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Administracin General Fichas resmenes UNIDAD I. Introduccin al conocimiento administrativo Organizaciones. Organizaciones: es una institucin social que realiza un conjunto de actividades, que se interrelacionan para cumplir los objetivos. Tiene una estructura jerarquizada, interacta con el medio. (A la vez constituye los 5 elementos comunes a toda organizacin). La administracin y los gerentes. Gerentes: un gerente es alguien que trabaja con otras personas y a travs de ellas coordina sus actividades, para cumplir con los objetivos de una organizacin, es la persona que lleva la gestin administrativa de una empresa o institucin. Clasificacin: * Presidente (de mando superior): dirige la administracin en su totalidad. *Jefe de departamentos (de mando medio): se encargan de manejar a los supervisores. *Supervisores (de mando medio): dirigen las actividades de los operarios. *Operativos (de mando inferior): desarrollan las actividades encomendadas por sus supervisores. Las funciones administrativas. Las 5 funciones bsicas que deben llevar adelante todo administrados o gerente son: 1- planear. Es la funcin en la que se definen las metas y se fijan las estrategias 2- organizar. Consiste en determinar que tareas hay que hacer, quien las debe hacer y cmo se agrupan las personas para trabajar, cundo y como. 3- dirigir. Establecer el mejor canal de comunicacin, motiva los subordinados, emite rdenes, resuelve conflictos 4- controlar. Consiste en vigilar el desempeo actual de la organizacin, compara los resultados con los objetivos planeados. Roles del gerente y habilidades administrativas. a- Roles interpersonales: aquellos que tienen que ver con la gente.

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b- Roles informativos: reciben, almacenan y difunden la informacin. c- Roles de decisin: gira en torno a la toma de decisiones. Habilidades tcnicas. Consiste en aprender tcnicas para manejar la organizacin. Habilidades humanas. Capacidad para trabajar con otras personas. Habilidades conceptuales. Capacidad para incorporar nuevos conceptos. Eficacia: Es hacer las cosas correctas, lograr y cumplir con los objetivos. Eficiencia: Es hacer las cosas correctamente, obtener mayores resultados con mnimos recursos. La administracin como conocimiento cientfico: El conocimiento cientfico (tambin conocido como conocimiento crtico): intentar relacionar todos los conocimientos adquiridos acerca de un determinado mbito de la realidad. Es aquel que se obtiene mediante procedimientos de validez, utilizando los razonamientos lgicos y respondiendo a una bsqueda intencional. Se divide en: Ciencias fcticas. Se funda en la observacin y la experiencia, como por ejemplo: La qumica, biologa, etc. Ciencias formales. Usan la lgica para comprobar y sostener sus teoras. Como por ej.: la matemtica y lgica. Mtodo cientfico: son procedimientos utilizados para inferir estadsticamente, construir hiptesis y ponerlas a prueba. La administracin como ciencia social. Para algunos autores, la definen como: El objeto de estudios de las ciencias sociales. La accin social. El hombre. Los hechos sociales, Los sistemas sociales, etc. La administracin como disciplina, su status epistemolgico.
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La disciplina tuvo sus comienzos en el comercio pre-industrial, el prestigio ganado por las ciencias naturales, haba logrado que su mtodo fuera exaltado como el mtodo de las ciencia. La administracin como ciencia: es un conjunto de conocimientos obtenidos, por medio de la observacin y razonamiento, de forma estructurada y sirven para deducir leyes. La administracin como tcnica. Transforma y opera la realidad, por medio de los procedimientos y herramientas que tiene. La administracin como arte. Actividad humana que expresa algo, no busca explicacin, conjunto de reglas para hacer bien algo. Metodologa administrativa. Mtodos cuanti y cualitativos: el enfoque cuantitativo, usa la recoleccin de datos para probar hiptesis, con base en la medicin numrica para probar teoras. El enfoque cualitativo por su parte, usa la recoleccin de datos sin medicin numrica para descubrir preguntas de investigacin en dicho proceso de interpretacin. La investigacin administrativa. El objetivo principal es obtener informacin validas, confiable y segura para la toma de decisiones. Algunos mtodos utilizados por sta son: Mtodos documentales. Mtodos de experimentacin. Mtodos matemticos. Mtodo sistmico. Nuevas metodologas de investigacin. Los estudios de caso, es el anlisis de las decisiones tomadas por una empresa frente a una situacin especfica o particular. Observacin de buenas prcticas. Eligen una empresa exitosa y muestran como desarrollo sus estrategias para alcanzar el xito actual. Organigrama: es una representacin grafica que muestra ciertos aspectos de la estructura de una organizacin o empresa.

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Cursograma: es un tipo de grafico que visualiza secuencia de procesos y procedimientos. Diagrama de redes o programacin por camino critico: sirve para la planificacin de actividades para el alcance de los objetivos determinados, y deriva de las siglas PERT (tcnica para la revisin y evaluacin de programas). UNIDAD II Las organizaciones bajo el enfoque sistmico. Teora general de los sistemas. Teora general de sistemas: Se estudiaba la organizacin por partes, a travs de esta teora se la estudiaba como un todo. La teora de sistemas penetro rpidamente en la teora administrativa por 2 razones bsicas: a- Por un lado, por la necesidad de una sntesis y de una integracin mayor de las teoras que la precedieron. b- Por otro lado, la matemtica, la ciberntica y la tecnologa de la informacin trajeron inmensas posibilidades de desarrollo aplicables a la administracin. Qu es el pensamiento sistmico? Pensamiento sistmico. Nos propone un cambio de enfoque; la sntesis en vez del anlisis, ver totalidades en vez de partes. La sntesis y el anlisis son procesos complementarios, el objetivo del mismo es que se va a estudiar como parte de un todo, es decir, la compresin va del todo a las partes y no de las partes al todo. Marco histrico. Desde 1924 el bilogo alemn Ludwing, vena desarrollando tcnicas capaz de trascender los problemas tecnolgicos de cada ciencia ya sean fsicos, biolgicos, psquicos, qumicos, etc. El concepto sistema llego a ser reconocido poco a poco por su utilidad de agrupar y organizar una serie cada mayor de actividades intelectuales. Aportes semnticos. Se incluyen conceptos para la comprensin del enfoque dado Concepto de sistema. Sistema: Es un conjunto organizado de partes que se interrelacionan entre s, funcionan como un todo para llegar a un fin. Otros conceptos:

