causas de um mal estar profissional. E esses so apenas alguns exemplos onde o Coaching se aplica, servindo tanto para corrigir situaes como para buscar a excelncia. O Coaching busca tornar as pessoas mais conscientes de suas possibilidades, de usarem mais plenamente seus potenciais, e

com isso tornarem-se melhores profissionais e cidados. Gosto da metfora de que o coach como um guia que caminha com seu participante por florestas escuras, trilhas montanhosas ou pntanos ftidos. O guia pode dar alertas, pode mostrar possibilidades, pode sugerir alternativas, mas no pode nem tomar decises pelo participante nem caminhar por ele. No Coaching gerada a fora para decises a serem tomadas. Algumas situaes comuns que tenho encontrado em minhas atividades como coach. Jovens da gerao Y gostam da idia de serem empreendedores, de montar um negcio prprio. Esto muitas vezes numa empresa boa, tm salrio e benefcios acima da mdia, mas discordam da forma de atuao de seus chefes e da cultura da empresa. Perderam o teso

por seus trabalhos, sentem-se presos em tarefas rotineiras e pouco desafiadoras, quando no envolvidos em projetos que beneficiam apenas a carreira de seus chefes. O Coaching, nesses casos, avalia com clareza as opes de ficar ou sair da empresa, explorando novas possibilidades, mudando para outra organizao ou ingressando num negcio prprio. Muitas vezes h uma viso fantasiosa dos benefcios de ser dono do prprio nariz, sem levar em conta os custos e riscos de uma atividade autnoma. H jovens que chegam angustiados, pois nada d certo em suas carreiras, com a sensao de estarem no lugar errado. Profissionais a partir dos 30 anos esto muitas vezes em cargos de gesto, e agem como chefes ao invs de serem lderes. clssica a promoo a cargos de liderana a partir de alguns anos de sucesso na rea

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tcnica, mas sem nenhum preparativo e avaliao de perfil. Tenho visto chefes que literalmente odeiam gente e que esto em cargos de gesto, o que obviamente no d certo. Muitas vezes so profissionais chave em suas organizaes, que no quer perde-los para a concorrncia, mas seus estilos so inadequados para um ambiente em que os talentos vo embora rapidamente. Chefes excessivamente autoritrios (muito comum), ou exageradamente permissivos, ou ainda omissos causam um terrvel e perverso efeito no clima da organizao, gerando mal estar, queda de resultados e alto turnover Conflitos com chefia so temas comuns no Coaching, onde se avaliam causas e possveis solues: um papo aberto com o chefe, uma exposio das expectativas de carreira, as insatisfaes com certos comportamentos, a solicitao de um feedback, a transferncia a outra rea da organizao ou at a procura de uma nova atividade profissional. Muitas vezes h srias divergncias entre valores pessoais, valores da chefia e valores da organizao. Lderes trazem para o Coaching questes como: o que fazer para manter a equipe motivada e com alto desempenho; como lidar com pessoas com um elevado grau de rigidez quando a demanda por flexibilidade; sobre a sua contribuio para melhorar o relacionamento entre equipes de diferentes reas; como ajustar o perfil do profissional com o perfil de exigncias do cargo; como lidar com a sobrecarga de trabalho e o estresse excessivo; qual o melhor prximo passo para minha carreira; como me preparar para ser o CEO da organizao; como lidar com a politicagem

interna e como dar reconhecimento quando o ambiente de restries oramentrias. Acionistas e scios tambm buscam respostas em assuntos tais como: marido e mulher so scios num mesmo empreendimento, e os papis familiares e profissionais esto misturados; relao conflituosas entre acionistas, alguns mais conservadores e outros mais inovadores; decises de sucesso, entrada de filhos

H jovens que chegam angustiados, pois nada d certo em suas carreiras, com a sensao de estarem no lugar errado.
ou filhas no negcio; problemas de sade dificultando o exerccio profissional. No mbito da liderana de topo: como lidar com crises de mercado e de lucratividade; porque nossa organizao tem lucratividade to baixa; qual o melhor rumo para nossos negcios; como nos estruturarmos da forma mais adequada para esse momento organizacional; como abrir espao de autonomia junto a um pioneiro que no se afasta; o que posso fazer para elevar minha qualidade de vida e como conciliar as demandas da organizao com as minhas demandas e as da famlia. Respondendo provocao do ttulo desse texto, eu digo que se voc se v em alguma destas situaes descritas, ter muitos benefcios com um processo de Coaching.

