Funcin

Informacin

Resultado

Figura 7.19
Empleos de la inform acin del anlisis de cargos3 3 .

La figura 7.19 muestra los diferentes usos de la informacin proporcionada por la descripcin y el anlisis de cargos.

Cul es el diseo organizacional ms adecuado, segn usted?3 4

Cada organizacin tiene su propia estructura organizacional, que representa la divisin interna del trabajo y la manera como se interrelacionan sus unidades para conseguir los objetivos generales. En el ejercicio siguiente, responda a cada pregunta con su preferencia personal utilizando la escala de valores: 5 = Prefiero totalmente 4 = Prefiero parcialmente 3 = Estoy indeciso 2 = Discrepo parcialmente 1 = Discrepo totalmente Le gustara trabajar en una organizacin que tenga las siguientes caractersticas?: 1 . 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Slo la cpula de la organizacin define los objetivos. Los mtodos y procedimientos de trabajo se especifican previamente. Slo la alta administracin toma las decisiones ms importantes. Mi lealtad cuenta ms que m i habilidad para ejecutar el trabajo. La organizacin representa lneas claras de autoridad y responsabilidad. La alta administracin es firme y decidida. Mi carrera es planeada por m . Puedo especializarme en cualquier tipo de actividad. Mi tiempo de servicio es tan importante como m i nivel de desempeo. La empresa me ofrece slo la informacin necesaria para m i trabajo. La empresa tiene una cadena de mando bien establecida. Las reglas y procedimientos de la empresa son aceptados igualmente por todos. Las personas aceptan la autoridad jerrquica de los jefes. Las personas son leales a sus jefes. Las personas hacen exactamente lo que se les orden y aquello para lo que fueron instruidas. Las personas reciben orientacin antes de cumplir las tareas. El total de puntos para las preguntas anteriores fue_____.

Ejercicios

is e o d e c a r g o s

Este cuestionario mide sus preferencias personales para trabajar en una organizacin mecanicista u orgnica. Cuanto mayor sea el total de puntos (ms de 64), ms se acomodar a un diseo mecanicista; cuanto menor sea el total de puntos (menos de 48), ms le convendr un diseo orgnico. Un total de puntos entre 48 y 64 permite adaptacin relativa en cualquiera de los diseos organizacionales. La preferencia organizacional es un aspecto importante en su eleccin de trabajo. No olvide que las organizaciones modernas estn migrando hacia las caractersticas orgnicas.

V Caso para * discusin

N UM M I3 5
General Motors de Estados Unidos descubri que asociarse con empresas japonesas es una buena fuente de benchmark, sin ir a Tokio para examinarlas de cerca. En consecuencia, GM emprendi un joint venture con Toyota para construir una fbrica de automviles en California, Estados Unidos: NUMMI, New United Motors Manufacturing Inc., empresa de alta tecnologa y con estilo simplificado y emprendedor. Ambas, GM y Toyota establecieron una filosofa formal bsica para la nueva empresa, que inclua los siguientes elementos: 1 . 2. 3. 4. 5. 6. 7. Kaizen, la continua bsqueda de la perfeccin. Desarrollo exhaustivo del potencial humano. Jikoda, superacin de la calidad. Consolidacin de la confianza mutua. Desarrollo de equipos de trabajo. Premisa de que todo empleado es un director. Proporcionar un modo de vida estable a todo el personal.

Apoyndose en sistemas sencillos, slido entrenamiento de personal y otras medidas semejantes, estos siete elementos mejoraron extraordinariamente el rendimiento a corto plazo. El secreto de NUMMI fue la interaccin y eHuncionamiento simultneo de todos estos elemen tos para crear flexibilidad a travs de la participacin de las personas y proporcionar excelentes lecciones, tanto en organizacin como en retorno y utilidades. Para crear flexibilidad a travs de la participacin intensa de las personas, Tom Peters da algunas pautas, sintetizadas en la figura 7.203 6 . Estas guas son importantes para incrementar los cinco activadores de la conducta huma na y eliminar los tres inhibidores que la restringen y limitan.

Figura 7.20
Pautas para la flexibilidad organizacional, segn Tom Peters.
3. 4. 5. 6. 7.

P re m isa s bsicas Comprometa a todos en todo a travs de:

Escuche, reconozca, celebre No economice tiempo al seleccionar personal Entrene, entrene y vuelva a entrenar Ofrezca incentivos a todas las personas Proporcione calidad de vida a las personas

8.

Simplifique, facilite la vida de las personas, reduzca estructuras Redisee cargos y el papel de los cuadros medios

9.

10. Elimine reglas burocrticas y condiciones humillantes

Los cinco activadores (por incrementar)

Los tres inhibidores (por eliminar)

est i n d e l t a l e n t o h u m a n o

Preguntas
1. 2. 3. 4. 5. 6.

Qu puede aprender una empresa de la fusin con otras empresas? Qu entiende usted por benchmarking? Cmo analiza la filosofa de NUMMI? Cmo crear condiciones para alcanzar el empowerment? Explique los cinco activadores y los tres inhibidores. Explique cmo puede afectar el diseo de cargos a los activadores e inhibidores.

La estructura de cargos est condicionada por el diseo organizacional en que est contenida. Los cargos forman parte de la estructura de la organizacin. Cargo es la composicin de todas las actividades desempeadas por una persona (ocupante), englobadas en un todo unificado que ocupa una posicin formal en el organigrama. El diseo de cargos implica la especificacin del contenido, de los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems cargos. El ms antiguo modelo de diseo de cargos es el clsico o tradicional, elaborado por la administracin cientfica y por los defensores de la burocracia. Se basa en el modelo de sistemas cerrado, que acata la teora de la mquina, pues da a las personas el mismo tratamiento que a las mquinas y los recursos fsicos. El diseo clsico tiene ventajas y desventajas. El segundo modelo es el humanista, desarrollado a partir de la experiencia de Hawthorne, preocupado slo por los aspectos de contexto y no por el contenido de los cargos. El tercer modelo es el situacional, que representa el enfoque ms amplio y actual. Se basa en las cinco dimensiones esenciales del cargo: variedad, autonoma, significado, identidad y retroalimentacin. Estas cinco dimensio nes provocan tres estados psicolgicos crticos en las personas: percepcin del significado, percepcin de las responsabilidades por los resultados y conocimiento de los resultados del trabajo. El modelo situacional permite el enriquecimiento de cargos, sea lateral u horizontal, para mantener el ajuste del cargo a las demandas del crecimiento personal del ocupante y convertirlo en un factor motivacional intrnseco. La aplicacin de las cinco dimensiones y de los tres estados psicolgicos se logra a travs de seis conceptos implementadores: tareas combina das, unidades naturales de trabajo, relaciones directas con el cliente, carga vertical, retroali mentacin y grupos autnomos. Para saber cmo se dise el cargo, existen, la descripcin y el anlisis de cargos. La descripcin define qu hace el ocupante, cundo, cmo, dnde y por qu lo hace, mientras el anlisis se preocupa por determinar los factores de especificacin (requisi tos intelectuales, fsicos, responsabilidad y condiciones de trabajo). Los mtodos de anlisis de cargos son entrevista, cuestionario y observacin. La descripcin y el anlisis de cargos sirve de base a todas las actividades de RH.

lesumen ) del captulo

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Cmo afecta la estructura organizacional los cargos de una organizacin? Defina diseo de cargos. Explique el modelo tradicional de diseo de cargos y las caractersticas. Cules son las ventajas y las limitaciones del diseo clsico de cargos? Explique el modelo humanista y sus caractersticas. Explique el modelo situacional y sus caractersticas. Describa las cinco dimensiones profundas y sus caractersticas. Explique los tres estados psicolgicos crticos. Explique los seis conceptos riplementadores en el diseo de cargos. Qu es enriquecimiento de cargos? Cundo es lateral u horizontal? Qu significa empowerment? Explique la reestructuracin de Asea Brown Boveri. Defina descripcin de cargos y d ejemplos. Describa el cargo que usted ocupa en la actualidad. Defina anlisis de cargos y d ejemplos. Analice el cargo que usted ocupa en la actualidad. Cules son los principales factores de especificacin utilizados? Explique el mtodo de entrevista en la recoleccin de datos sobre cargos. Explique el mtodo del cuestionario. Explique el mtodo de la observacin.

\ .... V K f C C S .......

D iseo de c a r g o s

193

21. Describa las etapas de un programa de descripcin y anlisis de cargos. 22. Cules son las principales aplicaciones de la descripcin y el anlisis de cargos? 23. Explique el caso de NUMMI.

Referencias > biblioarficas

9

'

Fuente: Idalberto Chiavenato. Recursos Humanos, edicin compacta, Sao Paulo,

2 Tomado de Idalberto Chiavenato. Como transformar RH -de um centro de despesaem um centro de lucro, Sao Paulo, Makron Books, 1996, pp. 110-112. 3 Luis R. Gmez-Meja, David B. Balkin y Robert L. Cardy. Managing Human Resources, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1995, p. 94. 4 George T. Milkovich y John W. Boudreau. Human Resource Management, Nueva York, Richard D. Irwin, 1994, p. 129. 5 John M. Ivancevich. Human Resource Management, Nueva York, Richard D. Irwin, 1995, p. 160. 6 Fuente: Secretary's Commission on Achieving Necessary Skills: What Work Requires of Schools, Washington, DC, U.S. Department of Labor, junio de 1991, p. 12. 7 Idalberto Chiavenato. Recursos humanos, edicin compacta, Sao Paulo, Editora Atlas, 1997, pp. 285-286. 8 Idalberto Chiavenato, op. cit., pp. 286-287. 9 Edward E. Lawler III, J. Richard Hackman, "Corporate Profits and Employee Satisfaction: Must They Be in Conflict?", en Keith Davis. Organizational Theory: A Book of Readings, Nueva York, McGraw-Hill, 1974, p. 198. 1 0 Fuente: Idalberto Chiavenato. Cerenciando pessoas: o passo decisivo para a administraqo participativa, Sao Paulo, Makron Books, 1995, pp. 96-99. 1 1 Idalberto Chiavenato. Manual de Reengenharia: Um guia para reinventar e huma nizar a sua empresa com a ajuda^as pessoas, Sao Paulo, Makron Books, 1995, p. 96. 1 2 Frederick Herzberg. The Work and Nature of Man, Cleveland, Ohio, The World Publ. Co., 1966. 1 3 Idalberto Chiavenato, op. cit., p. 91. 1 4 Fuente: George T. Milkovich y John W. Boudreau. Human Resource Management, Nueva York, Richard D. Irwin, 1994, p. 130. 1 5 J. Richard Hackman y Greg R. Oldham. "Motivation Through the Design of Work:' Test of a Theory", Organizational Behavior and Human Performance, agosto de 1976, pp. 250-279. 1 6 J. Richard Hackman et al. "A New Strategy for Job Enrichment", California Management Review, verano de 1975, pp. 55-71. 1 7 Adaptado de J. Richard Hackman y Greg R. Oldham. "Motivation Through the Design of Work: Test of a Theory", Organizational Behavior and Human Performan ce, agosto de 1976, p. 256. 1 8 Adaptado de John R. Schermerhorn, Jr. Management, John Wiley & Sons, 1996, p. 393. 1 9 John R. Schermerhorn Jr., op. cit., p. 275. 2 0 Tomado de Tom Peters. Liberation Management, Nueva York, Alfred Knopf, 1992, p. 9. 2 1 Adaptado de John M. Ivancevich y Michael T. Matteson. Organizational Behavior and Management, Homewood, III., BPl/lrwin, 1990, p. 500. 2 2 David A. de Cenzo y Stephen P. Robbins. Human Resource Management, Nueva York, John Wiley & Sons, 1996, p. 141. 2 3 Luis R. Gmez-Meja, David B. Balkin y Robert L. Cardy, op. cit., p. 98. 2 4 Gary Dessler. Human Resource Management, Upper Saddle River, NJ, PrenticeHall, 1997, p. 96. 2 5 David A. de Cenzo y Stephen P. Robbins., op. cit., p. 136.

1997, p. 299.

194

G e sti n d e l t a l e n t o hu m an o

jr

2 6 Luis R. Cmez-Meja, David B. Balkin y Robert L. Crdy, op. d t., p. 97. 2 7 Gary Dessler, op. dt., p. 83. 2 8 Tomado de Bureau of Intergovernmental Personnel Programs, "Job Analysis: Developing and Documenting Data", Washington, DC, US Government Printing Office, 1973. ; 2 9 Adaptado de John M. Ivancevich., op. at., p. 159. 3 0 Adaptado de George T. M ilkovich y John W. Boudreau. Hum an Resource Management, Nueva York, Richard D. Irwin, 1994, p. 356. 3 1 Adaptado de Ernest Dale. Organizations, Nueva York, American Management Association, 1967. 3 2 Idalberto Chiavenato, op. cit., pp. 119-120. 3 3 Adaptado de George T. Milkovich y John W. Boudreauj op. cit., p. 139. 3 4 Adaptado de Carol Hymowitz. "Which Corporate Culture Fits You?", The W all Street Journal, 17 de julio de 1989, p. B1. 3 5 Tom Peters. Del caos a la excelencia: manual para una revolucin en la direccin y administracin de empresas, Barcelona, Ed. Folio, 1989, p. 375. 3 6 Tom Peters, op. cit., p. 376.

D iseo de c a rg o s

195

Evaluacin del desempeo humano

Despus de estudiar este captulo, usted podr: Definir el concepto de evaluacin de desempeo y sus potencialidades. Explicar la administracin por objetivos. Reconocer cmo puede trabajar el administrador con objetivos importantes. Mostrar los diversos mtodos de evaluacin de desempeo. Sealar las tendencias en el proceso de evaluacin de desempeo de las personas

Concepto de evaluacin de desempeo Quin debe evaluar el desempeo Mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo Mtodos modernos de evaluacin de desempeo Aplicaciones de la evaluacin de desempeo

Industrias Unidas Omega

La evaluacin de desempeo en Industrias Unidas Omega era una perfecta pieza buro crtica. Cada semestre los gerentes reciban del DRH los formularios de evaluacin de desempeo de los subordinados para diligenciarlos. Cada gerente haca un anlisis retrospectivo del desempeo de cada empleado en el semestre y lo interpretaba anotan do una X en las escalas grficas del formulario. En seguida intentaba explicar a cada subordinado los resultados de su evaluacin en el semestre y luego enviaba los formu larios en un sobre confidencial al DRH, quien los archivaba en las carpetas individuales de cada empleado. Todo esto se llevaba a cabo dentro de los rgidos procedimientos establecidos, en los que el gerente era el juez supremo de los subordinados, y su evaluacin personal era irrefutable e incuestionable. De este modo, el subordinado continuaba su desempeo tradicional, el gerente mantena su postura autocrtica de siempre, la organizacin segua en la rutina y nada cambiaba. Los objetivos de la evalua cin de desempeo eran verificar el mrito personal de cada empleado en fundn del desempeo en el pasado y premiarlo salarialmente, as como verificar posibles carencias o necesidades de entrenamiento. Como el gerente no tena posibilidad de modificar los salarios de los subordinados ni de establecer programas de entrenamiento, estos obje tivos simplemente no se cumplan.

introductorio

En todo momento y circunstancia, las personas evalan lo que acontece alrede dor: la accin de la inflacin en la economa nacional, el desempeo de las exporta ciones nacionales, las bolsas de valores, el funcionamiento del equipo de sonido del colega, la nevera, el sabor de la cerveza importada, el comportamiento de la novia actual del mejor amigo, la capacidad del profesor de matemticas o la potencia del automvil nuevo del pap. La evaluacin de desempeo es un tema constante y corriente en nuestras vidas particulares; lo mismo ocurre en las organizaciones, que tienen la necesidad de evaluar los ms diferentes desempeos: financiero, operacional, tcnico, de ventas y de marketing; la calidad de los productos, la productividad de la empresa, la atencin al cliente y, principalmente, cmo es el desempeo huma no, puesto que son las personas quienes dan vida a la organizacin y constituyen la piedra angular de la dinmica organizacional. En la organizacin moderna no hay tiempo para remediar un desempeo deficiente o por debajo de la media. El desem peo humano debe ser excelente en todo momento para que la organizacin sea competitiva y obtenga resultados en el mundo globalizado de hoy.

Qu medir?
La preocupacin inicial de las organizaciones se orienta hacia la medicin, evaluacin y control de tres aspectos principales: 1 . 2. 3. Resultados: es decir, resultados concretos y finales que se pretenden alcanzar dentro de un periodo determinado. Desempeo: comportamiento o medios instrumentales que se pretende poner en prctica. Factores crticos de xito: aspectos fundamentales para que la organizacin sea exitosa en sus resultados y en su desempeo.

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actualidad

Muchas empresas desarrollan varios sistemas de evaluacin para acompaar resultados financieros, costos de produccin, cantidad y calidad de los bienes producidos, desempeo individual de los empleados y satisfaccin de los clientes.

Concepto de evaluacin de desempeo

As como los profesores evalan constantemente el desempeo de los alumnos, las organizaciones se preocupan por evaluar el desempeo de los empleados. En pocas

E v a lu a c i n d e l desempeo h u m a n o

197

pasadas de estabilidad e inmutabilidad, la evaluacin de desempeo se poda reali zar a travs de esquemas burocrticos rutinarios, pues la rutina burocrtica era la marca registrada de la poca. Con la llegada de los nuevos tiempos de cambio, transformacin e inestabilidad, el patrn burocrtico cedi el lugar a la innovacin y la necesidad de agregar valor a la organizacin, a las personas que trabajan en ella y a los clientes que se sirven de ella. La evaluacin de desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona, en funcin de las actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona y, sobre todo, su contribucin al negocio de la organizacin. La evaluacin de desempeo recibe de nominaciones variadas, como evaluacin del mrito, evaluacin de personal, infor mes de progreso, evaluacin de eficiencia individual o grupal, etc., y vara de una organizacin a otra. La evaluacin de desempeo es un proceso dinmico que inclu ye al evaluado y su gerente y representa una tcnica de direccin imprescindible en la actividad administrativa actual; es un excelente medio a travs del cual se pueden localizar problemas de supervisin y gerencia, de integracin de personas a la orga nizacin, de adecuacin de la persona al cargo, de posibles disonancias o falta de entrenamiento y, en consecuencia, establecer los medios y programas para eliminar o neutralizar tales problemas. En el fondo, la evaluacin de desempeo constituye un poderoso medio para resolver problemas de desempeo y mejorar la calidad del tra bajo y la calidad de vida en las organizaciones.

')

Algunas definiciones de evaluacin de desempeo

La evaluacin de desempeo es un proceso'que mide el desempeo del empleado. El desempe o del empleado es el grado en que cumple los requisitos de su trabajo1 . La evaluacin de desempeo es un proceso de revisar la actividad productiva del pasado para evaluar la contribucin que el trabajador hace para que se logren los objetivos del sistema administrativo2 . La evaluacin de desempeo es la identificacin, medicin y administracin del desempeo humano en las organizaciones. La identificacin se apoya en el anlisis de cargos y busca determinar las reas de trabajo que se deben examinar cuando se mide e| desempeo. La medicin es el elemento central del sistema de evaluacin y busca determinar cmo se puede comparar el desempeo con ciertos estndares objetivos. La administracin es el punto clave de todo sistema de evaluacin. Ms que una actividad orientada hacia el pasado, la evaluacin se debe orientar hacia el futuro para disponer de todo el potencial humano de la organizacin3 . Existen seis preguntas fundamentales en la evaluacin de desempeo4: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Por qu se debe evaluar el desempeo? Qu desempeo se debe evaluar? Cmo se debe evaluar el desempeo? Quin debe evaluar el desempeo? Cundo se debe evaluar el desempeo? Cmo se debe comunicar la evaluacin de desempeo?

El desempeo humano en el cargo es extremadamente situacional y vara de una persona a otra, y de situacin en situacin, pues depende de innumerables factores condicionantes que influyen bastante. El valor de las recompensas y la percepcin de que las recompensas dependen del esfuerzo determinan el volumen del esfuerzo indi vidual que la persona estar dispuesta a realizar. Cada persona evala la relacin

198

G e sti n d e l t a l e n t o hu m an o

Figura 8.1
Principales factores que afectan el desempeo en el cargo.

costo-beneficio para saber cunto vale la pena hacer determinado esfuerzo. A su vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la persona y de su percepcin del papel que debe desempear. En consecuencia, el desempeo en el cargo es funcin de todas estas variables que lo condicionan, como muestra la figura 8.1.

Por qu se debe evaluar el desempeo

Toda persona debe recibir retroalimentacin respecto de su desempeo, para saber cmo marcha en el trabajo. Sin esta retroalimentacin, las personas caminan a cie gas. La organizacin tambin debe saber cmo se desempean las personas en las actividades, para tener una dea de sus potencialidades. As, las personas y la organi zacin deben conocer su desempeo. Las principales razones para que las organiza ciones se preocupen por evaluar el desempeo de sus empleados son5 : 1. 2. Proporciona un juicio sistemtico para fundamentar aumentos salariales, promo ciones, transferencias y, en muchas ocasiones, despido de empleados. Permite comunicar a los empleados cmo marchan en el trabajo, qu deben cambiar en el comportamiento, en las actitudes, las habilidades o los conoci mientos. Posibilita que los subordinados conozcan lo que el jefe piensa de ellos. La eva luacin es utilizada por los gerentes como base para guiar y aconsejar a los subordinados respecto de su desempeo.

3.

La evaluacin de desempeo debe proporcionar beneficios a la organizacin y a las personas; en consecuencia, se debe tener en cuenta las siguiente lneas bsicas6 : 1. La evaluacin debe abarcar no slo el desempeo en el cargo ocupado, sino tambin el alcance de metas y objetivos. Desempeo y objetivos deben ser te mas inseparables de la evaluacin de desempeo. La evaluacin debe hacer nfasis en el individuo que ocupa el cargo y no en la impresin respecto de los hbitos personales observados en el trabajo. La evalua cin se debe concentrar en un anlisis objetivo del desempeo y no en la apre ciacin subjetiva de hbitos personales. Empeo y desempeo son cosas distintas. La evaluacin debe ser aceptada por ambas partes: evaluador y evaluado. Am bos deben estar de acuerdo en que la evaluacin debe traer algn beneficio para la organizacin y para el empleado.

2.

3.

E v a lu a c i n d e l desempeo h u m an o

199

4.

La evaluacin de desempeo se debe utilizar para mejorar la productividad del individuo en la organizacin, equipndolo mejor para producir con eficacia y eficiencia7 . Generalmente, los puntos dbiles de la evaluacin del desempeo son8 :

1. 2. 3. 4. 5.

Cuando las personas involucradas en la evaluacin la perciben como una situa cin de recompensa o castigo por el desempeo anterior. Cuando se hace ms nfasis en el diligenciamiento de formularios que en la evaluacin crtica y objetiva del desempeo. Cuando las personas evaluadas perciben el proceso como injusto o tendencioso. La falta de equidad perjudica profundamente el proceso de evaluacin. Cuando los comentarios desfavorables del evaluador conducen a una reaccin negativa del evaluado. Cuando la evaluacin es inocua, es decir, cuando est basada en factores de evaluacin que no conducen a nada y no agregan valor a nadie.

introductorio

Rubens Alcntara, presidente de Industrias Unidas Omega, se opona al sistema de evaluacin de desempeo que exista en la empresa, puesto que el sistema no agregaba ningn valor a la empresa ni a los empleados y tan slo era tiempo perdido en papeleo : y trmite burocrticos. Como crea que deba existir una manera de evaluar a las perso nas y sus contribuciones al negocio de la empresa, quera cambiar el sistema de manera radical y convertirlo en una herramienta administrativa, con el fin de motivar el personal para que mejorara el desempeo continuamente, pero no saba cmo hacerlo. El primer | paso que dio fue preguntar a los gerentes de la empresa por qu estaban evaluando el desempeo de los empleados. Las opiniones fueron diversas. Algunos decan que era una imposicin del DRH, otros que la evaluacin era una perfecta pieza burocrtica sin sentido. Alcntara descubri entonces que su opinin era compartida por los gerentes.
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m m m m m mm a ss sm m m w s ? i a *

La calidad de los servicios depende de los empleados9

actualidad

Estudios recientes demuestran que las empresas adoptan algunas prcticas comunes para administrar los servicios con excelencia. i. Concepto estratgico: las empresas que prestan servicios de alto nivel se obsesionan con los consumidores, perciben con claridad a sus clientes objetivo y las necesidades que pretenden satisfacer, y desarrollan una estrategia exclusiva para satisfacerlas, de modo que consiguen conquistar la lealtad de los consumidores. Alta gerencia comprometida con la calidad: empresas como Disney, Delta Airlines, Marriott y McDonald's asumieron profundos compromisos con la calidad. Su administracin no slo tiene en cuenta el desempeo financiero mensual, sino, en especial, el desempeo de los servicios. McDonald's insiste en la medicin continua de cada punto de ventas frente a un estndar de atencin que tiene en cuenta la calidad, el servicio, la limpieza y el valor. Los franquiciados que no cumplen estas exigencias se cancelan. Establecimiento de estndares elevados: las mejores empresas prestadoras de servicios establecen elevados estndares de calidad. Swissair se propone que por lo menos 96% de sus pasajeros evalen sus servicios como buenos y ptimos; en caso contrario, toma medidas inmediatas. Citibank establece como meta atender las llamadas telefnicas en 10 segundos y responder las cartas de los consumidores dentro de dos das. Los estndares se elevan a propsito. Un estndar de 98% de exactitud puede parecer bueno, pero en el caso de Federal Express, ste significa dejar de entregar 64.000 paquetes al da. En consecuencia, se dejaran de comprender diez palabras en cada pgina, 400.000 prescripciones seran m al diligenciadas diariamente y beber agua sera una actividad insegura durante ocho das al ao. Las empresas pueden ser clasificadas entre aquellas que ofrecen servicios "meramente bue nos" y aquellas que ofrecen sen/icios excelentes, con 100% de calidad, cero defectos.

2.

3.

200

e st i n d e l t a l e n t o h u m a n o

4.

5.

6.

Sistemas para monitorear el desempeo de los servicios-. H as empresas de servicios de alta categora auditan con regularidad el desempeo de sus servicios y de sus competidores. Para medir el desempeo, utilizan varios medios: compra comparativa, compradores fan tasmas*, investigacin de consumidores, formularios de sugerencias y quejas, equipos de auditora en servicios y cartas al presidente. General Electric enva 700 m il cartas respuesta por ao para que las amas de casa evalen el desempeo de su personal de servicios. Citibank evala continuamente el desempeo de sus empleados frente a patrones de exactitud, atencin y oportunidad, y emplea clientes fantasmas para verificar si sus em pleados estn prestando buenos servicios. First Chicago Bank pone en prctica el progra ma de sealar en una grfica el desempeo semanal de varios aspectos relacionados con la atencin de los consumidores. Si el desempeo est por debajo del nivel mnimo aceptable, se toman medidas correctivas. Sistemas para atender las quejas de los consumidores: las empresas de servicios giles atienden con rapidez y generosidad las quejas de sus consumidores y proporcionan otros servidos gratuitos cuando su desempeo es deficiente o cuando el cliente espera mucho tiempo. Satisfaccin de los empleados y de los dientes: las empresas de servicios excelentes creen que sus relaciones con los empleados se reflejan directamente en las relaciones con los consumidores; por tal motivo, crean un ambiente de apoyo a los empleados y los recom pensan por el buen desempeo en los servicios. Con regularidad miden la satisfaccin de los empleados con sus tareas. El Citibank estableci la meta de satisfaccin de los consu midores en alrededor de 90%, y de los empleados, en alrededor de 70%. Pero igual los ndices cuando percibi que era imposible obtener 90% de satisfaccin de los clientes si 30% de los empleados estaba insatisfecho. Karl Albrecht observ que los empleados insatisfechos se pueden convertir en "terroristas de la organizacin". Rosenbluth y Peters1 0 , en el libro The Customer Comes Second, van ms all al afirmar que los empleados de la empresa, y no los clientes, deben ocupar el "primer lugar", si se pretende satisfacer a los clientes. Ponga a los empleados en primer lugar y los clientes serrLbien atendidos por aqullos. La evaluacin del desempeo humano est detrs de todo esto.

Quin debe evaluar el desempeo

La evaluacin de desempeo es un proceso de reduccin de incertidumbre y, al mis mo tiempo, de bsqueda de consonancia. La evaluacin reduce la incertidumbre del empleado al proporcionarle retroalimentacin de su desempeo, y busca la conso nancia porque permite intercambiar ideas para lograr la concordancia de conceptos entre el empleado y su gerente. La evaluacin de desempeo debe mostrar al em pleado lo que las personas piensan de su trabajo y de su contribucin a la organiza cin y al cliente. El principal interesado en la evaluacin de desempeo es el empleado. Casi siempre las organizaciones crean sistemas de evaluacin centralizados en un nico rgano que monopoliza el asunto: el DRH. El ideal sera establecer un sistema senci llo de evaluacin en que el propio cargo o puesto de trabajo proporcionase toda la informacin respecto del desempeo del ocupante, sin necesidad de intermediarios o de la intervencin de terceros. La jerarqua, el staff y la..centralizacin casi siempre imponen reglas y normas rgidas que se apartan de la realidad que rodea al empleado, y convierten el proceso de evaluacin en una verdadera maratn burocrtica. Las organizaciones utilizan diferentes alternativas para evaluar el desempeo del empleado. Las ms democrticas y participativas dan al empleado la responsabi lidad de autoevaluar con libertad su desempeo; muchas encargan esta responsabili dad al gerente inmediato, para reforzar la jerarqua; otras buscan integrar al gerente y al subordinado en la evaluacin, para reducir la diferencia jerrquica; algunas dejan
* N. del R.T.: Se refiere a personas que hacen auditora de la calidad del servicio y hacen la compra slo para verificar si se cumplen los criterios de calidad establecidos.

E v a l u a c i n

d el d esem pe o h u m a n o

201

la evaluacin de desempeo a los equipos, en especial cuando son autosuficientes y autogestionadas, y otras incluso adoptan un proceso circular de 360 en la evalua cin. En algunas organizaciones, el proceso de evaluacin est centralizado en una comisin; en otras, el rgano de ARH centraliza y monopoliza el proceso de evalua cin. A continuacin se examina cada una de estas alternativas.

Autoevaluacin de desempeo
El ideal sera que cada persona evaluase su propio desempeo tomando como base algunas referencias como criterios para evitar la subjetividad implcita en el proceso. En organizaciones abiertas y democrticas, el empleado es responsable de su desem peo y del monitoreo, con la ayuda del superior. En estas organizaciones, cada perso na evala constantemente su desempeo, eficiencia y eficacia, teniendo en cuenta determinados parmetros fijados por el superior o por la tarea. Cada persona puede y debe evaluar su desempeo en la consecucin de metas y resultados fijados y supera cin de expectativas, as como evaluar las necesidades y carencias personales, para mejorar el desempeo, las debilidades y fortalezas, las potencialidades y las fragili dades y, con esto, reforzar y mejorar los resultados personales. Muchas organizacio nes han desarrollado esquemas de autoevaluacin colectiva en los equipos, la cual ha dado excelentes resultados.

El gerente
En la mayora de las organizaciones, corresponde al gerente la responsabilidad de lnea por el desempeo de los subordinados y por la evaluacin y comunicacin constantes de los resultados. En estas organizaciones, el gerente o el supervisor eva la el desempeo del personal con la asesora del rgano de RH que establece los medios y los criterios para realizar la evaluacin. Como el gerente y el supervisor no tienen conocimiento especializado para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemtico de evaluacin de personas, el rgano de RH asume la funcin de staff para implementar, acompaar y controlar el sistema, mientras el gerente mantiene la autoridad de lnea evaluando el trabajo de los subordinados por medio del sistema. Esta lnea de trabajo ha proporcionado mayor libertad y flexibilidad para que cada gerente sea gestor de su personal.

El empleado y el gerente
Si la evaluacin de desempeo es una responsabilidad de lnea y si el mayor interesa do en ella es el propio empleado, una alternativa interesante es la aproximacin de las dos partes. El involucramiento del individuo y del gerente en la evaluacin es una tendencia muy corriente. En esta alternativa, el gerente sirve de gua y orientacin, mientras el empleado evala su desempeo en funcin de la retroalimentacin sumi nistrada por el gerente. El gerente da todos los recursos al empleado (orientacin, entrenamiento, consejera, informacin, equipamiento, metas y objetivos por alcan zar) y espera resultados, mientras el empleado proporciona el desempeo y los resul tados y espera recursos del gerente; es un intercambio en que cada uno contribuye para obtener resultados.

Equipo de trabajo
En esta modalidad, el equipo de trabajo evala el desempeo de los miembros y programa con cada uno de ellos las medidas necesarias para mejorar. El equipo se

202

e s t i n d e l t a l e n t o h u m a n o

responsabiliza de la evaluacin de desempeo de sus participantes y define los obje tivos y las metas por alcanzar.

Evaluacin de 360
Recientemente surgi otra novedad: la evaluacin circular de desempeo, en la que participan todas las personas que mantienen alguna interaccin con el evaluado. En la evaluacin participan el jefe, los colegas y los pares, los subordinados, los clientes internos y externos, y los proveedores, en fin, todas las personas en una amplitud de 360. La evaluacin realizada de este modo es ms rica porque recolecta informacin de varias fuentes y garantiza la adaptabilidad y el ajuste del empleado a las diversas exigencias del ambiente de trabajo y de sus compaeros. No obstante, ser el centro de atencin no es nada fcil para el evaluado, porque ste se torna muy vulnerable si no tiene la mente abierta y receptiva al sistema.

Evaluacin hacia*arriba
Constituye una faceta especfica de la alternativa anterior. Al contrario de la evaluacin del subordinado por-el superior, la evaluacin hacia arriba es la otra cara de la moneda, pues permite que el equipo evale cmo proporcion el gerente los medios y recursos para que el equipo'alcanzara sus objetivos y cmo podra incrementar la eficacia del equipo y ayudar a mejorar los resultados. La evaluacin hacia arriba permite que el grupo promueva negociaciones e intercambios con el gerente, exigiendo nuevos enfoques en trminos de liderazgo, motivacin y comunicacin que den ms libertad y eficacia a las relaciones laborales. La orden arbitraria del superior pasa a ser sustituida por una nueva forma de actuacin democrtica, sugestiva, consultiva y prticipativa. Algunas organizaciones van ms all, al proponer que los empleados evalen la compaa y se les proporcione retroalimentacin de los resultados alcanzados y las medidas correctivas necesarias para ajustar el ambiente de trabajo a las expectativas de las personas.

Comisin de evaluacin de desempeo

En algunas organizaciones, la evaluacin de desempeo la lleva a cabo una comi sin especialmente designada para este fin. En este caso, es una evaluacin colectiva realizada por un grupo de personas directa o indirectamente interesadas en el desem peo de los empleados. La comisin est constituida por personas pertenecientes a diversos rganos o unidades organizacionales, y en ella participan miembros perma nentes y miembros transitorios. Los miembros permanentes y estables (el presidente de la organizacin o su representante, el director del rgano de RH y el especialista en evaluacin de desempeo) participan en toda las evaluaciones y su papel es mo derar y garantizar el equilibrio de los juicios, la atencin a los estndares organizacionales y la constancia del sistema. Los miembros transitorios son el geren te de cada empleado evaluado y su respectivo superior. A pesar de la evidente distribucin de fuerzas, esta alternativa es bastante criti cada por su aspecto centralista y por su espritu de juzgamiento relacionado con el pasado. Por esta razn, es difcil que la comisin central consiga enfocarse en la orientacin y el mejoramiento continuo del desempeo. La comisin es un tercero, es decir, un elemento externo y extrao a la relacin entre el empleado y el superior, y no deja de ser una alternativa onerosa, difcil y prolongada, ya que todos los emplea dos deben pasar por el tamiz de la comisin. Adems, las personas evaluadas se sienten inferiores, como si su desempeo dependiese de una comisin central que a todos juzga, aprueba o desaprueba.

E v a lu a c i n d e l desempeo h u m an o

203

Figura 8.2
D e quin es la responsabilidad de la evaluacin de desem peo?

El rgano de RH
Es una alternativa corriente en organizaciones ms conservadoras, aunque est sien do abandonada por su carcter centralizador extremo, monopolizador y burocrtico. En esta alternativa, el rgano de RH asume totalmente la responsabilidad de la eva luacin de desempeo de todas las personas de la organizacin. Casi siempre, cada gerente proporciona informacin sobre el desempeo pasado de las personas, la cual se procesa e interpreta para generar informes o programas de medidas coordinadas por el rgano de RH. Como todo proceso centralista, las reglas y normas burocrticas limitan la libertad y flexibilidad de las personas involucradas en el sistema. Adems, presenta la desventaja de trabajar con medias y medianas y no con el desempeo individualizado y singular de cada persona; trabaja con lo general y no con lo parti cular. Ms an, provoca una fuerte tendencia a la estandarizacin del desempeo de las personas, al intentar eliminar sus diferencias individuales.

introductorio

I
|

Despus de consultar la opinin de los gerentes sobre el sistema actual de evaluacin de desempeo, Rubens Alcntara pidi a Camila Cmara, gerente de RH de la compaa, que estudiase el tema y le ofreciese alternativas. Cmara no perdi tiempo y ofreci a Alcntara una visin de los mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo, pues quera demostrar que estos mtodos, aunque se basan en el desempeo del pasado, tambin ofrecen perspectivas para el futuro. Qu hara usted si usted estuviese en el lugar de Cmara?
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Mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo

Existen varios mtodos para evaluar el desempeo humano. Dado que no es tarea fcil evaluar el desempeo de muchas personas en las organizaciones, utilizando criterios de equidad y justicia y, al mismo tiempo, estimulndolas, varias organiza ciones crean sus propios sistemas de evaluacin ajustados a las caractersticas parti culares de su personal. Es muy comn desdoblar esos sistemas de evaluacin en personal de direccin y gerencia (predominio de la visin estratgica), trabajadores por meses (predominio de la visin tctica) y trabajadores por horas (predominio de la visin operacional). Los mtodos tradicionales ms utilizados de evaluacin de desempeo son esca las grficas, seleccin forzada, investigacin de campo, incidentes crticos y listas de verificacin. A continuacin se examinar cada uno de ellos.

204

G e s ti n d e l t a l e n t o hu m an o

Escalas grficas
Es un mtodo basado en una tabla de doble entrada, en que las filas muestran los factores de evaluacin y las columnas indican los grados de evaluacin de desempe o. Los factores de evaluacin son los criterios pertinentes o parmetros bsicos para evaluar el desempeo de los empleados. El primer paso del proceso es la eleccin y definicin de los factores de evaluacin de desempeo que servirn como instrumen to de comparacin y verificacin del desempeo de los empleados evaluados. Los factores de evaluacin constituyen comportamientos y actitudes seleccionados y va lorados por la organizacin. En consecuencia, los empleados que los presenten en mayor grado son aquellos que mejor desempean sus actividades, sin importar el cargo que ocupan. De este modo, si una organizacin elige el conocimiento del cargo como factor de evaluacin est sealando a todos los empleados la importan cia y el realce que da a este aspecto. El nmero de factores de evaluacin vara conforme a los intereses de cada organizacin; en general, va de 5 a 10 factores. La figura 8.3 muestra los factores de evaluacin ms utilizados por las organizaciones. El mtodo de escalas grficas evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente definidos y graduados. En consecuencia, utilizan un formulario de doble entrada, en que las filas representan los factores de evaluacin de desempeo y las columnas representan los grados de variacin de esos factores. Los factores se seleccionan previamente y se escogen para definir en cada persona las cualidades que se pretenden evaluar. Cada factor est definido por una descripcin resumida, sencilla y objetiva. Cuanto ms exacta sea esta descripcin, mayor ser la precisin del factor. Cada factor se dimensiona de manera que refleje una amplia gama de desempeo: desde el desempeo dbil o insatisfactorio hasta el desempeo ptimo y satisfactorio. Entre estos extremos existen varias alternativas intermedias (vase la figura 8.3). Definidos los factores de evaluacin, el segundo paso es definir los grados de evaluacin para obtener las escalas de variacin del desempeo en cada factor de evaluacin. Generalmente se utilizan 3, 4 o 5 grados de variacin (ptimo, bueno, regular, apenas aceptable, deficiente) para cada factor. Con los factores de evalua cin y los respectivos grados se elabora la escala grfica de evaluacin, conforme aparece en la figura 8.4.

Habilidades/ capacidades/ necesidades/rasgos

Conocimiento del cargo Conocimiento del negocio Puntualidad Asiduidad Lealtad Honestidad Presentacin personal Sensatez Capacidad de realizacin Comprensin de situaciones Facilidad de aprendizaje

Figura 8.3 Comportamientos Metas y resultados

Criterios de evaluacin de desempeo.

Desempeo de la tarea Espritu de equipo Relaciones humanas Cooperacin Creatividad Liderazgo Hbitos de seguridad Responsabilidad Actitud e iniciativa Personalidad Sociabilidad

Cantidad de trabajo Calidad de trabajo Atencin del cliente Satisfaccin del cliente Reduccin de costos Rapidez en las soluciones Reduccin de desperdicios Ausencia de accidentes Mantenimiento del equipo Atencin a los plazos Enfoque en los resultados

E v a lu a c i n d e l desempeo h u m an o

205

Factores:

ptimo

Bueno

Regular

Apenas aceptable

Deficiente

Produccin
(cantidad de trabajo realizado)

Siempre supera los estndares

A veces supera los estndares

Satisface los estndares

A veces por debajo de los estndares

Siempre est por debajo de los estndares Psima calidad en el trabajo Conoce poco el trabajo

Calidad
(esmero en el trabajo)

Excepcional calidad en el trabajo Conoce todo el trabajo

Calidad superior en el trabajo Conoce ms de lo necesario

Calidad satisfactoria

Calidad insatisfactoria

Conocimiento del trabajo

(experiencia en el trabajo)

Conoce lo suficiente

Conoce parte del trabajo

Cooperacin
(relaciones interpersonales)

Excelente espritu de colaboracin

Buen espritu de colaboracin

Colabora normalmente

Colabora poco

No colabora

Comprensin de situaciones
(capacidad para resolver problemas)

Excelente capacidad de intuicin

Buena capacidad de intuicin

Capacidad satisfactoria de intuicin

Poca capacidad de intuicin

Ninguna capacidad de intuicin

Creatividad
(capacidad de innovar)

Siempre tiene ideas excelentes

Casi siempre tiene ideas excelentes

Algunas veces presenta ideas

Raras veces presenta deas

Nunca presenta ideas

Realizacin
(capacidad de hacer)

Excelente capacidad de realizacin

Buena capacidad de realizacin

Razonable capacidad de realizacin

Dificultad para realizar

Incapaz de realizar

Figura 8.4 .............................................................................

