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Ramiro Edgardo Daz

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Es creencia generalizada que los planes de negocios son tiles solo a operaciones industriales que requieren hacer presentaciones a bancos, o conseguir dinero de inversionistas externos.

El plan de negocios es indispensable para las empresas pequeas, y quizs ms importante que para las grandes empresas que invierten millones en desarrollarlos, utilizando diversos expertos en variadas reas del conocimiento empresarial.

Se ha dicho insistentemente que un plan de negocios es la herramienta ms poderosa que puede utilizar una empresa operando en la actual economa de mercado globalizada.

Concepto y Definicin
Un plan de negocios es un documento que en forma ordenada y sistemtica detalla los aspectos operacionales y financieros de una empresa. Al igual que un mapa gua a un viajero, el plan de negocios permite determinar anticipadamente donde se queremos ir, donde nos encontramos y cuanto nos falta para llegar a la meta fijada.

Cules son los beneficios del Plan de Negocios?

Entender mejor su producto o servicio. Determinar cuales son sus metas y objetivos. Anticipar posibles problemas y fallas. Clarificar de dnde vendrn sus recursos financieros. Tener parmetros para medir el crecimiento de la empresa. Es una herramienta de comunicacin para familiarizar empleados, personal de ventas, proveedores, asociados en los objetivos de la empresa. Un buen plan de negocios permite ahorrar dinero, ya que enfoca la organizacin en lo importante.

La extensin y profundidad de un plan de negocios depender de los requerimientos de financiamiento externo, o se necesite conseguir socios, inversionistas o compradores potenciales de la empresa.

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Al igual que un currculum vitae es la presentacin escrita de una persona, un plan de negocios es la descripcin anticipada y escrita de una empresa.

No podemos concebir un organismo de cualquier ndole cuyos directivos no tuvieran en estudio los objetivos de la negociacin, y desde luego la mejor manera de llegar a esos objetivos. Un grupo de personas que no encamine sus esfuerzos guiado por algn plan, viene a ser meramente un ncleo incoherente y sin direccin y no un organismo.

Aunque el nombre de plan de negocio (business plan) y la estructura generalmente aceptada para ellos es de origen reciente, la llamada planeacin peridica, planeacin de proyectos especiales, planes maestros, se han utilizado desde tiempos inmemoriales.

Un forma de planeacin y control, orientados a la contabilidad, han sido los presupuestos. Otra forma de planeacin fcil de entender es el plan de vuelo de una aeronave.

Estructura de un Plan de Negocios

Para ordenar en forma estructurada las ideas sobre un negocio o empresa, numerosos autores han desarrollado esquemas o estructuras para la planeacin, que son todas coincidentes. En resumen, podemos decir que todas ellas hacen un anlisis de los elementos que constituyen una empresa, entendiendo por tal: personas y recursos fsicos organizados con la finalidad de conseguir un objetivo. Para los fines de planeamiento una empresa puede estar constituida por una o varias personas.

El objetivo de toda empresa comercial es tener utilidades. Ello nos lleva a que para conseguir su objetivo una empresa tiene que producir productos o servicios, que se intercambian por dinero, en un lugar llamado el mercado.

La interaccin anticipada de los elementos que constituyen la empresa son los que deben incluirse, con el detalle que se requerido en un plan de negocios. Sin constituir una enumeracin taxativa y completa los elementos recomendados incluir son los siguientes:

Empresa Orgenes de la empresa. Objetivos y filosofa de la empresa. Caractersticas de la empresa. Composicin y Organizacin. Recursos humanos. Recursos fsicos.

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Productos o servicios: Productos actuales y sus caractersticas. Estrategias de produccin / servicios. Precios venta y costos. Mercado: Determinacin mercado objeto. Distribucin y Logstica. Anlisis de la Competencia. Mercadeo: Plan de Mercadeo (comunicacin con el mercado objeto) Mezcla de Promocin: Campaa de Ventas - Campaa de Publicidad - etc. Plan Financiero: Objetivos de Venta, Costos y Gastos, Utilidades esperadas. Preguntas bsicas Para desarrollar adecuadamente un Plan de Negocios, es necesario primero que nada, que el propietario de la empresa responda las preguntas que se indica a continuacin, en forma clara y precisa:

1. Cul es el tipo de negocio que usted tiene? 2. Cual es el propsito de su negocio 3. Cual es la frase o mensaje clave que mejor describe su negocio en un frase. 4. Por qu razn comenz su negocio? 5. Describa detalladamente los productos o servicios que ofrece. 6. Puede describir los beneficios nicos de sus productos o servicios? 7. Tiene informacin escrita, folletos, diagramas, fotografas, comunicados de prensa y otra documentacin sobre sus productos o servicios? 8. Cuales son las aplicaciones de sus productos o servicios? 9. Cuales fueron las razones que le llevaron a desarrollar su producto o servicio? 10. Es su producto o servicio utilizado en conexin con otros productos o servicios? 11. Enuncie las tres objeciones ms comunes presentadas para comprar su producto de inmediato. 12. En que momento estar disponible su producto o servicio para la venta? 13. Cual es su mercado objeto? 14. Cual es su competencia actual? 15. Cmo se diferencia su producto o servicio del de su competencia? 16. Cmo se diferencia en precio? 17. Hace usted ofertas especiales? 18. Cuales son sus planes de publicidad y promocin? 19. Cmo financiar el crecimiento de sus actividades? 20. Tiene un equipo que le pueda ayudar a lograr sus objetivos?

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Contenido
1.- INTRODUCCIN 2.- RESUMEN EJECUTIVO 3.- NATURALEZA DEL PROYECTO El producto o servicio El equipo directivo Breve historia del proyecto Valoracin global del proyecto y coherencia Definicin del mercado Anlisis de la competencia Estrategia de precios Promocin y publicidad Distribucin Previsiones 4.- EL PRODUCTO O SERVICIO Especificaciones del producto o servicio rea de produccin Equipos e infraestructura 5.- ORGANIZACIN Y PLAN DE TRABAJO DE DESARROLLO DEL PROYECTO Aspectos generales de la organizacin Marco legal de la organizacin

Plan de trabajo para el desarrollo del proyecto

6.- ASPECTOS ECONMICO-FINANCIEROS Determinacin de la inversin inicial necesaria Estudio de las fuentes de financiacin disponibles Proyecciones de resultados Plan de Tesorera y Proyecciones Balance de situacin

Conclusiones

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1.- INTRODUCCIN

El objetivo de este Manual consiste en ofrecer una gua de los puntos y aspectos a destacar para presentar la idea del producto o servicio de modo que sea un instrumento vlido para:

1. Ayudar al equipo promotor que presenta la idea del producto o servicio en el proceso de estructuracin y divulgacin del negocio que se plantea. 2. Interesar a posibles inversores para reunir los recursos y capacidades necesarias para iniciar el negocio.

Es de destacar que el ndice del presente Manual puede servir como una gua o referencia para cumplimentar cualquier Plan de Negocio, pero debemos recalcar que todo Plan de Negocio es diferente como lo son las ideas o productos que se presentan y, por ello, puede no ser necesario desarrollar todos los puntos u otorgar un peso diferente a cada uno de ellos.

