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UNIDAD 4

“DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL”

4.1 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL:

Se define como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los problemas y aprovechar las oportunidades.

En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y
En el diagnóstico se examinan y mejoran los sistemas y prácticas de la comunicación interna y
externa de una organización en todos sus niveles y también las producciones comunicacionales de
una organización tales como los comentarios que la gente de la organización hace en sus
conversaciones diarias.
Para tal efecto se utiliza una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad
deseada, de las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o
niveles específicos entre los que se van a aplicar.

4. 2 IMPORTANTES DE UN DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL:

La situación de la organización respecto a la rama económica productiva donde se desarrolla.

La etapa del ciclo de vida de la organización por la que transita.

 

El estilo organizacional que prevalece en la organización.

 
 

Su principal objetivo es someter a la organización a un autoanálisis, mediante exámenes

 

periódicos que permitan identificar los problemas que presenta, y las acciones para resolverlos.

 

Los sistemas de información adquieren un rol protagónico en el diagnóstico, pues son los que van

a suministrar todos los datos que permitan detectar las fallas y corregirlas.

 

CONDICIONES PARA LLEVAR ACABO EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Para poder llevar a cabo con éxito un diagnóstico organizacional se deben cumplir

algunos requisitos básicos:

 
 

1.

Es indispensable contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte

 

del cliente Es decir, que esté dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnóstico.

 

2.

El cliente debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico.

3.

El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la información.

 

4.

También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnóstico a las fuentes de las que se obtuvo la información.

5.

El éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.

ELEMENTOS DEL DIA DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Generación de información

1.

Forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos utilizados.

 

2.

Metodología utilizada para recopilar la información (entrevistas, cuestionarios y observación)

3.

Frecuencia con que se recolecta la información.

 
 
 

Organización de la información

 

1.

El diseño de procedimientos para el proceso de la información

 

2.

El almacenamiento apropiado de los datos.

 

3.

El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.

Diagnóstico Funcional

-Examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación. -Las prácticas de la comunicación que tienen que ver con la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y la innovación. -Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del diseño y la conducción del mismo.

Objetivos del Diagnóstico Funcional

-Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación y los diferentes canales de comunicación. -Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental. -Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación organizacional.

DIAGNÓSTICO CULTURAL

Es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.

Objetivos del Diagnóstico Cultural:

Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de la cultura de una organización

Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores.

Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde la perspectiva de los miembros de la organización.

Categorías del análisis del Diagnóstico Cultural

Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse a través de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras más manifestaciones culturales se analicen, más rico y acertado resultará el diagnóstico.

4.3 LAS MANIFESTACIONES CONCEPTUALES Y SIMBÓLICAS ESTÁN CONSTITUIDAS POR LAS SIGUIENTES CATEGORÍAS Y ELEMENTOS:

ESPIRITUALES: CONDUCTUALES:: Ideología / filosofía, símbolos, mitos verbal, rituales y formas de e historia. Lenguaje, comportamiento
ESPIRITUALES:
CONDUCTUALES::
Ideología / filosofía,
símbolos, mitos verbal,
rituales y formas de e
historia.
Lenguaje, comportamiento
no verbal , rituales y formas
de interaccion.
ESTRUCTURALES:
MATERIALES:
Politicas y procedimientos
,normas,sistema de status
internos estructura del
Tecnologia, instalaciones,
mobiliario y equipo.
oder

4.4 MODELOS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

A continuación se presentaran los principales aspectos de algunos de los modelos diagnósticos que pueden ser utilizados por las organizaciones, de acuerdo a cada problemática y o situación que está este presentando en su actualidad

4.4.1 MODELO DE MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO.

El profesor canadiense Henry Mintzberg ha construido un modelo del comportamiento de las empresas.