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Por Maria Cristina Niederauer

Como comecei

Psicloga e coach Scia-diretora do Centro de Estudos Mariot Ltda mariot@mariot.com.br

O meu trabalho como coach iniciou, possivelmente, antes mesmo desse processo de dilogo ter sido batizado de Coaching executivo ou Coaching profissional. Em meados da dcada de 80, j ao dar os primeiros passos na rea da Psicologia Organizacional, percebi que teria de me esforar muito para consolidar carreira neste campo de atuao. A razo que, poca, a psicologia e a psicanlise focalizavam a ateno to somente nos indivduos, na subjetividade visualizada a partir de dentro dos consultrios e hospitais. Enquanto isso, aqueles que se dedicavam a estudar a dinmica do ser humano dentro do universo do trabalho eram vistos pelos prprios colegas com razovel ceticismo, certo desdm e crticas no faltavam. Devemos lembrar que o Brasil acabava de escancarar as feridas da ditadura e quem quer que fosse se dedicar psicologia organizacional e do trabalho imediatamente era associado s elites dominantes. Bem, devo dizer que ter o cenrio contrrio e crtico minha escolha pela rea da psicologia do trabalho

foi muito mais instigante do que inibidor. Sempre houve em mim um gosto por rebeldia, o que, convenhamos, era meramente fruto daquela magnfica gerao dos anos 70. Mas isto outra histria, ento retomemos o curso desta. No rduo comeo da carreira, parecia a alguns que meu trabalho consistiria em atender s demandas dos empresrios, e no ao que, verdadeiramente, mais me atraa que era poder ajudar as pessoas a encontrar prazer e satisfao em sua lida diria, em suas atribuies ou cargos fossem estes em nveis estratgicos ou operacionais. O que me interessava e ainda me estimula a prosseguir , sobretudo, contribuir para a diminuio do sofrimento humano no trabalho. Felizmente, a persistncia gera bons frutos e pude construir um bom caminho para outros colegas psiclogos tambm interessados neste campo. Por um perodo de aproximadamente doze anos, atuei dentro da rea de Recursos Humanos, colocando em prtica a arte da escutatria, como diria Rubem

Alves. Ouvir os trabalhadores em suas dificuldades; compreender as suas perplexidades diante da dicotomia entre o trabalho prescrito e o real; identificar as mesmas dvidas, medos e incertezas nos prprios lderes destes trabalhadores fizeram parte do meu dia-a-dia, enquanto estive exercendo minhas atividades dentro das organizaes. - Ser que estou agindo corretamente?, -Ser que meu esforo ser recompensado?, - Ser que tenho chance de evoluir? Estas eram apenas algumas das questes que se perguntavam os trabalhadores naquela poca e, sim, at hoje estas mesmas questes ainda ressoam nas mentes dos profissionais que atendo em meu trabalho como coach. Devo dizer ainda que ter gerenciado equipes de RH e ter tido experimentao real das responsabilidades de tomada de deciso, de construo de planejamento estratgico e ttico, de organizar estruturas e funes, me permitiram mergulhar mais fundo nos desafios, medos, alegrias e incertezas que estes car-

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gos trazem. Sem dvida, nada como a experimentao para saber o que errar e acertar. Se por um lado, a carreira executiva me oportunizou aprender a errar e acertar, a prpria rea da Psicologia do Trabalho e das Organizaes me levou a adquirir uma base conceitual forte, profunda e muito rica em termos dos efeitos que o trabalho tem sobre os sujeitos. Sempre gostei imensamente de estudar e aperfeioar meus conhecimentos, e tambm me dediquei aos estudos em gesto de pessoas e fiz diversos cursos e seminrios focados em temas empresariais. Nunca deixei de estudar. Retomo os clssicos sempre que posso tambm. Ler Michel Foucault, Carl Gustav Jung, Sigmund Freud, Christopher Dejours e mesclar as idias com Zygmunt Bauman, Stephen Covey e Ken Blanchard, citando alguns, pode nos dar uma dimenso mais abrangente do universo em que nossos coachees esto inseridos. Em 1993, fundei o Centro de Estudos Mariot, onde foi possvel criar oportunidade para vrios profissionais, interessados em Desenvolvimento de Equipes e Lderes, a aprenderem a dar os primeiros passos nas suas carreiras. Naquela dcada toda, prestei servios em vrias empresas do RS e divulgava minha atividade de apoio personalizado como atividade de tutoria. Era uma espcie de analogia s antigas escolas onde os professores ministravam cursos e orientavam individualmente seus educandos. Depois, a partir de 2001, a deno-

minao deste tipo de atividade passou de tutoria para Coaching e, assim, desde ento, temos atuado neste processo interessante e desafiador em que coach e coachee constroem um caminho integrando idias, dialogando e experimentando aes. O que mais me gratifica nesta atividade a possibilidade de acompanhar uma pequena par-