Un buen Plan de Negocio debe poderse catalogar con los siguientes cinco adjetivos:

Caractersticas de un Plan de Negocio

Eficaz: Debe contener, ni ms ni menos, todo aquello que un eventual inversor espera conocer. Estructurado: Debe tener una estructura simple y clara que permita ser seguido fcilmente. Comprensible: Debe estar escrito con claridad, con vocabulario preciso y evitando jergas y conceptos muy tcnicos. Las cifras y tablas deben ser simples y de fcil comprensin. Breve: No debe superar, en conjunto, las 30 pginas.

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Cmodo: Debe ser fcil de leer. Tamao de la letra igual o superior a 11 puntos, interlineado igual o superior a 1,5 y mrgenes iguales o superiores a 2,5 cm. En las pginas siguientes se analizarn las reas principales que debe contemplar un Plan de negocios y como ordenarlas estructuradamente. Estas reas son las siguientes:

Naturaleza del proyecto. Mercado. El producto. La organizacin. Aspectos econmico-financieros.

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2.- RESUMEN EJECUTIVO

El resumen ejecutivo tiene como objetivo el sintetizar de forma breve todos aquellos aspectos claves del Plan de Negocio.

Un lector que no tuviera un conocimiento exhaustivo del proyecto empresarial debera, despus de la lectura del resumen ejecutivo, disponer de informacin suficiente para poder evaluar de forma preliminar el proyecto.

Un adecuado resumen ejecutivo debe ser claro, conciso y de fcil comprensin. No debe exceder de dos pginas, lo que requerir un importante ejercicio de sntesis y de estructuracin mental por parte de los participantes.

Debe remarcarse la importancia de la presentacin del resumen ejecutivo, por ello se ubica al principio del Plan de Negocios como carta de presentacin del mismo y ha de estimular a un posible inversor a seguir leyendo e interesarse por el Plan de Negocio que se presenta. Por este motivo es un captulo al que se debe prestar mucha atencin y se debe estudiar su contenido y presentacin con detenimiento.

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3.- NATURALEZA DEL PROYECTO

En este captulo se describen los aspectos esenciales del proyecto tales como: El producto o servicio nuevo. Presentacin del equipo directivo. Breve historia del proyecto. Valoracin global del proyecto y coherencia. En los apartados siguientes se desarrollan los puntos ms importantes a tratar en cada uno de los puntos enumerados.

El producto o servicio
En la presentacin de la idea de negocio ya se ha descrito cual es el producto que se presenta, destacndose los aspectos innovadores del mismo y sus ventajas en relacin otros productos existentes en el mercado, realizando una primera evaluacin rpida acerca de su viabilidad y consistencia de la misma.

En este primer captulo del Plan de Negocios, debe presentarse ms ampliamente el producto o servicio, tratando de enfatizar los siguientes aspectos: Definir el problema existente y la solucin que se plantea. Presentar el bien o servicio que se va a producir o vender. Sealar enfoques especficos del mismo. Resaltar los aspectos innovadores. Destacar los factores fundamentales de diferenciacin. Indicar acciones a desarrollar para la proteccin de la idea.

Se deber tener en cuenta el no utilizar una jerga excesivamente tcnica, que sea incomprensible para un posible inversor que puede ser no experto en la materia. Tambin puede ser til, en la medida de lo posible, la introduccin de grficos explicativos

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del producto o servicio que puedan ayudar al lector a tener una idea ms clara de lo que se tiene en mente.

Check list sobre la idea del producto o servicio

Qu problema(s) soluciona su producto o servicio? A que necesidad del cliente responde? A qu tipo de producto o servicio responde? Qu se est ofreciendo exactamente? Qu es lo innovador del producto o servicio? Cules son sus caractersticas distintivas en relacin a otros productos servicios? Hasta qu punto nuestro producto es nico? Cmo protegeremos su exclusividad? Sera interesante, si no lo hemos hecho en la presentacin de la idea de negocio, la introduccin del nombre del producto o servicio que se presenta. A la hora de pensar en dicho nombre deberamos tener en cuenta las siguientes consideraciones:

Debe ser descriptivo: el nombre por si mismo debe decirnos algo del producto o servicio. Debe ser original: no debe recordarnos a otros productos o servicios existentes. Debe ser atractivo: que sea llamativo y fcil de recordar. Claro y simple: que se escriba como se pronuncia. Significativo y agradable.

El equipo directivo
El equipo humano es de vital importancia en el plan de negocios ya que es un aspecto en el que los potenciales inversores centran su atencin. Una sociedad de capital riesgo recibe muchos planes de empresa con ideas de productos o servicios innovadores y con grandes estimaciones sobre su posible viabilidad, pero no olvidemos que todo proyecto que se plasma en un plan de negocios se ha de desarrollar por un equipo humano que es quien dirigir el proyecto y determinar el xito o fracaso del mismo.

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En este captulo se enumerarn cuales son los miembros que han colaborado en el desarrollo de la idea as como un breve resumen de su historial acadmico y profesional. Se trata de que los inversores lleguen a conocer el equipo y puedan convencerse de su motivacin, experiencia y eficacia. Un ejemplo de la importancia de este captulo queda plasmado en la frase que siempre afirma Arthur Rock, relacionado con la creacin de empresas como Apple, Intel y Teledyne:

Yo invierto en personas no en ideas

Es recomendable no incluir ms de un tercio por pgina por cada miembro ya que los Curriculums completos se pueden incluir como un anexo al final del Plan de Negocios, enumerando sintticamente aspectos relativos a los siguientes puntos:

educacin y preparacin profesional. experiencia prctica. estancias en el extranjero. experiencia directiva. habilidades especiales.

Es importante que se indiquen las caractersticas especiales de todos los componentes del equipo as como destacar la complementariedad entre ellos. Al posible inversor no le interesa la suma de rendimientos individuales sino que lo que quiere evaluar es si es un equipo completo y si se han evaluado la distribucin de acciones futuras a realizar por cada miembro. Por este motivo tambin se deberan considerar aspectos tales como:

Si el equipo ha trabajado conjuntamente con anterioridad. Si la distribucin de funciones es acorde con la experiencia indicada. Si los fundadores conocen sus debilidades y estn dispuestos a superarlas. Si est claro la distribucin de papeles. Si existe un objetivo comn. Si la distribucin de la propiedad est definida.

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Por parte de los inversores se valorar el conocimiento y experiencia en el mercado objetivo, y especialmente, de sus actores (clientes, proveedores, etc.). La red de contactos se considera un factor fundamental de xito.

Se trata de resaltar las experiencias y habilidades del equipo directivo tiles para la realizacin y desarrollo de la idea empresarial.

Los aspectos tratados en este apartado deberan ser acordes con los que se van a desarrollar en el captulo de dedicado a Organizacin y Plan de trabajo para una adecuada coherencia del Plan de Negocios.

Breve historia del proyecto

Una vez descrita la idea del proyecto y haber presentado al equipo humano que lo ha iniciado y lo va a desarrollar, es interesante de cara a un posible inversor ponerlo en antecedentes de los pasos que se han seguido:

Cmo se origin la idea? Tiempo transcurrido desde su origen y acciones que se han llevado a cabo. Cmo se han integrado los diferentes miembros del equipo. Principales problemas planteados. Contactos e investigaciones que se han realizado.

Se trata de hacer un breve resumen de la evolucin del proyecto desde que se origin la idea hasta que esta se ha concretado y estructurado en el presente Plan de Negocio, resaltando el tiempo que se ha necesitado para madurar la idea hasta alcanzar el grado de desarrollo actual.