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Contexto o ambiente. Son todos los elementos externos al sistema pero que coexisten con l en determinado mbito y son relevantes para el mismo. Factorizacin. Es la divisin de un sistema en partes menores, que a su vez constituyen una unidad de anlisis, la factorizacin crea subsistemas. Subsistema. Conjunto de partes que forman un todo de rango inferior al del conjunto del que forman parte. Estabilidad. Es la capacidad de un sistema de absorber los efectos negativos del medio, a travs de cambios en los medios o acciones, de manera que el sistema permanezca estable. Adaptabilidad. Es la capacidad de evolucionar en forma dinmica que debe poseer un sistema, de manera que atraviese distintos estados en los que conserve su eficacia y la orientacin de sus fines. Sinergia. Es la capacidad de actuacin de un sistema que es superior a la de sus componentes sumados individualmente. Jerarqua. Es la propiedad que permite distinguir los sistemas segn su grado de complejidad. Aportes metodolgicos. Modelo de rango de los sistemas, Segn el grado de complejidad: 1) Trascendental. 2) Organizacin social. 3) Humano. 4) Animal. 5) Gentico social. 6) Sistemas abiertos. 7) Ciberntica. 8) Mecanismo de relojera. 9) Esttico. Clasificacin de los sistemas. Una organizacin es un sistema: muy complejo, fsico y abstracto, abierto, probabilstico, adaptativo, cultural e integrado.

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Sistema abierto y sistema cerrado. Sistema cerrado. No presenta intercambio con el medio que lo rodea. Sistema abierto. El sistema abierto mantiene un intercambio de transacciones con el ambiente, tiene capacidad de crecimiento, cambio, y competencias con otros ambientes. Ambiente y limites de los sistemas. El ambiente es todo lo externo al sistema. No tiene lmites observables, los limites o fronteras se encuentran hasta donde la organizacin puede ejercer su control. Cmo funcionan los sistemas: Sobre el ambiente, posee una entrada o input (insumos), un procesamiento, y una salida u output (producto, resultado). Y una retroalimentacin o feedback, desde la salida a la entrada, o viceversa y muestra como los actos pueden reforzarse o contrarrestarse (equilibrarse) entre s. Aplicacin de la teora general de sistemas en el estudio de las organizaciones. Un administrador no puede ignorar que las decisiones que tome para solucionar un problema tienen efectos secundarios, es por ello que es necesario programar modificaciones y evaluar si las mismas son necesarias, ya que pueden llevar a la organizacin a una situacin de menor eficacia. Las organizaciones como sistemas. La organizacin como sistemas ser evaluada en funcin de su capacidad para lograr fines y objetivos. Adems no solo cambian su comportamiento, sino tambin su estructura, por ej., las venden, las fusionan, las venden y las reorganizan, etc. El sistema empresa. El sistema empresa forma un entorno de los componentes que la integran. Pero si la misma es vista como un sistema total, sta puede tener distintos niveles de jerarquas: Subsistema de gobierno. Formula objetivos y controla su realizacin llevando a cabo los procesos de transformacin e informacin. Subsistema de gestin. Lleva a cabo los procesos de transformacin de las entradas, aplica recursos y ejecuta las operaciones. Podemos distinguir distintos tipos: Segn su naturaleza:
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Poltico-institucionales. Sociales. Econmicos. Tecnolgicos. Segn la proyeccin de sus efectos para la organizacin: Coyunturales. Estructurales. El entorno. Entorno. Es todo lo externo a los lmites de la organizacin. Se diferencian 2 conceptos bsicos. El entorno social, poltico, econmica y tecnolgico., a travs de este tipo de entrono la organizacin VIVE. El entorno sectorial, de la empresa. A travs de este entorno la organizacin OPERA. Distintas categorizaciones del entorno. Segn el grado de cambio: Estable. Dinmico. Segn el grado de complejidad: Simple. Complejo. Estable simple: contiene pocos componentes, en un entorno previsible. Escasa necesidad de conocimiento. Estable complejo: contiene muchos componentes, en un entorno previsible. Alta necesidad de conocimientos. Dinmico simple: contiene pocos componentes, en un entorno cambiante o imprevisible. Escasa necesidad de conocimientos.

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Dinmico complejo: contiene muchos componentes, en un entorno cambiante o imprevisible. Alta necesidad de conocimientos. Estabilidad y turbulencia. El medio puede ser considerado como: Estable y previsible. Dinmico imprevisible. La responsabilidad social de la empresa. RSE Responsabilidad Social de la Empresa. Su definicin esta dado por varias significadosir ms all de la obtencin de las utilidades, conservar los recursos, promover la calidad de vida. Clasificacin: Circulo interior. Responsabilidades, por ejemplo ser eficiente y dar trabajo. Circulo intermedio. Funcin econmica, conserva el medio ambiente. Circulo exterior. Mayor participacin por mejorar lo social. Problemas como pobreza y hacinamiento urbano. Objetivos de la empresa: Objetivos relacionados con la sociedad: consiste en el deseo de la empresa de hacer una contribucin a la solucin de los problemas de la sociedad. Objetivos relacionados con el personal: consiste en que la empresa se la tome como una institucin de convivencia e interaccin de seres humanos. UNIDAD III: Anlisis del entorno, la realidad que rodea las organizaciones. El entorno de las organizaciones. El entorno de las organizaciones esta constituido por: El entorno general. Est constituido por un conjunto amplio de condiciones y factores externos que abarcan e influyen en todas las organizaciones. El entorno especifico. Comprende las variables mas relacionadas con la actividad que realiza como ser el tipo de clientes, de proveedores o competidores. Tendencias y procesos de cambio.
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Tendencias. Se define como, idea religiosa, econmica, poltica, artstica, etc., que se orienta a determinada direccin. Escenarios futuros para planificar. Escenario: es una descripcin de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situacin del entorno en un momento futuro del tiempo. Anlisis del entorno actual. Marco PESTEL: Clasifica las influencias del entorno en 6 categoras o tendencias: poltica, econmica, social, tecnolgica, ecolgica y legal. Globalizacin. Globalizacin. Se define como un proceso histrico multidimensional, que adems de abarcar aspectos econmicos, incluyen dimensiones polticas, culturales y sociales. Breve anlisis de las dimensiones actuales. Dimensin poltica. Se destacan aspectos como: consolidacin de la democracia, organizaciones que influyen en las decisiones polticas (organismos internacionales, organismos no gubernamentales ONG), grupos disidentes, tensiones polticas, etc. Dimensin econmica. A la hora de realizar un anlisis econmico actual y futuro, se recurre a organismos internacionales como lo son: el banco mundial o el fondo monetario internacional, quienes en base a datos preparan informes detallados, por regin y por pas. Dimensin social. Los cambios demogrficos, producen consecuencias en las estructuras econmicas y sociales de las distintas regiones del mundo. Los 3 puntos que ms inciden son: la fecundidad, la mortalidad y las migraciones. Dimensin tecnolgica. El anlisis del avance tecnolgico, se fue plasmando en diferentes campos, informtica, biologa, tecnologa espacial, produccin de energas alternativas, entre otras y ello produjo grandes cambios culturales. Dimensin ecolgica. A modo de sntesis, se mencionaran las principales problemticas que se ataen en el futuro del planeta, como ser: la escasez del agua dulce o potable, la contaminacin del medio ambiente y la calentamiento global, entre otras. Dimensin legal. En este tipo de tendencias se analizan leyes (internacionales, o del entorno ms cercano), normas o tratados que pueden incidir en el entorno de las organizaciones.