O que me estimula contribuir para a diminuio do sofrimento humano no trabalho

te da trajetria profissional do coachee, enquanto ele participante do processo de Coaching. Os insights, as experimentaes, as decises, os erros e acertos, compartilhados nos relatos e nos exemplos trazidos para ilustrar as suas vivncias, fazem deste trabalho uma grande oportunidade de aprender sobre a jornada do ser humano. Como psicloga atuando h 30 anos no campo organizacional e do trabalho, embora no seja

associada a nenhum rgo internacional de Coaching, no tenho dvidas quanto ao cuidado, dedicao e ao profissionalismo que o exerccio desta atividade requer. Assim, devemos lembrar que ningum faz o caminho da aprendizagem sozinho. Para me manter em contnuo aperfeioamento, procuro trocar idias com outros profissionais que tambm atuam na atividade de Coaching e sempre que possvel participo de ciclos de debates dos conceitos e prticas para manter o processo transparente e tico como deve ser. Por fim, espero que tenha dado alguma idia de como fui construindo meu caminho e que tenha contribudo para a reflexo do que pode ser til ou necessrio para realizar a atividade de coach de forma diferenciada e cuidadosa. O processo de Coaching me faz lembrar um belo pensamento do poeta Walt Whitman, que nos diz: -Esta manh, antes do alvorecer, subi numa colina para admirar o cu povoado. E disse minha alma: - Quando abarcarmos esses mundos e o conhecimento e o prazer que encerram, estaremos finalmente fartos e satisfeitos? E minha alma disse: - No. Uma vez alcanados esses mundos prosseguiremos no caminho. Ser coach vale pena por isso. Porque temos sempre novos mundos a conhecer e gente a nos ensinar. Todos ns precisamos prosseguir no caminho.

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Por Luciano S. Lannes

Coach, palestrante, facilitador escritor e editor. Um sonhador e idealista a transformar um mundo to materialista. lannes@revistacoachingbrasil.com.br

Eu, cada vez melhor

Eu no sou quem eu gostaria de ser...

Quando se fala em processos de Coaching, refere-se a transformaes, mobilidade, deixar de ser o que era, deixar de estar onde estava, e passar a mover-se, ser diferente e estar em outro lugar. Quanto de nossas vidas passamos tentando mudar, romper barreiras que por serem invisveis, nos acorrentam de forma suave e como no as vemos, normalmente no temos a conscincia da priso. Para ousar romper com estes laos preciso antes ganhar a conscincia da sua existncia e muitas vezes ela s vem com a maturidade. Esta priso invisvel formada pelas limitaes que nos impomos e estas so formadas pela forma como aprendemos a ver o mundo. Tambm chamado de modelos mentais, do significado e consistncia a tudo o que experienciamos, e vo cristalizando nossas crenas a medida que temos experincias que repetem e definem padres. A antiga histria sobre como se adestra um elefante nunca foi to real para quem busca o Coaching. Amarre-o quando pequeno com uma corda a uma estaca fincada no cho. Ele tentar sair e no conseguir. Assim crescer, acreditando que aquela corda e estaca o limitaro para sempre, sem ter conscincia de que h muito tempo j poderia estar livre se tivesse ousado vez por outra. que levam. Bastava mudar. Mas no assim. Voltamos quelas amarras invisveis, gelatinosas, que nos fazem patinar, limitando nossos movimentos, quando at perdemos, por vezes, a prpria f. Como ser que ocorre este milagroso processo de mudar? Por mais incrvel que possa parecer tem incio com uma deciso muito simples. Eu quero mudar. Tomar esta deciso um dos processos mais difceis para as pessoas, pois nela, existe um compromisso e, com ele, o risco de falhar. A falha, o erro, costumamos chamar de fracasso e ningum quer ter este sentimento. A melhor forma de no nos arriscarmos ao fracasso nunca tentar. Ficar apenas na inteno. Um dia em vou fazer, eu vou acontecer, eu vou vencer. Na inteno este dia nunca chegar, mas tambm no fracassamos ao tentar. preciso ao, e com ela vem os riscos.