Valoracin global del proyecto y coherencia

En los apartados siguientes del Plan de Negocio se desarrollarn aspectos esenciales de las reas involucradas en el proyecto y se cuantificarn los aspectos ms importantes. Pero antes de perdernos en nmeros, resultados de investigaciones y estadsticas, en este apartado al final del primer captulo es muy positivo remarcar los aspectos que consideramos esenciales de nuestro proyecto destacando:

los puntos fuertes.

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los aspectos ms atractivos del mismo. una argumentacin de su coherencia interna. identificacin de los riesgos que puedan surgir.

Este ltimo aspecto es muy importante ya que el anlisis de los posibles riesgos demostrar al posible inversor que ha pensado en ellos y que no sern obstculos importantes para el desarrollo del proyecto.

Es importante poner ejemplos de posibles riesgos que puedan amenazar el xito de la empresa (por ejemplo, reacciones de la competencia, tecnologa no disponible, etc.) y proponer formas de afrontarlos y minimizar su impacto.

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4.- EL MERCADO

Una vez presentado el producto o servicio que vamos a desarrollar debemos introducir el mercado al cual vamos a dirigirnos. Deberemos haber estudiado los datos bsicos de este mercado, pudiendo contestar, por lo menos, a una serie de preguntas clave:

Qu tamao tiene el mercado al que vamos a dirigir nuestro producto o servicio? Cul es nuestro cliente potencial? Por qu los clientes potenciales necesitan nuestro producto? Cmo llegaremos a nuestros clientes potenciales? Qu competencia existe en la actualidad? Por qu nos diferenciamos de la competencia? Cmo lograr que las personas se den cuenta de que lo necesitan? De cara a potenciales inversores hemos de convencerlos de que existe un mercado para nuestra idea y que nuestra idea va a dirigirse a este mercado. No se trata de hacer un plan de marketing completo pero s trabajar sobre los puntos que a continuacin se enumeran y que vamos a desarrollar en los apartados siguientes:

la definicin del mercado. el anlisis de la competencia existente. la estrategia de precios. la promocin y publicidad. el sistema de distribucin. las previsiones.

Definicin del mercado

En este apartado se ha de delimitar qu tamao tiene el mercado y qu posibilidades de crecimiento plantea. Para ello deber definirse:

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El mercado geogrfico: delimitando las zonas donde se piensa ofrecer el producto o servicio. El mercado objetivo: definiendo los segmentos de mercado especficos a los que nos vamos a dirigir. La situacin del mercado: describiendo el estado actual y la posible evolucin o tendencia futura. Definicin clara del perfil de nuestro cliente potencial: identificando los futuros consumidores de nuestro producto o servicio. Deberemos basarnos en datos o estadsticas fcilmente verificables distinguiendo si se trata de un mercado ya existente o de un mercado completamente nuevo. Si se trata de un mercado ya existente los datos sern ms fciles de obtener a travs de estadsticas en prensa comercial, datos de organismos pblicos o de asociaciones comerciales, indicando de dnde tomamos los datos utilizados. En cambio si se trata de un mercado completamente nuevo ser necesario un pequeo estudio de mercado para la delimitacin del tamao del segmento de mercado al cual nos dirigimos. Para ello muchas veces se puede recurrir a estimaciones.

Por ejemplo: imaginemos que vamos a disear un sistema de skis fluorescentes y tomamos como destino geogrfico un pas imaginario de 70 millones de habitantes. Hemos de identificar cual va a ser nuestro segmento y deberamos seguir una serie de pasos como: Establecer el tamao del mercado: 70 millones de habitantes. Delimitar el porcentaje de esquiadores que hay en nuestro pas. Por ejemplo un 3% (2,1 millones). Estudiar la distribucin por edades de este segmento. Por ejemplo 30% entre 15 y 20 aos, 40% entre 20 y 35 aos, 25% entre 35 y 50 aos y 5% el resto. Seleccionar los esquiadores ms a la moda, los que compran siempre el ltimo modelo, por ejemplo, un 8% de cada segmento de edad. Determinar si consumidor y comprador son la misma persona. Es decir, iramos acotando, a partir de un mercado inicial los posibles segmentos del mismo para despus identificar al que nos dirigimos para analizarlo en detalle y deter-

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minar las posibilidades de crecimiento. Algunos consejos prcticos para hacer las estimaciones son los siguientes:

Partir de una base slida utilizando cifras fcilmente verificables. Seguir un camino lgico y que quede claro. Comparar las fuentes. Ser creativo: si un valor es desconocido, busquemos un sustituto que se relacione con el que falta. Comprobar si el resultado es coherente y tiene sentido.

Identificar los segmentos de mercado es importante para agrupar clientes potenciales y definir criterios consistentes en cuanto al diseo del producto, el precio, la publicidad y la distribucin y es, por tanto, el paso previo para disear la estrategia de marketing que deber adecuarse a cada segmento.

Criterios para la segmentacin de clientes

Para bienes de consumo:

Geogrficos: pas, zonas, comarcas. Demogrficos: edad, sexo, profesin, ingresos. Estilo de vida. Comportamiento: uso, aplicaciones, aficiones. Comportamiento de compra: marcas, precios...

Para bienes de inversin:

Demogrficos: tamao empresa, situacin, sector.. Operativos: tecnologa aplicada. Comportamiento de compras. Factores de ubicacin.

Anlisis de la competencia
Una vez identificado nuestro mercado potencial ha de analizarse la competencia. Se trata de destacar sus puntos dbiles y fuertes, comparndolos con los de nuestro proyecto y definirla desde diferentes perspectivas: dimensin, medios humanos, zona de influencia, estructura, prestigio, etc., o en el caso de tratarse de un producto

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completamente nuevo, es necesario hacer un esfuerzo para determinar cmo, hoy en da, se resuelve la necesidad que nuestro producto o servicio puede satisfacer.

Hay que identificar los proveedores ms importantes que ofrecen un producto o servicio similar al que presentamos y analizar cul es su cuota de mercado, cmo trabajan y cuales son sus puntos fuertes y dbiles y cmo el mercado los valora.

Muchas veces, este tipo de anlisis es menos complicado de lo que parece. Hay que ser imaginativo y emprender acciones tales como: revisar sus catlogos, aproximarse a alguno de sus clientes y, si se puede, adquirir alguno de sus productos. Adems se debera ver qu facilidad tienen otros posibles competidores de entrar en el mercado y cules seran los efectos en nuestro proyecto. Con esta informacin lo que se pretende es determinar con mayor facilidad las estrategias de posicionamiento que se deber seguir para entrar y desarrollarse en el mercado.

A la hora de posicionar un producto en el mercado existen, bsicamente, dos estrategias:

la competencia directa. la diferenciacin.

La competencia directa surgira con aquellos que tienen productos similares dentro del mismo mercado y, normalmente, presenta la desventaja de estar basada en una competencia de precios. La diferenciacin conlleva la seleccin de un nicho de mercado, a lo mejor ms pequeo, pero donde existe menos o ninguna competencia.

