I PARTE CONTROL ESTRATGICO.

Dentro del proceso administrativo el control es una de las fases con mayor importancia debido a que mediante la evaluacin de los resultados obtenidos se valora el desempeo de la empresa en base a lo planeado, y tambin es de utilidad para la formulacin de los nuevos planes. El control estratgico comprende la vigilancia sistemtica de puntos de control estratgico, as como la modificacin de la estrategia de una organizacin con base a esta evaluacin. La planeacin y el control estn estrechamente relacionados; en consecuencia, los planes estratgicos requieren de control estratgico. Ms aun, dado que los controles facilitan la comparacin entre metas propuestas y desempeo real, tambin ofrecen oportunidades de aprendizaje, lo que a su vez es la base para el cambio organizacional.

Proceso de Planificacin Estratgica y el Control

Anlisis Establecer direccin organizativa Ambiental Formulacin de la Estrategia Ejecucin de la estrategia Control: medicin y evaluacin de resultados

Retroalimentacin: a) Emprender acciones correctivas, b) No hay acciones correctivas

Dentro de la organizacin de una empresa, se debe tener en claro las metas, objetivos que esta persigue; es por eso que lo primero que se debe de realizar es establecer la direccin organizativa para as tener bien establecido el punto hacia en cual se desea llevar y posicionar la empresa dentro de un mercado. Posteriormente, se debe realizar un anlisis del entorno en el cual, la empresa se va desenvolver para as identificar las fortalezas y debilidades internas, como tambin las oportunidades y amenazas externas. Con este anlisis se espera realizar una serie

de estrategias para cumplir los objetivos y metas que se han propuesto tanto en el corto como en el largo plazo. La ejecucin de una estrategia debe de llevarse a cabo en el momento indicado, de acuerdo con la situacin de la empresa y la situacin de entorno de la empresa. La fase del control es prcticamente mantener una vigilancia constante en los diferentes procesos de la implementacin de la estrategia, con la finalidad que la empresa se desempee en base a lo planeado.

Variables importantes para mantener el control estratgico

Estructura de organizacin

Adoptar nueva

Sistemas de informacin
Sistemas de compensacin

Cultura de organizacin

CONTROL ESTRATEGICO

Estrategia

Mantener Estrategia

Influencias

actual

Para mantener un buen control sobre las estrategias es necesario considerar las principales variables que influyen en la puesta en marcha de stas mismas, para as determinar el grado de efectividad y con ello determinar si se debe de adoptar una nueva estrategia. Dentro de las principales variables que inciden para mantener el control estratgico estn: Estructura de la organizacin: se refiere a los diferentes niveles organizativos y la jerarqua que stos presentan dentro del organigrama general de la empresa. Cultura de organizacin: es un sistema de valores, creencias y comportamientos que se consolidan y se comparten en el diario transcurrir de la empresa. Sistemas de compensacin: son los incentivos que se le brinda al personal de la empresa, con el fin de motivarlos para lograr los objetivos y metas establecidos.
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Sistemas de informacin: son los canales de comunicacin por los cuales se transmiten la informacin dentro de la organizacin con la finalidad de cumplir lo planteado en la informacin.

EVALUACION DE ESTRATEGIAS El proceso de administracin estratgica produce la toma de decisiones que pueden tener consecuencias significativas a largo plazo. Si una decisin estratgica es equivocada, puede ocasionar daos graves e imposibles de revertir, es por eso que el proceso de evaluacin de las estrategias es muy importante para el buen funcionamiento de una organizacin. Las evaluaciones oportunas pueden alertar a los gerentes que existen o que pueden existir dificultades con respecto a las estrategias implementadas. La evaluacin de estrategias incluye tres actividades bsicas: 1. Estudiar las bases fundamentales de la estrategia de una empresa. 2. Comparar los resultados esperados y los presentados reales. 3. Tomar medidas correctivas para asegurarse que el desempeo se lleve a cabo lo planeado. La calidad de la evaluacin de las estrategias depende en gran parte de una retroinformacin adecuada y oportuna en la cual no slo se busca satisfacer las demandas de la alta gerencia. En muchas organizaciones la evaluacin de las estrategias consiste simplemente en valorar las utilidades que obtiene la organizacin en un perodo determinado, pero no se toman en cuenta otros aspectos importantes que pueden indicarnos si la estrategia formulada realmente sigue lo planeado. Segn Richard Rumelt existen cuatro criterios que se pueden utilizar para evaluar una estrategia inconsistente son: 1. Consistencia: una estrategia no debe contener metas y polticas inconsistentes que a largo plazo generen inconsistencia estratgica; para ello, se debe evaluar tres aspectos dentro de la organizacin: Si los problemas administrativos continan a pesar de los cambios de personal, y en cambio si tienden a referirse a cuestiones, entonces se deduce que las estrategias son inconsistentes El xito de un departamento de la organizacin significa fracaso para otro que forma parte de la misma. Los problemas en cuanto a poltica y asuntos se siguen presentando a pesar de que ya se les ha intentado dar solucin anteriormente

2. Consonancia: Se refiere a la necesidad de las estrategias de adaptarse al entorno externo e interno de la organizacin y a los cambios crticos que se
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presentan dentro de stos, es decir, las series de tendencias que se presentan dentro de los entornos 3. Factibilidad: una estrategia no debe explotar demasiado los recursos existentes ni crear problemas a parte de los que ya presenta la organizacin. La eleccin de estrategias es la impuesta por las capacidades individuales y de la organizacin. Para evaluar una estrategia, es importante analizar si una organizacin ha demostrado en el pasado que cuenta con las capacidades, las competencias, las habilidades y los talentos necesarios para poner en prctica una estrategia dada. 4. Ventaja: Una estrategia debe ofrecer la creacin y conservacin de una ventaja competitiva dentro de un campo determinado. Las ventajas tienden a sostenerse solas, siempre y cuando los factores internos y ambientales claves que las sustentan permanezcan estables. La caracterstica principal de una buena posicin es que permite a la empresa derivar una ventaja de polticas que no beneficiarn de igual manera a las rivales que no ocupan la misma posicin. Por tanto, para evaluar las estrategias, las organizaciones deben estudiar la naturaleza de las ventajas de su posicin que est ligada a una estrategia dada. En fin, la evaluacin de estrategias es importante porque las organizaciones estn dentro de un entorno dinmico. Adems es de considerar que la evaluacin de estrategias se dificulta cada vez ms con el paso del tiempo, debido a: El drstico aumento de la complejidad del entorno. La mayor dificultad para pronosticar el futuro con exactitud. La mayor cantidad de variables. El veloz ritmo de caducidad incluso de los mejores planes. El aumento de circunstancias nacionales y mundiales que afectan a las organizaciones. La reduccin de los plazo a para planificar con cierto grado de certidumbre.

El proceso para evaluar estrategias: las organizaciones de todo tipo y tamao deben evaluar sus estrategias. La evaluacin de estrategias debe llevar a los gerentes a cuestionar las expectativas y los supuestos, debe de dar origen a la revisin de objetivos y metas y debe de estimular la creatividad para generar alternativas y formular criterios de evaluacin. Las actividades de la evaluacin de estrategias se deben de realizar de forma continua y no despus de ocurridos los problemas.

Evaluar las estrategias de manera contina, permite establecer puntos de referencias del avance y una vigilancia ms eficaz. Para que una estrategia se a eficaz y eficiente, se debe de combinar la paciencia con la disposicin a tomar medidas correctivas a la brevedad. Segn estudios realizados por especialistas, para analizar los tiempos de la evaluacin de las estrategias en muchas organizaciones, partieron de la hiptesis de que las actividades para evaluar las estrategias se realizan con ms frecuencia conforme va aumentando la complejidad y la inestabilidad del entorno. Sin embargo, se encuentra una relacin inversa, a los mandos superiores en los entornos dinmicos realizan actividades para evaluar las estrategias con menos frecuencia que los gerentes en ambientes estables. Estos especialistas llegaron a la conclusin que es ms difcil hacer pronsticos en un entorno con condiciones complejas e inestables y por ello se consideran que es menos necesario evaluar los planes a largo plazo. Los gerentes y los empleados de las empresas deben de estar siempre conscientes del avance logrado hacia la consecucin de los objetivos de la empresa. Conforme van cambiando los factores crticos para el xito, los miembros de la organizacin deben de ayudar a determinar las medidas correctivas convenientes. Si los supuestos y las expectativas se desvan significativamente de los pronsticos, en tal caso la empresa debe de reanudar las actividades para formular estrategias, talvez antes de lo proyectado, mediante el control estratgico. Es importante que el personal de la organizacin participe en el proceso de evaluacin de estrategias, porque as adquiere un mayor compromiso hacia las metas y objetivos que se desean cumplir. Matriz para definir la evaluacin de estrategias Resume las actividades de la evaluacin de las estrategias en trminos de puntos clave que se deben de atacar, las respuestas alternativas a estos puntos y las medidas adecuadas que debe de tomar la organizacin. Casi siempre se requieren medidas correctivas, salvo cuando: 1. Los factores internos y externos no han cambiado significativamente. 2. La empresa est avanzando satisfactoriamente para alcanzar los objetivos definidos. Revisin de las bases estratgicas: Mediante la elaboracin de la matriz FODA, se debe de evaluar el ambiente interno y externo de la organizacin. En este anlisis tambin se deben abordar interrogantes como: Cmo han reaccionado los competidores ante nuestras estrategias? Cmo han cambiado las estrategias de los competidores?
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Cmo han cambiado las estrategias de las fuerzas y debilidades de los principales competidores? Cmo han cambiado las fuerzas y debilidades de los principales competidores? Por qu est la competencia haciendo ciertos cambios estratgicos? Por qu tienen ms xito las estrategias de unos competidores que las de otros? Cun satisfechos se muestran nuestros competidores con sus actuales posiciones en el mercado y rentabilidad? Cunto ms podemos presionar a los principales competidores antes de que emprendan la revancha? Cmo podemos cooperar con ms eficacia con nuestros competidores?

Muchos factores internos y externos pueden impedir que las empresas alcancen los objetivos anuales a largo plazo. Los factores externos pueden ser: Las acciones de los competidores, los cambios de la demanda, los cambios de tecnologa, los cambios econmicos, los movimientos demogrficos y las acciones del gobierno pueden impedir que se alcancen los objetivos. Los factores internos pueden ser: puede que se hayan elegido las estrategias ineficaces o las actividades para ponerlas en prctica pueden haber sido deficientes. Los resultados pueden haber sido demasiado optimistas. La incapacidad para alcanzar los objetivos puede no ser el resultado de un trabajo insatisfactorio por parte de gerentes y empleados. Las oportunidades y amenazas externas y las fuerzas y debilidades internas que sientan las bases de las estrategias presentes deben de estar sujetas a constante vigilancia a efectos de poder detectar cualquier cambio. Algunas preguntas clave que se deben abordar cuando se evalan las estrategias son: Nuestras fuerzas internas siguen siendo fuertes? Nuestras debilidades internas siguen siendo debilidades? Nuestras oportunidades externas siguen siendo oportunidades?

Como medir el desempeo organizacional Esta actividad consiste en comparar los resultados esperados con los resultados reales, en investigar las desviaciones de los planes, evaluar el desempeo individual y analizar el avance logrado para alcanzar objetivos establecidos. Existen muchos factores que pueden hacer que los resultados de las estrategias no sean los esperados, tales como: las polticas irrazonables, los cambios inesperados
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en la economa, los proveedores o distribuidores poco confiables o las estrategias ineficaces. La evaluacin de las estrategias se basa en dos tipos de criterios que son el criterio cuantitativo y el criterio cualitativo. La serie exacta de los criterios que se elijan para evaluar las estrategias depende del tamao de la organizacin en particular, de su industria, estrategias y filosofa administrativa. Los criterios cuantitativos que suelen usar para evaluar estrategias son las razones financieras que los estrategas usan para hacer tres comparaciones crticas que son: 1. Comparar el desempeo de la empresa en diferentes perodos 2. Comparar el desempeo de la empresa con los de los competidores 3. Comparar el desempeo de la empresa con los promedios de la industria El usar criterios cuantitativos para evaluar las estrategias implica posibles problemas tales como: La mayor parte de los criterios cuantitativos estn enlazados a los objetivos anuales, ms que con los objetivos a largo plazo. Si existieran muchos criterios cuantitativos, diferentes mtodos contables podran producir diferentes resultados. Cuando se derivan de criterios cuantitativos casi siempre intervienen juicios intuitivos.

Los criterios cualitativos tambin resultan importantes para evaluar estrategias. Los factores humanos, como los porcentajes elevados de ausentismo y de rotacin de personal, los porcentajes bajos de calidad y cantidad de la produccin pueden ser las causas que estn llevando a deficientes desempeos. Algunas interrogantes para evaluar el criterio cualitativo son: Cmo podran responder los principales competidores ante las estrategias concretas? En qu medida asumen responsabilidad social las estrategias alternativas de la empresa? Qu relaciones existen entre los factores internos y externos estratgicos clave de la empresa?

Aplicacin de medidas correctivas: Esta consiste en tomar medidas correctivas y requiere que se efecten cambios para volver a colocar a la empresa en una posicin competitiva en el futuro. No siempre significa que se tienen que abandonar las estrategias existentes. La evaluacin de las estrategias refuerza la capacidad de una organizacin para adaptarse debidamente a las circunstancias cambiantes.