Mintzberg comienza por afirmar que para que una organización funcione necesita de una consistencia interna o armonía, necesaria para afrontar un entorno externo hostil o de competencia, y una estructura interna que produce lo que quiera que sea basándose en la división del trabajo, lo cual no deja de ser un embrollo porque coordinar equipos de trabajo no es fácil. Y para constituir esa armonía o consistencia se necesita de una serie de de mecanismos coordinadores que favorecen la interacción entre las personas que forman la organización.

4.4 MODELOS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL A continuación se presentaran los principales aspectos de algunos de los
  • 1. En primer lugar tenemos la

adaptación o ajuste mutuo, entendido

como la coordinación por el simple proceso de la comunicación informal entre las personas sin supervisión ni relaciones de autoridad. La autogestión para entendernos.

  • 2. El segundo mecanismo de

coordinación es La supervisión directa,

que se produce cuando una persona asume la responsabilidad del trabajo que ejecutan otros. En este caso si se produce una estructura jerárquica.

  • 3. Y por último, las organizaciones

se coordinan mediante la normalización, en la que la coordinación se realiza mediante la especificación o programación de los diversos aspectos del trabajo. La normalización se puede aplicar a los procesos de trabajo, a los productos de la organización (outputs), a las habilidades o destrezas requeridas al personal para desarrollar los trabajos y a las reglas que la organización emplea para controlar de forma general todos los trabajos.

Mintzberg elabora a continuación un modelo general que cumplen todas las organizaciones:

Estructura de Mintzberg
Estructura de Mintzberg

Como se puede apreciar en la figura las organizaciones se componen de las siguientes partes:

El núcleo de operaciones

En la base de cualquier organización se encuentran los operarios, las personas que realizan el trabajo básico relacionado con la fabricación de los productos o la prestación de los servicios provistos por el organismo a la sociedad.

El ápice estratégico

Lo conforman los altos directivos que tienen la responsabilidad general de la organización. Es bastante común ver a profesionales también en su ápice estratégico, estamos acostumbrados a ver a médicos dirigiendo hospitales en vez de gestores económicos. Esto se debe a que los profesionales no sólo controlan su propio trabajo, sino también aspiran a tomar las decisiones administrativas que les afectan.

La línea intermedia

Forma la cadena de directivos medios, desde los gerentes a los supervisores directos de los operarios, que ocupan posiciones desde la alta dirección hasta el núcleo de operaciones. Se trataría de la mesocracia organizativa.

La tecnoestructura

Son grupos de personas que se encargan de estandarizar o normalizar los procesos de trabajo y

sirven a la organización afectando al trabajo de otros

Ejemplos de grupos pertenecientes a la

.. tecnoestructura son los departamentos de selección de personal, formación, organización y

métodos, etc.

El personal o “staff” de apoyo

Son unidades especializadas que proporcionan diversos servicios a toda la organización desde el

ápice hasta el núcleo

Ejemplos de staff de apoyo son los departamentos de personal y

.. retribuciones, seguridad, cafetería, informática (siempre que no sea el objeto de la organización).

En la figura podemos apreciar también que la ideología lo engloba todo. Para Mintzberg la ideología representa la cultura de la organización, es decir, las creencias y tradiciones.

Mintzberg identifica dentro de esta estructura tres flujos de información claramente diferenciados:

El

flujo

de

trabajo

de

operaciones

que

atraviesa

el

núcleo

de

operaciones

y

corresponde a las funciones de “input”, de proceso de transformación y de “output”.

Los flujos verticales de información y de toma de decisiones que subiendo desde el núcleo de operaciones y atraviesa la cadena de autoridad hasta el ápice estratégico.

El flujo de información de staff

que comunica la línea intermedia

y

el

staff

cuyo fin

consiste en proporcionar la información y asesoramiento de staff a las decisiones de la línea.

 El núcleo de operaciones En la base de cualquier organización se encuentran los operarios, las
 El núcleo de operaciones En la base de cualquier organización se encuentran los operarios, las

Resumiendo mucho las tesis de Mintzberg, a partir de los atributos mencionados y del entorno en el que la organización ha nacido y crecido, elabora los distintos tipos de configuraciones que una organización puede adoptar.

