Caractersticas bsicas das organizaes formais

Sob o ponto de vista formal, uma organizao empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos, orientados para o objetivo econmico de produzir bens ou servios. A estrutura org nico deste conjunto de encargos est condicionada ! natureza do ramo de atividade, aos meios de trabalho, !s circunst ncias s"cio#econmicas da comunidade e ! maneira de conceber a atividade empresarial. As principais caracter$sticas da organizao formal so%

&. 'iviso do (rabalho) *. +specializao) ,. -ierarquia) .. 'istribuio da autoridade e da responsabilidade) /. 0acionalismo.

1. Diviso do Trabalho 1 objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organizao 2 a produo. 3ara ser eficiente, a produo deve basear#se na diviso do trabalho, que nada mais 2 do que a maneira pela qual um processo comple4o pode ser decomposto em uma s2rie de pequenas tarefas. 1 procedimento de dividir o trabalho comeou a ser praticado mais intensamente com o advento da 0evoluo 5ndustrial, provocando uma mudana radical no conceito de produo, principalmente no fabrico macio de grandes quantidades atrav2s do uso da mquina, substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado na linha de montagem. 1 importante era que cada pessoa pudesse produzir o m4imo de unidades dentro de um padro aceitvel, objetivo que somente poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir a mesma tarefa vrias vezes. +ssa diviso do trabalho foi iniciada ao n$vel dos operrios com a Administrao 6ient$fica no comeo deste s2culo. 2. Es ecializao A especializao do trabalho proposta pela Administrao 6ient$fica constitui uma maneira de aumentar a efici7ncia e de diminuir os custos de produo. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca e4peri7ncia do e4ecutor e escassos conhecimentos pr2vios, reduzem#se os per$odos de aprendizagem, facilitando substitui8es de uns indiv$duos por outros, permitindo melhorias de m2todos de incentivos no trabalho e, conseq9entemente, aumentando o rendimento de produo. !. "ierar#$ia :ma das conseq97ncias do princ$pio da diviso do trabalho 2 a diversificao funcional dentro da organizao. 3or2m, uma pluralidade de fun8es desarticuladas entre si no forma uma organizao eficiente. 6omo

decorr7ncia das fun8es especializadas, surge inevitavelmente a de comando, para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. 3ortanto, a organizao precisa, al2m de uma estrutura de fun8es, de uma estrutura hierrquica, cuja misso 2 dirigir as opera8es dos n$veis que lhes esto subordinados. +m toda organizao formal e4iste uma hierarquia. +sta divide a organizao em camadas ou escalas ou n$veis de autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. ; medida que se sobe na escala hierrquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo. %. Distrib$io da &$toridade e da 'es onsabilidade A hierarquia na organizao formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada n$vel da estrutura. 3or toda a organizao, e4istem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em n$veis mais elevados, o que denota suas posi8es relativas, bem como o grau de autoridade em relao !s demais. A autoridade 2, pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organizao formal, ela deve ser delimitada e4plicitamente. 'e um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui ! medida que se vai do alto para bai4o na estrutura hierrquica. <a=ol diza que a >autoridade> 2 o direito de dar ordens e o poder de e4igir obedi7ncia, conceituando#a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado. Assim, como a condio bsica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra a obteno dos objetivos da empresa. A autoridade formal 2 sempre um poder, uma faculdade, concedidos pela organizao ao indiv$duo que nela ocupe uma posio determinada em relao aos outros. (. 'acionalismo da )rganizao *ormal :ma das caracter$sticas bsicas da organizao formal 2 o racionalismo. :ma organizao 2 substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierrquicos a cujas prescri8es e normas de comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. 1 princ$pio bsico desta forma de conceber uma organizao 2 que, dentro de limites tolerveis, os seus membros se comportaro racionalmente, isto 2, de acordo com as normas l"gicas de comportamento prescritas para cada um deles. 'ito de outra forma, a formulao org nica de um conjunto l"gico de encargos funcionais e hierrquicos est baseada no princ$pio de que os homens vo funcionar efetivamente de acordo com tal sistema racional. 'e qualquer forma, via de regra, toda organizao se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura organizacional a minimizao de esforos e a ma4imizao do rendimento. +m outras palavras, o maior lucro, pelo menor custo, dentro de um certo padro de qualidade. A organizao, portanto, no 2 um fim, mas um meio de permitir ! empresa atingir adequadamente determinados objetivos. (531S (0A'5651?A5S '+ 10@A?5AABC1 +4istem tr7s tipos tradicionais bsicos de estrutura organizacional% a

