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El proceso administrativo
Luisana Rivero 1. 2. 3. 4. 5. !. $. &. ludevari@hotmail.com Introduccin El proceso administrativo y la planificacin El proceso de toma de decisiones El proceso de planificacin ipos de planes "ise#o de planes %onclusin 'i(lio)raf*a

INTRODUCCIN
La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas; y tiene como finalidad la determinacin del curso concreto de las acciones que habrn de efectuarse en una actividad; lo cual involucra, entre otros aspectos, la fi acin y seleccin de diversas alternativas, la determinacin de las normas y pol!ticas que las orientarn, la secuencia en las operaciones y tareas a realizar, expresadas en t"rminos de tiempo, recursos y medios necesarios para su puesta en marcha. La vida actual es sumamente dinmica, donde el cambio est presente constantemente, "ste puede ser s#bito o lento, la planeacin permite asimilar estos cambios. $n tal sentido, la planificacin estrat"gica se muestra como una buena herramienta para enfrentarse a los constantes cambios que impone el paradigma de la comple idad, para ello, se presenta a continuacin un con unto de aspectos que de alguna manera describen la planificacin estrat"gica como herramienta de las organizaciones, as! como, su importancia para la toma de decisiones. E+, I

EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y LA PLANIFICACIN

-(.etivos Espec*ficos 1 &efinir el termino 'dministracin. &efinir los t"rminos de $ficacia, $ficiencia y $fectividad. 'nalizar la 'dministracin como un proceso. %nterrelacionar las funciones 'dministrativas. $xplicar la relacin e importancia de la comunicacin y la coordinacin como clave esencial del )roceso 'dministrativo. (% $xplicar la universalidad del )roceso 'dministrativo. %ontenido 1 % 'dministracin. *onceptos. %% &efinir los t"rminos de $ficacia, $ficiencia y $fectividad. %%% La 'dministracin como un proceso %( %nterrelacin de las funciones ( La comunicacin y la *oordinacin como clave esencial del )roceso 'dministrativo. (% +niversalidad del )roceso 'dministrativo I. ,dministracin. %onceptos ,roo- 'dams, define la 'dministracin como la capacidad de coordinar hbilmente muchas energ!as sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola unidad. )or otra parte, .oontz / 01&onnell, la definen como la direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus ob etivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. )ara 2eorge 3erry, la administracin es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacion, organizacin, e ecucin y control desempe4adas para determinar y alcanzar los ob etivos se4alados con el uso de seres humanos y otros recursos. 5enry 3arol, dice que 'dministrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. 6ilburg 7im"nez *astro, $n 8La llave del "xito8, con base en los anteriores conceptos, y haciendo uso de su fondo com#n se propone la siguiente definicin9 % %% %%% %( (

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/El proceso de prever0 planear0 or)ani1ar0 inte)rar0 diri)ir y controlar el tra(a.o de los elementos de la or)ani1acin y de utili1ar los recursos disponi(les para alcan1ar los o(.etivos preesta(lecidos/. II. "efinir los t2rminos de Eficacia0 Eficiencia y Efectividad. E3I%,%I,4 La $ficacia se define como :La capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera; y eficaz como :<ue produce el efecto propio o esperado;. $ste ad etivo, se aplica preferentemente a cosas9 =$l zumo es eficaz en caso de fiebre infecciosa y diarrea crnica> ?@onald 3rutoterapia A*ol. BCCDEF. )ero tambi"n puede aplicarse a personas, con el sentido de Gcompetente, que cumple perfectamente su cometidoH9 =Iara era una comadrona eficaz> ?2ironella 5ombres A$sp. BCDJEF, aunque en este #ltimo sentido es preferible emplear el ad etivo eficiente. E3I%IE5%I,. $xisten varias definiciones de eficiencia, pero en t"rminos generales podr!amos decir que9 la eficiencia es la capacidad de producir el mximo de resultados con el m!nimo de recursos, el m!nimo de energ!a, y en el m!nimo de tiempo posible. $n el mundo empresarial, a menudo se habla de eficiencia cuando un traba o o una actividad se realizan al menor costo posible y en el menor tiempo, sin desperdiciar recursos econmicos, materiales y humanos, y sin sacrificar la calidad y la satisfaccin de los empleados, accionistas y clientes. E3E% I6I","4 *uantificacin del logro de la meta8. *ompatible el uso con la norma; sin embargo, debe entenderse que puede ser sinnimo de eficacia cuando se define como 8*apacidad de lograr el efecto que se desea8. III. La ,dministracin como un proceso La 'dministracin como un proceso se define como9 Koda accin encaminada a convertir un propsito en realidades positivas. 0rdenamiento Iistemtico de hechos y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito previendo los obstculos que pueden surgir en el logro de los mismos. $l proceso de la administracin; son los medios por los cuales administra el gerente; distinguen al gerente del no gerente. +na expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la administracin es9 ?BF La planeacion, para determinar los ob etivos y los cursos de accion que van a seguirse; ?LF La organizacin para distribuir el traba o entre los miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias; ?MF La e ecucin por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo y ?NF $l control de las actividades para que se conformen con los planes. 2eorge Kerry I6. Interrelacin de las 3unciones $n la prctica real, las cuatro funciones fundamentales de la administracin estn de modos inextricables ?confusosF entrelazados e interrelacionadas; el desempe4o de una funcin no cesa por completo antes que se inicie la siguiente. O por lo general Po se e ecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. )or e emplo, la e ecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan determinados las suyas, de acuerdo con los planes y ob etivos generales. &e igual manera, el control no puede e ercerse en el vaci; debe hacer algo que controlar. $n realidad, la planeacion esta involucrada en el traba o de organizar, e ecutar y controlar. &e igual manera, los elementos de organizar se utilizan en planear e ecutar y controlar con efectividad. *ada funcin fundamental de la administracin afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el proceso administrativo. 2eorge Kerry. La %omunicacin y %oordinacin como clave esencial del 7roceso ,dministrativo. La comunicacin es un proceso inherente a todo el proceso administrativo y que en la practica consiste en impartir ordenes, informaciones, conse os, traba os o actitudes a un receptor . $l gerente de una empresa aun contando con todos los recursos que en el plano terico solicite para su funcionamiento y estableciendo el mas perfecto de los organigramas debe enfrentar y asegurar la coordinacin y control de esos recursos y esa estructura organizada, y la #nica manera de realizarlo con "xito es :instrumentando una eficiente sistema de comunicacin.; 6I. 8niversalidad del 7roceso ,dministrativo. $l proceso tiene aplicacin universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando el tipo de empresa de que se trate. $s utilizado donde varias personas traba an untas para el logro de ob etivos 6.

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comunes. $ste proceso lo puede utilizar un gerente de una empresa constructora e igualmente lo utilizar un gerente de una tienda de departamentos. 's! mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organizacin ya sea directivo o simplemente de supervisin. La naturale1a del proceso administrativo se (asa en4 7L,5E,%I954 *ontribucin de los ob etivos $xtensin de la planeacin $ficacia de los planes -R:,5I;,%I95 0b etivos cuantificables *laro concepto de actividades o actividades involucradas Qrea clara y concisa de la autoridad o de la decisin "IRE%%I95 )ropsito de la empresa 3actores productivos Paturaleza del factor humano %-5 R-L $stablecer estndares Redicin *orreccin @etroalimentacin $l proceso administrativo tiene aplicacin universal. $sto es de importancia9 significa que las funciones fundamentales de planear, organizar, e ecutar y controlar son bsicas y estn desempe4adas por el gerente, sin importar el tipo de empresa, la actividad principal o el nivel en el cual traba a el gerente. $s universalmente hallada donde quiera que las personas traba en untas para lograr ob etivos comunes. $n forma equivocada y con demasiada frecuencia, se piensa que la administracin solo existe en el nivel mas alto y no en todos los niveles hacia aba o, a la supervisin. Iin embargo, el hecho es que, cuando se act#a en sus respectivas capacidades administrativas no solo el presidente de la compa4!a, sino tambi"n el supervisor de la oficina desempe4an las funciones fundamentales de la administracin. 2eorge Kerry. E+, II

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.