Estos tipos de configuraciones son: la estructura simple, la burocracia maquinal, la burocracia profesional, la forma divisional y la adhocracia.

Esta es una de las partes más curiosas de este modelo, Mintzberg adapta el gráfico de su modelo de empresa a cada una de las tipologías, como indica la figura siguiente:

Modelos de organizaciones
Modelos de organizaciones
  • La estructura simple: Son empresas pequeñas y medias en que las actividades giran alrededor del director general que realiza la supervisión directa de los empleados. A este esquema responde desde una tienda de zapatos hasta una empresa de decenas de empleados que carecen de staff o de tecnoestructura.

  • Organización divisional o diversificada se presenta una estructura basada en divisiones autónomas, cada de ellas con una estructura propia, débilmente acopladas bajo una dirección administrativa única. Es típica de organizaciones grandes con varias sedes administrativas. Sería una empresa u organización compuesta por empresas u organizaciones de menor tamaño. Las multinacionales son un claro ejemplo de forma divisional.

  • La adhocracia significa cualquier estructura altamente flexible capaz de adaptarse continuamente a las condiciones cambiantes del ambiente. Es una organización fluida, descentralizada, de equipos multidisciplinarios coordinados mediante adaptación mutua, con directivos integradores y estructura matricial. En este tipo de organización se fomenta la innovación por lo que suele presentarse en el mundo de la alta tecnología.

  • Burocracia maquinal. En este tipo de organizaciones, se da una proliferación de reglas, normas y comunicación formal. Uno de los principios de Mintzberg es que cuando mayor es la edad de una organización más formalizado es su comportamiento. Así que, de partida, una organización con burocracia maquinal no suele ser una organización joven. Su trabajo de operaciones es rutinario, generalmente sencillo y repetitivo, y, debido a ello, los procesos de trabajo están muy normalizados.

Según Mintzberg pertenecen a este tipo de configuración una oficina de correos, una agencia de seguridad, una empresa siderúrgica, una prisión, unas líneas aéreas, un gran fabricante de automóviles

  • La burocracia profesional pone como ejemplos las universidades, los hospitales, centros escolares, empresas de contabilidad y de producción artesanal. Todas cuentan con las habilidades y los conocimientos de profesionales operativos para funcionar y todas producen bienes y servicios normalizados. Por tanto, la burocracia profesional cuenta para su coordinación con la normalización de las habilidades profesionales y con el adoctrinamiento. Contrata a especialistas debidamente preparados y adoctrinados profesionales para su núcleo de operaciones, confiriéndoles a continuación un control considerable sobre su propio trabajo. Esta configuración tiene naturaleza burocrática por el uso de normas que predeterminan lo que hay que hacer.

MODELO DE HAX Y MAJLUF

Hax y Majluf, luego de una cuidadosa revisión de las formas funcionales, divisionales y matriciales de organización, concluyen que estos tipos no se dan nunca puros en la práctica, dado que constituyen meras abstracciones de la situación concreta. Las organizaciones que de hecho operan, presentan formaciones híbridas, con una forma dominante e incrustaciones de las otras: la mayoría de las organizaciones divisionales, por ejemplo, presentan especializaciones funcionales a nivel de la corporación; la mayoría de las organizaciones funcionales de gran tamaño, por otra parte, generan operaciones subsidiarias independientes o divisionales, para dotar de autonomía a ciertos segmentos de sus negocios; asimismo, las organizaciones frecuentemente adoptan estructuras matriciales parciales, a objeto de vincular ciertos productos con determinadas funciones relativas a ellos.

Según Hax y Majluf, si se desea diseñar una organización, es conveniente seguir los siguientes pasos:

I. Definir una estructura organizacional básica, que representa la división principal de los negocios en que se encuentra la organización. El orden jerárquico revela las prioridades que asignan los ejecutivos a las actividades centrales de la organización.

