EL ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN

I.PARTE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

1.- INTRODUCCIN El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica se basa en el nfasis puesto en las tareas. El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin Los para alcanzar elevada

eficiencia aplicables observacin cientfica ingeniero

industrial. a y fue los la

principales de La la

mtodos

cientficos son la

problemas medicin. a

administracin de del la

escuela

administracin XX a por el se

iniciada

comienzos W.

siglo

estadounidense

Frederick

Taylor,

quien

considera fundador de la moderna TGA. Taylor tuvo innumerables seguidores (como Gantt, Gilbreth, Emerson, Ford, Barrh y otros) y provoc una y verdadera en el revolucin en de el su pensamiento poca. Al

administrativo

mundo

empresarial

comienzo esta escuela se propuso eliminar el desperdicio y las prdidas sufridas por las empresas y elevar los niveles de

productividad mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de ingeniera industrial.

2.- LA OBRA DE TAYLOR Frederick Winslow Taylor (1856-1915), fundador de la

administracin cientfica, naci en Filadelfia, Estados Unidos. Procedente de una familia de cuqueros de principios rgidos, se educ en la disciplina, la devocin al trabajo y al ahorro. En 1878 inici su vida profesional como operario en la Midvale

Steel

Co., de

donde

fue

capataz, en el

jefe

de

taller

e En

ingeniero, esa poca

despus

graduarse

Stevens

Institute.

imperaba el sistema de pago por pieza o por tarea. Los patronos buscaban ganar el mximo al fijar el precio de la tarea,

mientras que los operarios reducan el ritmo de produccin para equilibrar el pago por pieza determinado por los primeros. Esta situacin llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin para encontrar una solucin que satisficiera a patronos y a empleados (Chiavenato, 2006:48).

2.1.- EL PRIMER PERIODO DE TAYLOR El primer periodo de en su de libro Taylor Shop corresponde Management de a la poca de de del y

publicacin talleres), trabajo

(Administracin racionalizacin de tiempos

1903, operario

sobre

tcnicas el

del

mediante

estudio

movimientos (Motion-time Study). Taylor comenz desde abajo, con los operarios del nivel de ejecucin, efectuando un paciente trabajo de anlisis sus y de las y tareas de cada de que operario, para

descomponiendo perfeccionarlos

movimientos

procesos Comprob

trabajo el

racionalizarlos. mucho menos de

operario

corriente produca

lo que era potencialmente

capaz. Concluy que si el operario ms productivo percibe que obtiene la misma remuneracin que su colega menos productivo, acaba por acomodarse, pierde el inters y dejan de producir segn su capacidad. De all surge la necesidad de crear

condiciones

para

pagar

ms

al

operario

que

produzca

ms

(Crainer, Stuart 1998:43). En esencia, Taylor expresa en Shop Management: 2.1.1.-El objetivo de la administracin es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de produccin. 2.1.2.-Para aplicar lograr mtodos para ese objetivo, la de administracin investigacin y debe y

cientficos formular que

experimentacin procesos

principios el

establecer de las

estandarizados

permitan

control

operaciones de produccin. 2.1.3.-Los empleados deben ser seleccionados cientficamente y llevados a puestos de trabajo donde las condiciones

laborales sean adecuadas, para que puedan cumplir las normas. 2.1.4.-Los empleados deben ser entrenados cientficamente en la ejecucin de la tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que cumplan la produccin normal. 2.1.5.-La ntima y administracin cordial debe establecer con los una atmsfera de

cooperacin

trabajadores

para

garantizar la continuidad de este ambiente psicolgico.

2.2.- SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR Corresponde a la poca de la publicacin de su libro Principios de administracin cientfica1 (1911), cuando concluy que: La

racionalizacin del trabajo operativo debera estar apoyada por una estructura general de la empresa que diera coherencia a la aplicacin de sus principios (Taylor, 1911: 29). A partir de ah desarroll los estudios sobre la administracin general, a la cual denomin administracin cientfica; sin embargo, no

abandon su preocupacin por la tarea del operario. Segn Taylor, las empresas de su poca padecan tres males: 2.2.1.-Holgazanera sistemtica de los operarios, que

reducan la produccin a casi un tercio de la normal para evitar que la gerencia redujese los salarios. Existen fres causas determinantes del ocio en el trabajo: 2.2.1.1.-El error difundido entre los trabajadores, segn el cual el mayor rendimiento del hombre y de la mquina causa desempleo. 2.2.1.2.-El sistema deficiente de administracin, que obliga a los operarios a disminuir la productividad para proteger sus intereses. 2.2.1.3.-Los ineficientes mtodos empricos utilizados en las empresas, con los cuales el operario desperdicia gran parte de su esfuerzo y de su tiempo. 2.2.2.-Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y el tiempo necesario para realizarlas. 2.2.3.-Falta trabajo. de uniformidad en las tcnicas o mtodos de

Para

remediar

estos

males,

Taylor

ide

el

scientific

management (administracin cientfica), conocido como sistema de Taylor, gerencia cientfica, organizacin cientfica en el trabajo y organizacin racional del trabaje. Segn Taylor, la administracin teora, sentido cuyos cientfica ingredientes es son una 75% evolucin de ms y que 25% una de la

anlisis

comn.(Taylor,1911:30-32)