-(.etivos Espec*ficos 2 $xplicar la Koma de &ecisiones como un proceso. %dentificar la situacin sobre la cual decidir ?problema u oportunidadF. @econocer los tipos de &ecisiones. *onsiderar algunas recomendaciones para me orar la Koma de &ecisiones. %dentificar las cualidades que debe tener un administrador para tomar decisiones adecuadas. %ontenido 2 %. &efinir la Koma de &ecisiones. %%. La Koma de &ecisiones como un proceso. %%%. %dentificacin de )roblemas y oportunidades. %(. Kipos de &ecisiones ?programadas y no programadasF (. *ondiciones de *ertidumbre, %ncertidumbre y @iesgo. (%. K"cnicas para me orar la Koma de &ecisiones9 Kormenta de %deas, K"cnicas de 2rupo Pominal, K"cnica &elphi y @euniones $lectrnicas. (%%. S<ui"n debe tomar las &ecisionesT I. "efinir La oma "e "ecisiones. La toma de dediciones significa :cortar; o, en t"rminos prcticos, llegar una conclusin y hacer algo. La toma de dediciones como la seleccin basada en algunos criterios de una alternativa de comportamiento de entre dos o ms alternativas posibles. )ara que exista la toma de decisiones debe haber dos o ms alternativas. Ii no hay eleccin o hay una sola, no hay decisin que se tome. %. %%. %%%. %(. (.

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2eorge Nerry. $s un enfoque sistemtico. O se requiere9 Identidad del pro(lema ?identificarlo y explicarloF 8(icacin ?donde, en que parte del procesoF iempo ?cuando ocurreF +a)nitud ?tama4o de la gravedad o extensinF

.epner y Kregos Las tomas de decisiones no pueden ser sucesos #nicos ya que las decisiones administrativas del futuro se ven hasta cierto punto afectada por las decisiones del pasado. II. oma "e "ecisiones %omo 8n 7roceso. La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes9 %dentificar y analizar el problema $sta etapa consiste en comprender la condicin del momento visualizar la condicin deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. $l problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condicin presente real y el deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha existir en el futuro. %dentificar los criterios de decisin y ponderarlos *onsiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir aquellas pautas de las cuales depende la decisin que se tome La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual ende los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin citar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. $n la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy comple as y en particular en grupo, debe resultar #til y explicito al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solucin. 2enerar las alternativas de solucin *onsiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Ii bien no resulta posible en la mayor!a de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, entre ms alternativas se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria. &e todos modos, el desarrollo de un n#mero exagerado de alternativas puede tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida. )ara generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. $xisten diferentes t"cnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sin"ctica, etc"tera. $n esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones. $valuar las alternativas *onsiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus venta as y desventa as, de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado. *omo se explic antes seg#n los contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos exacta. $xisten herramientas, en particular para la 'dministracin de $mpresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como m"todos cuantitativos. $n esta etapa del proceso es importante el anlisis cr!tico como cualidad del tomador de decisiones. $leccin de la me or alternativa $n este paso se escoge la alternativa que seg#n la evaluacin va a obtener me ores resultados para el problema. Los siguientes t"rminos pueden ayudar a tomar la decisin seg#n el resultado que se busque9 Raximizar9 Komar la me or decisin posible. Iatisfacer9 $legir la primera opcin que sea m!nimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u ob etivo buscado. 0ptimizar9 La que genere el me or equilibrio posible entre distintas meta. %mplementacin de la decisin

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)oner en marcha la decisin tomada para as! poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia. $valuacin de los resultados &espu"s de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no. Ii el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin. $l nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. 'dems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten. III. Identificacin de pro(lemas y oportunidades o )@0,L$R'9 Iituacin que se presenta cuando el estado real de las cosas no es igual al estado deseado de las cosas. $n muchos casos, un problema puede representar una oportunidad disfrazada. $l proceso para detectar problemas suele ser informal e intuitivo. )or regla general, son N las situaciones que alertan a los gerentes, cuando se puede presentar un problema. o +P' &$I(%'*%0P &$ L' $U)$@%$P*%' )'I'&' Iignifica que se ha roto un patrn existente de la actuacin de la organizacin. Las ventas del a4o actual son inferiores a las del anterior. Los gastos se han disparado repentinamente, la rotacin de empleados ha aumentado. 5echos como estos se4alan al gerente que existe un problema. o +P' &$I(%'*%0P &$L $IK',L$*%&0 Iignifica que no se estn alcanzando las proyecciones o las expectativas de los gerentes. La cantidad de utilidades es inferior a la esperada; un departamento ha excedido su presupuesto; no cumple con el programa. $stas circunstancias se4alan al gerente que se debe hacer algo para que el plan vuelva a seguir su curso. o 0K@'I )$@I0P'I )@$I$PK'P )@0,L$R'I 'L 2$@$PK$ *0P 3@$*+$P*%' Los clientes se que an de las demoras de las entregas; los gerentes de los niveles altos establecen otras normas para los resultados del departamento del gerente; los empleados renuncian. Ruchas de las decisiones que toman los gerentes, todos los d!as, entra4an problemas todos los d!as que le han presentado terceros. o $L &$I$R)$V0 &$ L' *0R)$K$P*%' Kambi"n puede producir situaciones que requieren resolver problemas. *uando otras empresas desarrollan procesos nuevos o me oran sus procedimientos de operaciones, el gerente quizs tenga que reevaluar los procesos o los procedimientos de su organizacin. o 0)0@K+P%&'& Iituacin que se presenta cuando las circunstancias ofrecen a la organizacin la posibilidad de superar las metas y los ob etivos establecidos. Po siempre esta claro si la situacin que enfrenta el gerente representa un problema o una oportunidad. *omo se ha dicho, estas dos posibilidades suelen estar entrelazadas muchas veces. $l m"todo de la investigacin dial"ctica, en ocasiones tambi"n llamado el m"todo del abogado del diablo, es muy #til para resolver problemas y detectar oportunidades. *on este m"todo, la persona que toma la decisin determina las soluciones posibles y los supuestos que las fundamentan, plantea lo contrario de todas las hiptesis de ah!, elabora soluciones contrarias a partir de los supuestos contrapuestos. $ste proceso puede generar ms alternativas de soluciones #tiles, as! como detectar oportunidades que han pasado inadvertidas. I6. ipos de "ecisiones <7ro)ramadas y no 7ro)ramadas= "ecisiones 7ro)ramadas4 Ion aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un m"todo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas. $n estas decisiones la persona que toma la decisin no tiene la necesidad de dise4ar ninguna solucin, sino que simplemente se rige a la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con pol!ticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen

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alternativas. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Iean comple os o simples. Ii un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisin programada. )or e emplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevar en inventario puede entra4ar la b#squeda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. $n caso de Jerr, compra tiempo de publicidad en televisin es una decisin programada. $n cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. Po obstante, el propsito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las pol!ticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permiti"ndonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms importantes. )or e emplo, decidir cmo mane ar las que as de los clientes en forma individual resultar!a muy claro y requerir!a mucho tiempo, mientras que una pol!tica que dice :se dar un plazo de BN d!as para los cambios de cualquier compra; simplifica mucho las cosas. 's! pues, el representante de servicios a clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos. "ecisiones 5o 7ro)ramadas4 Ion decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso espec!fico de solucin, por e emplo9 :Lanzamiento de un nuevo producto al mercado;, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin espec!fica para este problema en com#n. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Ii un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una pol!tica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser mane ado como una decisin no programada. )roblemas como asignar los recursos de una organizacin, que hacer con una l!nea de produccin que fracas, como me orar las relaciones con la comunidad Wde hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente normalmente, requerirn decisiones no programadas. +n e emplo de Jerr ser!a cmo dise4ar y comercializar calzado para baloncesto, ms moderno y avanzado. *onforme se sube la erarqu!a de la organizacin, la capacidad para tomas decisiones no programadas adquiere ms importancia. )or tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden me orar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general ense4ndoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones lgicas. La decisiones nos ata4en a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin critica. 6. %ondiciones de %ertidum(re0 Incertidum(re y Ries)o. dF *ondiciones de *ertidumbre9 Ie tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. 'l tomar la decisin solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio. La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arro ar. $n este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solucin tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. $n estos casos se pueden usar modelos matemticos o tambi"n el que decide puede hacer uso de la probabilidad ob etiva o sub etiva para estimar el posible resultado. La probabilidad ob etiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos concretos, puede ser cifras de a4os anteriores o estudios realizados para este fin. $n la probabilidad sub etiva se determina el resultado basndose en opiniones y uicios personales. eF *ondiciones de %ncertidumbre Ie posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ning#n control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arro en. *on base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre9 $structurada9 Po se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero s! se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades. Po estructurada9 Po se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar. fF *ondiciones de @iesgo $n una situacin de riesgo, quizs se cuente con informacin basada en hechos, pero la misma puede resultar incompleta. )ara me orar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades ob etivas de un resultado, al utilizar, por e emplo modelos matemticos. )or otra parte se puede usar la

