ESCUELA POLITECNICA DEL EJERCITO SEDE LATACUNGA INFORME DE GESTION EMPRESARIAL

INTEGRANTES: DAVID CURAY MONICA MORENO DANIEL JARAMILLO

TEMA: LA EMPRESA HONESTA. OBJETIVOS: General: Convertir la responsabilidad corporativa en una ventaja competitiva. Especifico: Analizar cada uno de los temas expuesto en el libro. Indagar sobre cada unos de los temas que hacen de una empresa una empresa honesta. Realizar un resumen sobre el libro la empresa honesta. MARCO TEORICO: LA PROMESA DE LA RESPONSABILIDAD: Desgraciadamente, la mayora de la gente interpreta la responsabilidad como una palabra ms que forma parte del cdigo empresarial. No es necesario que el beneficiario de la responsabilidad sea una autoridad superior, un elemento externo ni un grupo de inters especial. Charles Handy: contar hace las cosas visibles, y el hecho de contarlas hacen que las cosas cuenten. La actuacin responsable: La mayora de las empresas tan solo han comenzado a encajar las piezas que producirn el exitoso espectculo de la responsabilidad. Elementos de la empresa responsable:

Practicas de gobierno: Los directivos reconocen abiertamente que los mecanismos clsicos de gobierno no han logrado su objetivo de institucionalizar una supervisin firme e independiente que someta a los directivos a la prueba definitiva del rendimiento. Aunque las recientes innovaciones destinadas a mejorar las labores de gobierno del consejo administrativo no han logrado aplacar por completo la preocupacin de los inversores, son probablemente el acto ms conseguido de la nueva obra que busca la plena responsabilidad. Uno ejemplo es General Motors, fue considerada como un modelo en las practicas de gobierno. Medicin: Si no se tienen en cuenta la calidad del producto, el tiempo que requiere el ciclo productivo, la satisfaccin de los clientes y algunas otras cifras que indican la creacin de riqueza que realiza la compaa, los directivos de todos los niveles hacen elecciones equivocadas. Los gerentes han atacado este problema inventndose nuevas maneras de medir el rendimiento financiero, operativo y social de la empresa. Sistemas de gestin Por ms que lo intenten a los directivos siempre les resulta complicado coordinar los diversos sistemas de planificacin de la compaa: la planificacin estratgica general, la planificacin de los departamentos, el presupuesto anual, la evaluacin de los rendimientos y las compensaciones. Robert Kaplan realizo una investigacin; el cual afirma que cuando los trabajadores de a pie se arman de medidas que pueden comprender, <<los transformas en personas que plasman la estrategia corporativa en el da a da>> Elaboracin de informes

Los directivos ya no se conforman con divulgar mas informacin dentro de la compaa, en un tiempo donde las personas ajenas a la empresa tienen ms eleccin que nunca respecto a donde invertir su capital, con quien asociarse, etc. Ventaja de la responsabilidad Las recompensas de construir la organizacin responsable y transparente son muy similares a las de construir la organizacin de calidad: cuanto ms comprometidos estn los gerentes y los trabajadores, y cuanto ms integrado este el concepto con las lneas de actuacin de la compaa, mas beneficios se producirn. Mejora de las tomas de decisiones: la organizacin transparente genera una gran cantidad de informacin sobre su rendimiento, que pone a disposicin de quienes toman las decisiones hechos concretos y no meras intuiciones. Aceleracin del aprendizaje: la organizacin responsable instala sistemas de retroalimentacin que facilita un aprendizaje acelerado tanto para el personal de la empresa como para los forneos. Ejecucin de la estrategia: la organizacin responsable vincula cada estrategia y cada tctica a medidas especficas que marcan su direccin de un modo que los objetivos escritos no pueden conseguir. Fortalece las tropas: la organizacin responsable reduce las filas de los directores intermedios que sintetizan y transmiten informacin, y asigna poder decisorio a la primera lnea. Comunicar la historia: la organizacin responsable argumenta sobre su valor presentando cifras crebles, tanto financieras como no financieras. Inspirar lealtad: la organizacin responsable comercializa su valor basndose en mediciones del rendimiento dignas de confianza. Todo el mundo es un escenario Como los interese de la sociedad y los del mundo de los negocios se solapan, en la prctica la cuestin de los grupos de inters nos sucinta tanta controversia. Ni la compaa ni los diversos grupos de inters pueden ignorar los beneficios que se ofrecen mutuamente, y ninguno de ellos puede morder la mano que le proporciona beneficios. Al contrario los directores de las compaas deben trabajar mano a mano con los inversores, clientes, empleados, proveedores y con la comunidad en la que se encuentran enmarcados en un esfuerzo comn por generar valor conjuntamente. Tom Copeland, antes socio de McKinsey& Company y ahora de Monitor Company, lleva mucho tiempo argumentando que los directivos deben responder en primer lugar ante los accionistas, es decir, deben tratar de incrementar el valor de las acciones (medio conocido como los activos lquidos). Los actores que faltan. La principal responsabilidad de crear la organizacin transparente y responsable recae en manos de los ejecutivos. Son ellos lo que deben establecer un nuevo tono en la cultura