Eu no sou quem eu gostaria de ser...

A quantas cordinhas e pequenas estacas estamos presos? Tomar conscincia delas j um grande passo, mas enganamse aqueles que pensam ser este suficiente para operar a mudana. Aps a conscincia, tem incio outra jornada. Aquela onde o coach pode nos ajudar enormemente a cortar caminhos, ganhar precioso tempo e curtir mais a vida ao lado daqueles que tanto amamos. Por que to comum as pessoas falarem sobre os pontos que sabem que precisam mudar e no conseguem? Se mudar, transformar e assumir nova postura fossem tarefas simples, no teramos pessoas obesas, pobres, depressivas, mal casadas, infelizes em seus empregos e com a prpria vida

Eu no sou quem eu gostaria de ser...

-E se no der certo? Caso no d, ao menos eliminamos uma

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das possibilidades ou descobrimos mais sobre os caminhos para nosso prprio Everest, nosso sonho. Da prxima vez, podemos tentar de outra forma. Sempre me intrigou uma frase que diz que o que mais nos assusta no so nossas sombras, mas nossa luz. Olhando por este ngulo, vem a pergunta: - do que voc tem medo se realmente der certo? Um antigo amigo, Alfeu Marcatto, em alguns seminrios que fizemos juntos perguntava s pessoas: - o que voc perde se atingir seu objetivo?. A resposta sempre era bvia: - no perco nada, s ganho!. E ele arrematava: -ento, por que ainda no chegou l, o que est impedindo voc?. Se chegarmos l, se rompermos com aquela meleca que nos agarra, como ser nossa vida? Diferente a ponto de ser completamente nova e assim, acionar poderosos mecanismos de proteo interna que nos mantm na segurana do conhecido, mesmo que estagnado ou desagradvel. Ns somos mesmo incrveis. Vivemos sonhando com coisas novas e melhores e, ao mesmo tempo, gastamos tanta energia evitando que elas se tornem realidade. Uma frase que me acompanha h mais de vinte anos : - a ao cura o medo. Assim, preciso se lanar ao novo, deixando gradativamente o ego de lado, deixar os rtulos como falhar, errar, fracassar. Fale apenas de resultados, que podem ser aqueles que quer ou diferentes deles.

melhor coisa que possamos fazer em pontos decisivos da vida recolher a ncora, iar as velas e lanarse ao mar, na direo desejada. Como gostaria de ter tido um coach em vrios momentos como este. Chegando a uma nova praia, nunca antes vista, queimar o navio, evitando voltar ao velho porto que nos acolhereu por tanto tempo e nos protegeu das tempestades e das ondas hostis. Mas enquanto nos protegia, tambm nos impedia de visitar nossas terras, conhecer novos povos, novos costumes, e mudar nossa forma de ser e estar no mundo.

... preciso se lanar ao novo, deixando o ego de lado, e os rtulos como falhar, errar e fracassar
Toda jornada comea com um primeiro passo, seja indo a padaria na esquina de casa ou rumo ao Everest. E prossegue com um passo de cada vez. Caminhe seus passos de hoje, aqueles que consegue dar hoje, foque suas foras nas aes de hoje. Viva um dia de cada vez. Quando talvez sua jornada parecer difcil ou que no avana na velocidade que gostaria, lembre-se das palavras de Martin Luther King: Eu no sou quem eu gostaria de ser, eu no sou quem eu poderia ser, ainda, eu no sou quem eu deveria ser. Mas, graas a Deus, eu no sou mais quem eu era!

Eu no sou quem eu gostaria de ser...

Navegar preciso, viver no preciso. Dada esta impreciso, por que no romper e arriscar? Talvez a

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Por Ana Luiza Bergo Negrini

Comunicloga e com larga experincia em gesto de relacionamento com o clientes. Acredita que o auto conhecimento o melhor caminho para a transformao pessoal. analu_negrini@hotmail.com Ana foi coachee de Adriana Saba adrianasaba@oficinadamudanca.com.br

Para mim foi assim...