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probabilidad sub etiva, basada en el uicio y la experiencia. 'fortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los administradores a tomar decisiones ms eficaces. 6I. 2cnicas para +e.orar la oma de "ecisiones4 ormentas de ideas0 t2cnicas de )rupo nominal0 t2cnicas delphi y reuniones electrnicas. ormenta de Ideas Kormenta de ideas es traba ar como grupo para identificar un problema, y hallar, a trav"s de una intervencin participativa, la me or decisin de grupo para un plan de accin que lo solucione. @equerimientos9 B. +n problema que solucionar, L. +n grupo con potencial para traba ar en equipo. )uede ser desde un peque4o equipo operacional o gestor de entre cinco y diez personas ?por e emplo instructores, traba adores sobre el terreno, un sindicatoF, hasta una reunin de todo un pueblo de cien o doscientas personas, M. +n tablero, grandes ho as de papel en blanco o algo que sea fcilmente visible por todos, y algunos rotuladores grandes para escribir, y +n moderador ?ustedF. 'lguien cuya funcin es provocar las sugerencias de los participantes, no imponerles sus opiniones, aunque con aptitudes de liderazgo para mantener el orden y el propsito de la sesin. Las @eglas ,sicas9 $l moderador dirige cada sesin. $l moderador pide sugerencias de los participantes. Po se permite la cr!tica ?a las sugerencias de cualquieraF por parte de nadie y Kodas las sugerencias se registran en la pizarra ?incluso las disparatadasF. $l procedimiento9 &efinir el problema9 )ida sugerencias de cul es el problema ms importante. Po permita las cr!ticas ?a las sugerencias de los demsF por parte de nadie. $scriba en la pizarra todos los problemas propuestos. 'grupe los problemas similares o relacionados, y despu"s 0rd"nelos y l!stelos por orden de prioridad ?empezando por los ms importantesF. Ie4alar la meta9 %nvierta la definicin del problema ?su solucinF. La solucin al problema definido en la etapa anterior es la meta. &efina la meta como solucin al problema. $scriba la meta en la pizarra, luego @ecuerde al grupo que esta meta es la que han elegido. &efinir el ob etivo9 $xplique la diferencia entre una meta y un ob etivo. )ida al grupo que sugiera ob etivos. $scriba todos los ob etivos propuestos en la pizarra. Po acepte cr!ticas ?a ninguna sugerenciaF por parte de nadie. 'grupe los ob etivos similares o relacionados. 0rd"nelos y l!stelos por orden de prioridad ?empezando por los ms importantesF, luego @ecuerde al grupo que son ellos los que han generado el ?losF ob etivo?sF principal?esF. %dentificar recursos e impedimentos9 )ida al grupo que sugiera recursos e impedimentos. $scriba todos los recursos e impedimentos en la pizarra. Po acepte cr!ticas ?a ninguna sugerenciaF por parte de nadie. 'grupe los recursos similares o relacionados. 0rd"nelos y l!stelos por orden de prioridad ?empezando por los ms importantesF. Po entiendo por q tantos unosT @ecuerde al grupo que son ellos, no usted, los que han generado la lista. 'grupe los impedimentos similares o relacionados. 0rd"nelos y l!stelos por orden de prioridad ?empezando por los ms importantesF, luego @ecuerde al grupo que son ellos los que han generado el orden de la lista. %dentificar una estrategia9

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)ida al grupo que sugiera estrategias. $scriba las estrategias propuestas en la pizarra. Po acepte cr!ticas ?a ninguna sugerenciaF por parte de nadie. 'grupe las estrategias similares o relacionadas. 0rd"nelas y l!stelas por orden de prioridad ?empezando por las ms importantesF. @ecuerde al grupo que son ellos los que han generado la lista. $li a la estrategia situada al principio de la lista. @esumir en la pizarra las decisiones del grupo9 el problema, la meta, los ob etivos, los recursos, los impedimentos y la estrategia. %nforme al grupo de que han producido un plan de accin. Ii alguno se presta a escribir lo que se ha decidido en cada una de las categor!as de arriba, tendrn el n#cleo de un documento estndar de planificacin. 5gales saber que lo han elaborado como equipo, y que el plan =les pertenece>. 2cnica de )rupo nominal $s una t"cnica usada para tomar decisiones grupales cuando se est presionado por el tiempo. $sta t"cnica le sirve al gerente de proyecto para obtener la participacin del equipo del proyecto, y si lo desea, reservarse la decisin entre las dos o tres ideas seleccionadas. S$n qu" consiste la K"cnica del 2rupo PominalT B. Ie plantea el problema claramente en una sesin grupal. Ie lo define claramente, se analizan todos sus aspectos, se aclaran dudas. :3ormular el problema correctamente es el XYZ de la solucin;. L. Los miembros del equipo proponen ideas para solucionarlo, por escrito, en tar etas peque4as. Las ideas se numeran y se escriben en un pizarrn. M. Ie analizan las venta as y desventa as de cada solucin, entre todos, una idea por vez. N. *ada miembro del equipo selecciona las X me ores ideas y les da un punta e a cada una en una tar eta de votacin. La me or idea recibe X puntos, la segunda me or, N puntos, y as! sucesivamente. X. Ie cuenta el punta e de cada idea. Ii hay empate o punta es cercanos de dos o ms ideas, se hace una segunda vuelta. $sta t"cnica reduce la interaccin del grupo porque fi a reglas estrictas en la discusin del problema, pero no elimina la discusin y es una forma eficiente de tomar decisiones cuando no hay tiempo. $s una buena forma de recoger opiniones personales de los miembros del equipo acerca de un tema, sobre todo de miembros del equipo con poca experiencia que no hablar!an en una sesin normal. $sta t"cnica es me or para problemas cerrados, bien definidos, que para problemas abiertos. 2cnica "elphi %ntentar dar una definicin del m"todo &elphi. $s limitar el alcance y contenido de dicho m"todo. Lo que ms interesa es dar una descripcin general del m"todo, de sus caracter!sticas, limitaciones, usos y aplicaciones. Po obstante lo anterior ya hemos mencionado la definicin de Linstone y Kuroff ?BC[XF, que la enriqueceremos, mencionando la definicin dada por 5elmer y @escher ?BCXCF, que apunta ms bien al desarrollo del m"todo9 :$l R"todo &elphi es un programa cuidadosamente elaborado, que sigue una secuencia de interrogaciones individuales a trav"s de cuestionarios, de los cuales se obtiene la informacin que constituir la retroalimentacin para los cuestionarios siguientes;. *ualquiera sean los tipos &elphi se pueden distinguir cuatro fases9 aF La primera fase se caracteriza por la exploracin del tema en discusin. *ada individuo contribuye con la informacin adicional que considera pertinente. bF La segunda fase comprende el proceso en el cual el grupo logra una comprensin del tema. Ialen a la luz los acuerdos y desacuerdos que existen entre los participantes con respecto al tema. cF La tercera fase explora los desacuerdos, se extraen las razones de las diferencias y se hace una evaluacin de ellas. dF La cuarta fase es la evaluacin final. $sto ocurre cuando toda la %nformacin previamente reunida ha sido analizada y los resultados obtenidos han sido enviados como retroalimentacin para nuevas consideraciones. *omo una forma de superar los problemas que surgen en los encuentros cara a cara, una de las caracter!sticas del m"todo &elphi es el anonimato de los distintos miembros del grupo y la absoluta reserva