Las acciones correctivas deben de colocar a la organizacin en una mejor posicin para capitalizar las fuerzas internas, para aprovechar las oportunidades claves externas, para evitar y reducir las amenazas externas y para superar las debilidades internas. Deben tener consistencia interna y responsabilidad social, deben de fortalecer la posicin competitiva de la organizacin en su industria bsica.

Caractersticas de un sistema de evaluacin eficaz: Algunas de las caractersticas que debe cumplir un sistema de evaluacin eficaz son: El exceso de la informacin puede ser tan negativo como la carencia del mismo. Las actividades para evaluar estrategias deben tener sentido, se relacionan con los objetivos de la empresa. Debe proporcionar informacin til sobre las tareas que tienen control o influencia en la empresa. La dimensin temporal del control debe coincidir con el plazo de tiempo del hecho que se mide La evaluacin de estrategias se debe disear de la manera que presenten una verdadera imagen de lo que esta ocurriendo Los controles deben estar orientados a la accin en lugar de informacin

La clave para una evaluacin eficaz de una organizacin se puede visualizar en la capacidad para convencer al personal que la imposibilidad de alcanzar ciertos objetivos dentro de un plazo dado, no siempre esta reflejado en su desempeo. En conclusin, el diseo final de un sistema de control y evaluacin de estrategias dentro de una organizacin debe basarse en el tamao, estilo de administracin, objetivos y problemas que sta presente. Plan de contingencia Consiste en la capacidad de la empresa para elaborar planes para manejar los hechos favorables y desfavorables antes de que ocurran. Para reducir al mnimo el impacto de las amenazas en potencia, las organizaciones deben desarrollar planes de contingencia como parte de su proceso para evaluar estrategias. Los planes de contingencia se pueden definir como planes alternativos que se pueden poner en prctica, cuando el desarrollo de actividades no se estn dando de acuerdo a lo planeado. Las estrategias alternativas que no son elegidas para su implementacin pueden seguir como planes de contingencia, en caso de que las estrategias elegidas no funcionen.

Los planes de contingencia pueden mejorar la capacidad de reaccin de los estrategas, tambin permiten a la organizacin capitalizar con rapidez las oportunidades que se presentan en un momento determinado dentro del mercado. Un instrumento usado con frecuencia para evaluar las estrategias es la auditora, la cual puede definirse como Un proceso sistemtico para obtener y evaluar objetivamente la evidencia referente a afirmaciones en cuanto a acciones y hechos econmicos, con el propsito de confirmar el grado de correspondencia entre esas afirmaciones y los criterios establecidos, as como de comunicar los resultados a los usuarios interesados. Las auditoras pueden clasificarse en tres grupos: Auditoras externas Auditoras gubernamentales Auditoras internas II PARTE 1. QU ES EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL? El Cuadro de Mando Integral, CMI, es la traduccin al espaol que se da a "Balanced Scorecard," sistema originalmente desarrollado para la medicin de procesos financieros, el cual se ha convertido en un reconocido Sistema Integral de Administracin de la Eficiencia o del Desempeo. La aportacin de los creadores del CMI, Robert Kaplan y David Norton, se centra sobre la estructuracin de los criterios que deben seguirse en la elaboracin del cuadro de mando empresarial. El objetivo del CMI es dar a las empresas u organizaciones elementos para medir su xito. El principio que lo sustenta es: "No se puede controlar lo que no se puede medir". El choque entre la fuerza irresistible de edificar capacidades competitivas de largo alcance y el objeto inamovible del modelo de contabilidad financiera del coste histrico, ha creado una nueva sntesis: el Cuadro de Mando Integral. Este sigue teniendo los indicadores financieros tradicionales, aunque estos reflejen acontecimientos pasados. El Cuadro de Mando Integral (CMI) complementa los indicadores financieros de la actuacin pasada con medidas de los inductores de actuacin futura. Los objetivos e indicadores de Cuadro de Mando Integral se derivan de la visin y estrategia de una organizacin; y contemplan, segn Kaplan y Norton, la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del proceso interno y la de formacin y crecimiento. Estas cuatro perspectivas proporcionan la estructura para el Cuadro de Mando Integral. El Cuadro de Mando Integral expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio ms all de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa pueden, ahora medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus
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clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuacin futura. El Cuadro de Mando Integral captura las actividades crticas de creacin de valor, creadas por expertos y motivados empleados de la organizacin. 2. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL COMO SISTEMA DE GESTIN Muchas empresas ya disponen de sistemas de medicin de la actuacin que incorporan indicadores financieros y no financieros. Aunque virtualmente todas las organizaciones emplean indicadores financieros y no financieros, muchas utilizan sus indicadores no financieros para mejoras locales, en sus operaciones de cara al cliente y de lnea ms importante. El Cuadro de Mando Integral pone nfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de informacin para empleados en todos los niveles de la organizacin. Los objetivos y las medidas del Cuadro de Mando Integral son algo ms que una coleccin ad hoc de indicadores de actuacin financiera y no financiera; se derivan de un proceso vertical impulsado por el objeto y la estrategia de la unidad de negocio. El Cuadro de Mando Integral debe transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y los indicadores internos de los procesos crticos de negocios, innovacin, formacin y crecimiento. Los indicadores estn equilibrados entre los indicadores de los resultados-los resultados de esfuerzos pasados- y los inductores que impulsan la situacin futura. Y el Cuadro de Mando Integral est equilibrado entre las medidas objetivas y fcilmente cuantificadas de los resultados y las subjetivas, y en cierto modo crticos, inductores de la actuacin de los resultados. El Cuadro de Mando Integral es ms que un sistema de medicin tctica u operativa. Las empresas innovadoras estn utilizando el Cuadro de Mando como un sistema de gestin estratgica, para gestionar su estrategia a largo plazo. Estn utilizando el enfoque de medicin del Cuadro de Mando para llevar a cabo procesos de gestin decisivos: 1. Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia. 2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos. 3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas. 4. Aumentar el feedback y formacin estratgica. 2.1. CLARIFICAR Y TRADUCIR LA VISIN Y LA ESTRATEGIA

El proceso del Cuadro de Mando Integral empieza cuando el equipo de alta direccin se pone a trabajar para traducir la estrategia de su unidad de negocio en
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unos objetivos estratgicos especficos. Para fijar los objetivos financieros, el equipo debe pensar en si van a poner nfasis en el crecimiento del mercado y los ingresos o la generacin de cash flow. Pero, especialmente de cara a la perspectiva del cliente, el equipo debe ser explicito en cuanto a los segmentos de clientes y de mercado en los que ha decidido competir. Una vez se han establecido los objetivos de clientes y financieros; la organizacin identifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno. Esta identificacin representa una de las innovaciones y beneficios principales del enfoque del Cuadro de Mando Integral. Los sistemas tradicionales de medicin de actuacin, incluso aquellos que utilizan muchos indicadores no financieros, se centran en la mejora del coste, calidad y tiempos de los ciclos de los procesos ya existentes. El Cuadro de Mando Integral destaca aquellos procesos que son ms decisivos e importantes para alcanzar una actuacin realmente extraordinaria de cara a los clientes y accionistas. La vinculacin final con los objetivos de formacin y crecimiento revela la razn fundamental para realizar inversiones importantes en el perfeccionamiento de empleados, en tecnologa y sistemas de informacin y en procedimientos organizativos. Estas inversiones en personal, sistemas y procedimientos generan grandes innovaciones y mejoras en los procesos internos, en el trato a los clientes y, llegado el caso, para los accionistas. El proceso de construccin de un Cuadro de Mando Integral clarifica los objetivos estratgicos e identifica los pocos inductores crticos de aqullos. Este es desarrollado por un grupo de altos ejecutivos como un proyecto de equipo, crea un modelo compartido de todo el negocio, al que todos han contribuido. Los objetivos del CMI se convierten en la responsabilidad conjunta del equipo de altos ejecutivos, permitiendo que sirva de marco organizativo para un amplio conjunto de importantes procesos de gestin basados en equipo. 2.2. COMUNICAR Y VINCULAR LOS OBJETIVOS Y LOS INDICADORES ESTRATGICOS

Los objetivos e indicadores estratgicos del CMI se comunican a travs de toda una organizacin, por medio de los boletines internos de una empresa, los tablones de anuncios, videos e incluso de forma electrnica, a travs de ordenadores personales e instalados en red. La comunicacin sirve para indicar a todos los empleados los objetivos crticos que deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organizacin tenga xito. El CMI tambin proporciona las bases para comunicar y conseguir el compromiso con una estrategia de la unidad de negocio, con los ejecutivos a nivel corporativo y el Consejo de Administracin. Al final del proceso de comunicacin y vinculacin, todo el mundo en la organizacin debe comprender los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, as como la estrategia para conseguir esos objetivos.
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2.3. PLANIFICACIN, ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y ALINEACIN DE INICIATIVAS ESTRATGICAS El CMI causa su mayor impacto cuando se despliega para conducir el cambio de la organizacin. Los altos ejecutivos deben establecer unos objetivos para los indicadores del CMI, de 3 a 5 aos vista, que, si se alcanzan, transformarn la empresa. Para alcanzar objetivos financieros ambiciosos, los directivos deben identificar objetivos de extensin para sus clientes, procesos internos y objetivos de formacin y crecimiento. Estos objetivos se derivan de indicadores del CMI, como unas espectaculares reducciones de tiempo en los ciclos de cumplimentacin de pedidos, un tiempo ms corto de llegada al mercado en los procesos de desarrollo de productos, y el aumento e intensificacin de las capacidades de los empleados. El CMI tambin permite que una organizacin integre su planificacin estratgica en su proceso anual de presupuestos. El proceso de planificacin y de gestin del establecimiento de objetivos permite a la organizacin: Cuantificar los resultados a largo plazo que dese alcanzar. Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para alcanzar estos resultados, y Establecer metas a corto plazo para los indicadores financieros y no financieros del CMI. 2.4. AUMENTAR EL FEEDBACK Y LA FORMACIN ESTRATGICA El proceso final de gestin inserta el CMI en una estructura de formacin estratgica. Este es el aspecto ms innovador y ms importante de todo el proceso es el aspecto ms innovador y ms importante de todo el proceso de gestin del CMI. Este proceso proporciona la capacidad y aptitud para la formacin organizativa a nivel ejecutivo. El CMI permite vigilar y ajustar la puesta en prctica de las estrategias y, si fuera necesario, hacer cambios fundamentales en la propia estrategia. El proceso de formacin estratgica empieza con la clarificacin de una visin compartida que toda la organizacin quiere conseguir. La utilizacin de la medicin como un lenguaje ayuda a traducir conceptos complicados y con frecuencia nebulosos a una forma ms precisa, que puede obtener el consenso entre los ejecutivos. El proceso de comunicacin y alineacin moviliza a todos los individuos para que realicen acciones dirigidas a conseguir objetivos organizativos. Permite que individuos de diversas partes de una organizacin comprendan la forma en que
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encajan las piezas, la forma en que su papel influye en los dems e, incluso, en toda la organizacin. El proceso de planificacin, establecimiento de objetivos y de iniciativa estratgica define unos objetivos de actuacin, cuantitativos y especficos para la organizacin, a travs de un conjunto equilibrado de inductores de actuacin y resultados. Una comparacin de los objetivos de actuacin deseados con los niveles actuales establece el vaco de actuacin que las iniciativas estratgicas pueden estar destinadas a llenar. As pues, el CMI no slo mide los cambios en los indicadores: tambin favorece el cambio. Estos tres primeros procesos crticos de gestin son vitales son vitales para poner en prctica la estrategia, ya que se establecen unos sistemas de control de gestin y de operaciones, para asegurarse de que los directivos y los empleados actan de acuerdo con el plan estratgico establecido por la alta direccin. Este proceso lineal de establecimiento de una visin y estrategia, comunicando y vinculando la visin y la estrategia a todos los participantes de la organizacin, y alineando las iniciativas y las acciones de la organizacin para conseguir unos objetivos estratgicos a largo plazo, este es un ejemplo de un proceso de feedback. Un CMI bien construido articula la teora del negocio. El CMI debera de basarse en una serie de relaciones causa-efecto, derivadas de la estrategia, incluyendo estimaciones de los tiempos de respuesta y magnitudes entre los vnculos entre las mediciones del CMI. 3. PERSPECTIVA FINANCIERA La construccin de un CMI debera animar a las unidades de negocio a vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la corporacin. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas del CMI. Cada una de las medidas seleccionadas debera formar parte de un eslabn de relaciones de causa-efecto, que culmina en la mejora de la actuacin financiera. En la mayora de las organizaciones, los temas financieros de aumento de ingresos, mejorando el coste y la productividad, intensificando la utilizacin de los activos y reduciendo el riesgo, pueden proporcionar los vnculos necesarios a travs de las cuatro perspectivas del CMI. Cuando los ejecutivos de unidades de negocio empiezan a desarrollar la perspectiva financiera para su CMI, deben determinar unas mtricas financieras apropiadas para sus estrategias. Las medidas y los objetivos financieros han de jugar un papel doble: definen la actuacin financiera que se espera de la estrategia, y sirven como los objetivos y medidas finales de todas las dems perspectivas del Cuadro de Mando. 3.1. COMO VINCULAR LOS OBJETIVOS FINANCIEROS CON LA ESTRATEGIA DE LA UNIDAD DE NEGOCIO Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en cada fase del ciclo de vida de un negocio. La teora de la estrategia de negocios sugiere varias estrategias diferentes, que las unidades de negocio pueden seguir, y que van desde
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un crecimiento agresivo de la cuota de mercado hasta la consolidacin, salida y liquidacin. A fin de simplificar, solo se identifican tres fases: Crecimiento: los negocios en crecimiento se encuentran en la fase ms temprana de su ciclo de vida. Tienen productos y servicios con un significativo potencial de crecimiento. El objetivo financiero general para las empresas en fase de crecimiento ser un porcentaje de crecimiento de ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionados. Sostenimiento: es la fase en la que la mayora de unidades de negocio de una empresa se encuentran, en esta, siguen atrayendo inversionistas y reinversiones, pero se les exige que obtengan unos excelentes rendimientos sobre el capital invertido. La mayora de las unidades de negocio en fase de sostenimiento utilizaran un objetivo financiero relacionado con la rentabilidad. Las medidas utilizadas para estas unidades de negocio relacionan los ingresos contables obtenidos con el nivel de capital invertido en la unidad de negocio. Medidas como los rendimientos sobre las inversiones, los rendimientos sobre el capital empleado y el valor aadido econmico son representativas de las que utilizan para evaluar la actuacin de esta clase de unidades de negocio. Cosecha o recoleccin: en esta fase los negocios ya no quieren inversiones importantes; solo lo suficiente para mantener los equipos y las capacidades, y no para ampliar o crear nuevas capacidades. Los objetivos principales son aumentar al mximo el retorno del cash flow a la corporacin y reducir las necesidades de capital circulante. 3.2. TEMAS ESTRATGICOS PARA LA PERSPECTIVA FINANCIERA Para cada una de las estrategias de crecimiento, sostenimiento y recoleccin, existen tres temas financieros que impulsan la estrategia empresarial: Crecimiento y diversificacin de los ingresos: implica la expansin de la oferta de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de productos y servicios, cambiar los precios de dichos productos y servicios. Reduccin de costes/mejora de la productividad: supone esfuerzos para rebajar los costes directos de los productos y servicios, reducir los costes indirectos y compartir los recursos comunes con otras unidades de negocio. Utilizacin de los activos/estrategia de inversin: los directivos intentan reducir los niveles de capital circulante que se necesitan para apoyar a un volumen y una diversidad del negocio dados. Tambin se esfuerzan en obtener una mayor utilizacin de sus activos, dirigiendo el nuevo negocio hacia unos recursos que en la actualidad no estn utilizados en su capacidad, utilizando de forma ms eficiente los recursos escasos y