Para

Taylor,

implantacin de la administracin cientfica debe ser gradual y requiere un periodo de cuatro a cinco aos para evitar alteraciones bruscas que causen descontento entre los

empleados y perjuicios a los patrones. La administracin cientfica es una combinacin de ciencia en lugar de empirismo; armona en vez de discordia; cooperacin en vez de individualismo; rendimiento mximo en lugar de

produccin reducida. En fin, desarrollo de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad. (Taylor, 1903:40-44) Taylor empez por aplicar los principios de la tecnologa de la poca al trabajo manuales manual. los Trat de aplicar a las los

operaciones

mismos

principios

que

diseadores aplicaban a las operaciones de las mquinas en el siglo XIX. En consecuencia, identifica el trabajo que deba realizarse, lo descompona en las operaciones individuales, dispona la manera adecuada de ejecutor cada operacin y, por ltimo, reuna las operaciones en la secuencia que permitiera ejecutarlas con ms rapidez y menos movimientos. El mtodo cartesiano es la base de este razonamiento. Aunque en la

actualidad esto parece normal, fue la primera vez que se prest atencin al trabajo manual. Durante la historia

humana, el trabajo se haba considerado un hecho natural y consumado.

3.-LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA Para Taylor la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse como ciencia, no empricamente. La improvisacin debe dar lugar a la planeacin; el empirismo, a la ciencia: la ciencia de la administracin. Taylor pretenda elaborar una ciencia de la administracin. Como pionero, el mrito de Taylor est en que contribuy a que se abordase de manera sistemtica el estudio de la organizacin. El hecho de haber sido el primero en hacer un anlisis completo del trabajo (incluso de los

tiempos y de los movimientos), de establecer estndares precisos de ejecucin, entrenar al operario, especializar a) personal aun el de direccin e instalar una oficina de planeacin, en

resumen, de asumir una actitud metdica al analizar y organizar la unidad fundamental de cualquier estructura, adoptando ese criterio hasta en la cima de la organizacin, lo eleva a una altura poco comn en el campo de la organizacin. Los elementos de aplicacin de la administracin cientfica en los estndares de produccin para Taylor son: estandarizacin de mquinas y herramientas, mtodos y rutinas para ejecucin de tareas y premios de produccin para incentivar la productividad

(Taylor,

1991:45).

Aunque

Taylor

se

preocup

ms

por

la

filosofa por la esencia del sistema, que exige una revolucin mental de la direccin y de los operarios, sus seguidores se preocuparon ms por las tcnicas que por la filosofa de la administracin cientfica. Taylor deca: El principal objetivo de la administracin debe ser asegurar el mximo de prosperidad al patrn y al empleado. El principio de para mxima el prosperidad debe para el patrn los y dos mxima fines

prosperidad

empleado

constituir

principales de la administracin. En consecuencia, debe haber identidad de intereses entre empleados y empleadores (Taylor, 1991:47).

4.-ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO Taylor tareas comprob que a los los operarios aprendan vecinos. a ejecutar Not que las eso

observando

compaeros

conduca a emplear diferentes mtodos para ejecutar la misma tarea, as como a utilizar diversos instrumentos y herramientas en cada operacin. Puesto que entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems posibles encontrar estos ltimos y perfeccionarlos mediante un anlisis cientfico y un detallado estudio de tiempos y movimientos, en vez de dejarlos de a criterio mtodos personal de y cada operario. Ese por

intento

sustituir

empricos

rudimentarios

mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de Organizacin Racional del Trabajo (ORT). Para Taylor, el operario no tiene capacidad ni formacin ni medios para analizar cientficamente su trabajo y determinar racionalmente cul es el mtodo o proceso ms eficiente. Antes el supervisor dejaba que cada operario escogiera el mtodo para ejecutar su trabajo, con el fin de estimular su iniciativa. En la administracin cientfica se reparten las responsabilidades: la administracin (gerencia} se encarga da la planeacin

(estudio minucioso del trabajo del operario y el establecimiento del mtodo de trabajo y la supervisin (asistencia continua al trabajador simplemente durante ejecuta la el produccin), trabajo. mientras La el trabajador piensa, el

gerencia

trabajador ejecuta. (Taylor, 1911:50) La ORT se fundamenta en los siguientes aspectos:

4.1.-Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos. 4.2.-Estudio de la fatiga humana. 4.3.-Divisin del trabajo y especializacin del operario. 4.4.-Diseo de cargos y tareas. 4.5.-Incentivos salariales y premios por produccin 4.6.-Concepto de homo economicus.

4.7.-Condiciones ambientales de trabajo (iluminacin, comodidad y otros). 4.8.-Estandarizacin de mtodos y de mquinas. 4.9.-Supervisin funcional.

4.1.- ANLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS: El instrumento bsico para racionalizar el trabajo de los

operarios era el estudio de tiempos y movimientos (motion-time study). El trabajo puede efectuarse mejor y ms econmicamente mediante el anlisis del trabajo, esto es, mediante la divisin y subdivisin de los movimientos necesarios para la ejecucin de las diversas operaciones de una tarea. Al observar metdicamente cada operacin ejecutada por los operarios, Taylor vio la

posibilidad de descomponer cada tarea y cada operacin de la misma en una serie ordenada de movimientos ms sencillos.

