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GERENCIA DE OPERACIONES PROF.

RICARDO PINO

TRABAJO GRUPAL CASO PAUL CHESLER

Tabla de Contenidos

1. Situacin de la empresa y/o de la persona que toma las decisiones

2. Problema central

3. Hechos relevantes al problema central

4. Anlisis

a. Ciclo operativo de la Planta

b. Diagrama bsico entrada proceso - salida

c. Matriz del proceso de transformacin de Greasex

5. Anlisis de las causas del problema

6. Alternativa de solucin

7. Conclusin

8. Recomendaciones

1. Situacin de la empresa y/o de la persona que toma las decisiones.-

Paul Chesler fue contratado, haca solo 4 semanas, como Director de Aseguramiento de Calidad de una planta de productos industriales, integrada por 1200 empleados. El Director Gereral Morganthal, al contratar a Chesler le brind todo su apoyo y enfatiz en que se tena que mejorar la calidad y que deba romper crculo vicioso entre calidad-productividad-entrega.

A su cargo estaba el Gerente de Control de Calidad Mark Hamler, con quien tena dudas de cmo poder construir su relacin laboral, esto debido a que Hamler fue calificado como esplendido conocimiento tcnico pero con falta de habilidades gerenciales.

Luego de asistir por una semana a un seminario dirigido a directores de calidad titulado Calidad en el Nuevo Milenio Chesler, a pesar de no estar muy familiarizado con la planta se sinti preparado para abordar los problemas de calidad de la planta, pero se encontr con un incidente que lo dej asombrado y no saba qu tan problemtico poda ser.

2. Problema central.-

Paul Chesler, luego de revisar el incidente ocurrido haca una semana y de levantar informacin personalmente con diversas reas de la planta, lleg a la conclusin que la calidad no estaba siendo tomada en serio, encontr fallas en distintas reas y de distintos tipos, y que el personal simplemente cumpli con su objetivo de entregar los productos a tiempo sin importar la calidad del mismo, y sin recapacitar en los errores ocurridos y sin dar la vuelta analizarlos y tratar de resolverlos.

La tarea de Chesler es ahora asegurar que el incidente ocurrido no se vuelva a presentar, qu procedimientos deban emplearse? Qu metodologa deba seguir Chesler?

3. Hechos relevantes al problema central.-

Con la informacin recabada por Chesler, se resaltan los siguientes hechos: De parte del personal

El operador del equipo de llenado es nuevo y no ha recibido un entrenamiento formal, esta se est dando sobre la marcha, cuando ocurri el incidente, el operador no estaba en su puesto de trabajo.

Del personal de mantenimiento de la planta

o El equipo especial de llenado automtico se haba comprado hace dos aos para usarse en otro producto.

o Hace 6 meses el equipo fue transferido a la lnea Greasex.

o El ltimo mes se recibieron 12 solicitudes para hacerle reparaciones o ajustes.

o El equipo fue adaptado por el personal de mantenimiento para manejar la baja viscosidad del Greasex, para lo cual no fue diseado.

o Se dise una cabeza especial para el llenado.

o No hay mantenimiento preventivo programado para este equipo.

o La cabeza de llenado fue reemplazada 3 veces en los ltimos 6 meses.

o El periodo de inactividad no provista ocupa el 15% de tiempo de ejecucin real.

Del departamento de compras Se compraron cabezas de las boquillas de plstico defectuosas, esto debido a que se haban diseado precipitadamente para la lnea Greasex. Debido a este defecto se forzaba el ajuste del tapn de la lata. Del personal de diseo y empacado del producto La forma de la lata fue diseada especialmente para Greasex consiguiendo un mejor manejo por parte del usuario, pero no se hicieron las pruebas necesarias sobre los efectos que esto poda generar en el llenado de la lata. Del Gerente de Manufactura El gerente de manufactura est presionado a bajar los costos y tiempos de entrega, lo que consigue gracias a su Superintendente, pero no toma en cuenta la calidad. Del rea de Comercializacin El aceleramiento en la introduccin de Greasex al mercado a fin de ganar a la competencia y la campaa promocional y publicitaria estaban generando que la produccin se acelere a fin de cumplir los pedidos, sin importar la calidad del producto final. 4. Anlisis

a. Ciclo operativo de la Planta: Produccin de la lnea Greasex, solvente desengrasante especial que se envasa en aerosol para el sector de alta tecnologa. [pic] b. Diagrama bsico entrada - proceso - salida