organizao linear, a organizao funcional e a organizao linha#staff. 10@A?5AABC1 D5?+A0 E a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade linear 2 uma decorr7ncia do princ$pio da unidade de comando% significa que cada superior tem autoridade Fnica e absoluta sobre seus subordinados e que no a reparte com ningu2m. A organizao linear ou estrutura linear tem suas origens na organizao dos antigos e42rcitos e na organizao eclesistica dos tempos medievais. +ntre o superior e os supordinados e4istem linhas diretas e Fnicas de autoridadeGque significa o direito organizacional de e4igir o cumprimento de ordens e e4ecuo de tarefasH e de responsabilidade Gque significa o dever ou incumb7ncia de seguir ordens e e4ecutar tarefasH. 'evido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar. 10@A?5AABC1 <:?651?AD A organizao funcional 2 a estrutura organizacional que aplica o princ$pio funcional ou princ$pio da especializao das fun8es.1 staff ou assessoria funcional decorre desse princ$pio, que separa, distingue e especializa. ?a antig9idade, o staff era constitu$do de chefes hom2ricos que aconselhavam os reis da @r2cia e do conselho dos sbios que assessoravam os reis anglo# sa48es. Iais recentemente, nota#se que ! medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutvel e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de "rgos especializados capazes de proporcionar conselhos e inova8es rpidas e substanciais. +ssa fle4ibilidade indispensvel ! organizao competitiva e inovadora 2 um dos principais fracassos da estrutura linear. +sta somente funciona em um ambiente estvel e rotineiro. (a=lor foi um dos defensores da organizao funcional ao defrontar#se com o e4cessivo e variado volume de atribui8es concentradas nos mestres de produo de uma siderFrgica americana que adotava a organizao linear. Achava que a especializao do operrio deveria ser acompanhada pela especializao dos supervisores e da ger7ncia por meio da estrutura funcional. 10@A?5AABC1 D5?-A#S(A<< 6om o crescimento e comple4idade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou#se insuficiente para proporcionar efici7ncia e eficcia.As unidades e posi8es de linha Gque t7m autoridade linearH passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a delegar autoridade sobre servios especializados e atribui8es marginais a outras unidades e posi8es da empresa. Assim, as unidades e posi8es de linha se livraram de uma s2rie de atividades e tarefas para se dedicarem e4clusivamente aos objetivos bsicos da empresa, como produzir, vender etc. As demais unidades e posi8es da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar#e assessoria GstaffH, cabendo#lhes a prestao de servios especializados e de consultoria t2cnica, influenciando indiretamente o trabalho dos "rgos de linha por meio de sugest8es, recomenda8es, consultoria, prestao de servios como planejamento, controle, levantamentos, relat"rios etc. Assim, os "rgos de staff assessoram os "rgos de linha por meio de sua especializao t2cnica. +nquanto os especialistas de

staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam#se os detentores da hierarquia da organizao. DE+E,") DE-&'T&.E,T&/ 1 desenho departamental refere#se ! estrutura organizacional dos departamentosou divises da empesa, ou seja, ao esquema de diferenciao e de integrao e4istente no nvel intermedirio da empresa. Jimos que a diferenciao pode dar#se de duas maneiras vertical ehorizontal. A diferenciao vertical ocorre pelo arranjo hierrquico das unidades e posi8es na empresa (cadeia escalar), enquanto a diferenciao horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divises especializados dentro do mesmo n$vel hierrquico da empresa. 1 desenho organizacional 2 tratado no nvel institucional da empresa e tem uma abordagem macro, enquanto o desenho departamental se refere ao nvel intermedirio e tem uma abordagem limitada !s rela8es entre os objetivos e decis8es estrat2gicas da empresa (nvel institucional) e a realizao das tarefas por meio da aplicao dos recursos dispon$veis (nvel operacional). DE-&'T&.E,T&/01&23) Kuando uma empresa 2 pequena e constitu$da de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades 2 necessrio. As pequenas empresas no requerem diferenciaoou especializao para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais. Ias, ! medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas so foradas a dividir as principais tarefas empresariais e transform#las em responsabilidades departamentais ou divisionais. Departamento designa uma rea, diviso ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador Gseja diretor, gerente, chefe, supervisor etcH tem autoridade para o desempenho de atividades espec$ficas. Assim, um departamento ou diviso 2 empregado com um significado gen2rico e apro4imativo% pode ser um "rgo de produo, uma diviso de vendas, a seo de contabilidade, a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. +m algumas empresas, a terminologia departamental 2 levada a s2rio e indica rela8es hierrquicas bem definidas% um superintendente cuida de uma diviso) um gerente de um departamento) um chefe de uma seo) um supervisor de um setor. +m outras empresas, a terminologia 2 simplesmente casual e pouco ordenada. 'a$ a dificuldade de uma terminologia universal. 1 desenho departamental decorre da diferenciao de atividades dentro da empresa. ; medida que ocorre a especializao com o trabalho e o aparecimento de fun8es especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenao dessas diferentes atividades, agrupando#as em unidades maiores. 'a$ o princpio da homogeneidade: as fun8es devem ser atribu$das a unidades organizacionais na base da homogeneidade de conteFdo, no sentido de alcanar opera8es mais eficientes e econmicas. As fun8es so homog7neas na medida em que o seu conteFdo apresente semelhanas entre