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Anexo. la problemtica de las empresas de familia Empresa familiar. Es aquella en la que tanto la propiedad como el control de la misma se mantienen dentro de ese ncleo. Cules son los riesgos ms evidentes para las EF? Las pymef exitosas tienen el problema de que cada vez son ms los accionistas, la familia crece constantemente y dado que es costoso vivir bien se producen retiros que descapitalizan la empresa inhibiendo el proceso de reproduccin ampliada. As que la familia debe conservar un equilibrio interno, estar dispuesta a arriesgar y tener claro que es lo que se debe prevenir en su crecimiento. Como por ejemplo: * Acudir a 3ros. Para que administren la empresa sin que la familia pierda el control. *Contratar profesionales que ayude a visualizar y desarrollar o implementar estas opciones. *Desarrollar un trabajo de equipo, etc. UNIDAD IV. Subsistema de planeamiento. Planeamiento tctico. Los programas. Son esquemas escritos en donde se establece una secuencia de actividades que han de realizarse para lograr los objetivos y el tiempo para efectuar cada una de sus partes. Los presupuestos. Son herramientas de planeamiento y de control que permiten prever y controlar el desarrollo de las actividades de una organizacin en el tiempo futuro. Tipos de presupuestos: Presupuesto econmico: es el que me permite conocer los objetivos y estrategias fijadas para llegar a un nuevo nivel de utilidades aceptables. Presupuesto financiero: intenta llevar el flujo de ingresos y egresos de efectivo bajo el criterio de lo percibido. Presupuesto de capital: comprende las necesidades y estimaciones de activos a la empresa.

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Presupuesto integrado: es la suma de los 3 presupuestos anteriores, que permite tener un panorama completo de lo que se espera sea el resultado de la organizacin en un periodo proyectado. Definicin de la planificacin. Planificacin. Se ocupa tanto de los fines, como de los medios. La planificacin define los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo una estrategia para alcanzar esas metas y coordinar actividades. Propsitos de la planificacin. 1. Coordina actividades. 2. Trabaja en equipos. 3. Reduce la incertidumbre. 4. Establece objetivos para controlar, etc. Planificacin y desempeo. La planificacin formal est asociada a mayores utilidades, mayor rendimiento de los activos y otros resultados financieros positivos. La calidad del proceso de planificacin y la implementacin apropiada de los planes probablemente contribuya a un mayor desempeo de lo que hara la extensin de la planificacin. Por ltimo, estudios en los que la planificacin formal no llevo a un ms alto desempeo, sino que el entorno fue el culpable. Mitos acerca de la planificacin. (Opcional). I- La planificacin que resulte inexacta es una prdida de tiempo. II- La planificacin puede eliminar el cambio. III- La planificacin reduce la flexibilidad. Tipos de planes. Tipos de planes organizacionales: 1- Por su amplitud:

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a) Estratgica. Tienen aplicacin en toda la organizacin y establecen los objetivos generales de la empresa. b) Operacional. Especifican los detalles de cmo sern logrados los objetivos generales. 2- Marco temporal: a) A largo plazo. Cualquier marco temporal superior a 5 aos es considerado a largo plazo. b) A corto plazo. Cubren menos de un ao. 3- Especificidad: a) Discrecional. Identifican guas generales. Hacen nfasis pero no obligan a los gerentes a objetivos o cursos de accin especficos. b) Especifico. Tienen objetivos claramente definidos. 4- Frecuencia de uso: a) Uso nico. Es un plan para una sola ocasin diseados para hacer frente a las necesidades de una situacin nica. b) Permanente. Son planes constantes que proporcionan guas para actividades que se repiten dentro de la organizacin. Factores de contingencia en la planificacin. Nivel en la organizacin. Muestra la relacin entre el nivel de un gerente en la organizacin y el tipo de planificacin que realiza. Grado de incertidumbre. Cuanto ms grande sea la incertidumbre, los planes debern ser ms precisos, y el tiempo ser de corto plazo. Duracin de compromisos futuros. Tiene relacin con el marco temporal de los planes. Concepto de compromiso. Significa que los planes deben ir lo bastante lejos para hacer frente a los compromisos que se hacen hoy. Objetivos: los fundamentos de la planificacin. Los objetivos son metas, hay 2 tipos de objetivos dentro de la misma: a- Los objetivos establecidos. Son manifestaciones oficiales de lo que una organizacin dice, que son sus objetivos.
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b- Los objetivos reales. Es lo que los miembros de una organizacin hacen en realidad. Las acciones definen prioridades. Establecimiento tradicional de objetivos. Forma tradicional de fijar objetivos. Los objetivos se establecen en la cumbre y luego se dividen en metas parciales para cada nivel de la organizacin inferior. Sirven para dirigir y guiar. Administracin por objetivos. Administracin por objetivos (APO). Es un sistema en el que los objetivos lo determinan los subordinados y sus superiores, el avance hacia los objetivos se revisa en forma peridica y se asignan recompensas con base a este progreso. Adems proporciona objetivos de desempeo personal especfico. La APO funciona de abajo hacia arriba as como de arriba hacia abajo. La importancia de la planificacin estratgica. La administracin estratgica afecta muchas de las decisiones que los gerentes toman. Es por eso, que la planificacin estratgica les daba metas especficas y proporcionaba a su personal una visin unificada. Otros estudios demuestran que tienen mejores resultados financieros. Niveles de estrategia. Estrategia a nivel corporativo. Busca determinar cules son los negocios en los que una corporacin debe participar. Estrategia a nivel negocio. Busca determinar cmo debe competir una corporacin en cada uno de sus negocios. Unidad estratgica de negocio (UEN) Un negocio nico o nica coleccin de negocios que es independiente y formula su propia estrategia. Estrategia a nivel funcional. Busca determinar cmo apoyar la estrategia a nivel de negocios. El proceso de administracin estratgica. 1. Identificar la misin actual de la organizacin, sus objetivos y estrategias. Identificar el mbito de sus productos o servicios, determinar el propsito o la razn de un negocio.
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2. Anlisis del entorno externo. Describe las opciones disponibles para la gerencia. 3. Identificacin de oportunidades y amenazas. Las oportunidades son factores externos positivos. Y las amenazas son factores negativos. 4. Anlisis de los recursos de la organizacin. Son las habilidades y recursos que dispone. 5. Identificacin de fortalezas y debilidades. Las fortalezas son Actividades que la empresa desarrolla bien o recursos que controla. Mientras que las debilidades son actividades que la empresa no desarrolla bien o recursos que no controla. 6. Formulacin de estrategias. Le permite a la organizacin capitalizar mejor sus fortalezas y oportunidades del entorno, y a la vez ofrece una gran ventaja relativa con respecto a sus rivales. 7. Implementacin de estrategias. Es la puesta en prctica de la misma, sin tener en cuenta la efectividad de lo que se haya planeado. 8. Evaluacin de resultados. Se evalan los resultados y se corrigen desviaciones importantes, para mejor su competitividad. Anlisis FODA. Es una herramienta que permite analizar habilidades, capacidades, preferencias, y oportunidades en la carrera. Herramientas de la planificacin operacional. Programacin. Es un listado de actividades necesarias, quien debe hacer cada una y el tiempo necesario para terminarlas. Grafica de Gantt. Muestra en forma visual cuando se supone que deben realizarse las tareas y las compara contra el avance real de cada una. UNIDAD V. La organizacin como sistema de procesos Qu es un proceso? Es una secuencia de actividades interrelacionadas que tiene como fin un determinado resultado (producto o servicio), a travs de elementos de entrada que se vale de ciertos recursos. Proceso. Consiste en la informacin de que se hace en una actividad. Elementos de entrada. * Input o entrada. Son recursos o insumos. Insumos es todo bien material que va a ser procesado.

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*un output. Son resultados o productos. stos pueden ser bienes o servicios. Qu es un procedimiento? Consisten en informacin de cmo se hace una determinando tarea, forma especfica de llevar a cabo una actividad o proceso. Gestin por procesos. Competitividad. Es la capacidad de la empresa para suministrar productos o prestar servicios con la calidad deseada y exigida por los clientes o a un menor coste posible. Clasificacin de los procesos. 1. Procesos de gobierno. Son los procesos que se relacin con la direccin y administracin de las organizaciones, como ser la poltica, estrategias, planes de mejora, etc. 2. Procesos de gestin. * Procesos operativos. Es la realizacin del producto y/o la prestacin del servicio y la satisfaccin del cliente, como por ejemplo atencin al cliente, facturacin. *procesos de apoyo. Dan apoyo al proceso operativo, aportando los recursos necesarios, como por ejemplo mantenimiento. Modelo de relacin cliente-suministrador interno. * Cliente externo. Es una persona o individuo fuera de la organizacin o la empresa. * Cliente interno. Es una persona dentro de la organizacin, le comunica sus necesidades al proveedor. * Suministrador interno. Es la que persona que tiene identificado a sus clientes. Cliente-suministrador interno. Comienza por el suministrador cliente externo, para que de esta forma despliegue sus necesidades a lo largo del proceso. Sistemas administrativos. Se interpretan como una red de procedimientos relacionados de acuerdo a un esquema integrado tendiente al logro de fines. Qu elementos lo componen? Est compuesto por personas (directivos, gerentes, empleados, etc.), recursos fsicos (edificios, instalaciones, maquinarias, etc.) e informacin (la materia prima de la administracin). Qu funciones cumple?
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Cumple varias funciones entre ellas: * La ejecucin de actividades en funcin de los objetivos (eficacia) *el costo de tales actividades (eficiencia) *la seguridad de los bienes y valores involucrados (control interno) *y a las necesidades de informacin para la toma de decisiones. (Informacin gerencial). Los requerimientos de informacin. Sirven para el control de la operacin, para cumplir requisitos contables, para el uso de la gerencia, etc. Existen distintos tipos: Comparativos. Compara el pasivo con el capital propio. Evolutivos. Evolucin de la produccin durante los ltimos 12 meses. Combinados. Evolucin del ndice de endeudamiento durante los ltimos 3 ejercicios. Anlisis de los sistemas administrativos. Asume funciones antes analizadas por la direccin y las gerentes, referidas a la planificacin y a la normalizacin administrativa. Metodologa de anlisis. Es una descripcin lgica y secuencial de pasos para cumplir la tarea y la disposicin de tcnicas y herramientas utilizables para tal fin. Metodologa tradicional (o de mejora). Esta indicado para aquellos casos en los que el proyecto consiste en mejorar, ajustar o modificar un sistema existente donde los requerimientos estn pre-definidos. Incluye las siguientes etapas: a- Etapa I. definicin del plan de trabajo. En esta etapa el responsable del proyecto deber establecer claramente el objetivo y el alcance de la tarea por realizar y a partir de all el plan de accin que se desarrollara. b- Etapa II. Relevamiento. Es una etapa de bsqueda e investigacin a fin de detectar problemas existentes y obtener elementos para el proceso de anlisis y diseo. Y comprende tcnicas como por ejemplo:

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B-1. Recopilacin de antecedentes. B-2. Encuestas. B-3. Entrevistas. B-4. Observacin directa. c- Etapa III. Anlisis. Se analiza la informacin recopilada en la etapa anterior y se evala los sistemas administrativos vigentes para elaborar un diagnostico de la situacin observada, para superar mediante mejoras o un nuevo diseo. d- Etapa IV. Diseo. Es la solucin final que se presentara al cliente y todos los elementos necesarios para su puesta en funcionamiento. e- Etapa V. Implementacin. Comprende las actividades necesarias para su puesta en funcionamiento del nuevo sistema en reemplazo del anterior. Y requiere de tcnicas como por ejemplo: E-1. Programar la implementacin. E-2. Entrenamiento del personal. E-3. Puesta en marcha. Metodologa de reingeniera. Es una metodologa para armonizar los cambios internos de una empresa con los cambios en el mercado, con el fin de ofrecer siempre un valor creciente a los clientes, es decir, reorganizar las tareas de la empresa centrando la atencin en el negocio. Existen 4 principios bsicos en los que se apoya: Enfoca hacia el cliente. Se centra en los procesos. Rompe con las reglas. Isa creativamente la tecnologa. Calidad. Se define como satisfacer las necesidades y expectativas razonables de los clientes a un precio igual o inferior al que ellos asignan al producto o servicio, en funcin del valor que les fue percibido.

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Manuales administrativos. Es un registro de informacin e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa. Existen distintos tipos: * Manual de procedimientos y normas. Es la expresin de los procedimientos administrativos a traes de los cuales se canaliza la actividad de la empresa. *otros manuales. (Manual de organizacin, de polticas, de especialistas, del empleado, etc.). Cursograma. Es una forma grafica de expresin de un procedimiento y visualiza en forma global y esquemtica el flujo de acciones de un procedimiento. UNIDAD VI: El subsistema estructural Estructura organizacional. Es la manera de dividir y coordinar las actividades de la organizacin, y sta a sus se divide en: divisiones, secciones, equipos, dpto., grupos de trabajo que se consideran unidades. Estructura vertical. Se refiere al aparato que incluye 3 factores principales: jerarqua administrativa, amplitud de control y grado de centralizacin o descentralizacin de la organizacin. Jerarqua administrativa. Son niveles de mando de la administracin, garantiza eficacia y eficiencia. Divisin de trabajo. Contribuye a mas eficiencia, mas produccin, porque se especializa el trabajo, pero causa fatiga y alienacin, es el grado de divisin de las tareas. Cadena jerrquica. Son los empleados que se reportan a un jefe. Autoridad, responsabilidad y delegacin. Autoridad. Es el derecho formal y legitimo de una persona para mandar y emitir rdenes. Responsabilidad. Es el deber de ejecutar la tarea o actividad asignada a un empleado. Delegar. Proceso de transferir la responsabilidad y autoridad a niveles inferiores, da flexibilidad decisiones en el nivel adecuado, motivacin y adaptacin.

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Autoridad de lnea y staff. Los de lnea son los encargados de realizar la misin principal de la organizacin, mientras que los de staff tienen la funcin de apoyar y complementar los rganos de lnea para que funcione mejor. Amplitud administrativa. Es el nmero de empleados que se reporta a un administrador. Amp. Administ. Estrecha. Genera costos administrativos mayores porque existen ms administradores para cuidar un nmero menor de personas. Amp. Administ. Extensa. Permite costos administrativos menores porque existen administradores encargados de un nmero mayor de personas. Organizacin Jerarquizada y Aplanada. Organizaciones jerarquizadas. Tiene niveles jerrquicos estrechos, de forma vertical, menor carga, contacto con los subordinados, tiene una comunicacin lenta e imprecisa. Organizaciones aplanadas. Posee pocos niveles jerrquicos y una comunicacin rpida sin distorsin, como as tambin tiene decisiones rpidas y es de forma horizontal. Centralizacin y descentralizacin. Centralizacin. Significa que la autoridad para decidir se localiza en la cpula de la organizacin. Descentralizacin. Significa que la autoridad para decidir esta dispersa en los niveles organizacionales ms bajos. Algunos factores de stas pueden ser: duracin, impacto, costos, etc. Diseo departamental. Departamentalizacin. Significa agrupacin de actividades en unidades organizacionales y la agrupacin de estas unidades en una organizacin total. Es una forma de utilizar la cadena jerrquica para agrupar personas que ejecutan juntas el mismo trabajo. Enfoque funcional. Es la agrupacin de actividades basadas en el uso de habilidades, conocimientos y recursos semejantes, y se forman con la principal funcin en la que se especializa o tcnica. Enfoque divisional.

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Ocurre cuando los dptos. Se agrupan en divisiones, con base en los resultados organizacionales. En esta tipo de estructura cada divisin se crea como unidad autocontrolada y autosuficiente para generar determinado producto o servicio. Estructura basada en productos o servicios. La organizacin forma divisiones en torno de sus productos o servicios, cada divisin desempea las funciones necesarias para el producto o servicio especifico. Estructura basada en clientes. La organizacin se estructura en unidades alrededor de las caractersticas de sus clientes o mercados, se amolda a sus diferentes clientes, para que sea atendido de la mejor manera. Estructura basada en rea geogrfica. Se amolda a la dimensin geogrfica del mercado que debe cubrir. Estructura basada en procesos. La organizacin se estructura en unidades que acompaan la secuencia de ejecucin de sus principales procesos. La organizacin se amolda al proceso organizacional que debe completar. Reingeniera. Es una tcnica que permite el cambio organizacional en forma drstica, y procura sustituir el enfoque funcional por el enfoque de procesos, ya sea para reducir los costos, reorientar la operacin, mejorar la calidad, aumentar los ingresos, etc. Enfoque matricial. Se podra decir que es una combinacin del enfoque funcional con el divisional, tambin se lo llama organizacin en rejilla o matriz, e implica cadenas jerrquicas funcionales y divisionales simultneas en la misma parte de la organizacin. Cada unidad se reporta a 2 superiores, y cada persona tiene 2 jefes, uno para atender la orientacin funcional, y otro para atender la orientacin divisional. Enfoque de equipos. El enfoque de redes de equipos permite que la organizacin sea una configuracin de forma horizontal, ya que esta estructura permite que el trabajo se realice a lo largo de sus principales procesos de trabajo y no descansa sobre la jerarqua vertical para coordinar las diferentes actividades. Existen 2 tipos de enfoque de equipos: 1. Enfoque de equipos multifuncionales. Constan de empleados de varios dptos. Funcionales que se agrupan en equipos para resolver problemas mutuos. 2. Enfoque de equipos permanentes. Funcionan como un dpto. formal dentro de la organizacin. Los empleados trabajan juntos en el mismo local y se subordinan al mismo supervisor.