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vendiendo aquellos activos que proporcionan unos rendimientos inadecuados sobre su valor de mercado. 4. LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE En la perspectiva del cliente del CMI, las empresas identifican los segmentos de cliente y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarn el componente de ingresos de los objetivos financieros de la empresa. La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes-satisfaccin, fidelidad, retencin, adquisicin y rentabilidad-con los segmentos de clientes y mercado seleccionados. Adems de satisfacer y agradar a los clientes, los gerentes de unidades deben, dentro de la perspectiva del cliente del CMI, traducir sus declaraciones de visin y estrategia en unos objetivos concretos basados en el mercado y los clientes. 4.1. LA SEGMENTACIN DEL MERCADO

En general, los clientes no son homogneos. Tiene preferencias diferentes y valoran de forma diferente los atributos del producto o servicio. Por lo que la estrategia de la empresa debe definirse en funcin de segmentos de clientes y de mercado para convertirlos en objetivos. El CMI, como descripcin de la estrategia de una empresa, debera identificar los objetivos del cliente de cada segmento seleccionado. Una vez que una empresa ha identificado y seleccionado sus segmentos de mercado, puede tratar los objetivos y medidas para sus segmentos seleccionados. Kaplan y Norton han descubierto que las empresas acostumbran a seleccionar dos conjuntos de medidas para sus perspectivas del cliente: Grupo de indicadores centrales del cliente: este es genrico en toda clase de organizaciones. Este grupo de indicadores centrales incluye: 1. Cuota de mercado: refleja la proporcin de ventas, en un mercado dado que realiza una unidad de negocio. 2. Incremento de clientes: mide, en trminos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios. 3. Retencin de clientes: sigue la pista, en trminos absolutos o relativos, a la tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con los clientes. 4. Satisfaccin del cliente: evala el nivel de satisfaccin de los clientes segn unos criterios de actuacin especficos dentro de la propuesta de valor aadido. 5. Rentabilidad del cliente: mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, despus de descontar los nicos gastos necesarios para mantener ese cliente.

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Los inductores de la actuacin-diferenciadores-de los resultados del cliente. Responden a la pregunta Qu es lo que la empresa ha de entregar a sus clientes para alcanzar un alto grado de satisfaccin, retencin, adquisicin y, por ltimo, cuota de mercado? Las medidas de impulso de la actuacin capturan las propuestas de valor que la empresa intentar entregar a sus clientes y segmentos de mercado seleccionados.

4.2. MS ALL DEL CENTRO: EL INDICADOR DE LAS PROPUESTAS DE VALOR A LOS CLIENTES Las propuestas de valor aadido a los clientes representan los atributos que las empresas proveedoras suministran, a travs de sus productos y servicios, para crear fidelidad y satisfaccin en los segmentos de clientes seleccionados. La propuesta de valor es el concepto clave para comprender los inductores de los indicadores de satisfaccin, incremento, retencin y cuota de mercado. Aunque las propuestas de valor varan segn los sectores econmicos y los diferentes segmentos de mercado, Kaplan y Norton han observado un conjunto de atributos comunes: Atributos de los productos y servicios: abarcan la funcionalidad del producto/servicio, su precio y su calidad. La relacin con los clientes: incluye la entrega de producto/servicio al cliente, incluyendo la dimensin de la respuesta y plazo de entrega, y qu sensacin tiene el cliente con respecto a comprar a esa empresa. Imagen y prestigio: refleja los factores intangibles que atraen a un cliente hacia una empresa. Algunas empresas son capaces, a travs de anuncios y de la calidad del producto y servicio, de generar la lealtad del cliente ms all de los aspectos tangibles del producto y del servicio.

5. LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO Para la perspectiva del proceso interno, los directivos identifican los procesos ms crticos a la hora de conseguir los objetivos de accionistas y clientes. Los sistemas existentes de medicin de la actuacin en la mayora de las organizaciones se centran en la mejora de los procesos operativos existentes. En el caso del CMI, Norton y Kaplan recomiendan que los directores definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovacin, sigue a travs de los procesos operativos y termina con el servicio postventa. En el CMI, los objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno se derivan de estrategias explcitas para satisfacer las expectativas del accionista y del cliente seleccionado.

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5.1. LA CADENA DE VALOR DEL PROCESO INTERNO Cada negocio tiene un conjunto nico de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros. Sin embargo, Norton y Kaplan han descubierto un modelo que abarca tres procesos: Innovacin: la unidad del negocio investiga las necesidades, emergentes o latentes, de los clientes, y luego crea los productos o servicios que satisfarn esas necesidades. Operaciones: Es donde se producen y se entregan a los clientes los productos y servicios existentes. Servicio postventa: atender y servir al cliente despus de la venta o entrega de un producto o servicio.

6. LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Esta perspectiva desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organizacin. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las otras tres perspectivas. Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las tres primeras perspectivas del CMI. El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no slo en reas tradicionales de inversin. Las organizaciones tambin deben invertir en su infraestructura-personal, sistemas y procedimientos-, si es que quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento a largo plazo. Segn Norton Y Kaplan, existen tres categoras principales de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Las capacidades de empleados: uno de los cambios ms espectaculares en el pensamiento directivo durante los ltimos 15 aos ha sido el cambio en el papel de los empleados de la organizacin. Norton y Kaplan han descubierto tres han descubierto que la mayora de las empresas utilizan los objetivos de empleados derivados de un ncleo comn de tres indicadores clave sobre los empleados: 1. La satisfaccin del empleado: los empleados satisfechos son una condicin previa para el aumento de la productividad, de la calidad y el servicio al cliente. 2. La retencin del empleado: representa fielmente un objetivo de retener a aquellos empleados en los que la organizacin tiene un inters a largo plazo. 3. La productividad del empleado: es un indicador del resultado del impacto global de haber incrementado las capacitaciones y la
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satisfaccin de los empleados as como la innovacin y mejora de los procesos internos y de la satisfaccin de los clientes. El objetivo es relacionar el resultado producido por los empleados, con el nmero de empleados utilizados para producir ese resultado. Para medir la productividad, el indicador ms sencillo, son los ingresos por empleado, este indicador representa la cantidad de resultado que cada empleado puede generar. Las capacidades de los sistemas de informacin: para conseguir las metas elsticas de los objetivos del cliente y del proceso interno, puede que sea necesario contar con la motivacin y la capacitacin de los empleados. Sin embargo, esto no es suficiente ya que los empleados necesitarn disponer de una informacin excelente sobre los clientes, sobre los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones. Motivacin, delegacin de poder (empowerment) y coherencia de objetivos : incluso los empleados que disponen de un correcto acceso a la informacin, dejarn de contribuir al xito de la organizacin si no se sienten motivados para actuar en inters de la organizacin, o si no se les concede libertad para tomar decisiones y actuar. 7. CUATRO PERSPECTIVAS: SON SUFICIENTES? Las cuatro perspectivas del CMI han demostrado ser vlidas a travs de una amplia variedad de empresas y sectores. Pero las cuatro perspectivas deben ser consideradas como algo flexible. Segn Norton y Kaplan an no se conocen empresas que no utilicen las cuatro perspectivas, pero, dependiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de negocio, pueden necesitarse una, o ms perspectivas adicionales. Por ejemplo, algunas personas han expresado su preocupacin respecto de que a pesar de que el CMI reconoce, explcitamente, los intereses de los accionistas y los clientes, no incorpora explcitamente los intereses de otros grupos de inters como los empleados, los proveedores y la comunidad. Es cierto que la perspectiva de los empleados est incorporada en todos los CMI dentro de la perspectiva de formacin y crecimiento. De forma similar, si unas fuertes relaciones con los proveedores forman parte de la estrategia que conduce a un avance espectacular de cara al cliente, los inductores de las medidas del resultado y de la actuacin en las relaciones con los proveedores, deben ser incorporados en la perspectiva de proceso interno de la organizacin. Pero no todos los grupos de inters deben tener una posicin en el CMI. Los resultados y los inductores de la actuacin del CMI deben medir esos factores que crean una ventaja competitiva y unos avances espectaculares para la organizacin. As pues, todos los intereses del grupo de inters, cuando son vitales para el xito de la estrategia de la unidad de negocio, pueden ser incorporados a un CMI. Sin embargo, los objetivos de los grupos de inters no deben ser aadidos al CMI a travs de un conjunto aislado de medidas que los directivos deben mantener controladas.

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8. LA GESTIN DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO 8.1. CONSEGUIR ALCANZAR ARRIBA ABAJO LA ALINEACIN ESTRETGICA: DE

La puesta en prctica o implementacin de una estrategia empieza por la educacin e involucracin de la gente que debe ejecutarla. Algunas empresas mantienen su estrategia en secreto, y la comparten nicamente con el grupo de alta direccin. El grupo implanta la estrategia a travs del control y rdenes centrales. Este enfoque fue muy utilizado por las empresas durante gran parte del siglo XX, pero la mayora de las organizaciones de hoy, orientadas al cliente y a la tecnologa, se dan cuenta que no pueden determinar y comunicar todas las acciones locales necesarias para poner en prctica una estrategia de xito. Las organizaciones que desean que cada uno de los empleados contribuya a la implementacin de la estrategia compartirn su estrategia y visin a largo plazo-incorporada en el CMI de la unidad de negocio- con ellos, y los animarn de forma activa a que sugieran medios a travs de los cuales pueden alcanzar la visin y la estrategia. En un mundo ideal, cada una de las personas de la organizacin, comprenderan la estrategia y la forma en que sus acciones apoyan el gran panorama. El CMI permite una alineacin de esta clase, de arriba abajo. El desarrollo del cuadro de mando debera empezar por el equipo ejecutivo y para obtener el mximo beneficio debe compartir su visin y estrategia con toda la organizacin. Al comunicar la estrategia y vincularla a sus metas personales, el cuadro crea una comprensin y un compromiso compartido entre todos los participantes de la organizacin. Cuando todo el mundo comprenda los objetivos a largo plazo de la unidad de negocio, as como la estrategia para alcanzar esos objetivos, todos los esfuerzos e iniciativas de la organizacin podrn alinearse con los procesos necesarios de transformacin. La alineacin de una organizacin con una visin compartida y una direccin comn es un proceso complejo. Segn Norton y Kaplan, algunas organizaciones han llegado a involucrar a 5000 o ms empleados en el proceso de alineacin. Ningn programa o acontecimiento nico puede alinear a tanta gente. En lugar de ellos, las grandes organizaciones utilizan varios mecanismos interrelacionados para traducir la estrategia y el CMI en objetivos e indicadores locales que influirn en las prioridades del personal y del equipo. Tpicamente se utiliza tres mecanismos: Programas de comunicacin y formacin: un requisito previo para la implementacin de la estrategia es que todos los empleados, la alta direccin de la corporacin y el Consejo de Administracin comprendan la estrategia y la conducta requeridas para alcanzar los objetivos estratgicos. Programas de establecimiento de objetivos: una vez que ya existe un nivel bsico de comprensin, los individuos y equipos de toda la unidad de negocio necesitan traducir los objetivos de ms alto nivel estratgico a objetivos personales y de equipo.