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sobre las respuestas individuales; esto est garantizado por la forma que se eval#an los cuestionarios, ya que se considera el con unto de las respuestas de los participantes ?incluyendo las minor!asF en los resultados del e ercicio. La evaluacin de los cuestionarios se realiza de modo tal, que sus resultados puedan incorporarse como informacin, adicional a las preguntas de los cuestionarios siguientes ?feedbac-F. $sto le permite a los participantes del e ercicio &elphi poder revisar sus planteamientos, a la luz de la nueva informacin que se les est entregando. $n un e ercicio &elphi participan dos grupos diferentes. +no es el grupo monitor, que es el encargado del dise4o del e ercicio en todas sus fases, y el otro son los penalistas, los cuales responden las preguntas confeccionadas por el grupo monitor. Ii bien, las respuestas y parte de la informacin es obtenida del panel, el uso que de ella se haga, ya sea en proyecciones o dise4o de pol!tica, es de exclusiva responsabilidad del grupo monitor. $ste m"todo es apropiado para el estudio de temas en los cuales la informacin, tanto del pasado como del futuro no se encuentra disponible en forma sistemtica y refinada; cuando esto ocurre, el m"todo &elphi permite obtener dicha informacin y hacer uso de ella en forma ms rpida y eficiente que los m"todos tradicionales. 2cnica de reuniones electrnicas $s una t"cnica para realizar votaciones en grupos sin que los votos de unos influyan en los de otros y que habitualmente se implementa como un sistema de reunin electrnico. S*mo lo llevo a caboT La mayor!a de las implementaciones de las votaciones secretas incluyen los sistemas de reunin electrnica, salas de conferencias especialmente equipadas donde cada asiento dispone de un Kerminal. $stos terminales se encuentran conectados a una gran pantalla donde se muestran las entradas asociadas a cada Kerminal. Iin embargo todas las entradas son annimas, ninguna se puede atribuir a una persona en particular, y puede tratarse de ideas, conceptos o votos. &e esta forma, las reuniones no pueden ser condicionadas por las personas ms agresivas, al mismo tiempo que las personas habitualmente menos activas participan con la misma ponderacin que los dems. S*undo deber!a usar esta t"cnicaT $sta t"cnica se utilizar!a con preferencia para asegurar la igualdad entre miembros de un equipo en sesiones de votacin y :brainstorming;. 6II. >?ui2n "E'E -+,R L,@ "E%I@I-5E@A )ara toda situacin dada, la decisin es el resultado de los esfuerzos de una persona o de un grupo. $l enfoque individual es com#n en el caso en que es bastante fcil llegar a la decisin. $ste enfoque reconoce que la toma de decisiones es desde el punto de vista esencial una tarea solitaria. Kambi"n cuando el grupo tiene conocimientos o antecedentes sobre el tema, o el asunto es de una naturaleza de emergencia, el enfoque individual tal vez sea superior. $n contraste, la toma de decisiones en grupo ayuda a desarrollar a los miembros del grupo y les da oportunidad de declarar sus opiniones en relacin con los asuntos que afectan a su traba o. 2eorge Cerry. E+, III

EL PROCESO DE PLANIFICACIN
%. %%. %%%. %(. (. (%. %. %%. %%%. %(. (. -(.etivos Espec*ficos 3 &efinir la )lanificacin. $xplicar las caracter!sticas, la importancia y necesidad de la )lanificacin. $xplicar el )roceso de la )lanificacin. $nunciar los )rincipios de la )lanificacin. %dentificar las causas del fracaso de la )lanificacin. *onsiderar las recomendaciones para garantizar una planificacin efectiva. %ontenido 3 &efinicin de )lanificacin *aracter!sticas de la )lanificacin %mportancia de la )lanificacin Pecesidad de la )lanificacin )roceso de la )lanificacin

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(%. )rincipios de la )lanificacin (%%. *aracter!sticas de la )lanificacin $fectiva (%%%. *ausas del 3racaso de la planificacin. I. "efinicin de 7lanificacin )ara 2eorge Kerry, :La )lanificacin es seleccionar la informacin y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los ob etivos organizacionales; )or su parte 'dalberto *hiavenato, dice que :La planificacin es una t"cnica para minimizar la incertidumbre y dar mas consistencia al desempe4o de la empresa; &avid Iwing, dice que :La planificacin es en gran medida la tarea de hacer que sucedan cosas que d otro modo no suceder!an; $s un proceso continuo que refle a los cambios del ambiente en torno a cada organizacin y busca adaptarse a ellos. La planificacin cumple dos propsitos principales en las organizaciones9 el protector y el afirmativo. $l propsito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y definiendo las consecuencias de una accin administrativa determinada. $l propsito afirmativo de la planificacin consiste en elevar el nivel de "xito organizacional. +n propsito adicional de la planificacin consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones. Ie ha dicho que la planificacin es como una locomotora que arrastra el tren de las actividades de la organizacin, la direccin y el control. )or otro lado, se puede considerar a la planificacin como el tronco fundamental de un rbol imponente, del que crecen las ramas de la organizacin, la direccin y el control. Iin embargo, el propsito fundamental es facilitar el logro de los ob etivos de la empresa. %mplica tomar en cuenta la naturaleza del mbito futuro en el cual debern e ecutarse las acciones planificadas. II. %aracter*sticas de la 7lanificacin. Las caracter!sticas ms importantes de la planificacin son las siguientes9 BF La planificacin es un proceso permanente y continuo9 no se agota en ning#n plan de accin, sino que se realiza continuamente en la empresa. LF La planificacin est siempre orientada hacia el futuro9 la planificacin se halla ligada a la previsin. MF La planificacin busca la racionalidad en la toma de decisiones9 al establecer esquemas para el futuro, la planificacin funciona como un medio orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisin. NF La planificacin busca seleccionar un curso de accin entre varias alternativas9 la planificacin constituye un curso de accin escogido entre varias alternativas de caminos potenciales. XF La planificacin es sistemtica9 la planificacin debe tener en cuenta el sistema y subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organizacin como totalidad. JF La planificacin es repetitiva9 incluye pasos o fases que se suceden. $s un proceso que forma parte de otro mayor9 el proceso administrativo. [F La planificacin es una t"cnica de asignacin de recursos9 tiene por fin la definicin, el dimensionamiento y la asignacin de los recursos humanos y no humanos de la empresa, seg#n se haya estudiado y decidido con anterioridad. DF La planificacin es una t"cnica c!clica9 la planificacin se convierte en realidad a medida que se e ecuta. ' medida que va e ecutndose, la planificacin permite condiciones de evaluacin y medicin para establecer una nueva planificacin con informacin y perspectivas ms seguras y correctas. CF La planificacin es una funcin administrativa que interact#a con las dems; est estrechamente ligada a las dems funciones W organizacin, direccin y control W sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la organizacin. BYF La planificacin es una t"cnica de coordinacin e integracin9 permite la coordinacin e integracin de varias actividades para conseguir los ob etivos previstos. BBF La planificacin es una t"cnica de cambio e innovacin9 constituye una de las me ores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y seleccionados con anticipacin y debidamente programados para el futuro. III. Importancia de la 7lanificacin $n los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la planificacin para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Ie ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misin de su organizacin estarn en me ores condiciones de dar direccin y orientacin a