..............! Escala grfica de evaluacin de desempeo.

El mtodo de escalas grficas reduce las opciones de evaluacin a los grados de variacin de los factores de evaluacin, lo cual limita las posibilidades del evaluador. Tambin es muy criticado cuando reduce los resultados de la evaluacin a expresio nes numricas mediante tratamientos estadsticos o matemticos con el fin de propor cionar valores objetivos para la evaluacin de las personas. Es el caso en que los grados reciben valores numricos como ptimo = 5, bueno = 4, regular = 3, apenas aceptable = 2 y deficiente =1.

Evaluacin de desempeo mediante escalas grficas Pros

1 . 2. 3. 4. 5. Facilidad de planeacin y construccin del instrumento de evaluacin. Simplicidad y facilidad de comprensin y utilizacin. Visin grfica y global de los factores de evaluacin involucrados. Facilidad en la comparacin de los resultados de varios empleados. Proporciona fcil retroalimentacin de datos al evaluado.

Contras
1 . 2. 3. 4. 5. Superficialidad y subjetividad en la evaluacin de desempeo Produce efecto generalizador (efecto de halo): si el evaluado recibe bueno en un factor, probablemente recibir bueno en los dems factores. Falla por la categorizacin y homogeneizacin de las caractersticas individuales. Limitacin de los factores de evaluacin: funciona como sistema cerrado. Rigidez y reduccionismo en el proceso de evaluacin.

206

G e sti n d e l t a l e n t o hu m an o

EVALUACIN DE DESEMPEO
N om bre:. Cargo:__________________________ :______ Departam ento:

Figura 8.5
Evaluacin por seleccin forzada.

En seguida, encontrar bloques de frases. Escriba una "x " en la columna del lado, con el signo "+" para indicar la frase que mejor define el desempeo del empleado, ycon el signo para la frase que menos define su desempeo. No deje ningn bloque sin llenar en ambas columnas.

N Presenta produccin elevada Comportamiento dinmico Dificultad con los nmeros Es muy sociable Tiene espritu de equipo Es ordenado No soporta la presin Acepta crticas constructivas Buena presentacin personal Comete muchos errores Ofrece buenas sugerencias Dificultad para tomar decisiones

+ Dificultad para tratar a las personas Buena iniciativa Hace reclamos Teme pedir ayuda Potencial de desarrollo Toma decisiones con criterio Es lento y demorado Conoce su trabajo Nunca se muestra antiptico Producdn razonable Buena ritemoria Se exprasa con dificultad

6. 7.

Ninguna participacin activa del empleado evaluado. Evala slo el desempeo anterior.

Seleccin forzada
Para eliminar la superficialidad, la generalizacin y la subjetividad (aspectos carac tersticos del mtodo de escala grfica), surgi el mtodo de seleccin forzada. Consiste en evaluar el desempeo de las personas mediante bloques de frases descriptivas que enfocan determinados aspectos del comportamiento. Cada bloque est compuesto de dos, cuatro o ms frases. El evaluador debe escoger forzosamente una o dos frases en cada bloque, las que ms se apliquen al desempeo del empleado evaluado, o escoger la frase que ms representa el desempeo del empleado y la frase que ms se distancia de l. De ah surge la denominacin de seleccin forzada.

Evaluacin de desempeo por seleccin forzada Pros

1. 2. 3. Evita el efecto de generalizacin (efecto halo) en la evaluacin. Reduce la influencia personal del evaluador, es decir; la subjetividad. No requiere entrenamiento de los evaluadores para aplicarlo.

Contras
1 . 2. 3. 4. 5. Complejidad para la planeacin y construccin del instrumento. No proporciona visin general de los resultados de la evaluacin. No genera retroalimentacin de datos ni permite comparacin. No permite obtener conclusin de los resultados. Ninguna participacin activa del evaluado.

Investigacin de campo
Es uno de los mtodos tradicionales ms completos de evaluacin de desempeo. Se basa en el principio de la responsabilidad de lnea y funcin de staff, en el proceso de

E v a lu a c i n d e l desempeo h u m an o

207

evaluacin de desempeo. Requiere entrevistas con un especialista en evaluacin (.staff) y los gerentes (lnea) para, en conjunto, evaluar el desempeo de los respecti vos empleados. De ah el nombre de investigacin de campo. A partir de la entrevista con cada gerente, el especialista diligencia un formulario (descrito en la figura 8.6) para cada empleado evaluado. El mtodo se desarrolla en cuatro etapas: entrevista de evaluacin inicial, entrevista de anlisis complementario, planeacin de las medidas y acompaamiento posterior de los resultados.

Evaluacin de desempeo mediante investigacin de campo Pros

1 . 2. 3. 4. 5. Implica responsabilidad de lnea (el gerente evala) y fundn de staff (el DRH asesora) en la evaluacin de desempeo. Permite planear acciones para el futuro (programas de entrenamiento, orientacin, consejera, etc.). Hace nfasis en el mejoramiento del desempeo y en la consecucin de resultados. Proporciona profundidad en la evaluacin de desempeo. Permite una relacin provechosa entre el gerente de lnea y el especialista de staff.

Contras
1. 2. 3. Costo operacional elevado, por requerir asesora del especialista. Proceso de evaluacin lento y demorado. Poca participacin del evaluado, tanto en la evaluacin como en las medidas que se toman.

Mtodo de los incidentes crticosEs un mtodo tradicional de evaluacin de desempeo bastante sencillo, basado en las caractersticas extremas (incidentes crticos) que representan desempeo muy

Figura 8.6
Mtodos de evaluacin de desempeo por investigacin de campo.

Evaluacin de desempeo
Nombre:---------------------- Cargo:---------------- Departamento:

1. 2.

Qu podra decir respecto al desempeo del empleado? El desempeo fue: Ms que satisfactorio? ' Satisfactorio? ' Insatisfactorio? Por qu fue insatisfactorio o satisfactorio el desempeo? Qu motivos pueden justificar ese desempeo? Se asignaron responsabilidades al empleado? Por qu el empleado debe asumir esas responsabilidades? Posee cualidades y deficiencias? Cules?

Evaluacin inicial

3. 4. 5. 6. 7.

Anlisis complementario

8. Qu tipo de ayuda recibi el empleado? 9. Cules fueron los resultados? 10. Requiere entrenamiento? Ya recibi entrenamiento? Cmo? 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. Qu otros aspectos de desempeo son notables? Qu plan de accin futuro recomienda para el empleado? Indique, en orden de prioridad, dos sustitutos para el empleado. Hubo cambios de sustitutos en relacin con la evaluacin anterior? Qu evaluacin da a este empleado? Por encima o por debajo del estndar? Este desempeo es caracterstico del empleado? Se comunicaron las deficiencias al empleado? Recibi el empleado nuevas oportunidades de mejorar?_______________________

Planeacin

Acompaamiento

208

G e sti n d e l t a le n t o hu m an o

Evaluacin de desempeo
Nom bre:.

Figura 8.7
[ M todo de evaluacin de desempeo por 'incidentes crticos.

. Cargo:_________________________ _ Departamento:-

Aspectos excepcionalmente positivos

Aspectos excepcional mente negativos

Sabe tratar con las personas Facilidad para trabajar en equipo Presenta deas innovadoras Tiene caractersticas de liderazgo Facilidad de argumentacin Espritu muy emprendedor

Presenta muchos errores Falta de visin general del tema Demora en toma de decisiones Espritu conservador y limitado Dificultad para manejar nmeros Comunicacin deficiente

positivo (xito) o muy negativo (fracaso). El mtodo no se ocupa del desempeo normal, sino de los desempeos positivos o negativos excepcionales. Se aproxima a la tcnica de administracin por excepciones utilizada por Taylor a comienzos del siglo XX. Cada factor de evaluacin de desempeo se transforma en incidente crtico o excepcional, para evaluar las fortalezas y las debilidades de cada empleado.

Evaluacin de desempeo mediante incidentes crticos Pros

1 . 2. 3. Evala el desempeo excepcionalmente bueno o el excepcionalmente malo. Destaca los aspectos excepcionales del desempeo. Las excepciones positivas deben ser realzadas y aplicadas, mientras que las excepciones negativas se deben eliminar o corregir. Mtodo de fcil montaje y utilizacin.

Contras
1 . 2. No se ocupa de los aspectos normales del desempeo. Falla por fijarse en pocos aspectos del desempeo. De ah su carcter tendencioso y su parcialidad.

Listas de verificacin
Mtodo tradicional de evaluacin de desempeo basado en una relacin de factores de evaluacin que se deben considerar (check-lists) en cada empleado. Cada uno de estos factores de desempeo recibe una evaluacin cuantitativa, como se observa en la figura 8.8. La lista de verificacin funciona como una especie de recordatorio para que el gerente evale las caractersticas principales de un empleado. En la prctica, es una simplificacin del mtodo de escalas grficas.

Crticas a los mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo

Los mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo presentan ciertas caracters ticas negativas y superadas. En general, son burocrticos, rutinarios, repetitivos y consideran la evaluacin como un fin y no como un medio. Adems, les falta libertad

E v a lu a c i n d e l desempeo h u m an o

209

Figura 8.8
Evaluacin de desempeo
M tod o de evaluacin de desempeo por listas de verificacin. Nombre:.
reas de desempeo:

---------Cargo:____________________ Departamento:.
1 2 3 4 5 reas de desempeo:

Habilidad para decidir Acepta cambios Acepta direccin Acepta responsabilidades Actitud Atencin a las reglas Cooperacin Autonom a Atencin a los costos

Iniciativa personal Soporta estrs y presin Conocimiento del trabajo Liderazgo Calidad del trabajo Cantidad de produccin Prcticas de seguridad Planeacin y organizacin Cuidado del patrimonio

de forma y contenido. Las organizaciones buscan nuevos mtodos de evaluacin ms participativos y estimulantes. La preocupacin actual es desarrollar mtodos capaces de orientar los esfuerzos de las personas hacia objetivos y metas que sirvan al negocio de la empresa y a los intereses individuales de las personas en la mejor forma posible, para integrar objetivos organizacionales y objetivos individuales sin conflictos y re forzar la posicin de que la evaluacin de desempeo no es un fin en s mismo, sino un importante medio para mejorar e impulsar el comportamiento de las personas. La tendencia a la desburocratizacin en los procesos de evaluacin de las perso nas aparece en la reduccin radical del papeleo y los formularios que antes consti tuan el dolor de cabeza de los ejecutivos. La evaluacin se est volviendo sencilla y relajada, exenta de formalismos exagerados y criterios complicados y genricos im puestos por algn rgano centralista y burocrtico.

Evaluacin crtica

>

Nuevos enfoques en la evaluacin de desempeo humano1 1

Las tendencias en la evaluacin de desempeo humano son las siguientes: 1. Los indicadores deben ser sistmicos y mirar la empresa como un todo homogneo e integrado que privilegia los aspectos importantes. Los indicadores se derivan de la planeacin estratgica que define qu, cmo y cundo medir. Como efecto de cascada, se facilita la localizacin de metas y objetivos de los diversos departamentos y niveles jerr quicos involucrados. Los indicadores deben estar ligados a los procesos empresariales y enfocados hacia el cliente interno o externo; deben ser escogidos como criterios especfi cos de evaluacin, sea para premiacin, remuneracin variable, participacin en los resul tados, promocin, etc. Raras veces, un solo indicador puede ser flexible y universal para servir a tantos criterios diferentes; de ah la necesidad de escoger varios indicadores. 2. Los indicadores se deben escoger en conjunto para evitar distorsiones y no excluir otros criterios de evaluacin. Existen cuatro tipos de indicadores: a. Indicadores financieros: relacionados con aspectos financieros, como flujo de caja, rentabilidad, retorno sobre la inversin, relacin costo-beneficio, etc. b. Indicadores ligados al cliente', por ejemplo, satisfaccin del cliente (interno o externo), tiempo de entrega de pedidos, competitividad en precio o calidad, franja de mercado cubierta, etc. c. Indicadores internos: tiempos de proceso, ndices de seguridad, ndices de reprocesamiento, ciclo de proceso, etc.

210

est i n d e l t a l e n t o h u m a n o

3.

4.

5.

6.

7.

d. Indicadores de innovacin: desarrollo de nuevos procesos, de nuevos productos, pro yectos de mejoramiento, mejoramiento continuo, calidad total, investigacin y desa rrollo, etc. La evaluacin de desempeo se debe basar en ndices objetivos de referencia, que puedan jalonar el proceso, como: a. Indicadores de desempeo global (de toda la empresa). b. De desempeo grupal (del equipo). c. De desempeo individual (de la persona). La evaluacin de desempeo debe tener en cuenta el contexto general. El ambiente circun dante tambin se debe tener presente en la evolucin de los Indices internos, para compa rarla con los indicadores externos amplios y genricos, como: a. Indices econmicos, relacionados con la evolucin de la coyuntura econmica de la regin, del pas y del mundo. b. Aspectos importantes de empresas del mismo ramo de negocio o que presentan semejanza coh el negocio de la empresa [referenciacin competitiva (benchmarking)]. La evaluacin de desempeo como elemento integrador de las prcticas de RH. La evalua cin constituye una clave integradora de los diferentes procesos de RH: provisin, aplica cin, recompensas, desarrollo, retencin y monitoreo de personas en la organizacin. Es un proceso que sirve de vinculo para integrar los dems procesos de la ARH. La evaluacin de'desempeo se basa en procesos no estructurados, liberados de los antiguos rituales burocrticos basados en el diligenciamiento de formularios y en la com paracin con factores de evaluacin genricos y amplios: la desburocratizacin y liberalizacin total de 1 ^ evaluacin del desempeo. La evaluacin no estructurada y flexible la realizan los gerentes mediante el contacto directo y cotidiano con los subordinados. La evaluacin no es el resultado del juzgamiento definitivo del comportamiento del emplea do, realizado po/'el superior, sino del acuerdo entre gerente y empleado; es casi una negociacin, porque ambos intercambian ideas e informacin, y de ah resulta un com promiso conjunto: por un lado, proporcionar las condiciones para el^recimiento profesio nal y, por otro, conseguir los objetivos y los resultados. Esta evaluacin presenta cambios en la forma y en el contenido del proceso. Los viejos mtodos de escalas grficas, de seleccin forzada, de investigacin de campo, de incidentes crticos y listas de verificacin estn reformulndose pSra configurar otros nuevos que respondan a las nuevas exigencias. La evaluacin de.desempeo como forma de retroalimentacin a las personas. La evalua cin constituye un instrumento de retroalimentacin de la informacin, es decir, de retroinformacin a las personas, para proporcionarles orientacin, autoevaluacin, autodireccin y, en consecuencia, autocontrol. Tanto la informacin caracterizada por la automatizacin de las oficinas como la automatizacin industrial caracterizada por la automatizacin de los procesos de produccin, en especial para las tareas sencillas y repetitivas estn dejando atrs la especializacin profesional y se orientan de manera gradual hacia la generalidad y la multifuncionalidad. Las tareas repetitivas, que exigen msculos para ejecutarlas, se convierten poco a poco en labores intelectuales y variadas. Los cargos dejan de ser individualizados y aislados socialmente, y se transforman en cargos socialmerite interdependientes, con fuerte vinculacin grupal, en que se privile gian las relaciones interpersonales y el espritu de equipo. En este contexto, la evaluacin de desempeo adquiere un sentido ms amplio, pues implica aspectos nuevos como: a. Competencia personal: capacidad de las personas para aprender y asimilar nuevos y diversos conocimientos y habilidades. b. Competencia tecnolgica: capacidad de asimilacin del conocimiento de diferentes tcnicas necesarias en el ejercido de la generalidad y la multifuncionalidad. c. Competencia metodolgica: capacidad de iniciativa y disposicin para resolver proble mas de diversa naturaleza. Algo as como espritu emprendedor y solucionador espon tneo de problemas. d. Competencia social: capacidad de establecer relaciones con personas y grupos, as como de trabajar en equipo.

Las personas deben reunir cierta dosis de cada una de estas diferentes competen cias y, en consecuencia, recibir retroalimentacin suficiente para diagnosticar por s mismas la presencia de stas en su desempeo cotidiano.

E v a l u a c i n

d el d esem pe o h u m a n o

211

8.

9.

La evaluacin de desempeo hace cada vez ms nfasis en los resultados, puesto que las metas y los objetivos alcanzados son ms importantes que el comportamiento en s. Los medios estn cediendo lugar a los fines alcanzados o que se pretenden alcanzar; as, los medios deben ser escogidos con libertad por las personas, segn sus preferencias o habilidades personales, y los fines pasan a ser el parmetro de evaluacin para recompen sar el trabajo excelente. Lo que interesa es el desempeo eficaz y no slo el desempeo eficiente. Las organizaciones de alto desempeo procuran crear las condiciones ideales para obtener y mantener el estndar de desempeo de sus empleados. La evaluacin de desempeo se est relacionando con la nocin de expectacin o relacin entre las expectativas personales y las recompensas derivadas del nivel de productividad del individuo. Esta nocin es una teora situacional de la motivacin, en que la producti vidad se ve como un resultado intermedio en una cadena que conduce a determinados resultados finales deseados, entre los que se encuentran el dinero, los ascensos, el apoyo del gerente, la aceptacin grupal, el reconocimiento pblico, etc. Se trata de elevar el nivel de valencia positiva de la productividad y de la calidad en el trabajo; en otras palabras, elevar el grado instrumental de la excelencia en el comportamiento de trabajo, lo cual significa grabar en la mente de las personas que la excelencia en el desempeo trae beneficios a la empresa y, sobre todo, a las personas involucradas. En consecuencia, es necesario vincular los resultados de la evaluacin de desempeo con incentivos a corto plazo, como remuneracin flexible o sistemas de incentivo. Este sistema de flexibilizacin no representa costos adicionales para la empresa, sino un tipo de participacin de las personas en los resultados alcanzados y en la consecucin de objetivos formulados.

jrx

, JiA R H

en la ) actualidad

Recomendaciones para evaluar el desempeo en Chevron1 2

Chevron Corporation estableci dos objetivos principales para evaluar el desempeo: mejorar el desempeo de los empleados y su satisfaccin mediante comunicaciones proactivas entre el supervisor y el empleado. Los beneficios derivados son: expectativas mutuamente comprendi das, prioridades claras, mejoramiento de los mtodos de trabajo y reconocimiento temprano de las tendencias positivas y negativas del desempeo. Tanto el supervisor como el empleado tienen igual responsabilidad para iniciar conversaciones, responder a la retroalimentacin y evaluar al empleado. La figura 8.9 muestra estas responsabilidades principales. Cuando las discusiones entre las partes se tornan difciles, Chevron recomienda lo si guiente: El evaluador debe ayudar en: * * * Preparar la evaluacin Ser directo y cuidadoso Ser claro en el problema, sus efectos y expectativas futuras * Pedir ideas y sugerencias al evaluado * El evaluado puede ayudar en: * * * Escuchar abiertamente Asumir el problema Formular preguntas para aclarar el problema Aclarar qu se espera

Mtodos modernos de evaluacin de desempeo

Las limitaciones de los mtodos tradicionales de evaluacin de desempeo han lleva do a las organizaciones a buscar soluciones creativas e innovadoras. En la actualidad estn surgiendo nuevos mtodos de evaluacin de desempeo, caracterizados por un enfoque totalmente nuevo del asunto: autoevaluacin y autodireccin de las perso nas, mayor participacin del empleado en su propia planeacin del desarrollo perso nal, concentrado en el futuro y en el mejoramiento continuo del desempeo. Adems de estas influencias, los rumbos de la evaluacin de desempeo tam bin han sido marcados por otros dos factores importantes, el primero de los cuales es la sustitucin de la estructura funcional y departamentalizada de la organizacin por

212

est i n d e l t a l e n t o h u m a n o

Responsabilidades del empleado

Iniciar la sesin Responder a la evaluacin Proporcionar retroalimentacin al supervisor Solicitar asistencia para su autodesarrollo

Responsabilidades de ambos
Cambiar cuando sea necesario: - Los objetivos y los nfasis - Las responsabilidades bsicas del cargo - Los niveles de importancia y de mejoramiento del desempeo

Responsabilidades del supervisor

Iniciar la sesin Proporcionar retroalimentacin sobre el desempeo Orientar para mejorar el desempeo Escuchar la retroalimentacin del empleado

Figura 8.9
Recomendaciones de Chevron.

Guas para una evaluacin eficaz:

Destacar aquello que la persona desempea bien Proporcionar retroalimentacin inmediata para el desempeo Prestar atencin total a la persona cuando proporciona retroalimentacin Ser especfico en la comunicacin Estimular la comunicacin de doble va: retroalimentacin bidireccional Solicitar retroalimentacin Pedir informacin adicional, explicaciones o aclaraciones Opinar sobre la retroalimentacin Utilizar la retroalimentacin

Cmo hacerse evaluar:

procesos y por equipos, lo cual modifica profundamente los esquemas de indicadores y mediciones dentro de ella. El segundo factor es la participacin de los trabajadores en los resultados de las organizaciones, lo cual requiere un sistema de medicin y de indicadores que permita negociaciones francas y objetivas entre ellas y sus emplea dos. Todava no existen indicadores de desempeo en muchas empresas o se utilizan desordenadamente varios indicadores dispersos e inconexos que no proporcionan la visin global necesaria.

Evaluacin participativa por objetivos (EPPO)

Algunas organizaciones estn adoptando un avanzado sistema de administracin de desempeo en el cual participan los empleados y el gerente. En este sistema se adop ta la tcnica de relacin intensa y visin proactiva, en que resurge la vieja adminis tracin por objetivos (APO), con nuevo ropaje y sin los conocidos traumas provocados por la antigua arbitrariedad, autocracia y continuo estado de tensin y afliccin de los involucrados que caracterizaban su implantacin en la mayora de nuestras orga nizaciones. La APO es una de las buenas deas destruidas por el furor burocrtico de algunas organizaciones. Cuando Drucker defini el proceso en 1954, quera referirse a la administracin de las empresas por objetivos y autocontrol, es decir, a la autodireccin no burocratizada, pero sobrevino la anttesis de lo pregonado: una complicada rutina burocrtica e inflexible, coercitiva y angustiante, impuesta de arriba hacia abajo. Si se hubiesen respetado las bases anteriores, se habra restaurado el verdadero concep to de la APO como sistema democrtico y participativo que proporciona beneficios a la organizacin y a las personas involucradas.

E v a lu a c i n d e l desempeo h u m an o

213

En la actualidad la EPPO es democrtica, participativa, envolvente y motivadora. Dentro de esta nueva EPPO emergente, la evaluacin de desempeo atraviesa seis etapas: 1. Formulacin de objetivos consensales. Es el primer paso de la EPPO. Un objetivo es una declaracin del resultado que se desea alcanzar en determinado periodo. Los objetivos se establecen conjuntamente entre los subordinados y el gerente mediante intensa negociacin, para llegar a un consenso. Los objetivos son con sensales y no impuestos de arriba hacia abajo. La superacin de los objetivos debe beneficiar a la organizacin y permitir la participacin directa del evalua do en este beneficio; por ejemplo, en un premio o un esquema de remuneracin variable que debe ser un incentivo grande y convincente para dinamizar el des empeo hacia los fines buscados. El desempeo se deber enfocar en la consecu cin de estos objetivos, de lo cual depender directamente la evaluacin. 2. Compromiso personal frente a la consecucin de los objetivos conjuntamente es tablecidos. Es imprescindible que el evaluado acepte plenamente los objetivos y se comprometa a alcanzarlos; sta es condicin sine qua non del sistema. En algunos casos, se celebra una especie de contrato formal o psicolgico para practicar el acuerdo realizado. 3. Negociacin con el gerente sobre la asignacin de los recursos y los medios nece sarios para conseguir los objetivos. Despus de establecido el compromiso perso nal, y a partir de los objetivos consensales, el paso siguiente es definir los recursos y medios necesarios para alcanzarlos eficazmente. Sin recursos y sin medios, los objetivos son inalcanzables. Los recursos y medios pueden ser materiales (equi pos, mquinas, etc.), humanos (equipo de trabajo, etc.), inversiones personales en entrenamiento y desarrollo del evaluado (orientacin, consejera, etc.). Los recursos representan un costo para alcanzar los objetivos deseados. 4. Desempeo es el comportamiento del evaluado para conseguir los objetivos es tablecidos. Aqu reside el aspecto principal del sistema. El desempeo es la estrategia personal escogida por el individuo para alcanzar los objetivos preten didos. Esto significa que cada persona deber escoger con total libertad y autono ma sus propios medios para alcanzar los objetivos definidos. El gerente podr proporcionar consejera y orientacin, en vez de dar rdenes, controlar e imponer. 5. Monitoreo constante de los resultados y comparacin con los objetivos formula dos. Es la verificacin de los costos-beneficios involucrados en el proceso. La medicin constante de los resultados y el alcance de los objetivos deben tener fundamentos cuantitativos que merezcan fe y confianza, y al mismo tiempo, suministren una idea objetiva y clara de la marcha del proceso y del esfuerzo del evaluado. Siempre que sea posible, el mismo evaluado deber realizar su autoevaluacin, es decir, saber monitorear los resultados y compararlos con los objetivos trazados. Si es necesario, el gerente podr ayudarlo en este aspecto. 6. Retroalimentacin intensiva y evaluacin conjunta continua. Mucha informacin de retorno y, sobre todo, soporte de comunicacin para reducir la disonancia e incrementar la consistencia. ste es uno de los aspectos ms importantes del sistema porque el evaluado necesita saber y percibir con claridad cmo marcha para evaluar el esfuerzo-resultado alcanzado y sacar conclusiones. Si es necesa rio, el gerente podr ayudarlo al respecto. En la moderna concepcin, la evaluacin de desempeo no comienza por la apreciacin del pasado, sino por la focalizacin en el futuro. O mejor, est ms orientada hacia la planeacin del desempeo futuro que hacia el juzgamiento del desempeo pasado. Y no se queda ah, sino que procura orientar el desempeo hacia fines y objetivos previamente negociados y fijados, trata de dotarlo de todos los recur-

214

G e sti n d e l t a l e n t o hu m an o

Figura 8.10
Proceso de administracin participativa por objetivos1 3 .

sos necesarios para su adecuada consecucin, busca hacerle seguimiento con medi ciones adecuadas y comparativas y, en especial, busca darle coherencia a travs de retroalimentacin constante-y evaluacin continua. Todo esto busca garantizar el desempeo conforme a las necesidades de la organizacin y los~objetivos de carrera del evaluado. La definicin de los objetivos es un paso importante para esclarecer las expecta tivas que despierta el empleado, es decir, de lo que debe tener en cuenta respecto de su desempeo. Adems de la definicin de objetivos, otro paso esencial es la confor midad del empleado con los objetivos. Los objetivos deben ser negociados para que haya compromiso. Esto depende del contrato de desempeo, que establece por escri to las expectativas y los compromisos para el prximo periodo. En consecuencia, el contrato de desempeo es un acuerdo negociado entre el gerente y el empleado frente a las responsabilidades del subordinado y del gerente durante el periodo con siderado y las metas y objetivos que se deben alcanzar. El subordinado ejecuta tareas mientras el gerente proporciona los recursos necesarios para cumplirlas. Los recursos pueden ser equipos o personas, supervisin, orientacin, maquinaria, instalacin, en trenamiento, retroalimentacin, consejera, etc. Cada una de las partes del contrato tiene su propia responsabilidad. El subordinado espera recursos mientras el gerente espera resultados. El contrato de desempeo se basa en dos aspectos principales: informe de responsabilidades bsicas y estndares de desempeo para cada una de ellas. El informe de responsabilidades bsicas relaciona las actividades que el em pleado deber desempear, mientras los estndares de desempeo se refieren a des cripciones de los resultados u objetivos que debe alcanzar. El ciclo de la EPPO define objetivos y responsabilidades, desarrolla estndares de desempeo, evala el desem peo, redefine objetivos, y b s sucesivamente. Es importante que se motive a las personas a travs de recompensas materiales y simblicas. La evaluacin trata de verificar qu objetivos se alcanzaron y cmo se puede mejorar el desempeo para elevar cada vez ms las metas y los resultados, cul fue el resultado alcanzado y qu participacin tendr el individuo o el grupo que permiti conseguirlo. Esto da libertad a las personas para escoger sus propios medios y utilizar mejor sus habilidades individuales y sociales.

E v a l u a c i n

d el d esem pe o h u m a n o

C as

>

Estndares de desempeo en General Electric y American Airlines

Los estndares de desempeo que los gerentes deben establecer en General Electric (GE) se definen de la siguiente manera'5 : 1 . Estndares de utilidades: a travs de los cuales GE pretende generar ganancias en determi nado periodo. Es el denominado retorno sobre la inversin. GE pretende sostener y elevar los estndares de ganancias a travs de todos los programas que puedan aumentar el porcentaje de utilidades de la compaa. Estndares de posicin en el mercado: a travs de los cuales GE busca mantener determi nada participacin del total de ventas en un mercado especfico frente a los competidores. John Welch, Jr., presidente de GE, anunci que todo producto ofrecido por la empresa debe tener la mayor o la segunda mayor participacin en el mercado frente a los productos ofrecidos por los competidores. Estndares de productividad: a travs de los cuales GE indica cmo deben producir los diversos segmentos de la organizacin, enfocndose en la productividad. Uno de los mtodos para convencer a los empleados de que se involucren para aumentar la produc tividad de la compaa fue simplemente tratarlos con dignidad y hacerlos sentir miembros del equipo de GE. Estndares de liderazgo en el producto: a travs de los cuales GE quiere asumir una posicin de liderazgo en la innovacin de productos. Estos estndares indican qu se debe hacer para alcanzar el liderazgo en la innovacin. Por esto, GE se convirti en pionera del desarrollo de diamantes sintticos para uso industrial. Estndares de desarrollo de personal: a travs de os cuales GE indica el tipo de programas de entrenamiento que los empleados deben cumplir. GE est comprometida con sofisticada tecnologa de entrenamiento y las sesiones de entrenamiento estn apoyadas por avanza dos sistemas de proyeccin, recursos audiovisuales computarizados, videolser, etc. Estndares de actitud de los empleados: a travs de los cuales GE indica los tipos de actitudes que los gerentes deben desarrollar en los subordinados. La construccin de actitudes orientadas hacia el mejoramiento de la calidad del producto refleja una posicin moderna que muchas empresas estn copiando.

de apoyo

2.

3.

4.

5.

6.

216

G e sti n d e l t a le n t o hu m an o

Comparacin con estndares de trabajo

Escalas grficas Seleccin forzada Investigacin de campo Incidentes crticos Frases descriptivas

Comparacin entre individuos

Comparacin con los pares Distribucin forzada

Comparacin con objetivos negociados

Administracin por objetivos (APO)

Figura 8.12
Com paracin entre sistemas de evaluacin de desempeo.

7.

8.

Estndares de responsabilidad social: a travs de los cuales GE indica el nivel y tipos de contribuciones que la empresa pretende hacer a la sociedad. GE reconoce su responsabi lidad de contribuir a la sociedad, y lleva a cabo trabajos de inters en la comunidad, con la ayuda de sus empleados. Estndares que reflejan el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazos: GE reconoce que los objetivos a corto plazo aumentan la probabilidad de conseguir los objetivos a largo plazo. Estos estndares destacan la necesidad de alcanzar los diversos objetivos a corto y largo plazos. ? .

Las organizaciones establecen estndares o criterios4 para monitorear y evaluar el desempeo. Algunas fijan un nmero mximo de rechazos como medida de calidad; otras adoptan el nmero de veces que se cumpli la fe^ha de entrega como medida de puntualidad. El objetivo es llegar a cero en los rechazos y cumplir los pedidos de los clientes en las fechas previstas. Por motivos que escapan de su control, esto no siempre es posible. El involucramiento de personal de la'base permite que superviso res y operadores de mquinas decidan juntos algunos estndares mnimos: por ejem plo, 5 % de rechazos y 80% de puntualidad en las entregas de los pedidos en las fechas previstas y 48 horas de retraso mximo para los pedidos por entregar. El desem peo se mide una vez al final del mes. Si no se alcanzadlos estndares, el supervisor, los empleados y el director se renen para evaluar el problema y sus causas, e inten tar corregir la situacin. American Airlines establece dos estndares especficos para el desempeo del personal operativo en los aeropuertos de todo el mundo: 1 . 2. 3. Puntualidad de 95% en los horarios programados de lle'gada de los vuelos. Posibles atrasos de vuelos no deben sobrepasar 15 minutos. Espera de menos de 5 minutos para 85% de los pasajerbs en el registro de equipajes en los aeropuertos.

Preguntas
1. 2. 3.

v .

Cmo integrara los estndares de desempeo de GE para obtener sinergia en el conjunto? Si usted fuese presidente de GE, cmo detallara los estndares de desempeo de la empresa para que todos los empleados los conociesen?1 Elabore una comparacin entre los estndares de desempeo de la GE y los de American Airlines.

Replantee los principales mecanismos de control1 6

Tom Peters propone que, para proporcionar flexibilidad a las organizaciones, se deben redefinir totalmente (o incluso abandonar) los tres elementos de control organizacional sobre las perso nas: la evaluacin de desempeo, la fijacin de objetivos y la descripcin de cargos. Estos tres elementos, burocratizados progresivamente, refuerzan la estabilidad y la permanencia del sis

E v a lu a c i n d e l desempeo h u m an o

217

tema, estn dirigidos por especialistas y experimentan un alarmante desfase frente a las nece sidades que surgen ante los cambios ambientales de hoy. Peters afirma que son ms perjudicia les que beneficiosos y que se deberan concentrar en lo ms importante, en vez de servir slo como informes de la situacin. Segn l, la evaluacin de desempeo, un tema de importancia fundamental, debe acatar siete recomendaciones: 1. La evaluacin de desempeo debe ser constante. La evaluacin no debe ser un aconteci miento anual, semestral o peridico. Debe montarse sobre la base de la retroalimentacin diaria y cotidiana, en vez de ser una sorpresa para la persona. La evaluacin es, y debe ser, una tarea que requiere mucho tiempo. Tiempo para retroalimentar cada evaluacin, tiempo de preparacin para la evaluacin, tiempo dedica do a reuniones de evaluacin conjunta y tiempo de trabajo en grupo para consultar colegas y conversar con el evaluado. Las categoras de evaluacin deben ser pocas (superior, satisfactorio, insatisfactorio) para evitar cualquier forma de clasificacin forzada. Reducir la complejidad de los procedimientos y los formularios de evaluacin formal. El ideal sera slo un "contrato" escrito entre superior y subordinado, que contenga los objetivos especficos anuales o semestrales, los objetivos de promocin y desarrollo de carrera, los objetivos de mejoramiento personal en reas deficientes y los objetivos estra tgicos del equipo o del grupo. Este contrato debe negociarse y renegociarse continua mente entre las partes. El contrato psicolgico vale ms que el contrato formal. Los objetivos de la evaluacin deben ser claros y explcitos, para destacar lo que se preten de lograr y jalonar el desempeo. Las decisiones de retribucin salarial deben ser pblicas. La confidencialidad no permite que las personas sepan quin tiene xito. Las recompensas financieras deben ser divulga das y destacadas abiertamente. La evaluacin formal debe ser slo una parte del reconocimiento general del desempeo de la persona. El desempeo excelente debe ser festejado y celebrado pblicamente.

2.

3. 4.

5. 6.

7.

Aplicaciones de la evaluacin de desempeo

La evaluacin de desempeo tiene varias aplicaciones y propsitos: 1. Procesos de admisin de personas: la evaluacin de desempeo sirve de insumo al inventario de habilidades y a la planeacin de RH, es la base de informacin para el reclutamiento y seleccin, al indicar las caractersticas y actitudes ade cuadas de los nuevos empleados que sern exigidas en el futuro, en el resultado final de sus unidades y negocios. Procesos de aplicacin de personas: proporcionan informacin sobre cmo se in tegran e identifican las personas con sus cargos y tareas. Procesos de compensacin de personas: indica si las personas son motivadas y recompensadas por la organizacin. Ayuda a la organizacin a decidir quin debe recibir compensaciones (aumentos salariales o ascensos) o quin debe ser desvinculado de la organizacin. En resumen, debe estimular la iniciativa, desa rrollar el sentido de responsabilidad y apoyar el deseo de trabajar mejor. Procesos de desarrollo de personas: indica las fortalezas y debilidades de cada empleado, cules son los empleados que necesitan entrenamiento y cules son los resultados de los programas de entrenamiento. Facilita la relacin de asesora entre empleado y superior, y estimula a los gerentes a observar el comportamien to de los subordinados, para ayudar a mejorarlo. Procesos de mantenimiento de personas: indica el desempeo y los resultados alcanzados por las personas. Proceso de monitoreo de personas: proporciona retroalimentacin a las personas sobre su desempeo y potencialidades de desarrollo. La evaluacin es la base para todo anlisis de asuntos de trabajo entre superior y subordinado. Proporciona

2. 3.

4.

5. 6.

218

G e sti n d e l t a le n t o hu m an o

interaccin que facilita la comprensin entre las partes involucradas; adems, la evaluacin puede servir de herramienta para evaluar el programa de RH. Camila Cmara pretenda vender a Rubens Alcntara la idea de un sistema de evalua cin de desempeo muy dinmico e interactivo. Su preferencia particular era el mtodo de la APO participativa. Cmo se comportara usted en el lugar de Cmara para justifi car sus preferencias al director presidente de la compaa?

introductorio

Evaluacin de gerentes en Firestone1 7

Firestone Tire & Rubber Co., la segunda mayor empresa de neumticos en los Estados Unidos, con 18% del mercado estadounidense, produce y comercializa neumticos y productos de caucho para automviles, camiones, autobuses, tractores y aviones. Los neumticos se venden en 2,100 tiendas y representantes independientes. Las tiendas funcionan como enlace vital con los consumidores. Los gerentes de estas tiendas constituyen el recurso humano clave en la determinacin de las ventas y las utilidades de la empresa. Cada gerente de tienda es evaluado anualmente por su jefe inmediato. Los gerentes de tienda tienen varias responsabilidades: garantizar el mximo volumen de ventas y la mxima utilidad liquida, supervisar las fases de la operacin de la tienda (ventas, merchandising, servicios, precios y mantenimiento) y encargarse del control de todos los activos de la tienda y de la prevencin de riesgos y prdidas. Los gerentes entrevistan, seleccionan, entrenan y supervisan a los empleados, y siguen su progreso y desarrollo; celebran reuniones con los empleados y acompaan su productividad; establecen cuotas de ventas a los emplea dos y evalan el cumplimiento; trabajan con el personal de ventas y actan personalmente en asuntos comerciales que incluyen a otros representantes; interpretan y explican a los subordi nados las polticas de operacin y procedimientos de las tiendas, para mantener su adhesin; investigan los reclamos y hacen los ajustes necesarios. As mismo, mantienen limpias las tien das y velan por:

discusin

Procesos

Figura 8.13
Evaluacin de desem peo como integradora de las prcticas d eA R H .

E v a lu a c i n d e l desempeo h u m an o

219

A.
1 .

Administracin de recursos humanos (30% )

Supervisan directamente a los empleados y, a travs de stos, a otros empleados: dirigen actividades, programas de deberes y horas de trabajo, y hacen el seguimiento de los resultados de ventas y de productividad. Dirigen la instruccin de nuevos empleados en los procedimien tos de trabajo, resultados esperados, programas de cuotas de ventas, informacin sobre productos y precios, y siguen la aplicacin de esas instrucciones (diariamente). Entrevistan candidatos, obtienen solicitudes de empleo, determinan calificaciones (utilizando cuestionarios de empleo) y seleccionan los candidatos a los cargos vacantes o archivan las solicitudes de empleo para tenerlas en cuenta en reclutamientos futuros (semanalmente). Determinan el nmero de empleados necesarios para que las operaciones de la tienda sean rentables, teniendo en cuenta las ventas individuales, la productividad, los gastos salariales, los requisitos futuros de los recursos humanos, etc. (mensualmente). Preparan, planean y celebran reuniones con empleados para instruirlos sobre nuevos productos y polticas, estimulan el entusiasmo por las ventas, explican programas de incentivos, ayudan en las demostraciones de ventas, etc. (mensualmente). Entrenan y dirigen el entrenamiento de nuevos empleados, siguiendo programas de en trenamiento establecidos para lograr eficacia, llevan a cabo entrenamiento en el cargo y supervisan actividades de entrenamiento para los empleados (semanalmente).

2.

3.

4.

5.

B.
1.

Ventas y promocin de ventas (30% )

Evalan las ventas de la tienda por empleado; siguen el progreso de cada empleado para alcanzar las cuotas y determinan y emprenden las acciones necesarias para ayudarlos a alcanzar las metas (diariamente). Trabajan con vendedores en el establecimiento de objetivos de ventas y acompaan los resultados, utilizando mapas y registros de ventas, para asegurar el mximo esfuerzo de ventas y la utilizacin eficaz del tiempo. Celebran reuniones con vendedores, para deter minar la eficacia de sus contactos y las razones para que no haya progreso, ayudan al cierre de ventas y aseguran negocios adicionales (diariamente). Contactan personalmente y por telfono clientes potenciales y negocios inactivos para promover y solicitar ventas y servicios, y acompaan el cierre de ventas. Verifican la satisfac cin de los clientes y tratan de asegurar las ventas de cada uno de ellos (diariamente). Contactan los representantes comerciales para promociones especiales de ventas y defi nen posibilidades y requisitos de ventas de servicios (diariamente). Preparan materiales de publicidad, siguiendo las sugerencias de merchandising, y ponen avisos en peridicos locales. Alertan a los empleados para que estn pendientes de tales programas de publicidad (semanalmente). Mantienen el programa comercial de ventas minoristas y precios, de acuerdo con las polticas establecidas.

2.

3.

4. 5.

6.

C.
1.

Inventario de ventas y control de gastos (15%)

Revisan los registros de rotacin de inventarios, determinan los pasos correctivos necesa rios y toman las medidas adecuadas. Establecen niveles de inventarios y de pedidos de acuerdo con los resultados de las ventas. Preparan presupuestos de ventas y de gastos que cubran las ventas estimadas y los gastos en el periodo (mensualmente). Evalan los mapas de control de gastos, comparando los gastos actuales con los presu puestos previstos, y determinan las acciones necesarias para ceirse a los presupuestos aprobados (diariamente). Se encargan de la integridad y exactitud de los inventarios, datos contables, markup y markdown.

2. 3.

4.