organizativa, favoreciendo una evaluacin ms precisa, una mejor difusin de la informacin y un proceso aprendizaje continuo. Aunque son los altos directivos quienes deben asumir el liderazgo fundamental dentro de este proceso, sus esfuerzos aislados sern insuficientes para transformar completamente la institucin, los miembros del consejo de administracin deben supervisar y legitimar el trabajo de los gerentes. Una junta activa e independiente asegura el rigor de todo sistema. Los contables tienen un papel especial a la hora de plasmar el potencial de la organizacin responsable. Los directivos del rea financiera tienen un papel especial que cumplir. Deben dedicar el tiempo y el dinero necesario para completar esta resolucin contable, devolviendo su relevancia a los informes financieros. A medida que lo hagan, desearan ampliar sus funciones y convertirse en algo ms que meros presentadores de las cifras financieras. LA BSQUEDA DE LA SABIDURA Afrontar la crisis Nadie organiza concursos para evaluar la responsabilidad y transparencia de las empresas. En concreto, muchas empresas en dos campos: la evolucin de su rendimiento a travs de una amplia seleccin de medidas financieras y no financieras, y la presentacin de cuentas detalladas de los resultados tanto a sus empleados como al pbico ajeno a la organizacin. La falta de mediciones adecuadas surge de que a menudo los directores dirigen sus operaciones confiando en mediciones diseadas hace dcadas, que apenas se ajustan a ciertos avances como la direccin de calidad, la fabricacin just-in-time, la gerencia simplificada, la gestin medioambiental y la reingeniera. Los fallos en el sistema de informacin surgen de que los gerentes todava velan por la informacin y la mantienen oculta, la informacin; tanto as, que el mismo personal de la empresa no suele saber que est ocurriendo o que es lo que va mal.

La pobreza de las mediciones Los gerentes que solo tienen en cuenta los nmeros financieros se comportan como torpes contratistas arrellanados e su silln, parecidos a figuras de dibujos de dibujos animados. Hacen el seguimiento de cmo va la construccin de sus edificios mirando a travs de un agujero existente en la valla, el agujero de los datos a travs de u agujero existente en la valla, el agujero de los datos financieros. Esto les perite ver el porcentaje de obra acabada, el flujo de entrada y salida de materiales de construccin y la cantidad de acero almacenado para colocar los nuevos suelos. Sin embargo, no pueden evaluar el proceso dentro del edificio.