Elimin los movimientos intiles y simplific, racionaliz o fusion con otros movimientos los intiles, para que el operario economizara tiempo y esfuerzo. A ese anlisis del trabajo sigui el estudio de tiempos y movimientos o determinacin del tiempo medio que requiere un operario comn para ejecutar la tarea. A ese tiempo medio se adicionaban otros tiempos bsicos y muertos (esperas, tiempos destinados a la salida del operario de a lnea para sus necesidades personales, etc.), para obtener el llamado tiempo estndar. Con esto se estandarizaba el mtodo de trabajo y el tiempo de ejecucin. Mtodo es la manera de hacer

alguna

tarea

para

obtener

determinado

resultado

(Haynes

Massie ,1969:26). El estudio de tiempos y movimientos permite la racionalizacin de los mtodos de trabajo del operario y la fijacin de los tiempos estndar para la ejecucin de las

tareas. Adems, trajo las siguientes ventajas. 4.1.1. Eliminacin del desperdicio del esfuerzo humano y de movimientos intiles. 4.1.2. Racionalizacin de la seleccin y adaptacin de los operarios a la tarea. 4.1.3. Facilidad de de la entrenamiento eficiencia y para el los operarios de y la

mejoramiento

rendimiento

produccin gracias a la especializacin de actividades. 4.1.4 . Distribucin uniforme del trabajo para que no haya periodos en que ste falte o sea excesivo. 4.1.5 . Definicin de mtodos y establecimiento de normas para la ejecucin de las tareas. 4.1.6. Tener una base uniforme para fijar salarios

equitativos y conceder premios por produccin. Frank B. Gilbreth (1868-1924) era un ingeniero estadounidense que se interes, junto con Taylor, en la actividad humana como medio de aumentar tiempos y la productividad. de los Introdujo el estudio de operarios como tcnica

movimientos

administrativa bsica para la racionalizacin del trabajo. Concluy que todo trabajo manual puede reducirse a movimientos elementales (a los cuales dio el nombre de therblig, anagrama de

Gilbreth) ejecucin

para de

definir una

los

movimientos cualquiera

necesarios

en

la y

tarea

(Gilbreth,

Frank

Gilbreth,Liliam , 1917:132-137). Los movimientos elementales Therbligs) permiten descomponer y analizar cualquier tarea. La accin de colocar tornillos, por ejemplo, puede exigir siete movimientos elementales: tomar el tornillo, llevarlo hasta la pieza, situarlo, tomar y llevar el destornillador hasta el tornillo, utilizarlo y colocarlo en la situacin previa. El therblig constituye el elemento bsico de la administracin cientfica y es la unidad fundamental de

trabajo. 4.2.- ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA El estudio de los movimientos humanos tiene una triple

finalidad: 1. Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de una tarea. 2. Ejecutarlos con la mayor economa posible, desde el punto de vista fisiolgico. 3. Dar la secuencia apropiada a los movimientos (principios de economa de movimientos). El estudio de los movimientos se basa en la anatoma y en la fisiologa (estadstica efectos de humana. y la no En este sentido, pues Gilbreth era estudi los y

fisiolgicamente, en la

ingeniero)

fatiga

productividad

del

operario,

comprob que: La fatiga lleva al trabajador a disminuir la productividad y la calidad del trabajo, y a la prdida de

tiempo()

Tambin

contribuye

al

aumento

de

la

rotacin

de

personal, de enfermedades y accidentes, y a te disminucin de la capacidad de esfuerzo" (Gilbreth, Frank y Gilbreth, Lilian,

1917:149). En sntesis, la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la fatiga, Gilbreth propuso algunos principios de economa de movimientos, que pueden clasificarse en tres grupos: 4.2.1. Relativos al uso del cuerpo humano. 4.2.1. Relativos a la distribucin fsica del sitio de trabajo. 4.2.3. Relativos al desempeo de las herramientas y del equipo. La eficiencia es un concepto muy importante para la

administracin cientfica. Con el

anlisis del trabajo y el

estudio de tiempos y movimientos se buscaba la mejor manera (the best way) de ejecutar una tarea y aumentar la eficiencia del operario. recursos mediante Eficiencia (medios la de significa produccin) E = P/R, utilizacin disponibles. donde P son La es correcta Puede los de los

definirse productos

ecuacin y R los

resultantes racional del

recursos busca la

utilizados. mejor manera,

organizacin decir, los

trabajo

mtodos de trabajo para establecer los estndares de desempeo en las tareas. Una vez establecidos, la eficiencia del operario pasa a ser la relacin entre el desempeo real y el desempeo establecido previamente como, eficiencia igual a 100% (tiempo estndar). De all se deriva la expresin porcentaje de

eficiencia, que representa el resultado de aquella ecuacin. La eficiencia se orienta hacia la mejor manera de ejecutar o

realizar las cosas (mtodos de trabajo) utilizando los recursos (personas, mquinas, materias primas, etc.) del modo ms