D.
1 .

Controles (10% )
Verifican inventarios, equipos y servicios, observan las actividades de la tienda y determi nan el equipo que se debe mantener en condiciones de operacin. Inspeccionan las

220

es t i n d e l t a l e n t o h u m a n o

2. 3.

secciones de la tienda para verificar condiciones de seguridad, precauciones contra incen dios y proteccin de los activos de la compaa. Verifican crditos asegurados por entida des de informacin de crditos y establecen lmites de crdito (semanalmente). Son responsables de la verificacin de errores o en los registros de caja. Investigan quejas de los clientes e introducen los ajustes y toman las medidas correctivas necesarias para satisfacer a los clientes (diariamente).

E.
1 .

Funciones variadas (15% )

Leen y registran toda la correspondencia sobre polticas operativas de las tiendas y proce dimientos administrativos; analizan y ponen en operacin las nuevas polticas y procedi mientos de la compaa (semanalmente). Envan cartas al gerente regional, que dan cuenta del progreso de la tienda, planes de ventas, resultados alcanzados, condiciones de mercado, etc. (mensualmente). Inspeccionan los neumticos y otras mercancas, determinan selecciones, preparan publi cidad y temas de crdito. Hacen los ajustes relacionados con las polticas (diariamente). Atienden las ventas locales y las reuniones de organizaciones cvicas y toman parte en asuntos cvicos y comunitarios (semanalmente).

2. 3. 4.

Las figuras 8.14 y 8.15 muestran la descripcin de las'responsabilidades de los gerentes de tienda y el formulario de evaluacin de desempeo utilizado para evaluarlos.
P rin c ip a le s re s p o n s a b ilid a d e s (conforme a la descripcin del cargo) E s t n d a re s de desem peo (medidos por los criterios de xito) Deserr p e o del em pleado
< 50% 50-75% 76-90% >90%

Figura 8.14
Establecim iento de estndares y registro de resultados.

Preguntas
1. 2. 3. 4. Cul es su opinin sobre la descripcin de las responsabilidades de los gerentes de las tiendas de Firestone? Cmo elaborara una evaluacin de desempeo a partir de esta descripcin? Utilice la figura. Qu seccin de la evaluacin de desempeo utilizada por Firestone requiere juzgamientos subjetivos o consideraciones del evaluador? Suponga que uno de los gerentes de las tiendas de Firestone recibi una evaluacin de desempeo excelente. Significa esto que es candidato a un ascenso? Explique la res puesta.

E v a l u a c i n

d el d esem pe o h u m a n o

221

Figura 8.15
Comentarios sobre el desempeo.

Instrucciones: evale el desempeo del gerente frente a los estndares establecidos. Analice los temes de calidad (por ejemplo, ptimo), de cantidad (cunto) y mtodos de trabajo (cmo se obtienen los resultados). Cules de las responsabilidades del cargo estn bien desempeadas? Qu estndares de trabajo no se estn cumpliendo? Complete esta seccin antes de entrevistar al empleado.

Fortalezas del desempeo frente a los estndares

reas de desempeo por debajo de los estndares.

E n trev ista y d esa rro llo de planes: Instrucciones: la entrevista de asesora forma parte importante del programa de resultados. La seccin siguiente se debe completar despus de la entrevista. Comente la reaccin del empleado ante la retroalimentacin suministrada y los planes desarrollados con l para mejorar los resultados. Sea especfico.

Reaccin del empleado ante la entrevista de retroalimentacin:

Plan para mejorar el desempeo:

Firma

del captulo

La evaluacin de desempeo es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en las tareas que ejecuta, las metas y resultados que debe alcanzar y su potencial de desarrollo, y forma parte de las prcticas que las organizaciones adoptan para administrar sus operaciones con excelencia. La evaluacin puede ser realizada por la misma persona (autoevaluacin), por el gerente, por la persona y el gerente, por el equipo de trabajo, por los compaeros que lo rodean (360), hada arriba, por el rgano de RH, o por la comisin de evaluacin. Los mtodos tradicionales de evaluacin son: escalas grficas, seleccin forzada, investigacin de campo, incidentes crticos y listas de verificacin. Estos mtodos han sido el blanco de muchas crticas. Los mtodos modernos se sitan en torno de la evaluacin participativa por objetivos (APPO). La evaluacin de desempeo tiene varias aplicaciones en todos los procesos de gestin del talento humano.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Defina evaluacin de desempeo. Qu se debe medir en la evaluacin de desempeo? Cules son los aspectos fundamentales en la evaluacin de desempeo? Por qu se evala el desempeo? Cmo administran las empresas sus servidos con excelencia? Quin debe evaluar el desempeo? Cules son las alternativas posibles? Explquelas. Qu significa evaluacin de 360o? Cul es su opinin respecto de la evaluacin que realiza el rgano de RH? Explique el mtodo de las escalas grficas. Cules son sus ventajas y limitaciones? Explique el mtodo de la seleccin forzada. Cules son sus ventajas y limitaciones? Explique el mtodo de la investigacin de campo.

222

est i n d e l t a l e n t o h u m a n o

r
14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. Cules son sus ventajas y limitaciones? Explique el mtodo de los incidentes crticos. Explique el mtodo de las listas de verificacin. Cules son las crticas planteadas a los mtodos tradicionales de evaluacin? Explique los nuevos enfoques en la evaluacin de desempeo. Explique la evaluacin participativa por objetivos. Qu significa formulacin de objetivos consensales? Qu significa retroalimentacin intensiva y continua? Comente los estndares de desempeo en GE y en American Airlines. Cules son las aplicaciones de la evaluacin de desempeo? Comente la evaluacin de los gerentes en Firestone.

George T. Milkovich y John W. Boudreau. Human Resource Management, Nueva York, Richard D. Irwin, 1994, p. 165. Samuel C. Certo. Modern Management: Diversity, Quality, Ethics, and the Global Environment, Boston, Allyn & Bacon, 1994, p. 280. Luis R. Gmez-Meja, David B. Balkin y Robert L. Cardy. Managing Human Resources, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1995, p. 256. George T. Milkovich y John W. Boudreau, op. cit. p. 166. Douglas McGregor. "An Uneasy Look at Performance Appraisal", Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1972, pp. 133-134. Harold Koontz. "Making Managerial Appraisal Effective", California Management Review, 15, invierno de 1972, pp. 45-46. Linda J. Segal I. "KISS Appraisal Woes Goodbye", Supervisory Management, 34, diciembre de 1989, pp. 23-25. _ George A. Rider. "Performance Review: A Mixed Bag", Harvard Business Review, julio-agosto de 1973, pp. 61-67. Tomado de Philip Kotler. Adm inistrago de marketing: anlise, planejam ento, implementago e controle, Sao Paulo, Atlas, 1996. Hal F. Rosenbluth y Diane McFerrin Peters. The Customer Comes Second, Nueva York, William Morrow and Co., 1992. Tomado de Idalberto Chiavenato. Recursos humanos, edicin compacta, Sao Paulo, Editora Atlas, 1998, pp. 360-367. Tomado de Performance Management Process, "Redbook", Chevron Corporation, julio de 1988, pp. C1-C2. Fuente: Idalberto Chiavenato. Administragao nos novos tempos: os novos horizontes da Adm inistrado, Sao Paulo, Makron Books, 1999. Adaptado de Richard L. Daft. Mangement, Orlando, Fl, The Dryden Press, 1994, p. 195. Tomado de Samuel C. Certo, op cit., pp. 437-438. Tom Peters. Del caos a la excelencia: manual para una revolucin en la direccin y administracin de empresas, Madrid, Folio, 1989, pp. 625-630. Tomado de John M. Ivancevich. Human Resource Management, Nueva York, Ricard D. Irwin, 1995, pp. 296-299.

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b ib lio g r f ic a s

E v a lu a c i n d e l desempeo h u m an o

223

LJ _

PARTE

T V

. Compensacin de las personas

Esta cuarta parte se dedicar a los procesos que utilizan las organizaciones para incentivar y recompensar a sus miembros, sea en funcin de las posiciones ocupadas, del tiempo en la organizacin, del desempeo alcanzado de las metas y resultados que deben cumplir. La remuneracin, los incentivos y los beneficios y servicios ofrecidos a los empleados sern los temas principales de esta parte.

P arte IV Captulo 9 Capitullo Capitulo 1 1

C o m p e n s a c i n d e l a s p e r s o n a s ' Remuneracin Programas de incentivos Beneficios y servicios

L
Figura IV.1
Procesos de compensacin de personas.

os procesos de compensacin de personas constituyen los elementos fundamen tales para el incentivo y la motivacin de los empleados de la organizacin teniendo en cuenta tanto los objetivos organizacionales como los objetivos indi viduales que se deben alcanzar. Por esta razn, los procesos de ofrecer compensacio nes ocupan lugar destacado entre los principales procesos de gestin de personas en las organizaciones.

La palabra compensacin o recompensa significa retribucin, premio o reconoci miento por los servicios de alguien. La compensacin es el elemento fundamental en la gestin de las personas en trminos de retribucin, retroalimentacin o reconoci miento de su desempeo en la organizacin. En esta parte, ser importante comparar y evaluar los sistemas de recompensas desarrollados por las organizaciones, y se notar que la variabilidad es enorme. Algu nas organizaciones todava utilizan procesos fijos y rgidos, genricos y estandarizados, tradicionales y obsoletos, mientras otras recurren a procesos flexibles, ms avanzados y sofisticados para incentivar y motivar a las personas que trabajan en ellas. La figura IV.2 muestra las dos posiciones: el enfoque tradicional y el enfoque moderno en los procesos de compensacin de personas. El enfoque tradicional destaca el modelo de homo economicus: las personas estn motivadas de manera exclusiva por incentivos salariales, financieros y materia les. La remuneracin obedece a estndares rgidos e inmutables, y atiende a procesos estandarizados de evaluacin de cargos dentro de una poltica de generalizacin que se aplica indistintamente a todos los empleados, sin tener en cuenta las diferencias individuales de desempeo. La remuneracin se basa en el tiempo y no en el desem peo, y hace nfasis en el pasado del empleado y en valores fijos y estticos. En el enfoque moderno predomina el modelo de hombre complejo: las personas estn motivadas por gran variedad de incentivos: salario, objetivos y metas por alcan zar, satisfaccin en el cargo y en la organizacin, necesidades de autorrealizacin, etc. Aqu, la remuneracin obedece a esquemas flexibles, atiende a procesos personalizados, dentro de una poltica de adecuacin a las diferencias individuales entre las personas y sus desempeos. La remuneracin se basa en las metas y resulta dos que deben alcanzar las personas, con nfasis en el desempeo futuro y en valores variables y flexibles.

e s t i n d e l t a l e n t o h u m a n o

10

Figura IV.2
Q u calificacin dara usted a los procesos de compensacin de personas en su organizacin?

Enfoque tradicional

Enfoque moderno

Las organizaciones desarrollan sistemas de compensacin que producen efecto directo en la capacidad de atraer, mantener y motivar a los empleados. Por un lado, la compensacin busca incentivar las contribuciones de las personas a los objetivos y a la rentabilidad de la organizacin. Sin embargo, por otro lado, la compensacin afec ta los costos laborales; por esta razn, es importante comprender los aspectos bsicos del diseo y de la administracin del sistema de compensaciones. En el captulo 9 se estudiarn la remuneracin, sus fundamentos y desdoblamientos en trminos de prestaciones sociales; en el captulo 10, se describirn los diversos tipos de programas de incentivos al personal y sus principales caractersticas, y en el captulo 11 se examinarn los servicios y beneficios ofrecidos a los empleados.

C o m p e n s a c i n

de las perso n a s

CAPTULOlQ
Remuneracin

Despus de estudiar este captulo, usted podr: Definir la compensacin ofrecida a los miembros de la organizacin. Definir los conceptos de remuneracin y de incentivos. Describir los componentes de la remuneracin total. Comprender el diseo del sistema de remuneracin. Describir los mtodos de evaluacin de cargos. Describir el proceso de investigacin salarial. Definir los tipos de remuneracin variable y flexible.

Compensacin organizacional Concepto de remuneracin Diseo del sistema de remuneracin Concepto de administracin de salarios Evaluacin y clasificacin de cargos Investigacin salarial Efectos de los salarios Poltica salarial

La preocupacin de Rafael Ferreira

Rafael Ferreira es uno de los mejores gerentes de la Compaa Mercurio de Combustibles. Lleg a la empresa hace doce aos e hizo una carrera excelente, y ahora dirige el rea de mercado Industrial de la compaa, que se encarga de un grupo considerable de clientes empresariales en un mercado competitivo y dinmico. Ferreira, que ama su trabajo y se siente orgulloso de lo que hace, est bien afianzado en la empresa y mantie ne buenas relaciones con los colegas. No obstante algunas preocupaciones de Ferreira, sabe que tiene mucho futuro por delante aunque ste vaya muy despacio; tiene una buena posicin en la compaa y gana un buen salario fij, pese a que no es formidable. En Mercurio todo es muy seguro y estandarizado. Sin embargo, la esposa de Ferreira cree que l merece mucho ms de lo que la empresa le ofrece. Ella siempre dice al marido que la empresa est atada a normas y reglas burocrticas y que nunca las rompe.

i^/'Cas
in t r o d u c t o r io

Las personas que trabajan en las organizaciones lo hacen en funcin de ciertas expectativas y resultados, y estn dispuestas a dedicarse al trabajo y a cumplir las metas y los objetivos de la organizacin si esto les reporta algn beneficio significa tivo por su esfuerzo y dedicacin. En otras palabras, el compromiso de las personas en el trabajo organizacional depende del grado de reciprocidad percibido por ellas: en la medida en que el trabajo produce resultados esperados, tanto mayor ser ese com promiso. De ah la importancia de proyectar sistemas de recompensas capaces de aumentar el compromiso de las personas en los negocios de la organizacin.

Recompensas organizacionales
La actividad organizacional se puede ver como un proceso complejo de conversin de recursos a travs de un sistema integrado capaz de proporcionar salidas o resulta dos. El proceso de conversin requiere la combinacin ptima de entradas (esfuerzo humano, tecnologa, materias primas, capital, etc.) en un conjunto de trabajo para producir el resultado esperado. El elemento humano es parte vital e imprescindible de esta actividad. Los economistas acostumbran exponer tres factores de produccin: recursos naturales, capital y trabajo. Cuando los tres se renen y combinan en admi nistracin adecuada, se crea ms capital o riqueza. Para quien conoce la teora de sistemas, esto representa un fenmeno sinrgico o emergente sistmico. El capital o la riqueza que se crea se reparte entre las partes involucradas en su generacin: una parte, representada en costos, se da a los proveedores .(que proporcionan las materias primas o equipos, los propietarios de mquinas, equipos o edificios alquilados, etc.); la otra, en intereses (a aquellos que prestaron el dinero a la organizacin); la otra parte, en dividendos (para aquellos que suministraron el capital de participacin o de riesgo para el negocio) y otra parte, en salarios (a los empleados, y las prestaciones sociales derivadas). As, cada recurso productivo tiene su costo y su beneficio, su inversin y su retorno. El emergente sistmico o efecto sinrgico permite que el bene ficio sea mayor que el costo y que el retorno compense la inversin realizada. En el captulo 1, se estudi que el proceso productivo slo se torna viable cuando incluye la participacin conjunta de diversos socios, cada uno de los cuales contribu ye con alguna actividad o recurso. Los proveedores contribuyen con materias primas, servicios, tecnologas, edificios o bienes alquilados, etc.; los inversionistas y accio nistas, con capital y crditos que permiten la adquisicin de otros recursos producti vos; las personas que trabajan en la empresa contribuyen con sus conocimientos, capacidades y habilidades para ejecutar diversas tareas, y los clientes, adquiriendo y pagando los bienes y servicios producidos por la organizacin. Cada uno de estos socios de la organizacin contribuye con algo y espera obtener algn retorno por su contribucin.

R em u n e raci n

229

La compensacin ofrecida por la organizacin influyen en la satisfaccin de los socios, pues cada socio est dispuesto a invertir sus recursos individuales, en la medi da en que obtenga retornos y resultados de sus inversiones. En funcin de sus caracte rsticas sistmicas, la organizacin consigue reunir los recursos ofrecidos por los diversos socios y apalancar sus resultados a travs del efecto sinrgico. Con estos resultados, es posible obtener un retorno mayor que las contribuciones efectuadas, y mantener la continuidad del negocio. La generacin de riqueza es uno de los principales objetivos de las organizacio nes. Este objetivo depende de otro: la distribucin de la riqueza generada entre los socios que contribuyeron a dicha generacin. Uno de los aspectos ms importantes de la filosofa de una organizacin se relaciona con la poltica de retribucin y compensa cin a los trabajadores. Dado que la compensacin representa un costo para las organi zaciones, stas deben analizar la relacin entre costos y beneficios de sus sistemas de remuneracin; en otros trminos, los sistemas de compensacin deben generar retornos para la organizacin, adems de incentivar a las personas a contribuir en ella.

Concepto de remuneracin
Nadie trabaja gratis. Como socio de la organizacin, cada empleado se interesa en invertir trabajo, dedicacin y esfuerzo personal, conocimientos y habilidades, si reci be la retribucin adecuada. As mismo, las organizaciones se interesan en invertir en compensacin para las personas, si reciben contribuciones que estn al alcance de sus objetivos. De ah se deriva el concepto de remuneracin total del empleado, que tiene tres componentes principales, como se observa en la figura 9.1. La proporcin relativa de cada uno de los tres componentes vara de una organizacin a otra.

Figura 9.1
Los tres com ponentes de la rem uneracin total.

Los tres componentes de la remuneracin total

En la mayora de las organizaciones, el principal componente de la remuneracin total es la remuneracin bsica o pago fijo que recibe el empleado de manera regular como salario mensual o salario por hora. La remuneracin bsica est representada por el salario, ya sea mensual o por horas. En la jerga econmica, salario es la remu neracin en dinero recibida por el trabajador por la venta de su fuerza de trabajo'. Aunque existieron trabajadores asalariados en otros periodos de la historia, slo la

230

G e sti n d e l t a l e n t o hu m an o

llegada del capitalismo convirti el salario en forma predominante de pago de la llamada mano de obra. El segundo componente de la remuneracin total son los incentivos salariales: programas diseados para recompensar empleados de buen des empeo. Los incentivos se conceden en diversas formas; por ejemplo, bonos y partici pacin en los resultados, a ttulo de recompensa por alcanzarlos. El tercer componente de la remuneracin total son los beneficios, casi siempre denominados remuneracin indirecta. Los beneficios se conceden a travs de varios programas (vacaciones, segu ro de vida, transporte subsidiado, restaurante subsidiado, etc.). La remuneracin total es el paquete de compensaciones cuantificables que reci be un empleado por su trabajo, y constituye el costo ms importante de muchas organizaciones: llega a 60% de los costos totales en empresas de manufacturas o de servicios. En algunos casos, los costos laborales (incluidos salario y prestaciones so ciales) llegan a 80% del presupuesto de gasto, como en el caso del US Postal Service, lo cual indica que la eficacia con que se maneja la remuneracin constituye una diferencia significativa para aumentar o reducir la competitividad organizacional2 . Una organizacin de alta tecnologa depende de los resultados de su investigacin y desarrollo para generar nuevos productos y servicios, y puede perder su capacidad de innovacin y competitividad si ofrece recompensas salariales insuficientes para su personal, lo cual permitira que los competidores hagan piratera y roben sus mejores talentos. Cmo pagar y a quin pagar son dos aspectos cruciales en la estrategia de las organizaciones, pues afectan el costo del plan financiero y determinan la manera como consiguen un alto o bajo retorno del dinero destinado a remuneracin. El nivel de salarios es el elemento esencial en la posicin competitiva de la organizacin en el mercado laboral y en sus relaciones con sus propios empleados.

Compensaciones financieras y no financieras

Las compensaciones se pueden clasificar como financieras y no financieras. Las com pensaciones financieras pueden ser directas e indirectas. La figura 9.2. brinda una dea resumida al respecto.

Figura 9.2
| Diversos tipos de recompensas.

Rem u n e raci n

231

La compensacin financiera directa es el pago que cada empleado recibe como salario, bonos, premios y comisiones. El salario, que representa el elemento ms importante, es la retribucin en dinero o equivalente pagado por el empleador al empleado por el cargo que ste ejerce y los servicios que presta durante determina do tiempo. El salario puede ser directo o indirecto. El directo se percibe como contraprestacin del servicio en el cargo ocupado; se puede referir al mes o a la hora trabajados. Los empleados por horas reciben lo correspondiente al nmero de horas trabajadas efectivamente en el mes (excluyndose el descanso semanal re munerado, DSR) multiplicado por el valor del salario por hora. Los empleados por meses reciben el valor de su salario mensual. El pago de salario por horas al perso nal directo facilita el clculo de los costos de produccin: las horas trabajadas se cargan a los costos directos de produccin, mientras las horas no trabajadas (DSR y vacaciones) y las prestaciones sociales se cargan a los costos indirectos. Dado que los trabajadores por meses se definen como personal indirecto (no relacionado di rectamente con el proceso productivo), sus salarios y beneficios sociales se cargan al presupuesto de gastos de la organizacin. La compensacin financiera indirecta es el salario indirecto derivado de clusulas de la convencin colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organizacin. El salario indirecto incluye vacaciones, primas, propinas, adicionales (peligrosidad, insalubridad, trabajo nocturno, por tiempo de servicio, etc.), participacin en los resultados, horas extras y el equivalente en efectivo a los servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organizacin (alimentacin subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida grupal). La suma del salario directo y del salario indirecto constituye la remuneracin. En consecuencia, la remuneracin abarca todos los ele mentos del salario directo y los elementos del salario indirecto. En otras palabras, la remuneracin constituye todo lo que el~empleado recibe como fruto del trabajo que realiza en una organizacin. La remuneracin es el gnero; el salario, la especie. Las compensaciones no financieras ofrecidas por la organizacin (por ejemplo, prestigio, autoestima, reconocimiento, seguridad en el empleo, etc.) afectan la satis faccin de las personas con el sistema de remuneracin. De ah la necesidad de considerarlas todas en conjunto.

Salario nominal y salario real

El salario representa la principal forma de compensacin organizacional. Existen el salario nominal y el salario real. El salario nominal representa el volumen de dinero fijado en el contrato individual para remunerar el cargo ocupado. En una economa inflacionaria, cuando el salario nominal no se actualiza peridicamente, ste se erosiona y, por consiguiente, pierde poder adquisitivo. El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el volumen de dinero que recibe mensual o semanalmente, y corresponde al poder adquisitivo o cantidad de mercancas que se pueden adquirir con un salario. En consecuencia, la sola reposi cin del valor real no significa aumento salarial: el salario nominal se modifica para proporcionar el salario real equivalente en el periodo anterior. De ah la distincin entre reajuste del salario (recomposicin del salario real) y aumento real del salario (incremento del salario real). Tambin existe el salario mnimo o menor remuneracin permitida por ley para trabajadores de un pas o sector de actividad econmica. Para fijarlo, el Estado inter viene en el mercado laboral o, como ocurre en muchos pases, se negocia entre empleados y empleadores3 . El salario se puede considerar desde varios aspectos diferentes:

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G e sti n d e l t a l e n t o hu m an o

1. 2. 3.

Pago por un trabajo. Medida del valor de un individuo en la organizacin. Estatus jerrquico de la persona en la organizacin.

El salario es el ncleo de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Tod3s las personas dedican su tiempo y esfuerzo a las organizaciones y, en consecuencia/reciben dinero que representa el intercambio entre derechos y responsabilidades recprocos entre empleado y empleador. La administracin salarial es el proceso de administrar el programa de remuneracin de la organizacin.

Varios conceptos de remuneracin

Remuneracin^s el proceso que incluye todas las formas de pago o compensaciones dadas a los empleados, derivadas de su empleo4 . Remuneraciones la funcin de RH que maneja las recompensas que reciben las perso nas a cambio |el desempeo de tareas organizacionales5 . La remuneracin incluye retornos financieros y servicios tangibles, adems de benefi cios de los empleados como parte de las relaciones de empleo6 . Remuneracin s el paquete de recompensas cuantlficables que un empleado recibe por su trabajo. Incluye tres componentes: remuneracin bsica, incentivos salariales y remuneracin indirecta y beneficios7 .

Clases de salario
Existen tres clases dfe salario: por unidad de tiempo, por resultado_y salario-tarea. El salario por unidad de tiempo es el pago de acuerdo con el tiempo que el trabajador permanece a disposicin de la empresa, y la unidad de tiempo se puede dimensionar en una hora, semana, quincena o mes. Por esta razn los empleados se denominan por horas o por meses. El salario por resultados se refiere a la cantidad o nmero de piezas u obras produ cidas, y abarca los sistemas de incentivos (comisiones o porcentajes) y primas de pro duccin (recompensas por la productividad alcanzada o por los negocios realizados). El salario por terrea es una fusin de las dos clases anteriores: el empleado est sujeto a una jornada de trabajo, y el salario est determinado por la cantidad de piezas producidas.

Significados del salario

i

El salario es una contraprestacin por el trabajo de una persona en la organizacin. A cambio del dinero, elemento simblico intercambiable, la persona empea parte de s misma, de su esfuerzo y de su vida, comprometindose en una actividad cotidiana y con un estndar d desempeo en la organizacin. Para las personas, el trabajo es un medio de alcanzar un objetivo intermedio, que es el salario. Segn la teora de las expectativas, el salario permite alcanzar muchos objetivos finales esperados por el individuo. En la prctica, el salario es la fuente de renta que da poder adquisitivo a cada persona. El poder adquisitivo define el estndar de vida de cada persona y la satisfaccin de su jerarqua de necesidades personales. El pago que el empleado recibe de la organizacin es el ms importante elemento de su poder adquisitivo. El volumen de dinero que una persona gana tambin sirve como indicador de poder y de prestigio, lo cual influye en sus sentimientos de autoestima. En sntesis, la remuneracin afecta a las personas desde el punto de vista econmico, sociolgico y psicolgico8 .

Para la organizacin, el salario representa un costo, y una inversin. Costo, por que el salario se refleja en el costo del producto o del servicio final; inversin, porque representa la aplicacin de dinero en un factor de produccin -el trabajo- (como medio de agregar valor y obtener retorno mayor a corto o mediano plazos). La proporcin de los salarios y los respectivos beneficios sociales en el valor del producto o servicio ofrecido por la organizacin dependen del sector de actividad de la organizacin. Cuanto ms automatizada sea la produccin (tecnologa de capital intensivo) tanto menor ser la participacin de los salarios en los costos de produc cin. Por otra parte, cuanto mayor sea el ndice de manufactura (tecnologa de mano de obra intensiva), tanto mayor ser la incidencia de los salarios y los beneficios sociales en los costos de produccin. En cualquiera de los dos casos, los salarios siempre representan para la organizacin un considerable volumen de dinero que se debe administrar muy bien. De ah la necesidad de la administracin de salarios.

\ \ Ejercicios

>

Salario como fuente de satisfaccin de las necesidades humanas

Recuerda usted la jerarqua de necesidades de Maslow, la teora de los dos factores de Herzberg y la teora de las expectativas de Vctor Vroom? Son tres importantes modelos tericos de motivacin. Utilcelos para demostrar que el salario puede satisfacer directa o indirectamente las necesidades humanas.

Composicin de los salarios

Los salarios dependen de varios factores internos (organizacionales) y externos (am bientales) que los condicionan. La definicin de los salarios es compleja e incluye decisiones mltiples, pues los factores4nternos y externos estn interrelacionados y ejercen efectos diferenciados sobre los salarios. Estos factores actan independiente mente o en conjunto armnico para elevar o bajar los salarios. Las decisiones respec to de los salarios se toman teniendo en cuenta el conjunto de los factores internos y externos, que constituye el compuesto salarial, como se muestra en la figura 9.3.

Figura 9.3
Mezcla salarial.

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G e sti n d e l t a l e n t o hu m an o

Rafael Ferreira no es conformista, sino un gerente ambicioso con espritu emprendedor que quiere crecer a toda costa. Pero la compaa no lo ayuda, pues le impone trmites y papeleo que frenan su trabajo. A Ferreira le gustara tener ms responsabilidad, ms autoridad y asumir ms riesgos en su trabajo. Sabe exactamente cules son los objetivos organizacionales que deben ayudar a alcanzar, y colabora con todas las fuerzas para conseguirlo, pero tiene plena conciencia de que continuamente se frustran sus objeti vos personales (enfrentar riesgos y desafios, tener ms autoridad y responsabilidad, crecer personal y prbfesionalmente). A veces cree que est en la empresa equivocada.

t introductorio

Diseo del sistema de remuneracin

La remuneracin es un tema complejo, pues depende de innumerables factores. Existen varias polticas y procedimientos de remuneracin. La elaboracin del plan de remune racin requiere cuidado, pues provoca fuerte impacto en las personas y en el desempe o de la organizacin por sus efectos y consecuencias9 . El diseo del sistema de remuneracin presenta dos retos principales: por un lado, debe capacitar la organiza cin para alcanzar sus' objetivos estratgicos y, por el otro, se debe moldear y ajustar a las caractersticas nicas de la organizacin y del ambiente externo que la rodea1 0 . En la construccin de un plan de remuneracin se deben definir nueve criterios1 1 : 1. Equilibrio interno versus equilibrio externo: El plan de remuneracin se puede percibir como justo dentro de la organizacin o justo en relacin con el salario de otras organizaciones para el mismo cargo? La equidad interna obedece al principio de la justicia distributiva que fija los salarios de acuerdo con las contri buciones o los insumos que los empleados intercambian con la organizacin. El salario representa el ms importante de esos resultados, aunque los beneficios no monetarios tambin tienen relevancia. Dentro de esta perspectiva psicosociolgica, las personas siempre estn comparando su contribucin a la organizacin con el retorno qtie reciben y comparando esa ecuacin de insumos/resultados con la de los dems colegas dentro y fuera de la organizacin. El modelo de justicia distributiva destaca que las personas estarn satisfechas cuando perciben que son remuneradas equitativamente con relacin a los colegas que tienen el mismo trabajo. Por otro lado, la equidad externa obedece al modelo del mercado de trabajo que fija los salarios conforme a las ocupaciones semejantes en otras organizaciones del mismo sector de actividad. La equidad externa equilibra los salarios de la organizacin con los del mercado laboral. La organizacin requie re balancear las dos formas de la equidad para mantener la coherencia en su estructura salarial. Remuneracin fija o remuneracin variable: la remuneracin se puede pagar so bre una base fija (a travs de salarios mensuales o por horas) o variar conforme a criterios previamente definidos; por ejemplo, metas y utilidades de la organiza cin. La mayora de las organizaciones paga a sus empleados salarios mensua les, pues esto reduce los riesgos para el empleador y para el empleado. Otras optan por valores flexibles para cargos elevados, como presidentes y directores (en funcin de los resultados operacionales), y para vendedores (con base en comisiones de ventas). En los Estados Unidos, 5 % de los empleados son remune rados con valores variables; en Japn, el porcentaje sube a 20%. Apple Computer adopta la remuneracin flexible para obtener ventajas para la empresa y para los empleados, pues stos prefieren salarios bajos a cambio de acciones en la com paa. Muchos de ellos se hicieron millonarios en la dcada de 1980. Los geren

2.

R em u n e raci n

235

tes de tiendas de Wal-Mart trabajaron durante aos a cambio de salarios bajos y acciones de la compaa, y no se arrepienten de esto. 3. Desempeo o tiempo en la empresa: la remuneracin puede destacar el des empeo y pagarlo de acuerdo con las contribuciones individuales o grupales o puede resaltar el tiempo de servicio del empleado de una organizacin. sta destaca el desempeo cuando parte de las ganancias de los empleados dependen de contribuciones individuales o grupales. La remunerac in situacional por desempeo puede adoptar formas extremas de salario por pro duccin (ganancia basada en unidades producidas) y comisiones de ventas. Otras formas emplean bonificaciones por sugerencias de reduccin de costos, bonos por atencin perfecta o pago de mritos basado en las evaluaciones de desempeo. Algunas organizaciones ofrecen remuneracin situacional por tiem po de servicio, que proporciona un salario segn el cargo, aumentado en un valor adicional en funcin de los aos de servicio en la organizacin. La progresin de salarios tambin puede ocurrir en los ascensos dentro de la organizacin. En verdad, la cultura organizacional define qu modelo elegir. En 3M, empresa donde predomina una cultura de creatividad e innovacin, la remuneracin destaca el desempeo y la contribucin de las personas a los resultados finales. 4. Remuneracin del cargo o remuneracin de la persona: la compensacin se pue de enfocar en la manera como el cargo contribuye a los valores de la organiza cin o cmo los conocimientos y habilidades de la persona contribuyen al cargo o a la organizacin. El sistema tradicional privilegia el salario por la contribu cin del cargo y no por el desempeo del empleado. En este sistema, el cargo representa la unidad de anlisis para determinar la estructura salarial; en este caso, interesa el cargo, no su ocupante. La poltica salarial basada en los cargos funciona bien cuando los cargos no cambian, la tecnologa es estable, la rota cin es baja, los empleados reciben entrenamiento intensivo para aprender las tareas, los cargos son estandarizados en el mercado y las personas desean crecer mediante ascensos en la carrera. El sistema de remuneracin basado en el cono cimiento o en las habilidades se fundamenta en los talentos que las personas deben tener para aplicarlos a una variedad de tareas y situaciones1 2 . La remune racin aumenta a medida que la persona puede desempear ms tareas con xi to. Esta remuneracin basada en el individuo es apropiada cuando la fuerza laboral es calificada y posee capacidad y voluntad de aprender nuevas tareas, cuando la tecnologa y la estructura organizacional cambian constantemente, las oportunidades de movilidad vertical son limitadas, la participacin y el esp ritu de equipo se estimulan en la organizacin y las prdidas por rotacin y ausentismo son elevadas1 3 . 5. Igualitarismo o elitism o: la remuneracin puede incluir el mayor nmero posible de empleados bajo el mismo sistema de remuneracin (igualitarismo) o estable cer diferentes planes, segn los niveles jerrquicos o grupos de empleados (elitismo). En el sistema igualitario todos los empleados forman parte del mismo sistema de remuneracin y los planes de participacin en los resultados fijan el mismo porcentaje para todos los empleados desde la cpula hasta la base de la organizacin. El sistema elitista es utilizado por organizaciones ms antiguas, bien establecidas en el mercado y con escasa competencia. El elitismo refuerza la tradicional jerarqua de la organizacin. La tendencia actual se desplaza ha cia los sistemas igualitarios que dan poca importancia a los niveles jerrquicos, proporcionan flexibilidad, estimulan mayor relacin entre subordinados y super visores y mayor cooperacin entre los empleados. 6. Remuneracin por debajo del mercado o por encima del mercado: los empleados pueden ser remunerados por debajo o por encima del salario del mercado en un

236

G e sti n d e l t a l e n t o hu m an o

7.

8.

9.

nivel porcentual. Esta eleccin afecta los costos de la organizacin y la satisfac cin de los empleados. La decisin de pagar por debajo del mercado es comn en organizaciones pequeas, jvenes y no sindicalizadas, que operan en reas econmicamente poco desarrolladas y que presentan elevada proporcin de mujeres y minoras en su fuerza laboral. La decisin de pagar por encima del mercado es comn en organizaciones que procuran retener y motivar a sus em pleados y minimizar los costos de rotacin y ausentismo. Premios monetarios o premios no monetarios: el plan de remuneracin puede destacar empleados motivados mediante recompensas monetarias (salarios o in centivos salariales) o destacar recompensas no monetarias (cargos ms interesan tes o seguridad en el empleo). Los premios monetarios se dan en efectivo y refuerzan la responsabilidad y el alcance individual de los objetivos, mientras los no monetarios refuerzan el compromiso con la organizacin. Los premios monetarios predominan en las organizaciones que actan en mercados voltiles con poca seguridad en el empleo, que valoran ms las ventas que el servicio al consumidor y que acentan el clima competitivo interno, en vez del compromi so del empleado a largo plazo. Los premios no monetarios son intangibles e incluyen trabajo interesante y agradable, retos y reconocimiento pblico. Ciertos premios no monetarios se pueden transformar en dinero en el futuro (adquisicin de acciones de la compaa o planes de jubilacin). Remuneracin abierta o remuneracin confidencial: los empleados pueden co nocer cul es la remuneracin de otros empleados y cmo se toman las decisio nes salariales (remuneracin abierta) o ignorar esta informacin (remuneracin confidencial). Las organizaciones varan en cuanto a la manera de comunicar los niveles de remuneracin a sus empleados. El salario abierto tiene dos ven tajas sobre el salario confidencial: cuando los salarios son secretos, las perso nas se sienten menos recompensadas de lo que realmente estn y los gerentes se deben cuidar de que no haya fugas en la informacin. El salario abierto obliga a los gerentes a ser menos innovadores y a defender pblicamente sus decisiones, pues el costo de una decisin equivocada es mayor. La remunera cin abierta es ms exitosa en las organizaciones que permiten gran involucramiento de los empleados y poseen una cultura igualitaria que pro mueve confianza y compromiso. Centralizacin o descentralizacin de las decisiones salariales: las decisiones so bre remuneracin se pueden controlar a travs de un rgano central, o delegar en los gerentes de las unidades organizacionales. En el sistema centralizado, las decisiones se toman y controlan a travs de un rgano central, normalmente el DRH. En el sistema descentralizado, las decisiones se delegan en los gerentes de lnea. La centralizacin es apropiada cuando la organizacin considera prudente asignar a especialistas la responsabilidad de los registros y controles, investiga ciones salariales y administracin de beneficios para enfrentar desafos legales y laborales. Monsanto descentraliz su funcin de remuneracin en 1986 como parte de un esfuerzo para dar mayor autonoma a cada una de sus cuatro unida des operacionales. Aunque la filosofa es corporativa, los estndares de desem peo y de incentivos varan de una unidad a otra. La unidad manufacturera mide el desempeo del empleado utilizando criterios como productividad, costos y seguridad, mientras el grupo de ventas emplea criterios como volumen de ventas y generacin de nuevas ventas. Como los gerentes de cada unidad estn bien equipados para evaluar a los empleados diariamente, el papel del rgano de remuneracin se modific para que pudiera definir polticas y directrices bsi cas. Los profesionales de RH de Monsanto solicitan datos acerca de remunera cin de los gerentes, supervisores y empleados para monitorear las polticas y directrices bsicas.

R e m u n e raci n

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Concepto de administracin de salarios

Administracin de salarios es el conjunto de normas y procedimientos utilizados para establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organizacin. Como la organizacin es un conjunto integrado de cargos de diferentes niveles jerr quicos en diferentes sectores de actividades, la administracin salarial es un tema que implica la organizacin en conjunto y repercute en todos sus niveles y sectores. La estructura salarial es el conjunto de franjas salariales que relaciona los diferentes cargos de la organizacin. Para establecer y mantener estructuras salariales equitati vas y justas, es necesario establecer dos formas de equilibrio'4 : 1. Equilibrio interno: coherencia interna entre los salarios y los cargos de la propia organizacin. El equilibrio interno exige una estructura salarial justa y bien dosificada. Equilibrio externo: coherencia externa de los salarios con los mismos cargos de otras organizaciones que actan en el mercado laboral. El equilibrio externo exige una estructura salarial compatible con el mercado.

2.

El equilibrio interno se alcanza aplicando la informacin obtenida a travs de la evaluacin y clasificacin de cargos, basadas generalmente en un programa previo de descripcin y anlisis de cargos. El equilibrio externo se alcanza aplicando la informacin externa obtenida a travs de investigacin salarial. Con base en la infor macin interna y externa, la organizacin puede trazar su poltica salarial, como parte de su poltica de RH, para normalizar los procedimientos de la remuneracin de personal. La poltica salarial constituye un aspecto particular y especfico de las po lticas de RH de la organizacin.

Figura 9.4
Fundam entos de la administracin de salarios.

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G e sti n d e l t a l e n t o hu m an o

Objetivos de la administracin de salarios

El sistema de remuneracin se debe disear para alcanzar varios objetivos1 5 : 1. 2. 3. 4. 5. Motivacin y compromiso del personal Aumento de la productividad Control de costos Tratamiento justo de los empleados Cumplimiento de la legislacin

Determinados sistemas privilegian alguno o algunos de estos objetivos en detri mento de otros, como se observa en la figura 9.5.

Hewlett-Packard
Ayudar a HP a continuar atrayendo personas creativa y entusiastas que contribuyan a su-xito Remunerar como, las empresas lderes del mercado Reflejar la contribucin sustentada y relativa de cade unidad o divisin de HP Ser una empresa abierta y receptiva Garantizar tratamiento justo y digno Ser innovadora, competitiva y equitativa en cuanto a remuneracin

Astra-Merck
Proporcionar compromiso y responsabilidad e incrementar el trabajo en equipo Equilibrar los intereses inmediatos con los objetivos estratgicos Premiar el desempeo excelente Promover justicia equitativa Presentar simplicidad Ser competitiva y pagar por encima del nivel del percentil 75 en el mercado de competidores

Figura 9.5
Com paracin entre objetivos de dos sistemas de rem uneracin1 5 .

Rafael Ferreira ne est bien recompensado por su labor porque su salario no justifica su contribucin a la empresa. Ferreira cree que algo anda mal, pero no sabe qu ni dnde, pues no ve ninguna distorsin ni discrepancia en cuanto a los salarios, ya que sus colegas ganan exactamente lo mismo que l, los directores ganan proporcionalmente ms y los subordinados proporcionalmente menos. La lgica del sistema es perfecta, ya que existe una fra proporcin matemtica en los salarios internos de la empresa.

Evaluacin y clasificacin de cargos

F ara garantizar el equilibrio interno de los salarios, la administracin salarial utiliza la evaluacin y la clasificacin de los cargos, que representan esquemas tradiciona les para comparar los cargos y perfilarlos en la estructura de salarios de la organiza cin. La evaluacin de cargos es el proceso mediante el cual se aplican criterios de comparacin de cargos para conseguir una valoracin relativa interna de los salarios de los diversos cargos. La clasificacin de cargos es el proceso de comparacin del valor relativo de los cargos para situarlos en una jerarqua de clases utilizada como base para la estructura salarial. La evaluacin y la clasificacin de cargos son tcni cas tradicionales para definir una estructura de salarios con base en la comparacin sistemtica y coherente. Mientras la evaluacin de cargos busca fijar el valor relativo de cada cargo en l organizacin, la clasificacin agrupa los salarios de los cargos en una estructura integrada y cohesionada, cuyas respectivas franjas salariales estn en orden gradual de valores. La idea subyacente es proporcionar una distribucin equita tiva de los salarios de la organizacin para eliminar cualquier tipo de arbitrariedad.