II. Definición detallada de la estructura organizacional. Se trata,

en este

paso, de revestir

la

estructura organizacional básica con todos los detalles operacionales específicos que hacen la

organización.

III. Se completa el diseño organizacional con la especificación de un cierto balance entre la estructura organizacional y los procesos de gestión que la acompañan: planificación, control de gestión, comunicación e información y los sistemas de gestión de recursos humanos y de recompensas.

Hax

y

Majluf

estiman

que

los

roles

principales

que

debe

cumplir

la

estructura

organizacional son dos. Esta consideración es de especial interés para el diagnóstico:

I. Apoyo a la implementación de programas estratégicos,

II. Facilitación de la conducta normal de las actividades operacionales de la organización.

Los cambios internos y externos requieren de continuos ajustes de la estructura, pero, además de esto, es posible que la organización vaya perdiendo sus potencialidades y deba ser revisada. Una estructura que envejece, por ejemplo, puede carecer de la suficiente flexibilidad para responder adecuadamente a nuevas demandas y exigencias operacionales y estratégicas.

Es posible detectar los síntomas que revelan una estructura inadecuada:

I. Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo. Esto ocurre generalmente en organizaciones orientadas funcionalmente. II. Escasez de tiempo para el pensamiento estratégico. Se ocupa mucho tiempo en temas operacionales, se adoptan demasiadas decisiones en la cumbre o el personal clave se encuentra con demandas excesivas de trabajo. III. Clima de trabajo demasiado conflictivo. El sistema de recompensas y motivacional debe estar en armonía con la estructura. Un clima conflictivo puede ser un indicador de la falta de un balance adecuado entre la estructura y los procesos. IV. Falta de definición en la planificación de los negocios, olvido de mercados particulares, falta de la adecuación necesaria para maximizar crecimiento y beneficios. Estos son claros indicadores de que la estructura organizacional no responde a la nueva posición estratégica de la empresa. V. Falta de coordinación entre las divisiones. Esto indica una falla en los mecanismos de integración. VI. Duplicación excesiva de funciones en distintas unidades de la organización. No hay una adecuada diferenciación entre unidades. Se hace necesario redefinir tareas o fusionar unidades. VII. Excesiva dispersión de funciones en una unidad de la organización. Esto podría estar indicando la necesidad de subdividir la unidad, diferenciarla en subunidades dedicadas a las distintas tareas. VIII. Bajo rendimiento de beneficios y bajas expectativas de retornos. En este caso se requiere urgentemente de una revisión de la estructura organizacional. La empresa debería replantearse su estrategia y adoptar una nueva estructura, adecuada a esta estrategia.

En términos generales, se puede indicar que estos autores enfatizan especialmente la necesidad de establecer concordancias entre la cultura, la estrategia y la estructura de toda organización. Aunque los casos particulares pueden ser muy diversos y no se prestan para la elaboración de recetas, la coherencia entre los tres elementos señalados es una condición sine qua non de una organización efectiva.

La gestión estratégica debe buscar, además, un desarrollo permanente, lo que implica aprendizaje organizacional y capacitación y desarrollo para los miembros de la organización. La organización debe ser capaz de integrar a todos sus miembros y de lograr impartirles una visión estratégica compartida que se base en valores consensuales.

Para conseguir esto, se hace necesario compartir, grabar y difundir una visión de la firma, que implica una definición de objetivos para la organización total. Esta visión de la organización incluye la misión, la segmentación de sus negocios, la integración horizontal y vertical buscada, la filosofía corporativa, y otros temas estratégicos de carácter crítico. La plataforma estratégica es el vehículo que permitirá comunicar los programas de acción que pudieran desprenderse de esta visión organizacional.

Para que la visión de la organización pueda ser efectivamente grabada en ésta, se requiere de dos procesos complementarios.