Estos gerentes simplemente no disponen de informacin suficiente, yanto financiera como no financiera, que les revele lo que est ocurriendo, cules deberan ser sus prioridades o como mejorar su actuacin la prxima vez. Contabilidad financiera El origen de las debilidades de la contabilidad financiera es tambin el origen de su fuerza. Si los gerentes pudieran extrapolar el futuro a partir del pasado, la contabilidad financiera les resultara ms til. Pero, incluso en ese caso, descubriran que no pueden hacer uso de los datos cuando lo necesitan. A pesar de la velocidad con la que los contables cierren los libros en la actualidad, las informaciones relevantes llegan a los escritorios de los gerentes semanas e incluso meses despus de ocurridos los hechos: demasiado tarde para introducir correcciones sobre la marcha. Evidentemente, los organismos que fijan la normativa de las prcticas contables admiten muchas opciones distintas en la presentacin de la contabilidad financiera para permitir que las empresas presenten sus resultados de la manera que mejor encaje en su negocio. Contabilidad de gestin Muchas empresas han recurrido a los sistemas de contabilidad de gestin ara superar las limitaciones de la contabilidad financiera. Algunas de ellas han desarrollado practicas optimas que le proporcionan una base firme sobre la cual asentar la autentica responsabilidad y trasparencia. Cualquier empresa que no haya cambiado radicalmente su contabilidad de gestin se arriesga a comprobar que produce problemas similares a los creados por la contabilidad financiera. Los dos problemas ms crticos son, primero, que mantienen a los gerentes centrados exclusivamente en los aspectos financieros, y segundo, que supone una confianza casi absoluta en los indicadores histricos o de retardo a la hora de tomar decisiones. Los costes de productos y de los servicios que los gerentes reciben, elementos bsicos de la contabilidad financiera, a menudo revelan muy poco sobre otros factores no financieros que crean costes, como los diseos complejos de producto o un mal servicio al cliente. Los datos sobre costes les ayudan a los gerentes a conseguir resultados financieros, pero no necesariamente a mejorar su actualizacin y sus logros a largo plazo. La escases de informacin A pesar de trabajar con los nmeros adecuados, e incluso de poder integrarlos, muchos gerentes siguen afrontando una crisis a la hora de rendir cuentas. La principal causa de esta crisis es la cultura de la confidencialidad. A los gerentes les preocupas hasta tal punto facilitar informacin que podra ser beneficiosa para los competidores que evitan revelar datos que beneficiaran a su propia organizacin. La actitud que mantienen es: en caso de duda, no des la informacin.

Informes internos Son muy pocas las compaas en las que los gerentes comparten abiertamente el grado de xito obtenido. La excepcin, al menos en cuanto a la divulgacin de datos financieros, la conforman algunas empresas que emplean el mtodo de <<libro abierto>>. La deficiencia en la circulacin de informacin dentro de una compaa tambin contribuye a la crisis de credibilidad y responsabilidad de otros modos. Uno de los ms importantes es que impiden comprometerse a producir resultados. Divulgacin de datos al exterior Un estudio seala que los informes financieros no agradan a los clientes. Casi uno de cada tres inversores siguen teniendo problemas para entiende el balance y el informe de tesorera, en un momento en que el flujo de activos lquidos se ha convertido en una de las medidas ms fiables del informe. Puede que los gerentes duden de divulgar sus datos no financieros. Quizs estn obsesionados por los costes y los riesgos que ello implica pero acabaran descubriendo que satisfacen la demanda de este tipo de datos igual de mal que la de datos financieros

La Estacin Del Descontento La mayora de los ejecutivos no comprenden las fuerzas que se estn alineando frente a ellos. No llegan a sentir la plena dimensin del descontento. Dejan que los vendedores afronten las quejas de los clientes, que el personal de relacin con los inversores enfri a los accionistas. Actualmente, las personas externas a la empresa se creen con derecho a saber que ocurre en el seno de las corporaciones. La influencia del cliente Este tipo de clientes se lo identifica mediante una investigacin en el mercado meta que permite identificar a las personas que ejercen influencia en el pblico objetivo y a sus lderes de opinin, a los cuales, convendra convertirlos en clientes actuales para que se constituyan en Clientes Influyentes en un futuro cercano. Por ello, se dividen de forma similar en: 1. Clientes potenciales altamente influyentes. 2. Clientes potenciales de influencia regular. 3. Clientes potenciales de influencia familiar.