R e m u n e raci n

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Mtodos tradicionales de evaluacin de cargos

La evaluacin de cargos busca obtener datos que permitan sacar una conclusin del valor interno relativo de cada cargo en la organizacin e indicar las diferencias esen ciales entre los cargos desde el punto de vista cuantitativo o cualitativo. La evalua cin de cargos se puede complementar con otros procedimientos como negociacin con sindicatos, investigacin de mercado de salarios, etc. Los mtodos de evaluacin de cargos buscan obtener informacin de los cargos a partir de la descripcin y el anlisis para tomar decisiones comparativas respecto de ellos. La evaluacin destaca la naturaleza y el contenido de los cargos, no las caractersticas de las personas que los ocupan. En consecuencia, la evaluacin de cargos se fundamenta en la informacin ofrecida por la descripcin y el anlisis de cargos acerca de qu hace el ocupante, cundo lo hace, cmo lo hace, dnde lo hace y por qu lo hace. Existen varios mtodos de evaluacin de cargos, todos bsicamente comparati vos, pues comparan los cargos entre s o con algunos criterios (categoras o factores de evaluacin) tomados como base de referencia. Los mtodos de evaluacin de cargos se pueden dividir en tres grupos, comparacin sencilla, comparacin no cuantitativa y comparacin cuantitativa (vase figura 9.6).

Figura 9.6
Sistemas de evaluacin y comparacin de los cargos.

Se estudiarn cuatro principales mtodos de evaluacin de cargos: jerarquizacin, categoras predeterminadas, comparacin por factores y evaluacin por puntos.

Mtodo de jerarquizacin o escalonamiento simple

El mtodo de evaluacin de cargos por jerarquizacin sencilla o por comparacin sen cilla (job ranking) consiste en disponer los cargos en una lista (creciente o decreciente) elaborada de acuerdo con el criterio elegido, que sirve de estndar de comparacin. En la prctica, es una comparacin cargo a cargo, porque cada uno se compara con los dems, tomando el criterio elegido como base de referencia (complejidad, responsabi lidad, importancia, etc.). Este mtodo no es muy completo porque la comparacin de los cargos es global, sinttica, superficial y no realiza ningn anlisis profundo. El primer paso de este mtodo es la descripcin y el anlisis de cargos. Cualquie ra que sea el mtodo de anlisis, la informacin sobre los cargos se debe montar y registrar en un formato estandarizado y ajustado al criterio que se pretenda adoptar, para facilitar la evaluacin de los cargos.

240

G e sti n d e l t a l e n t o hu m an o

El segundo paso es la definicin del criterio de comparacin. Luego, se definen los lmites superior (Ls) e inferior (Li) del criterio elegido en la organizacin. Si el criterio fuese la complejidad, los lmites debern indicar el cargo ms complejo (l mite superior) y el cargo menos complejo (lmite inferior) de la organizacin. El tercer paso es la comparacin de todos los cargos con el criterio elegido y la jerarquizacin en una lista (orden creciente o decreciente) elaborada con base en dicho criterio. La lista es la clasificacin de los cargos. Muchas organizaciones prefieren sustituir el criterio de comparacin por cargos de referencia [benchmarks jobs). La organizacin elige los cargos de referencia que tengan determinado contenido conocido del criterio ;elegido. Cada cargo se compara no con el criterio elegido, sino con los cargos de referencia que poseen determinado volumen del criterio. A partir de ah, se elabora la jerarquizacin: los cargos de refe rencia se sitan en la curva o recta de salarios y se comparan con los dems cargos para definir el escalonamiento de los cargos.

Figura 9.7

* M todo !d e evaluacin de cargos \ por jerarquizacin.

Salarios ($)

1 Lmite inferior Li ^ ------------

Criterio * de evaluacin.

1r Lmite superior Ls --------

Mtodo de categoras predeterminadas

El mtodo de categoras predeterminadas (job dassification) es una variante del mtodo de jerarquizacin sencilla, que podra denominarse mtodo de jerarquizacin simult nea, pues requiere la divisin y separacin de los cargos, en categoras predeterminadas; por ejemplo, cargos mensuales y cargos por horas. En muchas organizaciones, los cargos se separan en tres categoras predeterminadas: cargos no calificados, cargos calificados y cargos especializados. Despus de determinar las categoras predeterminadas, se aplica el mtodo de jerarquizacin sencilla a cada una de ella.f, como muestra la figura 9.8. Cada categora predeterminada presenta el limit superior y el lmite inferior, aunque puede existir superposicin entre ellas, la cual-permite que los salarios de los lmites inferiores de la categora ms avanzada sean menores que los salarios de los lmites superiores de la categora anterior. Existen muchas variaciones del mtodo de categoras predeterminadas. Los car gos se pueden clasificar en grupos denominados clases (cuando contienen cargos semejantes) o grados (cuando contienen cargos diferentes aunque semejantes en difi-

R e m un eraci n

241

Figura 9.8
Mtodo de evaluacin de cargos por categoras predeterminadas.

Cargos especializados Cargos calificados Salarios ($) Cargos no calificados

Y 'f
Li Ls

X Li Ls

Ls

Criterio de evaluacin

cuitad). La administracin de salarios del gobierno federal de los Estados Unidos pre senta diez GS (General Schedule), es decir, diez clases o categoras genricas. Los cargos se clasifican (agrupados en categoras) de acuerdo con un sistema federal de clasificacin de ocho factores de jerarquizacin1 7 : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Dificultad y variedad del trabajo Supervisin recibida y ejercida Toma de decisiones Creatividad requerida Naturaleza y propsito de las relaciones interpersonales de trabajo Responsabilidad Experiencia Conocimiento requerido

Basndose en estos factores de jerarquizacin, se elabor una matriz de descrip cin (vase la figura 9.9) que permite a la comisin de evaluacin revisar todas las descripciones de cargos y disponerlas en la clase o categora indicada. Muchas organizaciones prefieren trabajar con cargos de referencia (benchmarks jobs) en cada una de las categoras predeterminadas para facilitar el proceso compa rativo y clasificatorio de los cargos. El mtodo de clasificacin por categoras tiene ventajas, de las cuales la princi pal es que permite agrupar gran nmero de cargos en clases o categoras para tratarlos de manera uniforme y estandarizada. El gobierno federal estadounidense lleg a la conclusin de que la utilizacin de mtodos cuantitativos puede costar mucho ms que las ventajas que podra traer1 9 . La desventaja del mtodo es que se dificulta describir con exactitud cada clase o categora, lo cual exige mucho criterio para utilizar el mtodo.

Mtodo de comparacin por factores

Es el perfeccionamiento del mtodo de jerarquizacin. Si la jerarquizacin proporciona una comparacin del cargo con otros cargos, el mtodo de comparacin por factores proporciona varias comparaciones con cada uno de los factores de comparacin. El

242

G e sti n d e l t a le n t o hu m an o

GS-1

Incluye clases o posiciones de funciones ejecutadas bajo supervisin inmediata; se ejerce poco el juicio independiente: A.Trabajo de simple rutina en oficina u operaciones fiscales. B. Trabajo tcnico elemental del subordinado en un campo profesional, cientfico o tcnico. Incluye clases o posiciones de funciones ejecutadas bajo supervisin inmediata: A.Trabajo rutinario en oficina u operaciones fiscales, bajo supervisin inmediata, con poco juicio independiente, o trabajo tcnico comparable con objetivo limitado en un campo profesional, cientfico o tcnico que requiere algn entrenamiento o experiencia. B. Trabajo de igual importancia, dificultad o responsabilidad que requiere calificaciones comparables. Clases o posiciones de trabajos bajo supervisin inmediata o genrica: A.Trabajo medianamente difcil o responsable en oficinas u operaciones fiscales, o trabajo tcnico comparable con el objetivo limitado en un campo profesional, cientfico o tcnico, que requiera: 1. Entrenamiento o experiencia 2. Conocimiento de alguna materia especial 3. Juicio independiente de acuerdo con polticas, procedimientos y tcnicas previamente establecidas B. Trabajo de igual importancia, dificultad y responsabilidad que requiere calificaciones comparables. Clases o posiciones de deberes bajo supervisin inmediata o genrica: A. Moderadamente difcil y responsable en oficinas u operaciones fiscales, o trabajo tcnico comparable en un campo profesional, cientfico o tcnico que requiere poco entrenamiento.

Figura 9.9
Evaluacin !por escalonam iento en el gobierno [federal de los Estados Unidos1 8 .

GS-2

GS-3

GS-4

mtodo de comparacin por factores (factor comparison) es una tcnica analtica que permite evaluar y comparar los cargos mediante factores de evaluacin de cargos. Los factores de evaluacin de cargos se pueden denominar factores de especificacin. El mtodo de comparacin por factores, creado por Eugene Benge2 0 , exige una secuencia de etapas: 1. Informacin sobre los cargos: el mtodo requiere un cuidadoso y completo anli sis de los cargos que se van a evaluar, para desarrollar sus especificaciones en trminos de factores de evaluacin. Eleccin de los factores de evaluacin: los factores de evaluacin se derivan de las especificaciones de los cargos. En general, el mtodo de comparacin por factores utiliza cinco factores de evaluacin: 1. 2. 3. 4. 5. Requisitos intelectuales Requisitos fsicos Habilidades requeridas Responsabilidad Condiciones de trabajo

2.

R e m un eraci n

243

La figura 9.10 muestra el significado de los factores de evaluacin del mtodo2 1 .

Figura 9.10
Definicin de los cinco factores de evaluacin utilizados en el m todo de comparacin por factores.
R eq u isito s in te le c tu a le s

Significa la posesin y aplicacin activa de: Rasgos intelectuales (inherentes), como inteligencia, memoria, razonamiento, expresin verbal, relacin interpersonal e imaginacin. Cultura general (adquirida), como gramtica, aritmtica, informacin general; conocimiento especializado (adquirido), como qumica, ingeniera, etc. Esfuerzo fsico: caminar, cargar, escribir, etc. Ejercido y continuidad del esfuerzo. Condiciones fsicas: edad, sexo, estatura, peso, fuerza y capacidad visual (Adquirida) coordinacin muscular: movimientos repetitivos, habilidad manual en la operacin de mquinas, montaje, etc. (Adquirida) conocimiento especfico del trabajo necesario para la coordinacin muscular, adquirido mediante el desempeo y experiencia en el trabajo (no se debe confundir con cultura general ni conocimiento especializado) Por materias primas, materiales, mquinas y equipos. Por dinero o ttulos valores Por ganancias o prdidas, ahorros o mtodos de mejoramiento Por contacto con el pblico Por registros Por supervisin: Complejidad de la supervisin que ejerce y nmero de subordinados (planear, dirigir, coordinar, instruir, controlar y aprobar son procesos tpicos de supervisin) Grado de supervisin recibida

R e q u isito s fs ic o s

H a b ilid a d

R e sp o n sa b ilid a d e s

C ondiciones de tr a b a jo

Influencias ambientales: atmsfera, ventilacin, iluminacin, ruido, etc. Riesgos del trabajo o del ambiente Horas de actividad

3.

4.

5.

Seleccin de los cargos de referencia: la comisin de evaluacin debe escoger cierto nmero (15 a 25) de cargos de referencia (benchmarks jobs) como punto de apoyo de la evaluacin. Estos cargos clave debern representar la poblacin de cargos de la organizacin y deben recibir un nmero de puntos capaz de cubrir la amplitud de los cargos que se van a evaluar. Los cargos de referencia tienen valores determinados y conocidos de los factores de evaluacin y sirven para facilitar la comparacin con los dems cargos de la organizacin. Evaluacin de los cargos de referencia: cada cargo de referencia se debe escalo nar en cada uno de los cinco factores de evaluacin, en funcin de la descrip cin de cargos y las especificaciones de los cargos. Cada miembro de la comisin de evaluacin elabora individualmente la jerarquizacin. En seguida, la comi sin se rene para buscar el consenso frente a las jerarquizaciones realizadas. El resultado del proceso es una tabla que indica la posicin de cada cargo de refe rencia en los cinco factores de evaluacin, como se observa en la figura 9.11. El 1 corresponde al valor mayor, mientras que el 4 es el valor mnimo. Asignacin del valor monetario a los factores de evaluacin: aqu el mtodo de comparacin por factores se complica un poco. En esta etapa, los miembros de la comisin de evaluacin dividen el salario actual de cada cargo de referencia entre los cinco factores de evaluacin. Imagine que el salario mnimo por hora es US$1,00 que paga la organizacin. Los evaluadores pueden distribuir este salario de la siguiente manera:

244

G e sti n d e l t a l e n t o hum ano

Requisitos intelectuales Requisitos fsicos Habilidad Responsabilidades Condiciones de trabajo Total

0.08 0.54 0.10 0.07 0.21 1.00

0.36 2.20 0.42 0.28 1.00 4.26

Figura 9.11
Requisitos intelectuales
*r

Requisitos fsico s

Habilidades

Responsa bilidades

Condiciones de trabajo

Soldador

Valores de los factores de evaluacin de los cargos de referencia.

Operario de montacargas Operador de prensa Guardia de seguridad

Figura 9.12
Cargos de referencia Salario hora Requisitos intelectuales Requisitos fsico s Habilidades Responsa bilidades Condiciones de trabajo

Soldador

US$ 9,80

i 4,00

4 0,40

1 3,00

1 2,00

2 0,40

Valores de los factores de evaluacin de los cargos de referencia.

Operario de montacargas Operador de prensa Guardia de seguridad

: US$ 5,60

1 2,00

3 1,80

4 0,20

4 0,20

' 1,40

2 US$ 6.00 1,60 4 US$ 4.00 1,20

3 1,30 2 1,40

2 2,00 4 0,40

2 0,80 3 0,40

3 0,30 1 0,60

R e m un eraci n

245

Figura 9.13
Escala de comparacin de cargos.

Requisitos intelectuales

Requisitos fsicos
S

Habilidades

Responsabilidades
OM GS OP

Condiciones de trabajo
OM OP S

GS

GS OM OP

OP GS

OM

OM OP

GS = Guardia de seguridad. OM = Operador de montacargas. OP = Operador de prensa. S = Soldador

Los factores de evaluacin se alinean en funcin de los salarios asignados a cada uno de ellos. Con esto, cada factor adquiere un-valor en dinero. 6. Construccin de la escala de comparacin de cargos: despus de identificar los cargos de referencia y su evaluacin mediante los factores de evaluacin, el paso siguiente es la construccin de la escala de comparacin de cargos. Utilizacin de la escala de comparacin de cargos (y factores): los dems cargos de la organizacin se pueden evaluar, factor por factor, mediante la escala de comparacin. El evaluador deber decidir si los requisitos intelectuales del cargo de montador, por ejemplo se pueden comparar con los de guardia de seguridad u operario de montacargas, o incluso encuadrarlos entre el operador de prensa y el soldador. De la misma forma, deber trabajar con los dems factores de evalua cin para representar los cargos factor por factor. En seguida, se deben anotar los valores salariales de cada cargo en la columna de la izquierda.

7.

Existen muchas variaciones de este mtodo. Se pueden convertir los valores de la escala de comparacin en pesos ($) o multiplicar sus valores por 100 o por algn coeficiente de actualizacin para que el sistema no pierda vigencia con el tiempo. Este mtodo presenta muchas ventajas. En primer lugar, es cuantificable, sistemtico, relativamente preciso y la secuencia para calibrar los cargos por jerarquizacin o clasificacin es lgica. Las desventajas se relacionan con la complejidad y la utiliza cin de pocos factores para la comparacin de los cargos.

Mtodo de evaluacin por puntos

El mtodo de evaluacin por puntos o mtodo de evaluacin por factores y puntos (point rating), creado por Merrill Lott2 2 , se convirti en el mtodo de evaluacin de cargos ms utilizado en el mundo. Su tcnica es analtica porque compara los cargos mediante factores de evaluacin a los que se asignan puntos; tambin es una tcnica

e s t i n d e l t a l e n t o h u m a n o

Figura 9.14
Grupos de factores de evaluacin de cargos.

cuantitativa, pues se le asignan valores numricos (puntos) a cada aspecto del cargo y se obtiene un valor total para cada cargo sumando los valores numricos obtenidos. El mtodo utiliza las siguientes etapas: 1. 2. Elaboracin de la descripcin y el anlisis de los cargos que se van a evaluar. Es el primer paso y la base fundamental para la evaluacin de cargos. Eleccin de los factores de evaluacin. Los factores de evaluacin de cargos sirven de criterios de comparacin y evaluacin de los cargos. Lo importante es identificar pocos factores que permitan la comparacin y evaluacin de todos los cargos. En consecuencia, los factores elegidos debern tener dos caractersticas: universalidad (estar presentes en todos los cargos por evaluar) y variabilidad (pre sentar diversos valores en cada cargo). Definicin de los factores de evaluacin. Cada factor de evaluacin debe tener un significado preciso para servir como instrumento exacto de medida de los cargos. Gradacin de los factores de evaluacin. Cada factor de evaluacin se debe desdoblar en grados de variacin. En general, se utilizan cuatro, cinco o seis grados para representar los posibles valores de cada factor. La construccin del instrumento de medida es fundamental para el xito de la evaluacin de cargos.

3.

4.

In s tru cc i n n ecesaria
Este factor considera el grado de instruccin exigido para el desempeo adecuado del cargo. Se debe tener en cuenta la instruccin aplicable al cargo y no al nivel de educacin de la persona que actualmente lo ocupa.

Figura 9.15
Ejemplo de definicin de un factor de evaluacin y sus grados.

Grado
A B C D E

Descripcin
El cargo requiere que el ocupante sepa leer y escribir o tenga slo el curso de alfabetizacin El cargo requiere nivel de instruccin correspondiente al curso primario El cargo requiere secundaria o equivalente al primer ciclo universitario El cargo requiere titulo universitario o equivalente al segundo ciclo El cargo requiere ttulo de posgrado completo o equivalente

Puntos
15 30 45 60 75

R e m u n e r a c i n

5.

6.

Ponderacin de los factores de evaluacin. Ponderar significa atribuir la impor tancia relativa de cada unos de los factores en el proceso de evaluacin. La ponderacin consiste en asignar a cada factor su peso relativo en la comparacin entre los cargos. En general, la ponderacin se establece mediante porcentajes del valor global. As, en conjunto, la suma de la participacin de los factores de evaluacin debe ser igual a 100. Asignacin de puntos a los grados de los factores de evaluacin. Con la pondera cin de los factores de evaluacin se establece la base para armar la escala de puntos de cada factor. El grado A generalmente es igual al valor de la pondera cin. Los grados siguientes (B, C, D, etc.) se definen con base en una progresin arbitraria que puede ser aritmtica, geomtrica o mixta.

A partir de ah se elabora el manual de evaluacin de cargos que debe contener todos los factores de evaluacin definidos, sus grados de variacin y los respectivos

Figura 9.16
Ejemplo de escala de puntos.

Grupo de factores

Factores de evaluacin
Instruccin necesaria

A
15 25 15 5 5 10 5 5 5 10

B
30 50 30 10 10 20 10 10 10 20

Grados C
45 75 45 15 15 30 15 15 15 30

D
60 100 60 20 20 40 20 20 20 40

E
75 125 75 25 25 50 25 25 25 50

Requisitos intelectuales

Experiencia Iniciativa Esfuerzo fsico necesario __

Requisitos fsicos Concentracin mental Responsabilidades por Supervisin de personas Manejo de materiales o equipos Manejo de dinero, documentos Condiciones de trabajo Ambiente fsico de trabajo Riesgos implcitos

Figura 9.17
Cargos

Instruccin Grados-puntos

Experiencia Iniciativa Grados-puntos Grados-puntos

Total de puntos

Salario actual

Tabla de doble entrada para evaluacin de cargos.

Auxiliar jr. Auxiliar sr. Secretario Secretaria jr. Diseador Proyectista Encargado Supervisor

B C C D D E E E

30 45 45 60 60 75 75 75

A B C C D D E E

25 50 75 75 100 100 125 125

A B C C C C E E

15 30 45 45 45 45 60 60

181 256 358 331 315 428 497 565

365,00 487,00 550,00 620,00 610,00 745,00 760,00 890,00

248

G e sti n d e l t a l e n t o hu m an o

Figura 9.18
Diseo de la curva o recta salarial con las tarifas salariales.

puntos. El manual de evaluacin sirve como el conjunto de todas las escalas de puntos que el evaluador utiliza en el proceso de evaluacin de cargos. La etapa siguiente es la evaluacin de los cargos, es decid la asignacin de puntos a cada cargo de acuerdo con los factores de evaluacin. Para asignar a cada cargo el valor de cada factor en puntos, se utiliza una tabla de doble entrada. En las dos columnas de la derecha se suma el nmero de puntos obtenidos, y se escribe al lado del salario que se paga actualmente a los ocupantes del cargo. Con el total de puntos y el salario que se paga actualmente a los ocupantes de cada cargo, se pueden adoptar dos alternativas. La primera es elaborar una grfica de distribucin de las frecuencias de puntos (variable x) y de salarios (variable y) para establecer la correlacin entre ambas variables. La otra alternativa es tomar las dos ltimas columnas de la derecha de la tabla de doble entrada para evaluacin de cargos y aplicar el mtodo de los mnimos cuadra dos. Para obtener una parbola (curva salarial), tal mtodo utiliza la ecuacin: ye - a + be + ex2 , donde ye es el salario corregido. Para generar la recta salarial, el mtodo de los mnimos cuadrados utiliza la ecuacin: ye = a + bx. En ambas ecuaciones a, b y c representan los parmetros, mientras x y c representan las variables de los cargos evaluados, respectivamente, los puntos y los salarios pagados. El parmetro a define la posicin inicial de la curva o recta salarial; el parmetro b define la inclinacin de la lnea de tendencia, y el parmetro c indica la curvatura de la lnea de tendencia. Los valores de los parmetros a, b y c se calculan de la siguiente manera: Ey a - ---Ex Exy b= ---Ex2 Ex2 y c =---Ex3

La figura 9.19 muestra que, mientras las clases de cargos son mutuamente excluyentes (un cargo slo pertenece a una sola clase de punto), las franjas salariales estn superpuestas, de manera que los salarios de una franja pueden ser iguales a los de otras franjas ms elevadas o menos elevadas.

R e m u n e r a c i n

Figura 9.19.
Ejem plo de clases de cargos y sus respectivas franjas salariales.

Clases de cargos

Rango de puntos

Punto medio

Salario medio

Porcentaje de despido

Franja salarial:
Lmite inferior Lmite superior

I II III IV V

80 - 180 181 - 190 291 - 450 451 - 680 681 - 920

130 230 \ 370 570 800

260,00 420,00 700,00 880,00 1.100,00

10% 12% 14% 16% 18%

213,00 344,00 574,00 721,00 902,00

306,00 496,00 826,00 1.038,00 1.298,00

Organizacin sin cargos

actualidad

La evaluacin de cargos constituye un examen sistemtico de los cargos para especificar el valor relativo de cada uno en la organizacin. El proceso de evaluacin de cargos est determinado por la situacin particular de cada organizacin, pues depende del anlisis y descripcin com pletos de los cargos, que le sirve de base. Sin esta base de datos, la evaluacin de cargos se convierte en un proceso subjetivo para determinar el valor de la remuneracin de cada posicin. La pregunta que surge es: sin un anlisis de cargos que sirva de base para el proceso de evaluacin de cargos, el sistema de determinacin de salarios se torna precario y obsoleto? Parece que s. Debido a los cambios ocurridos en las organizaciones, como consecuencia de las deman das ambientales, la evaluacin tradicional de cargos tiende a desaparecer. En vez de basarse en el proceso de anlisis y descripcin de cargos, la evaluacin de cargos tiende a cambiar de foco, pues ya no se concentra en los cargos e ~s, sino en las personas que los ocupan. Existe una nueva tendencia para replantear la manera de recompensar a las personas. En vez de focalizar el valor relativo del cargo para la organizacin, el nuevo proceso se preocupa por el valor que cada persona agrega a la organizacin. Con esto, las personas se remuneran de acuerdo con su contribucin en habilidades, conocimientos y comportamientos que ofrecen a la organizacin. Cuanto ms tengan estas competencias las personas, tanto mejor sern remuneradas. En con secuencia, los sistemas de pago estn desplazndose del enfoque tradicional de pago segn el cargo, hacia un nuevo enfoque en que cada persona es el foco principal del sistema. Pagar a las personas de acuerdo con el valor que ellas agregan a la organizacin es coherente con lo analizado hasta ahora. Las competencias solicitadas a las personas se deben detallar en la planeacin estratgica de RH para que la organizacin pueda remunerar aquellas caractersti cas que le ayudan a alcanzar sus objetivos. Al saber que la organizacin recompensa estas competencias y no los factores de evaluacin, las personas estn en condicin de administrar mejor su desempeo y su carrera. El desempeo conduce a las recompensas que cada persona recibe y sta sabe exactamente qu debe hacer para ganar ms. De esta manera, los procesos tradicionales de evaluacin de cargos estn cediendo el lugar a un enfoque centrado en la nueva definicin de fuerza laboral. El pago equitativo es la base de las contribuciones de las personas a la organizacin.

wr-

introductorio

En Mercurio los salarios estn perfectamente equilibrados entre s, como si fuesen matemticamente definidos. Rafael Ferreira lleg a la conclusin de que no puede pedir aumento salarial a su director sin que esto traiga desequilibrio, falta de armona o desproporcin en el sistema. Qu puede hacer?

Investigacin salarial
Los salarios deben obedecer a un doble equilibrio, interno y externo. En otras pala bras, deben existir salarios compatibles dentro de la organizacin (equilibrio interno)

250

G e s ti n d e l t a l e n t o hu m an o

y dentro del mercado (equilibrio externo). El equilibrio interno se garantiza a travs de la evaluacin y clasificacin de cargos, como se acaba de explicar. El equilibrio externo se logra mediante investigacin salarial para averiguar cunto paga el mer cado laboral. La investigacin salarial se basa en muestras de cargos que representan los dems cargos de la organizacin y en muestras de empresas que representan el mercado laboral. Para no intercambiar informacin respecto de todos los cargos, es necesario se leccionar los cargos de referencia o cargos muestra (benchmarks jobs). Los cargos de referencia deben tener tres caractersticas:
1. 2. 3.

Deben representar los diversos puntos de la curva o recta salarial de la organizacin. Deben representar los diversos sectores de actividad de la organizacin. Deben ser identificables con facilidad en el mercado.

De la misma manera, para no intercambiar informacin con todas las empresas del mercado, es necesario seleccionar las empresas muestra. Los criterios para la seleccin de las empresas muestra son: 1. 2. 3. 4. Localizacin geogrfica: empresas que operan en la misma rea territorial de la organizacin. Sector de actividad: empresas que actan en el mismo sector de negocio de la organizacin. Tamao: empresas del mismo tamao o con las mismas caractersticas de la organizacin. Poltica salarial: empresas cuya poltica salarial (ms osada o ms conservadora) sea interesante para la organizacin.

En seguida se elabora un cuestionario de investigacin salarial que contiene los cargos muestra y sus respectivas descripciones y anlisis (para comparar mejor los cargos de una empresa con los de otra) y un espacio donde se ponen los salarios individuales que la empresa investigada est pagando. Otra informacin bsica se recolecta en el cuestionario, como los datos de convencin colectiva o reajustes salariales, beneficios concedidos (y su transformacin en moneda corriente), etc. Dado que la investigacin salarial implica costos operacionales y tiempo para recoger, verificar, tabular los datos y clculos de las medias, medianas y cuartiles de los valores salariales, muchas empresas prefieren recurrir a consultoras de RH para comprar sus investigaciones. Estas organizaciones, como Arthur Andersen, HAY, Coopers & Lybrand, etc., realizan continuamente investigaciones semestrales de un amplio conjunto de cargos en una muestra de empresas. Los resultados se presentan en manuales y se venden en el mercado. Todos los domingos, el peridico O Estado de Sao Paulo publica una tabla gene ral de resultados de investigacin salarial recolectados por Arthur Andersen en 100 empresas, clasificndolas en grande, mediano y pequeo tamao y en siete sectores de actividad (alimentario, elctrico y electrnico, financiero, metalrgico, textil, cons truccin y qumicos). El trabajo se apoya en la Asociacin Brasilea de Recursos Humanos (ABRH) y en la Asociacin Paulista de Administracin de Recursos Huma nos (APARH). La figura 9.20 muestra la tabla general de los salarios. As mismo, el peridico Folha de Sao Paulo publica todos los domingos su bolsa de salarios partiendo de una muestra de 156 empresas privadas de mediano y gran tamao, cuya facturacin sobrepasa US$20 millones entre industria, comercio, construccin y servicios, con sede oficial en Sao Paulo. Estas empresas informan cada cuatro meses los salarios pagados (excepto premios, beneficios, comisiones, horas extras y adicionales por riesgos) en sus cargos, y cuya clasificacin sigue el manual

Em presa General
Grande Director de recursos humanos Gerente de recursos humanos Gerente de adm inistracin de salarios y beneficios Gerente de adm inistracin de personal Gerente de entrenam iento y desarrollo Jefe de personal Supervisor de nmina Jefe de reclutam iento y seleccin Psiclogo Asistente social Nutricionista Supervisor de seguridad patrim onial Je fe de cargos y salarios Ingeniero de seguridad del trabajo Tcnico de seguridad del trabajo M dico del trabajo Jefe de entrenam iento Analista de cargos y salarios snior Analista de cargos y salarios plenos Analista de cargos y salarios jnior Analista de entrenam iento snior Analista de entrenam iento pleno Analista de entrenam iento jnior Asistente de personal Auxiliar de beneficios Auxiliar de enferm era del trabajo A uxiliar de reclutam iento y seleccin A uxiliar de nmina A uxiliar de personal Enferm ero de trabajo A nalista de recursos humanos snior Analista de recursos humanos pleno A nalista de recursos humanos jnior 11.953 5.658 50.023 4.814 5237 2.904 2.148 2.844 1.698 1.950 1.831 2216 3.698 3233 1.556 2269 3.435 2.774 1.849 1.184 3297 2.121 1.659 1307 70 963 948 1319 842 1263 2.525 1.790 1294 13317 6.696 5.646 5.685 5.657 3.1% 2.137 3.092 1.739 2.030 1.868 2.153 4.048 3364 1.575 2241 3.518 2.794 1.829 1209 2.160 1.370 1303 966 989 948 1.380 795 1.486 2.470 1.807 1237 M ediana . 5.176 3.546 4.145 2.917 1.954 1.672 1.700 2.046 1.450 2451 1.980 1247 896 1.193 720 1.870 1.389 1.139 Pequea . 3334 1.586 1328 2.381 1.159 756 701 Alim entos 12.258 6294 5.667 3.157 1.423 2.418 1.469 1.926 1.934 805 693 2.552 Electrnicos . 6.684

Sector de actividad
Financiero . 4.741 3.818 3.753 2.088 1.672 1.675 1.007 2.079 1357 2.194 2251 2.558 2.576 1.397 593 1.438 M etalrgico . 6.737 4.657 3.400 1.147 2.366 3.890 2.709 1.589 2.534 1.944 1.277 1.095 919 2.583 * Textil
.

Qumico 11.860

5.162
-

4.107

2.436 1.221 1.550 1.834 1.401 2.072 1.146 789 701

6.190 2.830 1.712

.
2309 1.580
.

2.892 1.594 2292

.

1.122 961 1.087 2286 1.467 1.120

_
937

Figura 9.20 *
Investigacin salarial. Valores medios en reales2 3 .

de descripcin del Datafolha. Mensualmente, el Datafolha recolecta los ndices de reajuste (anticipacin, aumentos reales, acuerdos y convenciones) suministrados por cada empresa, y publica slo los datos de los cargos que tengan ms de cuatro empre sas informantes.

introductorio

Adems, Rafael Ferreira verific que los salarios de Mercurio estn equilibrados con los salarios que pagan las empresas competidoras en el mercado. Si se desvinculara de Mercurio, encontrara los mismos problemas en otras empresas. En consecuencia, per manecer en la misma, pues no vale la pena arriesgarse a tanto. . ,,

Efectos de los salarios

Sobre los salarios recaen las prestaciones sociales. Por cada unidad monetaria pagada en salario, la organizacin debe pagar al gobierno las prestaciones sociales corres pondientes. Prestaciones sociales son el conjunto de obligaciones laborales que de ben pagar las empresas mensual o anualmente, adems del salario del empleado. En Brasil, entre las prestaciones sociales se incluyen los depsitos hechos en el Fondo de Garantas del Tiempo de Servicio (FGTS), el porcentaje que la empresa debe al Insti tuto de Administracin de Previsin y Asistencia Social (IAPAS), el seguro de vida y la prima por salario2 3 . En general, estas prestaciones acarrean a la empresa un gasto mensual que se suma al salario de cada empleado.

252

G e sti n d e l t a le n t o hum ano

Los beneficios sociales en Brasil son los mayores del mundo2 6

En un censo sobre beneficios sociales para empleados por meses, Jos Pastore concluy que, tomando como base 240 horas mensuales de trabajo, en Brasil las empresas deben pagar los siguientes aspectos derivados de los salarios:

de apoyo

% salario A. Prestaciones sociales: Previsin social FGTS (Fondo de Garanta por Tiempo de Servido) Salario-educacin Accidentes de trabajo (coeficiente medio) Sesi (Servicio Social de la Industria) Senai (Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial) Sebrae Incra Subtotal de A (prestaciones sociales)
1,00 0 ,6 0,20 2 0,00 8 ,Q 0

% acumulado

2,50
2,00

35,80

B. Tiempo no trabajado: Descanso semanal remunerado (DSR) Vacaciones Festivos Abono de vacaciones Preaviso Auxilio por enfermedad Subtotal de B (tiempo no laboral) 18,91 9,45 4,36 3,64 1.32 0,55 38,23

C. Tiempo no trabajado: Prima de salarios Gastos por cancelacin de contratos Subtotal de C (tiempo de no trabajo)
*

10,91 2,7 13,48

D. Reflejo de los temes anteriores: Incidencia acumulada del grupo A/B Incidencia del FGTS sobre la prima de salarios Subtotal de D (reflejo de los temes anteriores) Total general (A+B+C+D) 13,68 0,87 14,55 102,06

R e m u n e raci n

253

As, por cada US$100,00 de salario mensual pagado a cada empleado, la empresa acumula cerca de US$102,60 de beneficios sociales. El costo total se transforma en US$202,60 por m es Como la previsin social tiene un techo lmite para los beneficios sociales, stas tienden a disminuir a medida que los salarios son ms elevados. En consecuencia, el valor medio de los beneficios sociales depende bsicamente del perfil salarial de cada empresa. Los gastos por cancelacin contractual tambin dependen del perfil de actividad de cada empresa. Adems, se utiliza el salario mensual (240 horas en promedio) para calcular la base salarial. Para calcular la base salarial de un trabajador por hora, se utilizan las horas efectivamente trabajadas (alrede dor de 176 horas): el descanso semanal remunerado entra como prestacin y no como salario. As, las prestaciones salariales de los trabajadores por hora son mayores que las de los trabaja dores por meses, debido a la diferencia de la base del clculo. Las tasas y contribuciones, como las que financian el Sesi, el Seinai, el Sebrae, el Incra, y el salario-educacin constituyen tributos que representan casi 5 % del total de la nmina, dependiendo del sector de la actividad de la empresa. Slo el salario educacin representa 2.5% sobre la nmina. Existe un fuerte deseo de la sociedad para reducir las prestaciones sociales y garantizar ms empleos formales en la econo ma y equilibrar esas erogaciones o costos con los del exterior. Por otra parte el retorno que obtienen la organizacin y el ciudadano de los impuestos pagados en el pas es simplemente ridculo.

Cmo van nuestros beneficios sociales2 7

crtica

La empresa de consultoria Booz-Allen&Hamilton hizo una investigacin mundial en las ensambladoras de automviles para comparar las prestaciones sociales que inciden sobre cada dlar del salario pagado a cargos por horas, tomando como base ocho horas diarias de trabajo. La investigacin tambin compara los salarios medios pagados en las empresas ensambladoras de automviles en el mundo. Para cada US$1, 00 de salarios por horas, los beneficios son: Beneficios sociales por cada dlar de salario por hora US$1.66 US$1.12 US$0.88 US$0.76 US$0.34 US$0.31 Menor valor Salarios medios pagados por hora US$3.00 US$16.00 US$12.00 US$1.00 US$15.00 US$13.00 Mayor valor Media Variacin /

Brasil Italia Inglaterra Alemania Estados Unidos Japn

Figura 9.21
Bolsa de salarios2 4 .

Cargos de direccin Directores: Presidente Vicepresidente Administrativo Administrativo financiero Comercial Ingeniera Informtica Marketing Recursos humanos Suministros Ventas Financiero Industria Jurdico

4.603 4.400 3.997 4.400 3.283 4.237 5.016 4.570 4.349 5.430 3.283 4.607 5.314 2.967

24.064 18.840 15.898 16.261 15.825 14.655 16.912 17.480 16.912 11.871 11.976 14.770 14.680 12.971

11.695 8.552 8.699 5.512 8.661 6.919 7.660 9.312 7.908 8.403
8.020

+ 0,1 + 0,2
0,0 0,0

+ 0,2
0,0

+ 0,2
0,0

+ 0,2
0,0 0,0

9.424 9.195 7.434

+ 0,4 + 0,3 + 0,1

254

G e sti n d e l t a l e n t o hum ano

Los datos de Booz-Allen & Hamilton difieren de las conclusiones de Pastore. Haga las cuentas: Cunto cuesta una hora de trabajo en cada uno de estos pases?

Poltica salarial
Poltica salarial es el conjunto de decisiones organizacionales sobre asuntos relacio nados con la remuneracin y los beneficios concedidos a los empleados. El objetivo principal de la remuneracin es crear un sistema de recompensas equitativo para la organizacin y para los empleados. Para que sea eficaz, la poltica salarial debe atender simultneamente siete criterios2 8 : 1. 2. 3. 4. 5.
6.

7.

Adecuada: la compensacin se debe distanciar de los estndares mnimos esta blecidos por el gobierno o por la convencin de trabajo. Equitativa: cada persona debe ser pagada proporcionalmente de acuerdo con su esfuerzo, habilidades y capacitacin profesional. Equilibrada: salario, beneficios y otras recompensas deben proporcionar un pa quete total de recompensas razonables. Eficacia en cuanto a costos: los salarios no pueden ser excesivos, sino en funcin de lo que la organizacin pueda pagar. Segura: los salarios deben ser suficientes para ayudar a los empleados a sentirse seguros y a satisfacer sus necesidades bsicas. Incentivadora: los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo. Aceptable para los empleados: las personas deben comprender el sistema de sala rio y sentir que representa un sistema razonable para ellos y para la organizacin. Rafael Ferreira lleg a la amarga conclusin de que, en su empresa, la remuneracin no es motivadora ni satisfactoria, sino slo un factor higinico. La mentalidad que predomina en el nivel institucional no percibe estos aspectos. De nada sirve dedicarse, porque el salario ser exactamente igual al de los otros colegas que se dedican poco al trabajo. Para Ferreira, la remuneracin no puede ser tratada matemtica ni cuantitativamente, sino que debe motivar e incentivar a las personas para que deseen dar todo de s en la consecucin de metas y resultados que dependan directa o indirectamente de su des empeo. Para que la remuneracin sea un condicionante de motivacin efectivo, debe ser flexible y variable.
a at & S s t .1

_____ ___ fit f f f t f t h f t n r ir t

Cmo marcha el costo Brasil2 9

General Motors de Brasil verific que el salario medio de sus obreros en el ABC paulista (de US$10 a US$12 ,50 por hora) con todos los beneficios y prestaciones sociales ya incluidos es igual al costo total medio de la mano de obra que paga la filial de la empresa en Inglaterra. Sin embargo, en este pas, por cada 100 libras que cuesta un empleado, 75 van al bolsillo de ste. En Brasil, slo la mitad de lo que paga va al bolsillo del empleado. Voith, un gran productor de bienes de capital, compar los beneficios brasileos con los alemanes y concluy que en Brasil las prestaciones laborales representan 123,77% de la nmina, mientras all slo llegan a 43,62%. Las empresas brasileas conviven diariamente con un conjunto de distorsiones que, en los ltimos tiempos, se conocen como costo Brasil. Este costo representa enorme cantidad de normas, capital tributario y deficiencias de la infraestructura que encarecen la produccin brasilea respecto de la del exterior, disminuyendo drsticamente la capacidad de competir con productos importados o exportar sus propios productos a otros pases. Esto sin hablar de la infinita maraa de leyes y decretos que proliferan junto con las normas burocrticas que con vierten en un infierno la vida de las empresas. El costo Brasil reduce bastante la competitividad de sus empresas. '^ d SC U S n

R em u n e raci n

255

Preguntas
1 . 2. 3. Cul es la razn del retraso de Brasil en cuanto a legislacin laboral? Qu sugerencias hara usted para mejorar la actual situacin? Cmo elaborara un cuadro de control de los salarios y las prestaciones sociales de su empresa?

lesumen > del captulo

Las organizaciones tienen sistemas de recompensas para sus miembros. Recompensa es una retribucin, premio o reconocimiento por los servidos de alguien. La recompensa ms comn es la remuneracin. La remuneracin total es el paquete de recompensas cuantificables que una persona recibe por su trabajo, y est constituida por remuneracin bsica, incentivos salariales y beneficios. Existen recompensas financieras y no financieras. Las recompensas fi nancieras pueden ser directas (salario directo, premios y comisiones) o indirectas (vacaciones descanso semanal remunerado, gratificaciones, etc.). El salario puede ser nominal o real. Remu neracin es el proceso que incluye todas las formas de pago o recompensas dadas a los emplea dos derivadas del empleo. El salario puede ser por unidad de tiempo (mes u hora de trabajo), por resultado o por tarea. El salario es importante para la persona (define su estndar de vida) y para la organizacin (afecta sus costos), y depende de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales). El diseo del sistema de remuneracin debe tener en cuenta nuevos criterios para su elaboracin. La administracin de salario es el conjunto de normas y procedi mientos para establecer o mantener estructuras salariales equitativas en la organizacin, que garanticen equilibrio externo e interno. El equilibrio interno se logra mediante la evaluacin y clasificacin de cargos, mientras el externo se logra mediante la investigacin salarial. Los mtodos tradicionales de evaluacin de cargos son jerarquizacin sencilla, categoras predeter minadas, comparacin por factores y evaluacin por puntos. Las derivaciones de los salarios son las prestaciones sociales que apalancan los costos del trabajo en las organizaciones.