La diferenciacin se puede conseguir a travs de destacar en diversos aspectos como son:

El servicio de entrega. La documentacin tcnica. El servicio de post venta. La calidad. Adems es conveniente enfatizar cules son las habilidades o competencias esenciales de la empresa aqullas sobre las que se basan las ventajas competitivas a largo plazo, como por ejemplo:

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El conocimiento de determinadas tecnologas. Las relaciones con determinados agentes del mercado objetivo. El conocimiento de un proceso. El acceso a un canal de distribucin. En trminos generales una estrategia de marketing para lograr un posicionamiento de mercado puede agruparse dentro de las cuatro P: producto, precio, promocin y plaza. Producto: ha de satisfacer las necesidades del consumidor. Precio: lo que se ofrece a cambio del producto. Promocin: forma de dar a conocer el producto. Plaza o distribucin: la forma en que el producto llega al consumidor.

Estrategia de precios
La estrategia de precios es muy importante ya que es uno de los aspectos que influyen en el consumidor final y por lo tanto determinar nuestros ingresos futuros.

En la fijacin de precios hay que revisar los siguientes factores:

Identificar los objetivos y limitaciones para la fijacin de precios; tales como la elasticidad de la demanda (grado y estacionalidad de la misma), el tipo de producto, la existencia de sustitutivos y tipo de mercado. La demanda e ingresos esperados: a partir de la demanda esperada podemos poner el precio que tengamos en mente para ver el volumen de ingresos esperados. No seamos muy optimistas con la demanda y planteemos varias hiptesis: el mejor caso, el peor y el intermedio. Determinacin de los costes y rentabilidad: deberamos evaluar los costes ya que la ecuacin fundamental a considerar es la siguiente:

Beneficios: Ingresos Costes

Hemos de considerar que existen varios tipos de costes: coste total, coste fijos y costes variables. El coste total se compone de costes fijos y variables. Los costes fijos son aquellos en los que se incurrir sin importar cuantos artculos se produzca (por ejemplo alquiler, seguros, sueldos, etc.) y los costes variables dependen del nmero de unidades que se produzcan (por ejemplo costes de la materia prima, consumo energtico, etc.).

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Existen, bsicamente, cuatro maneras para establecer el punto de inicio para la fijacin de precios:

En base a la demanda: se orienta hacia los consumidores y se basa en fijar el precio del producto o del servicio en funcin de gustos y preferencias del consumidor. Con base a los costes: se basa en observar los costos de produccin y de comercializacin y aadir lo suficiente para cubrir los costes fijos y obtener beneficios. Con base en los beneficios: otra manera de fijar los precios es fijarse un objetivo anual de beneficios ya sea una cantidad especfica o un porcentaje de ventas o inversin y establecer diversas hiptesis de precios y cantidades. Con base en la competencia: se establecen los precios basndose en los de la competencia. En general la fijacin de precios es un proceso que ser una combinacin de los mtodos descritos pero que no debe hacerse de manera improvisada. Adems ser necesaria la realizacin de ajustes y considerar la fijacin de precios en funcin del valor, es decir, poner los precios considerando el beneficio del producto o servicio para el consumidor. El precio que fija la empresa afecta asimismo al valor que percibe el cliente.

En definitiva, cada tipo de empresa, producto o servicio requerir una poltica de precios distinta.

Promocin y publicidad
En este apartado se describirn los medios y sistemas de publicidad a utilizar para ganar mercado, indicando como se piensa competir con eficacia y conseguir el nivel de ventas prefijado.

La promocin tiene como objetivo dar a conocer nuestro producto al cliente potencial, explicar sus ventajas y debe convencerle que cubre sus necesidades mejor que los de la competencia u otras soluciones alternativas.

Los sistemas actuales para captar la atencin de los clientes son los siguientes:

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La publicidad clsica a travs de anuncios en televisin, radio, revistas, publicaciones especializadas, etc. El marketing directo a travs de correo, telfono, Internet. Relaciones Pblicas. Exposicin y ferias. Visitas personalizadas a clientes.

Una vez determinado el nivel de ventas a conseguir, hemos de calcular el volumen que podemos dedicar a publicidad y cual es el mejor canal en funcin de nuestro producto y estrategia fijada.

Distribucin
El canal de distribucin a escoger ser uno de los factores fundamentales a considerar, el cual tiene un efecto importante sobre los beneficios ya que cuando aparecen intermediarios como mayoristas o minoristas se aaden niveles y, por tanto, complejidad en el canal de distribucin. Cuanto ms complejo es el proceso de distribucin, menos control se tendr sobre aspectos como precios finales de venta, condiciones de servicios, etc. Se ha de encontrar el equilibrio entre el objetivo establecido al decidir cul es el segmento de mercado al que se quiere llegar y cual es el canal idneo y con mejores resultados.

Hemos de considerar que los desarrollos tecnolgicos, particularmente en tecnologa de la informacin, por ejemplo Internet, han expandido el espectro de canales de distribucin. Algunos de los canales habituales son los siguientes:

Distribuidores. Agentes externos o comisionistas. Franquicia. Vendedores al por mayor. Puntos de venta propios. Agentes de venta propios. Correo directo. Centro de llamadas. Internet.

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Sin embargo, existen en la actualidad canales especficamente orientados al mbito de las TIC para llegar al consumidor final, como son los siguientes: O.E.M. (Original Equipment Manufacturing). Distribuidores de valor aadido o integradores de sistemas. Alianzas con empresas que dispongan de servicios o productos complementarios que puedan incluir nuestro producto o servicio en su oferta.

Previsiones
Al final de este captulo del Plan de Negocio hemos de tener definidos los siguientes aspectos:

el producto o servicio que vamos a ofrecer. el segmento de mercado al que nos dirigimos. la competencia con la que contamos. la estrategia de precios que vamos a establecer. qu medios vamos a utilizar para dar a conocer nuestro producto o servicio. qu canal o canales son los ms idneos para llegar al segmento de mercado que hemos establecido. El plan empresarial debe contener una clara definicin del mercado total, el mercado objetivo y el porcentaje de mercado que esperamos conseguir.

Hemos de demostrar que hemos pensado en el volumen de ventas que se pueden alcanzar en los primeros cinco aos y que conocemos nuestras posibilidades de crecimiento a travs del posicionamiento escogido y la competencia existente o que pueda surgir.

Esto nos permitir que de forma razonada establezcamos previsiones acerca de la cifra de ventas, en unidades o importes que utilizaremos en nuestros clculos, y cuando hayamos definido los costes fijos y variables que esperamos tener, podremos determinar el punto muerto o equilibrio. En el captulo dedicado a los aspectos econmicofinancieros se explica detenidamente como se calcula el punto muerto.

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5.- EL PRODUCTO O SERVICIO

Especificaciones del producto o servicio
En este apartado se deber demostrar que se conocen los requerimientos tcnicos y de diseo del producto y que se han contemplado los aspectos necesarios para su produccin. El diseo del producto o servicio debe contemplar aspectos tales como: su simplicidad, es decir, facilidad de uso. su fiabilidad, es decir, que no falle. su calidad: materiales, duracin. Se deber especificar en qu consiste el producto o servicio a travs de una descripcin detallada del mismo, incluyendo sus caractersticas fsicas y prestaciones, dimensiones, colores, materiales y otras caractersticas que los definen. En este apartado sera conveniente la utilizacin de grficos que faciliten las explicaciones y mejoren la comprensin.

rea de produccin
Con independencia de si se va a producir o comprar ser necesario conocer y aportar alguna informacin sobre el proceso de produccin o de prestacin del servicio requerido. En este apartado se deber hacer referencia a:

al proceso de elaboracin del producto o servicio. la tecnologa aplicada. la determinacin del coste del producto o servicio. En relacin al proceso de elaboracin del producto o servicio determinando, se deber: describir las actividades requeridas para producir el bien o prestar el servicio. organizar las actividades de manera secuencial.