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sus actividades. Las organizaciones funcionan me or gracias a ello y se tornan ms sensibles ante un ambiente de constante cambio. Iupone un marco temporal de tiempo ms largo que otros tipos de planificacin. 'yuda a orientar las energ!as y recursos hacia las caracter!sticas de alta prioridad. $s una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que ella desde su punto de vista ms amplio, tiene la visin necesaria para considerar todos los aspectos de la organizacin. 'dems se requiere adhesin de la alta direccin para obtener y apoyar la aceptacin en niveles ms ba os. )ropicia el desarrollo de la empresa al establecer m"todos de utilizacin racional de los recursos. @educe los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, ms no los elimina. )repara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garant!as de "xito. Rantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y me orar las cosas. @educe al m!nimo los riesgos y aprovecha al mximo las oportunidades. )romueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. Rinimiza el traba o no productivo y se obtiene una identificacin constructiva de los problemas y las potencialidades de la empresa. )or ultimo, cabe destacar que la planificacin es la primera funcin del proceso administrativo, por tanto, realizar una buena planificacin conlleva a tener una buena organizacin, direccin y control de la empresa lo cual se traduce en una administracin cien por ciento efectiva. I6. 5ecesidad de la 7lanificacin +n concepto que subyace detrs de la conveniencia y utilidad de elaborar un plan es la necesidad de la planificacin. La planificacin, y por consiguiente el plan de empresa es necesaria para9

o o o o o o o o o o o

Kener claros los ob etivos y a donde se quiere ir. 0rientar las acciones hacia el cumplimiento de dichos ob etivos. 'signar las responsabilidades para que se sepa quien tiene que llevar a cabo cada accin. 'provechar me or las oportunidades. )rever las circunstancias y actuar en consecuencia. @eaccionar me or y a tiempo. *oordinar las actividades. 'signar los recursos y tenerlos preparados y dispuestos. 'yudar a aunar y compartir los ob etivos y por tanto los intereses. $vitar acciones no deseadas, conflictos e interpretaciones errneas o no alineadas con el propsito perseguido. 'yudar a crear m"todos y disciplinas de traba o.

6.

)ermitir una visin global mas clara y resumida de la empresa. 7roceso de la 7lanificacin &escubrir la oportunidad9 no es necesario inventar algo nuevo, sino estar alerta a las nuevas oportunidades que se nos pueden presentar. Ruchas veces podemos tomar una idea o producto existente, y a partir de estos desarrollar una innovacin o valor agregado, complementndolo o diferencindolo. Kambi"n se puede buscar una manera diferente de realizar algo ya existente, o que no se ha desarrollado adecuadamente. :)ulir; la idea9 a veces las ideas son un diamante en bruto, y es necesario pulirlas y verificar si realmente puede llevarse a cabo, si es rentable y satisface una necesidad concreta. *ostos e %ngresos9 como primer paso debemos analizar cul ser el costo del proyecto, lo que nos ayudar a determinar cul es el capital que necesitamos para llevarlo a cabo y el tiempo en el que recuperaremos la inversin. Kambi"n es importante identificar cules sern nuestros costos e ingresos para proyectar las posibles utilidades. $stablecer las estrategias9 es el proceso mediante el cual se define el plan de accin. &ebemos definir cada una de las instancias para trazar el futuro del negocio. &efinir el )lan de Pegocios9 para alcanzar los ob etivos planteados es muy importante establecer cules van a ser los pasos a seguir. $l plan de negocios nos ayuda a orientarnos hacia dnde vamos, y es una herramienta fundamental para presentar nuestro proyecto a los socios, inversionistas o clientes.

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$valuacin y *ontrol9 adems de llevar a cabo un proyecto y ponerlo en marcha, es importante evaluar constantemente como se va desarrollando el proyecto para realizar los cambios o a ustes necesarios, e identificar el momento adecuado para retirarse. 'l mismo tiempo nos sirve para realizar un anlisis sobre los errores y no cometerlos en un futuro. 6I. 7rincipios de la 7lanificacin. o Los principios de la planificacin ms importantes son los siguientes9 o )rincipio de la contribucin a ob etivos W el ob etivo de los panes y sus componentes es lograr y facilitar la consecucin de los ob etivos de la organizacin, con inter"s particular en alcanzar el ob etivo principal. o )rincipio de la primac!a de la planificacin W la primera funcin administrativa que desempe4a la gerencia es la planificacin, que facilita la organizacin, la direccin y el control. o )rincipio de la iniciacin de la planificaciones la alta gerencia W la planificacin tiene su origen en la alta gerencia, porque esta es responsable de alcanzar los ob etivos de la organizacin y la forma mas eficaz de lograrlos es por la planificacin. o )rincipio de la penetracin de la planificacin W la planificacin abarca todos los niveles de la empresa. o )rincipio de la eficiencia de operaciones por planificacin W las operaciones eficientes se pueden efectuar mediante un proceso formal de planificacin que abarca ob etivos, estrategias, programas, pol!ticas, procedimientos y normas. o )rincipio de la flexibilidad de la planificacin W el proceso de planificacin debe ser adaptable a las condiciones cambiantes; por tanto, debe haber flexibilidad en los planes de la organizacin. o )rincipio de sincronizacin de la planificacin W los planes a largo plazo estn sincronizados con los planes a mediano plazo, los cuales, a su vez, lo estn con los a corto plazo, par alcanzar mas eficaz y econmicamente los ob etivos de la organizacin. o )rincipio de los factores limitantes W la planificadores deben tomar en cuenta los factores limitantes ?mano de obra, dinero, mquinas, materiales y administracinF con untndolos cuando elaboren los planes. o )rincipio de estrategias eficaces W una gu!a para establecer estrategias viables consiste en relacionar los productos y servicios de la empresa con las tendencias actuales y con las necesidades de los consumidores. o )rincipios de programas eficaces W para que los programas sean eficaces deben ser una parte esencial de la planificacin a corto y largo plazo y debe n estar integrados a la planificacin estrat"gica, tctica y operacional. o )rincipios de pol!ticas eficaces W las pol!ticas se basan en ob etivos de la organizacin; mediante estas es posible relacionar ob etivos con funciones, factores f!sicos y personal de la empresa; son "ticas definidas, estables, flexibles y suficientemente amplias; y so complementarias y suplementarias de pol!ticas superiores. 6II. %aracter*sticas de la 7lanificacin Efectiva BF &a vitalidad en la b#squeda de resultados, identificando las interdependencias que faciliten la implementacin, estableciendo las responsabilidades, las mediciones y el sistema de retribucin. LF $stablece el marco donde el desarrollo integral del hombre tiene lugar produciendo un proceso de aprendiza e continuo, dndole sentido a su vida. 6III. %ausas del 3racaso de la 7lanificacin. 3alta de planificacin9 hay que pensar, meditar y planear los puntos importantes y ponerlos por escrito, no vale tenerlos en la cabeza, hay que plasmarlos en un plan que aborde las cuestiones esenciales. $n gran parte del curso veremos cmo hacer este plan. Rar-eting deficiente9 puede ser el me or en lo que hace pero si nadie lo sabe no se servir de nada. $s necesario invertir en un mar-eting eficiente porque si no, no se producir venta alguna. &esaliento9 los primeros tiempos siempre son muy duros, desalentarse y tirar la toalla antes de hora es un craso error. @ecuerde lo que ya se ha dicho sobre los factores personales, son esenciales. 3alta de fondos9 las nuevas empresas suelen tener el punto d"bil en su estructura financiera, por ello, hay que tener un f"rreo control de los gastos a trav"s de presupuestos y asegurarnos de que los que hagamos van a compensarnos ?inversiones rentablesF. %gnorar al cliente9 el cliente es lo fundamental, si ignoramos qui"n es y lo que quiere, nunca nos elegir, un estudio de mercado y un buen enfoque son la vacuna contra este factor de fracaso. %gnorar a la competencia9 esto es como una partida de a edrez, los dems tambi"n uegan y si los obviamos perderemos tarde o temprano el terreno.