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 Vinculacin del sistema de incentivos: la alineacin de la organizacin hacia la estrategia debe ser, en ltima instancia, motivada a travs de los sistemas de incentivos y recompensas. 8.2. METAS, ASIGNACIN PRESUPUESTOS DE RECURSOS, INICIATIVAS Y

Los directivos deberan utilizar sus Cuadros de Mando Integral para implementar una estrategia integrada y un proceso presupuestario. Los negocios deben de alinear sus recursos financieros y fsicos con la estrategia. Los presupuestos de inversiones a largo plazo, las iniciativas estratgicas y los gastos direccionales anuales deben ser dirigidos para conseguir unas metas ambiciosas para los objetivos y medidas del cuadro de mando del negocio. Segn Kaplan y Norton son necesarios cuatro pasos para utilizar el cuadro en un proceso integrado de presupuestos de explotacin y de planificacin a largo plazo: Establecer las metas: los directivos deben fijar unas metas ambiciosas para indicadores que todos los empleados pueden aceptar y hacer suyas. Identificar y racionalizar las iniciativas estratgicas: la diferencia entre las metas ambiciosas establecidas por los indicadores del cuadro de mando y la realidad actual permite que los directivos establezcan prioridades para las inversiones y programas de accin. Identificar las iniciativas crticas entre negocios: los directivos identifican las iniciativas que aportan sinergias a los objetivos estratgicos de otras unidades de negocio. Vinculacin con la asignacin anual de recursos y presupuestos: los directivos vinculan el plan estratgico de tres a cinco aos con los gastos y la actuacin presupuestada para el ao prximo. 9. CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS Despus del xito del Cuadro de Mando Integral en entidades financieras, Kaplan y Norton decidieron trasladar esta herramienta hacia las organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro. En la aplicacin de esta herramienta, la mayora de las instituciones pblicas colocaban la perspectiva financiera en la parte superior de la jerarqua, esto provoc dificultades con la estructura original, ya que alcanzar el xito financiero no es el objetivo primordial. De ah que Kaplan y Norton plantearan la necesidad de ubicar a los clientes en la parte ms alta de la jerarqua. Plantean que la colocacin de un objetivo muy amplio en el Cuadro de Mando Integral de una entidad no lucrativa comunica claramente la misin a largo plazo de

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la organizacin, ellos lo muestran en la siguiente figura que no es ms que la adaptacin del CMI a organizaciones no lucrativas:

Esta figura para Kaplan y Norton muestra un marco modificado en el que una organizacin no lucrativa tiene perspectivas de alto nivel. La perspectiva de costo de proporcionar el servicio destaca la importancia de la eficiencia operativa. El costo medido debe incluir los gastos de la entidad y el costo social que le impone a los individuos y a otras organizaciones mediante sus operaciones. La perspectiva del valor creado identifica los beneficios que la entidad est generando para los individuos, es la ms difcil de medir. En la perspectiva de apoyo legitimizador un cliente importante de cualquier organizacin pblica es el donante quien proporciona los fondos. El Cuadro de Mando Integral permite identificar los elementos integrantes, los resultados de sus actividades y medirlos. Una organizacin no lucrativa segn Kaplan y Norton - puede tener objetivos de alto nivel que necesita satisfacer si quiere cumplir con su misin. A partir de esto, la entidad procede a identificar los objetivos de sus procesos internos y de aprendizaje y crecimiento que le permitirn alcanzar su meta en las tres perspectivas de alto nivel. 10. ETAPAS EN LA CONSTRUCCIN DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL 1. Anlisis de la situacin actual. MISION Y VISION. Como estamos Cual es nuestra razn de ser (MISION) Hacia donde vamos. (VISION)

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2. Desarrollo de la Estrategia. Definimos la Estrategia general del negocio que nos permite alcanzar nuestra Visin. 3. Descomposicin en objetivos. Descomponemos la estrategia en Objetivos de ms corto plazo y con metas concretas. 4. Creacin del Mapa Estratgico. Analizando las relaciones causa-efecto, encadenamos los diferentes objetivos entre si, formando un Mapa Estratgico. 5. Definicin de las mtricas. En funcin de Mapa Estratgico, se van definiendo las mtricas o indicadores relevantes, que permitan monitorear los objetivos. 6. Identificacin y diseo de iniciativas. Por ultimo, se definen cuales sern las nuevas iniciativas que permitirn alcanzar los objetivos y mejorar los indicadores definidos. 7. CUADRO DE MANDO INTEGRAL El Cuadro de Mando Integral cada una de las etapas, y permite compartir la informacin de gestin con toda la compaa.

Etapas en la construccin del CMI 11. UNAS CUANTAS ADVERTENCIAS: NO ES TAN SENCILLO COMO PARECE Los directivos de toda una variedad de organizaciones industriales y de servicios han intentado construir cuadros de mando para sus unidades de negocio. No todas
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las experiencias han tenido xito. Norton y Kaplan revelan que los proyectos de cuadro de mando, pueden fracasar por varias razones, entre las que incluyen: Defectos estructurales. Muchos ejecutivos piensan que han logrado un CMI, porque complementan los indicadores financieros con los no financieros, como la satisfaccin del cliente y la cuota de mercado. Pero estos indicadores no financieros presentan muchos de los defectos de las medidas financieras tradicionales que se suponen que han de complementar. Los indicadores son buenos para estar al tanto de las puntuaciones, pero no son buenos para comunicar a los empleados en qu tienen que ser excelentes para ganar los futuros partidos a la competencia. Estos defectos estructurales son relativamente fciles de remediar. Los cuadros de mando derivados de estrategias especficas dispondrn de un conjunto equilibrado de indicadores, resultados e inductores de la actuacin, y todos los indicadores estarn finalmente vinculados a la consecucin de una actuacin financiera excelente a largo plazo. Defectos organizativos. Otros problemas surgen del proceso utilizado para implantar el concepto. Primero el CMI no debe delegarse en mandos intermedios. Para que el CMI sea eficaz debe reflejar la visin estratgica del grupo de alta direccin. Segundo un CMI no debe crearse emulando los mejores indicadores utilizados por las mejores empresas. Los indicadores elegidos por excelentes empresas para sus propias estrategias no es probable que sean apropiados para otras organizaciones que se enfrentan a diferentes entornos competitivos, con diferentes segmentos de mercado y de clientes. Sin embargo, el otro extremo puede resultar un detrimento de un empleo eficaz del cuadro de mando. Algunas organizaciones trabajan intensivamente y durante demasiado tiempo en busca del cuadro de mando perfecto. Cuando no hay informacin disponible para varios indicadores crticos, intentan instalar sistemas de informacin fiables para producir los datos deseados. Esta decisin conduce al retraso en la introduccin del cuadro de mando y al retrasar este, las empresas pierden la oportunidad de obtener feedback sobre los indicadores para los que hay informacin disponible y pierden la oportunidad de practicar y obtener percepciones en cuanto a la utilizacin del cuadro de mando como un sistema central de gestin.

12. MODELOS SIMILARES AL MODELO DE KAPLAN Y NORTON Se han encontrado unos cuantos modelos del CMI similares al de Kaplan y Norton, todos ellos pensados para medir la actividad de la empresa y para unir los indicadores utilizados con la estrategia general de la organizacin.
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12.1. MODELO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE MAISEL El CMI de Maisel (1992) no solo coincide con el de Kaplan y Norton en el nombre, sino tambin en la cantidad de perspectivas a partir de las que se debe medir la actividad de la empresa. En lugar de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, utiliza una perspectiva de recursos humanos en su modelo, lo que le permite medir las innovaciones y tambin factores como formacin, desarrollo del producto, capacidades bsicas y cultura empresarial. La diferencia entre el modelo de Kaplan y Norton y el de Maisel no es muy grande. El razonamiento de Maisel para usar una perspectiva del empleado separada de las otras es que la direccin debe prestar atencin y medir la eficacia de una empresa y su gente.

12.2. LA PIRAMIDE DE RESULTADOS McNair et al. presenta un modelo (1990) que llaman la pirmide de resultados. Al igual que en los otros modelo que hemos visto, el principio bsico es el de un modelo orientado hacia el cliente pero ligado a la estrategia general de la empresa, con
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indicadores financieros complementados con otros de naturaleza no financiera. La informacin sobre el control de gestin tradicional solo se proporciona a un nivel relativamente alto de la empresa. La pirmide de resultados se basa en los conceptos de gestin de calidad total, ingeniera industrial y contabilidad de costes basada en las actividades. La pirmide de resultados muestra una empresa en cuatro niveles diferentes y proporciona la estructura para un sistema de comunicacin de doble va, necesario para instituir la visin global de la empresa de los diferentes niveles de su organizacin. Los objetivos y los indicadores se transforman en nexos entre la estrategia de la empresa y sus actividades. En otras palabras, los objetivos se trasladan desde arriba hacia abajo y los indicadores se extienden desde abajo hacia arriba. En el nivel ms alto, la direccin de la empresa formula la visin de la organizacin. En el segundo nivel, las metas departamentales se expresan en trminos financieras y de mercado ms especficos, ya que desde un punto de vista externo, los clientes y los accionistas determinan que es importante que sea medido. El tercer nivel no es un nivel empresarial propiamente dicho, sino que consiste en una serie de flujos dentro de la empresa. Se trata de flujos funcionales cruzados que se extienden a varios departamentos. Las metas aqu se formulan considerando la satisfaccin del cliente, la flexibilidad y la productividad. Este tercer nivel sirve de conexin entre las secciones superiores e inferiores de la pirmide, y las tres metas del nivel indican los inductores de resultados en relacin con el mercado y con los objetivos financieros. De este nivel tambin se derivan metas operativas como calidad, entrega, periodo del ciclo y desgaste. Calidad y servicio se relacionan directamente con la eficacia externa, mientras que el tiempo que duran los ciclos y las perdidas o desgastes ocasionados son indicadores de la eficacia interna de la empresa. En la parte inferior de la pirmide-o sea, en la parte de operaciones-los resultados se miden por das, semanas o meses. A medida que se va subiendo, las mediciones son menos frecuentes y predominan las financieras. Segn McNair et al. El sistema para medir resultados tiene que estar integrado para que los indicadores de las operaciones se relacionen con las financieras y para que la direccin de la empresa pueda ver que es lo que sustenta e impulsa los indicadores financieros.

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12.3. EP2M Adams y Roberts (1993) nos ofrecen otro modelo mas, el que ellos llaman EP2M por Effective Progress and Performance Measurement o Mediacin Eficaz del Avance de los Resultados. Segn los autores, sobre todo es importante lo que la empresa hace en cuatro reas: Indicadores externos Servir clientes y mercados. Indicadores internos Mejorar la eficacia y efectividad. Indicadores de arriba hacia abajo Desglosar la estrategia general y acelerar el proceso de cambio. Indicadores de abajo hacia arriba Potenciar la propiedad y la liberad de accin. Para Adams y Roberts el propsito de un sistema de medicin no es solamente poner en marca la estrategia de la empresa, sino tambin alentar una cultura en la que el cambio constante sea una forma de vida normal. Unos indicadores efectivos permitirn la revisin y proporcionaran un rpido feedback a los que toman decisiones o planifican estrategias.