[pic]

c. Matriz del proceso de transformacin de Greasex:

La empresa se encuentra clasificada en el cuadrante Continuo intermitente de la Matriz del Proceso de Transformacin, por responder a un desarrollo de grandes volmenes de produccin de productos iguales, con corridas de produccin intermitentes. [pic] Tipo de control aplicable: En la medida que la produccin de la empresa es intermitente se observara que existe complejidad de programar actividades de pedidos y rdenes que se generan en diferentes lugares, momentos y diferentes clientes hace de la produccin intermitente la ms difcil de controlar, el control de la llegada de los pedidos y la atencin de las rdenes es primordial en este tipo de produccin. El control de este tipo de proceso rene las siguientes caractersticas: - Es ms complejo debido a que por la naturaleza del trabajo las rdenes de produccin pueden venir de diferentes fuentes, cantidades y diseos. - El tiempo puede variar de acuerdo con lo concertado por los compradores. - Es difcil planear anticipadamente y requiere de un alto grado de control de cada orden. - La orden de trabajo genera el programa basado en el pedido de materiales, la secuencia de las operaciones y las fechas de entrega. - Control de la carga de las lneas productivas. - Dos formas Programacin retrospectiva de acuerdo con la fecha lmite, y programacin por adelantado tan pronto como sea posible. La primera se usa cuando hay ensamble de componentes, la segunda cuando no se requiere ensamble.

Cuando se trata de procesos con un tipo de produccin intermitente, el nfasis en los controles debe centrarse en los procesos de Logstica de Diseo (L0), Logstica del Producto (L3) y Logstica del servicio de Postventa (L4), mientras que las dems etapas deben ser controladas con estndares normales. [pic]

5. Anlisis de las causas del problema

Una orientacin a la calidad total debe iniciarse con una correcta integracin de las reas operativas productivas de la empresa, mediante la sincronizacin de engranajes que muevan armnicamente los mecanismos complejos que tienen las compaas. El proceso requiere activos con los componentes necesarios para realizar la transformacin y trabajo, personas, mano de obra directa que la ejecuten y se consideran los siguientes aspectos:

- Calidad de la planta a travs de un adecuado y pertinente mantenimiento de los valiosos activos productivos. - Calidad del trabajo, personas adecuadamente entrenadas y capacitadas para operar la planta. - Producto terminado de calidad a un costo de produccin que permita llevarlo al mercado a precios competitivos. - Marketing de calidad, con un sistema de comercializacin y ventas eficiente, investigacin de mercado permanente, publicidad pertinente, fuerza de ventas competente y agresiva.

Deming propuso una filosofa que en realidad es un sistema de mejoramiento de las operaciones productivas que ayuda a alcanzar las metas propuestas, a reducir costos y a incrementar la productividad. Esta filosofa de resume en cuatro elementos: (i) los 14 puntos de la buena administracin; (ii) las siete enfermedades de la administracin; (iii) los obstculos para una buena administracin; y, (iv) las siete herramientas del control de proceso.

Al evaluar si la empresa bajo anlisis cumple con los elementos propuestos por Deming para mejorar las operaciones productivas o si presenta las deficiencias que impiden mejorar la productividad, se encontraron los siguientes resultados:

- La empresa no cumple con ninguno de los 14 puntos de la buena administracin recomendados, como se puede observar a ontinuacin: |tem |Cumplimiento | |Generar propsitos constantes para mejorar los productos y ser ms competitivos |No | |Adoptar la nueva filosofa del mejoramiento incesante |No |