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*omo habr deducido esos factores de fracaso le dicen tambi"n cules son los factores que le pueden ayudar al "xito en su empresa. $scr!balos y piense en ellos. E+, I6

TIPOS DE PLANES
-(.etivos Espec*ficos 4 $xplicar los diferentes Kipos de )lanes. %nterrelacionar los diferentes Kipos de )lanes. @ealizar e ercicios de los distintos Kipos de )lanes. %ontenido 4 %. Kipos de )lanes %.B Ieg#n su amplitud9 \ $strat"gicos \ &irectivos %.L Ieg#n el nivel en que se formulan9 \ *orporativos \ 0perativos \ 3uncionales %.M Ieg#n el periodo9 \ )lanes a corto plazo \ )lanes a mediano plazo \ )lanes a largo plazo %.N Ieg#n su contenido9 \ (isin\Risin \ Retas\0b etivos \ $strategias\tcticas \ )rogramas\)royectos \ )ol!ticas \ @eglas\Pormas \ )rocedimientos \ )resupuestos %%. %nterrelacin entre los distintos tipos de )lanes. I. ipos "e 7lanes %.B Ieg#n su amplitud9 \ Estratgicos9 $s la planeacin de tipo general proyectada al logro de los ob etivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de gu!as generales de accin de la misma. $ste tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los ob etivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las pol!ticas generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las caracter!sticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes9 ] $s original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes espec!ficos subsecuentes. ] $s conducida o e ecutada por los ms altos niveles errquicos de direccin. ] $stablece un marco de referencia general para toda la organizacin. ] Ie mane a informacin fundamentalmente externa. ] 'fronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. ] Pormalmente cubre amplios per!odos. ] Po define lineamientos detallados. ] Iu parmetro principal es la efectividad. \ Directivos9 Los planes pueden ser considerados espec!ficos cuando no admiten ninguna interpretacin y deben realizarse tal como han sido definidos. Los planes direccionales, por el contrario, marcan lineamientos generales y pueden ser adaptados de acuerdo con las circunstancias y el criterio de quienes los llevan a cabo. %.L Ieg#n el nivel en que se formulan9 \ Corporativos9 %. %%. %%%.

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$l propsito principal de la planificacin corporativa es asegurar que todos los miembros de la organizacin se integren para formar una empresa com#n. &e ah! que el proceso contemple una correcta informacin para alcanzar un con unto de ob etivos que relacionamos a continuacin9 Ier capaces de realizar previsiones a largo plazo, a ustadas a las necesidades de la organizacin, garantizando su presencia en los mercados potenciales. &efiniendo los ob etivos estrat"gicos en t"rminos fcilmente cuantificables. %dentificando los puntos fuertes y d"biles de la empresa, mediante anlisis y diagnsticos de calidad, realizados permanentemente. &ise4ando planes de accin que el personal en su con unto pueda entender y en los que se les pueda involucrar y responsabilizar. *ontrolando y supervisando peridicamente todas las acciones empresariales para detectar los cambios que puedan producirse en los planteamientos realizados. \ Operativos9 Los planes operativos constituyen el apoyo necesario de los planes estrat"gicos porque atienden su aplicacin a corto plazo. se orientan a actividades espec!ficas asignando recursos y definiendo estndares de actuacin. un plan operativo es disminuir BYZ la rotacin del personal poniendo en marcha programas de capacitacin, implementacin de sistemas de incentivos y otorgamiento de prestaciones. \ Funcionales9 $stos determinan planes ms espec!ficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los planes estrat"gicos. Ion establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. $stos planes por su establecimiento y e ecucin se dan a mediano plazo y abarcan un rea de actividad espec!fica. %.M Ieg#n el periodo9 Los diferentes planes se pueden e ecutar apropiadamente en los siguientes per!odos9 \ Planes a corto plazo9 Ie lleva a efecto en cada planta y almac"n. es una extensin de la planificacin a mediano plazo, con gran "nfasis en los presupuestos flexibles, los relacionados con los niveles de produccin espec!ficos durante el per!odo no mayor a un a4o. %ncluye el uso de pronsticos trimestrales de ventas suministrados por mercadotecnia. \ Planes a mediano plazo9 $s un subcon unto de la planificacin a largo plazo. Ie centra en las mismas reas que la planificacin a largo plazo, pero dentro de un marco de tiempo menor ?de dos a cinco a4osF. Los estados financieros pro forma en este per!odo son ms detallados que aquellos para la planificacin a largo plazo. $n definitiva se refinan los planeas estrat"gicos a largo plazo de la organizacin al desarrollar planes financieros ms espec!ficos. $l resultado de este nivel de planeacin sirve como entrada para la planeacin a corto plazo. Ie relaciona primordialmente con la planificacin financiera, de manera que pueda colocar a la organizacin en la me or postura financiera para materializar las oportunidades descubiertas por la planificacin a largo plazo. \ Planes a largo plazo9 Iu parte central est formada por las consideraciones estrat"gicas en cuanto a oportunidades futuras de mercado y a productos nuevos para satisfacerlas. +na caracter!stica distintiva de este tipo de planificacin es el descubrir oportunidades, y despu"s desarrollar estrategias y programas efectivos para capitalizar dichas oportunidades. Ie concentra en la extrapolacin de datos recopilados de fuentes externas e internas para proyectar la informacin relacionada con la comercializacin y distribucin, t"cnica y de instalaciones, financiera, de recursos humanos y otros aspectos. comienza con un entendimiento realista de los mercados, productos, plantas, almacenes, mrgenes, utilidades, retorno sobre la inversin, flu o de efectivo, disponibilidad de capital, capacidades de ingenier!a y habilidades y capacidades del personal. %.N Ieg#n su contenido \ Visin-Misin9 La visin es la capacidad de ver ms all, en tiempo y espacio, y por encima de los dems, significa visualizar, ver con tos o os de la imaginacin, en t"rminos del resultado final que se pretende alcanzar. +na visin estrat"gica, permite cumplir dos funciones vitales; ^ $stablecer el marco de referencia para definir y formalizar la misin, misma que establece el criterio rector de la planificacin estrat"gica. ^ %nspirar, motivar, integrar o mover a la gente para que act#e y haga cumplir la razn de ser ?misinF de la institucin. $n la visin estrat"gica existe conocimiento del ambiente externo, capacidad adaptativa, flexibilidad estructural y habilidad en convivir con ambig_edades y cambios rpidos.