1 . 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23.

Defina recompensas organizacionales. Concepte sobre remuneracin y sobre remuneracin total. Explique las recompensas financieras y no financieras. Explique las recompensas financieras directas e indirectas. Cul es la diferencia entre salario nominal, salario real y salario mnimo? Cules son los tipos de salarios? Explquelos. Cul es el significado de salario para la organizacin y para el individuo? Cules son los nueve criterios para la construccin de un plan de remuneracin? Cul es la diferencia entre igualitarismo y elitismo? Cul es la diferencia entre remuneracin abierta y confidencial? Concepte sobre administracin de salario y sus formas de equilibrio. Concepte sobre evaluacin y clasificacin de cargos. Explique el mtodo de jerarquizacin sencilla. Explique el mtodo de categoras predeterminadas. Explique el mtodo de comparacin por factores. Cules son los factores de evaluacin que se utilizan en este mtodo? Explique el mtodo de evaluacin por puntos. Cules son los factores de evaluacin que se utilizan en ste? Cules son los parmetros para generar una curva salarial? Explquelos. Cmo se hace la evaluacin de cargos en una organizacin sin cargos? Explique como se lleva a cabo la investigacin salarial. Cmo se escogen los cargos muestra y las organizaciones muestra? Demuestre el efecto cascada de las prestaciones sociales sobre los salarios.

256

G e sti n d e l t a l e n t o hum ano

F
Paulo Sandroni (org). Diciorio de Economa, So Paulo, Editora Bestseller, 1989, p. 280. 2 L. R Gmez-Meja y D. B Balkin. "The Determinants of Faculty Pay: An Agency Theory Perspective", Academy of Management Journal, 1992, 35 (5), pp. 921-955. 3 Paulo Sandroni, op. cit., p. 281. 4 Gary Dessler. Human Resource Management, Upper Sadlle River, NJ, Prentice Hall, 1997, p. 421. 5 John M. Ivancevich. Human Resource Management, Nueva York, Richard D. Irwin, 1995, p. 701. 6 George T. Milkovich y John W. Boudreau. Human Resource Management, Nueva York, Richard D. Irwin, 1994, p. 541. 7 L. R. Gmez-Meja, D. B. Balkin y R. L. Cardy. Managing Human Resources, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, p. 356. 8 M. J. Wallace y C. H. Fay. Compensation Theory and Practice, Boston, PWS-Kent, 1983. 9 M. J. Wallace. "Sustaining Succs UIT Alternative Rewards", en M. L. Rock y L. A. Berger (eds.) The Compensation Hanbook, Nueva York, McGraw-Hill, 1991. 1 0 S. J. Carroll. "Business Strategies and Compensation Systems", en D. B. Balkin y L. R. Gmez-Meja (eds.) New Perspectives on Compensation, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1987. 1 1 L. R. Gmez-Meja, D. L. Balkin y R. L. Cardy, op. cit., p. 358. 1 2 H. Tosi y L. Tosi. "What Managers Need to Know About Knowledge-based Pay", Organizational Dynamics, 1986, 14 (3), pp. 52-64. 1 3 L. R. Gmez-Meja y D. B. Balkin. The Determinants of Faculty Pay: An Agency Theory Perspective, op. cit. 1 4 Idalberto Chiavenato. Recursos humanos, edicin compacta,~So Paulo, Atlas, 1998, p. 373. 1 5 George T. Milkovich y John W. Boudreau, op. cit., p. 547. 1 6 Fuente: George R. Milkovich y John W. Boudreau. Human Resource Management, Nueva York, Richard D. Irwin, 1994, p. 549. 1 7 Gary Dessler, op. cit., p. 432. 1 8 Fuente: US Office of Personnel Management. 1 9 C. F. Lutz. "Quantitative Job Evaluation in Local Government in the United States", International Labor Review, junio de 1969, pp. 607-619. 2 0 Eugene J. Benge, S. H. Burk y E. N. Hay. Manual of Job Evaluation, Nueva York, Harper & Row, 1941. 2 1 Fuente: Jay L. Otis y Richard H. Leukart, Job Evaluation: A Basis for Sound Wage Administration, Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1983, p. 181. 2 2 Merrill R. Lott. Wage Scales of Job Evaluation, Nueva York, Ronald Press, 1926. 2 3 Tomado de O Estado de So Paulo. Classificados Empregos, 10 de enero de 1999, p. C e l. 2 4 Tomado de Folha de So Paulo. Classificados Empregos, 3 de enero de 1999, p. 8 . 2 5 Fuente: Jos Pastore. "Limites e virtudes da flexibilixao", O Estado de So Paulo, 26 de febrero de 1996, p. B2. 2 6 Joelmir Beting. "Sem quebrar os ovos", O Estado de So Paulo, 6 de marzo de 1996, p. B2. 2 7 Tomado de Gustavo Camargo. "O que mesmo o custo Brasil", Revista Exame, edicin No. 589, 2 de agosto de 1995, pp. 20-25. 2 8 Thomas Patton. Pay, Nueva York, Free Press, 1977. 29 Tomado de Gustavo Camargo, "art. cit., pp. 22-23.
1

FernraTs bibliogrficas

R e m un eraci n

257

CAPTULO l O
Programas de incentivos

Despus de estudiar este captulo, usted podr: Definir los mtodos de remuneracin ms recientes. Describir la remuneracin variable o flexible. Elaborar el plan de bonificacin anual. Disear la distribucin de acciones a los empleados. Disear la opcin de compra de acciones de la empresa. Disear la participacin en los resultados alcanzados. Disear la remuneracin por competencias. Disear la distribucin de utilidades al empleado. ~ ___ _Kk W W K fl s is

Recompensas y sanciones Nuevos mtodos de remuneracin Remuneracin variable Plan de bonificacin anual Distribucin de acciones de la empresa a los empleados Opcin de compra de acciones de la compaa Participacin en los resultados alcanzados Remuneracin por competencias Participacin de los trabajadores en las utilidades Cmo disear un plan de incentivos

El dilema de Rede Baha

Rede Baha es una cadena de almacenes de productos de aseo y belleza. Carlos Alberto Santos, presidente de la compaa, quiere transformar sus ejecutivos en empresarios capaces de manejar los doce almacenes de la red como si fuesen pequeas empresas independientes. Su negocio est orientado hacia el comercio minorista y mayorista, y la empresa siempre enfrent la competencia de los grandes almacenes por departamen tos y los supermercados. Para tener xito en esa disputa, la agilidad y la flexibilidad fueron la principal receta. De ah que Carlos Alberto haya optado por una gestin descentralizada, en que cada uno de los doce almacenes minoristas tuviese autonoma total. El paso inicial fue definir con exactitud la actividad objetivo de la empresa: debe mos ser una empresa de comercio de productos de aseo y belleza para mujeres, hom bres y nios, concluy Santos despus de haber contratado un instituto de investigacin que entrevist clientes, proveedores y empleados para definir la identidad de la empre sa. Esta definicin fue fundamental, pues muchos gerentes de almacenes llegaron a vender jabn en polvo y juguetes, lo que perjudic la imagen de la empresa. El segundo paso fue establecer un credo que contuviese la misin del negocio y sirviese como brjula para los gerentes. A continuacin, invirti en el desarrollo de los ejecutivos para darles una visin generalista y la autonoma necesaria. El cuarto paso que dara Carlos Alberto Santos sera crear un sistema de remuneracin bastante motivador. Cmo crearlo?

Es necesario remunerar el tiempo que las personas dedican a la organizacin, pero no es suficiente. Es preciso incentivarlas continuamente a cumplir lo mejor posi ble, superar el desempeo actual y alcanzar metas y resultados desafiantes formula dos para el futuro. En general, la remuneracin fija funciona como factor higinico que no consigue motivar a las personas para superar metas y objetivos o mejorar continuamente las actividades. La remuneracin fija fue un producto de comienzos del siglo XX para recompensar el trabajo rutinario y repetitivo de los empleados, en una poca de estabilidad y pocos cambios, en que todo se repeta infinitamente. Pero el mundo cambi y las organizaciones tambin. En la actualidad, la mayor parte de las organizaciones exitosas se dirigen con rapidez hacia programas de remuneracin flexibles y variables, capaces de motivar, incentivar y despertar el entusiasmo de las personas. Los programas de incentivos estn en alza.

Recompensas y sanciones
Para funcionar dentro de ciertos estndares de operacin, las organizaciones disponen de un sistema de recompensas (es decir, incentivos y alicientes para estimular ciertos tipos de comportamientos) y de sanciones (es decir, sanciones y penas, reales o poten ciales, para evitar ciertos tipos de comportamiento) para dirigir el comportamiento de sus miembros. El sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que la organi zacin pone a disposicin de sus miembros, as como los mecanismos y procedimien tos para distribuirlos. No slo se tienen en cuenta salarios, vacaciones, bonificaciones, ascensos, sino tambin otras compensaciones menos visibles, como seguridad en el empleo, transferencias laterales a posiciones ms desafiantes o a posiciones que im pliquen crecimiento, desarrollo adicional y varias formas de reconocimiento del des empeo excelente'. Por otro lado, el sistema de sanciones incluye una serie de medidas disciplinarias tendientes a orientar el comportamiento de las personas para que no se desven de los estndares esperados, a evitar la repeticin de dichos comportamientos (con advertencias verbales o escritas) y, en casos extremos, a castigar la reincidencia (suspensin del trabajo), o incluso a separar al autor de los dems miembros (despido de la organizacin).

P r o g r a m a s de in cen tivo s

259

Los sistemas de recompensas o premios y sanciones constituyen los factores bsi cos que inducen a las personas a trabajar en favor de la organizacin2 . Este captulo se refiere a las recompensas ofrecidas por la organizacin como remuneracin flexi ble. La parte relacionada con sanciones se estudiar en el captulo 15. Las recompensas organizacionales se ofrecen para reforzar actividades que3 : 1. 2. Aumenten la conciencia y la responsabilidad del individuo y del grupo en la organizacin, es decir, incentiven el espritu de misin en la empresa. Amplen la interdependencia del individuo hacia el grupo y del grupo hacia toda la organizacin. En otras palabras, que incentiven el espritu de equipo y el trabajo en conjunto. Ayuden a destacar en la constante creacin de valor dentro de la organizacin. En otros trminos, que incentiven las acciones que agreguen valor a la organiza cin, al cliente y a las propias personas. Se debe premiar el desempeo excelente. La mayora de las organizaciones adopta varios tipos de recompensas financieras4 : 1. Recompensas relacionadas con objetivos de realizacin empresarial, como la ga nancia o la prdida. La participacin en los resultados anuales o semestrales es un ejemplo de este criterio. Aunque limitado a ciertos niveles (directores y ge rentes), este criterio encierra potencialmente un gran efecto de motivacin. Recompensas vinculadas al tiempo de servicio del empleado, concedidas automticamente en ciertos periodos (por ejemplo, cinco o diez aos), si el de sempeo del empleado es satisfactorio. Los quinquenios y decenios son ejemplos de este criterio. Tales incentivos son relativamente pequeos y buscan mantener el equilibrio salarial. Recompensas relacionadas con eL desempeo claramente excepcional. Estas re compensas exigen diferenciacin en el desempeo y mejoramiento salarial con valor de motivacin. Es el aumento por mrito. Recompensas relacionadas con resultados departamentales, divisionales, o globales objetivamente cuantificables. Se pueden compartir en el grupo, en trminos de igual porcentaje con relacin a la base salarial de cada persona. Es la llamada remuneracin variable.

3.

2.

3.

4.

Las cuatro clases de recompensa se conceden por separado o en conjunto, como retribucin por la consecucin de uno o varios objetivos organizacionales: fabricar determinado producto, proporcionar determinado tipo de servicio, alcanzar determi nado ndice de productividad, aumentar las ventas de productos o servicios, elevar el margen de ganancia operativa, cubrir y conquistar mayor nmero de clientes, aumen tar la satisfaccin de los clientes o mejorar la imagen de la organizacin. El sistema de recompensas y sanciones se debe basar en los siguientes aspectos: 1. Retroalimentacin: debe contribuir como refuerzo positivo del comportamiento esperado. La retroalimentacin debe reforzar, fortalecer e incrementar el desem peo excelente. Relacionar las recompensas con los resultados establecidos o esperados.

2.

El sistema de recompensas debe tener en cuenta el concepto de refuerzo positivo de Skinner: todo comportamiento est determinado por sus consecuencias. El refuerzo positivo se fundamenta en dos principios bsicos: 1. 2. Las personas desempean sus actividades para obtener mayores recompensas o beneficios. Las recompensas obtenidas actan como refuerzo para mejorar cada vez ms el desempeo.

260

G e sti n d e l t a l e n t o hum ano

El refuerzo positivo est orientado hacia los resultados esperados. La teora del refuerzo positivo parte del hecho de que las personas se comportan segn una de estas dos razones:
1. 2.

Porque un tipo o nivel de desempeo est recompensado coherentemente. Porque un estndar de desempeo especifico ya fue recompensado, de manera que ser repetido, con la expectativa de que la recompensa se repita.

Por desgracia, las organizaciones utilizan ms la;s sanciones que la recompensa para modificar o mejorar el desempeo de las personas. En otras palabras, utilizan ms la accin negativa (reprensin) que la accin positiva (incentivo). Para empeorar las cosas, utilizan ms la accin correctiva (corregir'posteriormente) que la accin preventiva (evitar futuros errores).

Relaciones de intercambio
La recompensa o incentivo es una gratificacin tangible o intangible, a cambio de la cual las personas se convierten en miembros de la organizacin (decisin de partici par) y, una vez en la organizacin, contribuyen con tiempo, esfuerzo u otros recursos personales (decisin de desempear). Toda organizacin debe cuidar el equilibrio de los incentivos y las contribuciones5 . Qu significa este equilibrio? Significa que las personas y las organizaciones se comprometen en un sistema de relaciones de inter cambio en que las personas contribuyen a la organizacin y reciben incentivos o estmulos a cambio. Para las personas, las contribuciones a la organizacin representan inversiones personales que deben proporcionar cierto retorno, en forma de incentivos o recom pensas. Para la organizacin, los incentivos representan inversiones que deben propor cionar retornos, en forma de contribuciones de las personas. La organizacin debe mantener equilibrada la balanza de los incentivos y contribuciones. Cada persona contribuye a la organizacin (en forma de trabajo, dedicacin, esfuerzo, tiempo, etc.), en la medida en que recibe estmulos e incentivos a cambio (salarios, benefi cios, reconocimiento, ascensos, premios, etc.). As, las personas asumen ciertos cos tos personales para obtener ciertos retornos o contribuciones de la organizacin. Tambin las organizaciones estn dispuestas a asumir ciertos costos para obtener re tornos o contribuciones de las personas. En este permanente intercambio, cada una de las partes invierte para obtener retornos de la otra, comparando costos y beneficios y decidiendo cul es el mejor camino. Las organizaciones estn aplicando nuevas for mas de remuneracin que permiten obtener retornos en trminos de desempeo exce lente y consecucin de objetivos y resultados organizacionales.

Nuevos mtodos en remuneracin

La remuneracin fija, que todava predomina en la mayor parte de las organizacio nes, privilegia la homogeneizacin y estandarizacin de los salarios, facilita la ob tencin de equilibrio interno y externo de los salarios, permite el control centralizado de un rgano de administracin salarial, proporciona una base lgica para la distribu cin de los salarios y focaliza la actividad cotidiana y rutinaria de las personas en funcin del tiempo que permanecen a disposicin de la organizacin. Sin embargo, la remuneracin fija y estable no consigue motivar a las personas ni incentiva la aceptacin de riesgos y responsabilidades, y slo sirve como factor higinico. En una era de competitividad, la remuneracin fija dej de ser suficiente para motivar e incentivar a las personas y obtener el comportamiento proactivo, emprendedor y efi

P r o g r a m a s de in cen tivo s

261

caz en la bsqueda de metas y resultados excelentes. De ah la adopcin de nuevos modelos de remuneracin, como la remuneracin variable y la remuneracin por competencias.

Remuneracin fija Pros

1. 2. 3. 4. 5. 6. Facilita el equilibrio interno (coherencia de los salarios dentro de la organizacin) y el equilibrio externo (coherencia de los salarios de la organizacin con los del mercado). Homogeneiza y estandariza los salarios de la organizacin. Facilita la administracin de los salarios y el control centralizado. Permite una base lgica y racional para distribucin de los salarios. Se enfoca en la ejecucin de las tareas y la bsqueda de la eficiencia. Afecta directamente los costos fijos de la organizacin.

Contras
1 . 2. 3. 4. No proporciona motivacin intrnseca: sirve slo como factor higinico. No incentiva el espritu emprendedor ni la aceptacin de riesgos y responsabilidades. Sirve como elemento de conservacin de la rutina y el statu quo. Remunera a las personas en funcin del tiempo del que disponen para la organizacin y no en funcin del desempeo o de la consecucin de metas y resultados.

Remuneracin variable
Desde la dcada de 1980 las empresas estadounidenses y europeas dejaron de lado la remuneracin fija y empezaron una tendencia que est ganando espacio: remunerar a las personas por los resultados alcanzados. La organizacin no se apropia de los resul tados, sino que los distribuye proporcional mente entre ella y las personas que ayuda ron a alcanzarlos. As, la sociedad se mantiene en la ganancia y en la prdida. El empleado gana ms si la organizacin gana, y gana menos si la organizacin gana menos, y no gana nada si la organizacin tampoco gana nada. Remuneracin variable es la parte de la remuneracin total acreditada peridi camente (trimestral, semestral o anualmente) a favor del empleado. En general, es selectiva y depende de los resultados establecidos por la empresa (en el rea, en el departamento o en el trabajo), en determinado periodo, mediante el trabajo en equipo o del empleado aisladamente. Algunas empresas brasileas han adoptado esa posi cin de manera acelerada, como Rhodia, Mangels, Monsanto, Crefisul, lochpe-Maxion, que ya se adhirieron a la nueva figura. Los nombres cambian segn la empresa: pay for performance, remuneracin variable o flexible, participacin en los resultados, salario flexible. El diseo del programa tambin vara, pero el objetivo siempre es igual: hacer del ejecutivo o de cualquier empleado un aliado y un socio en los nego cios de la empresa. Este modelo de remuneracin derriba los mitos que siempre estu vieron al frente de la administracin salarial, como tiempo de servicio, lealtad o formacin escolar. Con la llegada de la remuneracin variable, pasan a reinar otros criterios (resultados, creatividad, innovacin, espritu emprendedor e iniciativa).

Remuneracin flexible Pros

1. Ajusta la remuneracin a las diferencias individuales de las personas y a la consecucin de metas y resultados.

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G e s ti n d e l t a l e n t o hu m an o

2.
3. 4. 5. 6. 7.

Sirve como motivacin intrnseca, es decir, como factor de motivacin, pues hace nfasis en la autorrealizacin personal. Premia el buen desempeo e incentiva el desempeo excepcional. Se concentra en los resultados y el alcance de los objetivos. Permite la autoevaluacin, pues sirve de retroalimentacin. Establece la remuneracin adicional y situacional. No produce efecto sobre los costos fijos de la organizacin.

Contras
1. 2. 3. 4. 5. Requiere cierta flexibilidad en la administracin salarial. Modifica las estructuras salariales lgicas y rgidamente establecidas, instalando la contin gencia en funcin del desempeo. Rompe con la estabilidad de las ganancias dentro de la organizacin. Reduce el control centralizado de los salarios. Puede provocar quejas de los empleados no beneficiados, y posibles presiones sindicales.
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Una de mayores ventajas de la remuneracin variable es la flexibilidad. Si la empresa presenta prdidas, puede fijar la ganancia como objetivo principal. En caso de que precise"ganar espacio a la competencia, elige la participacin en el mercado como su principal meta. Los principales modelos de remuneracin variable son los planes de bonificacin anual, la distribucin de acciones a los empleados, bonifica cin anual, opcin de compra de acciones de la compaa, participacin en los resul tados alcanzados, remuneracin por competencias y distribucin de utilidades a los empleados. Carlos Alberto Santos pretenda introducir un sistema avanzado de remuneracin en Rede Bahia, un sistema flexible de remuneracin que lograra el compromiso de los empleados con los objetivos de la empresa. Santos quera explorar todas las posibilida des para motivar al personal.
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introductorio

Plan de bonificacin anual

El plan de bonificacin anual es un ejemplo de remuneracin variable. Se trata de una suma de dinero ofrecida al final de cada ao a determinados empleados por su contribucin al desempeo de la empresa. El desempeo se puede medir a travs de ciertos criterios, como utilidad alcanzada, aumento de la participacin en el merca do, mejoramiento de la productividad, etc.

Cmo saber quin debe ser premiado?6

Pocos elementos crean ms expectativa en un ejecutivo que el bono anual concedido por la empresa. Algunos ejecutivos permanecen con la cuenta bancaria repleta, mientras otros, que reciben menos bonificacin, se quejan de la injusticia y la subjetividad de los criterios. Cientos de millones de dlares se pagan todos los aos en el mundo de las quinientas mayores empre sas brasileas en forma de bonos, pariente ms sofisticado de las "primas" recibidas por los jugadores de ftbol. Los planes de bonificacin requieren cuidadosa elaboracin, montaje y administracin. Al final de la reparticin, quedan dudas: Cuntas personas recibieron ms de lo que deban y cuntas recibieron menos de lo que merecan? Cmo garantizar que el progra ma de bonos sea un factor de crecimiento para el negocio? Cmo establecer metas y medirlas? Cmo lograr que el bono recompense el desempeo extra del ejecutivo y no su obligacin, ya remunerada por el salario mensual? Para evitar la subjetividad, las empresas vinculan los pre mios a resultados concretos y mensurables. Los nuevos tiempos obligan a las empresas a disear esquemas ms objetivos. Primero, por presin de los propios ejecutivos. A la hora de

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|ARH en Ft> actualidad

P r o g r a m a s de in cen tivo s

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discutir la remuneracin en un nuevo empleo, el candidato quiere saber cunto va a recibir si alcanza los objetivos. Segundo, cualquier aumento de salario significa una presin a los costos fijos de la empresa, lo que produce temor en estos tiempos de competicin acrrima. La ventaja de los programas de bonos es que son autofinanciables. El ejecutivo slo recibe si la empresa obtiene las ganancias concertadas al comenzar el ejercicio. En este punto, la empresa puede garantizar un programa para estimular sus resultados. Las metas definidas deben estar sintoni zadas con la estrategia global de la empresa, como hacen los integrantes de un equipo de Frmula 1 a la hora de detenerse en los p /'ts. En Plascar, fabricante de piezas de repuesto en Jundia, estado de Sao Paulo, los objetivos se definen a partir del plan de accin anual de la empresa. se es el primer paso. A partir de ah, cada gerencia define sus propias metas, en sintona con la estrategia general, y cada sector determina sus tareas para ayudar a la empresa a cumplir el plan de accin de la compaa. La empresa se divide en cien clulas, cada una de las cuales funciona como una empresa autno ma cuyos clientes y proveedores son otras clulas: una verdadera confederacin de empresas. La definicin de metas desciende de la pirmide de la organizacin hasta esas clulas y llega a cada uno de los 1.900 empleados, sea ejecutivo u obrero. Los 100 principales ejecutivos tienen un compromiso estratgico y reciben un bono por ao, cuyo valor puede llegar a cuatro salarios mensuales. El bono se calcula con base en la variacin del patrimonio lquido de la empresa. Este ndice mide la variacin de la riqueza del accionista. Plascar, que factur US$166 millones en 1994, logr un retorno de 18% sobre el patrimonio lquido. El promedio de bonos perma neci en torno a dos o tres salarios mensuales. La empresa adopt un criterio variable para su programa: en caso de que la rentabilidad del patrimonio no sobrepasara 6 %, los empleados no recibiran ni un centavo en bonos, porque el accionista conseguira esa variacin guardando el dinero en la cuenta de ahorros. De esta forma, Plascar establece un lmite entre lo que es funcin del ejecutivo y lo que es esfuerzo extra, una de las dificultades del programa de boni ficaciones. En la fbrica, el esquema de premios tiene otro diseo. Las metas son mensuales y el desempeo se mide en ndices especficos, como reduccin de desperdicio y ganancia de productividad, entre otros. De ah se pueden~sacar dos lecciones: primera, cuanto ms prximas a la fbrica estn las metas, sern ms fciles de medir y ms accesibles al empleado; segundo, al crear un programa de bonos, preprese para enfrentar dificultades, una de las cuales es la inevitabilidad de ampliar el nmero de favorecidos, en la medida en que los empleados perci ban qu parte de las metas de sus jefes depende de su trabajo. En la antigua gestin centrali zada, la empresa apuntaba a los ejecutivos cuyas posiciones estratgicas deban ser protegidas de las propuestas de los competidores, pues en sus manos estaban todas las grandes decisio nes de la compaa. Con el nacimiento de la gestin participativa, la multifuncionalidad y el empowerment, los empleados ganaron autonoma. Pero entonces, se preguntaron: Qu ga namos con esto? Al final, para muchos, la motivacin pasa por el bolsillo. La filial brasilea de Lloyds Bank inaugur su programa de bonificacin en 1990, con la participacin de 30 ejecutivos. Este nmero creci hasta llegar a 290 ejecutivos en 1995. Un detalle merece destacarse: el cuadro de empleados tiene 800 personas. El banco se orient m s hacia los negocios y abandon el comercio minorista, lo que aument el nmero de empleados en funciones estratgicas. El programa se sustenta en dos pilares, uno de los cuales es el desempeo del banco, medido por la utilidad; el otro es el resultado de cada una de sus diez reas. Cada criterio tiene un peso igual a 50%. Al comienzo de cada ao, un triunvirato del Lloyds, conformado por el presidente y por dos vicepresidentes, determina el porcentaje de utilidad que se va a distribuir en caso de que se llegue a la meta de resultados establecidos. Si es superada, los ejecutivos ganan una parte ms del excedente; si permanece por debajo de lo negociado, el banco tiene derecho a pagar un porcentaje menor que el prometido. El triunvira to define tambin la cuanta distribuida en cada rea. Al final del ao, entregan a los directores dos "paquetes de bonos". Uno se distribuye entre los miembros del equipo, en proporcin al salario devengado; el segundo se distribuye conforme al desempeo de cada uno de los ejecu tivos del rea. La evaluacin se basa en las metas definidas a comienzos del ao. La subjetividad del proceso es inevitable y, as mismo, aceptada. El mercado financiero tiene la tradicin de pagar bonos generosos y superiores a los de la industria. Una investigacin de Coopers & Lybrand, realizada en 112 empresas, revela que la gran mayora paga bonificaciones equivalentes a 30% del salario anual. Otro estudio realizado por el rea de RH del Banco Multiplic seala que en 20 bancos consultados, la media de los bonos llega a doce salarios mensuales. Es decir, el ejecutivo dobla sus ganancias, pero aumenta

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G e sti n d e l t a l e n t o hu m an o

Figura 10.1
Bolsillo lleno: programa de bonificaciones (valores en US$ millones).

Utilidad o resultado Valor disponible 10%

el compromiso con los objetivos de la empresa. La agresividad de los bancos en este terreno tiene dos explicaciones: la intensa competencia del sector y el gran peso de la remuneracin en los costos operacionales. Los salarios fijos altos presionan mucho este elemento, mientras que las bonificaciones vinculadas a resultados no lo hacen. El Banco Pactual, uno de los mayores bancos de inversiones del Brasil, lleva este principio al extremo. All crece la lucrocracia. En 1994 distribuy US$12,6 millones entre 264 de los 282 empleados (los otros 18 son socios del banco). El promedio concedido a-cada uno equivale a 23,8 salarios. En contraprestacin, los salarios son bajos. El techo salarial del banco es US$4.000 para los directores. Los empleados del Banco Pactual se dividen en tres grupos: los gratificados, los "peelizados" (de PL, participado nos lucros) y los socios. El primer grupo tiene sus bonos calculados con base en el nmero de salarios. Los peelizados reciben un porcentaje directo de la utilidad anual. Los socios reciben las bonificaciones en acciones. Cuanto mayor sea el grupo, ms rico ser, dice el presidente del banco. El total distribuido entre los empleados no puede sobrepasar 25% de la utilidad lquida. Para recibir los bonos, cada empleado es sometido a una cascada de evaluaciones. Jefes, subordinados y pares atribuyen calificaciones a su propio des empeo. Cada empleado se somete en promedio a 20 evaluaciones. El cruce de notas lo hace una pareja de socios. De ah surge el valor que debe acreditarse al empleado. Este diseo es diferente del estndar corriente del mercado. En general, el primer paso es la negociacin de metas entre el ejecutivo y el superior inmediato. El nmero de metas es reducido, o se pierde el enfoque del trabajo. En promedio, cinco objetivos. En seguida, cada una de las metas es ponderada para definir las prioridades. El ejecutivo tambin sabe cunto puede recibir al final del ejercicio. Para cada nivel jerrquico existe una franja fijada de acuerdo con el nmero de salarios mensuales. En Rhodia, filial del grupo francs Rhne-Poulanc, hay cinco niveles jerrquicos que com prenden 350 profesionales. En el nivel de director, el techo del bono llega a cuatro salarios. Ms abajo, el de gerente de departamento, tiene un mximo de dos salarios. El total de dinero recibido depender del cumplimiento o no de las metas. La empresa slo paga el bono si se alcanza un resultado global predefinido. En caso contrario, el bono es cero para los ejecutivos. Slo el jugador de ftbol recibe salario por perder. Cuando gana o empata, recibe premio.

Carlos Alberto Santos resolvi instituir un plan de bonificacin anual ligado a la conse cucin de uno o ms objetivos organizacionales. La utilidad ocupa el primer lugar. Reserv 5% de la utilidad operacional para distribuirla entre el personal todos los aos. Los dems objetivos organizacionales, como participacin en el mercado, satisfaccin del cliente y productividad, fueron aumentados con ponderaciones diferentes en el

6
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P r o g r a m a s de in cen tivo s

"pastel" de la distribucin. En el primer ao, el plan de bonificacin slo incluy a los gerentes en la reparticin de 5% de las utilidades. En el segundo ao, se extendi a los jefes, reservndoles 2% de las utilidades. En el tercer ao, la dea era ampliarlo a la totalidad de los empleados, asignndoles 1 % de la utilidad anual.
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Distribucin de acciones entre los empleados

La distribucin gratuita de acciones a determinados empleados, como forma de com pensacin, es otra manera de remuneracin flexible. En ella, el dinero del bono se sustituye por acciones de la compaa. S fS S I iA R H m m ifis s s y j w a w H B s tM a
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Promon7
Promon Tecnologa es una empresa sui generis, pues no vende productos acabados, sino inteligencia: integracin de sistemas, especialmente en el campo de las telecomunicaciones. La empresa no tiene talleres. Casi 70% del personal tiene formacin universitaria. Todos los empleados pueden ser socios de la empresa, y la gran mayora son socios. El salario medio, cercano a los US$5.000, es una de sus principales fortalezas. Promon es una comunidad de profesionales socios de la empresa. Slo los empleados pueden ser accionistas de la empresa y nicamente puede tener acciones de la empresa el empleado indicado por los jefes a la direc cin general. Cuando un empleado fallece, se jubila o sale de la empresa, la empresa compra sus acciones y las redistribuye entre los que quedan. Las acciones no pueden ser vendidas fuera de la compaa; no se transfieren por herencia ni pueden ser donadas. Individualmente, ningu no puede tener ms de 5% del capital de la empresa, lo cual es una forma de garantizar equilibrio de poder entre los empleados accionistas. En caso de que el empleado no tenga dinero suficiente para comprar las acciones, la cuenta se divide en 36 cuotas. Cerca de 85% del personal tiene acciones de la compaa y 93% de ellos cree que ste es uno de los factores del xito de la empresa. En 1997, la empresa tuvo una utilidad lquida de US$86 millones, de los cuales US$40 millones se distribuyeron en los 1.500 empleados, entre participacin en las utilidades y dividendos accionarios, que la empresa considera fundamental para el xito. En promedio, cada uno de ellos recibi tres salarios adems del ttulo de participacin en las utilidades. Los que trabajaron bien en equipo y ofrecieron soluciones innovadoras recibieron hasta seis salarios extras. Desde 1970, el grupo ya haba definido sus valores y objetivos. La tica, algo indispensa ble en una empresa donde casi todo el mundo es socio, es uno de ellos. All todo es transparen te. La responsabilidad de la gestin cambia constantemente: los directores se eligen cada tres aos. Y qu ocurre en los niveles jerrquicos? Slo existen dos, entre los directores y los mensajeros. En la empresa reina el ambiente de desafo intelectual, consecuencia natural de la calificacin de los empleados y del tipo de actividad de la organizacin. El nivel de exigencia es superestimulante y da el tono. En un ambiente as, existe libertad para proponer y hacer. A Promon le gusta innovar.

actualidad

introductorio

Para transformar a cada empleado en un accionista de la empresa, Carlos Alberto Santos instituy un plan de distribucin de acciones de Rede Baha. En vez de dar dinero o bonificaciones, el joven presidente quera dar una parte del capital de la empresa a los empleados, si alcanzaban ciertos resultados anuales.
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Opcin de compra de acciones de la compaa

Muchas empresas adoptan una manera diferente de remuneracin variable a travs de la oferta de acciones vendidas (con precio subsidiado) o transferidas a sus emplea dos, segn determinadas reglas. El objetivo es lograr que el empleado, el principal socio, se convierta en accionista de la organizacin por su propia cuenta, aunque con la ayuda de aqulla.

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Se trata de un modelo comn en los Estados Unidos (Stock Options), que da al empleado el derecho de comprar un lote de acciones de la empresa por determinado precio. El derecho de compra se debe ejercer dentro de un plazo previamente deter minado. DuPont extiende esa posibilidad a todos los empleados, incluso a los de los talleres de la fbrica, distribuyendo acciones a sus 140.000 empleados en varias par tes del mundo, para desarrollar un concepto de compaa global entre ellos. Muchos empleados compran sus lotes de acciones y mantienen un patrimonio envidiable en sus manos. Bancos como Icatu, Pactual y Garanta estn dentro de los primeros que ofrecen oportunidad de participacin accionaria a sus empleados. Uno de los objetivos del sistema es atraer profesionales con talento en un mercado competitivo. Los emplea dos del Banco Pactual que se convirtieron en accionistas tienen buenos motivos para estar satisfechos. El patrimonio lquido del banco aument de R$2.000.000 en 1989 a R$150.000.000 en 1997. Veinte ejecutivos del banco poseen 37% del capital accionario, y el presidente, el mayor accionista, no tiene dudas de que el principal estmulo al fuerte crecimiento patrimonial es justamente la participacin accionaria. El "pastel" crece con la adhesin y el rfivolucramiento de los empleados.

Cmo transformar en accionista a! empleado8

El programa de participacin accionaria creado por Promon en la dcada de 1960 permite a cada empleado comprar acciones de la empresa. Para evitar la concentracin del capital en pocas manos, cada empleado tiene derecho a comprar, mximo, 2% del capital. Uno de los gerentes de Promon es dueo de 3.500 acciones de la empresa, y se siente bastante compro metido con la compaa. Comprador habitual de acciones de Promon desde que ingres a la empresa, tiene un patrimonio estimado en R$ 100.000. Para l, no existe^ una inversin finan ciera tan rentable como sta. Su intencin es convertir estos recursos en un capital de jubilacin o en un capital que sirva para pagar el estudio universitario de los hijos. La compra de acciones es un excelente negocio desde el punto de vista del empleado, y desde la ptica de la empresa las utilidades no se hacen esperar. Promon es un ejemplo: su facturacin creci ms de seis veces durante la dcada de 1990. Cerca de 45% del capital est en manos de los empleados y el restante permanece bajo control de 70 accionistas que no pueden, individualmente, tener ms de 5% del total. La direccin de la empresa es elegida por los accionistas cada tres aos. Una regla importante en el programa accionario de Promon es que las acciones no pueden ser donadas ni vendidas fuera de la compaa. Los empleados que dejan la empresa las deben vender en la tesorera. Con una rentabilidad media anual de 30%, los empleados pueden adquirir acciones de Promon con financiacin, concedida por la propia empresa hasta de tres aos. Los dividendos se distribuyen anualmente. Otra empresa que adhiri a la idea de extender el derecho de participacin accionaria a los empleados fue el laboratorio estadounidense Eli Lilly. En 1993, la filial brasilea inici el pro grama de venta de acciones, poniendo 200 acciones a disposicin de los 700 empleados con un periodo gracia de tres aos.' En 1995 la empresa liber otro lote de acciones para vender a los empleados. Un equipo celebr reuniones con pequeos grupos de empleados y se asign una lnea telefnica para aclarar dudas sobre el asunto. Los boletines internos y el correo electrnico de la empresa se encargan de divulgar las cotizaciones de las acciones. Quien mantiene las acciones compradas inicialmente posee un patrimonio avaluado en RS7.000. La mayora, 75%, ejerci el derecho de venta cuando finaliz el periodo de grada. Para la empresa vali la pena, pues la motivacin de los empleados aument de manera notoria. Existen varias maneras de establecer la participacin del empleado en el capital de la empresa. Adems del modelo denominado Stock Options, existe el Phantom Share, utilizado en los mismos trminos que el primero, slo que en acciones ficticias cuyo valor se calcula con base en el patrimonio lquido de la empresa. Esta modali dad fue adoptada por la constructora MRV, que distribuye en acciones entre algunos empleados, un porcentaje de sus utilidades anuales. Con esto, MRV pretende alean-

actualidad

P r o g r a m a s de in cen tivo s

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zar dos objetivos: comprometer a los ejecutivos con el destino de la compaa y quebrar la estructura de empresa familiar, para que el negocio sea perenne. En los Estados Unidos, la venta o la concesin de acciones es prctica corriente entre las empresas. El beneficio se est extendiendo a todos los empleados de las empresas, y el gobierno estadounidense concedi, a partir de 1995, exenciones fiscales a las em presas que adoptan el modelo. El sistema de adquisicin de acciones presenta ciertas limitaciones, una de las cuales es la falta de desarrollo de la cultura de mercado de capitales entre los em pleados. El comportamiento de los tenedores que venden las acciones confirma los resultados de una investigacin realizada por los profesores estadounidenses Ste ve n Huddart y Mark Lang, segn la cual dos terceras partes de los trabajadores ejercen en el plazo de seis meses el derecho de compra y venta de las acciones adquiridas. La necesidad a corto plazo es ms fuerte que el compromiso a largo plazo. Por otra parte, las especulaciones en el mercado de capitales llevan a oscilaciones bruscas en el precio de las acciones. As mismo, existen dudas jurdicas frente a la participacin del empleado en el capital de la empresa: si la concesin de acciones se puede considerar salario indirecto o participacin en los resultados. Algunos especialistas optan por la segunda alternativa. Si se considera una forma de participacin en los resultados, no incidir en las deudas y el beneficio se puede negociar entre los sindi catos y extenderlo a todos los empleados. Otra limitacin es el temor a la manipulacin de los propios empleados, en especial de quienes tienen informacin privilegiada. Para prevenir tal posibilidad, la empresa Informix, que produce software para bancos de datos, estableci que los empleados dueos de acciones de la empresa slo pueden negociarlas 30 das des pus de la divulgacin de los resultados trimestrales. La participacin accionaria de los empleados es un poderoso instrumento para las empresas que pretenden sobrevivir en un mundo cada vez ms competitivo. Las acciones se conceden o venden a los empleados a travs de programas a largo plazo, no slo para motivar al empleado, sino, especialmente, para darle seguridad mayor en el futuro. Es el caso de Bradesco, que otorga a sus principales ejecutivos varios lotes de acciones en el curso de los aos. Estas acciones slo se pueden vender cuan do el empleado se jubila, lo que le garantiza un envidiable complemento financiero. Sin embargo, la extensin del beneficio a todos los niveles de la empresa es un punto polmico. Para muchos especialistas, la participacin accionaria es inocua en los niveles operacionales, donde quiz sea mejor asociar ganancias de productividad o calidad a los premios en efectivo.
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El arte de dividir9

actualidad

Crece el nmero de empresas que distribuyen acciones a sus empleados. El programa TeamShare de Bristol-Myers Squibb est incentivando en todo el mundo a sus 48 m il empleados, de los cuales 1.500 estn en Brasil. La obrera Mara Aparecida dos Santos, que trabaja en el sector de empaque de Bristol-Myers en Sao Paulo con un salario de R$700, est feliz y ansiosa: recibi RS26.000 por la venta de las 400 acciones que gan en la empresa durante 1995. La distribu cin de acciones a los empleados se est convirtiendo en una prctica cada vez ms comn y se adopt en empresas como Monsanto Searle, Banco de Boston, Eli Lilly, Cisco, Bay Networks, etc. Los nombres demuestran que esto es asunto de multinacionales. Bristol-Myers estadouniden se, la quinta mayor empresa farmacutica del mundo, con facturacin de US$16.700 millones en 1997, distribuy 19,2 millones de opciones de compra de sus acciones a un costo total de US$1.900 millones, lo cual equivale a 2% del valor de mercado de la empresa, que es US$90 m il millones. No se permiti la venta de las acciones antes de tres aos. Esto es bueno para el empleado y mucho mejor para la empresa. Al transformar a sus empleados en socios, las compaas ganan un fuerte aliado en la bsqueda de un aumento de productividad, lo cual contribuye al crecimiento de la compaa, a mayores utilidades y a la

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consiguiente valorizacin de las acciones en el mercado. En el caso de la gigante estadouniden se del sector farmacutico, sus acciones se valorizaron en el periodo cerca de 224%, pasando de US$30,62 en 1995 a US$99,70 en 1998. El empleado tiene una motivacin extra para participar en el crecimiento de la empresa: tiende a valorizar ms su inversin, dice el gerente general de Bristol-Myers en Brasil. Segn l, el programa super todas las expectativas, pues trajo tres aos de crecimiento acelerado. La empresa comprometi cerca de 26% de su patrimo nio en el programa del que se beneficiaron los empleados que llevaban ms de tres aos de servicio. Como el precio de la accin de Bristol se triplic en esos tres aos, quien opt por ejercer su derecho de compra (y venta) a partir de 1998 estar recibiendo buenas utilidades sin gastar un solo centavo, puesto que las acciones se pagarn con parte de la valorizacin obteni da en este periodo. El dueo de las opciones vender por US$100 una accin que compr en US$30,62, lo cual le garantizar una ganancia bruta de casi R$28.000. Quien no desee ejercer el derecho ahora podr hacerlo en cualquier momento, respetando el plazo de diez aos fijado por la compaa. El programa motiva la fidelidad a la empresa. En la filial brasilea de Monsanto Searle, los 1.100 empleados que adhirieron al programa slo vern el dinero aos despus, cuando expire el periodo de gracia estipulado por la empresa para el ejercicio de las opciones. La evolucin de los precios de las acciones en Nueva York muestra que el personal no se va a decepcionar. La accin de Monsanto fue negociada a US$52,00 en Wall Street, valor 8 8 % superior al de la opcin, US$27,54. La empresa ya hizo dos lanzamientos, ambos con diez aos de plazo y tres de gracia. El primero fue en 1996, cuando distribuy 200 opciones de compra; el segundo fue en 1997, cuando dio ms de 300 opciones de compra a cada empleado. El programa mantiene a las personas comprometidas con el futuro desempeo de su empresa, afirma el gerente de remuneracin de Monsanto. Para los empleados, esto es todava una novedad pues se trata de un proceso de aprendizaje. Con el tiempo, comprendern qu significa tener un pedazo de la compaa en las manos. En el Banco de Boston, el programa iniciado en octubre de 1996 se extendi a los 22.000 empleados en todo el mundo, de los cuales 2.300 estn en Brasil. Se incluyeron desde los cajeros hasta el presidente mundial del banco, y cada uno recibi opciones de compra por un valor de 10% del salario anual y un mnimo de 100 acciones por empleado. En ese momento la accin del banco se cotizaba a US$58 en Nueva York; en octubre de 1997, se cotizaba a US$88 . Esta valorizacin de 52% en el precio de las acciones sorprendi, pues la expectativa inicial era de 12% en el primer ao. Al crear el programa, no se previ ese resultado fantstico. Parte de los empleados del banco hace efectiva su opcin, pero muchos no piensan obtener ganancias tan pronto. Por ejemplo, el gerente del rea de tecnologa es dueo de un paquete de 130 opciones. Entusiasmado con el desempeo de la accin del banco en la bolsa, prefiere mantenerlas tanto como pueda, y fij el techo de US$110 para venderlas. Cuando el precio llegue ah, podr vender de acuerdo con sus necesidades. Para estar al da, consulta el ndice Dow Jones de la Bolsa de Nueva York. Otra alternativa para Carlos Alberto Santos sera lograr que el mismo empleado optase por recibir acciones de la compaa, en vez de ganarlas sin haber sido consultado previamente. Esta alternativa le pareca ms democrtica y consultiva que la anterior. ... iH S -

introductorio

Participacin en los resultados alcanzados

Es otro modelo de remuneracin flexible relacionado con el desempeo del emplea do para conseguir las metas y resultados establecidos en determinado periodo. La participacin en los resultados significa tener un porcentaje o franja de valor en los resultados de la empresa o del departamento que ayud a conseguir, con su trabajo personal o de equipo.