La determinacin de los grupos de inters: Las organizaciones pueden tener muchos grupos de inters. Adicionalmente, diferentes grupos tienen varios y a veces opuestos intereses. Pueden tener intereses tanto comunes como conflictivos con los de la organizacin. Algunos grupos de inters forman parte integral de una organizacin. Estos incluyen sus miembros o empleados, as como los accionistas u otros dueos de la organizacin. Hay que reconocer que estos grupos comparen inters en el propsito de la organizacin y su xito, esto no quiere decir, sin embargo, que todos sus intereses respecto a la organizacin sean los mismos.

UNA LLAMADA A MEJORAR LAS PRCTICAS DE GOBIERNO El drama de la crisis de responsabilidad empresarial todava no ha alcanzado su clmax en muchas corporaciones, pero, como suele ocurrir en la mayora de los dramas, ya ha situado en escena a algunas personas. Son las personas que la mayor parte de los observadores externos consideran responsables del problema: el director general y el consejo de administracin. La bancarrota de las prcticas de gobierno Actualmente, las practicas de gobierno estn mejorando con rapidez en las grandes compaas, pero en opinin de muchos las mejoras estn llegando con demasiada lentitud. La reestructuracin de las prcticas de gobierno El desigual comportamiento corporativo a la hora de regenerar una tambaleante institucin de gobierno ha sido un acicate de cambios. El modelo que deberan tener en cuenta hace uso a la responsabilidad de los ejecutivos hacia el consejo para potenciar el rendimiento. Los detalles especficos del modelo no son desconocidos, pero hace falta coraje y conviccin para ponerlos en prctica en el tramo superior de la jerarqua corporativa. Los Pesos Pesados Que Exigen Responsabilidad En el caso que los ejecutivos no reconozcan la oportunidad de futuro que subyace en la reforma de las prcticas de gobierno, hay un peso pesado que est dispuesto a recordrsela. Las empresas que se mueven con lentitud empezaran a sentir una intensa presin procedente de dichos gestores, en particular de los fondos de pensiones. El musculo de los fondos de pensiones los inversores institucionales se presentan en diversas formas como fondos de pensiones, compaas de seguros de vida, fondos mutuos, departamentos de inversin de consorcios bancarios y otras muchas modalidades. Pero ninguna institucin est poniendo ms presin sobre las compaas para que mejoren sus prcticas de gobierno en beneficio de sus accionistas que los fondos de pensiones.

INVENTAR NUEVAS MEDIDAS El aspecto financiero: Muchas compaas consideran que las medidas financieras tradicionales han pasado todas las pruebas y son fiables; han superado la prueba del tiempo. Los gerentes piensan que estas cifras pueden tener sus puntos dbiles. Sin embargo, unos cuantos gerentes estn en desacuerdo. Quieren encontrar nuevas maneras de medir el rendimiento financiero para mejorar el proceso de toma de decisiones. Estn cansados de las distorsiones: rpidos incrementos de valor en los mercados inmobiliarios que no se reflejan en las hojas de balances, o enormes aumentos de valor del capital intelectual que se contabilizan como costes del departamento de investigacin y desarrollo y costes de informacin. Adems quieren encontrar una solucin a la crisis de la medicin afrontando el primer lugar la cuestin de las medidas financieras han pasado muchas menos pruebas. El aspecto no financiero Muchos otros ejecutivos creen que el empleo de una medida financiera, o incluso varias, sigue distorsionando el proceso de toma de decisiones y proporciona una base ms bien pobre para lograr la plena responsabilidad y transparencia. Argumentan que las medidas financieras, incluso el beneficio econmico, todava dependen en exceso de la contabilidad, proporcionando una visin demasiado estrecha de la marcha de la empresa, y fracasan a la hora de evaluar el rendimiento. Estos ejecutivos han comenzado a experimentar con una mezcla de medidas, financieras y no financieras, para abrir el camino hacia la organizacin responsable y transparente. Direccin de calidad.- Se trata de aplicar medidas equilibradas en la empresa, por 3 aspectos principales: Desarrollo de nuevos productos Mejora de las finanzas y su administracin Y procesos de mejora continua de calidad