  • I. Adecuada utilización de los procesos administrativos: planificación, control, gestión de recursos humanos, sistemas de información y comunicación. La estructura organizacional debe reflejar la visión de la organización en términos de las selecciones que han sido hechas para definir las unidades, la asignación de autoridad y responsabilidades, los mecanismos de coordinación, etc.

II.

Adecuada comprensión y uso de los procesos informales. Se trata de las relaciones con los líderes naturales y el reconocimiento y desarrollo de los procesos políticos de poder, así como también de los mecanismos psicológicos que afectan el comportamiento, tales como expectativas, empatía, obediencia. etc.

4.4.3 La Teoría de la Contingencia

La Teoría de la Contingencia concibe que las organizaciones funcionan como sistemas abiertos cuya supervivencia se halla sujeta al logro de un delicado equilibrio dinámico interno externo. Según este enfoque, la relación entre la organización y su entorno inmediato es únicamente de carácter adaptativo; de ello se desprende que el modelo óptimo de organización está sujeto al entorno con el que se relaciona. El análisis de la capacidad adaptativa de una organización se halla centrado en el nivel de respuestas internas que dan las organizaciones.

Lawrence y Lorsch

El Trabajo de Lawrence y Lorsch estudió cómo las condiciones del mercado y tecnológicas condicionan a los procesos organizativos. Así las organizaciones que funcionan en un entorno inseguro y turbulento necesitan conseguir un mayor grado de diferenciación interna, que aquellas cuyo entorno es menos complejo y más estable. Para comenzar los autores se hacen cuatro preguntas pertinentes:

  • 1. ¿Cómo son las demandas del entorno frente a organizaciones diferentes y cómo se relacionan estas demandas con el funcionamiento interno de las organizaciones eficaces?

  • 2. ¿Es cierto que las organizaciones en un entorno seguro o estable hacen un uso más exclusivo del a jerarquía formal para lograr la integración y si es así, por qué? Se debe a que se requiere menos integración o a que en un entorno más seguro estas decisiones pueden ser tomadas de forma más eficaz en los más altos niveles de la organización?

  • 3. ¿Existe el mismo grado de diferenciación en la orientación y en la estructura de los departamentos, en aquellas organizaciones que tienen diferente entorno industrial?

  • 4. ¿Si en industrias diferentes se requiere más diferenciación entre departamentos, puede esto influir en los problemas de integración de las partes de la organización? Influenciaría esto a los métodos organizativos para lograr la integración?

4.4.4 MODELO “ HAGALO USTED MISMO” o Do it yourself!... Modelo para armar

os modelos que hemos visto tienen la capacidad de servir para orientar el an lisis de

organi aciones.

ermiten destacar ciertas varia les y sus relaciones ofreciendo una visión

simplificada del funcionamiento de la organi ación.

na caracter stica compartida por todos es la

gran importancia que otorgan a los factores am ientales en cuanto a la definición que le otorgan a

los rasgos organi acionales.

sto es de suma importancia ya que los modelos ofrecen esquemas

fle i les de organi ación que pueden variar de acuerdo a las condiciones ambientales en las cuales se encuentran las organizaciones concretas.

n modelo es de gran utilidad en el diagnóstico organi acional.

l modelo puede ser

confeccionado por el propio consultor a objeto de guiar su trabajo evaluativo del devenir

organi acional.

n la ela oración del modelo se de e cuidar de elegir las varia les relevantes y las

relaciones entre

stas.

continuación se ofrece un amplio listado de conceptos para elegir los que

se estimen m s pertinentes y confeccionar un modelo propio, que se encuentran agrupados en

categor as que permiten una visión r pida y glo al.

u as a tener presentes para la ela oración de un modelo de diagnostico propio

ORGANIZACI

N-AMBIENTE: la organ ación de e ser entendida dentro de su entorno.

as

varia les am ientales tienen una importancia crucial en la constitución del sistema organi acional, en sus procesos de poder, comunicaciones, motivación, relación con sus miem ros, etc.