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establecer los tiempos requeridos para llevar a cabo la actividad.

Nos ser muy til la utilizacin de diagramas de flujo del proceso de produccin que no es ms que la secuencia de operaciones expresada de forma grfica.

Asimismo, ser importante determinar la tecnologa necesaria para elaborar el producto o servicio y especificarla ya que ello nos permitir: Asegurar que el nivel de tecnologa es adecuado al proyecto. Pensar en las alternativas de tecnologa para al considerarla hacer la mejor seleccin. Deberemos considerar aspectos tales como: Facilidad para adquirir la tecnologa. Condiciones especiales para hacer uso de ella: patentes, acuerdos. Aspectos tcnicos especiales (capacitacin del personal, equipo, instalaciones, etc). Posibilidades de copiado y proteccin de la misma. Velocidad en que se suceden las innovaciones tecnolgicas en el mbito empresarial en que se va a desarrollar nuestra actividad. Capacidad financiera de que se dispone.

En este apartado indicaremos los materiales necesarios, cules pueden ser nuestros proveedores, precios y condiciones que nos ofrecen. Ello nos permitir identificar nuestros costes y distinguir cuales son fijos y cuales son variables y especificar qu criterios se van a utilizar para determinar el coste de un producto o servicio.

Por ejemplo si nuestra actividad empresarial se va a desarrollar en un sector donde la innovacin tecnolgica se sucede rpidamente, es evidentemente ms interesante alquilar los medios productivos mediante la formula del renting, que adquirir los medios productivos.

Equipos e infraestructura
Se debern evaluar las necesidades reales de las infraestructuras necesarias que pueden abarcar los siguientes puntos:

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Locales y oficinas. Maquinaria y herramientas. Instalaciones. Elementos de transporte. Equipos para el proceso de informacin. Aplicaciones informticas. Mobiliario. Derechos de traspaso/ Patentes y marcas. Depsitos y fianzas. Gastos de constitucin y puesta en funcionamiento. Existencias. Otros.

Las premisas establecidas en el plan determinaran el tipo de equipos e instalaciones necesarias.

Por ejemplo, si nuestro posicionamiento, debido al segmento de mercado seleccionado, requiere una fuerte inversin en un determinado tipo de instalaciones, el hecho de no realizar dicha inversin, o realizar una alternativa que suponga un coste menor, puede suponer que nuestro segmento objetivo, no nos contemple como una empresa que puede satisfacer sus necesidades.

En el plan se indicar de qu se dispone en el momento inicial, las caractersticas de los equipos requeridos y se cuantificar la inversin requerida as como la poltica de amortizaciones que se seguir.

As mismo es importante temporalizar adecuadamente cmo se suceder la poltica de inversiones.

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6.- ORGANIZACIN Y PLAN DE TRABAJO DE DESARROLLO DEL PROYECTO

Aspectos generales de la organizacin
Los aspectos de organizacin incluyen la distribucin de tareas y responsabilidades, planificacin del personal, direccin y cultura de la empresa. Esta rea hace referencia a la definicin de los objetivos del proyecto, a su organizacin y a las personas necesarias para llevarlo a trmino. Para ello se debe observar que los objetivos de la empresa y sus reas funcionales concuerden y se complementen. Una vez establecido esto se debern definir los procesos operativos de la empresa:

Los procesos operativos (funciones) de la empresa:

Qu se hace? Cmo se hace? Con que se hace? Dnde se hace? En cuanto tiempo se hace? Cualquier actividad empresarial necesitar considerar aspectos de tipo organizativo. La organizacin debe ser flexible y adaptarse a las nuevas circunstancias. Se debern establecer las siguientes fases:

Anlisis estratgico y definicin de objetivos: se observarn los aspectos externos e internos que son favorables y desfavorables para el desarrollo del proyecto para hacer un diagnstico de la situacin del mismo. A partir de este diagnstico, se debe establecer los objetivos a corto y medio plazo como empresa. Organizacin funcional de la empresa: en esta fase, a partir de los objetivos fijados, se debern cumplimentar los siguientes pasos: - Definicin de funciones.

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- Reparto de funciones en base a los curriculums y experiencia profesional. - Organigrama. - Gestin y direccin (proceso de toma de decisiones). - Perspectivas de la evolucin de la plantilla. - Forma prevista de retribucin (sueldos, reparto de beneficios, facturacin por servicios).

En esta apartado, al establecer la definicin de funciones y su reparto, se podr considerar la posibilidad de que parte de las actividades sean llevadas a cabo por terceros ajenos a la empresa, tanto actividades de apoyo como contabilidad o gestin de personal, o la subcontratacin de partes del proceso. As, subcontratar al mximo es una buena recomendacin para quienes empiezan una empresa. Se han de aprovechar al mximo los recursos externos y consumir recursos escasos en las primeras etapas de una empresa, posponiendo las inversiones hasta que exista una slida evidencia favor del nuevo concepto de negocio. Es decir, el equipo humano debe concentrarse en salvaguardar las actividades realmente esenciales que constituyen el elemento esencial de su diferenciacin, personalidad, identidad o secreto y hacer una hbil utilizacin de la subcontratacin tanto en aprovisionamientos como en distribucin.

Marco legal de la organizacin

Adems de contemplar los aspectos indicados en el apartado anterior, cuando se pretende constituir legalmente una empresa es importante tener en cuenta, entre otros, los siguientes aspectos:

el nmero de socios que desean iniciar el negocio. la cuanta del capital social. los gastos de constitucin. los trmites a realizar para implantarla legalmente. las obligaciones fiscales que se deber afrontar. las obligaciones laborales a las que estar sujeta. las responsabilidades que se adquieren frente a terceros.

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Plan de trabajo para el desarrollo del proyecto

El plan de trabajo consiste en asignar tiempos, responsables, metas y recursos a cada actividad de la empresa, de tal manera que se pueda cumplir con los objetivos establecidos.

El plan de trabajo consistir en la expresin concreta, clara y especfica de lo establecido en cada una de las reas y se concretar en el programa de realizacin.

Para la realizacin del mismo deben fijarse objetivos temporales, y debe fijarse una secuencia lgica de actuacin.

Por ejemplo, no sera lgico empezar a analizar el coste de produccin de un determinado producto o servicio, o la forma jurdica que tendr la sociedad a constituir, s previamente no se ha determinado la existencia de un mercado para ese producto o servicio. Pasos a seguir para el desarrollo del proyecto:

Definir la idea del producto o servicio. Investigar el mercado. Definir el proceso de produccin. Asignar funciones y responsabilidades. Ver la viabilidad global del proyecto. Es decir, en primer lugar debe de existir una idea o proyecto de producto o servicio. En segundo lugar, el siguiente paso ser la realizacin de la investigacin de mercado, muchos proyectos empiezan con un buen producto o servicio, pero se encuentran con el problema de que el mercado no tiene los clientes suficientes que demanden su producto. Lo que en definitiva abocara nuestro proyecto empresarial al fracaso. Por ello es vital, antes de iniciar cualquier aventura empresarial, la realizacin de una buena investigacin del mercado para determinar si el proyecto tiene capacidad de culminar en un xito.