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Iin visin estrat"gica se hace dif!cil establecer un sentido de direccin futura y de definir ob etivos adecuados a las circunstancias. La misin o el propsito identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o de cualquier parte de ella. *ualquier clase de operacin organizada tiene propsitos o misiones. $n cada sistema social las empresas tienen una funcin o tarea bsica que les asigna la sociedad. \ Metas-Objetivos9 Ion los fines o las metas que se pretende lograr y hacia los cuales se dirige las actividades de la empresa en su con unto o uno de sus departamentos, secciones o funciones. )or lo regular los ob etivos de mayor erarqu!a representan el fin hacia el cual se dirige la empresa, la direccin, el staff. Los ob etivos son las metas que se quiere alcanzar con relacin a los inversionistas, a los consumidores, al personal, entre otros. +n departamento puede tener sus propios ob etivos, siendo diferentes a los que constituyen el plan bsico de la empresa, pero no por ello de an de contribuir al alcance de los de la organizacin. los ob etivos o metas son planes y requieren de un proceso de planeacin al igual que el resto de los planes. Los ob etivos o metas son los fines a los que se dirige la actividad9 son los resultados a lograr. @epresentan el fin hacia el que se encamina la organizacin, la integracin de personal, la direccin y el control. Los ob etivos de la empresa son el plan bsico de la misma, un departamento puede tener tambi"n sus propios ob etivos. Paturalmente, sus metas contribuyen al logro de los ob etivos de la empresa, pero los dos grupos de metas pueden ser diferentes por completo. \ Estrategias- !cticas9 &enotan casi siempre un programa general de accin y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar ob etivos amplios. Ie definen como el resultado del proceso a decidir sobre los ob etivos de la organizacin, sobre los cambios en "stos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y sobre las pol!ticas que han de regular la adquisicin, el uso y la disposicin de estos recursos. \ Programas-Pro"ectos9 Los )rogramas son planes relacionados con el tiempo y comprenden la correlacin que se da entre este #ltimo con las actividades que deban llevarse a cabo. Kambi"n pueden definirse como un con unto de metas, pol!ticas, reglas, procedimientos de tareas, pasos, etc. para e ecutar una accin espec!fica, la programacin puede variar ampliamente e ir desde programas de peque4o tama4o o simples por e emplo es uso de un calendario para programar actividades, hasta programas comple os o de gran tama4o, en donde ya se requieren t"cnicas matemticas, bases de datos, etc. +n programa primario puede requerir muchos programas derivados de la planeacin de los negocios, por e emplo es extra4o encontrar un programa que se sostenga a s! mismo, por lo general se subordinan unos con otros, lo que hace muy dif!cil la planeacin. $s por esto que la planeacin coordinada requiere de ciertas habilidades administrativas que permitan el logro de los ob etivos. Los proyectos tienen ob etivos delimitados por el tiempo. Kienen un principio, pero deben tener una fase de conclusin. )or e emplo, el proyecto de construir un edificio. La naturaleza supone un t"rmino para cumplir con los ob etivos para los que fue formulado. \ Pol#ticas9 Ion planes en la medida en que constituyen reglas o normas que permiten conducir el pensamiento y la accin de quienes se tenga a cargo. es en este punto donde los administradores deben ser sagaces para que los subordinados no acepten como pol!ticas una serie de peque4as decisiones que no se tomaran con este ob etivo. O usualmente las pol!ticas se apoyan y precisan los ob etivos y cobi an a la empresa en su con unto. Las pol!ticas generales de la empresa son tomadas por el conse o de administracin, en las cuales se basaran las pol!ticas de los departamentos Kodas estas delimitan un rea o marco dentro del cual se debe decidir asegurando que las decisiones sean slidas y contribuyan al alcance los ob etivos. al igual que hay diversos tipos de ob etivos, tambi"n los hay de pol!ticas, entre ellas tenemos9 pol!ticas de promocin interna, de competir con base en los precios, pol!ticas en publicidad o pol!ticas departamentales, como el contratar los ingenieros egresados de las universidades o impulsar la participacin de los empleados para contribuir con la cooperacin. *on respecto a las pol!ticas se debe tener en cuenta que9 ] *uando se elaboren las pol!ticas debe tenerse en cuenta la opinin de quienes a aplicarlos. ] Las pol!ticas deben declararse por escrito. ] &eben ser difundidos y revisadas peridicamente, la interpretacin de estas debe ser uniforme en toda la organizacin. ] $xisten pol!ticas sobre produccin, finanzas, relaciones p#blicas, etc. ] $xisten pol!ticas relacionas con planeacin, control, organizacin, favorecen, la coordinacin y el traba o en equipo, las consultas sobre asuntos fundamentales y la elaboracin de criterios e iniciativa pero dentro de unos limites.

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\ $eglas-%ormas9 $xplican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar a cabo, sin permitir la discrecin en esto. Ion el tipo de plan ms sencillo. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que gu!an la accin sin especificar un orden de tiempo. $l procedimiento se podr!a considerar como una serie de reglas. La regla puede o no formar parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refle a una decisin administrativa de que se tiene que llevar a cabo o que no se tiene que llevar a cabo una cierta accin. $s necesario asegurarse de distinguir entre reglas y pol!ticas. $l propsito de las pol!ticas es guiar la toma decisiones al se4alar reas en las que los gerentes pueden usar su discrecin. Las reglas, aunque tambi"n son gu!as, no permiten flexibilidad en su aplicacin. \ Procedimientos9 Ion planes por que establecen un m"todo o forma habitual para mane ar actividades futuras, es decir, son planes relacionados con m"todos de traba o o e ecucin. Iirven como gu!as de accin mas que de pensamiento pues se4alan el cmo deben hacerse ciertas actividades. +sualmente los procedimientos corresponden a planes operacionales y se representan a trav"s de flu o gramas. \ Presupuestos9 *onstituye un planteamiento de resultados esperados expresados en t"rminos num"ricos, estn relacionados con dinero, ya sea a trav"s de ingresos o gastos de un determinado periodo de tiempo. $stos presupuestos pueden estar expresados en t"rminos financieros o en horas\hombre, horas\maquina, entre otros. )uede estar relacionado a un presupuesto de gasto, de inversin, de operaciones o de ca a. 'unque el presupuesto es una herramienta de control, no sirve como una medida fiel de "ste, si antes no ha refle ado los planes. Los presupuestos pueden ser planes estrat"gicos si cubren la totalidad de la empresa y un largo periodo de tiempo; pueden ser planes tcticos cuando cobi an una unidad o departamento a mediano plazo y pueden ser planes operacionales. Ii su dimensin es local y de corto plazo. %%. Interrelacin entre los distintos tipos de 7lanes9 La planificacin se manifiesta a trav"s de distintos tipos de planes, lo normal es usar ms un tipo de plan, ya que tienen distintos grados de comple idad y de detalle, adems que se complementan entre s!. Los planes son reglas de conducta seg#n las cuales el administrador o dirigente desea coordinar la accin del grupo. $n una empresa, el o los administradores, una vez que se han establecido los ob etivos, pasan a elaborar planes de accin. Los diferentes tipos de planes que se han presentado en este cap!tulo no significa que podemos escoger entre ellos uno en particular, utilizarlo y olvidarnos del resto. Po. +na buena administracin exige que en la planificacin se utilicen diferentes tipos de planes, de acuerdo a las necesidades de la empresa. )or lo tanto, debe pensarse en el establecimiento de pol!ticas, de procedimientos para implementar esas pol!ticas, de las estrategias que se utilizarn para alcanzar los ob etivos fi ados para la empresa, y finalmente, de los presupuestos, a distintos niveles y grados de amplitud, es decir, presupuestos generales para la empresa y particulares para las diferentes unidades administrativas. $n resumen, una buena planificacin usa todos estos instrumentos y establece, desde luego, la coordinacin entre ellos. E+, 6

DISEO DE PLANES
-(.etivos Espec*ficos 5 &ise4ar distintos tipos de planes tomando como base el contenido del tema %(. %ontenido 5 % Pormas para la elaboracin de )lanes %% Rodelos de los distintos tipos de planes considerados en el tema %(. 5ormas para la ela(oracin de 7lanes *ontribucin a los ob etivos ?logrosF. Kodo plan debe poseer la fuerza necesaria, y contar con los instrumentos y recursos suficientes para contribuir al alcance de una meta )rimac!a de elementos de administracin ?planificacin, 0rganizacin W direccin W coordinacin W controlF. %niciacin del proceso de gestin empresarial. $ficiencia de las operaciones. %

I.