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13. COMPRENDER LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL La idea del cuadro de mando es describir los ingredientes esenciales del xito empresarial. Aunque los indicadores financieros sean de la mxima importancia en una empresa que funciona en una economa de mercado, los recursos, operaciones y resultados son necesarios como indicadores principales, seales anticipadas de factores que no se vern reflejados en los resultados financieros hasta mucho despus. Si estos factores mejoran o se descuidan, debemos saberlo lo antes posible, para que podamos discutir durante nuestra planificacin que es lo que queremos lograr con respecto a ellos. No todo mundo esta de acuerdo en que la misin y el xito de una empresa se deben describir considerando diferentes y varios indicadores, como suceden con el cuadro de mando. Incluir una cierta meta de beneficios en el presupuesto y controlar que se alcance es ms sencillo y da apariencia de mayor libertad de accin a los directivos. Es posible mejorar los indicadores financieros para que reflejen mas exactamente la forma en que la empresa gestiona a sus clientes, desarrolla nuevos productos, etc. Internamente, tales mejoras se pueden considerar parte del activo y pueden verse como inversiones suaves. Externamente, es posible imaginar que un mercado de valores con informacin perfecta encontrara la forma de medir los resultados de todas las empresas, y que el precio de las acciones tambin reflejara sus perspectivas a largo plazo. Los esfuerzos para ampliar la divulgacin en las prcticas contables y para encontrar
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mejores indicadores financieros van destinados a mejorar la correlacin entre la correcta actividad de una empresa y el buen historial del crecimiento del precio de sus acciones. El enfoque del cuadro de mando integral, por otro lado, destaca que la misin de la direccin va ms all del dinero: en otras palabras, la misin tambin incluye el conocimiento, la confianza de los clientes y empleados y la cuestin de la actividad futura. Si estos elementos no estn presentes, los beneficios que muestra la empresa no tendrn mucho valor. Resulta difcil y tambin innecesario ponerse de acuerdo en una valoracin financiera de todos los aspectos. Este enfoque puede llevarnos difcilmente a un efecto no deseado: un control detallado y una direccin que puede estar siempre indicando a los subordinados lo que han de hacer. El cuadro de mando se considera integral principalmente porque expresa un equilibrio entre un enfoque de control basado en el beneficio y el mercado y el control basado en el uso de otros indicadores. Este ltimo debera mostrar la forma en que la empresa aplica los factores que importan a largo plazo que no quedan reflejados en los beneficios a corto plazo. Estos factores varan mucho, por supuesto, o sea que tambin deber haber un equilibrio entre otras reas, entre los diferentes indicadores, entre situaciones dadas en un momento determinado y tambin entre los cambios ocurridos en un periodo dado, etc. Algunas reflexiones que se hacen cuando se elabora el cuadro de mando integral son:

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PERSPECTIVA FINANCIERA Utilidad, dado que es el objetivo principal de toda actividad empresarial Das para cobrar, debido a los trmites para el cobro de estimaciones ante instituciones pblicas, es un factor que tiene un gran impacto en el desempeo financiero de la empresa Das para pagar, debido a las caractersticas propias del sector, este factor cobra importancia, principalmente por el papel de los proveedores en lo que respecta al financiamiento. PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Elaboracin de presupuestos Negociacn con proveedores y personal constructor Manejo de materiales y equipo Ejecucin de la obra Estimaciones

PERSPECTIVA DEL CLIENTE Tipo de producto que se ofrece Mercado al que se dirige Principales clientes y sus caractersticas Precio de sus productos Percepcin del cliente respecto a: calidad, imagen y servicio

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Administracin general Sistemas de informacin Personal tcnico de obra

Figura 1. Principales factores que determinan el contenido del CMI de la empresa analiza Una vez que se han determinado los elementos que formaran parte del CMI, se establecen sus relaciones causa-efecto entre cada uno de ellos obtenindose el siguiente resultado, figura 2.

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Figura 2. Ideas bsicas para la elaboracin del Cuadro de Mando Integral de la empresa en cuestin

Obtenida la base para construir el CMI, se establecen los objetivos en cada una de las perspectivas y sus indicadores correspondientes, segn se muestra en la figura 3.

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Figura 3. Cuadro de Mando Integral de la empresa analizada VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL CMI Ventajas La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no slo de la direccin, sino tambin de cmo hacerlo. Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no slo al corto plazo, sino tambin al largo plazo. Una vez el CMI est en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una solo direccin y evitar la dispersin. En este caso, el CMI acta como un sistema de control por excepcin. El CMI puede ser utilizado como una herramienta de aprendizaje. Desventajas Un modelo poco elaborado y sin colaboracin de la direccin es papel mojado, y el esfuerzo ser en vano. Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir. Cuando la estrategia de la empresa est todava en evolucin, es contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clsico y por excepcin, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje. Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero desfasado e intil.
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III PARTE PLANIFICACIN ESTRATGICA Y EL BALANCED SCORECARD 1.1. El Balanced Scorecard en la planificacin estratgica

Para algunos el CMI es un proceso de Planeacin, para otros es control, sin embargo, la transformacin ocurrida en el mundo de los negocios en los ltimos veinte aos ha hecho patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva bsqueda y aplicacin de nuevas y ms eficientes tcnicas gerenciales de planificacin y medicin del desempeo del negocio. Estas herramientas deben permitir, por un lado, identificar cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visin de empresa (un alto desempeo), y por el otro expresar dichas estrategias en objetivos especficos cuyo logro sea mensurable a travs de un conjunto de indicadores de desempeo del negocio, en un proceso de transformacin para adaptarse a las exigencias de un mundo dinmico y cambiante. Otro elemento que surge de esta evolucin es la orientacin hacia una visin sistmica del ambiente de negocios, identificando los roles y necesidades de cada unos de los grupos de inters o actores involucrados (stakeholders), lo que conlleva la reorientacin en los esquemas de evaluacin de resultados y definicin de estrategias en los negocios. Uno de estos esquemas es el conocido como Balanced Scorecard, metodologa que logra integrar los aspectos de la Gerencia Estratgica y la Evaluacin del Desempeo del negocio. Reconocidas corporaciones internacionales han obtenido excelentes resultados con esta metodologa, y desde su divulgacin en 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratgica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendindose su uso a varias corporaciones europeas y asiticas. 1.2. La brecha entre la formulacin de la estrategia y la ejecucin de la estrategia

La gran mayora de los negocios del mundo fallan en ejecutar totalmente lo que ellos proclaman como sus objetivos estratgicos ms importantes. No es por falta de planificacin la mayora gasta cantidades enormes de tiempo desarrollando nuevas estrategias, rediseando sus declaraciones de misin y trabajando objetivos de alto nivel. Los desafos surgen cuando estas organizaciones intentan decretar estas estrategias, en particular cuando stas deben ser ejecutadas a travs de unidades de negocio diversas, con la cooperacin de reas nter funcionales, y con la participacin del personal geogrficamente disperso.
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Con el desarrollo y la implementacin completa y adecuada de un marco para el Balanced Scorecard (BSC, Cuadro de Mando Integral, Tablero de Comando), la ejecucin eficaz de los objetivos estratgicos se hace mucho ms alcanzable. 1.3. Reduccin de brechas mediante el Balanced Scorecard

El escepticismo aprendido del bajo desempeo puede ser un arma cruel de destruccin. Para vencerlo las empresas de mayor xito a nivel mundial. Microsoft, Dell, Nestle, BP, Shell, Marriot, Clnica Mayo,etc. han implementado el BSC como una herramienta de gestin integral. En palabras simples, el BSC es un modelo de gerencia, estratgico y operativo, que ayuda a las organizaciones primero a clarificar su estrategia y luego hacerla procesable para crear resultados mensurables de alto desempeo. El BSC puede ser puesto en prctica en organizaciones de cualquier tamao, no importa si estn en las empresas clasificadas en Fortune 100, si son organizaciones sin fines de lucro, sistemas de salud, organizaciones gubernamentales, medianas empresas, micro empresas o pequeos emprendimientos. 1.4. Los enfoques del equilibrio

Como el nombre sugiere, el Balanced Scorecard proporciona una visin ms precisa del desempeo, ayudando a las organizaciones a desarrollar y examinar los objetivos estratgicos dentro de un juego equilibrado de reas focalizadas y clave. Estas reas de focalizacin - llamadas perspectivas - a menudo incluyen los espectros Financiero, de Clientes, de Procesos de Negocio, y de Aprendizaje y Crecimiento. El esquema de perspectivas que seleccione, debe estar ajustado a las reas y grupos de inters. Las cuatro perspectivas clsicas deberan ser ajustadas si no presentan una vista equilibrada de los grupos de inters clave para su organizacin. En contraste con la vista amplia proporcionada por el BSC por su variedad de perspectivas, la mayor parte de organizaciones que confan en informes ms tradicionales para manejar su desempeo tienden a concentrarse con mucho nfasis demasiado en slo un rea, muy a menudo la Financiera. Este enfoque holstico, con una visin de causas y efectos, han destacado el poder del BSC como un instrumento que puede ayudar a todos los empleados a ver como su trabajo produce impactos en la ejecucin de la estrategia y por ltimo alinea las reas diferentes de su organizacin en la bsqueda de los objetivos ms crticos. 2. 3.1. Breve historia de la Organizacin CASO PRACTICO

COMEBIEN SOCIEDAD ANNIMA DE CAPITAL VARIABLE, denominada COMEBIEN S.A. DE C.V., con nombre comercial FLORENCE fue fundada el 16 de septiembre de 1996 en la ciudad de San Salvador por la Seora Herenia de Cruz,
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como una empresa familiar, posteriormente el 7 de enero del 2000 se llev a cabo la personera jurdica, formada por miembros de la familia Cruz Vanegas. El giro de la empresa es Fabricante de Panadera, Pastelera, Restaurante y Bar Caf, adems, ofrece el servicio de banquetes con servicio a domicilio, los cuales son vendidos bajo la marca FLORENCE (Pastelera, Restaurante, & Caf Gourmet). Los productos de FLORENCE son comercializados actualmente en San Salvador y la Libertad, el nicho de mercado al cual est orientado es el segmento medio-medio, medio alto y alto, dado que la diversidad de productos tienen una fabricacin especial por sus frmulas originales y la calidad de la materia prima en su elaboracin; esto permite que la empresa mantenga una estrategia comercial de alta segmentacin dirigidos a mercados metas hombres y mujeres ejecutivos entre 25 y 60 aos, y amas de casa de diferentes edades y potencialmente a jvenes de 15 a 21 aos. Dentro de nuestros mercados especiales y dado la ubicacin estratgica de los puntos de venta y el servicio a domicilio FLORENCE a favorecido que consumidores de organismos internacionales AID, BID, BANCO MUNDIAL, EMBAJADAS y del turismo hotelero de congresos y eventos, de misiones especiales de diferentes naciones y extranjeros que residen en el pas sean clientes frecuentes de los productos. Esta forma de hacer negocios con nichos de mercados del extranjero ha facilitado la promocin de la marca FLORENCE para ser reconocida por salvadoreos que viven en Nueva York, Washington, Los ngeles, San Francisco, Houston, Toronto, Canad, que cuando vienen al pas, visitan, consumen y compran en las diferentes sucursales nuestros productos y solicitan pedidos para llevar. As mismo internamente se han generado alianzas estratgicas con operadores de turismo, agencias de viajes y la corporacin salvadorea de turismo a efecto de ofrecer paquetes especiales para turismo receptivo en trnsito a destinos tursticos del pas. Los principales productos de consumo son pastelera especial Cheesecake, Tres Licores, Pasin de Amaretto, Tiramiz; en el rea de galletera, los alfajores, galletas integrales, pastelitos con jalea de guayaba y pia, palitos de canela y espumillas; en Panadera, la semita de pia, quesadilla, torta de yema y en el rea de restaurantes, sndwiches, crepas, wraps, fajitas, hamburguesas, Quiches, pies, los cuales estn disponibles en Nueva San Salvador, Antiguo Cuscatln y el Gran San Salvador en puntos estratgicos de los centros comerciales y en el World Trade Center. Dentro de los principales competidores se tienen a Shaw's, La Panetire, coffee cup, Le Croissant

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La empresa actualmente vende productos que se elaboraron y comercializaron desde el 16 de septiembre de 1996 cuando se inicio como Panadera, Pastelera y Caf Gourmet, y otros que se han ido desarrollando para satisfacer la demanda y tendencias en este rubro en el transcurso de la empresa. Cuando se inici haba variedad de galletas de avena, chocolate chips, alfajores, pastelitos de jalea de frutas (guayaba, fresa, y pina), boda mexicana, galletas de almendras, quesadillas pequeas y familiares, espumillas, salpores de arroz, torta de yema, semita especial, galletas integrales, palitos de canela y queso, variedades de cheesecakes (blueberry, cherry, y fresas), entre los cakes, caramelo, mocea, chocolate, chanttUy de fresas, hawaiano, todos en presentaciones de 9 y 12 porciones y otras variedades. Con el transcurso del tiempo se fu incrementando la demanda y la empresa fue abriendo ms locales y creando ms productos; como al tercer ao de existencia, comenz a ofrecer torta chilena, selva negra, empanadas chilenas, tres leches y otros. Tambin se iniciaron en los cakes de boda y para toda ocasin especial. Entre el quinto y el octavo aniversario, se han desarrollado, en el rea de Panadera, pan baguette, flautas, croissant, focaccias, pan especies, pan campesiono, etc. Y las especialidades en postres, mousses de chocolate suizo oscuro y blanco, de menta, budn Jack Daniel s, tres licores, y otras variedades; adems de la opcin de los productos libres de azcar: muffins, chantilly de fresas, pie de manzana, cheesecake. La empresa actualmente ha seleccionado, desarrollado y evaluado cuatro productos para mercados de exportacin: 1- Galletas Integrales. 2- Palitos de Canela. 3- Pastelitos de Guayaba. 4- Pastelitos de Pia. Estos productos estn siendo elaborados con frmulas originales, materia prima de calidad con proveedores certificados, con procesos de produccin con estndares internos de aseguramiento y control de calidad. Todo ello con el objetivo de cumplir con los requisitos para poder optar a que estos productos puedan penetrar al mercado de Estados Unidos, es decir, se debe cumplir con las exigencias en cuanto a calidad y normativa de FDA (Estandarizacin de formulacin y vida til, empaque, etiquetado, tablas nutricionales, grasas, alergnicos, cdigos de barras, procesos productivos certificados), satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes: mercado nostlgico, latinoamericanos residentes y la penetracin por la diferenciacin del producto al Mercado Anglosajn (Buena imagen en cuanto a la presentacin del producto y la informacin grfica dirigida a los Canales de Distribucin, Sabor, textura, consistencia, presentacin visual del producto, innovacin, forma de consumo, informacin nutricional y de calidad.