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Enfoque de redes. Indica que la organizacin separa sus principales funciones en compaas distintas conectadas a travs de una pequea organizacin central. Organizaciones virtuales. Son llamadas no territoriales, o no fsicas, porque dejaron a un lado las oficinas convencionales, los edificios, etc. Este tipo de organizaciones es sencillo en extremo, flexible y gil, se sustenta en la tecnologa de la informacin, y su campo de actuacin se puede modificar con rapidez y facilidad. Factores que afectan el Diseo organizacional. Ambiente. Tiene la propiedad de determinar la naturaleza del diseo y el comportamiento organizacional, el ambiente externo a la organizacin, el grado de incertidumbre y la heterogeneidad que ofrezca son de gran importancia para este tipo de diseo. Estrategia. La estructura sigue la estrategia y funciona en la medida en que apoya y soporta la estrategia definida para alcanzar los resultados organizacionales esperados. Tecnologa. Es la manera como se ejecutan las tareas, utilizando herramientas, equipos, tcnicas y conocimientos. Tamao y ciclo de vida. El tamao organizacional generalmente depende de la evolucin de la organizacin. La evolucin o ciclo de vida de las organizaciones representa las diferentes etapas de crecimiento de la organizacin en el transcurso del tiempo. 1- Etapa de nacimiento. Es cuando la organizacin es fundada por un empresario, la estructura es sencilla en extremo. 2- Etapa de infancia. La estructura comienza a expandirse y las responsabilidades se distribuyen entre las personas. 3- Etapa de juventud. Es cuando la organizacin crece debido al xito, se vuelve ms compleja y su estructura formal se fortalece aun ms.

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4- Etapa de madurez. Es cuando la organizacin se estabiliza en un tamao grande, en esta etapa corre el riesgo de volverse lenta en los mercados competitivos, requiere creatividad e innovacin. Personas. Este es el factor ms importante del diseo organizacional, ya que es el elemento fundamental que impulsa a la organizacin hacia la accin, para alcanzar los objetivos de la organizacin. Las cinco partes fundamentales de la organizacin. 1- El ncleo de las operaciones. El ncleo de las operaciones de la organizacin abarca a aquellos miembros (los operarios) que realizan el trabajo bsico directamente relacionado con la produccin de productos y servicios. 2- El pice estratgico. El pice estratgico se ocupa de que la organizacin cumpla, efectivamente con su misin y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen algn poder sobre la organizacin. (accionistas). 3- La lnea media. El pice estratgico esta unido al ncleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la lnea media, provistos de autoridad formal. 4- La tecnoestructura. Los anlisis de control de la tecnoestructura sirven para afianzar la normalizacin en la organizacin. 5- Staff de apoyo. Consiste en proporcionar un apoyo a la organizacin fuera del flujo de trabajo de operaciones. Quin determina el Diseo organizacional? La respuesta correcta es: todas las personas de la organizacin, ya que es fundamental que cada persona comprenda cual es su papel dentro de la organizacin. La esencia del negocio. El negocio esencial representa el ncleo, la esencia intima, aquello que sabe hacer mejor que ninguna, su habilidad y su competencia. Proceso. Un proceso es una secuencia de tareas o actividades relacionadas entre s, que tiene como fin un determinado resultado (producto o servicio) a partir de unos elementos de entrada y que vale para ello de ciertos recursos. UNIDAD VII. El sistema de control

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El significado de control. Es el proceso que permite garantizar que las actividades reales que se ajustan a las actividades proyectadas. El control sirve para monitorear la eficacia de los gerentes de sus actividades de planificacin, organizacin y direccin. Los pasos del proceso de control. 1) Establecer normas y mtodos para medir el rendimiento: las metas y los objetivos ya estn definidos en trminos claros, que incluyen fechas lmites especificas. 2) Medir los resultados. La medicin es un proceso constante y repetitivo, la frecuencia con la que se mida depender el tipo de actividad que se mida. 3) Determinar si los resultados corresponden a los parmetros. Se comparan los resultados medidos con las metas previamente establecidas, si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden decir que todo est bajo control. 4) Tomar medidas correctivas. Este paso es necesario, en el caso que los resultados no cumplan con los niveles establecidos, los cual se deben tomar medidas correctivas que pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operacin de la organizacin. Por qu se requiere el control? a- Crear mejor calidad. b- Enfrentar el cambio. c- Producir ciclos ms rpidos. d- Agregar valor. e- Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo. El diseo de los sistemas de control. Como identificar las reas claves del desempeo. reas clave de control o de resultados (ACR). Aspectos de una unidad u organizacin que deben funcionar en forma eficaz para que la unidad o la organizacin enteres logren el xito. Como identificar los puntos estratgicos de control. Puntos estratgicos de control. Son los puntos crticos de un sistema en los que se debe dar la vigilancia o la recaudacin de informacin.

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Controles financieros. Los controles financieros tienen una importancia especial, pues el dinero es fcil de medir y cuadrar. Estados financieros. Es un anlisis monetario del flujo de bienes y servicios, que entran y salen de una organizacin. Y adems ofrecen 3 condiciones bsicas: La liquidez. Situacin financiera general. La rentabilidad. Balance general. Es la descripcin de la organizacin. En trminos de sus activos, pasivos y valor contable. Estado de resultados. Resume el desempeo financiero de la empresa dentro de un plazo dado. Flujos de efectivo. Fuentes y usos de los estados de fondos. Los estados de flujo monetarios muestran como y en que se uso el dinero o los fondos. Mtodos para el control presupuestal. Los presupuestos. Son estados cuantitativos de los recursos que se aplicaron a las actividades proyectadas para un determinado periodo. Se usa mucho para la planificacin y el control de las organizaciones. Centros de responsabilidad. Toda funcin o unidad de la organizacin, encabezada por gerente responsable de la totalidad de sus actividades. Hay distintos tipos de centros: Centros de ingresos. Centro de egresos. Centro de utilidades.
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Centro de inversiones. Tipos de presupuestos. Presupuestos de operaciones. Presupuestos de egresos. Presupuestos de costos discrecionales. Presupuestos de ingresos. Presupuestos de utilidades. Presupuestos variables y fijos. Costos fijos. Costos variables. Costos semi-variables. Auditorias. Es un proceso de evaluacin, en el que se valida la honradez y justicia de los estados financieros. Auditorias externas. Es la verificacin del proceso que entraa la evaluacin independiente de las cuentas y los estados financieros. Auditorias internas. Es realizada por una organizacin para asegurarse de que sus activos estn debidamente protegidos y de que sus registros financieros estn debidamente llevados. Cuadro de mando. Es una herramienta de control mensual, que contiene informacin precisa para la adecuada y oportuna gua de la gestin, que permite al directivo o gerente a corregir las desviaciones que tienden a alterar las metas u objetivos previstos. UNIDAD VIII. La generacin del conocimiento administrativo en el marco del proceso histrico social. Las corrientes clsicas. Administracin cientfica.