La cultura de la responsabilidad: Es necesario emplear adecuadamente nuevos sistemas de administracin en las empresas y por adecuado se refiere a un mtodo que no slo se gue por la perspectiva financiera. Muchos gerentes en la actualidad buscan despertar una responsabilidad dentro de sus empresas. Estos gerentes estn favoreciendo la mejora continua (ejemplo la refinera mvil). Los gerentes responsables buscan que todo el mundo participe en la toma de decisiones (sentido de equipo)

Se estn estableciendo sistemas de aprendizaje continuos. LEVANTAR EL VELO La publicacin de datos financieros adquiere su importancia en el hecho de lo que no se puede medir y comparar, no se puede mejorar. Adems la adquisicin confiable de datos econmicos de la competencia hace que las empresas puedan adelantarse a sus competidores, los buenos informes proveen de la informacin y documentacin necesaria para la toma de decisiones correctas. Aunque es muy importante proveer esta informacin, se debe tener cuidado de no dar informacin relevante o confidencial; las ventajas de la transparencia no compensa los riesgos potenciales para la empresa y los costos de sta. EL NUEVO ORDEN DE LA RESPONSABILIDAD El ciclo de responsabilidad abarca lo mejor de los antiguos sistemas al tiempo que crea uno que abarca nuevos mbitos. El nuevo publica un conjunto de datos de vital inters para el pblico. Para poder establecer los conjuntos de inters se debe tener muy claro el objetivo que se tiene, y con ello las medidas integradas. El ciclo de responsabilidad permite a los gerentes convertir el lenguaje de las estrategias en acciones. Esto se basa en producir medidas que por un lado midan como los grupos de inters ayudan a ejecutar la estrategia y por otro midan el comportamiento de la compaa y la ayuden a cumplir las promesas realizadas a los diversos colectivos. Es muy importante que cada equipo y unidad operativa necesite una familia de medidas para motivar a los trabajadores; la idea consiste en disear una estrategia en cascada que est interconectadas lgicamente, y cada grupo adaptar las medidas a sus propias necesidades. Finalmente una estrategia de comunicacin adecuada ayudara a la empresa a saber dnde se encuentra, cuanto ha avanzado y por lo tanto cuanto falta para cumplir con sus metas. Pero el exceso de informacin a todos los estratos de la empresa conlleva sus riesgos por lo que se recomienda tener los siguientes puntos al informe anual: Anlisis y comentarios de la direccin: estrategia corporativa, medidas financieras, operacionales y sociales en toda la corporacin; informe sobre consecucin de objetivos previos y predicciones del futuro. Informacin financiera: Informes financieros clsicos complementados por una mayor divulgacin de datos relevantes como valores actualizados en el caso de una empresa inmobiliaria. Notas: notas complementadas con ms informacin sectorial y datos de opciones y derivados financieros. En resumen, nuestras recomendaciones no cambiarn mucho el informe anual, pero ste debe contener un breve resumen de algunos datos de los que hoy ni siquiera se oye hablar.

REPASO DE LOS ASPECTOS FINANCIEROS Contar las medidas financieras En lo referente a las medidas financieras, lo que se merecen los grupos de intereses es que la empresa realice prcticas contables generalmente aceptadas; es lo mnimo, es lo que da fiabilidad a la empresa. Llegados este punto se nos puede plantear esta pregunta; qu planteamiento funciona mejor para producir un alto rendimiento en todo el ciclo de responsabilidad y transparencia? La respuesta es que cada empresa es un caso, y en ningn caso la receta funciona de maravilla. Las medidas financieras deben centrarse en los accionistas pero sin olvidar los otros grupos de inters implicados en generar valor. Los ejecutivos que no crean que una mayor transparencia en la informacin sea rentable acabarn sucumbiendo a las presiones. Los grupos de inters que se centran para contar las medidas financieras son: Accionistas Clientes Empleados Comunidad