|No depender ms de inspecciones masivas, usar muestras estadsticas |No | |Acabar con compras basadas slo en precio - reducir el nmero de proveedores |No | |Mejorar continuamente el sistema de produccin y de servicios |No | |Instituir la capacitacin y el entrenamiento en el trabajo |No | |Instituir el liderazgo y mejorar la supervisin del mejoramiento |No | |Desterrar los temores |No | |Mejorar la comunicacin, derribar las barreras entre las reas de la organizacin |No | |Eliminar los lemas y las metas numricas y mejorar la productividad |No | |Eliminar las cuotas numricas |No | |Derribar barreras que impidan sentir orgullo de hacer bien su trabajo |No | |Instituir un programa de educacin y reentrenamiento |No | |Tomar medidas para lograr la transformacin |No | La empresa padece de, al menos, tres de las siete enfermedades que aquejan a la administracin, de acuerdo con lo mostrado: |tem |Padece | |Falta de Constancia |S | |nfasis en las utilidades a corto plazo |S | |Evaluacin del desempeo, calificacin por mritos o revisin anual del desempeo |No | |Movilidad de la Alta Gerencia |No | |Dirigir una compaa basndose slo en cifras visibles |S | |Costos excesivos de atencin mdica y ausentismo |No | |Costos excesivos en garantas fomentadas por abogados |No |

- La empresa presenta ocho de los nueve obstculos ms importantes que impiden la buena administracin, de acuerdo a: |tem |Padece | |Descuidar el planeamiento de largo plazo y la transformacin progresiva |S | |Creer que la tecnologa y automatizacin transformarn la industria |S | |Creer que los problemas propios son diferentes |S |

|Olvidar que la calidad es responsabilidad de toda la empresa |S Responsabilizar a la fuerza laboral de los problemas de calidad |No | |Creer que la inspeccin mejorar la calidad |S | |Equipos subutilizado y personal poco entrenado |S | |Creer que cumplir las especificaciones es suficiente |S | |Visin gerencial obsoleta |S |

- La empresa no toma decisiones basadas en los hechos y no muestra la informacin por medio de herramientas grficas de control:

|tem |Aplica |Usa | |Diagramas causa efecto |S |No | |Diagramas de flujo |S |No | |Diagramas de Pareto |S |No | |Grficas de tendencia |S |No | |Histogramas |S |No | |Diagrama de dispersin |S |No | |Grficas de control |S |No |

Debido a que la informacin proporcionada en el caso es limitada, no se puede hacer un anlisis profundo del proceso productivo que permita delimitar los puntos en los que son aplicables cada uno de los consejos de Deming; por la misma razn, tampoco es posible utilizar todas herramientas de control del proceso que recomienda dicho autor y, en ese sentido, la presente seccin se limitar al anlisis de aqullas herramientas que son tiles con la informacin disponible. Estas son:

a. Diagramas Causa Efecto

[pic]

Se observa que el proceso productivo de Greasex, tiene mltiples causas de defectos que no se limitan a un rea en particular, sino que estn presentes en toda la organizacin y dan como resultado un producto necesariamente defectuoso. Una propuesta de mejora deber contemplar necesariamente medidas que corrijan estas deficiencias.

b. Diagramas de Flujo

A continuacin se muestra el diagrama de flujo que ha sido elaborada de acuerdo con la informacin proporcionada por el caso. En ella se pueden observar con claridad las diversas reas relacionadas al proceso productivo de Greasex, desde Compras (que se encarga de obtener los materiales) hasta Empaque que se encarga del embalaje y despacho del producto. [pic]

Siempre siguiendo la informacin proporcionada por el caso, se observa que la participacin del rea de calidad es limitada, solamente se limita a hacer pruebas a los productos terminado, parecera que a travs de un procedimiento de inspeccin y no a travs de un procedimiento estadstico. Pero la descrita no es la nica limitacin identificada, se observa tambin que Calidad no interviene en etapas crticas en el proceso productivo, como son el proceso de compras, el de mantenimiento de los equipos o el de embalaje, olvidando de esta manera que la calidad no es de responsabilidad de un rea o una etapa, sino de toda la empresa.

Finalmente, en el anlisis del incidente cuando el supervisor de calidad del turno posterior al que se detectaron los productos defectuosos no cumpli con el proceso y eludi la etapa de necesaria de reprocesamiento de producto defectuoso, recurriendo a un mecanismo no estandarizado de correccin, con el fin de cumplir con la entrega en el plazo, se observa que existe una deficiencia a nivel de personal de calidad. Ello puede deberse a la falta de compromiso del personal con su encargo o a que no existe claridad o entendimiento de su labor en su totalidad.