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Homo economicus. Individuo que actuaba exclusivamente en funcin de un inters econmico. Organizacin racional del trabajo (Taylor). Cambio de los mtodos empricos a los que denomino mtodos cientficos. Principios fundamentales Taylor. 1) Desarrollan para cada elemento del trabajo del obrero una ciencia que reemplace los antiguos mtodos empricos. 2) Seleccionar cientficamente y luego ensear y formar al obrero mientras se elega su oficio y se lo instrua al mismo. 3) Cooperar con el obrero para que todo el trabajo sea hecho segn los principios cientficos que se aplican. 4) Distribuir equitativamente el trabajo y la responsabilidad entre la administracin y los obreros. Conceptos bsicos: Divisin del trabajo. Especializacin del operario. Supervisin funcional. Pago a destajo y premios a la produccin. Condiciones del trabajo. Clasificacin del conjunto de actividades que se realizan en una empresa: 1) Operaciones tcnicas: produccin, fabricacin, transformacin. 2) Operaciones comerciales: compras, ventas. 3) Operaciones de seguridad: proteccin de bienes y personas. 4) Operaciones de contabilidad: inventario, balance, precio de costo. 5) Operaciones administrativas: direccin, control, coordinacin. Funciones administrativas (Fayol): 1) Previsin. Estructuran el porvenir y confeccionan el programa de accin dando comienzo a los conceptos de planificacin.

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2) Organizacin. Dotar la empresa de todos los elementos necesarios para su funcionamiento. 3) Mando. Consiste en hacer funcionar el cuerpo social. 4) Coordinacin. Establecer la armona entre los actos de una empresa de manera de facilitar su funcionamiento y procurar el xito. 5) Control. Verificar que las actividades se realicen de acuerdo con el programa con la finalidad de detectar errores y corregirlos. Principios: A- Divisin del trabajo. B- Autoridad C- Disciplina. D- Unidad de mando. E- Unidad de divisin F- Subordinacin G- Remuneracin H- Centralizacin I- Jerarqua. J- Orden. K- Equidad. L- Estabilidad del personal. M- Invocatoria. N- Unin del personal. Unidad de mando y unidad de direccin. Se recibe orden de un solo jefe para evitar confusin. Debe existir un solo jefe y un nico programa para la realizacin de operaciones que tienden a un mismo fin.

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Las propuestas de Fayol y Taylor se consideran formales porque estn formalizadas, oficialmente planeadas. Neoclsicos administracin y direccin: (seguidores de Fayol) Unidad de mando. a) De lnea. Esta caracterizada por su cadena escalar, por la autoridad para decidir y ejecutar en los referente a los asuntos vinculados con los objetivos de la organizacin. b) Funcional. El tipo de autoridad ms frecuentemente ejercida es derivada de la especializacin horizontal y vertical. c) De staff. Involucra a los asesores de lnea, quienes carecen de autoridad propia. Departamentalizacin. 1) Proceso. Operaciones homogneas. 2) Producto. Tareas y funciones que contribuyen al producto o servicio. 3) Geogrfico. Tiene en cuenta lo zonal. 4) Tipos de clientes. Caractersticas particulares de los mismos. 5) Negocio. Agrupa sectores en funcin del negocio que sirven. Sectores del modelo de estructura. 1- Produccin. 2- Comercializacin. 3- Finanzas y control. 4- I y D 5- Secretaria y legales. 6- Personal. 7- Relaciones internas. Relaciones humanas (Mayo). Nace por la necesidad de humanizar y democratizar la administracin para lograr una adecuacin a los cambios de estilo de vida o al creciente desarrollo que las ciencias humanas estaban teniendo.

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Otros grupos. *Escuelas sociolgicas *Escuelas psicolgicas. 1- apticos. No responden a cambios. 2- conservadores. Actan en conjunto manteniendo la situacin sin modificaciones. 3- estratgico. Generan accin conjunta planificando la tarea a realizar. 4- Errticos. Grandes cambios en actividades e inversiones. Participacin: es un proceso participativo que puede llevar a conseguir un objetivo determinado. Debe aplicarse siempre pero debe acotarse que las circunstancias pueden hacer convenientes en ocasiones modificar esta postura. Motivacin. (Aporte de Masco). a) Necesidades. b) Autorrealizacin c) Autoestima d) Amor e) Seguridad f) Necesidades prepotentes (fisiolgicas) Esquema de planos que impide la aparicin de necesidades de ndole superior en la medida en que no se cubren las inferiores. Teora X e Y. (Mc. Gregor). X: considerar como natural la asercin del hombre hacia el trabajo, debiendo dirigirlo, controlarlo, insertndolo y amenazarlo para obtener de l, el aporte positivo. Y: concibe al trabajo como fuente de satisfaccin social que entiende la participacin como un elemento motivador y dice que el hombre, la bsqueda de responsabilidades con el objeto de aportar su creatividad al rgano es una utopa. Burocracia: Autoridad: (weber) es la aptitud para hacer cumplir las rdenes en forma voluntaria.