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Los planes de exportacin son introducir los cuatro productos antes mencionados al mercado de los Estados Unidos, especficamente al Estado de Nueva York y Washington quienes segn la informacin del sector de productos de pastelera, la clasificacin arancelaria del producto 19059000 recibe la descripcin de "Los Dems". 3.2. Razn Social y sucursales

3.2.1. Razn Social: COMEBIEN S.A. de C.V. 3.2.2. 3.3. Sucursales: World Trade Center, San Salvador. Tels. :(503) 2263-5424;2263-5441 Plaza Merliot, Santa Tecla. Tels. :(503) 2229-4254 Central, 17 Av. Nte. Calle La Sabana No.23, Campo Verde, Ciudad Merliot. Tels. :(503) 2229-5903 Galeras Escaln, Paseo General Escaln #3700 San Salvador. Tels. :(503) 2245-0933 Paseo, Tels. :(503) 2266-1901 Metrocentro 4. Etapa, Tels. :(503) 2260-2406 Hipermall Las Cascadas, Tels. :(503) 2243-8349 Giro, tamao y forma jurdica de la empresa

3.3.1. Giro: Pastelera, caf gourmet y restaurante. 3.3.2. Tamao: Segn los indicadores del entorno de la micro, pequea y mediana empresa (MIPYME) en El Salvador, la empresa COMEBIEN S.A de C.V. se clasifica como PEQUEA EMPRESA, ya que consta de un total de 45 empleados y segn la tabla de clasificacin de la MIPYME indica que una pequea empresa est constituida por hasta 50 empleados respecto al criterio de personal y segn las Ventas Brutas Anuales/Ingresos Brutos Anuales, hasta por $800,000.00 1. 3.3.3. Forma jurdica de la empresa: Sociedad Annima de Capital Variable2 3.4. Organigrama

35

3.5.

Clasificacin del negocio segn el Cdigo CIIU 3

C1071Elaboracin de productos de panadera Seccin C: Industrias manufactureras Divisin C10: Elaboracin de productos alimenticios Grupo C107: Elaboracin de otros productos alimenticios Clase C1071: Elaboracin de productos de panadera 4.1. Misin, visin, valores y objetivos de la organizacin

4.1.1. Misin: Brindar productos y servicios de la ms alta calidad con el objetivo de exceder las expectativas de nuestros clientes en un ambiente placentero para hacer de cada uno de esos grandes momentos de la vida, recuerdos inolvidables. 4.1.2. Visin:
3

ver anexo 3

36

Organizacin lder en la produccin y comercializacin de productos y servicios de, pastelera, restaurante y caf gourmet a nivel regional, reconocida por la excelente calidad brindada a todos sus clientes en un ambiente de armona y alegra en el trabajo. 4.1.3. Valores: Los valores bajo los cuales la empresa se basar para la toma de decisiones son los siguientes. Amabilidad Calidad Mejora continua 4.1.4. Objetivos de la organizacin Objetivo general: Lograr un posicionamiento diferenciado en el mercado, al brindar un producto de calidad al mejor valor, que logre satisfacer los deseos y necesidades de los consumidores, generando as una mayor rentabilidad para la empresa. Objetivos especficos: Lograr que la empresa sea reconocida no slo como pastelera y caf gourmet sino tambin como restaurante. Lograr que sea admirada por brindar a sus clientes productos de la ms alta calidad. Comprender las necesidades de los clientes y satisfacer sus deseos. Contribuir a la generacin de puestos de trabajo, directa e indirectamente, a partir de la insercin de la empresa en el mercado. Consolidarse como lder en el sector de pastelera. 4.1.5. Anlisis de encuestas 4 A travs de las encuestas se pudieron determinar aspectos clave que sirvieron como parte de los insumos para realizar el anlisis externo-interno de la organizacin. Aspectos tales como: Los personas que ms gustan de los productos de Florence se encuentran entre las edades de 18 a 25 aos y de 26-32 aos; de los cuales, los primeros consumen un promedio de $5 y los segundos de $10, por persona. Adems, la mayora de clientes frecuentan las distintas sucursales durante los fines de semana con sus amigos y familiares. Las sucursales ms visitadas por el primer rango de edades son la ubicada en el Paseo y la de Galeras Escaln, mientras que el otro rango visita generalmente la

37

sucursal de World Trade Center y la de la Plaza Merliot; aunque hay que hacer notar que ambos segmentos de mercado desearan contar con sucursales en Multiplaza y la Gran Va. El segmento compuesto por personas entre los 18 a 25 aos, prefieren a Florence por el sabor y variedad de los productos que ofrece, mientras que las personas entre los 26 y 32 aos, la prefieren por su calidad y ubicacin. Los productos preferidos por el primer segmento son el pastel de zanahoria y el cheese cake, mientras que el otro, prefiere el pastel de higo y el frapuccino. Adems, para el primer grupo, los precios de los productos son normales, mientras que para los segundos, es un poco alto. Ambos, preferiran que Florence contara con promociones tales como productos al 2X1 y cupones de descuento. En general, los clientes piensan que Florence debera mejorar su publicidad y precio de los productos. Adems, se pudo constatar que la competencia directa es La Panetire.

38

4.2.

Anlisis interno y externo: Matriz FODA FORTALEZAS FACTORES INTERNOS 1. Experiencia tcnica del recurso humano 2. Suficiencia de recursos financieros 3. Caractersticas especiales del producto que se oferta 4. Cualidades del servicio que se considera de alto nivel 1. Deficientes habilidades gerenciales 2. Capital de trabajo mal utilizado 3. Contraccin de la demanda en los diferentes segmentos de mercado 4. Falta de capacitacin al recurso humano 5. Problemas con la homogenizacin de la calidad de los productos y servicios ofrecidos ESTRATEGIA DO (MINI-MAXI) a) Mejorar la efectividad de los procesos b) Justificar con hechos objetivos la utilizacin del recurso financiero c) Elaborar un manual de procedimientos d) Aprovechar los recursos asignados por INSAFORP para formar y capacitar al personal en todas las reas requeridas. e) Revisar la estructura organizativa y las cargas de trabajo.
39

DEBILIDADES

FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADES

ESTRATEGIA FO (MAXI-MAXI) a) Aprovechar las oportunidades de expansin a nivel internacional b) Debido a la solidez financiera de la empresa la estrategia estara enfocada a buscar alianzas estratgicas con empresas extranjeras posicionadas en el mercado c) Dado que somos los fabricantes del producto la estrategia estara enfocada a la capacitacin del personal para proporcionar valor

1. Mercado desatendido 2. Necesidad del producto por mercado nostlgico 3. Buenas relaciones con proveedores 4. Facilidades de Exportacin

AMENAZAS

agregado a los clientes. ESTRATEGIA FA (MAXI-MINI) a) Buscar una posicin slida en el mercado internacional. b) Realizar estrategias publicitarias efectivas de informacin al cliente sobre precios y calidad de los productos. c) Explotar al mximo las necesidades del mercado nostlgico residente en Los Estados Unidos

ESTRATEGIA DA (MINI-MINI)

1. Alza de precios de materias primas 2. Nuevos competidores 3. Tendencias desfavorables en el mercado 4. Cambios en la legislacin 5. Acuerdos internacionales

a) Capacitar al personal b) Buscar la integracin de los equipos de trabajo c) Crear una cultura de mejora continua en el personal para enfrentarse a los retos de la competencia por la apertura de mercados. d) Elaborar un manual de procedimientos

40

4.3.

Establecimiento y evaluacin de las estrategias

4.3.1. Objetivos estratgicos (en orden de importancia): 1. 2. 3. 4. Establecer alianzas estratgicas Uniformizar la produccin Mejorar el posicionamiento Expandir la compaa

4.3.2. Evaluacin de las estrategias: Para realizar la evaluacin se utilizar una matriz de doble entrada, que contendr las estrategias correspondientes a cada uno de los cuadrantes de la Matriz FODA, las cuales, sern calificadas en base a la ponderacin establecida a cada uno de los objetivos estratgicos, segn la influencia de cada estrategia para cumplir con los objetivos. Luego de haber realizado la calificacin, se utilizar la herramienta de semforos para indicar la importancia relativa de las estrategias dentro del marco del plan estratgico de la organizacin, as, las estrategias evaluadas con color verde sern las que se deberan implementar primero; como segundo, las evaluadas con color amarillo y al final, se deberan ejecutar las estrategias evaluadas con color rojo. Adems, para reducir el impacto subjetivo en la evaluacin, primero, se han ponderado los objetivos estratgicos con valores que van del 1 al 4. Luego, cada estrategia es evaluada con valores del 1 al 5, para que dicha calificacin sea multiplicada por la ponderacin dada al objetivo correspondiente. Al final, las calificaciones de cada estrategia son sumadas para que en base a ese total, se le asigne el grado de importancia en la ejecucin de la misma. 4.3.2.1. Cuadro evaluativo

41

Objetivos Estratgicos

Establecer alianzas estratgicas (4)

Uniformizar la produccin (3)

Mejorar el posicionamiento (2)

Expander la compaa (1)

EVALUACIN

ESTRATEGIA FO (MAXI-MAXI) Aprovechar las oportunidades de expansin a nivel internacional Buscar alianzas estratgicas con empresas extranjeras posicionadas en el mercado Capacitar al personal ESTRATEGIA FA (MAXI-MINI) Buscar una posicin slida en el mercado internacional Realizar estrategias publicitarias efectivas de informacin al cliente sobre precios y calidad de los productos Explotar al mximo las necesidades del mercado nostlgico residente en Los Estados Unidos ESTRATEGIA DO (MINI-MAXI) Mejorar la efectividad de los procesos Justificar con hechos objetivos la utilizacin del recurso financiero Elaborar un manual de procedimientos Aprovechar los recursos asignados por INSAFORP para formar y capacitar al personal en todas las reas requeridas Revisar la estructura organizativa y las cargas de trabajo ESTRATEGIA DA (MINI-MINI) Capacitar al personal Buscar la integracin de los equipos de trabajo Crear una cultura de mejora continua en el personal Elaborar un manual de procedimientos

16 20 8

3 9 12

4 6 4

5 4 2

28 39 26

12 8 12

6 9 9

8 8 8

2 3 3

28 28 32

12 12 12 8 8 8 8 16 16

15 6 15 12 9 12 9 12 15

4 2 2 4 2 4 2 4 2

2 3 3 2 3 2 3 4 2

33 23 32 26 22 26 22 36 35
42

4.3.2.2.

Resultados de la evaluacin:

Segn los resultados obtenidos se pueden establecer las estrategias que se deberan implementar primero, las cuales son (orden segn impacto en los objetivos estratgicos): 1. Buscar alianzas estratgicas con empresas extranjeras posicionadas en el mercado 2. Crear una cultura de mejora continua en el personal. 3. Elaborar un manual de procedimientos. 4. Mejorar la efectividad de los procesos 5. Explotar al mximo las necesidades del mercado nostlgico residente en Los Estados Unidos

43

PLANIFICACIN TCTICA DEPTO. DE OPERACIONES

5.1.

Anlisis interno y externo: Matriz FODA FORTALEZAS FACTORES INTERNOS 1. Experiencia tcnica del recurso humano 2. Buenas relaciones interpersonales 3. Personal receptivo a modificaciones 4. Ambiente de trabajo agradable 1. Falta de normas de conducta laboral 2. Falta de manual de procedimientos 3. Personal desactualizado 4. Problemas con la uniformidad de la produccin 5. Baja eficiencia de los recursos ESTRATEGIA DO (MINI-MAXI) DEBILIDADES

FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADES 1. Experiencia del gerente general 2. Suficiencia de recursos financieros 3. Caractersticas especiales del producto que se oferta 4. Cualidades del servicio ofrecido

ESTRATEGIA FO (MAXIMAXI) a) Aprovechar la experiencia del capital humano para mejorar las operaciones. b) Explotar las buenas relaciones personales para realizar negociaciones que beneficien a todos. c) Implementar la cultura de mejora continua para mantener y mejorar la

a) Elaborar un manual de procedimientos. b) Elaborar un manual de normas de conducta internas. c) Actualizar al personal en materia tcnica. d) Revisar las cargas de trabajo.

44

AMENAZAS

calidad de la produccin. ESTRATEGIA FA (MAXIMINI) a) Evaluar la implementacin de nuevas tecnologas de la informacin. b) Hacer conciencia a la gerencia de las actividades que debe realizar y cuales debe delegar. c) Capacitar a las jefaturas en nuevas herramientas administrativas

ESTRATEGIA DA (MINI-MINI)

1. Deficiente sistema de comunicacin entre los deptos. 2. Capital de trabajo mal utilizado 3. Presin excesiva por parte de la gerencia 4. Introduccin de mejoras tecnolgicas

e) Elaborar un manual de procedimientos. e) Buscar la integracin de las jefaturas f) Crear una cultura de mejora continua en el personal. g) Realizar una reingeniera para optimizar operaciones.

45

5.2.