si. 1 desenho departamental 2 mais conhecido como departamentalizao ou divisionalizao. A departamentalizao 2 uma caracter$stica t$pica das grandes empresas e est relacionada com o tamanho da empresa e com a naturezade suas opera8es. Kuando a empresa cresce, as suas atividades no podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietrio ou pelo diretor. +ssa tarefa de superviso pode ser facilitada atribuindo#se a diferentes departamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos dessa atividade. 1 desenho departamental ou departamentalizao apresenta uma variedade de tipos.1s principais tipos de departamentalizao so%

aHfuncional) bHpor produtos e servios) cHpor base territorial) dH por clientela% eH por processo) fH por projeto) gH matricial. -/&,E4&.E,T) D& &23) E.-'E+&'0&/

As empresas no funcionam na base da pura improvisao. A estratgia empresarial 2 basicamente uma atividade racional que envolve a identificao das oportunidades e das ameaas do ambiente onde opera a empresa, bem como a avaliao das foras e fraquezas da empresa, sua capacidade atual ou potencial em se antecipar !s necessidades e demandas do mercado ou em competir sob condi8es de risco com os concorrentes. Assim, a estratgia deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial em um n$vel de equil$brio "timo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer. A estratgia constitui uma abordagem integrada, relacionando as vantagens da emrpesa com os desafios do ambiente, no sentido de assegurar o alcance dos objetivos bsicos da empresa. (odavia, a estratgia se preocupa com o >o que fazer> e no com >como fazer>. +m outros termos, a estratgia e4ige toda uma implementao dos meios necessrios para a sua e4ecuo. 6omo esses meios envolvem a empresa como um todo, trata#se aqui de atribuir incumb7ncias a todos os n$veis Gou subsistemasH da empresa% o nvel institucional,o nvel intermedirio e o nvel operacional + a implementao e4ige planejamento. 5sto 2, a estratgia empresarial precisa de um plano bsico # o plane!amento estratgico# para a empresa poder lidar com todas estas foras em conjunto. + o plane!amento estratgico precisa apoiar#se em uma multiplicidade de planos situados carreira abai4o dentro da estrutura da organizao. 3ara levar adiante o plane!amento estratgico requer planos tticos e cada um deles requer planos operacionais, combinando esforos para obter efeitos sinergsticos +m outros termos, o plane!amento estratgico 2 definido no nvel institucional da empresa e e4ige a participao integrada dos demais n$veis empresariais%

do nvel intermedirio por meio dos planos tticos e do nvel operacional por interm2dio dos planos operacionais. D0'E23) D& &23) E.-'E+&'0&/

D0'E23) D& &23) E.-'E+&'0&/ Ap"s o planejamento e a organizao da ao empresarial, o pr"4imo passo 2 a funo de direo. As pessoas precisam ser admitidas, aplicadas em seus cargos, doutrinadas e treinadas% elas precisam conhecer aquilo que se espera delas e como elas devem desempenhar seus cargos) precisam ser guiadas e motivadas para alcanarem os resultados que delas se espera. -&'T0C0-&,TE+ DE 5.& )'6&,01&23)