  • - istoria de la organi ación

  • - elaciones entre la organi ación y la sociedad - nserción ecológica de la organi ación

  • - nserción de los miem ros en la sociedad

CULTURA Y CULTURA ORGANIZACIONAL: la organi ación se caracteri a por una

identidad, por sus particularidades, su quehacer organi acional.

am

i

n la cultura de la sociedad

en la que se inserta de e tenerse en cuenta ya que permitir

o impedir

modos concretos de

relación organi acional.

  • - Mitos acerca del trabajo

  • - Creencias acerca de las relaciones laborales - Creencias acerca de los plazos

  • - roes y villanos

  • - roes anónimos

  • - Valores compartidos

  • - stilo de vida inducido por la organi ación

ESTRUCTURA: permite visuali ar el perfil de la organi ación

  • - Descripción de los miem ros de la organi ación, en t rminos de edad, se o, educación, antecedentes laborales, etc.

  • - Descripción de la estructura de la organi ación organigrama, diagrama de planta, organi ación del trabajo

  • - Identificación de departamento y grupos formales de trabajo.

  • - Descripción de su unidades se trata de una organi ación funcional, divisional, matricial, h niveles y pesos relativos de la l nea y el staff

  • - Descendentes

  • - Ascendentes

  • - Horizontales

  • - Formal vs informal: el rumor

rida

COMUNICACIONES: Es central diagnosticarlas para conocer sus pro lemas principales.

odo

pro lema de la organi ación es un pro lema de comunicación y puede ser detectado a trav s del

sistema de comunicaciones.

PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO: el poder formal y el informal son complementarios y pueden generar conflictos. Pueden ser combinados y se intenta actualmente de posibilitar a quienes tienen poder formal una cuota de poder emergente o liderazgo.

-

efinición de la l nea de mando

- Estilos de mando

-

parición del lidera go

- Criterios de surgimiento del liderazgo

- Existencia de liderazgo ejecutivo

- Prestigio y status formal vs informal

-

rgani ación informal

 

MOTIVACI

N

Para el logro de las metas organizacionales es necesario que los

miem ros de la misma demuestren un apoyo y compromiso en su

squeda. nteresa

indagar de esta manera en los mecanismos utili ados por la organi ación para lograrlo y cual es la motivación de los tra ajadores.

-

ol ticas de administración

ecursos

umanos adoptadas

-

reocupación por motivación la oral

-

otivación e istente hacia los fines organi acionales

-

Agrado/desagrado hacia las condiciones laborales por parte de los trabajadores

-

atisfacción insatisfacción con respecto al inter s que demuestra la organi ación por sus

miembros

 

-

Motivaciones individuales

CLIMA LABORAL:

tmósfera la oral creada entre los propios tra ajadores y su

relación con los superiores.

-

ensación con respecto al am iente la oral

 

-

Relaciones informales

istencia ine istencia de reconocimiento por tra ajo reali ado y sensación de pertenencia a la organi ación

-

-

Clima laboral con respecto a normativa organizacional

SINDICATOS: Vistos como un medio para canalizar inquietudes por parte de los tra ajadores, de defenderse o hacerse o r.

Tener presente:

-

Existencia de sindicatos

-

roceso de selección de l deres

-

osición del sindicato frente a conflictos

  • - Imagen de los dirigentes

  • - nfluencia en pol ticas y toma de decisiones organizacionales - Problemas sindicales

TOMA DE DECISIONES:

s el proceso de mayor significación dentro de la organi ación, por

este motivo es precisa la comprensión del mismo para la ela oración de un correcto diagnostico.

  • - remisas de decisión

  • - grado participan en la toma de decisiones

uienes y en qu

  • - anales de decisión

  • - Especificidad de las decisiones

  • - nivel se adoptan y qu

asta qu

pasos se desarrollan hasta ser ejecutadas.