Se debe determinar cual es la situacin del mercado, en el mbito en que se va a actuar, a nivel nacional, local, etc.

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Determinar cual es nuestro cliente objetivo, y una vez realizado esto determinar si podremos acceder al suficiente nmero de clientes para hacer viable nuestro proyecto. Anlisis de la competencia. Efectos que puede provocar sobre la misma nuestra entrada en el mercado. Existencia de productos sustitutivos y/o complementarios.

Algunas de las tcnicas especficas de investigacin de mercados se concretan:

En la deteccin de eventuales clientes y competidores, a travs de las bases de datos de las cmaras de comercio y anuarios empresariales. Y en la realizacin de encuestas de diversa ndole para recabar informacin. Algunos de los errores ms comunes es la realizacin de preguntas cerradas, que se contestan con un si o no, se debera realizar preguntas abiertas que permitan reportar ms informacin. Las encuestas se deben realizar a personas correctas, escogidas en funcin de la informacin que pueden reportar.

En tercer lugar el trabajo se debe orientar hacia el producto y la produccin. En funcin de los resultados obtenidos en la investigacin del mercado, se deber: Concretar el diseo final y los complementos del producto, definir el proceso de produccin, determinar la ubicacin optima de las instalaciones, definir los requerimientos de mano de obra, determinar cual es la mejor opcin para realizar las inversiones necesarias, establecer el proceso de compras y la seleccin de proveedores, establecimiento de controles de calidad, etc.

En cuarto lugar se debera determinar las capacidades de las personas que componen el proyecto para asignar diferentes funciones y responsabilidades dentro de la estructura de la empresa. Determinar si existen necesidades no cubiertas en dicha estructura, y buscar quien pueda cubrirlas, determinar polticas de retribucin salarial, etc.

Y por ltimo determinar qu informacin se necesitar para realizar todas las proyecciones econmicas y financieras necesarias, para verificar la viabilidad del proyecto.

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7.- ASPECTOS ECONMICO-FINANCIEROS

En este apartado se establecern todos los aspectos econmicos y financieros del Plan de Negocio y deber concluir acerca de la viabilidad econmico-financiera del proyecto empresarial.

La vertiente econmico-financiera de un Plan de Negocio debe tratar cuatro puntos bsicos: Determinar la inversin inicial necesaria. Estudio de las fuentes de financiacin disponibles. Proyecciones de resultados de la actividad empresarial (normalmente tres aos). Proyecciones de estados de tesorera (normalmente tres aos). Si bien en este captulo se desarrollarn los puntos indicados y se explicarn aspectos de carcter contable, no necesariamente deben incluirse en su totalidad en el Plan de Negocio. Debe considerarse que lo que realmente interesa a los inversores profesionales es un pequeo nmero de cifras clave muy estudiadas, que puedan estar soportadas por estudios econmicos ms amplios.

Es crucial que las proyecciones y estimaciones se apoyen en suposiciones y explicaciones bien sustentadas.

Determinacin de la inversin inicial necesaria

A la hora de determinar la inversin inicial se deben tener en cuenta tres pasos:

1. Evaluar los elementos necesarios para desarrollar nuestra actividad y cuantificacin de su coste.

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Los eventuales elementos que sern necesarios son aquellos que se han descrito en el apartado de equipos e infraestructura del equipo productivo.

2. Adems de los costes citados debe ser considerado en todo caso el capital de trabajo.

Qu es el capital de trabajo?.
Es la necesidad de financiacin a corto plazo originada por la diferencia temporal entre el periodo de pago de nuestras compras y el periodo de cobro de nuestras ventas. Para ello es necesario conocer perfectamente el plazo de pago a nuestros proveedores y el periodo de cobro de nuestros clientes. La situacin que se plantea como ideal es la de diferir al mximo los pagos y anticipar al mximo los cobros. Para ello se establecern medidas que posibiliten acortar los periodos de cobro, como por ejemplo mediante polticas de descuentos por pronto pago.

Es fundamental el clculo del capital de trabajo, especialmente en proyectos relativos al mbito de las TIC en las que los plazos de implantacin de los proyectos son dilatados mientras que los equipos y materiales necesarios hay que adquirirlos al principio del proyecto.

3. A partir del anlisis de los puntos anteriores, nos podemos formular la siguiente pregunta:

Cunto dinero necesito para iniciar mi actividad?

Como es de esperar esta pregunta no se podr contestar hasta que no se hayan encajado todas las piezas del Plan de Negocio, pero ahora tenemos un punto de partida. Que se concreta en:

1. El coste de nuestra investigacin de mercado. 2. La seleccin de los elementos necesarios para empezar (inversin). 3. Y la determinacin de nuestro capital de trabajo.

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Estudio de las fuentes de financiacin disponibles

Una vez se conoce cul es la inversin inicial necesaria, hay que determinar las fuentes econmicas de las que se obtendrn los fondos necesarios para financiar el plan de inversiones.

Pero la pregunta es: Cmo financiar la inversin? Cul es la opcin ptima?

Ello depender en gran medida del proyecto de empresa que estemos impulsando; es decir, del producto o servicio de que se trate, de que se pueda acreditar nuestra capacidad comercial para alcanzar nuestras previsiones de ventas, etc. En definitiva de la consistencia global de nuestro plan de empresa.

Principales fuentes de financiacin

El capital no se utiliza slo en una etapa del desarrollo de la empresa ni tiene una nica forma, como se demuestra en el grfico adjunto:

Fuentes de financiacin
Fases temporales Fases iniciales Crecimiento Expansin Realizacin Ahorros personales Prstamos familiares Ayudas del Estado Hipotecas Leasings Prstamos bancarios Capital riesgo Bolsa