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3lexibilidad, variables no previstos por acciones coyunturales y estructurales que requieren programacin. Iincronizacin, a nivel y horizontal de la organizacin. 0b etivos S<u" queremos alcanzarT $strategias S*mo lograr los ob etivos y que alternativas se debe emplearT )rogramas de accin. S<u" operaciones hay que alcanzarT )ol!ticas internas S<u" orientacin y prioridad deben alcanzarseT )rocedimientos S*mo se haceT Pormas de control S<u" parmetros, medidas se utilizan en la evaluacinT II. +odelos de los distintos tipos de planes considerados en el tema I6 Iupongamos que un grupo de miembros de un *entro de Radres decide formar un peque4o negocio de confecciones de lana, las que vendern en el barrio. Ie re#nen y fi an sus ob etivos9 fabricacin de BYY su"teres para se4ora al mes. $l traba o lo har cada una en su casa y utilizarn un cr"dito que otorga una institucin gubernamental para la compra de mquinas te edoras, lanas y otros materiales. $l ob etivo global est claro9 BYY su"teres. *omo las socias son BY, inmediatamente subdividen este ob etivo asignndosele BY su"teres mensuales a cada una. *omo traba arn en su casa, la organizacin de esta empresa ser bastante descentralizada, es decir, cada una de las socias tendr bastante autoridad para tomar decisiones con relacin a su propia tarea. $ste hecho debe llevar a la organizacin a fi ar sus pol!ticas, que son un tipo de planes. 'l existir libertad de decisin entre las socias e, incluso, separacin f!sica, es necesario dictar pautas generales para que las decisiones que tomen est"n de acuerdo con los ob etivos y los planes generales que se han fi ado. $n este caso, las pol!ticas ser!an el tipo de su"teres y el tipo de te ido, en cuanto a la &abricacin' en relacin con la distribucin( se establece como pol!tica que ella ser encargada a una de las socias, quien montar una peque4a tienda en el local del *entro de Radres; la funcin de ad)uisicin de materiales se centralizar en otra socia, a la que se recurrir cada vez que se necesiten. Kambi"n se fi an pol!ticas sobre los tama4os y caracter!sticas de los su"teres. 0tro tipo de planes son los procedimientos( o la eleccin de una l!nea de accin y su aplicacin a actividades futuras. $n realidad, son gu!as para la accin y detallan de una manera exacta cmo debe ser realizada una cierta actividad. )or e emplo, nuestra empresa de confecciones de lana puede establecer un procedimiento general para el proceso que desarrollar cada socia. $ste procedimiento puede ser el siguiente9 1. ,uscar la lana que est en poder de la se4ora encargada de las adquisiciones. 2. 3irmar un papel indicando la cantidad de lana retirada, color, marca, etc. y para qu" se utilizar. 3. *onfeccionar las chombas. $ste paso, dentro del procedimiento descrito, es susceptible, a su vez, de poseer su propio procedimiento, generalmente t"cnico. 4. $ntregar las chombas terminadas a la se4ora encargada de la distribucin. 5. $xigir de "sta un comprobante de la entrega. !. *ada dos meses presentar los comprobantes de entrega a la tesorera quien pagar la parte de la utilidad que le corresponde a las socias. *omo se puede observar, la caracter!stica principal de los procedimientos es su secuencia cronolgica $xisten tambi"n las estrategias que pueden considerarse como un plan de accin que toma en cuenta las acciones o conductas de los competidores y de las otras organizaciones del medio que pueden afectar el logro de los ob etivos de la empresa. )or e emplo, en el caso de nuestra empresa de confecciones de lana, es posible que en la poblacin en que est ubicado este *entro de Radres, existan tiendas que, o son sucursales de fbricas grandes que elaboran producto, similares, o son peque4os negocios particulares que distribuyen, entre otras cosas, su"teres para se4oras. $l dirigente que establezca sus planes sin tomar en cuenta lo que hacen sus competidores puede ver fracasar todas sus previsiones, por correctas que "stas sean. La bondad de una estrategia estar dada por la cantidad de informacin que se obtenga del medio y de los planes de los competidores. Iin duda que si nuestras se4oras se dedican, durante un tiempo, a conversar con las socias del *entro de Radres para conocer sus gustos en cuanto a su"teres, sus disponibilidades financieras para comprar, etc., estarn en me or pie para desarrollar sus estrategias sobre el producto, sobre el precio y sobre la venta. Ius conocimientos sobre los precios de la competencia, las facilidades de pago, los diferentes productos que venden, etc., aumentarn las posibilidades de desarrollar estrategias que se basen en la realidad, logrndose as! los ob etivos que se ha planteado la organizacin.

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*os presupuestos constituyen otro tipo de plan. *oncretamente, representan una declaracin de los resultados que se espera conseguir, los que pueden ser expresados en t"rminos financieros ?en ,ol!vares 3uertes, por e emploF o en t"rminos de otras unidades ?unidades de productos, horas \ hombres, etc.F. Las socias de la empresa de confecciones pueden hacer los siguientes clculos. +n su"teres ocupa aproximadamente seis made as de lana, cuyo costo es de ,s. 3 M,XY c `u. Iobre estos clculos se puede hacer el presupuesto de entradas y gastos del mes, suponi"ndose que en el mes se vende toda la produccin. 0tros modelos9 ] (isin\Risin9 $mpresa Iiemens de (enezuela9 Risin9 ,rindar las me ores soluciones a sus necesidades y oportunidades en el cuidado de la salud aumentando la satisfaccin y me orando la calidad de vida de usted y las personas. (isin9 Iomos la me or opcin en el mercado en soluciones integrales de salud porque somos sus socios en el cuidado de la salud. ] 0b etivos9 Ii un empresario obtiene actualmente a B.YYY.YYY,\ mensuales de utilidades, al definir sus ob etivos futuros, "stos debieran plantearse como9 8'umentar en un XYZ las utilidades8, es decir, el nuevo ob etivo ser!a de a B.XYY.YYY,\, tambi"n podr!a plantearse como ob etivos una utilidad mensual de a L.YYY.YYY,\ o de a B.NYY.YYY. ] $strategias\Kcticas9 )ara una empresa que produce envases, la estrategia podr!a ser9 8%ncrementar las utilidades en un MYZ anual, a trav"s de la produccin de envases de cartn reciclado, reemplazando los actuales envases plsticos, y comercializar directamente los productos a los usuarios o clientes finales sin utilizar distribuidores8. ] )ol!ticas9 ' modo de e emplo, pol!ticas en una empresa ser!an9 \ *ompetir sobre la base de precios y calidad \ *omprar al precio ms ba o de tres oferentes calificados. \ )roteger el medio ambiente, tanto en los sistemas de produccin como en los materiales utilizados ] )rocedimientos9 ' modo de e emplo, un procedimiento de administracin de ca a chica por parte de la secretaria del rea de ventas ser!a9 \ La secretaria de ventas solicitar a la +nidad de 3inanzas, a trav"s de un memorando, la emisin de un cheque para ca a chica. \ $n base al memorando el 7efe de 3inanzas dispondr la emisin de un cheque hasta por un valor de a XY.YYY,\ \ $l encargado de la cuenta corriente bancaria emitir el cheque y el comprobante de egreso ?original y tres copiasF y los entregar al 7efe de 3inanzas para su aprobacin. \ +na vez aprobado, entregar el cheque y una copia del comprobante de egreso a la secretaria de ventas, previa firma de recepcin conforme en el original y primera copia. \ 5echo lo anterior, remitir a contabilidad el comprobante de egreso. ] @eglas\Pormas9 ' modo de e emplo, se pueden mencionar las siguientes reglas9 \ )rohibido fumar en las reas de produccin. ?$sta regla no forma parte de ning#n procedimientoF \ Kodas las rdenes de compra deben ser aprobadas por el 2erente de 'dquisiciones. ?$sta regla forma parte del procedimiento de comprasF. ] )rogramas\)royectos9 Ii el ob etivo de la empresa es incrementar las utilidades en XYZ en un plazo de seis meses, el programa de traba o podr!a ser9 \ $l departamento de produccin deber estudiar y analizar la capacidad productiva de la empresa a fin de dar cumplimiento a los requerimientos de productos para las nuevas metas de venta, para ello deber9 \ @eorganizar turnos de traba o, si el actual sistema no permite incrementar la produccin. \ *oordinar con la +nidad de *ompras el abastecimiento oportuno de materias primas para las nuevas necesidades de produccin. \ )or su parte el departamento de ventas deber preparar un plan de incentivos al personal de su rea con el fin de motivar el incremento de las ventas. $n caso necesario requerir del &epartamento de )ersonal la contratacin de un staff adicional de vendedores, procurando coordinar oportunamente el programa de capacitacin. \ $l departamento de (entas preparar un estudio del mercado, con el fin de determinar las posibilidades de acceso a nuevos clientes, reorientando los dise4os de los productos y envases en con unto con el departamento de produccin si fuera necesario.

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CONCLUSIN
Ii una organizacin aspira a permanecer sana debe plantearse ob etivos realistas. La planificacin est comprometida en la fi acin de los ob etivos de la organizacin y en las formas generales para alcanzarlos. La opcin frente a la planificacin es la actividad aleatoria, no coordinada e in#til. Los planes efectivos son flexibles y se adaptan condiciones cambiantes. &ebe hacerse notar que la planificacin no es un esfuerzo ocasional si se quiere que sea efectiva y logre los resultados deseados. Rs bien es un c!rculo continuo que nunca debe terminar en una organizacin; debe ser vigilada peridicamente, revisada y modificada de acuerdo con los resultados internos, y externos y los eventos.

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