La organizacin entera tiene como objetivo maximizar los ingresos de corto plazo y para ello entiende que debe copar el mercado y cumplir con los plazos. Para alcanzar dicho objetivo subordina todos los dems aspectos del proceso productivo, incluyendo el control y aseguramiento la de calidad. Este objetivo es sumamente claro para todos, incluso para el personal de calidad, pues participan de manera activa en su consecucin y recibe el reconocimiento de los mandos medios y la alta direccin, quienes celebran y respaldan las soluciones encontradas por quienes deberan garantizar el cumplimiento de los estndares de calidad ya establecidos. En dicho orden de ideas, es posible afirmar que para lograr cambios es necesario cambiar el objetivo.

As tambin, siendo que de acuerdo a Joseph Juran: la calidad no cae del cielo, debe planearse, controlarse y sustenta su filosofa en la triloga de Juran y la secuencia universal del mejoramiento. En las siguientes lneas se evaluar si las actividades productivas de la empresa se ajustan a las recomendaciones de Juran.

- La Triloga de Juran: Planificacin Control de la calidad Mejora de la calidad

- La Secuencia Universal del mejoramiento:

Probar que el cambio significativo es necesario. Identificar los proyectos que permitan alcanzar la mejora Organizarse para el mejoramiento Analizar el comportamiento actual Implementar acciones correctivas. Identificar la resistencia al cambio. Mantener los logros.

De la revisin del caso, es posible advertir que la empresa no ha incorporado la Triloga de Juran (la calidad no ha sido adecuadamente planeada, controlada y menos an mejorada) y, en consecuencia, tampoco ha podido incorporar de manera efectiva la secuencia universal del mejoramiento.

Finalmente, evaluemos las actividades de la empresa a la luz de lo que sostiene Phil Crosby, quien sustenta su filosofa en los siguientes aspectos:

- El diagnstico de Crosby de la empresa en dificultades

Crosby sostiene que para determinar si una empresa se encuentra en una posicin desventajosa, se deben observar los siguientes supuestos: La empresa desarrolla gran cantidad de actividades en retrabajos y medidas correctivas, el producto obtenido difiere del que cliente requiere, la gerencia no provee claros estndares de performance (los empleados deben desarrollar los suyos), la gerencia niega ser la causa de sus problemas y esconde su inhabilidad para mejorar los procesos y no reconoce el precio de la no conformidad.

Aunque en el caso analizado no se pueden observar todos los supuestos descritos por Crosby, se infiere que muchos de los sntomas estn presentes en el proceso productivo de Greasex, cayendo en la falta de reconocimiento de las fallas en las que incurre.

- El tringulo de Crosby.[pic]

En el caso propuesto, se observa una desconexin entre las polticas y su cumplimiento, pero parecera que no es un problema de comunicacin sino de conviccin, incluso desde la alta direccin.

- Los cuatro principios absolutos de Crosby.-

La definicin de la calidad es la de conformidad con los requerimientos, el sistema de la calidad es la prevencin, el estndar de performance es cero defectos y la medicin de la calidad es el precio de la no conformidad. En el caso evaluado no se observa la existencia de mecanismos de prevencin adecuados, que permitan garantizar la conformidad del producto con los requerimientos, por lo cual la performance de cero defectos no se cumple.

Descrito el caso, el anlisis y propuestas deben incluir recomendaciones basadas adems en las tres acciones de la Gerencia (Determinacin, adecuacin e implementacin) y los catorce pasos de la calidad. .

Al igual que Deming, Crosby esboza catorce pasos de la buena administracin que son simples y se explican por s solos.

En resumen, Deming, Juran y Crosby, mediante diferentes acciones, persiguen el mismo objetivo, mejorar los procesos de la organizacin, buscando la reduccin de costos, a travs del mejor uso de los recursos, para incrementar la productividad. El mismo resultado es perseguido por Morganthal, pero si la conviccin ni la determinacin necesarias, pues acaba privilegiando los resultados de corto plazo, como se expone en el texto evaluado.