aH +mpregados% So as pessoas que contribuem com seu tempo e esforo para a organizao, fornecendo habilidades e conhecimentos em troca de salrios e de outros incentivos que a organizao proporciona. bH 5nvestidores% so as pessoas ou institui8es que contribuem com os investimentos financeiros que proporcionam a estrutura de capital e os meios para o financiamento das opera8es da empresa e esperam um retorno para o seu investimento. cH <ornecedores% so as pessoas ou institui8es que contribuem com recursos para a produo, sejam mat2rias primas, tecnologia, servios Gcomo consultorias, assessoria, propaganda, manuteno etc.H, energia el2trica, componentes etc, em troca da remunerao de seus produtosLservios e condi8es de continuidade de suas opera8es. dH 'istribuidores% so as pessoas ou institui8es que adquirem os produtos ou servios produzidos pela organizao e os distribuem para o mercado de clientes ou consumidores em troca da remunerao de suas atividades e continuidade de suas opera8es. eH 6onsumidores% so as pessoas ou institui8es que adquirem os produtos ou servios produzidos pela organizao para utiliz#los e consumi#los na e4pectativa de satisfao de suas necessidades. C).5,0C&23)

C).5,0C&23) )'6&,01&C0),&/ Ser um comunicador habilidoso 2 essencial para ser um bom administrador e l$der de equipe. Ias a comunicao tamb2m deve ser administrada em toda a organizao. A cada minuto de cada dia, incontveis "its de informao so transmitidos em uma organizao. Sero discutidas as comunica8es de cima para bai4o, de bai4o para cima, horizontal e informal nas organiza8es. C).5,0C&23) DE C0.& -&'& 7&08) A com$nicao de cima ara bai9o refere#se ao flu4o de informao que parte dos n$veis mais altos da hierarquia da organizao, chegando aos mais

bai4os. +ntre os e4emplos esto um gerente passando umas atribui8es a sua secretria, um supervisor fazendo um anFncio a seus subordinados e o presidente de uma empresa dando uma palestra para sua equipe de administrao. 1s funcionrios devem receber a informao de que precisam para desempenhar suas fun8es e se tornar Ge permanecerH membros leais da organizao. Iuitas vezes, os funcionrios ficam sem a informao adequada. :m problema 2 a so"recarga de informao: os funcionrios so bombardeados com tanta informao que no conseguem absorver tudo. @rande parte da informao no 2 muito importante, mas seu volume faz com que muitos pontos relevantes se percam. Kuanto menor o nFmero de n$veis de autoridade atrav2s dos quais as comunica8es devem passar, tanto menor ser a perda ou distoro da informao. &dministrao da com$nicao de cima ara bai9o 1s administradores podem fazer muitas coisas para melhorar a comunicao de cima para bai4o. +m primeiro lugar, a administrao deve desenvolver procedimentos e pol$ticas de comunicao. +m segundo lugar, a informao deve estar dispon$vel !queles que dela necessitam. +m terceiro lugar, a informao deve ser comunicada de forma adequada e eficiente. As linhas de comunicao devem ser to diretas, breves e pessoais quanto poss$vel. A informao deve ser clara, consistente e pontual # nem muito precoce nem Go que 2 um problema mais comumH muito atrasada. C).5,0C&23) DE 7&08) -&'& C0.& A com$nicao de bai9o ara cima vai dos n$veis mais bai4os da hierarquia para os mais altos. 1s administradores devem facilitar a comunicao de bai4o para cima. Ias os administradores devem tamb2m motivar as pessoas a fornecer informa8es valiosas. C).5,0C&23) ")'01),T&/ Iuita informao precisa ser partilhada entre pessoas do mesmo n$vel hierrquico. +ssa com$nicao horizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma equipe de trabalho. 1utro tipo de comunicao importante deve ocorrer entre pessoas de departamentos diferentes. 3or e4emplo, um agente de compras discute um problema com um engenheiro de produo, ou uma fora# tarefa de chefes de departamento se reFne para discutir uma preocupao particular. +specialmente em ambientes comple4os, nos quais as decis8es de uma unidade afetam a outra, a informao deve ser partilhada horizontalmente.