La ganancia compartida de Monsanto1 0

La filial brasilea de Monsanto, uno de los mayores grupos del sector qumico del mundo, desarroll su programa de participacin en las utilidades con un objetivo bien definido: refor-

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actualidad

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zar el trabajo de equipo en la compaa, afirma el presidente de Monsanto. Su sueo era acabar con las interminables discusiones entre los departamentos de la empresa. Si todos tuviesen el mismo objetivo, hallaran una manera de cooperar entre s. La empresa dio comienzo al progra ma en 1991, y todos los 660 empleados de la empresa estn participando en l. El menos indicado para hablar del asunto es el presidente, pues la operacin es diseada cada ao por los mismos empleados. Para definir las metas en cada una de las unidades, se renen grupos de diez a doce trabajadores de diversas reas y niveles jerrquicos. Denominados equipos de diseo, estos equipos deciden todo, incluso la forma de pago a los miembros del programa Slo existe una regla predefinida: si no se logran utilidades, no habr premio. El excedente de la meta de utilidades se reparte por igual entre la empresa y los empleados. Los equipos de diseo establecieron algunos principios muy rgidos, uno de los cuales es que ninguno recibe premios si ocurre siquiera un solo accidente de trabajo en la unidad de negocio. El propio presidente se asombr de tal rigidez, y el comentario de un obrero lo dej desconcertado: "Si no estuviramos todos juntos, ninguno recibira". Los empleados tambin eligen cuatro o cinco colegas como los "embajadores de la ga nancia compartida", a quienes les corresponde divulgar y reforzar durante el ao las metas que se deben alcanzar. "El programa debe ser sencillo para que todos puedan seguirlo", afirma el director de RH de Monsanto. La empresa cre incluso una poltica de buen humor para reforzar ese principio, la Kiss (beso, en ingls), iniciales de la frase Keep It Simple, Stupid. Sencillo y lucrativo. Monsanto ha crecido desde el nacimiento de la ganancia compartida. En 1993 factu r US$250 millones, lo mismo que en 1992, pero la utilidad fue US$21 millones, contra slo US$15 millones en el ao anterior. Los empleados recibieron US$1.000.000 para distribuir entre 423 de ellos. El resultado tiene un sabor diferente para el director de RH: "Hoy la remu neracin flexible es una necesidad. Con ella la empresa transforma a cada empleado en un pequeo empresario".

f. Retorno al cas$ introductorio

Para mantener motivados y comprometidos con los objetivos de la empresa a gerentes y empleados de Rede Baha, Carlos Alberto Santos cre una especie de campeonato entre los almacenes para incentivar la competencia entre ellas. En consecuencia, mont un sistema de evaluacin con varios criterios, que van desde la ganancia hasta la reno vacin de inventarios, y del ndice de rotacin de personal a la reduccin de costos operacionales. De esta forma, no slo existe la preocupacin por vender, sino por ofrecer el menor precio y alcanzar una ganancia excelente, pero real. Todos deberan ver el negocio como un todo sistmico en que participaran en los resultados, al ser un con junto integrado de metas y objetivos.

Sin embargo, para funcionar, los programas de recompensas e incentivos requie ren el compromiso de las personas. Casi siempre, las empresas cometen algunos erro res, entre los que se cuentan poner en prctica estos programas sin una campaa previa de participacin y compromiso; en otros trminos, sin haber permitido a los participantes del programa el acceso a las cifras financieras y a la necesaria califica cin profesional ni haber proporcionado las condiciones para ejercer influencia parti cular sobre el nuevo sistema. La participacin y la oportunidad de desempear un papel influyente son los aspectos ms importantes; as mismo, son esenciales el autocontrol de la evaluacin y la reduccin de la burocracia y de la supervisin directa. Mediante el pago de incentivos, se evala si la persona emple correctamen te las herramientas, y la libertad que se le dio. El dinero es un excelente modo de expresar el reconocimiento por la ayuda prestada, pues sirve de fuente verdadera de retroalimentacin.

Remuneracin por competencias

La remuneracin por competencias recibe varios nombres: remuneracin por habili dad o por calificacin profesional. Esta forma de remuneracin se halla relacionada con el grado de informacin y el nivel de capacitacin de cada empleado, y premia

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ciertas habilidades tcnicas o de comportamiento del empleado. El foco principal pasa a ser la persona y no el cargo, lo cual significa que la remuneracin no est relacionada con las exigencias del cargo, sino con las calificaciones de quien desem pea las tareas; en consecuencia, el empleado multifuncional tiene ms ventajas. Por competencia, las empresas entienden atributos como capacidad tcnica, personali dad, creatividad, innovacin y conocimiento. En la remuneracin por competencias, los empleados que ocupan el mismo cargo pueden recibir salarios diferentes, segn la competencia de cada uno de ellos. Para cumplir el objetivo de remunerar de manera personalizada a cada empleado, de acuerdo con su competencia, son necesarios tres pasos. El primero es la conversacin del gerente con cada empleado respecto de las competencias necesarias para el trabajo, sus debilidades y sus fortalezas individua les. Este primer enfoque no es represivo ni impositivo, y su objetivo es localizar y corregir las debilidades. En ING-Bahrings, institucin financiera que adhiri al nuevo sistema, el director de operaciones afirma que ahora el banco y cada uno de los emplea dos conoce con exactitud cules son las debilidades y las fortalezas de cada uno. El segundo paso es la programacin conjunta entre gerente y empleado del entre namiento que debe integrar el proceso. Cada empleado es responsable de su autodesarrollo y calificacin profesional. La motivacin viene por aadidura, puesto que cada empleado se siente involucrado, responsable y se esfuerza ms por colabo rar con la empresa. En ING-Bahrings cada empleado opina sobre su evaluacin y su entrenamiento. La nica desventaja del sistema es que el banco podra perder algu nos empleados que, al calificarse ms, sern absorbidos por otras empresas, si no hubiese caminos abiertos para brindarles la oportunidad de consolidar su carrera. El tercer paso es la remuneracin personalizada. Para el vicepresidente de RH de ING-Bahrings, la remuneracin por competencias se enfoca en Apersona y no en el cargo; por consiguiente, es un pago ms coherente con la contribucin de cada indi viduo. La remuneracin por competencias surgi de la necesidad de diferenciar em pleados con diversas habilidades. Como las organizaciones pasaron a exigir a las personas ms autonoma y responsabilidad, personas con habilidades desiguales per manecieron en el mismo nivel jerrquico, debido a la eliminacin de niveles inter medios y cargos. El nuevo concepto rescata las diferencias: las personas ganan por lo que saben y por la colaboracin en el xito de la empresa. Existen ciertos impedimentos de la legislacin laboral sobre los cuales divergen los especialistas. En Brasil, el artculo 461 del CLT (Compendio de leyes laborales) prohbe las diferencias salariales para funciones iguales: para un mismo cargo ejerci-

Figura 10.2 Remuneracin tradicional Remuneracin por competencias

Diferencias entre rem uneracin tradicional y por competencias.

Pago del salario previamente establecido para el cargo Salario fijo La evaluacin de desempeo no afecta la remuneracin de la persona Slo los ejecutivos pueden recibir bonos relacionados con metas prenegociadas No motivan ni estimulan el nvolucramiento en el negocio de la empresa

Pago mensual o anual vara de acuerdo con la evaluacin del desempeo El salario no es fijo La evaluacin del desempeo afecta directamente la remuneracin de la persona Todos los empleados pueden recibir ganancia adicional, conforme al desempeo alcanzado Funciona como factor motivador y estimula el nvolucramiento en las metas de la empresa

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do con igualdad de perfeccin tcnica y productividad no puede haber salarios dife rentes. La solucin sealada es pagar una suma adicional a ttulo de premio (puede ser cada mes) estrictamente personal como una parte de salario condicionada, para no violar la igualdad salarial, lo cual no impide que el empleado reclame con poste rioridad sus derechos en el Ministerio de Trabajo. Segn otros especialistas, no hay obstculos legales cuando la suma adicional de remuneracin por competencias se paga anualmente, pues asume el carcter de gratificacin. Cuando la suma adicional se paga mensualmente, se puede crear un problema legal de continuidad. Aunque la ley establece que no se puede disminuir el salario, no existe impedimento jurdico, porque es una gratificacin, afirman estos especialistas. En el Banco Pactual, la remu neracin por competencias se asoci a una meta global. Si la facturacin del banco llega a US$150 millones, todos los empleados pasarn el fin de ao en Londres y Pars. La motivacin es tanta, que hasta las esposas de los empleados se han involucrado. La remuneracin por competencias es una manera sutil de remunerar de acuerdo con la contribucin personal de cada empleado a la organizacin e incentivar la participacin y el involucramiento de las personas en la conduccin de los negocios de la empresa. Como afirma Claus Mller: ponga el personal en primer lugar y ste har lo mismo con el cliente.

introductorio
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Como Rede Bahia debe crecer y expandirse, Carlos Alberto Santos imagin una manera de incentivar nuevas habilidades y capacidades de sus empleados para enfrentar los desafos del futuro. El empleado debera tener un nuevo perfil que privilegiase compe tencias como atencin al cliente, creatividad e innovacin en la bsqueda de nuevas soluciones, y espritu emprendedor. Los empleados que desarrollasen estas competendas seran premiados.
j , m as ...... . ,

Participacin de los trabajadores en las utilidades

La participacin en las utilidades es un sistema mediante el cual una organizacin distribuye anualmente entre sus empleados cierta proporcin de sus utilidades. Es una forma de remuneracin variable. En Brasil, la participacin en las ganancias y resul tados (PGR) est reglamentada por la medida provisional (MP) 794 de 1994. La parti cipacin en las ganancias y resultados no es tema nuevo en dicho pas, pues la Constitucin federal de 1946 ya tocaba el asunto de manera tangencial. Despus de la medida provisional 794, las empresas empezaron a implementar programas de participacin en las ganancias y resultados para cumplir la disposicin legal.

Figura 10.3 Ventajas

Ventajas y desventajas de la remuneracin por competencias.

Desventajas

Facilita la identificacin de las fortalezas y debilidades de cada empleado El entrenamiento se torna til para cada empleado, porque es especfico y los objetivos estn bien definidos Los empleados se sienten ms motivados Los empleados con potencial inexplorado pueden crecer en la empresa

Los empleados menos competentes se pueden sentir inseguros La posible diferencia salarial entre empleados que ocupan el mismo cargo puede generar insatisfaccin La motivacin puede desaparecer con el tiempo, si el incentivo es rutinario Puede generar angustia y ansiedad

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Cmo poner en prctica la PGR1 1

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Para tener xito, la puesta en prctica de la PGR debe seguir una metodologa que tenga en cuenta los siguientes aspectos: 1. Cada empresa debe tener su propio sistema. Cada empresa debe privilegiar metas y resul tados propios que tengan en cuenta su cultura corporativa y sus caractersticas y peculia ridades especficas. 2. Hacer nfasis en los resultados y no en las ganancias. EVsistema se debe orientar hacia los resultados. Los resultados son objetivos que se debeh alcanzar. Se pueden denominar metas, indicadores de productividad o de calidad, etc.pueden ser objetivos estratgicos, tcticos u operadonales, pero siempre se definen como el principal objetivo de las activi dades del periodo. La condicin bsica es que si se alcanzan los resultados previamente establecidos y si la empresa obtiene ganancia en el pe|iodo propuesto, el personal parti cipar en determinada cantidad de la ganancia en funcin de los resultados alcanzados. La ganancia es el condicionante bsico para la distribucin; y el logro de resultados, el condicionante secundario. El acuerdo de participacin .en los resultados firmado entre la empresa y los empleados debe explicar con daridadque habr participacin slo si la empresa obtiene ganancias, una parte de las cuales se "distribuir entre los que alcanzaron determinados resultados. Si no hay ganancias, no habr participacin aunque se alcancen los resultados. La eficacia mayor condiciona la eficacia menor. Si la empresa establece como meta de produccin 200 piezas por mes, manteniendo el nivel de calidad, pero no consigue venderlas en el mercado, su saldo estar en rojo y no tendr condiciones para aumentar el salario a sus empleados aunque hayan tenido excelente desempeo. Los empleados son verdaderos socios de la organizacin que se reparten las ganancias y las prdidas. 3. Definir metas estratgicas, tcticas y operadonales. El sistema debe involucrar a todos los empleados a travs de una o dos metas corporativas, dos o tres metas tcticas y algunas metas operacionales. Las metas corporativas se refieren al comportamiento global de la empresa, mientras las metas tcticas o sectoriales son especficas de cada rea o departa mento. Las metas operacionales se refieren a la actividad del empleado. Al adoptar el sistema, se deben evitar las metas individuales por dos motivos: complican el sistema y comprometen el espritu de equipo al generar fuerte competencia entre las personas. En ciertas ocasiones, las metas operadonales e individuales son siempre bienvenidas. Cada empleado debe participar en el programa con cuatro o cinco metas simultneas previa mente establecidas. Algunas empresas trabajan slo con metas corporativas y metas sec toriales, para facilitar y simplificar el sistema. Las metas corporativas pueden representar 30 a 40% del valor de participacin disponible para distribuir, mientras las metas sectoria les representan el otro 70 a 60%. El valor recibido por el empleado es proporcional a su salario nominal. 4. Utilizar indicadores normales, sencillos y confiables. Como el programa es una novedad para las personas y puede generar cierta ansiedad, se debe poner en marcha basado en medidas de evaluacin y medicin existentes en la empresa, para que las personas no se sientan inseguras. Para que tengan credibilidad, los indicadores deben ser sencillos y confiables. Con el transcurrir del tiempo y la experiencia adquirida, los indicadores se deben renovar y mejorar. 5. Establecer la periodicidad adecuada. Se debe mantener una periodicidad semestral para la remuneracin o comenzar por periodos anuales, hasta llegar a periodos semestrales. Los periodos cortos son factor positivo para el xito del programa. Aumentar el periodo de seis meses a un ao puede provocar el descrdito del programa, puesto que los emplea dos pueden pensar que la empresa no tiene salud financiera para sostener el programa de remuneracin variable. En Brasil, la medida provisional 794 prohbe el pago de cualquier tipo de anticipacin o distribucin de valores a ttulo de participacin, en periodos inferio res a un semestre. El pago mensual o trimestral est fuera de discusin, pues la ley quiere evitar que las empresas realicen pagos mensuales al amparo del programa, caracterizados como gastos operacionales, para rehuir las obligaciones laborales y de previsin, y evadir los impuestos.

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Proporcionar claridad y simplicidad. El programa debe ser claro, sencillo y tener pocas reglas. Los mejores programas proponen pocas metas (por ejemplo, dos metas corporati vas y dos o tres sectoriales) divulgadas con claridad, para que todos puedan comprender las suficientemente. Como el programa llega a todos los empleados, se debe comunicar en lenguaje sencillo y claro, en pocas pginas y sin provocar dudas. Destacar la objetividad. El programa debe tener grado mnimo de subjetividad. Los indicadores deben ser cuantificables, como frecuencia y puntualidad en el trabajo, reduc cin del nmero de accidentes de trabajo, reduccin de desperdicios y reproceso, incre mento de la produccin, mejoramiento de la calidad en trminos porcentuales, reduccin de costos o de gastos, puntualidad en la entrega de los productos o servicios, etc. Alcance del programa. El programa debe involucrar a todos los empleados, como lo ordena la medida provisional. Las metas corporativas (por ejemplo, certificacin de la empresa en la ISO-9000 en determinado plazo, aumento de la participacin de la empresa en el mercado, aumento de la competitividad de la empresa frente a las mejores empresas del mercado, etc.) deben involucrar a todos los empleados, desde el presidente hasta el ms modesto de los obreros. Sin embargo, las metas sectoriales no pueden ser iguales para todos. Los empleados de la produccin deben tener metas sectoriales diferentes de las de quienes trabajan en ventas. En un programa de sociedad anual que abarca el periodo de enero a diciembre, el pago se debe realizar en enero del ao siguiente. A los empleados admitidos en el curso del periodo les corresponder remuneracin proporcio nal al tiempo trabajado, en caso de que su equipo haya alcanzado las metas y la empresa haya logrado utilidades. A los empleados que dejaron el empleo durante el ejercicio, algunas empresas pagan proporcionalmente el periodo laborado, en tanto otras determi nan que quien se desvincula rompe el trato, rompe la sociedad y no pertenece a la empresa y, en consecuencia, nada se le debe en trminos de participacin. Cuando la empresa est obligada a reducir su planta de personal o nmina, la situacin es diferente. No obstante, cualquiera que sea la alternativa elegida se debe definir con claridad en el acuerdo firma do entre empresa y empleados para-evitar cualquier duda en los casos de admisin y desvinculacin de personal. Diferenciacin de las recompensas. El programa debe recompensar a las personas de acuerdo con la utilidad de la empresa, la productividad del rea en que trabajan y el equipo en que participan. Si la empresa distribuye la PGR en cantidades iguales para todos los empleados, la remuneracin no es variable ni recompensa la diferencia de esfuerzos realizados por las personas, y slo aprovecha las ventajas de la ley para remune rar con exencin de impuestos. El tratamiento que aplica la media es una injusticia contra los empleados ms comprometidos y ms productivos. El programa debe tener metas e indicadores establecidos para evaluar el desempeo, con el fin de diferenciar a personas y equipos que ms se empearon, condicionando el pago a los resultados alcanzados en los negocios. Mantener el programa siempre en alza. Es preciso mantener el programa siempre vivo y estimulante. Los empleados deben estar motivados siempre por los desafos establecidos por el programa. La comunicacin debe ser constante, continua y eficaz. Los empleados deben recibir informacin sobre la marcha de las metas y los resultados, de modo que les sirva de retroalimentacin para orientar su desempeo. La consecucin de metas y resul tados se debe celebrar con solemnidad, y la direccin de la empresa debe destacar el programa durante todas las reuniones, el cual se debe renovar y mejorar constantemente para que las personas no se acostumbren al trabajo habitual y obligatorio que conduce a la rutina y el fracaso. Durante la renovacin anual del acuerdo entre empresa y empleados, se deben sintonizar de nuevo las metas y los indicadores con gran solemnidad, para que permanezca en el recuerdo de todos. Los temas de los programas deben ser creativos, agradables e interesantes, como si se tratara de un campeonato de ftbol: los jueces son los representantes de la empresa y de los empleados; los tcnicos son los lderes de los equipos y stos son los equipos de empleados. Al ao siguiente, el tema podra ser una carrera de Frmula 1 o un campeonato de tenis. Lo importante es desburocratizar el programa, ya que la ley lo hace obligatorio. El programa debe evitar la compulsin: hacer que las personas den ms valor a la iniciativa de la empresa y a las metas y resultados que se deben alcanzar.

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Figura 10.4
Composicin de la participacin en las ganancias y los resultados.

Utilidad o resultado Valor disponible 10%

La PGR, conforme a la medida provisional 794 en Brasil

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Los empleados deben elegir una comisin que negocie con la empresa la manera de participar en las ganancias. Los criterios se deben basar en ndices de productividad, calidad y rentabilidad. El acuerdo debe definir reglas claras de participacin, mecanismos de medicin, periodi cidad de la distribucin y tiempo de vigencia. El periodo del pago a ttulo de participacin en las ganancias debe comprender, mnimo, un semestre. El pago a ttulo de participacin est exento de prestaciones laborales o de previsin. Para las personas jurdicas, la participacin se deduce del impuesto de renta como gasto operacional. La participacin no deber sustituir ni complementar el salario.

Debido a la eliminacin de cargos, las desvinculaciones y la reduccin de niveles jerrqui cos a travs de programas de cambios organizacionales, como reingeniera y downsizing, los empleados que quedan permanecen sobrecargados. En cambio, estn mejor remunerados. Despus de realizar un proceso de reingeniera, la empresa Marisol, fbrica de tejidos situada en Jaragu do Sul, Santa Catarina, redujo a 3.500 empleados los 5.000 que tena en 1990, con el objetivo de producir ms, con ms calidad y con una estructura organizacional plana. La direccin opt por mantener a los empleados multifuncionales. La costurera que slo saba coser fue desvinculada y en su lugar permaneci la que tambin era capaz de controlar la calidad del tejido. La facturacin de la empresa pas de US$90 millones en 1990 a US$200 millones en 1996. Para lograrlo, cada colaborador se convirti en un socio y se le explic de manera clara y sencilla qu pretenda la empresa, afirma el gerente de RH de la fbrica de tejidos. Marisol pas a reservar cerca de 10% de la ganancia lquida para dividirla entre el personal. La mayor parte (70%) se distribuye sin importar las metas alcanzadas, y el restante 30% corresponde a los objetivos operacionales de cada sector de la empresa. En julio, se hace el anlisis contable del primer semestre y la empresa da un adelanto sobre la participacin en las ganancias. En el segundo semestre, se entrega el valor final. La distribucin es proporcional al salario de cada empleado. En el fondo, al compartir con los empleados el beneficio de los resultados alcanzados, la participacin en las ganancias y resultados se convierte en un pode roso instrumento que promueve la justicia social y eleva la motivacin de las personas.

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Figura 10.5
Mecanismo de la participacin.

f > Retorno a! cas* introductorio

Carlos Alberto Santos quiso distribuir trimestralmente una parte de las utilidades, si los 36 principales ejecutivos alcanzaban una meta establecida previamente. El resto de los 256 empleados recibira bonos, cada tres meses, calculados con base en el volumen de ventas de su unidad. Santos no quera que las ganancias del personal dependiesen de una sola variable (por ejemplo, la utilidad) sino que deseaba incluir criterios de remuneracin variables como la reduccin del capital de trabajo, la reduccin de los inventarios a un nivel mnimo, la satisfaccin del cliente y la rentabilidad. La remunera cin variable debera tener en cuenta todos estos criterios.

Cmo disear un plan de incentivos

El diseo de un plan de incentivos debe tener en cuenta algunos aspectos fundamen tales. En primer lugar, se debe considerar que un plan salarial funciona mejor que un plan de incentivos en las siguientes condiciones1 2 : 1. 2. 3. 4. Cuando las unidades de resultados son difciles de distinguir o medir, son ms apropiados los aumentos salariales. Cuando los empleados no pueden controlar los resultados (como en lneas de montaje en mquinas), la remuneracin basada en el tiempo es ms adecuada. Cuando las demoras en el trabajo son frecuentes debido al control humano, no es prctico pagar a los empleados conforme al resultado. Muchos planes de incentivos privilegian la cantidad en detrimento de calidad de los resultados. Cuando la calidad es fundamental, el salario basado en el tiempo es ms apropiado. Poner en marcha un plan de incentivos requiere inversin en procesamiento de datos y mtodos de anlisis de los costos laborales. Si el control detallado de costos no es necesario debido a condiciones competitivas, es mejor no estable cer el plan de incentivos. Un plan de incentivos es interesante cuando1 3 : 1. 2. 3. Se pueden medir las unidades de resultados. Existe clara relacin entre el esfuerzo del empleado y la cantidad de resultados. Los cargos son estandarizados, el flujo de trabajo es regular y las demoras son pocas.

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La calidad es menos importante que la cantidad, o cuando la calidad es impor tante, se mide y controla con facilidad. Las condiciones competitivas exigen que las unidades de costos laborales sean precisas y conocidas.

En segundo lugar, existen algunos aspectos fundamentales en la implantacin de un plan de incentivos1 4 : 1. Garantizar relacin directa entre esfuerzos y recompensas. El plan de incentivo debe recompensar a las personas en proporcin directa a su mayor productividad. Los empleados deben percibir que pueden desempear las tareas asignadas. Los estndares deben ser alcanzables y la organizacin debe proporcionar las herra mientas, los equipos y el entrenamiento necesarios. Los empleados deben comprender y calcular el plan con facilidad. Las personas deben ser capaces de calcular con facilidad las recompensas que recibirn por los diversos niveles de esfuerzo. Formular estndares eficaces. Los empleados deben percibir que los estndares son justos. Aunque sean altos, deben ser alcanzables y tener 50% de posibilidad de alcanzarlos. Los objetivos deben ser claros y especficos. Garantizar los estndares. Los estndares se deben ver como un contrato con los empleados. Cuando el plan funcione, no se debe reducir el tamao del incentivo por ningn motivo. Garantizar un estndar por horas. El personal de la fbrica (trabajadores por horas) labora mejor con estndares relacionados con su base horaria de salario. Proporcionar apoyo al plan. La organizacin y los dirigentes deben dar el mayor apoyo posible al plan. Antes y durante la vigencia, el plan-debe recibir total apoyo de todos los directivos y gerentes. Adems, se debe tener en cuenta que1 5 : 1. El pago por desempeo no sustituye una buena gerencia. Por el contrario, instruc ciones ambiguas, falta de objetivos claros, seleccin y entrenamiento inadecua dos, falta de herramientas y una fuerza laboral sin liderazgo son factores que impiden el buen desempeo. La motivacin proporcionada por la gerencia con tribuye al desempeo eficaz. Las personas dirigen sus esfuerzos hacia donde son recompensados. Se debe dise ar un buen plan de incentivos para centrar la atencin de las personas donde realmente interese a la empresa. El salario no es motivador. Como afirma Herzberg, el salario es un factor higini co que produce motivacin transitoria que desaparece con el tiempo. En conse cuencia, es de mucha ayuda buscar otros motivadores; por ejemplo, oportunidades de realizacin y xito psicolgico en el trabajo. Las recompensas tambin castigan. Las recompensas y los castigos son dos caras de la misma moneda. La recompensa tiene un efecto de castigo potencial cuan do no se obtiene. Las recompensas pueden generar rupturas en las relaciones. Los planes de incen tivos tienen fuerte potencial para reducir el espritu de equipo y estimular a los individuos (o grupos) a buscar recompensas para s mismos. Los sistemas de eva luacin del desempeo que procuran identificar los ganadores y los perdedores pueden agravar la situacin. Se debe dar prioridad a las recompensas grupales. Las recompensas pueden conducir a un desempeo restringido. Cuando se dice a las personas que sus ganancias dependern de su esfuerzo o productividad, tien den a concentrar su desempeo en esa nica direccin.

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Las recompensas pueden disminuir el inters y la motivacin. Los sistemas situacionales de remuneracin tienden a reducir la motivacin intrnseca del cargo, pues los incentivos financieros reducen el sentimiento de que la persona hace un buen trabajo de manera espontnea.

Estos riesgos potenciales no significan que los planes de incentivos financieros no se deban utilizar, sino que deben formar parte de un programa accesible y global de administracin para alcanzar la autodisciplina y el deseo de crecimiento profesio nal. Los planes de incentivo son exitosos cuando cuentan con el apoyo gerencial, la aceptacin de los empleados y una cultura caracterizada por el espritu de equipo, la confianza y el involucramiento en todos los niveles1 6 .
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Consejos sobre incentivos1 7

Si en una competencia de ventas, el nico vencedor es el de mejor desempeo en la empresa, que tambin gan el ao anterior, usted enfrentar un problema triple. En primer lugar, al haber un solo vencedor, los dems miembros del equipo de ventas son perdedores; en segun do lugar, si la misma persona gana en repetidas ocasiones, este efecto se refuerza; en tercer lugar, por ser vencedor, no requiere el premio, que puede despertar la hostilidad de los colegas. En estas condiciones, el resultado para la empresa no es satisfactorio, pues desperdicia dinero en recompensas que no recompensan. El efecto sobre el aumento lquido en el total de ventas es mnimo. Aunque los concursos de ventas sean corrientes desde hace tiempo, es necesario replan tear los incentivos de ventas a partir de los siguientes aspectos: 1 . Toda competencia que premia slo-uno o pocos ganadores es un mal negocio para la empresa y desmotiva el gran contingente de perdedores, lo cual puede disminuir los esfuerzos cuando se percibe que no existe ninguna posibilidad de ganar. En ocasiones, es un juego con cartas marcadas. 2. Las competencias de ventas no tienen ninguna relacin con las competencias deportivas. Los vendedores individuales de mejor desempeo no aportan resultados significativos a las ventas de la empresa porque stas aumentan slo cuando todo el equipo est motiva do para lograrlo. Por tanto, lo mejor es tener el mayor nmero de ganadores posibles, permitiendo que cada uno luche por sus propias metas y que ganen todos los que consi gan alcanzarlas o superarlas. 3. Las competencias realizadas siempre en el mismo periodo, generalmente al final de ao, ya son esperadas por los vendedores que, con frecuencia, las ven como intentos de reme diar la mala planeacin de la empresa. 4. Las competencias que tienen los mismos objetivos (en general el volumen de ventas) contradicen abiertamente los principios bsicos de marketing. No olvide que usted tiene objetivos ms importantes que el volumen de ventas y que estos objetivos cambian con el desarrollo de los sectores del mercado. 5. No existe competencia "justa". En la competencia, que debe ser un instrumento de mar keting para alcanzar ciertas metas, algunas personas se beneficiarn en detrimento de otras. Su responsabilidad consiste en explicar a los empleados cules son las metas y por qu se establecen, as como cambiar la frmula para compensar las injusticias. 6 . No d siempre los mismos premios, porque pierden el efecto. Si tiene un buen sistema de recompensas financieras, no premie con dinero. Regalos, viajes, viajes de estudios, even tos especiales y otros premios no financieros despertarn ms entusiasmo. 7. Las competencias que incluyen slo al personal de ventas hacen perder la oportunidad de involucrar el resto de la empresa, apoyar e incentivar a los colegas y reducir las barreras que se presentan entre los grupos. 8 . Las competencias de ventas no se deben convertir en un juego de adivinacin ni slo en un premio del desempeo adicional. Explique a las personas qu pueden ganar, y aumente la oportunidad de incrementar las ventas.

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9. Es preciso relacionar las competencias de ventas con un entrenamiento especfico para mejorar el desempeo. Las personas aprenden cuando requieren aprender; en especial, cuando sienten necesidad de ganar algo ms. 10. Deje a un lado la falacia de que las competencias de ventas sirven para recompensar el desempeo general, y trate de afirmar el concepto de que sirven para recompensar au mentos en los resultados de la empresa. Piense un poco antes de organizar la prxima competencia de ventas, para despertar entusiasmo en el comienzo, durante la realizacin y al final.

Definicin de objetivos en IBM 18

Aunque IBM recort a la mitad su cuadro de empleados, an goza de toda la confianza de su personal. La explicacin es obvia: las polticas de recursos humanos en el estndar Big Blue. Segn el director de RH de la filial brasilea, IBM tiene un sistema tan rgido de definicin de objetivos y desarrollo de carreras, que las personas acaban por colaborar y ayudarse entre s. En IBM las metas de todos los empleados se establecen por el sistema de asociacin, o en cascada, como se conoce. De las metas del director de RH, 20% estn asociadas a las del presidente mundial de IBM, Lou Gerstner, lo cual significa que no recibir 20% de su remuneracin variable si no colabora para que Gerstner alcance sus objetivos. As, desde el presidente hasta el portero, en la empresa todos dependen de los pares, jefes, subordinados y superiores de los jefes para cumplir sus propias metas. Este sistema evita que los empleados guarden informa cin que beneficie a todo el departamento, que hagan quedar mal a los pares o pongan en juego otras prcticas del mismo estilo. Otra fortaleza de IBM es el programa de evaluacin de desempeo. En 1996 se implant la evaluacin de 360 que, en la versin IBM, permite que cada empleado sea evaluado por cerca de media docena de personas con quien se relaciona diariamente (algunos son elegidos por el mismo empleado). La tcnica permite un anlisis ms completo dlo realizado por cada empleado y, por tanto, est menos sujeta a errores. El programa de evaluacin se relaciona directamente con otra fortaleza atractiva: el plan de desarrollo de carreras. En IBM, cada em pleado sabe cules son sus posibilidades de crecimiento y qu es preciso hacer para crecer. En ltimas, cada empleado (y no sus jefes ni la empresa) decide si quiere crecer. Si cumple las etapas definidas en el plan de carrera, ascender; si no las cumple, no ascender. La empresa ayuda con las herramientas. Por ejemplo: paga 75% del costo de cualquier curso realizado por el emplea do, si tiene relacin con sus objetivos. Esto vale para estudios de pregrado, maestras, idiomas y afines. Son innumerables los casos de empleados que entraron a la empresa en los niveles ms bajos y hoy estn bien posicionados. Uno de los factores que ms impactan en el compro miso de un empleado es la percepcin de que la empresa invierte en l y apuesta por su desarrollo profesional y personal. En IBM las personas tienen esa certeza. Un ejemplo? Cuan do un empleado es ascendido a gerente, IBM lo enva a entrenamiento de una semana en Miami a la New Manager Leader School junto con jvenes ejecutivos de toda Amrica Latina. Esta es una de las maneras de hacerles conocer las polticas, los objetivos y la filosofa gerendal de la empresa. ** d SC U S n

Preguntas
1 . 2. 3. 4. 5. Explique por qu el personal de IBM confa en la empresa. Comente la definicin de metas en IBM. Explique cmo funciona la remuneracin variable en IBM. Comente el programa de evaluacin de desempeo en IBM. Cmo funciona el programa de desarrollo de carreras?

Adems de la remuneracin, es necesario incentivar continuamente a las personas para que logren metas y resultados desafiantes. La remuneracin fija es slo un factor higinico. El sistema de recompensas debe tener un programa de incentivos capaz de incrementar las rela ciones de intercambio entre las personas y la organizacin. Los nuevos mtodos de remunera-

su rn e n

d e l c a p t u lo

P r o g r a m a s de in cen tivo s

279

cin incluyen la remuneracin variable para aumentar los resultados, la creatividad, la Innova cin, el espritu emprendedor y la iniciativa. Entre los mtodos de remuneracin variable estn los planes de bonificacin anual, la distribucin de acciones a los empleados, la opcin de compra de acciones de la empresa, la participacin en los resultados alcanzados, la remunera cin por competencias y la distribucin de las utilidades a los empleados. La eleccin del mtodo ms adecuado depende directamente de las necesidades de la organizacin y las personas. V - Y E je r c ic io s ) 12.

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26.

Explique el sistema de recompensas y sanciones. Cules son los tipos de recompensas financieras? Defina recompensas. Cul es el significado del refuerzo positivo? Explique las relaciones de intercambio. Cules son los nuevos mtodos de remuneracin? Cules son las ventajas y las desventajas de la remuneracin fija? Cules son las ventajas y las desventajas de la remuneracin variable? Explique la remuneracin variable. En qu consiste el plan de bonificacin anual? Explique el plan de bonificacin anual en Plascar. Explique el plan de bonificacin anual en Lloyds Bank. Explique el plan de bonificacin anual del Banco Pactual. En qu consiste la distribucin de acciones de la empresa a los empleados? Explique el plan de Promon Tecnologa. En qu consiste la opcin de compra de acciones de la compaa? Explique el plan de opcin de compra de acciones de Promon. Explique el plan de opcin de compra de acciones de Bristol-Myers. En que consiste la participacin en los resultados alcanzados? Cmo funciona? Explique el plan de ganancia compartida de Monsanto. Qu es la remuneracin por competencias? Cmo funciona? Cules son las diferencias entre remuneracin tradicional y por competencias? Explique las ventajas y las desventajas de la remuneracin por competencias. Qu es la distribucin de utilidades entre los empleados? Cmo funciona? Cmo se puede implantar la PGR? Explique cmo disear un plan de incentivos.

bibliogrficas

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280

G e sti n d e l t a le n t o hu m an o

1 0

Idalberto Chiavenato. Como transformar RH -de urn centro de despesa- em urn centro de lucro, Sao Paulo, Makron Books, 1996, pp. 155-156. 1 1 Tomado de Sergio Amad Costa. "Como adotar a participado nos lucros ou resulta dos", Revista Trevisan, No. 108, febrero de 1997, ao 10, pp. 22-28. 1 2 Gary Dessler. Human Resource Management, Upper Saddler River, NJ, Prentice Hall, 1997, p. 488. 1 3 David Belcher. Compensation Administration, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1973, pp. 309-310. 1 4 Robert Opsahl y Marvin Dunnette. "The Role of Financial Compensation in Indus trial Motivation", Psychological Bulletin, Vol. 66/1966, pp. 94-118. 1 5 Gary Dessler, op. cit., pp. 489-490. ,6 Steven Gross y Jeffrey Bacher. "The New Variable Pay Programs: How Some Succeed, W hy Some Don't, Compensation and Benefits Review, enero-febrero de 1993, pp. 55-56. 1 7 Adaptado de Heinz Goldmann. "Conselhos de um expert", Qualimetria, edicin No 67, marzo de 1997, pp. 11-12. 1 8 Tomado de Maria Amalia Bernardes. "IBM ", Revista Exame, edicin No 647, Guia das Melhores Empresas do Brasil para Voc Trabalhar, 1977, pp. 62-65.

P r o g r a m a s de incen tivos

281

CAPITULO! 1 1
Beneficios y servicios

Despus de estudiar este captulo, usted podr: Definir el concepto de beneficios sociales como remuneracin indirecta. Explicar por qu las organizaciones ofrecen beneficios a sus empleados. Describir los tipos de beneficios sociales ofrecidos por las organizaciones. Disear un plan de beneficios sociales. Explicar cmo administrar un plan de beneficios sociales.

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awrfii p m in

Concepto de beneficios sociales Clases de beneficios sociales Objetivos de los planes de beneficios Diseo del paquete de beneficios Costos de los beneficios sociales Previsin social y previsin privada

Plan de beneficios del grupo ABC

Cuando Diogo Montenegro ingres al departamento financiero del grupo ABC, haba terminado estudios universitarios y concluido el aprendizaje inicial en la empresa. Al recibir la noticia de su permanencia definitiva en el grupo ABC, se puso feliz, pues dej de ser aprendiz, para convertirse en empleado. La empresa era excelente, el ambiente de trabajo agradable, los colegas eran ptimos y los salarios atractivos, pero haba un elemento que no gustaba a Montenegro: el plan de beneficios que la empresa ofreca a los empleados no tena en cuenta sus prioridades, ya que slo ofreca seguro de vida en grupo, planes de asistencia mdico-hospitalaria, planes .de previsin social, y as por el estilo. Montenegro era joven, soltero, no tena compromisos y gozaba de excelente salud. Sus problemas eran ms inmediatos, concretos y cotidianos: transporte, alimen tacin y tiempo libre. Esto era lo que Montenegro quera recibir como beneficios de la empresa. Crea que el plan de beneficios era una decisin unilateral y parcializada de la empresa, que ofrece lo que cree que los empleados quieren, y no lo que realmente necesitan.

introductorio

La remuneracin no slo busca recompensar el frabajo y la dedicacin de los empleados, sino tambin facilitarles la vida y hacrsela ms agradable. Una de las maneras de facilitar la vida de los empleados es ofrecerles beneficios y servicios que se deben comprar en el mercado con el salario recibido, cuando la organizacin no ios proporciona. Los beneficios y servicios prestados a los empleados son formas indi rectas de la compensacin total. El salario recibido por el cargo ocupado representa slo una parte del paquete de recompensas que las organizaciones ofrecen al perso nal. Una parte considerable de la remuneracin de los empleados se les paga en beneficios y servicios sociales.

Concepto de beneficios sociales

Beneficios son ciertas regalas y ventajas que las organizaciones conceden a la tota lidad o parte de los empleados como pagos adicionales de los salarios. En general, constituyen un paquete de beneficios y servicios que es parte integral de la remune racin del personal. Los beneficios y servicios sociales incluyen variedad de comodi dades y ventajas ofrecidas por la organizacin, como asistencia mdico-hospitalaria, seguro de vida, alimentacin subsidiada, transporte, pago de tiempo no laborado, planes de pensin o jubilacin, etc. En el caso de personal de nivel ms elevado, incluyen la provisin de automvil (desde el leasing de vehculo hasta el pago de todos los gastos, incluido el conductor), casa, escuela para los hijos, club para la familia, pago de pasajes y estada durante las vacaciones, tarjetas de crdito y planes especiales de salud y seguro de vida. Los beneficios, adems de su aspecto pecunia rio o financiero, sirven para evitar a los empleados una serie de inconvenientes, como bsqueda de medios de transporte hasta la compaa o bsqueda de restaurantes.