racional posible. La eficiencia se preocupa por los medios y los mtodos ms indicados durante la planeacin para asegurar la optimizacin de los recursos disponibles. Emerson utiliza la expresin ingeniera que ayuda de a la la eficiencia obtencin y para designar de la la

especialidad

maximizacin

eficiencia. Segn l: eficiencia es la relacin entre lo que se consigue y lo que puede conseguirse (Emerson, 1912:49). La consecuencia directa de la eficiencia es la productividad, que puede definirse como la elaboracin de una unidad de producto por unidad de tiempo; en otros trminos, es el resultado de la produccin de alguien en determinado periodo. Cuanto mayor sea la eficiencia, mayor ser la productividad. Para Chiavenato: La administracin cientfica pretenda

racionalizar los movimientos, eliminando los que producen fatiga y los que no estn directamente relacionados con la tarea que ejecuta el trabajador (Chiavenato, 2006:52). 4.3.- DIVISIN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIN DEL OPERARIO: El anlisis del trabajo y el estudio de tiempos y movimiento: indujeron a la reestructuracin los de las operaciones y

empresariales,

eliminando

movimientos

innecesarios

economizando energa y tiempo. Una de las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la divisin del trabajo y la especializacin del operario con el fin de elevar su

productividad. As, cada operario se especializ en la ejecucin

de una sola tarea para ajustarse a los estndares descritos y a las normas de desempeo establecidas por el mtodo. Para Chiavenato: La especializacin (dedicacin de cada operario a una nica operacin o tarea de manera continua y repetitiva) encontr en la lnea de produccin (o lnea de montaje) su principal base de aplicacin. Estas ideas encontraron rpida aplicacin en la industria estadounidense y pronto se

extendieron a los dems pases y campos de actividades. Desde entonces, el operario perdi libertad e iniciativa para

establecer su manera de trabajar y pas a ser confinado a la ejecucin automtica y repetitiva de una operacin o tarea

manual, sencilla y estandarizada durante su jornada de trabajo. La idea bsica estaba Cuanto en que la eficiencia aumenta un con la

especializacin.

ms

especializado

sea

operario,

mayor ser su eficiencia (Chiavenato, 2006:52-56). 4.4.- DISEO DE CARGOS Y TAREAS: El primer intento de definir y establecer racionalmente los

cargos y tareas ocurri en la administracin cientfica; en este aspecto, Taylor fue pionero. Como todo pionero, es muy respetado por algunos y muy criticado por otros. Se define a la tarea de la siguiente manera segn Etzioni: Tarea es la actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo en la organizacin () La tarea es la menor unidad posible de la divisin del trabajo en una organizacin

(Etzioni,Amitai 1967:38).

Y al cargo, segn Taylor como: Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cclica o repetitiva () Disear un cargo es especificar su contenido (tareas), los mtodos que deben

emplearse en la ejecucin de las tareas y las relaciones con los dems cargos. El diseo de cargos es el proceso de crearlos, proyectarlos y combinarlos con otros cargos para la ejecucin de tareas (Taylor, 1911:70). La simplificacin del diseo de cargos otorga las siguientes ventajas: 4.4.1. Admisin de empleados con calificacin mnima y salarios menores, lo cual reduce los costos de produccin. 4.4.2. 4.4.3. Minimizacin de los costos de entrenamiento. Reduccin de errores en la ejecucin del trabajo, lo que disminuye desperdicios y devoluciones. 4.4.4. Facilidad de supervisin, lo cual permite que cada

supervisor controle un nmero mayor de subordinados. 4.4.5. Aumento de la eficiencia de) trabajador y, por tanto, de su productividad. Para Chiavenato el nfasis en las tareas que deban condujo cargos a los ingenieros obtener la estadounidenses mxima a ejecutarse los cada

simplificar de

para

especializacin

trabajador: cada especfica y

operario se militara a cumplir la que debera su ejecutar

una tarea cclica y

sencilla, para cargos

repetitivamente 2006:59). Los

aumentar y las

eficiencia se disean

(Chiavenato, para que el

tareas

trabajador se comporte como un autmata: no debe pensar ni

decidir, slo actuar (Chiavenato, 2006:63). Por la sencillez de los cargos, el ocupante puede aprender rpidamente los mtodos prescritos simplicidad con un mnimo el de entrenamiento. y seguimiento Asimismo, visual la del

permite

control

supervisor. Con

esto se enfatiza

4.5.- INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIN: Una vez analizado el el trabajo, de racionalizadas ejecucin, las tareas,

estandarizado

tiempo

seleccionado

cientficamente el operario y entrenado de acuerdo con el mtodo preestablecido, slo resta que colabore con la empresa y trabaje dentro de los estndares de tiempo previstos. Para lograr la colaboracin del operario, Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por produccin. La idea fundamental era que la remuneracin basada en el tiempo (empleados pagados por mes, por da o por hora) no estimulaba a trabajar ms, y que debera ser sustituida por la remuneracin basada en la produccin de cada operario (salario por pieza, por ejemplo): quien produce poco gana poco, y quien produce mucho gana en proporcin a su produccin (Taylor, 1911:75). El