6. Alternativa de solucin

La empresa en todas sus dimensiones debe tomar conciencia del valor y la importancia del sistema de aseguramiento de la calidad. Debe empezarse por el personal de la alta direccin. Para ello sugerimos trabajar con recursos humanos en un programa de difusin, concientizacin e interiorizacin de la importancia de la calidad para toda la organizacin, mostrando con nfasis los beneficios para cada rea e inclusive beneficios identificados por trabajador si contribuye al aseguramiento de la calidad. Establecer objetivos de mediano plazo, que garanticen la supervivencia del producto o innoven en uno nuevo, permitindole dominar el mercado en el largo plazo y no slo en el corto plazo, logrando una empresa con resultados sostenibles en el tiempo. Crear un clima organizacional que incorpore al aseguramiento de la calidad y a la calidad misma como elementos necesarios en el proceso productivo y ambiental de la empresa. Revisar los procesos involucrados en la cadena de produccin desde la compra de insumos, produccin misma, mantenimiento de equipos y materiales hasta los servicios de postventa, con el fin de identificar con claridad cules son los aspectos que deben ser mejorados. Ello debe realizarse no slo para el producto Greasex, sino de todos los productos y procesos identificados como relevantes que aadan valor al cliente. As tambin, a mediano plazo debe implementar un sistema de gestin de la calidad basado en la mejora continua, como el ISO 9001, lean manufacturing, sig sigma y anlisis de restricciones.

7. Conclusin

La globalizacin ha generado que las empresas para poder sobrevivir y conseguir el xito deban ser mejores que sus competidores, y adems que estas deban tener altos estndares de calidad, el rea de aseguramiento de calidad es esencial en toda empresa.

Esta calidad redundar en beneficios en la empresa, la percepcin que tienen nuestros clientes ser muy buena, conseguiremos la fidelizacin de estos, adems de estos beneficios, tenemos la reduccin de costos por la eliminacin de mermas, inventarios, retrabajo, etc.

Paul Chesler tiene una ardua tarea, debe cambiar la cultura de la empresa, concentrarse en crear una cultura de calidad, la cual debe ser comprendida y liderada desde la alta direccin y fluir capilarmente a todos sus niveles.

Se debe establecer con claridad, precisin y plazos los objetivos y metas de la calidad de la empresa. Estos no deben ser por reas o departamentos, se deben fijar transversalmente y deben estar adecuadamente documentados con procesos de revisin y gestin de cambios.

Todos los colaboradores e incluso parte de la cadena de aprovisionamiento debe interiorizar la importancia del aseguramiento de la calidad, la calidad en la produccin, la calidad de los productos y de la postventa, comprometindose con los objetivos fijados y con el monitoreo continuo de los mismos.

8. Recomendaciones

A corto plazo se debe abandonar la poltica cortoplacista de bsqueda de la maximizacin de los beneficios econmicos inmediatos y replantear la estrategia de los productos, buscando posicionarse con productos de calidad que le permitan sostenibilidad a la empresa en el largo plazo. A mediano plazo se debe trabajar en instaurar la cultura de la calidad como un elemento natural de la operatividad, a efectos que fluya de manera espontnea, abandonando paulatinamente la resignacin a la comisin de errores y fabricacin de productos defectuosos. Se debe mirar hacia toda la organizacin, no solamente hacia el producto que ha evidenciado defectos, de forma tal que los defectos y falencia puedan ser corregidos a nivel organizacional. Se debe asegurar la calidad de la planta, a travs de un adecuado y pertinente mantenimiento de los valiosos activos productivos. Mantenimiento planeado, programado y ejecutado por personas adecuadamente entrenadas y con la filosofa de la calidad presente; mantenimiento, que evite paradas no programadas del proceso, mantenimiento que preserve y alargue la vida econmica de la maquinaria, cada vez ms difcil de ser renovada y mantenimiento que preserve la calidad del proceso, con mquinas calibradas, ajustadas y que funcionen de acuerdo con estndares industriales que eliminen las mermas, los desechos y los productos defectuosos. En cuanto a la calidad del trabajo, se deben tener personas adecuadamente entrenadas y capacitadas para operar la planta, componentes esenciales del proceso de transformacin.

El objetivo debe ser obtener un producto de calidad a un costo de produccin que permita llevarlo al mercado a precios competitivos, buscando altos estndares de productividad que midan la performance gerencial de la empresa. Se debe buscar competir con alta calidad y costos adecuados. Finalmente, es necesario enfocarse tambin en un marketing de calidad, con un sistema de comercializacin y ventas eficiente, investigacin de mercados permanente para analizar y priorizar las cambiantes necesidades del consumidor, publicidad pertinente que actu adecuadamente sobre el mercado, fuerza de ventas competente y agresiva que venda y no que le compren: manejo con calidad de las cuatro Ps : producto, plaza, precio, promocin. [pic]

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