Aprovechar el poder de las medidas financieras A medida que los gerentes van creando nuevas medidas financieras, conlleva a que la responsabilidad se debe repartir por igual a cada punto de la empresa o corporacin. Por tal razn la toma de decisiones es parte de la responsabilidad en los asuntos financieros por lo cual los ejecutivos deben abrir su mente a una nueva forma de pensar y no cerrarse a la adopcin de las medidas que se tomaban en el pasado, tener en cuenta esta recomendacin lleva a tener la informacin apropiada y tomar la decisin correcta para el progreso de la empresa. Entre los factores que afectan la toma de decisiones se encuentran los siguientes: El capital que manejan las empresas. Inflacin de los productos. Impacto ambiental

Una parte importante de los ejecutivos es la implementacin del mtodo de feedback as como el aprendizaje para potenciar la transparencia y la responsabilidad dentro del ciclo corporativo. Lo cual ofrece medidas para el beneficio econmico llamadas: Rendimiento interno total para accionistas (RITA) y Rendimiento en activos lquidos sobre inversin (RALSI). Aplicando estas medidas financieras integradas con las operativas y sociales pueden interconectar los sistemas de planificacin, presupuesto, elaboracin de informes y retribuciones que refuerzan las estrategias de la empresa.

Elaborar informes financieros Consiste en la divulgacin de informacin financiera, adems se puede decir que es la forma ms directa de institucionalizar la tica en la empresa. La elaboracin de una auditora social o tica depende de la integracin de esta en la empresa, debido a que la corporacin est compuesto del personal administrativo, ejecutivo, empleados y accionistas o inversores que son los ms interesados de informacin de ingresos presupuestados en el dinero ya que ellos aportan en la parte econmica y la mayora no estn interesados de una declaracin de buenas intenciones conduciendo a un mal lavado de imagen que puede tener sus consecuencias negativas en la organizacin. Para evitar este tipo de problemas los informes transparentes y claros no deberan ser parte de una campaa temporal de bsqueda de capital sino un elemento permanente de una gestin excelente. Ms all de la medidas financieras Para impulsar el buen funcionamiento a cada paso del ciclo de responsabilidad y transparencia corporativas, los gerentes deben complementar las medidas econmicas con medidas no econmicas. Por tal razn se aplica las medidas ms all de las financieras la cuales se dividen en dos grupos: 1.) Las medidas no financieras, entre las que se incluyen la Calidad, la Velocidad, la Innovacin, y la satisfaccin de los grupos de inters. 2.) Las medidas sociales Por lo tanto tendramos tres tipos de medidas que debe tomar una empresa para conseguir una gestin responsable; la financieras, las no financieras (o operacionales), y las sociales. Estas medidas deben ser consideradas como un conjunto indivisible que se encuadra en la organizacin. El cual tiene como objetivo conseguir un rendimiento ptimo a largo plazo el cual se alcanza cuando se integra las medidas operacionales y sociales en el ciclo de responsabilidad y transparencia corporativas. Las medidas operacionales tienen cinco categoras para el negocio: financiera, relacin con los clientes, procesos de negocio, capacidad de los empleados y renovacindesarrollo que incluye actividades como formacin y desarrollo de productos.

Uno de los empleos ms poderosos que los gerentes puede dar a las medidas operacionales es el de clarificar y comunicar las estrategias. Caracterstica de las medidas operacionales: Ayudar de manera especial a la empresa en momento de cambio. Ayuda a los ejecutivos a superar la inercia organizacional y conseguir apoyo para crear un nuevo orden.