Algunas definiciones de beneficios

Beneficios son los pagos financieros indirectos ofrecidos 3 los empleados. Incluyen salud y seguridad, vacaciones, pensiones, planes de educacin, descuentos en productos de la compa a, etc'. Beneficios sociales son las comodidades, facilidades, ventajas'y servidos sociales que las empre sas ofrecen a los empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones. Constituyen la deno minada remuneracin directa concedida a todos los empleados como condicin de empleo, independientemente del cargo ocupado, en conjuncin con la denominada remuneracin directa, que es el salario especfico para el cargo ocupado, en funcin de la evaluacin del cargo o del desempeo del ocupante2 .

Beneficios y servicios

283

Adems de los salarios, los beneficios representan la compensacin financiera indirecta obteni da a travs de recompensas y servicios proporcionados por la organizacin. Incluyen pagos legalmente impuestos por prestaciones sociales, seguros, planes de jubilacin, pagos de tiem po no laborado, pago de bonos de acuerdo con el desempeo y costos de servicios relaciona dos con alimentacin, transporte, etc3 . Los beneficios son recompensas no financieras a que el empleado tiene derecho por pertenecer a la organizacin, y se ofrecen para atraer y mantener a los empleados4 . Los beneficios sociales estn estrechamente relacionados con aspectos de la responsabilidad social de la organizacin. Los orgenes y el desarrollo de los planes de beneficios sociales se deben a las siguientes causas5 : 1. 2. 3. 4. 5.
6.

Disputa entre las organizaciones por la competencia de talentos humanos, sea para atraerlos o para mantenerlos. Una nueva actitud de las personas frente a los beneficios sociales. Exigencias de los sindicatos y las convenciones colectivas de trabajo. Exigencias de la legislacin laboral y de previsin. Impuestos cobrados a las organizaciones, que buscan y exploran medios lcitos para lograr deducciones en sus obligaciones tributarias. Necesidades de contribuir al bienestar de los empleados y de la comunidad.

Los planes de beneficios sociales se orientaron inicialmente hacia una perspecti va paternalista y unilateral justificada por la preocupacin de mantener al personal y reducir la rotacin, especialmente en las organizaciones cuya actividad se desarrolla en condiciones rudas y adversas. La iniciativa se ampli con rapidez a casi todas las clases de organizaciones. En la actualidad, los planes de beneficios se evalan inten samente y se analizan sus propsitos, costos y valores, responsabilidad de su adminis tracin, criterios de evaluacin, etc.

introductorio

Diogo Montenegro trat de hablar con el director de RH del grupo ABC sobre los beneficios que la empresa ofreca a los empleados, pues quera mostrar su insatisfac cin y dar su opinin al respecto. Cul no sera su sorpresa cuando el director le dijo que pensaba crear una comisin de empleados para proponer sugerencias sobre el progra ma de beneficios de la empresa. En ese mismo momento, el director decidi incluirlo en la comisin de beneficios. *a ^ S W a S B IM -

Clases de beneficios sociales

Existen varios beneficios sociales, lo cual dificulta, hasta cierto punto, la clasifica cin adecuada. En general, los beneficios sociales se pueden clasificar segn su exigibilidad legal, su naturaleza y sus objetivos. A continuacin se estudiar cada una de estas clasificaciones6 :
1. En cuanto a la exigibilidad legal

Los planes de beneficio se pueden clasificar en legales o espontneos. Beneficios legales: beneficios exigidos por la legislacin laboral o de seguridad social, o incluso por convencin colectiva entre sindicatos. Los principales bene ficios legales son: Vacaciones Prima salarial Jubilacin

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G e sti n d e l t a l e n t o hu m an o

Seguro de accidentes de trabajo Auxilio por enfermedad Salario-familia (prima por matrinonio) Salario-maternidad (prima por hijos), etc.

Algunos de estos beneficios los paga a la organizacin; otros, los rganos de seguridad social. Beneficios espontneos: beneficios concedidos por mera liberalidad de las em presas, ya que no son exigidos por ley ni por negociacin colectiva. Tambin se denominan beneficios marginales (fringe benefits) o beneficios voluntarios. In cluyen: Bonificaciones Restaurantes o cafeteras para el personal Transporte Seguro de vida colectivo Prstamos a los empleados Asistencia mdico hospitalaria diferente a la del convenio Complementacin de jubilacin o planes de seguridad social, etc.

2.

En cuanto a la naturaleza

Los planes de beneficios se pueden clasificar en monetarios o no monetarios. Beneficios monetarios: beneficios concedidos en dinero, generalmente a travs de nmina, los cuales generan prestaciones sociales. Los principales beneficios financieros son: Vacaciones Prima salarial Bonificaciones Complementacin del salario en las ausencias prolongadas por enfermeded, etc. Beneficios no monetarios: beneficios no financieros ofrecidos; por ejemplo, servi cios, ventajas o facilidades para los usuarios como: * Restaurante o cafetera para los empleados Asistencia mdico-hospitalaria Asistencia odontolgica Servicio social y consejera Club o asociacin Transporte desde la casa a la empresa, y viceversa Horario mvil o flexible, etc.
En cuanto a los objetivos

3.

Los planes de beneficios se pueden clasificar en asistenciales, recreativos y supletorios. Beneficios asistenciales: beneficios que buscan proveer al empleado y su familia de ciertas condiciones de seguridad y previsin, en casos de imprevistos o emer gencias, muchas veces fuera de su control o de su voluntad. Incluyen: Asistencia mdico-hospitalaria Asistencia odontolgica Asistencia financiera mediante prstamos Servicio social

Beneficios y servicios

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Complementacin de a jubilacin o planes de previsin social Complementacin del salario en ausencias prolongadas por enfermedad Seguro de vida en grupo o de accidentes personales Guardera para hijos de los empleados, etc.

Beneficios recreativos: servicios y beneficios que buscan proporcionar al emplea do condiciones fsicas y psicolgicas de descanso, diversin, recreacin, higiene mental y tiempo libre. En algunos casos, estos beneficios se extienden tambin a la familia del empleado. Incluyen: Asociacin o club reas de descanso en los intervalos de trabajo Msica ambiental Actividades deportivas y comunitarias Paseos y excursiones programados, etc.

Algunas actividades recreativas incluyen tambin objetivos sociales, como festivida des y celebraciones que buscan el fortalecimiento de la organizacin informal. Planes supletorios: servicios y beneficios que buscan proporcionar a los emplea dos ciertas facilidades, comodidades e instalaciones y utilidades para mejorar su calidad de vida. Incluyen: Transporte * Restaurante en el sitio de trabajo Estacionamiento privado Horario mvil de trabajo Cooperativa de productos alimenticios o convenio con supermercados Agencia bancaria en el sitio de trabajo, etc. Como miembro de la comisin de beneficios del grupo ABC, Diogo Montenegro trat de estudiar en detalle una tipologa de beneficios para dar sus sugerencias. Crea que los beneficios legales podan ser ofrecidos por la empresa, que tramitara directamente con los rganos de previsin, para facilitar la vida de los empleados. Los beneficios espontneos se podran ajustar a las necesidades de cada uno. Su dea era crear un plan de beneficios flexible en que cada empleado tendra un ncleo fijo de beneficios que no podra experimentar cambios, y un paquete flexible escogido por la persona y utilizado en la medida de sus necesidades individuales. De este modo, quera lograr que el plan tuviese en cuenta las diferencias individuales de las personas,
i -i. :s
m -

introductorio

Debate sobre beneficios

Los beneficios deben satisfacer las diferentes necesidades humanas de los empleados. La clase se deber dividir en grupos de alumnos, cada uno de los cuales debe tener en cuenta la pirmide de necesidades de Maslow y los factores higinicos y de motivacin de Herzberg, como base para el trabajo. A continuacin deben elaborar un listado de los beneficios y relacio nar, en las dos columnas de los lados, las necesidades que tratan de satisfacer desde el punto de vista de las dos teoras de la motivacin. En otra columna, cada grupo deber escribir el retorno que el beneficio traer a la organizacin (reduccin de la rotacin, del ausentismo, de los accidentes, mejoramiento de la moral, etc.); cada grupo deber presentar a la ciase sus conclusiones. Al final, el profesor deber hacer un resumen comparativo de los trabajos.
IV,

M M G B S W k lS & ' * -

Una tipologa de beneficios diferente7

actualidad

Dessler presenta la siguiente tipologa de beneficios: 1. Pago de tiempo no laborado:

286

G e sti n d e l t a l e n t o hu m an o

2.

3.

4.

5.

Incluye pagos suplementarios; por ejemplo, vacaciones y das no laborados (feriados y ausencias prolongadas por enfermedad), y seguro de desempleo. Beneficios relacionados con seguros: Seguro de vida en grupo Planes de asistencia mdico-hospitalaria gratuita o subsidiada Asistencia mdico-hospitalaria a accidentados y a las personas que dependen de ellos Seguro mdico-hospitalario para enfermedades prolongadas y casos de embarazo Programas internos de salud y bienestar Beneficios relacionados con la jubilacin: Planes de seguridad social Planes de pensin o de complementacin de la jubilacin Beneficios de servicios a los empleados: Planes de asistencia al empleado Cooperativas de crdito, y de financiacin Servicio social y de consejera Clubes o asociaciones Restaurantes, incluidos programas de dieta Servicios relacionados con el trabajo: guarderas, cafeteras, restaurante, transporte subsidiado, asistencia a los familiares, subsidios a la educacin, etc. Beneficios flexibles: El programa de beneficios flexibles incluye un programa bsico de cobertura y varios en torno de ste. El programa bsico es fijo y representa la proteccin que no puede ser cambiada, mientras los dems beneficios son flexibles y opcionales, dependiendo de la necesidad de cada persona. Si la persona no utiliza los beneficios flexibles, se acumularn en su cuenta personal para gastarlos en situaciones de contingencia. La cantidad de beneficios flexibles puede variar de un ao a otro.

Objetivos de los planes de beneficios

Cada organizacin define su plan de beneficios para atender las necesidades de los empleados. Generalmente, el plan de beneficios est compuesto de un paquete de beneficios adecuado al perfil de los empleados y de sus actividades. Los beneficios y servicios ofrecidos a los empleados tratan de satisfacer varios objetivos individuales, econmicos y sociales, a saber8 :
1. Objetivos individuales

Los beneficios tratan de atender las necesidades individuales de las personas, propor cionndoles una vida personal, familiar y laboral ms tranquila y productiva. Tratan de suministrarles condiciones para que cada persona se pueda desligar de las preocu paciones diarias y concentrar en las actividades laborales, para satisfacer necesida des ms elevadas. En este sentido, el plan de beneficios se ofrece para atender una gama diferenciada de necesidades de los empleados. Dentro de esta concepcin de atencin de las necesidades humanas, los servicios y beneficios sociales deberan consti tuir un esquema integrado capaz de satisfacer los factores higinicos (que no producen satisfaccin) y algunos de los factores de motivacin (que producen satisfaccin).
2. Objetivos econmicos

Los beneficios deben ser un elemento de atraccin y mantenimiento de personal. En este sentido, los beneficios buscan: * Reducir la fatiga fsica y psicolgica de las personas. Apoyar el reclutamiento de personal y atraer candidatos. Reducir la rotacin del personal y fijar a las personas en la empresa. Reducir el ausentismo.

Beneficios y servicios

287

 Mejorar la calidad de vida de las personas. Minimizar el costo de las horas trabajadas.

3.

Objetivos sociales

Los beneficios procuran llenar deficiencias, lagunas o ausencia de la previsin social del sistema educativo y de los dems servicios prestados por el gobierno o por l comunidad, como transporte, seguridad, etc. Rara atender uno o ms de estos objetivos, cada organizacin disea y elabora su plan especfico de beneficios. En general, los planes de beneficios sociales se pla nean y disean para ayudar al empleado en tres diferentes reas de su vida: En el cargo: incluyen bonificaciones, premios de produccin, seguro de vida, etc. Fuera del cargo, pero en la organizacin: restaurante, cafetera, tiempo libre, transporte, etc. Fuera de la organizacin, en la comunidad: incluye recreacin, actividades deportivas y comunitarias, etc. Mientras el salario se relaciona con el cargo, los beneficios se relacionan con la condicin de empleado de la organizacin.

En qu consisten las prebendas?9

Cuando los beneficios son exagerados y costosos, se denominan prebendas. Prebenda es el nombre con que se conocen los beneficios formalmente ofrecidos por el gobierno y empresas estatales a sus empleados ms importantes. En Brasil, se originaron en la "dobradinha: salario doble pagado a los empleados que se mudaron a Brasilia, la nueva capital del pas a partir de 1961. Inicialmente extraoficiales, las prebendas fueron formalizadas por la circular reservada No. 21 aprobada por el DASP en 1976. Segn esa circular, todos los ministros de Estado tienen derecho a una casa a orillas del lago Sul, en Brasilia, completamente amoblada y con los m s modernos electrodomsticos. Tambin se pagan sus cuentas de telfono, electricidad, gas y lavandera. En el aspecto de transporte, los ministros disponen de dos automviles (uno oficial y uno con placa normal), sin lmite de combustible. Los cargos ocupados por el director general del DASP y por el Procurador General de la nacin reciben beneficios semejantes, excepto en los gastos de agua, electricidad, gas y telfo no, que slo llegan a diez salarios referenciales o mnimos legales. Adems, disponen de un automvil sin lmite de combustible. Los mismos privilegios se aplican a los empleados que ocupen cargos clasificados como DAS 6 y DAS 5, que tienen limitados a seis salarios mnimos legales sus gastos de electricidad, agua, gas y telfono, y disponen de un automvil con lmite de 300 litros de combustible por mes. La situacin de los militares al servicio del gobierno federal no est reglamentada por el DASP. Entre tanto, los ministros militares gozan de los mismos derechos de un ministro civil, mientras los generales disponen de los mismos beneficios conferidos a los cargos DAS 6 y DAS 5. Los ministros de los tribunales federales tienen derecho a un apartamento amoblado y un automvil con placa especial, y cuentas de electricidad, agua, gas y telfono pagadas por el gobierno, hasta un mximo de 10 salarios mnimos legales. Los senadores pagan una suma por el apartamento amoblado de cuatro cuartos que ocupan, y pueden disponer de un automvil de lujo con conductor y ms de 30 litros de combustible diarios. En el rea del legislativo estatal, tal vez las mayores prebendas adicionales se ofrecen en Sao Paulo, donde los secretarios del estado y del municipio, los diputados y concejales disponen de automvil oficial y combus tible gratuito.

Diseo del paquete de beneficios

Cada organizacin ofrece un plan de beneficios diseado de acuerdo con criterios propios y especficos. En la gran mayora de las organizaciones, la definicin de la

288

G e sti n d e l t a l e n t o hu m an o

poltica de beneficios ha sido unilateral, ya que las reivindicaciones de los emplea dos casi siempre corresponden al rea de salarios. La tendencia apunta a una evolu cin para satisfacer las necesidades sociales de autoestima y autorrealizacin. En consecuencia, las organizaciones se deben preparar para atender esa futura demanda. En general, cada organizacin define uno o ms paquetes de beneficios sociales. Algunas organizaciones prefieren un plan general y equitativo para la totalidad del personal, sin distingos de ninguna clase. Otras prefieren segmentar la poblacin obje tivo en diferentes niveles y ofrecer planes elitistas diferenciados. En estas empresas existe un plan para la direccin, otro para la gerencia, otro para los empleados por meses y otro para los empleados por horas, cada uno de los cuales tiene caractersti cas diferentes, segn los beneficiados.

Criterios de diseo
El diseo de un plan de beneficios sociales debe tener en cuenta dos criterios impor tantes: el principio del retorno de la inversin y el principio de mutua responsabilidad. 1. El principio del retorno de la inversin destaca que todo beneficio se debe conce der a los empleados, si trae algn retorno a la organizacin, el cual se puede evaluar en trminos de aumento de la productividad, elevacin de la moral, mejoramiento de la calidad, retencin de talentos o cualquier otro indicador. En una economa de libre mercado, la organizacin tambin se debe beneficiar de lo que ofrece al personal. Esto significa que todo beneficio debe traer alguna contribucin a la organizacin, para compensar su costo o reducirlo mediante algn retorno. El principio de la mutua responsabilidad destaca que el costo'de los beneficios sociales se debe compartir entre la organizacin y los empleados beneficiados. O por lo menos, al conceder un beneficio, debe reposar en la solidaridad de las partes involucradas. La mutua responsabilidad es caracterstica de las personas que cooperan entre s para promover un propsito de inters comn. En Brasil algunos paquetes de beneficios los paga en su totalidad la organizacin, como servicio social, pago de horas no laboradas, etc.; otros son repartidos, es decir, pagos en proporciones variables entre la organizacin y el empleado, como res taurante, transporte, asistencia educativa, etc. y otros incluso son pagados total mente por los empleados, como seguro de vida en grupo, cooperativa de consumo o convenio con supermercados, etc. Diogo Montenegro quera sugerir algo nuevo al grupo ABC: un programa de beneficios flexibles en que cada empleado tuviera una cuenta de beneficios con un valor anual de crditos. Cada vez que el empleado lo utilizara, su costo sera deducido del valor anual de los crditos, que permanecera acumulado a su disposicin. Pero, cmo montar el plan?

2.

Retorno a cas* introductorio

Beneficios flexibles1 0 Pros

1 . 2. 3. 4. Los empleados escogen el paquete que mejor satisfaga sus necesidades personales. Los beneficios flexibles ayudan a la empresa a adaptarse a las necesidades variables de una fuerza laboral cambiante. Aumentan el involucramiento de los empleados y sus familias y mejoran la comprensin de los beneficios. Los planes flexibles permiten la introduccin de nuevos beneficios a menor costo. La nueva opcin se adiciona como una m s, en una amplia variedad de elementos por escoger.

contras)

Beneficios y servicios

289

5.

Limitan los costos, y la organizacin cuenta con la mejor forma de empleo de su dinero Los empleados escogen dentro de esta limitacin.

Contras
1. 2. 3. Los empleados pueden escoger alternativas inadecuadas y no se sentirn seguros en cuanto emergencias previsibles. Los costos y la carga administrativa aumentan. La seleccin es adversa; los empleados escogen slo los beneficios que utilizan. La utiliza cin frecuente de un beneficio puede aumentar su costo.

Etapas del diseo del plan de beneficios

La toma de decisiones sobre beneficios y servicios sociales debe considerar los si guientes aspectos1 '; 1. 2. 3. 4. 5.
6.

Los programas de beneficios legales deben estar interrelacionados con las contri buciones de previsin. Existe poca evidencia de que los beneficios y servicios motivan mejor desempeo. Los beneficios no aumentan necesariamente la motivacin de las personas, pues slo sirven como factores higinicos. Muchos empleados ven los beneficios slo como distraccin. Los sindicatos, los competidores y las tendencias del mercado presionan conti nuamente para aumentar los beneficios espontneos. Los costos de los beneficios tienden a crecer mucho. Las etapas del diseo del plan de beneficios son las siguientes1 2 :

1.

Establecer objetivos y la estrategia de beneficios. Existen tres estrategias de bene ficios: Estrategia de pacificacin: ofrecer los beneficios que los empleados desean. Estrategia comparativa de beneficios: ofrecer programas semejantes a los exis tentes en el mercado. Estrategia de beneficios mnimos: ofrecer los beneficios legales y slo los be neficios espontneos de menor costo.

Estas decisiones dependen de los objetivos que la organizacin pretende alcan zar con los beneficios. Antes de concentrarse en los costos, la organizacin debe fijar los objetivos que pretende alcanzar con el plan de beneficios. 2. Involucrar a todos los miembros y a los sindicatos. Establecidos los objetivos y la estrategia, el paso siguiente es investigar y saber qu desean realmente los em pleados y qu necesitan. Esto requiere consulta amplia y participacin. Algunas organizaciones llevan a cabo investigaciones internas, mientras otras crean equipos de empleados para consultar, disear y sugerir planes de beneficios. Comunicar los beneficios. Un buen mtodo para mejorar la eficacia de los bene ficios es desarrollar un programa de comunicacin. Para que los beneficios au menten la satisfaccin de las personas, es preciso que stas comprendan perfectamente el plan. Se deben utilizar medios de comunicacin como boleti nes, folletos, informes anuales, evaluaciones de los servicios realizados por los empleados, informes de costos, etc. Monitorear los costos. Los beneficios se deben administrar correctamente. El monitoreo requiere acompaamiento y evaluacin constante del desempeo y de los costos involucrados. Comparar continuamente los costos y beneficios es indispensable. Se deben evaluar los siguientes aspectos:

3.

4.

290

G e s ti n d e l t a l e n t o hu m an o

Costo total de los beneficios mensual y anual para todos los empleados. Costo mensual y anual por empleado. { Porcentaje de la nmina mensual y anual. < > Costo por empleado, por hora. .

Los beneficios flexibles de HP1 3

Los 850 empleados de Hewlett-Packard en Brasil tienen todos^-los beneficios que gozan otros empleados de multinacionales: asistencia mdica y odontolgica, guardera para los hijos, auxilio para educacin, seguro de vida, y as sucesivamente. Lo que el personal de HP tiene de ms (y no quiere perder de ninguna manera) es un programa denominado de beneficios flexi bles. "Nuestro programa reconoce que cada persona tiene necesidades diferentes, que cam bian con el tiempo", afirma el director de RH de H P. "La empresa no gasta ms y los empleados estn mucho ms satisfechos". > Los beneficios flexibles funcionan as: cada empleado de. HP tiene una asignacin extra (calculada con base en un porcentaje del salario) para gastar en. beneficios; este dinero se suma a los beneficios bsicos que la empresa contina pagando. Por>ejemplo( HP reembolsa 70% del valor de los cursos universitarios, de posgrado y de ingls, as camo 80% de los gastos mdicos. stas son polticas que ya existan y continan en prctica. Cn el dinero extra, el empleado puede cubrir el 30% restante de los cursos o el 20% del plan de salud. Cada uno elige, de acuerdo con sus necesidades y conveniencias, dnde quiere gastar su asignacin. El dinero se puede emplear para pagar gastos no cubiertos por los planes de salud, como ciruga esttica y tratamiento psiquitrico. En promedio, la cuenta per cpita de los beneficios variables de los empleados de HP es 250 reales mensuales, cantidad que es acumulativa. Si el empleado no la utiliz en determina do mes, el dinero se guarda para los meses siguientes. HP flexibiliz la asignacin de beneficios: si el empleado tiene alguna emergencia, puede anticipar la cantidad de losaseis meses siguien tes. "El dinero es del empleado, que puede utilizarlo como quira, menos retirarlo en efectivo", afirma el director de RH. El empleo de los beneficios flexibles por los empleados es como elegir un plato en el men de un restaurante. Cada mes pueden emplear su dinero donde quieran. La implantacin del sistema fue difcil, pues se requiere un programa de computador que administre las opciones y los gastos de cada uno de los empleados. Para poner en marcha el programa en 1997, HP de Brasil desarroll un software propio que integra los diversos beneficios con los deseos indivi duales de cada empleado. No obstante, la mayor complicacin para las empresas que quieren implantar programas de este tipo es otra: la legislacin. HP no ayuda a pagar la escuela de los hijos de empleados, porque sta es una suma tasada como salario indirecto.

Preguntas
1 . 2. 3. 4. 5. Cul es su opinin sobre los beneficios flexibles? Cmo podra mplementarlos en su empresa? Cules son las precauciones que tomara en el diseo de un programa flexible? Cmo comunicara a los empleados este programa flexible? Cmo estimara los costos del programa flexible?

Costos de los beneficios sociales

Cuando se habla de beneficios, se toca un asunto que implica mucho dinero asigna do. La Cmara Estadounidense de Comercio estima que los beneficios pagados a los empleados estadounidenses llegaron a 25,5% de la nmina de los empleados hace 40 aos. En la actualidad, ese porcentaje llega a 41%, lo cual significa alrededor de US$15.000 en beneficios anuales por empleado, o un valor correspondiente a US$7,00 por hora de trabajo. En trminos de costos de beneficios especficos, como pagos por tiempo no laborado (vacaciones, ausencia por enfermedad y semejantes), la cuenta

llega a 10% en promedio del pago de cada empleado. Los beneficios mdicos y sus agregados (seguro de salud, por ejemplo) equivalen a 11 % de la nmina. Los pagos exigidos por ley (como los hechos al INSS, en Brasil) representan 9%, mientras los planes de jubilacin y otros beneficios corresponden al porcentaje restante. En Brasil la realidad es otra, pero as mismo los beneficios ocupan un lugar destacado en los presupuestos de gastos de las organizaciones. Muchos empleados no se dan cuenta del valor de mercado y del elevado costo de sus beneficios. Muchas organizaciones estn comunicando los costos de los beneficios a sus empleados, para que tomen conciencia de su importancia y del volumen de dinero empleado. Otras organizaciones crean equipos de trabajo para evaluar el desempeo de los beneficios, controlar sus costos y mejorar continuamente su calidad y adecuacin. Existe una pequea compensacin de los costos de los beneficios porque, en algunos casos, permiten deducciones de impuestos en la planeacin tributaria de la organizacin.

Evaluacin crtica

Cunto cuestan los beneficios sociales?1 4

En Toga, todos los empleados as como sus familiares tienen asistencia mdica gratuita para cualquier tipo de tratamiento en un hospital privado, pagada con recursos de empresas afiliadas al sindicato de las empresas del sector. El costo unitario de la asistencia es de US$32 mensuales o casi US$380 al ao. En los gastos de las empresas en servicios de salud hay un aspecto extraordinario: los fabricantes de empaques descubrieron que construir y mantener un hospital para atender a todos sus empleados y familiares cuesta menos que el menos costoso de los planes de salud del mercado, y el servicio es mejor y ms barato. En el sistema pblico de salud, el gobierno gasta anualmente cerca de US$90 por habitan te. Sin embargo, integrar los empleados al sistema publico, financiado por ellos mismos y por las empresas, significara integrarlos a un servicio hospitalario o entidades intermediarias de la salud que no respeta la dignidad humanarafirma el vicepresidente ejecutivo de Voith, empresa que ha aumentado su costo de personal en 16,2%, debido a los gastos en planes de asistencia mdica y asistencia odontolgica.

Mejoramiento de los planes de beneficios1 5

actualidad

Las empresas estn mejorando los beneficios sociales y reduciendo las antiguas regalas. Tigre, fabricante de tubos y conexiones de Joinville, en el interior de Santa Catarina, Brasil, recort bastante su paquete de beneficios. Los ejecutivos reciban 250 litros de combustible mensual pagados por la empresa. Suprimido. Los directores podan gastar US$200 por cuenta de la empresa en la tienda interna. Suprimido. Cada director tena segundad en su casa. Suprimido. Tigre recort esos beneficios y los incorpor a los salarios, comenta el director de planeacin. En gran medida, la reduccin de los beneficios es consecuencia de la fuerza de la remuneracin variable, es decir, de la recompensa por objetivos alcanzados. La prctica gradualmente mayor de este sistema explica la poca agresividad de las polticas de beneficios sociales. En la compo sicin de la cantidad de remuneracin total de los ejecutivos, las empresas han preferido disminuir el peso relativo del salario mensual, en favor de la posibilidad de ganancias mayores mediante bonos y participacin en los resultados.

Previsin social y previsin privada

La previsin social depende de las contribuciones de los empleados y las empresas, con base en la nmina, para ofrecer beneficios a los jubilados y pensionados. El INSS (Instituto Nacional de Seguridad Social del Brasil) calcula el valor de la jubilacin con base en los 36 ltimos salarios de contribucin del asegurado, base del aporte mensual para la previsin. El gobierno pretende alargar ese periodo a 120 meses, lo que debe recortar an ms el beneficio inicial, que ya es pequeo. Para obtener una pensin superior, ser preciso optar por una previsin privada que proporcione jubila cin complementaria a la previsin social.

292

G e sti n d e l t a le n t o hu m an o

Encuadramiento de la seguridad social1 6

La previsin social constituye un desafio para cualquier pas. En Brasil, financiada por las contri buciones de los empleados y empleadores sobre la nmina y por aportes presupuestarios eventuales del gobierno que ha perfeccionado el sistema, tuvo, sin embargo, un retroceso: la creacin del PIS/Pasep, un impuesto pequeo, pero en cascada, ya que se cobra sobre la facturacin de las empresas. Despus se cre una nueva contribucin sobre la facturacin de las empresas, destinada a financiar la seguridad social, el Finsocial, luego rebautizado como Cofins, otro impuesto en cascada superpuesto al PIS/Pasep. Ms adelante, la contribucin social sobre la ganancia de las empresas, tambin destinada a proveer recursos a la previsin social, fue otra suma adicional al impuesto de renta cobrado sobre las ganancias de las empresas. El desafo actual es corregir esa duplicacin, sin perjudicar la frmula del gobierno. Simonsen destaca que en el campo de la seguridad social existe la necesidad de separar bienes pblicos de bienes privados. Segn l, la salud y la asistencia social se deben tratar como bienes pblicos, es decir, ofrecerlas en igualdad de condiciones a quien necesite de ellas, independientemente de cualquier contribucin. Como tal, deben ser financiadas por impues tos generales. La jubilacin, adems del nivel estrictamente asistendal, es un bien privado que deben financiar los asalariados y las contribuciones de empresas sobre la nmina (contribucio nes indirectas de los empleados, que gravan el costo de la mano de obra). Segn l, la previsin debe ser administrada como seguro privado, en rgimen de capitalizacin, como los fondos de pensin privados: las jubilaciones de cada generacin son pagadas con los intereses de las reservas tcnicas constituidas con las contribuciones realizadas en el pasado por esa misma generacin. La previsin oficial de Brasil, como acontece en varios pases, ya acab sus reservas tcnicas, debido a tres causas: 1. 2. 3. El gobierno nunca pag la parte de su cuota de recursos prometida al sistema. Las reservas se emplearon en la financiacin inmobiliaria, a intereses reales negativos, e incluso para construir Brasilia. En poca de bonanza, la previsin extendi jubilaciones a quien jams haba contribuido al sistema, como los trabajadores rurales.

De este modo, la previsin oficial funciona bajo el rgimen de transferencia entre genera ciones: los jubilados de hoy son pagados con las contribuciones directas o indirectas de los trabajadores en actividad, los cuales sern los jubilados de maana. En este rgimen, slo existe una manera plausible de aumentar el pago de las jubilaciones: incrementar las contribuciones de los trabajadores en actividad. Lo que no tiene sentido es tratar de financiar ese aumento mediante impuestos generales. La jubilacin es un bien privado. En el sistema de seguridad del Brasil, falta una definicin mejor. Los artculos 194 a 204 de la Constitucin de 1998 distinguen las tres dimensiones de la seguridad: salud, previsin y asistencia, pero el artculo 195 introduce la financiacin de las tres en un mismo paquete, en que se juntan recursos de los presupuestos de la Unin, los estados, los municipios y el Distrito Federal, con contribuciones de los empleadores (que inciden en la nmina de salarios, la factu racin y la utilidad), contribuciones de los trabajadores y contribuciones sobre los ingresos de lotos. En realidad, slo dos de estas fuentes se deberan destinar a previsin: las contribuciones de los trabajadores y las de los empleadores sobre la nmina de salarios; las dems deberan financiar la salud y la asistencia social. Adems, las contribuciones sobre la facturacin de las empresas se deberan sustituir por contribuciones sobre el valor agregado, para evitar inciden cias en cascada. Las contribuciones sobre la ganancia se deberan incorporar al impuesto de renta sobre la persona jurdica. Para encarrilar de nuevo la previsin, es indispensable poner los puntos sobre las es, distinguiendo con claridad lo que es bien pblico y lo que es bien privado.

Planes de previsin privada

Los planes de previsin privada se basan en contribuciones mensuales o peridicas durante varios aos, que constituyen un capital acumulado en nombre del participan te. Esta cantidad servir de capital suficiente para pagar los beneficios futuros: un valor mensual a ttulo de pensin del beneficiario. El capital se actualiza por la

inflacin (correccin monetaria) y se remunera con intereses. Todo plan de previsin incluye dos fases distintas: la fase en que el plan recibe las contribuciones del parti cipante (o de la empresa) para formar las reservas de capital, y la fase en que el plan paga el beneficio mensual al participante en forma de complementacin de la jubila cin, desde el comienzo del periodo contratado hasta el final de su vida o hasta el final del periodo contratado. En Brasil, el mercado ofrece tres tipos bsicos de planes a largo plazo, orientados hacia la complementacin de la jubilacin: la previsin privada tradicional, cerrada o abierta, o Fondo de Jubilacin Programada Individual (FAPI, sigla en portugus), y el Plan Generador de Beneficios Libres (PGBL). A continuacin, se examinar cada uno de ellos.

1.

Planes tradicionales

Se denominan tradicionales porque estn en el mercado desde hace varios aos. Los primeros planes se denominan en Brasil montepos. Los planes de previsin privada tradicionales se dividen en cerrados y abiertos. Plan cerrado de previsin privada es el fondo de pensin ofrecido por empresas o grupos econmicos a sus empleados. Es un fondo cerrado creado especficamente por una empresa para constituir recursos que sirvan de pago complementario de jubilacin de los empleados, y en los cuales las contribuciones son distribuidas proporcionalmente entre la empresa y los empleados. Los mayores fondos cerra dos, como Petrus (Petrobrs), Previ (Banco de Brasil), Aeros (Varig), etc., hacen enormes inversiones financieras en el mercado de capitales adquiriendo parte considerable del capital accionario de sus empresas y de otras. El plan cerrado es la mejor opcin para quien trabaja en estas empresas o grupos, pues la contribu cin se divide con el empleador. En general, el plan de previsin cerrado garan tiza una pensin vitalicia futura que, sumada al beneficio pago por la previsin social, proporcionan un rendimiento mensual equivalente a 70% del ltimo sala rio recibido por el empleado. Plan abierto de previsin privada, disponible en aseguradoras, en instituciones bancarias y en empresas del sector. Para tener derecho a una pensin vitalicia en el futuro, el participante har contribuciones peridicas durante determinado tiem po. Existen dos clases de plan abierto: el de beneficio definido y el de contribu cin definida o variable. Los planes abiertos de previsin privada ms conocidos son Prever, Brasilprev, Bradescoprev, Ita y Vera Cruz. En los planes de previsin privada de beneficio definido, se determina de ante mano cunto recibir el miembro del plan en el futuro, es decir, cunto recibir mensualmente cuando deje de contribuir para convertirse en beneficiario del plan. El valor de la pensin mensual que se recibir en el futuro define el valor de la contribucin actual. Para garantizar dicha pensin, el plan debe tener una rentabilidad mnima. La garanta mnima se elimin porque la fase de contribu cin puede llegar a 30 aos o ms, y es extremadamente difcil saber cmo constituir el capital suficiente para lograrlo. En los planes de previsin privada de contribucin definida o variable, el benefi cio se calcula en funcin de la suma que el asegurado acumul en su nombre durante la fase de cotizacin al plan. El saldo final del participante definir el valor de la pensin mensual vitalicia, cualquiera que sea el beneficio pago por la previsin social. La mayora de los fondos cerrados sustituy el plan de bene ficio definido por el de contribucin definida o variable. En poca de inflacin, es difcil en extremo estimar a largo plazo los futuros beneficios y determinar los valores de las contribuciones actuales. Muchos fondos cerrados enfrentan desequilibrios actuariales y financieros, debido al compromiso futuro contratado.

294

G e sti n d e l t a l e n t o hu m an o

2.

Fapi (Fondo de Jubilacin Programada Individual)

El FAPI (Fondo de Jubilacin Programada Individual) fug creado por el gobierno brasi leo en 1997, con el objetivo de incentivar el ahorro interno que permitiera la acumu lacin de recursos para sustentar el desarrollo nacional. En seguida, el Consejo Monetario Nacional (CMN) autoriz a corredoras y distribuidoras de valores a vender los FAPI en la poblacin de menor renta. El FAPI funciona como un plan de previsin privada en que el participante adquiere cuotas de un fondo de inversin, con el com promiso de contribuir peridicamente, por lo menos una vez por ao. El cotizante puede seleccionar el perfil del aporte financiero que le fuese ms conveniente: con servadora, moderada o agresiva. Al final del plazo contratado, podr rescatar todo el capital o invertir en la previsin privada abierta para percibir una pensin mensual vitalicia. No existe garanta de rentabilidad mnima, como ocurre con los planes tradicionales. Como se trata de un fondo de inversin, los resultados retornan ntegra mente al participante. Si el cotizante no est satisfecho con la administradora, podr transferir sus recursos a otro fondo, pero tendr que esperar, como mnimo, doce meses. Existen instituciones financieras que ofrecen el FAPI como opcin de ahorro a largo plazo para complementacin de la jubilacin. Como el FAPI se cre por ley y no por resolucin, esto lo convierte en una opcin bastante confiable para el inversio nista, pues el fondo est menos sujeto a cambio de reglas.

3.

PGBL (Plan Generador de Beneficios Libres)

Es la ms reciente de las opciones de jubilacin complementaria ofrecidas en el mercado. Aunque el participante tambin paga cuotas en un fondo de inversin, no existe periodicidad mnima de contribucin. El participante puede_elegir el perfil del aporte financiero que le fuese ms conveniente: conservadora, moderada o agresiva. El cotizante puede llevar a cabo la de la compra despus de 60 das, y puede elegir una pensin mensual vitalicia. Como el FAPI, el PGBL no tiene garanta mnima de rentabilidad y el rendimiento obtenido retorna ntegramente al cliente.

Cmo seleccionar un plan de previsin privada

Las principales diferencias entre los planes de previsin ofrecidos en el mercado son la tasa de administracin, la tasa de gestin financiera (porcentaje cobrado por instituciones financieras para administrar recursos de terceros) y el retorno de la rentabilidad obtenida de las inversiones financieras. La tasa de administracin vara de 3 a 12% sobre la contri bucin. Antes de optar por un plan, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos8 : 1. 2. La parte de la contribucin que ser capitalizada. Corresponde a la contribucin, menos la tasa de administracin. El porcentaje del excedente financiero que retoma al participante. Excedente financiero es el valor por encima del rendimiento mnimo combinado. El porcen taje de la rentabilidad obtenida que se transfiere al participante es el factor ms importante. Existen administradoras que retornan 50, 80 o 100% del excedente financiero al participante. La rentabilidad lquida que la administradora obtiene anualmente. El desempeo de la administradora es otro factor importante. De nada sirve que una administra dora garantice el retorno de 1 0 0 % del excedente financiero, si ella tuviese baja rentabilidad. El plazo para el reintegro del excedente financiero al participante. Existen admi nistradoras que slo reintegran el excedente financiero a quien permanece hasta el fin de ao en el plan.

3.

4.

Beneficios y servicios

295

Figura 11.1
Lo que el mercado ofrece1 7 .
Plan bsico

Prever
Pensin mensual vitalicia o temporal

Bradescoprev
Pensin mensual vitalicia

Ita
Adquisicin de pensin mensual o recompra total 5 % en el primer ao, 4 % en el segundo y 3 % en el tercero 3 % anual

Brasilprev
Plan individual de pensin mensual vitalicia 9 % de la contribucin

Tasa de administracin

3 a 7% , segn al plan

4 a 10% de la contribucin

Tasa de gestin financiera Rentabilidad mnima

2 a 3% , segn el plan

No se cobra

No se cobra

IGPM ms intereses del 6 % anual Parcial o total, despus de 24 meses 50 a 80% sobre el excedente de la rentabilidad mnima

IGPM ms intereses del 6 % anual Vigencia de doce meses 75% de loque excediese la rentabilidad mnima

Variacin de la cuenta de ahorros Vigencia de 0 a 12 meses 75% sobre el excedente de la garanta mnima

IGPM ms intereses del 6 % anual Despus de 12 meses

Recompra

Distribucin del rendimiento

50% el primer ao, 55% el segundo, 60% el tercero, 65% el cuarto, 70% el quinto y 75% a partir del sexto ao 1 Plan: el cliente escoge el perfil del aporte

Fapi

3 Planes: soberano, mixto y variable

3 Planes: conservador, mixto y agresivo En preparacin

4 Planes: pensin fija, conservador, moderado y agresivo Igual al FAPI

PGBL

En preparacin

No tiene

Figura 11.2
Clases de planes de previsin privada.

Previsin abierta
Plan de jubilacin complementaria. Indicada para el trabajador cuya empresa no tiene fondo de pensiones. Tipos bsicos: beneficio definido y contribucin definida. Rentabilidad mnima: IGPM ms 6 % anual, adems del reintegro de la rentabilidad obtenida (50 a 100%) del rendimiento del fondo en que se deposita el capital. Ofrecido por aseguradoras, empresas de previsin privada e instituciones bancadas.

FAPI
Cuotas de un fondo de inversin que se pueden adquirir a un periodo mnimo de 10 aos. Es posible seleccionar el tipo de aporte. Es preciso contribuir por lo menos una vez cada ao. El participante puede optar entre rescatar el saldo o recibir una pensin mensual vitalicia. El saldo acumulado define el valor de la pensin mensual. Si saliese antes de un ao, el participante paga 5% de IOF. No hay garanta de rentabilidad mnima. Los resultados obtenidos por las inversiones financieras se reintegran al participante en su totalidad. El cotizante puede transferir sus recursos a otro fondo. Slo puede ser adquirido en bancos.

Previsin cerrada
Fondo de pensin para complementacin hasta de 70% del ltimo salario recibido por el empleado, adems del que recibe del INSS. Privativo de los empleados de la empresa o del grupo econmico patrocinador. Las contribuciones se dividen entre la empresa y el empleado. La edad mnima para salir del fondo de pensin es 55 aos (hombre o mujer). Si sale antes de jubilarse, podr rescatar su parte. Si opta por continuar en el fondo, tendr que aportar tambin la parte de la empresa en las contribuciones al plan.

PGBL
Plan de inversin para adquisicin de una pensin mensual vitalicia. El saldo final definir el valor del beneficio. Las contribuciones van a un fondo de inversin. No hay garanta de rentabilidad mnima. Todo el rendimiento obtenido se reintegra al cotizante. La recompra se puede hacer despus de 60 das de la adquisicin. Es un sistema ms libre y ms prximo a los patrones internacionales. Slo puede ser vendido por empresas de previsin privada

296

G e s ti n d e l t a l e n t o hu m an o

Diogo Montenegro tambin quera disear un plan de previsin privada para el grupo ABC. Sin embargo, quera un plan en que la empresa ofreciera un valor bsico para todos los empleados, dejando a cada uno la posibilidad de complementar con valores ms elevados, por cuenta propia, las contribuciones de la empresa.

introductorio

Nuevo tiempo de servicio para la previsin1 9

En Brasil, la reforma de la previsin revis algunas reglas par la jubilacin:
1.