estmulo salarial necesario para que los operarios superen el tiempo estndar es el premio por produccin. El tiempo estndar (tiempo medio necesario para que un operario normal realice la tarea debidamente racionalizada) equivale al nivel de eficiencia representado por el 100%. La produccin

individual que alcanza 100% de eficiencia se remunera conforme

al

nmero

de la

piezas

producidas. por

Por

encima se

de

100% con

de un

eficiencia,

remuneracin

pieza

increment

premio por produccin o incentivo salarial adicional que aumenta a medida que se eleva la eficiencia del operario. Al establecer el plan de incentivo salarial, Taylor buscaba: Conciliar los intereses de la empresa (costo de produccin cada vez ms reducido y, en consecuencia, mayor productividad y mayor rendimiento) con el inters de los operarios (obtener salarios ms elevados). (Taylor, 1911:77-80). Esa identidad de intereses de patronos y empleados en cuanto a participacin en las ganancias proporcionadas por la

administracin cientfica llev a Taylor a concluir que: lo bueno para la empresa (eficiencia = mayor ganancia) era

igualmente bueno para los empleados (mayor productividad = mayor salario) (Taylor, 1911:82). 4.6.- CONCEPTO DEL HOMO ECONOMICUS: Con la administracin cientfica se implant el concepto homo economicus, esto es, el hombre econmico, segn el cual se cree que toda persona est motivado nicamente por las recompensas salariales, econmicas y materiales. (Taylor, 1911:99-101). En otras palabras, el hombre busca el trabajo no porque le guste, sino como medio para ganarse la vida. El hombre est motivado a trabajar exclusivamente por miedo al hambre y por la necesidad de dinero para vivir (Etzioni, Amitai 1967:50). En consecuencia, las recompensas salariales y los

premios por produccin (y el salario basado en la produccin) influyen trabajo profundamente y logran que en el los esfuerzos individuales al mximo en de el su

operario

llegue

capacidad de produccin para obtener mayor ganancia. Despus de seleccionar cientficamente al trabajador, ensearle el mejor mtodo de trabajo y condicionar su remuneracin a la eficiencia, ste producira el mximo dentro de su capacidad fsica. Para Chiavenato el Hombre econmico: (el hombre econmico) no

se limitaba a ver al hombre como alguien que se emplea por dinero sino que, peor an, vea al operario de la poca como un individuo limitado y mezquino, lleno de prejuicios y culpable de la holgazanera y del desperdicio en las empresas, a quien se deba controlar continuamente mediante la racionalizacin del trabajo y el establecimiento del tiempo estndar (Chiavenato, 1911: 70). 4.7.- CONDICIONES DE TRABAJO: Se comprob que la eficiencia no slo depende del mtodo de trabajo y del incentivo salarial, sino tambin de un conjunto de condiciones laborales que garanticen el bienestar fsico del trabajador y disminuyan la fatiga Las condiciones laborales que ms preocuparon a la administracin cientfica fueron: 4.7.1.-Adecuacin de instrumentos y herramientas de trabajo, y de equipos de produccin para minimizar el esfuerzo del operario y la prdida de tiempo en la ejecucin de la tarea.

4.7.2.-Distribucin

fsica

de

las

mquinas

equipos

para

racionalizar el flujo de la produccin. 4.7.3.-Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo, de manera que el ruido, la falta de ventilacin, iluminacin y comodidad general en el trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador. 4.7.4.-Diseo de instrumentos y equipos especiales

(transportadores, clasificadores, contadores y otros elementos) para reducir movimientos innecesarios.

4.8.- ESTANDARIZACIN: La organizacin racional del trabajo no slo se preocup por el anlisis del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, la fatiga del operario, la divisin del trabajo, la especializacin del operario y los planes de incentivos salariales, sino que empez a preocuparse por la estandarizacin de los mtodos y procesos de trabajo, la estandarizacin de mquinas y equipos, herramientas componentes, diversidad e con en el instrumento el fin de de trabajo, la y, materias primas y y la

reducir

variabilidad por

proceso

productivo

consiguiente,

eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia. 4.9.- SUPERVISIN FUNCIONAL: La especializacin del operario debe estar acompaada por la especializacin del supervisor. Taylor no estaba de acuerdo con la centralizacin de la autoridad y defenda la llamada

supervisin

funcional,

que

es

justamente

la

existencia

de

diversos supervisores especializados en determinada rea, con autoridad funcional (relativa slo a su especialidad) sobre los mismos subordinados. Para Taylor, el tipo de organizacin por excelencia es la

organizacin funcional. La administracin funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de funciones. Siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado deber limitarse a la ejecucin Segn de una sola La

funcin

(Taylor,

1911:115-116).

Taylor,

caracterstica ms sobresaliente y visible de la administracin funcional es el hecho de que cada operario, en vez de estar en contacto directo con la administracin en un nico punto, por intermedio de su jefe de grupo, recibe orientacin y rdenes diarias de ocho encargados diferentes, cada uno de los cuales desempea su propia funcin (Taylor, 1911:120). Esta concepcin atrajo muchas crticas, pues se argumentaba que un empleado no poda subordinarse a dos o ms superiores. No obstante, la propuesta de administracin funcional fue una

revolucin y, ms que eso, un adelanto notable para la poca, dada la direccin que los problemas administrativos y

empresariales habran de tomar con el aumento de la complejidad de las empresas.