En las medidas operacionales se puede aplicar el mtodo de feedback y aprendizaje el cual se dio a conocer anteriormente que a diferencia de las medidas financieras las operacionales proporcionan una clara compresin del origen de los fallos o de las discontinuidades en el rendimiento y a medida que los gerentes aprovechen el poder de las medidas operacionales para recibir feedback, irn descubriendo que este proceso ayuda ajustar la empresa de manera natural. Para dominar el flujo de informacin en nuestra sociedad de la informacin Para dominar el flujo de informacin los ejecutivos ofrecen mejores datos de la historia de la compaa a los tratantes de informacin y as responder con el apetito de informacin que demuestran los observadores. CONTABILIDAD SOCIAL Las medidas sociales aportan la informacin necesaria para tomar mejores decisiones. Muchas compaas se ven envueltas en asuntos de dudosa moralidad o incluso legalidad por no haber usado las medidas sociales para informar mejor de su toma de decisiones. Los ejecutivos deben usar este tipo de medidas para comunicar la estrategia de la organizacin. A medida que los empleados interactan con los grupos de inters externos, las medidas proporcionan una gua clara para gestionar problemas medioambientales, ticos, comunitarios y de otro tipo que sean prioritarios para esos grupos o colectivos.

Las medidas sociales aportan la informacin necesaria para tomar mejores decisiones y adems al combinar estas medidas con las medidas financieras y operacionales, los gerentes pueden estimular la aparicin de un rpido mtodo feedback que produce mejoras y aprendizaje corporativo. Si una empresa no utiliza un feedback claro y confiable en asuntos de medioambientales, igualdad de oportunidades en el empleo y reinversin comunitaria incurren a prcticas errneas lo cual provoca inconvenientes perjudiciales para la empresa. Las medidas sociales se utilizan para provocar lealtad de los colectivos que apoyan a la compaa. DIRECTOR RESPONSABLE Los directores responsables son figuras heroicas. Actan con transparencia, optimismo y tenacidad. Manejan las cuentas financieras, operacionales y sociales como una herramienta de precisin para cambiar el comportamiento y motivar la excelencia, tanto en s mismos como en los dems. Adems interpretan la responsabilidad y la capacidad de rendir cuentas como herramientas del lado oscuro de la gerencia, como una serie de obligaciones. Los gerentes responsables deben evitar realizar la funcin de dictador y perseguidor. Saben que provocar miedo en sus subordinados har que los beneficios de la responsabilidad se alejen de su mano.

EL DIVIDIENDO SOCIAL Consiste en que le ejecutivo tambin compite para ganar un puesto alto en la sociedad. Sea cual fuere la postura de los gerentes sobre el papel de la empresa en la sociedad,

descubrirn que practicando la responsabilidad a largo plazo, el xito sostenible los sita directamente en la lnea de hacer las cosas bien haciendo el bien.

Conclusiones: Cada una de las pautas expuestas en el libro encajan perfectamente al momento de iniciar una empresa sus ventajas y desventajas. Hacen que nos demos cuenta de que el poner una empresa implica responsabilidades, sabidura y oportunidades para que nuestra empresa perdure muchos aos en el mercado. Tener oportunidades las cuales no las debemos desaprovechar aunque existan pocas de vacas flacas siempre tendremos un aliento para seguir luchando por la empresa. Como conclusin se puede decir que si no comprendemos que una tica empresarial es necesaria como bsqueda de estrategias de consenso dentro y fuera del mundo empresarial, entonces tampoco podemos explicar el papel de la empresa dentro del orden social y, por tanto, no podremos dar razn de su legitimidad. Recomendaciones: En el mundo como en el que hoy en da vivimos el ser innovador, sabio; hace que trabajadores, gerentes, empleados y el mismo cliente pueda saber que la empresa en la que confa es ms competitiva y pueda compararla con las dems empresas, el mejorar cada da ara que la empresa llegue al xito o al fracaso. Bibliografa: Marc J Epstein, Bill Birchard, La empresa honesta, Edicin 1999, Ediciones Paids Ibrica, S.A; Espaa.