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A) Tradicional: basadas en usos y costumbres. B) Carismtica: cualidades personales del lder. C) Burocrtica. Las rdenes son aceptadas porque se apoyan en un conjunto de normas que han sido legitimadas. Principales caracterstica del modelo burocrtico: 1) Autoridad legal, unipersonal basada en normas escritas. 2) Divisin especializada del trabajo (especializacin al mximo) 3) Plantea una nica estructura de poder (jerrquicas) 4) Se basa en la separacin de la propiedad y la administracin (separacin entre bienes de la organizacin y bienes de los funcionarios, los propietarios que administran tienen ms poder que los propietarios) 5) En cuanto al personal: Eleccin o seleccin del personal. Promocin de los empleados. Profesionalizacin de los cargos. Teora de la organizacin: Etapas del proceso decisorio: I. II. Persecucin de la necesidad de decidir. Anlisis del problema en funcin de los objetivos perseguidos, y condiciones que debe reunir la solucin. Elaboracin de alternativa, de solucin. Evaluacin comparativa de las alternativas. Seleccin de la alternativa ms adecuada.

III. IV. V.

Proceso de influencia organizativa: Consiste en la informacin en el empleado, operativo de actitudes, hbitos, y une estado de espritu que lo conduzca a una designacin ventajosa para la organizacin.

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Autoridad: (Barnard) se obtena la sensacin a travs de un rea de influencia que el dependiente atribuye voluntariamente a su superior a partir del reconocimiento de una cierta capacidad tcnica o poltica. Actuar racionalmente significa siempre seleccionar la alternativa ms eficiente. Teora del Equilibrio: (participantes) 1) Clientes: inters en los bienes o servicios que brinda la organizacin. 2) Empresario: inters directo en los objetivos organizacionales. 3) Empleado: al no tener relacin directa con los objetivos organizacionales, deben recibir incentivos atractivos que los hagan permanecer en la organizacin. El equilibrio se obtiene, en la medida que la organizacin sea capaz de generar los recursos necesarios para brindar los incentivos que mantendrn la participacin de los distintos actores de los mismos. Proceso comunicacional: Medios y canales: a- Formales: por medio de los cuales un miembro de la organizacin se comunica con otro teniendo en cuenta el sistema establecido de relaciones importantes en la empresa. b- Informales: fluyen en funcin del esquema real de las relaciones. Se constituye alrededor de las relaciones personales que mantienen los miembros de la organizacin haciendo abstraccin de las normas establecidas. Teora del conflicto: Conflictos: 1- Individual (se desarrolla fuera de la organizacin por estar en el ndice). 2- Organizacional (de la org.) 3- nter organizacional (fuera de la org.) Alternativas: I. Solucin total: cuando el conflicto tiene origen en la falta de informacin. II. Solucin por persuasin: cuando hubiere distinto en algn subjetivo. Negociacin:

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Modelo de negociacin: realizada con un marco de alternativas y restricciones conocidas. Manejo poltico: donde la negociacin no tiene un marco de alternativas. Estrategia: es la adaptacin de los recursos y habilidades de la organizacin al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los riesgos en funcin de sus metas y objetivos. 1) Visin: del futuro de la empresa. 2) Posicionamiento: debe elegir tipo de consumidores y lograr un lugar en su mente. Para ello deben elegirse impulsores de posicionamiento. Son elementos claves que la empresa debe manejar bien a lo largo del tiempo. 3) Plan: forma de alcanzar la nocin con el posicionamiento deseado. 4) Patrn integrado de comportamiento: todos los integrantes de la empresa deben conocer la estrategia y trabajar en funcin de esta. B.C.G: (Boston consulting group) La esencia es presente a la empresa en trminos de cartera de negocios. Cada uno genera una contribucin relacionada con el crecimiento y la rentabilidad. Cuadrantes de la matriz: 1) Negocios signo de interrogacin (questions maker business). Componentes del portfolio que tienen participacin baja en un mercado del crecimiento. Oportunidades aun no exploradas debido a su alta tasa de crecimiento de mercado. 2) Negocios estrella (Star business). Unidades de negocios con participaciones mayores en mercados en crecimiento. Necesitan recursos e inversiones para poder explotar sus oportunidades. 3) Negocios vaca lechera (cash cow businees). Este es un componente que domina el mercado, pero que aun no est en crecimiento, el consejo del BCG es el de operar el negocio como un generador del flujo del dinero. (ordear la vaca). 4) Negocios perros (dog business). Componentes que tienen participaciones bajas en el mercado y cuyos mercados ya estn en disminucin, son componentes que deberan ser eliminados porque no van a ninguna parte. Estrategias: Vacas: mantenerse.
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Estrella: crecer o mantenerse. Perro: cosechar o desinvertir. Pregunta (?): crecer. Management japons: Las causas del inters por su estudio fueron el intento de incorporar conceptos que les permitieron competir y ser tan eficientes como ellos. Caractersticas de las empresas: La relacin laboral entre el personal y las empresas est dada por un vnculo que dura para toda la vida. El trabajador sabe que cuando ignora a una empresa estar all mientras viva. La empresa cuenta con que cada persona que ingresa se desempeara con lealtad y fidelidad. Los sueldos y ascensos son por antigedad y estn previstos de tal forma que los llevan a aportar sus talentos hasta la gestin de sus superiores y a aprender de stos. El trabajo gerencial se realiza en equipo y parte del supuesto de la participacin sistemtica de todos los individuos que cumplen funciones. Causas del xito japons: Ha desarrollado su crecimiento y expansin sobre la base de la abundancia de sus recursos humanos. Cuidan a su personal y jams los despiden. Ninguna decisin es tomada hasta que todo el equipo se entere y opine y surja una conclusin por un consenso de comunicacin (toma de decisiones lenta pero efectiva). El jefe japons no impone su voluntad sino que busca la armona en el grupo. La teora Z: Habla de temas como la relacin critica-sinceridad, la confianza, la amistad y el trabajo en conjunto, la administracin por participacin directa; mbitos propicios y mbitos no propicios. El enfoque de la excelencia: Las claves del xito: (Peters y Waterman) 1) Alta predisposicin a la accin. 2) Identificacin y alto compromiso con el consumidor.

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3) Dar autonoma y decisin empresaria a los gerentes. 4) Buscar metas de productividad fundamentalmente a travs de las personas. 5) Tener un sistema de valores compartidos. 6) Tender a un criterio de diversificacin dentro de lo conocido. 7) Tener una estructura simple y no burocrtica. 8) Otorgar libertad para crear dentro de un marco controlado.

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