5.-PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA: La preocupacin por racionalizar, estandarizar y establecer

normas de conducta que pudiera aplicar el administrador condujo a la mayora de los ingenieros de la administracin cientfica a pensar que estos principios podan aplicarse a todas las

situaciones posibles. Un principio es la afirmacin vlida para determinada situacin; es pronstico de lo que deber hacerse cuando se presente defendidos dicha por situacin. los autores Entre de la los numerosos

principios

administracin

cientfica, los ms importantes son. 5.1. Principios de la administracin cientfica, segn Taylor 5.1.1. Principio de planeacin: sustituir el criterio

individual, la improvisacin y la actuacin empricoprctica del operario en el trabajo por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Cambiar la

improvisacin por la ciencia mediante la planeacin del mtodo de trabajo. 5.1.2. Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y

prepararlos y entrenarlos para producir ms y mejor, en concordancia con el mtodo planeado. Disponer y distribuir racionalmente las mquinas y los equipos de produccin.

5.1.3.

Principio

de

control:

controlar

el

trabajo

para

cerciorarse de que est ejecutndose de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia debe cooperar con los empleados para que la ejecucin sea la mejor posible. 5.1.4. Principio de ejecucin: asignar atribuciones y

responsabilidades para que el trabajo se realice con disciplina. 5.2. Principios de eficiencia, segn Emerson Harrington Emerson (1853-1931) fue un ingeniero que simplific los mtodos de trabajo. Populariz la administracin cientfica y llev a cabo de los primeros Los trabajos sobre de seleccin y

entrenamiento

empleados.

principios

rendimiento

impulsados por Emerson son: A. Trazar un plan bien definido, de acuerdo con objetivos. B. Establecer el predominio del sentido comn. C. Ofrecer orientacin y supervisin competentes. D. Mantener la disciplina. E. Imponer honestidad en los acuerdos, es decir, justicia social en el trabajo. F. Llevar registros precisos, inmediatos y adecuados. G. Fijar la remuneracin proporcional al trabajo. H. Establecer trabajo I. Determinar normas estandarizadas para el trabajo. J. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. normas estandarizadas para las condiciones de

K. Dar instrucciones precisas. L. Establecer incentivos atractivos para aumentar el rendimiento y la eficiencia (Emerson, 1909:58). Emerson se anticip a la administracin por objetivos propuesta por Peter Drucker en los aos sesenta. 5.3. Principios bsicos de Ford Henry Ford (1863-1947), quiz el ms conocido de los pioneros de la administracin cientfica, inici su vida como simple

mecnico. Proyect un modelo de automvil y fund su primera fbrica de automviles fund la en 1889, Motor cerrada Co. en poco 1903; despus. su idea Sin era

desanimarse

Ford

popularizar un producto artesanal, destinado slo a millonarios, y venderlo a precios populares con asistencia tcnica

garantizada, lo cual revolucionara la estrategia comercial de la poca. Entre 1905 y 1910 impuls la gran innovacin del siglo XX: la produccin en serie. Aunque todava no se haba inventado el automvil ni la lnea de montaje, innov la organizacin del trabajo: fabricacin del mayor nmero de productos acabados con la mayor calidad ms y el menor costo otra posible. invencin Esta en la innovacin vida En de] 1914

repercuti hombre. En

que

cualquier 800

1913

produca

automviles

diarios.

reparti entre sus empleados una parte del control accionario de su empresa. Estableci el salario mnimo de 5 dlares por da y la jornada diaria de 8 horas de trabajo, cuando (en esa poca) la jornada diaria oscilaba entre 10 y 12 horas. En 192b tena 88 fbricas, empleaba 150 000 personas y fabricaba 2 000 000 de

automviles al ao. Utiliz un sistema de concentracin vertical en que produca desde la materia prima inicial hasta el producto final, v un sistema de concentracin horizontal mediante una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Ford acumul una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante trabajo. La condicin clave de la produccin en masa es la simplicidad. El sistema se apoya en tres aspectos: 5.3.1 La progresin del producto a travs del proceso productivo es planeada, ordenada y continua. 5.3.2 El trabajo se entrega al trabajador en lugar de que ste lo busque. 5.3.3 Las operaciones se analizan en sus elementos perfeccionamiento de sus mtodos y procesos de

constituyentes. Ford adopt tres principios bsicos para establecer un esquema acelerado de produccin caracterizado por el trabajo rtmico, coordinado y econmico: A.Principio de intensificacin: disminuir el tiempo de

produccin utilizando de inmediato

los equipos y

la materia

prima, y llevando el producto al mercado con rapidez. B.- Principio de economa: consiste en reducir al mnimo el volumen de existencias de la materia prima en transformacin. Gracias a ese principio, Ford consigui que le pagaran el

automvil antes que se venciera el plazo de pago de salarios y

de la materia prima adquirida. El ritmo de produccin debe ser rpido: "El mineral sale de la mina el sbado y se entrega al consumidor, en forma de automvil, el martes por la tarde"(Ford, Henry 1923:77). C.Principio de de productividad: del la consiste en en el y aumentar mismo la la