Meu primeiro contato com um coach aconteceu em 2008. A empresa na qual eu estava vinculada ofereceu ao time de executivos um programa de desenvolvimento de liderana. O objetivo era amadurecer os estilos de liderana e aprimorar o gerenciamento das equipes. A grade do programa oferecia mdulos de capacitao em grupo e sesses de Coaching individuais. Em cada sesso, o participante deveria selecionar os temas que seriam tratados com sua coach. S esta ateno e disciplina em selecionar estes contedos, mais os questionamentos que surgiam durante estas conversas, j me trouxeram grandes insights. Na sequncia, em 2009, decidi procurar novamente o apoio de um coach, desta vez com um foco especfico em meu autodesenvolvimento. Nesta poca estava satisfeita com meus desafios profissionais, mas sentia falta de ampliar a viso de minha carreira a longo prazo. A experincia, mais uma vez, foi muito interessante. Recordo que um dos primeiros exerccios foi escrever sobre a histria da minha vida (pessoal e profissional: fatos marcantes, evolues e desafios). Foi incrvel observar o resultado! Pela primeira vez pude constatar a importncia do alinhamento entre minha misso de vida com

meus objetivos profissionais. Este aprendizado, associado com outros tantos que surgiam a cada conversa com minha coach, serviu como uma profunda reflexo de que prximos passos profissionais eu estava disposta a dar naquele momento e quais seriam necessrios para meu objetivo de longo prazo.

diversas oportunidades que eu tinha para ampliar minha viso de mercado e claro, como isto poderia contribuir em minha carreira. Estas trs experincias, diferentes e complementares, acompanharam meu processo de desenvolvimento profissional at aqui. Em cada uma delas eu estava em uma posio diferente na empresa, com diferentes responsabilidades, desafios e questionamentos. E com base nestas experincias que incentivo a todos que estejam em um momento de maturidade e reflexo profissional a investir neste processo. Para mim, serviu como algo muito similar ao processo teraputico: fez com que eu adquirisse ainda mais autoconhecimento, algo fundamental para tomada de decises assertivas, tanto em meu dia a dia profissional, como de reviso de carreira. Acredito tambm que deva ser encarado como algo contnuo, afinal no existe autodesenvolvimento pontual. Assim como um projeto, e este processo no deixa de ser um projeto de vida, h a etapa de acompanhamento de resultados e correo de rota. Ento, que estejamos dispostos e preparados para cuidar do maior e melhor projeto de nossas vidas: nossa realizao profissional e pessoal!

Acredito tambm que deva ser encarado como algo contnuo, afinal, no existe autodesenvolvimento pontual
Em 2011 senti a necessidade de rever meus planos de curto/ mdio prazo. Desta vez o trabalho teve um foco em temas mais tticos. Minha coach me apresentou algumas ferramentas de trabalho que poderiam me apoiar nesta reviso de carreira, como por exemplo: elaborar e manter minha rede de networking e como criar e atuar em uma wishlist de empresas alvo. A sensao nesta poca, aps as sesses, era de empowerment. Foi realmente muito animador observar as

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Coordenao editorial: Andr Percia & Mauricio Sita
Editora Ser Mais 1 edio 2012 400 pginas ISBN 978-85-63178-30-5

O coaching capaz de mudar toda uma vida. um processo que estabelece parcerias entre o coach e o coachee, para que este esteja preparado e no caminho para alcanar seus objetivos.Pessoal ou profissionalmente, pode ser aplicado com sucesso por possuir diversas ferramentas, algumas vindas e associadas Psicanlise e at da Programao Neurolingustica. Essa versatilidade traz um mercado amplo aos atuantes na rea e possibilidades de aplicao em muitos setores, at nos negcios. E na atuao empresarial que os requisitados profissionais de Coaching tm a sua maior contribuio. Atuam junto aos lderes e promovem mudanas significativas no s a eles, mas principalmente aos liderados e ao clima organizacional. Seu trabalho diversificado e alcana, mesmo indiretamente, quem tambm no passou pelas sesses de Coaching. Por lidarem diretamente com o capital humano, com suas vidas nas empresas e at

com a familiar, tm uma misso importante e indispensvel sociedade, torn-la melhor, ajudando na transformao de seus integrantes. Pensando nisso e para que o grande pblico tenha acesso e conhecimento dos benefcios do Coaching, a Editora Ser Mais traz o livro Coaching Grandes mestres ensinam como estabelecer e alcanar resultados extraordinrios na sua vida pessoal e profissional. A obra tem a essncia do que realizado e aplicado na rea pela viso dos maiores especialistas do Brasil. Cinquenta e oito renomados coaches colocam sua experincia em cada um dos captulos. Os captulos contm o melhor do trabalho desenvolvido por cada um deles atravs de relatos e vivncias que podero despertar no leitor a vontade de sair da zona de conforto, para que alcancem de forma determinada o seu pleno potencial.

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