4 * * -

discusin

2.

3. 4.

La mayor jubilacin que pagar el INSS a los trabajadores del sector privado ser R$1.200,00 mensuales. La jubilacin por tiempo de servicio se conceder despus de 60 aos de edad y 35 aos de contribucin para los hombres, y 55 aos de edad'y 30 de contribucin para las mujeres. Para la jubilacin por la edad, el criterio actual de 65 aos (hombres) y 60 aos (mujeres) permanece. Habr una regla de transicin para los trabajadores incluidos en el antiguo sistema de previsin.

Con estas reglas para garantizar el futuro, cada persona debe planear y reservar una cantidad mensual que utilizar como complemento de pensin para la jubilacin. Esto anima de nuevo a las empresas del sector privado de jubilacin. Las instituciones financieras estn disputando el mercado a los bancos. El clima de agitacin tiene sentido, pues se pas a actuar de forma agresiva en el mercado potencial, afirma el director del rea de previsin del Banco Ita. Con la reglamentacin de la reforma, el gobierno podr estimular el denominado rgimen de capitalizacin, en el que cada persona contribuye a su propia jubilacin~y recibe de acuerdo con su capacidad de ahorro. En la previsin oficial, quien trabaja paga la pensin de quien se jubil, y la dea es que, en el nuevo modelo, la previsin se pueda dividir entre el Estado, las empresas empleadoras y el propio contribuyente. Las personas de menor pensin permanece ran al amparo del INSS (Instituto Nacional de Seguridad Social), mientras la clase media com plementara su jubilacin (limitada a diez salarios mnimos) comprando planes de las empresas de previsin privada. Este mercado es un tesoro poco explorado. Basta afirmar que los R$82 mil millones que mueven los fondos de pensin cerrados (ligados a empresas y sin fines lucrativos) y los planes de previsin abiertos (creados por los bancos con fines de lucro) representan slo 10 % del Producto Interno Bruto (PIB) de Brasil. En los Estados Unidos, este porcentaje llega a 50%. La cartera de las empresas de previsin privada abierta ya suma cerca de R$6,2 mil millones, volumen 77% superior al registrado en 1995. Mucha gente compr planes para contrarrestar ntegramente el gasto del impuesto de renta, lo que redujo el lmite de rebaja a 12 % de la renta bruta. La entrada de nuevos competidores, como las empresas intermediadoras que acabaron el monopolio de los bancos en ese mercado, beneficia al consumidor con los precios atractivos de las instituciones financieras. La reduccin de los precios de los planes de previsin es bienvenida. Las empresas cobran elevadas tasas de administracin a los clientes, las cuales oscilan de 3 a 10% de las prestaciones mensuales. En los Estados Unidos, la tasa gira entre 1 y 2%. Las compaas brasileas justifican el cobro elevado, debido al nmero reducido de clientes, que impide el recorte en los precios. No obstante, las personas dejan de comprar planes porque son muy costosos. Esta historia es parecida a la del huevo y la gallina. Sin embargo, se encuentran paquetes populares en algunos bancos. En Ita, el cliente puede depositar desde R$50,00 mensuales. Como el valor de la contribucin es menor, el banco cobra una tasa de administracin de 5% el primer ao redu cindola a 3% despus de tres aos de contribucin. Es una especie de premio al cliente fiel. El plan garantiza la variacin del IGPM o la rentabilidad de la cuenta de ahorros, la que fuese mayor. En la aplicacin de los recursos, si consigue sobrepasar el rendimiento previsto, reinte gra 75% del excedente financiero (ganancia) al cliente. Las figuras 11.3 y 11.4 muestran las principales diferencias entre los planes de previsin privada.

Beneficios y servicios

297

Preguntas
1 . 2. Qu aspectos tendra en cuenta para definir un plan de previsin privada para su empre sa? Cmo estructurara un plan de costos para un programa de previsin en las diversas modalidades ofrecidas en el mercado?

Figura 11.3
Principales diferencias entre los planes de previsin privada en Brasil2 0 .
Aspectos Beneficio definido
Valor definido en la contratacin, actualizacin por ndice de precios, de acuerdo con el contrato Intereses hasta de 6 % anual, actualizado con ndice de precios previamente definido Reintegrado a las reservas del participante, conforme al contrato (vara de 50 a 80%) Valor definido en la contratacin del plan, actualizado a partir de la concesin por ndice de precios, aceptado contractualmente

Contribucin definida o variable Tradicional

Valor definido previamente o no, que permite aportes adicionales

PGBL
Valor definido previamente o no, que permite aportes adicionales

Contribuciones

Rentabilidad en el periodo de contribucin

Intereses hasta de 6 % anual y actualizado en un indice de precios previamente definido Reintegrado a las reservas del participante, conforme el contrato (varia de 50 a 80%) Calculado al final del perodo, o contribucin por la reserva acumulada, intereses y tabla biomtrica contratada. A partir de la concesin, ^actualizado por ndice de precios No existe transparencia en el clculo del excedente financiero

Por la rentabilidad del FIF exclusivo, sin garanta de un mnimo

Excedente financiero durante la contribucin

100% reintegrado automticamente a las reservas del participante

Beneficio

Calculado al final del periodo de contribucin, por la cifra acumulada en el FIF exclusivo, intereses y tabla biomtrica contratada. A partir de la concesin, actualizado por el ndice de precios Comparable por el valor de las cuotas de los FIF exclusivos del plan

Transparencia

No existe transparencia en el clculo del excedente financiero

Figura 11.4
Otras diferencias entre los planes de previsin privada en Brasil2 1 .
Aspectos
Tasa de administracin

Contribucin definida o variable Beneficio definido

De 0 a 30% sobre las contribuciones o sobre el fondo acumulado

Tradicional
De 0 a 30% sobre las contribuciones o sobre el fondo acumulado De acuerdo con reglas de la resolucin 2286 del CMN

PGBL
Slo podr incidir de 0 a 10% sobre el valor de las contribuciones. Tambin existe tasa en el FIF exclusivo En la fase de contribucin, en FIF exclusivos. En la de beneficio, conforme a la Resolucin 2286 Mnima de 24 meses y mxima de 60, contada a partir de la primera contribucin. Se concede en caso de muerte o invalidez

Aplicacin de las reservas tcnicas

De acuerdo con reglas de la Resolucin 2286 del CMN (Consejo Monetario Nacional) Carencia de 24 meses para pago, mximo, a partir de la contratacin del plan, automticamente concedida en caso de muerte o invalidez Coberturas por muerte o invalidez anexas al plan, constituyndose en reservas especficas por separado

Rescate

Carencia para pago de 24 meses, mximo, a partir de la contratacin del plan, automticamente concedida en caso de muerte o invalidez Coberturas para muerte o invalidez anexas al plan, constituyndose en reservas especficas por separado

Productos adicionales

Coberturas por muerte o invalidez anexas al plan, constituyndose en reservas especficas por separado

298

G e sti n d e l t a l e n t o hu m an o

3. 4.

Cmo comparara las fortalezas (ventajas) y las debilidades (desventajas) de estas moda lidades de planes? Cmo comunicara a los empleados la oferta de estos planes de previsin privada?

La remuneracin no slo busca recompensar a las personas, sino hacerles ms fcil la vida. La oferta de beneficios y servicios a los empleados es un forma indirecta de remuneracin. Los beneficios son regalas y ventajas concedidas por las organizaciones a sus empleados como pago adicional a los salarios. Son facilidades que ahorran tiempo, dinero y esfuerzo a las personas. Los planes de beneficios surgieron como una perspectiva paternalista y unilateral para mantener personas y reducir la rotacin y el ausentismo. En la actualidad forman parte de la competitividad organizacional para obtener y mantener talentos. Los beneficios se pueden clasificar de diversas maneras. En cuanto a la exigibilidad legal, pueden ser legales o espont neos; en cuanto a la naturaleza, pueden ser monetarios o no monetarios; en cuanto a sus objetivos, pueden ser asistenciales, recreativos o supletqrios. Los planes de beneficios y sen/i cios sociales buscan satisfacer varios objetivos individuales, econmicos y sociales. El diseo del paquete de beneficios sigue varias etapas y procura mantener una relacin entre costo y bene ficio, adems de obedecer a dos criterios: el principio dei'retorno de la inversin y el de la mutua responsabilidad. Para compensar las fallas de la previsin social, en Brasil existen planes de previsin privada, como los planes tradicionales (planes cerrados y abiertos), el FAPI y el PGBL.

del captulo

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27.

Cul es el papel de los beneficios en la remuneracin total de las personas? Cules son los orgenes de los beneficios sociales? Explique el paternalismo. Concepte qu son beneficios. Cul es la diferencia entre beneficios y prebendas? Cules son los tipos de beneficios sociales? Explique los beneficios en cuanto a su exigibilidad legal Cules son los beneficios legales y los beneficios espontneos? Explique los beneficios en cuanto a su naturaleza. Cules son los beneficios monetarios y no monetarios? Explique los beneficios en cuanto a sus objetivos. Cules son los beneficios asistenciales, recreativos y supletorios? Explique la tipologa de beneficios de Dessler. Cules son los objetivos individuales de los planes de beneficios? Cules son los objetivos econmicos de los planes de beneficios? Cules son los objetivos sociales de los planes de beneficios? Cul es la relacin entre beneficios y la responsabilidad social de la organizacin? Explique el diseo del paquete de beneficios. Cules son los criterios del diseo? Explique los dos principios bsicos. Cules son las etapas del diseo del plan de beneficios? Qu son beneficios flexibles? Explquelos. Cmo funciona el plan de Hewlett-Packard? Cules son las tres estrategias del plan de beneficio? Explique el costo de los beneficios sociales. Concepte qu es previsin social y previsin privada. Explique los planes de previsin privada. Cules son los planes tradicionales de previsin privada? Explquelos. Qu es el FAPI? Qu es el PGBL? Cmo elegira un plan de previsin privada?

Ejercicios >

Beneficios y servicios

299

Referencias y
..... ...

1 G a r y D e s s ler- Human Resource Management, Upper Sadle River, NJ, Prentice Hall,
2

DIDIIOgraTICdS

1997, p. 503. A lb erto Chiavenato. Cerenciando pessoas: O passo decisivo para a administrao participativa, Sao Paulo, Makron Books, 1997, p. 236. 3 John M. Ivancevich, op.cit., p. 408. 4 DeCenzo y Robbins, p. 382. 5 Idalberto Chiavenato, op.cit., p. 237. 6 Idalberto Chiavenato. Recursos humanos, edicin compacta, Sao Paulo, Editora Atlas, 1998, p. 414. 7 Gary Dessler, op. cit., p. 504. 8 Idalberto Chiavenato, op.cit., p. 422. 9 Paulo Sandroni (org.) Dicionrio de economa, Sao Paulo, Editora BestSeller, 1989, p. 208. 1 0 Tomado de George Milkovich y Jerry Newman. Compensation, Burr Ridge, III, Richard D. Irwin, 1993, p. 405. 1 1 Claudia H. Deutsch. "Managing the Multimedia Benefits Kit", New York Times, section 3, 14 de octubre de 1990, p. 25 1 2 John M. Ivancevich, op.cit., p. 406-407. 1 3 Tomado de Maria Tereza Gomes. "Na HP, cada um cada um at nos beneficios", Vbc 5. A., Ao 1, No. I , abril de 1998, p. 17. 1 4 Gustavo Camargo. "O que mesmo o custo Brasil", Revista Exame, edicin No. 589, 2 de agosto de 1998, p. 24. 1 5 Tomado del artculo "Os salrios no esto bonitos, mas...", Revista Exame, Editora Abril, 23 de noviembre de 1994, pp. 98-99. 1 6 Mario Henrique Simonsen. "As seis tarefas de agenda econmica", Brasil Em Exame, mayo de 1995, pp. 34-38. __ 1 7 Tomado de Paulo Pinheiro y Gustavo Lima. "Como complementar a sua aposentadoria", O Estado de Sao Paulo, Caderno Emprego, 17 de agosto de 1998, p. S-4. 1 8 Tomado de Paulo Pinheiro y Gustavo Lima. "Como complementar a sua aposentadoria", O Estado de Sao Paulo, Caderno Emprego, 17 de agosto de 1998, p. S-4. 1 9 Tomado de Estela Caparelli. "Virada de tempo na previdncia, Isto dinheiro", Revista Semanal de Negocios, Economa & Finanas, No 026, 25 de febrero de 1998, pp. 60-61. 2 0 Tomado de Folha de Sao Paulo, Caderno Dinheiro, 12 de julio de 1998, p. 2.8. Fuente: Susep, Seguradoras y Folha de Sao Paulo. 2 1 Tomado de Folha de Sao Paulo, Caderno Dinheiro, 12 de julio de 1998, p. 2.8. Fuente: Susep, Seguradoras y Folha de Sao Paulo.

300

G e sti n d e l t a le n t o hu m an o

PARTE

I V

Desarrollo de personas

j
El objetivo de la parte V es mostrar cmo se desarrollan las personas y las organizaciones a travs del aprendizaje continuo y el cambio de comportamiento. En primer lugar, se analiza rn los fundamentos generales del entrenamiento y el desarrollo de las personas (alternati vas y opciones de entrenamiento). Se enfatizar en el proceso de entrenamiento como medio de transmitir informacin, programar y ejecutar acciones de entrenamiento y evaluar los resultados obtenidos. Por ltimo, se estudiarn los programas de cambios organizacionales y el desarrollo de carreras como modo de mejorar gradual y continuamente el desempeo organizacional e individual.
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P arte V Capitulo 12 Captulo 13

D e s a r r o ll o d e p e r s o n a s Entrenamiento Desarrollo de personas y de organizaciones

os procesos de desarrollo de personas se relacionan estrechamente con la educa cin. Educar (del latn educere) significa extraer, traer, arrancar. En otras pala bras, representa la necesidad de traer del interior del ser humano las potencialidades interiores. La palabra educar significa exteriorizacin de esos estados latentes y del talento creador de la persona. Todo el modelo de formacin, capacitacin educacin, entrenamiento y desarrollo debe garantizar al ser humano la oportunidad de ser lo que puede ser a partir de sus propias potencialidades, sean innatas o adquiridas. Desarrollar personas no es slo darles informacin para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen ms eficientes en lo que hacen, sino darles la formacin bsica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, deas y conceptos que modifiquen sus hbitos y comportamientos y les permitan ser ms eficaces en lo que hacen: formar es mucho ms que informar, pues representa el enriquecimiento de la personalidad humana. En la actualidad, las organizaciones se estn percatando de esto. Los procesos de desarrollo implican tres estratos que se superponen: el entrena miento, el desarrollo de personas y el desarrollo organizacional. Los estratos menores, como entrenamiento y desarrollo de personal (E&D), estudian el aprendizaje indivi dual y cmo aprenden y se desarrollan las personas. El desarrollo organizacional (DO) es el estrato ms amplio y se refiere a cmo aprenden y se desarrollan las organiza ciones a travs del cambio y la innovacin. En la parte V se estudiar el aprendizaje, ya sea individual u organizacional. Por una parte, los procesos de desarrollo se enfocan de modo tradicional cuando siguen el modelo casual (entrenar slo cuando surge alguna oportunidad o necesidad) de un esquema aleatorio (a las personas se les escoge al azar) que mantiene una actitud reactiva (slo cuando existe un problema o necesidad) y una visin a corto plazo (tenien do en cuenta nicamente el problema inmediato), basado en la imposicin (las personas no se consultan). Este modelo se aplica en situaciones de estabilidad (nada cambia) y conservacin (mantener el statu qu), para buscar lo permanente y definitivo. Por otra parte, los procesos de desarrollo se pueden enfocar de modo moderno cuando siguen un modelo planeado (entrenar como parte de una cultura) cuyo esque ma intencional (entrenar a todas las personas) mantiene una actitud proactiva (antici pndose a las necesidades) y una visin a largo plazo (mirando hacia el futuro), y se basa en el consenso (las personas se consultan y participan). Este modelo se aplica en una situacin de inestabilidad y cambio (todo debe cambiar para mejorar) e innova cin y creatividad (para construir un futuro mejor), para buscar lo provisional y varia ble. Las organizaciones se dirigen con gran rapidez hacia el enfoque moderno.

Figura V.1
Procesos de desarrollo de personas.

302

G e sti n d e l t a l e n t o hu m an o

El entrenamiento tiene mucho que ver con el conocimiento. En la era de la informacin, el conocimiento es el recurso ms importante. Si el conocimiento es fundamental, la productividad del conocimiento constituye la clave del desarrollo. Peter Drucker afirma que volver productivo el conocimiento no es tan slo una res ponsabilidad gerencial, sino un desafo organizacional que requiere la aplicacin competente del conocimiento al conocimiento. ste es bueno cuando es til; en otras palabras, slo ser productivo si se aplica para crear una diferencia sensible: producir resultados, mejorar procesos, agregar valor y generar riqueza. En un mundo informatizado en que todos tienen acceso a la informacin, sobresalen las personas capaces de acceder a ella, interpretarla y transformarla con rapidez, y antes que otros, en un nuevo producto, servicio, aplicacin u oportunidad. Esta parte V est dedicada a los procesos de desarrollo de personas. En el captulo 12 se estudiarn el entrenamiento y el desarrollo de las personas; en el captulo 13 se examinarn los programas de cambio organizacional.

Figura V.2
Estratos del desarrollo.

Entrenamiento

Desarrollo de personas

Desarrollo organizacional

10

Figura V.3
Q u calificacin dara usted a los procesos de desarrollo de personas en su organizacin?

Enfoque tradicional

Enfoque moderno

(Adaptado de Idalberto Chiavenato, Recursos humanos, edicin compacta, Sao Paulo, Atlas, 1994, p. 131).

D e s a rro llo de personas

303

CAPTULO!

12

Entrenamiento

Despus de estudiar este captulo, usted podr: Comprender los procesos de aplicacin de personas en la organizacin. Definir el concepto de entrenamiento y desarrollo de personas. Describir los tipos de cambios provocados por el entrenamiento. Definir el proceso de entrenamiento y sus principales etapas. Describir cmo se elabora el diagnstico de las necesidades de entrenamiento. Definir cmo se programa el entrenamiento. Explicar la puesta en marcha del programa de entrenamiento. Definir cmo se evala el programa de entrenamiento.

Recompensas organizacionales Concepto de entrenamiento Proceso de entrenamiento Diagnstico de las necesidades de entrenamiento Diseo del programa de entrenamiento Conduccin del programa de entrenamiento Evaluacin del programa de entrenamiento

Entrenamiento en la empresa Bioterpica nfora S. A.

Dentro de la mejor tradicin burocrtica, en diciembre de cada ao la divisin de RH (DRH) de Bioterpica nfora S. A. enviaba a todos los gerentes una relacin detallada de los cursos externos ofrecidos en el mercado para que escogiesen los ms apropiados para los empleados y los introdujeran en la programacin del ao siguiente. La empresa destinaba una partida presupuestaria anual de 3% de su facturacin para que el depar tamento de entrenamiento o adiestramiento (DA) ejecutara las inversiones anuales de entrenamiento de personal. Cada gerente deba elaborar una relacin de candidatos a los cursos externos, fijar las fechas establecidas y devolver la relacin al DRH que, des pus de aprobarla, la enviaba al DA para que ste diligenciase las inscripciones y los respectivos pagos a las entidades externas. En una reunin con otros ejecutivos de RH, Mara do Carmo Silveira, gerente de DRH, se enter de que otras empresas estaban transformando el rgano de entrenamiento en un rgano de consultora interna y de actuacin estratgica. Silveira percibi que el DA de nfora era slo un rgano opera- : cional e intermediador que no tena que ver con el entrenamiento, sino con papeles y asuntos rutinarios. En consecuencia, lleg a la conclusin de que se deba modificar con urgencia. r,. r ' 5 ' r ;r *r Las personas constituyen el principal patrimonio de las organizaciones. El capi tal humano de las organizaciones, compuesto de personas que van desde el ms simple obrero hasta el principal ejecutivo, se convirti en un asunto vital para el xito. El capital humano es la principal diferencia competitiva de las organizaciones exitosas. En un mundo variable y competitivo, en una economa sin fronteras, las organizaciones se deben preparar continuamente para enfrentar los desafos de la innovacin y la competencia. Para tener xito, las organizaciones deben contratar personas expertas, giles, emprendedoras y dispuestas a asumir rTesgos. Las personas conducen los negocios, fabrican los productos y prestan los servicios de manera ex cepcional; en consecuencia, producen hechos. Para conseguirlo, es imprescindible el entrenamiento y el desarrollo de la persona. Las organizaciones ms exitosas invier ten mucho en entrenamiento para obtener un retorno garantizado. Para stas, el entre namiento no es un simple gasto, sino una inversin valiosa en la organizacin o en sus empleados, que redunda en beneficio directo de los clientes. Maria do Carmo Silveira, gerente de DRH de Bioterpica nfora, se reuni con Jorge Pedreira, supervisor del DA, para negociar con l los objetivos y las metas que se deban alcanzar en el rgano de entrenamiento. Ella buscaba horizontes ms amplios para el DA y quera transformarlo en un componente estratgico vinculado directamente con los negocios de la organizacin. Aunque Pedreira no estaba acostumbrado a esta visin global a largo plazo, percibi que dejara de ser burcrata para convertirse en consultor interno de la organizacin.
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introductorio

introductorio

Concepto de entrenamiento
El concepto de entrenamiento tiene significados diferentes. Anteriormente algunos es pecialistas en RH crean que el entrenamiento era un medio para adecuar a cada perso na a su cargo y desarrollar la fuerza laboral de la organizacin a partir de los cargos ocupados. Recientemente se ampli el concepto al considerar el entrenamiento como un medio para apalancar el desempeo en el cargo. Casi siempre el entrenamiento ha sido entendido como el proceso mediante el cual la persona se prepara para desempe ar de manera excelente las tareas especficas del cargo que debe ocupar. En la actua lidad, el entrenamiento se considera un medio de desarrollar competencias en las personas para que sean ms productivas, creativas e innovadoras, puedan contribuir mejor a los

E n tre n a m ie n to

305

objetivos organizacionales y sean cada vez ms valiosas. As, el entrenamiento es una fuente de utilidad que permite a las personas contribuir efectivamente a los resultados del negocio. En estos trminos, el entrenamiento es una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la organizacin y a los clientes. El entrenamiento enriquece el patri monio humano de las organizaciones y es responsable del capital intelectual de stas. Aunque en este captulo se citarn las tres concepciones de entrenamiento, la tercera recibir mayor atencin e importancia.

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Algunas definiciones de entrenamiento

Entrenamiento es el proceso de desarrollo de cualidades en los recursos humanos para habili tarlos, con el fin de que sean ms productivos y contribuyan mejor a la consecucin de los objetivos organizacionales. El propsito del entrenamiento es aumentar la productividad de los individuos en sus cargos, influyendo en sus comportamientos1 . Entrenamiento es el proceso de ensear a los nuevos empleados las habilidades bsicas que necesitan para desempear sus cargos2 . Entrenamiento es el proceso sistemtico de modificar el comportamiento de los empleados para alcanzar los objetivos organizacionales. El entrenamiento se relaciona con las habilidades y capacidades exigidas por el cargo, y est dirigido a ayudar a que los empleados utilicen sus principales habilidades y capacidades para tener xito3 . Entrenamiento es la experiencia aprendida que produce un cambio relativamente permanente en el individuo y mejora su capacidad para desempear un cargo. El entrenamiento puede implicar un cambio de habilidad, conocimiento, actitud o comportamiento, lo cual significa cambiar lo que los empleados conocen, los hbitos de trabajo, las actitudes frente al trabajo o las interacciones con los colegas o el supervisor4. Entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organi zada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades para alcanzar objetivos definidos5 . Existe una diferencia entre entrenamiento y desarrollo de personas porque, aun que sus mtodos de aprendizaje sean semejantes, su perspectiva temporal es diferen te. El entrenamiento se orienta al presente, se enfoca hacia el cargo actual y busca mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el desempeo inmediato del cargo. El desarrollo de personas se centra en los cargos de la organizacin y en las nuevas habilidades y capacidades exigidas6 . Ambos, entrenamiento y desarrollo (E&D), constituyen procesos de aprendizaje.

Figura 12.1
Las cuatro clases de cambio de com portam iento logrado m ediante el entrenam iento.
Aum entar el conocimiento de las personas:
Informacin sobre la organizacin, sus productos o servicios, polticas y directrices, reglas y reglamentos, y sus clientes.

Mejorar las habilidades y destrezas:

Capacitar para la ejecucin y operacin de tareas, manejo de equipos, mquinas y herramientas.

Desarrollar o modificar comportamientos:

Cambio de actitudes negativas a actitudes favorables, de toma de conciencia y sensibilidad con las personas, con los clientes internos y externos.

Elevar el nivel de abstraccin:

Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las personas a pensar en trminos globales y amplios.

306

G e sti n d e l t a le n t o hu m an o

r
Aprendizaje significa cambio en el comportamiento de la persona mediante la incorporacin de nuevos hbitos, actitudes, conocimientos y destrezas. Se habla mu cho de aprendizaje organizacional para referirse a la cultura de perfeccionamiento de las personas que predomina en las organizaciones exitosas. Mediante el entrenamiento (y el desarrollo), la persona puede asimilar informa cin, aprender habilidades, desarrollar actitudes y comportamientos diferentes y com prender conceptos abstractos. La figura 12.1 muestra estos cuatro tipos de cambio de comportamiento logrado mediante el entrenamiento. La mayora de los programas de entrenamiento s concentra en transmitir infor macin al empleado sobre la organizacin, sus polticas y directrices, reglas y proce dimientos, misin y visin organizacional, sus productos y servicios, sus clientes, sus competidores, etc. La informacin gua el comportamiento de las personas y lo vuel ve ms eficaz. Algunos programas de entrenamiento se centran en desarrollar las habilidades de las personas para habilitarlas y capacitarlas en su trabajo; otros buscan desarrollar nuevos hbitos y actitudes para tratar con clientes internos y externos, con el propio trabajo y con la organizacin, y otros se preocupan por desarrollar concep tos y elevar el nivel de abstraccin de las personas que les permita pensar y actuar en trminos ms amplios. Casi siempre las organizaciones utilizan simultneamente varios tipos de cambio de comportamiento en los programas de entrenamiento. Al desarro llar habilidades en las personas, tambin transmiten informacin e incentivan el de sarrollo de actitudes y conceptos. Gran parte de los programas de entrenamiento trata de cambiar las actitudes reactivas y conservadoras de las personas por actitudes proactivas e innovadoras que mejoren su espritu de equipo y su creatividad.

La disciplina de los lderes del mercado7

En el libro. Disciplina dos lderes do mercado8 , Wiersema y Treacy afirman que las empresas que lideran el mercado ofrecen el precio ms bajo o se posidonan con el mejor producto, o incluso ofrecen al cliente opciones personalizadas. Segn los autores, existen tres caractersticas que son absolutamente vitales en las empresas lderes de mercado. La primera es enfocarse en un solo punto valorado por los clientes. En consecuencia, no atienden todas las solicitudes de los consumidores ni ofrecen el servicio ms completo y confiable ni el precio ms bajo o el mejor producto, sino que slo ofrecen lo que el cliente valora. Lo importante es que los lderes centran toda su atencin en ese punto, dan lo mejor de s para alcanzarlo y no se preocupan por ser los mejores en otros aspectos. La segunda caracterstica es mejorar con mucha dedicacin y continuamente el valor que ofrecen a los clientes. Por consiguiente, no se contentan con elaborar el mismo producto diariamente, aunque lo hagan bien, sino que intentan mejorar todos los das y ser ptimos. La tercera caracterstica, y la ms importante, es lograr la excelencia de manera disciplina da. As, siempre se concentran en alcanzar un desempeo sperior en el punto que sus clientes valoran. La formacin y el entrenamiento de los empleados estn orientados hacia esa meta, y su cultura corporativa apoya totalmente a las personas para que consigan esa meta con rapidez. Construyen una formidable mquina operational para entregar a los consumidores el valor que consideran prioritario. Estas empresas, como McDonald's, Johnson & Johnson, HewlettPackard, Toyota y Ford, se apoyan en las personas, y no es flingn secreto que administran sus negocios a partir de las personas. El entrenamiento est detrs de todo esto.

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actualidad

Los obreros deben volver a la escuela9

Las tcnicas modernas descienden de las oficinas para ir al taller de las fbricas y, en cuanto se difunden, ponen a prueba el razonamiento y la capacidad Intelectual de los obreros que, aunque son hbiles con las manos y fuertes con los brazos, no tuvieron la misma formacin escolar de los colegas del Primer Mundo, que asistieron ocho o diez aos a la escuela bsica. La diferencia es pequea cuando se trata de montar un engranaje, pero se convierte en un abismo cuando se requiere transferir informacin gerencial a un computador ligado al sistema distribuido de con

crtica

E n tre n a m ie n to

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trol de materiales. La tecnologa implantada en la organizacin a travs de centenares de microcomputadores exige una capacidad intelectual slo disponible entre quienes completaron la secundaria. El muro informtico que aisl al Brasil durante dcada y media produce ahora varios aos despus, la ltima y ms cruel secuela, que empuja a la flor y nata de los obreros hacia el limbo de la ignorancia. Algunas empresas que fabrican productos superespecializados (por ejemplo, fibra ptica) solucionan el problema reclutando obreros entre los recin egresados de escuelas superiores de tecnologa. Las empresas creativas del interior de Sao Paulo, donde abunda la oferta de facultades de ingeniera, pagan cursos nocturnos a una parte de sus jvenes obreros formados en el segundo grado del Senai. Aunque son caminos loables, son insuficientes. Al comienzo del milenio, la gestin descentralizada suprimi jefes y supervisores, cambi las crueles lneas de montaje por clulas multidisciplinarias de produccin, recort la distancia entre el cerebro y las piernas de la empresa, gracias a los sistemas de informacin que, a su vez, requieren datos precisos y personas capacitadas. La reduccin de costos elimin puestos de trabajo, impuso mayor responsabilidad a los sobrevivientes y exigi adaptaciones en una carrera salvaje por la modernizacin. Una industria mecnica corriente en los Estados Unidos tiene un microcomputador en el taller de la fbrica por cada dos obreros. En Brasil, las mejores tienen un micro por cada diez trabajadores. El obrero estadounidense realiza sus tareas y las registra en el micro ms prximo con su contrasea. Con la tarjeta magntica, busca informes, informa el estado de sus tareas y deja al personal al tanto del inventario de material listo y semiacabado. Aqu cada estacin precisa un encargado o lder que representa la burocracia. Es menos competencia, que al final significa menos empleos. La solucin est en superar esta dificultad sin desviarla de la ruta del progreso. En conse cuencia, capital y trabajo debern encontrar una frmula para actualizar multitud de obreros sin aumentar costos, lo cual requiere concesiones de ambos bandos. Las empresas deben costear las clases y, en contraprestacin, los sindicatos deben aceptar la reduccin proporcional de los sala rios. Pero ah est el obstculo, ya que la Constitucin de 1988 de Brasil establece que los salarios son irreductibles. La cooperacin y la osada -perm itirn ensear a centenares de miles de traba jadores en la franja de 25 a 35 aos a pensar con lgica, lo que debe tardar por lo menos 3.000 horas de estudio, distribuidas en tres aos para cada turno. Si no se pone esto en marcha, las empresas lderes no aportarn en el Brasil durante aos y, sin ellas, los empleos continuarn desapareciendo. Cuando la empresa y su personal se disponen a conversar sobre la distribucin de utilidades, es claro que ya existe ambiente para elaborar una agenda constructiva.

Proceso de entrenamiento
El entrenamiento es un proceso cclico y continuo compuesto de cuatro etapas1 0 : 1. 2. 3. 4. Diagnstico: inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satis facer. Estas necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras. Diseo: elaboracin del programa de entrenamiento para satisfacer las necesida des diagnosticadas. Implementacin: aplicacin y conduccin del programa de entrenamiento. Evaluacin: verificacin de los resultados del entrenamiento.

Este ciclo, compuesto de cuatro tiempos, se puede representar como aparece en la figura 1 2 .2 . Las cuatro etapas del entrenamiento incluyen el diagnstico de la situacin, la eleccin de la estrategia para encontrar la solucin, la implementacin de la accin y la evaluacin y control de los resultados de las acciones de entrenamiento. El entrenamiento no se debe confundir con el simple acto de asistir a un curso y propor cionar informacin, pues va mucho ms all. Significa alcanzar el nivel de desempe o esperado por la organizacin, a travs del desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella. Por tanto, es deseable una cultura interna favorable al aprendizaje y comprometida con los cambios. Ms adelante se estudiar cada una de las cuatro etapas del entrenamiento.

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G e sti n d e l t a l e n t o hu m an o

Figura 12.2
Las cuatro etapas del proceso de entrenam iento.

Cunto gastan las empresas en entrenam iento1 2 ?

Las empresas emplean fortunas en el entrenamiento. Las buenas noticias son: 1 . 2. La revista Business Week calcula que las 500 empresas estadounidenses gastaron cerca de US$44 m il millones en entrenamiento en 1997. ~ La revista Exame revela que, segn investigacin del Saratoga Instituto, de Sao Paulo, en 1997 las 500 ms grandes empresas brasileas que aparecen en la lista de mayores y mejores gastaron cerca de US$650 millones en entrenamiento. En 1996 esa inversin lleg a US$580 millones. En Brasil la inversin per cpita en entrenamiento de ejecutivos viene creciendo, segn el Saratoga Institute. En 1995, R$900,00; en 1996, R$1.300,00, y en 1997, R$ 1.860,00. Pero hay otras noticias: 4. Existe mucho desperdicio en las inversiones en entrenamiento. Los recursos se desperdi cian: cerca de US$100 millones se gastaron en programas de entrenamiento con tcnicos de ftbol, jugadores de baloncesto y cursos diversos, como ejercidos de supervivencia en la selva, escaladas de muros y montaas, bailes alrededor de fogatas, flores de Bach y otros, llamados indebidamente entrenamiento de comportamiento. O en cursos ms se rios, pero con retorno dudoso, por falta de objetivo especfico. Muchos programas de entrenamiento estn distanciados de las necesidades estratgicas de la empresa. Muchas empresas compran paquetes de entrenamiento ya listos para mostrar tcnicas adoptadas por otras empresas, pero que nada agregan a la capacitacin del empleado. El exceso de teora es otro flagelo. Muchos programas no consiguen llevar los conceptos a la prctica, debido al academicismo. La falta de cultura interna favorable al aprendizaje y al cambio de comportamiento es otro obstculo. De nada sirve gastar mucho dinero si la empresa no da espacios ni oportunida des para que las personas apliquen sus conocimientos adquiridos. El entrenamiento por resultados es el camino ms corto al derroche (inversiones exagera das), por un lado, y a la inaccin (escasez de inversiones), por el otro. Es necesario ser pragmticos; en consecuencia, es bsico implementar un enfoque basado en los resulta dos y contar con la participacin de la cpula en el contenido y la adecuacin a la estrate gia del negocio.

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actualidad

3.

5.

6.

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7.

8.

E n tre n a m ie n to

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Figura 12.3
Proceso de entrenam iento1 1 .

N e c e s id a d e s p o r sa tis fac er

D is e o d el e n tre n a m ie n to D ecisin sobre la e s tra te g ia Programacin del entrenamiento: A quin entrenar? Cmo entrenar? Qu aspectos entrenar? D nde entrenar? C undo entrenar?

Conduccin d el e n tre n a m ie n to Im p le m e n ta c i n o accin Conduccin y aplicacin del programa de entrenamiento a travs de: _ Gerente de lnea Asesora de RH _ Ambos _ Terceros

E va lu a ci n de los resultados E va lu a ci n y control Monitoreo del proceso Evaluacin y medicin de resultados Comparacin de la situacin actual con la situacin anterior Anlisis del costobeneficio

D ia g n s tic o de la situacin Objetivos de la organizacin Competencias necesarias Problemas de produccin Problemas de personal Resultados de la evaluacin de desempeo

Diagnstico de las necesidades de entrenamiento

La primera etapa del entrenamiento es la evaluacin de necesidades de entrenamien to de la organizacin, que no siempre son muy claras y se deben diagnosticar a partir de ciertos censos e investigaciones internas capaces de localizarlas y descubrirlas. Las necesidades de entrenamiento son lar carencias de preparacin profesional de las personas, es decir, la diferencia entre lo que una persona debera saber y hacer y aquello que realmente sabe y hace. Son una descompensacin entre lo que debera ser y lo que realmente es. Una necesidad de entrenamiento es un rea de informacin o de habilidades que un individuo o un grupo debe desarrollar para mejorar o aumen tar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo. Cuando el entrenamiento localiza estas necesidades o carencias y las elimina, es benfico para los empleados, para la organizacin y, sobre todo, para el cliente. En caso contrario, representar un desperdicio o una simple prdida de tiempo. El entrenamiento de las personas en la organizacin debe ser una actividad con tinua y constante. Incluso si el desempeo de las personas es excelente, se debe introducir o incentivar alguna observacin y mejoramiento de las habilidades. La base principal de los programas de mejoramiento continuo es la constante capacita cin de las personas para lograr niveles de desempeo cada vez ms elevados. El entrenamiento es el principal catalizador de este cambio. Las necesidades de entrenamiento se refieren a carencias en el desempeo ac tual y pasado, as como a la posibilidad de alcanzar el nuevo nivel de desempeo a que se pretende llegar. El primer paso de Maria do Carmo Silveira, la gerente de DRH de Bioterpica nfora, fue asignar a los gerentes de empresa la responsabilidad del diagnstico de las necesidades de entrenamiento de sus reas de competencia. Cada gerente trabaj junto con su equipo para averiguar sus carencias actuales y futuras de entrenamiento. En seguida, cada gerente negoci con el departamento de entrenamiento (DA) la programacin de entrenamiento adecuada para subsanar las carencias.

introductorio

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Mtodos empleados en el inventario de necesidades de entrenamiento

Existen varios mtodos para determinar qu habilidades se deben focalizar para esta blecer la estrategia de entrenamiento. Uno de los mtodos consiste en evaluar el proceso productivo de la organizacin, localizando factores como productos rechaza dos, barreras, debilidades relacionadas con el desempeo de personas, costos labora les elevados, etc. Otro mtodo para determinar las necesidades de entrenamiento es la retroalimentacin directa de las personas sobre las necesidades de entrenamiento en la organizacin. Las personas informan clara y efectivamente qu tipo de informa cin, habilidades o actitudes necesitan para ejecutar mejor sus actividades. Un tercer mtodo incluye la visin de futuro. La introduccin de nuevas tecnologas o equipos, nuevos procesos para fabricar los productos o servicios de la organizacin, nuevos productos y servicios o desarrollo de los actuales productos y servicios son seales de que las personas deben adquirir nuevas habilidades o destrezas. El inventario de necesidades de entrenamiento se puede realizar en tres niveles de anlisis, como se observa en la figura 12.41 3 . 1. Anlisis organizacional^a partir del diagnstico de la organizacin, verificar los aspectos de la misin, la visin y los objetivos estratgicos que debe atender el entrenamiento. Anlisis de los recursos-humanos: a partir del perfil de las personas, determinar cules son los comportamientos, las actitudes, los conocimientos y las compe tencias necesarios para, que las personas contribuyan a la consecucin de los objetivos estratgicos de la organizacin. Anlisis de la estructurare cargos: a partir del examen de los requisitos y especi ficaciones de los cargos', determinar cules son las habilidades; destrezas y com petencias que las personas debern desarrollar para desempear adecuadamente los cargos. Anlisis del entrenamiento: a partir de los objetivos y metas, que se debern utilizar como criterios para evaluar la eficiencia y eficacia del programa de entrenamiento.

2.

3.

4.

Figura 12.4
Pasos del inventario de necesidades de entrenamiento.

E n tre n a m ie n to

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Indicadores de necesidades de entrenamiento1 4

Adems de los mtodos de inventario de necesidades, existen indicadores que sealan necesi dades futuras (a prior) y necesidades actuales que se manifiestan en los hechos pasados (a posteriori). Indicadores a prior son eventos que, si ocurren, provocarn necesidades de entrenamiento futuras, fcilmente previstas, como: 1 . 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Expansin de la empresa y admisin de nuevos empleados Reduccin del nmero de empleados Cambio de mtodos y procesos de trabajo Sustituciones o movimiento de personal Premios, licencias y vacaciones de personal Cambios en los programas de trabajo o de produccin Modernizacin de los equipos y nuevas tecnologas Produccin y comercializacin de nuevos productos o servicios

Indicadores a posteriori son los problemas provocados por necesidades de entrenamiento no atendidas an, como: 1. Problemas de produccin: Baja calidad de produccin Baja productividad Averas frecuentes en equipos e instalaciones Comunicaciones deficientes Elevado nmero de accidentes de trabajo Exceso de errores y de desperdicio Poca versatilidad de los empleados Mal aprovechamiento del espacio 'disponible 2. Problemas de personal: Relaciones deficientes entre el personal Nmero excesivo de quejas Mala atencin al cliente Comunicacin deficiente Poco inters en el trabajo Falta de cooperacin Errores en la ejecucin de rdenes

El entrenamiento por televisin1 5

Cuando Aetna Insurance, una de las mayores aseguradoras estadounidenses, socia de la em presa brasilea Sul Amrica, evalu los resultados de su programa de entrenamiento, hubo sorpresa general. El principal problema de su programa de entrenamiento no era la calidad de los instructores, las herramientas y estilos de presentacin de los programas, el contenido mismo de los materiales y recursos instruccionales que fundamentaban los talleres, sino capa citar gra~ufnero de aprendices dispersos geogrficamente mediante un programa centraliza do en un departamento que utilizaba enormes salones en ciudades lejanas. La empresa lleg a la conclusin de que si pretenda proporcionar servicio de gran calidad a sus clientes, no deba entrenar slo a unos cuantos empleados seleccionados que viajaban a las localidades programadas. El objetivo de la compaa era aumentar el nmero de empleados involucrados en el entrenamiento para mejorar la calidad del servido ofrecido a los clientes. Los ejecutivos de la empresa y el personal de entrenamiento participaron en sesiones de lluvia de deas para ampliar el entrenamiento hasta donde ms se pudiera, y concluyeron que la mejor alternativa sera el entrenamiento interactivo por televisin. En consecuencia, se cre la red de televisin Aetna, que une 235 oficinas con la oficina sede de cada vendedor de seguros, y permite que la compaa ample sus programas de entre-

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