capacidad

produccin mediante

hombre

periodo lnea de

(productividad)

especializacin

montaje. As, el operario gana ms y el empresario logra mayor produccin. 5.4. Principio de excepcin Taylor adopt un sistema de control operacional bastante

sencillo que no se basaba en el desempeo medio, sino en la verificacin de las excepciones o normales. En otras palabras, lo desvos de los que ocurre estndares de los

dentro

estndares normales no debe llamar demasiado la atencin del administrador, sino que ste debe preocuparse por los hechos que estn fuera de los estndares (las excepciones) para

corregirlos. Por consiguiente, deben identificarse y localizarse los desvos positivos o negativos de los estndares normales para tomar las medidas pertinentes. El principio de excepcin es un sistema de informacin que tiene en cuenta los resultaos divergentes o que se distancian de los resultados. El principio de excepcin se fundamenta en

informes breves y resumidos que muestran slo las desviaciones, omitiendo los hechos normales, y las vuelve comparativas y de

fcil

utilizacin

visualizacin.

As

concibi

Taylor

la

delegacin que se convertira posteriormente en un principio de organizacin ampliamente aceptado (Warhlich, 1971:13).

6.-APRECIACIN CRTICA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA El nombre administracin cientfica debera cambiarse por

estudio cientfico del trabajo. Taylor fue el precursor de la organizacin moderna del trabajo. Aunque la obra de Taylor y sus seguidores es susceptible de crticas, stas no menoscaban su mrito ni el ttulo de pioneros y diseadores de la naciente teora de la administracin. En esa poca la mentalidad y los prejuicios de dirigentes y empleados, la falta de conocimientos y la slidos sobre los asuntos y la

administrativos empresarial no

incipiente

experiencia

industrial para

permitan

condiciones

favorables

formulacin de hiptesis ni para dar el soporte adecuado la elaboracin de conceptos rigurosos. En seguida presentan las principales crticas a la administracin cientfica. 6.1. Mecanicismo de la administracin cientfica La administracin cientfica se limit a las tareas y a los factores directamente relacionados con el largo y la funcin del operario. La administracin cientfica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo. (Katz,Daniel y Kahn Robert L.1970:76).

A pesar de que la organizacin est constituida por personas, se prest poca a tincin al elemento humano y se concibi la

organizacin como una distribucin rgida y esttica de piezas, como una mquina: as como se construye una mquina con una serie de piezas (Katz se y Kahn, construye 1970:92) la y ciertas de

especificaciones,

tambin

organizacin

acuerdo con un proyecto. De all proviene la denominacin teora de la mquina, dada a la administracin cientfica. Las principales herramientas fueron los estudios de tiempos y movimientos. Los periodos de descanso durante el da de trabajo fueron estudiados en cuanto a la recuperacin ptima de la

fatiga fisiolgica. Los salarios y los pagos de incentivos, como fuentes de motivacin, fueron concebidos en relacin con el

modelo del hombre econmico. Se supone que los empleados "son, en esencia, instrumentos pasivos, capaces de ejecutar el trabajo y recibir rdenes, pero carecen de iniciativa y no ejercen

influencia significativa. El hombre deba producir como una mquina o un robot ya que Taylor, sin conocer muy bien el organismo humano, quera obtener el rendimiento mximo, aunque lo que deba conseguir era el rendimiento ptimo. (Crainer, Stuart 1998:72-73).

6.2. Superespecializacin del operario En la bsqueda de la eficiencia, la administracin cientfica preconiza la especializacin del operario mediante la divisin y

subdivisin de toda operacin en sus elementos constitutivos. As pueden ensearse con mucha facilidad las tareas ms

sencillas (resultado de aquella subdivisin), y la pericia del operario puede aumentar bastante. Adems, se logra una

importante estandarizacin del desempeo de los operarios pues se estandariza la manera de ejecutar las tareas a medida que stas se fraccionan. Esas "formas de organizacin de tareas no slo privan a los trabajadores de satisfaccin en el trabajo, sino que lo peor de todo violan la dignidad humana" (Scott, 1962:43). El taylorismo demostr que la manera espontnea de ejecutar las tareas no era la menos fatigante ni la ms econmica ni la ms segura. "En lugar de repetir los errores del pasado, el

taylorismo propone una verdadera racionalizacin. ste es su papel positivo: instaurar un nuevo orden de cosas. El taylorismo propone disminuir al mximo la cantidad de funciones de cada individuo, as como especializar las de cada jefe. Esto conduce a la negacin de la necesidad de comprender la situacin total en cada nivel. Se trata de una descomposicin analtica de las funciones, de la negacin de los grupos y de la visin integral de la situacin No en cada la nivel". (Taylor, de Frederick que la Winslow

1903:123)

obstante,

proposicin

eficiencia

administrativa aumenta con la especializacin del trabajo, no encontr amparo en los resultados en la de investigaciones no

posteriores:

cualquier

aumento

especializacin

repercute necesariamente en un aumento de eficiencia.