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123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Caractersticas de las fuentes de financiacin: 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Prstamos familiares 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Adecuado para proporcionar dinero inicial o capital semilla. 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Requisitos: amigos o conocidos dispuestos a arriesgar dinero. 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Ventajas: Proceso simple e informal, con condiciones favorables. 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Desventajas: Tamao o crdito con frecuencia restringido. 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Ayudas del Estado 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Adecuado para todas las fases de inicio y desarrollo del negocio. 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Requisitos: Buen conocimiento de las posibilidades de ayuda. Siempre hay 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 que recopilar toda la informacin posible o acceder a un centro especializa123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 do para saber a que tipo de ayudas se puede acceder y como llegar a ellas. 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Ventajas: Trminos muy favorables en general (crditos con perodos de ca123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 rencia y con bajo inters, subvenciones, etc.). 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Desventajas: El proceso es en ocasiones burocrtico con largos perodos de 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 espera. No debe enfocarse ningn proyecto con el objetivo de conseguir una 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 determinada ayuda pblica. 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Hipotecas 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Adecuado para: financiacin de propiedad empresarial e inversiones a largo 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 plazo en activos de explotacin. 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Requisitos: propiedad que pueda ser sometida a hipotecas. 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Ventajas: son sencillas de calcular y con condiciones a largo plazo relativa123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 mente favorables, la propiedad de la empresa permanece concentrada, pa123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 gos de inters deducibles a impuestos, porcentajes de devolucin bajos du123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 rante largos perodos. 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Desventajas: pocas veces es posible la financiacin por el total del valor del 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 objeto hipotecado. 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Leasing 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Adecuado para: financiacin de maquinaria, equipamiento, vehculos, etc. 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Requisitos: El objeto de leasing debe ser fcil de vender (no puede ser ma123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 quinaria especial). 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123
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123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Ventajas: Financiacin del objeto completa, la propiedad de la empresa 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 permanece concentrada, pagos de inters deducibles a impuestos, algo de 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 flexibilidad en cuanto a devolucin/cambio del objeto si cambian los requi123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 sitos (por ejemplo, si pasamos a necesitar una mquina ms potente). Ven123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 tajas fiscales. 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Desventajas: limitado a la vida operativa del objeto del leasing, porcentajes 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 de inters ms altos que otros medios de financiacin, en ocasiones, pagos 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 de cancelacin al terminar el contrato. 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Crditos bancarios 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Adecuados para: capital de trabajo. 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Requisitos: normalmente se necesitan garantas o avales personales. 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Ventajas: muy flexible, puede ajustarse a las necesidades actuales / estacio123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 nales, la propiedad de la empresa permanece concentrada, pagos de inters 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 deducibles. 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Desventajas: tipo de financiacin cara. 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Capital riesgo 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Adecuado para: todas las etapas desde el comienzo hasta la realizacin 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Requisitos: un plan empresarial slido y negocios con objetivos de alto cre123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 cimiento. 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Ventajas: no se pierde la mayora y se remunera en funcin de los resultados 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 del proyecto empresarial (dividendo o plusvala en la posterior venta de la 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 participacin). 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Desventajas: no existe, hasta la fecha, una amplia tradicin en nuestro pas. 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123

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Proyecciones de resultados.

123456789012345678901234567890121234567890 123456789012345678901234567890121234567890 123456789012345678901234567890121234567890 CUENTA DE RESULTADOS 123456789012345678901234567890121234567890 123456789012345678901234567890121234567890 Descripcin Importe 123456789012345678901234567890121234567890 123456789012345678901234567890121234567890 123456789012345678901234567890121234567890 123456789012345678901234567890121234567890 INGRESOS 123456789012345678901234567890121234567890 COSTE VENTAS 123456789012345678901234567890121234567890 123456789012345678901234567890121234567890 MARGEN BRUTO 123456789012345678901234567890121234567890 123456789012345678901234567890121234567890 GASTOS COMERCIALES 123456789012345678901234567890121234567890 123456789012345678901234567890121234567890 MARGEN DE CONTRIBUCIN 123456789012345678901234567890121234567890 123456789012345678901234567890121234567890 GASTOS DE EXPLOTACIN 123456789012345678901234567890121234567890 123456789012345678901234567890121234567890 Servicios Externos 123456789012345678901234567890121234567890 123456789012345678901234567890121234567890 Impuestos 123456789012345678901234567890121234567890 123456789012345678901234567890121234567890 Gastos de personal 123456789012345678901234567890121234567890 123456789012345678901234567890121234567890 Amortizaciones 123456789012345678901234567890121234567890 123456789012345678901234567890121234567890 Provisiones 123456789012345678901234567890121234567890 123456789012345678901234567890121234567890 BAII 123456789012345678901234567890121234567890 123456789012345678901234567890121234567890 GASTOS FINANCIEROS 123456789012345678901234567890121234567890 123456789012345678901234567890121234567890 BAI 123456789012345678901234567890121234567890 123456789012345678901234567890121234567890 IMPUESTOS (35%) 123456789012345678901234567890121234567890 123456789012345678901234567890121234567890 BENEFICIO NETO 123456789012345678901234567890121234567890 123456789012345678901234567890121234567890 123456789012345678901234567890121234567890 123456789012345678901234567890121234567890 + Amortitzaciones 123456789012345678901234567890121234567890 123456789012345678901234567890121234567890 CASH FLOW 123456789012345678901234567890121234567890 123456789012345678901234567890121234567890
Definiciones:

Esquema y descripcin de una cuenta de resultados.

Ingresos
Ventas Ventas de productos y/o servicios que se corresponden con la actividad principal. Subvenciones a la explotacin Subvenciones recibidas a fondo perdido para compensar dficits de la explotacin. Otros ingresos Otros ingresos obtenidos que no se corresponden con la actividad principal de la empresa.

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Coste de ventas
Compras de mercancas destinadas a su posterior venta, as como los trabajos realizados por terceros que forman parte del proceso productivo.

Margen bruto
Es la diferencia entre los ingresos y el coste de ventas

Gastos comerciales
Son los gastos relacionados con la comercializacin del producto o servicio: comisiones, sueldos de los vendedores, etc.

Margen de contribucin
Es la diferencia entre el margen bruto y los gastos comerciales.

Gastos de explotacin
Son todos los gastos ocasionados por la estructura de la empresa y no imputables a las ventas. Servicios exteriores. Consumos de agua, luz y gas. Alquileres por todos los conceptos. Seguros. Mantenimiento y reparaciones. Transportes. Servicios profesionales independientes. Material de oficina. Comunicaciones: telfono, correos,... Publicidad y RR.PP. Diversos. Impuestos. Todo tipo de contribuciones, impuestos y tasas. Gastos de personal. Salarios brutos del personal asalariado. Otros gastos sociales. Salarios de los socios o retribucin propia en caso de autnomos. Seguridad social a cargo de la empresa y/o seguros de autnomos. Indemnizaciones.

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Amortizaciones. Es el resultado de aplicar anualmente un porcentaje sobre el valor del inmovilizado material e inmaterial, que recoge el efecto de su desgaste u obsolescencia. Provisiones. Existen de varios tipos, la ms importante es la derivada de saldos de difcil realizacin por morosidad.

BAII
Beneficio antes de intereses e impuestos.

Gastos financieros
Ingresos financieros. Gastos financieros. Intereses de prstamos. Descuentos sobre ventas por pronto pago. Intereses y comisiones por descuento de efectos comerciales.

BAI
Beneficio antes de impuestos. Impuesto de sociedades. Es el impuesto sobre el beneficio del periodo, que es diferente del resto de impuestos pagados por la empresa.

Cash flow
Es la medida real de cuntos ingresos est teniendo la empresa y muestra si las actividades de explotacin estn generando o consumiendo dinero.

As mismo, tal como se ha comentado al explicar la estrategia de precios, debe distinguirse entre costes fijos y variables, ya que dicha distincin ser importante tenerla presente en el desarrollo del enfoque econmico y financiero que se dar al plan de empresa. Costes Variables: Estn directamente asociados a las unidades producidas y varan proporcionalmente al numero producido de las mismas.

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Costes Fijos: Son totalmente independientes de las unidades producidas y no varan con respecto al numero producido de las mismas.

Previsin de la cifra de resultados.

Cmo se realiza una previsin? Tenemos que tener en cuenta nuestro proyecto empresarial, globalmente, ya que las previsiones tienen que ser consecuentes y consistentes en base a las premisas que hemos establecido.