Establecimiento y evaluacin de las tcticas

5.2.1. Objetivos tcticos (en orden de importancia): 1. 2. 3. 4. Determinar el estado actual de los sistemas internos Mejorar la efectividad de las operaciones Modernizar el sistema de comunicaciones interno Actualizar a las jefaturas en nuevas herramientas administrativas

5.2.2. Evaluacin de las tcticas: Para realizar la evaluacin se utilizar una matriz de doble entrada, que contendr las tcticas correspondientes a cada uno de los cuadrantes de la Matriz FODA, las cuales, sern calificadas en base a la ponderacin establecida a cada uno de los objetivos estratgicos, segn la influencia de cada estrategia para cumplir con los objetivos. Luego de haber realizado la calificacin, se utilizar la herramienta de semforos para indicar la importancia relativa de las tcticas dentro del marco del plan tctico de la organizacin, as, las tcticas evaluadas con color verde sern las que se deberan implementar primero; como segundo, las evaluadas con color amarillo y al final, se deberan ejecutar las estrategias evaluadas con color rojo. Adems, para reducir el impacto subjetivo en la evaluacin, primero, se han ponderado los objetivos tcticos con valores que van del 1 al 4. Luego, cada tctica es evaluada con valores del 1 al 5, para que dicha calificacin sea multiplicada por la ponderacin dada al objetivo correspondiente. Al final, las calificaciones de cada tctica son sumadas para que en base a ese total, se le asigne el grado de importancia en la ejecucin de la misma.

5.2.2.1.

Cuadro evaluativo

46

Objetivos Tcticos

Mejorar la Determinar el efectividad de estado actual las de los sitemas operaciones internos (4) (3)

Modernizar el sistema de comunicaciones interno (2)

Actualizar a las jefaturas en nuevas herramientas adminstrativas (1)

EVALUACIN

ESTRATEGIA FO (MAXI-MAXI) Aprovechar la experiencia del capital humano para mejorar las operaciones Explotar las buenas relaciones personales para realizar negociaciones que beneficien a todos Implementar la cultura de mejora continua para mantener y mejorar la calidad de la produccin ESTRATEGIA FA (MAXI-MINI) Evaluar la implementacin de nuevas tecnologas de la informacin Hacer conciencia a la gerencia de las actividades que debe realizar y cuales debe delegar Establecer un programa de capacitacin continua ESTRATEGIA DO (MINI-MAXI) Elaborar un manual de procedimientos Elaborar un manual de normas de conducta internas Actualizar al personal en materia tcnica Revisar las cargas de trabajo ESTRATEGIA DA (MINI-MINI) Elaborar un manual de procedimientos Buscar la interdependencia de las jefaturas Crear una cultura de mejora continua en el personal Realizar una reingeniera para optimizar operaciones

16 8

9 12

6 8

4 2

35 30

16

12

38

16 12 8

9 15 12

10 8 6

2 1 5

37 36 31

12 8 8 16 12 9 16 16

15 9 12 12 15 15 12 15

8 6 6 4 6 8 8 4

1 1 5 1 2 2 2 2

36 24 31 33 35 34 38 37
47

5.2.2.2.

Resultados de la evaluacin:

Segn los resultados obtenidos se pueden establecer las tcticas que se deberan implementar primero, las cuales son (orden segn impacto en los objetivos tcticos): 1. Crear una cultura de mejora continua en el personal aprovechando la experiencia del mismo. 2. Realizar una reingeniera para optimizar operaciones. 3. Evaluar la implementacin de nuevas tecnologas de la informacin 4. Hacer conciencia a la gerencia de las actividades que debe realizar y cuales debe delegar. 5. Elaborar un manual de procedimientos.

48

PLANIFICACIN OPERATIVA REA DE PRODUCCIN 6.1. Anlisis interno y externo: Matriz FODA
FORTALEZAS FACTORES INTERNOS 1. Alta experiencia tcnica del recurso humano 2. Maquinaria en buen estado 3. Ambiente de trabajo agradable FACTORES EXTERNOS OPORTUNIDADES 1. Experiencia del encargado de la produccin 2. Suficiencia de recursos financieros 3. Buenas relaciones entre las jefaturas 1. Falta de manual de procedimientos 2. Personal desactualizado 3. Largas jornadas de trabajo 4. Carencia de uniformidad en la produccin 5. Baja eficiencia de los recursos ESTRATEGIA DO (MINI-MAXI) a) Elaborar un manual de procedimientos. b) Desarrollar un programa de bonificaciones por el logro de metas, tanto por reas como por deptos. c) Actualizar al personal en materia tcnica. d) Revisar las tareas asignadas a cada puesto de trabajo. ESTRATEGIA DA (MINI-MINI) DEBILIDADES

ESTRATEGIA FO (MAXI-MAXI) a) Aprovechar la experiencia del capital humano para mejorar el proceso productivo. b) Invertir en el desarrollo humano de los trabajadores. c) Implementar la cultura de mejora continua para mantener y mejorar la calidad de la produccin. ESTRATEGIA FA (MAXI-MINI) a) Realizar una reingeniera para determinar la causa de la ineficiencia de las reas de mtto. y calidad. Hacer conciencia a la gerencia de las inversiones que se deben realizar y cuales no. Capacitar al personal en nuevas tecnologas de produccin.

AMENAZAS 1. Ineficiencia del rea de mantenimiento 2. Ineficiencia del rea de control de calidad 3. Capital de trabajo mal utilizado 4. Introduccin de mejoras tecnolgicas

b)

c)

a) Mejorar el sistema de comunicaciones existente. b) Crear una cultura de mejora continua en el personal. c) Realizar una reingeniera para optimizar procesos.

49

6.2.

Establecimiento y evaluacin de las operaciones

6.2.1. Objetivos operativos (en orden de importancia): 1. 2. 3. 4. Mejorar la efectividad del proceso productivo Invertir en la mejora de las competencias del capital humano Optimizar el uso del capital de trabajo Modernizar el sistema de comunicaciones interno

6.2.2. Evaluacin de las operaciones: Para realizar la evaluacin se utilizar una matriz de doble entrada, que contendr las operaciones correspondientes a cada uno de los cuadrantes de la Matriz FODA, las cuales, sern calificadas en base a la ponderacin establecida a cada uno de los objetivos operativos, segn la influencia de cada operacin para cumplir con los objetivos. Luego de haber realizado la calificacin, se utilizar la herramienta de semforos para indicar la importancia relativa de las operaciones dentro del marco del plan tctico de la organizacin, as, las operaciones evaluadas con color verde sern las que se deberan implementar primero; como segundo, las evaluadas con color amarillo y al final, se deberan ejecutar las operaciones evaluadas con color rojo. Adems, para reducir el impacto subjetivo en la evaluacin, primero, se han ponderado los objetivos operativos con valores que van del 1 al 4. Luego, cada tctica es evaluada con valores del 1 al 5, para que dicha calificacin sea multiplicada por la ponderacin dada al objetivo correspondiente. Al final, las calificaciones de cada operacin son sumadas para que en base a ese total, se le asigne el grado de importancia en la ejecucin de la misma. 6.2.2.1. Cuadro evaluativo

50

Objetivos Operativos

Mejorar la efectividad del proceso productivo (4)

Mejorar las competencias Optimizar el uso del del capital capital de trabajo humano (2) (3)

Modernizar el sistema de comunicaciones interno (1)

EVALUACIN

ESTRATEGIA FO (MAXI-MAXI) Aprovechar la experiencia del capital humano para mejorar el proceso productivo. Invertir en el desarrollo humano de los trabajadores. Implementar la cultura de mejora continua para mantener y mejorar la calidad de la produccin ESTRATEGIA FA (MAXI-MINI) Realizar una reingeniera para determinar la causa de la ineficiencia de las reas de mtto. y calidad Hacer conciencia a la gerencia de las inversiones que se deben realizar y cuales no. Capacitar al personal en nuevas tecnologas de produccin. ESTRATEGIA DO (MINI-MAXI) Elaborar un manual de procedimientos Desarrollar un programa de bonificaciones por el logro de metas, tanto por reas como por deptos. Actualizar al personal en materia tcnica Revisar las tareas asignadas a cada puesto de trabajo. ESTRATEGIA DA (MINI-MINI) Mejorar el sistema de comunicaciones existente. Crear una cultura de mejora continua en el personal Realizar una reingeniera para optimizar procesos.

20 12 16

12 15 9

4 4 6

1 1 4

37 32 35

16

35

12 20

6 15

10 6

4 1

32 42

16 12 20 16

3 6 15 6

8 4 6 6

5 2 1 4

32 24 42 32

16 20 20

6 12 6

6 4 8

5 3 4

33 39 38

51

6.2.2.2.

Resultados de la evaluacin:

Segn los resultados obtenidos se pueden establecer las operaciones que se deberan implementar primero, las cuales son (orden segn impacto en los objetivos operativos): 1. 2. 3. 4. Capacitar al personal en nuevas tecnologas de produccin. Crear una cultura de mejora continua en el personal. Realizar una reingeniera para optimizar procesos. Aprovechar la experiencia del capital humano para mejorar el proceso.

52

DISEO DEL BALANCED SCORECARD 6.1. Mapa operativo

Lograr el crecimiento rentable de las operaciones

Financiera

Niveles de costos y precios competitivos

..
Fuerte reconocimiento de marca Del cliente

Liderazgo en el sector, en calidad, innovacin y productividad del personal

Alianzas estratgicas con proveedores Procesos internos

Aprendizaje y crecimiento

Consolidar el mejor equipo de talento humano

53

PERSPECTIVA FINANCIERA 1. OBJETIVO: Estricto control de costos operativos META: No exceder el 50% de los ingresos, desde el primer ao. INDICADOR: Costo operativo por producto.

2. OBJETIVO: Lograr el crecimiento de ventas. META: 15% el primer ao INDICADOR: monto de ventas por producto como fraccin de las ventas totales.

3. OBJETIVO: Mantener el costo de transporte terrestre, que incluya los mejores estndares de calidad, confiabilidad y cumplimiento de entregas. META: Que ese costo no sea mayor al 20% del costo de la provisin propia desde el primer ao. INDICADOR: Costo de transporte contratado versus costo de transporte propio.

4. OBJETIVO: Lograr el crecimiento rentable de las operaciones. META: Lograr el punto de equilibrio en el primer ao. INDICADOR: Utilidades netas como porcentaje de la inversin total.

5. OBJETIVO: Tener niveles de costos y precios competitivos. META: Que el precio promedio por producto no sea mayor al promedio del precio de diez competidores seleccionados en el rea. INDICADOR: Precio promedio ponderado de la empresa comparado con precio promedio ponderado de diez competidores seleccionados.

54

PERSPECTIVA FINANCIERA

Lograr el crecimiento rentable de las operaciones

Lograr un aumento en el volumen de clientes

Niveles de costos y precios competitivos

Crecimiento de ventas

Costo contratado de transporte incluye los mejores estndares de calidad, confiabilidad y cumplimiento de entregas

Mantener una posicin slida con los distribuidores

Estricto control de costos operativo

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PERSPECTIVA DEL CLIENTE 1. OBJETIVO: Superar expectativas del cliente. META: Que el primer ao por lo menos el 50% de los viajeros en excursiones consideren que hemos superado sus expectativas en emocin, entretenimiento, seguridad y confiabilidad. De ah en adelante subir ese porcentaje en por lo menos el 5% anual hasta llegar al 90% por lo menos. INDICADOR: Opiniones de clientes en encuestas informales al final de las excursiones. Encuesta entre agencias.

2. OBJETIVO: Lograr la mayor porcin de mercado de precio alto. META: Lograr el 20% el primer ao, incrementndolo en 5% cada ao. INDICADOR: nmero de clientes ubicados en el segmento alto.

3. OBJETIVO: Desarrollar un segmento de clientes con fuerte lealtad y frecuente compra. META: Que por lo menos el 10% de los clientes en el prximo ao sean de compra repetida en ese ao o en el anterior. INDICADOR: Clientes que nos han comprado por lo menos dos o ms veces en ese ao o en el anterior, como porcentaje del nmero total de clientes, en el segmento.

4. OBJETIVO: Desarrollar un fuerte reconocimiento de marca. META: Lograr ese reconocimiento en por lo menos el 25% de los clientes. INDICADOR: Nmero de clientes y distribuidores que conocen la marca.

56

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Fuerte reconocimiento de marca

Mayor porcin de mercado de precio alto

Segmento de clientes con fuerte lealtad y frecuente compra

Superar las expectativas del cliente

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PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

1. OBJETIVO: Desarrollo de nuevos Productos. META: 10% por ao INDICADOR: Ventas de nuevos productos como porcin de las ventas totales.

2. OBJETIVO: Alto cumplimiento en la ejecucin oportuna y precisa de las actividades. META: Entregas a tiempo en los puntos de venta. INDICADOR: Promedio de valor absoluto de diferencia entre hora programada y hora real en las actividades.

3. OBJETIVO: Alta calidad en la ejecucin de las actividades. META: Cero defectos INDICADOR: nmero de deficiencias encontradas en el producto.

4. OBJETIVO: Control preciso del costo. META: Exceso de costo no mayor al 10%. INDICADOR: Costo real/costo esperado por producto.

58

5. OBJETIVO: Desarrollar fuertes alianzas estratgicas con proveedores de alto nivel de excelencia. META: Alcanzar en dos aos alianzas estratgicas con proveedores de excelencia. INDICADOR: Nmero de Alianzas. (Una alianza estratgica significa llevar a cabo actividades conjuntas significativas para beneficio de ambas partes y tener convenios de operacin conjunta que tengan una vigencia mnima de dos aos). 6. OBJETIVO: Fortalecer la posicin de liderazgo en el sector. META: Que nuestros productos sean considerados como los mejores por su calidad y sabor. INDICADOR: Porcentaje de distribuidores que nos consideren lderes.