As empresas integrantes da @+ poderiam operar de forma completamente independente. Ias cada uma deve ajudar as outras. (ransferem entre si recursos t2cnicos, pessoas, informao, id2ias e dinheiro. A @+ atinge esse alto n$vel de comunicao e cooperao atrav2s de um fcil acesso entre as divis8es e ao 6+1) uma cultura de abertura, honestidade, confiana e obrigao mFtua) e reuni8es trimestrais em que todos os altos e4ecutivos se reFnem informalmente para partilhar informa8es e id2ias. 1s mesmos tipos de coisas so feitas tamb2m nos n$veis inferiores. C).5,0C&23) *)'.&/ E 0,*)'.&/ As comunica8es organizacionais diferem em sua formalidade. As comunicaes formais so oficiais, epis"dios de transmisso de informao sancionados pela organizao. 3odem mover#se de bai4o para cima, de cima para bai4o ou horizontalmente, muitas vezes envolvendo papel. A comunicao informal 2 menos oficial. C),T')/E D& &23) E.-'E+&'0&/ A funo de controle est relacionada com as demais fun8es do processo administrativo: o plane!amento, a organizao e a direo repercutem nas atividades de controle da ao empresarial Iuitas vezes se torna necessrio modificar o plane!amento, a organizao ou a direo, para que os sistemas de controle possam ser mais eficazes. .)T0:&,D) & E;50-E DE T'&7&/") +m sua carta enc$clica >Daborem +4ercens>, o 3apa Moo 3aulo 55 dizia que o trabalho 2 um bem do homem # 2 um bem da sua humanidade # porque mediante o trabalho, o homem no somente transforma a natureza, mas tamb2m se realiza e at2, num certo sentido, se torna mais homem. Ao observar as pessoas trabalhando torna#se evidente seus diferentes estilos e hbitos de trabalho. Algumas sempre colocam em dia os afazeres e ficam at2 mais tarde no trabalho at2 completarem suas tarefas. 1utras so menos pontuais e tendem a realizar seus afazeres sem grande dedicao. 1 desempenho de cada pessoa est fortemente relacionado com suas aptid8es e habilidades. 0equer tamb2m motivao para trabalhar. 1 bom desempenho depende de quo motivado est o empregado. +m termos de comportamento, a motivao pode ser conceituada como o esforo e tenacidade e4ercidos pela pessoa para fazer algo ou alcanar algo. A motivao 2 um dos inFmeros fatores que contribuem para o bom desempenho no trabalho. A razo pela qual se focaliza to insistentemente a motivao 2 que ela 2 mais facilmente influencivel do que as demais caracter$sticas das pessoas como traos de personalidade, aptid8es, habilidades etc.

- muita literatura escrita sobre as caracter$sticas comportamentais t$picas do funcionrio motivado e muito mais ainda sobre o funcionrio desmotivado. ?em sempre o que est no papel corresponde ! realidade. 1 terreno da motivao 2 ainda muito nebuloso. Apesar da enorme quantidade de pesquisas sobre a motivao no e4istem ainda conclus8es cientificamente corretas sobre o assunto. As ci7ncias humanas carecem do rigor e do determinismo das ci7ncias f$sicas. Kual a empresa que no est interessada em ter funcionrios motivadosN ?a realidade, funcionrios motivados so avidamente procurados pelas empresas. Ias so ainda criaturas raras. Kuase uma raa em e4tino. + a ao organizacional nem sempre cria condi8es motivacionais suficientes para melhorar a qualidade de vida das pessoas e trazer interesse e satisfao no trabalho. As empresas querem empregados motivados. Ias no sabem como motiv#los. ?em sempre a ao organizacional corresponde ao discurso ou ! inteno. 3or qu7N 'e um lado, porque ainda no se sabe distinguir entre o aque 2 causa e o que 2 efeito no comportamento motivado. + tamb2m ainda no se descobriu se o comportamento 2 causado por fatores intr$nsecos ou e4tr$nsecos ao indiv$duo ou ao grupo. <ica no ar a razo pela qual certas pessoas so impulsionadas por um forte desejo de realizar um "timo trabalho e por que mant7m ao longo do tempo esse impulso de faz7#lo cada vez melhor. 3or outro lado, as diferenas individuais entre as pessoas dificultam enormemente a definio de par metros universais que as empresas possam utilizar para motivar as pessoas em igualdades de condi8es. 1 que 2 bom para uma pessoa em determinada 2poca pode no interess#la depois de algum tempo. - sempre um componente subjetivo na motivao que provoca uma enorme complicao. 1 gerente tem um papel fundamental na motivao das pessoas. Alis, a motivao uma das principais responsa"ilidades gerenciais # motivao uma das principais responsa"ilidades gerenciais # influ$ncia gerencial so"re os su"ordinados e%ige liderana eficaz e uma contnua motivao da e&uipe # motivao funciona como um dinamizador, um impulsionador do comportamento humano