Hay que ser realista, lo cual supone:

a. Realizar una adecuada previsin de ingresos por ventas. b. Determinar la totalidad de costes y gastos, diferenciando los variables de los fijos. La forma ms sencilla de ver esto es con un ejemplo absurdo o imposible. Datos facilitados, sin anlisis previo:

1234567890123456789012345678901212345678901 1234567890123456789012345678901212345678901 Tipo de empresa: Empresa de servicios: Consultora 1234567890123456789012345678901212345678901 1234567890123456789012345678901212345678901 Fuente de ingresos: Facturacin horas de consultora 1234567890123456789012345678901212345678901 1234567890123456789012345678901212345678901 Precio/hora (previsto): 15 dlares 1234567890123456789012345678901212345678901 1234567890123456789012345678901212345678901 Personal: 2 profesionales 1234567890123456789012345678901212345678901 1234567890123456789012345678901212345678901 Ingresos previstos: 70.000 dlares 1234567890123456789012345678901212345678901

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Anlisis de la previsin:

1234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678 Das laborable x ao: 210 1234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678 Horas x da: 8 1234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678 Profesionales: 2 1234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678 Precio x hora (previsto): 15 1234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678 Clculo: 1234567890123456789012345678901212345678 1234567890123456789012345678901212345678 210 das x 8 horas x 2 profesionales x 15 dlares/hora = 50.400 dlares 1234567890123456789012345678901212345678
Con esto determinamos el potencial ingreso mximo. Que ya es inferior a la previsin inicial. Pero adems deberamos multiplicar este ingreso mximo por un factor corrector, ya que si la empresa la componen 3 personas, hay que dedicar un tiempo a tareas administrativas y otro a tarea comercial que no generar ingresos. Con lo que se puede determinar una previsin ptima:

123456789012345678901234567890121 123456789012345678901234567890121 Clculo: 50.400 dlares x 0,75 = 37.800 123456789012345678901234567890121

Supuesto previsin de costes y gastos:

123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Alquiler 2000 dlares x mes 24.000 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Telfono 250 dlares x mes 3.000 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Varios Globalmente (transportes, mat. Oficina, etc.) 14.000 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Tributos I.A.E. 1.500 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Gasto de personal 3.000 x 3 personas 90.000 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Seguridad social empresa Salario bruto x 0,28 25.200 123456789012345678901234567890121234567890123 123456789012345678901234567890121234567890123 Amortizaciones Variable segn inversin inicial (supuesto) 3.400

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Previsin del resultado:

12345678901234567890123456789012123456 12345678901234567890123456789012123456 12345678901234567890123456789012123456 CUENTA DE RESULTADOS 12345678901234567890123456789012123456 12345678901234567890123456789012123456 Descripcin Importe 12345678901234567890123456789012123456 12345678901234567890123456789012123456 12345678901234567890123456789012123456 12345678901234567890123456789012123456 Ventas 37.800 12345678901234567890123456789012123456 12345678901234567890123456789012123456 Compras 12345678901234567890123456789012123456 12345678901234567890123456789012123456 Margen Bruto 12345678901234567890123456789012123456 12345678901234567890123456789012123456 Gastos comerciales 12345678901234567890123456789012123456 12345678901234567890123456789012123456 Margen de Contribucin 12345678901234567890123456789012123456 12345678901234567890123456789012123456 Costes de explotacin 12345678901234567890123456789012123456 12345678901234567890123456789012123456 Servicios externos 41.000 12345678901234567890123456789012123456 12345678901234567890123456789012123456 Impuestos 1.500 12345678901234567890123456789012123456 12345678901234567890123456789012123456 Gastos de personal 11.520 12345678901234567890123456789012123456 12345678901234567890123456789012123456 Amortizaciones 3.400 12345678901234567890123456789012123456 BAII -19.620 12345678901234567890123456789012123456 12345678901234567890123456789012123456 Gastos financieros 12345678901234567890123456789012123456 12345678901234567890123456789012123456 BAI -19.620 12345678901234567890123456789012123456 12345678901234567890123456789012123456 Impuestos 12345678901234567890123456789012123456 12345678901234567890123456789012123456 Beneficio Neto -19.620 12345678901234567890123456789012123456
No trabajar con previsiones realistas. Un exceso de confianza u optimismo puede llevarnos a iniciar un proyecto econmicamente no viable. No soportar y documentar la forma en que se ha realizado la previsin. La realizacin de este ejercicio puede hacer ver en detalle cuestiones no previstas. Las previsiones se realizarn bajo las premisas establecidas a lo largo del plan de empresa.

Errores ms comunes que hay que evitar:

Punto muerto o de equilibrio.

Es el nivel de ventas en el cual se cubren exactamente todos los costes de la actividad. Exceder esa cifra implica obtener beneficios, evidentemente no llegar significa operar con prdidas.

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Gua para el desarrollo de UN PLAN DE NEGOCIOS

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1234567890123456789012345678901212345678901 1234567890123456789012345678901212345678901 1234567890123456789012345678901212345678901 Costes fijos 1234567890123456789012345678901212345678901 Punto muerto 1234567890123456789012345678901212345678901 1234567890123456789012345678901212345678901 = 1234567890123456789012345678901212345678901 Margen comercial de las ventas 1234567890123456789012345678901212345678901 11234567890123456789012345678901212345678901 1234567890123456789012345678901212345678901 1234567890123456789012345678901212345678901 Importe de 1234567890123456789012345678901212345678901 1234567890123456789012345678901212345678901 las ventas
La forma ms sencilla de entenderlo es con un ejemplo prctico: Datos facilitados:

Se determina en base a la siguiente frmula:

12345678901234567890123456789012123456789012 12345678901234567890123456789012123456789012 12345678901234567890123456789012123456789012 Tipo de empresa: Empresa de implantacin componentes 12345678901234567890123456789012123456789012 12345678901234567890123456789012123456789012 electrnicos elaborados con tecnologa propia 12345678901234567890123456789012123456789012 12345678901234567890123456789012123456789012 Fuente de ingresos: Facturacin por cada implantacin 12345678901234567890123456789012123456789012 12345678901234567890123456789012123456789012 Precio (previsto): 250.000 dlares 12345678901234567890123456789012123456789012 12345678901234567890123456789012123456789012 Personal: 3 profesionales 12345678901234567890123456789012123456789012 12345678901234567890123456789012123456789012 Ingresos previstos: 33.000.000 dlares 12345678901234567890123456789012123456789012 12345678901234567890123456789012123456789012 12345678901234567890123456789012123456789012 Implantaciones x mes: 12 12345678901234567890123456789012123456789012 12345678901234567890123456789012123456789012 Precio 250.000 12345678901234567890123456789012123456789012 12345678901234567890123456789012123456789012 Profesionales: 3 12345678901234567890123456789012123456789012 12345678901234567890123456789012123456789012 12345678901234567890123456789012123456789012 12345678901234567890123456789012123456789012 Clculo: 12345678901234567890123456789012123456789012 12345678901234567890123456789012123456789012 11 meses x 12 implantaciones x 250.000 dlares = 33.000.000 dlares 12345678901234567890123456789012123456789012
Previsin razonable: se posee capacidad tcnica suficiente para conseguirlo, las previsiones comerciales son vlidas. Coste de las ventas: Anlisis de previsin

12345678901234567890123456789 12345678901234567890123456789 Precio de venta 250.000 12345678901234567890123456789 12345678901234567890123456789 Materia prima A -100.000 12345678901234567890123456789 12345678901234567890123456789 Materia prima B -25.000 12345678901234567890123456789 12345678901234567890123456789 Margen 125.000 12345678901234567890123456789
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