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Liderazgo en el sector, en calidad, innovacin y productividad del personal

Control preciso del costo de las excursiones

Excelente coordinacin del servicio a turistas con las agencias de viajes Excelente coordinacin con los proveedores de otros servicios claves Nuevos Productos

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Alta calidad en la ejecucin de las actividades

Alto cumplimiento en la ejecucin oportuna y precisa de las actividades

Alianzas estratgicas con proveedores de excelencia

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

1. OBJETIVO: Capacitar al personal de produccin y operaciones. META: Cero Defectos. INDICADOR: cobertura de brecha de destrezas, actitudes y conocimientos claves.

2. OBJETIVO: Sistema de informacin de alta calidad y precisin. META: Aplicacin del JIT al 100% INDICADOR: cobertura de brecha en sistemas de informacin.

60

3. OBJETIVO: Sistema de control de operaciones de alta calidad y precisin. META: Cero Defectos. INDICADOR: cobertura de necesidades de control de operaciones.

4. OBJETIVO: Lograr un clima organizacional interno de excelencia. META: 70% de los empleados se sienten cmodos con el clima de la organizacin. INDICADOR: Medicin de Evaluacin de Clima Organizacional.

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

Consolidar el mejor equipo de talento humano

Sistemas de informacin de alta calidad y precisin

61

Capacitar al Personal de Produccin y Operaciones

Sistemas de control de operaciones de alta calidad y precisin

Clima organizacional interno de excelencia

DISEO DE LOS INTRUMENTOS PARA LA COMUNICACIN DEL BALANCED SCORECARD 7.1. Diseo del contenido de charlas informativas sobre la importancia del Balanced Scorecard como herramienta de Gestin Integral Las charlas informativas se darn en tres niveles: 1. Nivel gerencial 2. Nivel de jefaturas 3. Nivel operativo Para lo cual, se han diseado dos tipos de charlas, una que ser compartida por la gerencia y jefaturas y la otra, que ser especialmente diseada para los operarios. 7.1.1. Contenido de charla para la gerencia y jefaturas5 El tema de la charla es MODELO DE GESTIN INTEGRAL: BSC y el contenido es el siguiente: Entorno competitivo Elementos estratgicos de la planificacin Caractersticas del entorno Control Para qu? Hacia dnde va el control? Planificacin estratgica Para qu? Por qu utilizar el Balanced Scorecard? Estrategia en cascada

62

La pelcula protagonizada por la estrategia de la unidad de negocio...ha de ser representada en un BSC El problema Una definicin del BSC Elementos del BSC: Las perspectivas Los objetivos Los indicadores y las metas Las iniciativas

7.1.2. Contenido de charla para el nivel operativo6 El tema de la charla es MODELO DE GESTIN INTEGRAL: BSC y el contenido es el siguiente: Planificacin estratgica... para qu? Definicin del BSC Por qu el BSC como modelo de gestin integral? Estrategia en cascada DISEO DEL PLAN GENERAL DE IMPLEMENTACIN DEL BALANCED SCORECARD 8.1. Diseo de la metodologa para implementar el Balanced Scorecard Para implementar el Balanced Scorecard como modelo de gestin integral en Florence, es necesario crear todo un sub-proyecto alrededor del mismo, para lo cual, se ha diseado una estructura lgica que guiar a los responsables del mismo a una correcta implementacin. El diagrama se muestra a continuacin:

63

64

ANEXOS

ANEXO 1 CLASIFICACIN DE LA MIPYME EN EL SALVADOR

65

ANEXO 2 Definicin de Sociedad Annima. Es una sociedad mercantil capitalista, con denominacin (razn) y capital fundacional, representado por acciones nominativas suscritas por accionistas que responden hasta por el monto de su aportacin. Anlisis: 1. Sociedad. En virtud de que el contrato es bilateral o plurilateral, supuesto que intervienen como mnimo dos personas. 2. Mercantil. Por estar comprendida en la relacin de las calificadas como tales en el Cdigo de Comercio de El Salvador y como consecuencia de la personalidad jurdica, la sociedad asume la calidad de comerciante. 3. Capitalista. El principal elemento del contrato social, lo constituye el capital, es decir, el elemento patrimonial constituye la principal caracterstica del contrato social. 4. Denominacin o razn. El nombre de esta especie de sociedad siempre se formar con el nombre de alguna cosa, fin objetivo, etc., seguidas de las iniciales S.A. o palabras Sociedad Annima, ejemplo: Relojes Suizos del Sur, S.A. 5. Capital fundacional. La sociedad deber contar al momento de la constitucin con un capital suscrito mnimo de 100 mil colones, del cul deber estar exhibido cuando menos el 25% si ha de pagarse en efectivo 6. Acciones nominativas. Son porciones iguales en que se ha dividido el importe del capital social; estos ttulos de crdito constituyen el conjunto de derechos y obligaciones que tiene un accionista frente a la sociedad, es decir, el status del accionista. Las acciones sern nominativas.
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7. Accionistas. Nombre que reciben las personas fsicas o morales que suscriben y exhiben las acciones. 8. Responsabilidad limitada, es decir, los accionistas responden hasta por el monto de las acciones. Rgimen de capital variable. (Cdigo de Comercio de El Salvador, Captulo IX, Art. 306) Cualquier clase de sociedad podr adoptar el rgimen de sociedad de capital variable. Cuando se adopte este rgimen el capital social ser susceptible, tanto de aumento por aportaciones posteriores o por la admisin de nuevos socios, como de disminucin por retiro parcial o total de algunas aportaciones. Tambin podr comprenderse, dentro del rgimen adoptado en esta captulo, el aumento de capital por capitalizacin de reservas y utilidades o por revalidacin del activo; o la disminucin del mismo capital por desvalorizacin del activo.

CDIGO DE COMERCIO (Captulo referente a la sociedad annima) CAPITULO VII. SOCIEDAD ANNIMA SECCION "A. DISPOSICIONES GENERALES Art.. 191.- La sociedad annima se constituir bajo denominacin, la cual se formar libremente sin ms limitacin que la de ser distinta de la de cualquiera otra sociedad existente e ir inmediatamente seguida de las palabras: "Sociedad Annima", o de su abreviatura: "S.A.". La omisin de este requisito acarrea responsabilidad ilimitada y solidaria para los accionistas y los administradores. Art.. 192.- Para proceder a la constitucin de una sociedad annima, se requiere: I- Que el capital social no sea menor de veinte mil colones y que est ntegramente suscrito. II- Que se pague en dinero efectivo, cuando menos, el veinticinco por ciento del valor de cada accin pagadera en numerario. III- Que se satisfaga ntegramente el valor de cada accin, cuando su pago haya de efectuarse en todo o en parte, con bienes distintos del dinero. En todo caso, deber estar ntegramente pagada una cantidad igual a la cuarta parte del capital de fundacin.

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Art.. 193.- La sociedad annima se constituir por escritura pblica, que se otorgar sin ms trmites cuando se efecte por fundacin simultnea; o despus de llenar las formalidades establecidas por esta seccin, si el capital se forma por suscripcin sucesiva o pblica. Todo sin perjuicio de lo establecido en el Art.. 25 de este Cdigo. Art.. 194.- La escritura constitutiva de la sociedad annima deber expresar, adems de los requisitos necesarios segn el artculo 22: I- La suscripcin de las acciones, con indicacin del monto que se haya pagado del capital. II- La manera y plazo en que deber pagarse la parte insoluta del capital suscrito. III- El nmero, valor nominal y naturaleza de las acciones en que se divide el capital social. IV- En su caso, la determinacin de los derechos, prerrogativas y limitaciones en materia de acciones preferidas. V- Todo lo relativo a otros ttulos de participacin, si se pacta la existencia de ellos. VI- La facultad de los accionistas para suscribir cualesquiera aportaciones suplementarias o aumentos de capital. VII- La forma en que deban elegirse las personas que habrn de ejercer la administracin y la auditora, el tiempo que deban durar en sus funciones y la manera de proveer las vacantes. VIII- Los plazos y forma de convocatoria y celebracin de las juntas generales ordinarias; y los casos y el modo de convocar y celebrar las extraordinarias. Art.. 195.- En los casos de fundacin simultnea, las aportaciones en efectivo se harn por medio de cheque certificado o certificado de depsito del dinero hecho en una institucin bancaria debidamente endosado. En la escritura de constitucin, el notario relacionar las circunstancias antedichas. Art.. 196.- Las aportaciones en especie sern efectuadas segn valo hecho previamente por dictamen pericial de la Oficina que ejerza la vigilancia del Estado. Esta circunstancia se har constar en la escritura social. Art.. 197.- Cuando la sociedad annima haya de constituirse por suscripcin pblica, los fundadores presentarn a la oficina que ejerza la vigilancia del Estado, un programa con el proyecto de escritura social que rena los requisitos mencionados en el artculo 194, con excepcin de los que, por la propia naturaleza de la fundacin sucesiva, no puedan consignarse en el programa.
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La oficina antes de aprobar o no el programa, se cerciorar de la exactitud del avalo de los bienes aportados en especie y de la suscripcin total del capital previsto. Art.. 198.- Aprobado el programa, se depositar un ejemplar del mismo en el Registro de Comercio, acompaado de la autorizacin de la Oficina respectiva, para ofrecer al pblico la suscripcin de acciones. El ejemplar que se deposite deber constar en acta notarial. Toda la propaganda que se realice para obtener suscripciones, deber ser aprobada previamente, por la mencionada Oficina. Art.. 199.- Cada suscripcin se recoger por duplicado en ejemplares del programa, y contendr: I- El nombre y domicilio del suscriptor. II- La cantidad de las acciones suscritas; su naturaleza, categora y valor. III- La forma y plazos en que el suscriptor se obligue a pagar la primera exhibicin. IV- La determinacin de los bienes distintos del dinero, cuando las acciones hayan de pagarse con stos. V- La manera de hacer la convocatoria para la junta general constitutiva y las reglas conforme a las cuales deba celebrarse. VI- La fecha de la prescripcin. VII- La declaracin de que el suscriptor conoce y acepta el proyecto de la escritura y el de los Estatutos, si los hubiere. VIII- La circunstancia de estar hecho el depsito del programa en el Registro de Comercio. Los fundadores conservarn en su poder un ejemplar de la suscripcin y entregarn el duplicado al suscriptor. Las firmas de cada suscripcin se autenticarn. Art.. 200.- Se prohbe a los fundadores recibir a ttulo de suscripcin cualquiera de las cantidades a que se hubieren obligado los suscriptores a exhibir en efectivo, de acuerdo con el numeral III del artculo anterior, las cuales debern ser depositadas en los bancos designados al efecto, para ser entregadas a los representantes de la sociedad, una vez que haya sido constituida. Art.. 201.- Las aportaciones en especie se formalizarn al constituirse la sociedad; pero al hacerse la suscripcin se otorgar una promesa de aportacin, con las formalidades legales, en documento que sea exigible ejecutivamente.
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Art.. 202.- Si un suscriptor faltare a su obligacin de aportar, los fundadores podrn exigirle judicialmente el cumplimiento o tener por no suscritas las acciones y, en ambos casos, el resarcimiento de daos y perjuicios. Art.. 203.- Todas las acciones deben quedar suscritas dentro del trmino de un ao, contado desde la fecha del depsito del programa, a no ser que en ste se fije un plazo menor. Art.. 204.- Si vencido el plazo fijado en el programa o el legal que fija el artculo anterior, el capital social no fuere ntegramente suscrito, o por cualquier motivo no se llegare a constituir la sociedad, los suscriptores quedarn desligados de su obligacin y las instituciones bancarias debern devolver las cantidades que hubieren depositado. Las promesas de aportaciones en especie quedarn sin ningn valor. Art.. 205.- Suscrito el capital social y hechas las exhibiciones legales, los fundadores, dentro de un plazo de quince das, publicarn la convocatoria para la reunin de la junta general constitutiva de la manera prevista en el programa, cumplindose en todo caso con lo dispuesto en el artculo 228. Art.. 206.- La junta general constitutiva se har constar en acta notarial y se iniciar con la eleccin de un presidente y de un secretario para la sesin, y tendr por objeto: I- Comprobar que se han satisfecho todos los requisitos que exige la ley y los enumerados en el programa. II- Comprobar la existencia de la primera exhibicin del capital prevenida en el proyecto. III- Examinar, y en su caso aprobar, el avalo de los bienes distintos del dinero que uno o ms socios se hubiesen obligado a aportar. Los suscriptores no tendrn derecho a voto en lo que se refiere a la aceptacin del valo de sus aportaciones en especie. Todo sin perjuicio de lo dispuesto en el artculo 196 de este Cdigo. IV- Decidir acerca de la participacin que los fundadores se hubiesen reservado en las utilidades. V- Hacer la eleccin de los administradores y del auditor que hayan de funcionar durante el plazo sealado por la escritura, con designacin de quines de los primeros han de usar la firma social. VI- Aprobar el proyecto de la escritura de constitucin de la sociedad y disponer su protocolizacin designando a las personas que deban otorgar el instrumento ante Notario, a nombre de los accionistas.

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