6.3. Visin microscpica del hombre La administracin cientfica ve al empleado individualmente, y desconoce que el trabajador es un ser social. A partir de su concepcin negativa del hombre segn la cual los individuos son perezosos e ineficientes, Taylor enfatiza en el papel

monoautoritario del administrador: "La aceleracin del trabajo slo se lograr mediante la estandarizacin obligatoria de los mtodos, la adopcin de instrumentos, condiciones de trabajo y cooperacin obligatorios. Esta atribucin de imponer estndares y forzar la cooperacin compete exclusivamente a la gerencia". (Taylor, Frederick Winslow 1911:124). El esquema de Taylor implica la proliferacin de trabajo no calificado monocrtica que y coexiste alienante, con en una que la estructura principal administrativa virtud es la

obediencia a las rdenes. Adems de la concepcin atomista del hombre, la visin

microscpica del trabajador tiene otra consecuencia. A pesar de que Taylor y sus seguidores se preocuparon por la adecuacin de los dos elementos que constituyen la esencia del trabajo (las caractersticas del hombre y las caractersticas de la mquina), esa preocupacin Los inicial ingenieros desapareci en se sus trabajos a

posteriores.

estadounidenses

limitaron

observar las caractersticas fsicas del cuerpo humano durante la ejecucin de los trabajos rutinarios, con nfasis en los estudios de movimientos y en la fatiga.

El trabajo del hombre fue estudiado como un proceso accesorio de la mquina, y se dej a un lado la preocupacin inicial de adaptar los recursos humanos y los mecnicos. (Taylor, Frederick Winslow 1911:132). El desempeo humano pas a ser estudiado

dentro de sus lmites fsicos, en relacin con capacidad de carga, velocidad y fatiga. En la organizacin, los seres humanos se utilizaron en las tareas de la lnea de montaje y de las oficinas, y slo Tanto el se es tuvieron as que de en la cuenta las variables cientfica de a

fisiolgicas. tambin

administracin

recibe

nombre

teora

fisiolgica

organizacin?5 En el fondo, Taylor considero que los recursos humanos y los materiales no eran elementos recprocamente

adaptables, sino que el hombre era un apndice de la maquinaria industrial. 6.4. Falta de comprobacin cientfica A la administracin cientfica se le critica el hecho de querer elaborar una ciencia sin comprobar cientficamente sus

proposiciones y principios (Katz,

Daniel y Kahn,

Robert L.

1970:105). En otras palabras, los ingenieros estadounidenses se apoyaron muy poco en la investigacin y la experimentacin

cientfica para comprobar sus tesis. En su mtodo, emprico y concreto, el conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la abstraccin: se basa en datos aislados observados por el analista de tiempos y movimientos, y se refieren al cmo y no al porqu de la accin del operario.

6.5. Enfoque incompleto de la organizacin La administracin cientfica es incompleta, parcial e inacabada, ya que slo se limita a los aspectos formales de la organizacin y omite la organizacin informal y los aspectos humanos de la organizacin. Esa perspectiva incompleta ignora la vida social interna de los miembros de la organizacin, quienes se toman como individuos aislados, distribuidos de acuerdo con sus

habilidades personales y las exigencias de la tarea que va a ejecutarse. Tambin ignora algunas variables fundamentales, como el compromiso personal y la orientacin profesional de los

miembros de la organizacin, el conflicto entre los objetivos individuales y los organizacionales, etctera. 6.5. Limitacin del campo de aplicacin La administracin cientfica se circunscribi casi

exclusivamente a los problemas de produccin en la fbrica, sin considerar con mayor detalle los dems aspectos de la vida de una empresa (financieros, comerciales, logsticos, etc.) El

diseo de cargos y tareas (fundamentado en la expectativa de estabilidad y previsibilidad de las operaciones de la

organizacin) refleja sus concepciones respecto de la naturaleza humana (hombre econmico). El diseo de cargos y los mtodos y procedimientos

estandarizados y rutinarios se basan en la suposicin de que la tecnologa utilizada permanecer inalterable para compensar, la inversin en tiempo, dinero y esfuerzo aplicado al anlisis y

el

estudio

del

trabajo.

La

estabilidad

del

producto

del

proceso limita el diseo de los cargos y tareas: que no haya cambio esencial para que el pensar sea separado del hacer y que los empleados sean seleccionados y entrenados para ejecutar

tareas simples y repetitivas a largo plazo. Estos aspectos son importantes para la continuidad de la produccin en masa, la sper especializacin de los cargos y la repeticin constante del trabajo. En el mundo cambiante de hoy, esta permanencia y continuidad funciona como limitadora y bloqueador de la

innovacin y el cambio. 6.7. Enfoque prescriptivo y normativo La administracin cientfica se caracteriza por tratar de

establecer principios normativos que deben aplicarse como una receta para que el administrador tenga xito en cualquier

circunstancia. Este enfoque prescriptivo y normativo estandariza ciertas situaciones para prescribir cmo deben administrarse. Es un enfoque que y maneja recetas anticipadas, que soluciones cmo

preestablecidas ejecutar las

principios en las

normativos

indican

tareas

organizaciones.

Esta

perspectiva

muestra cmo debe funcionar la organizacin, en vez de explicar su funcionamiento. 6.8. Enfoque de sistema cerrado La administracin en el cientfica vaco o estudia como las si empresas fuesen como si

existieran

entidades

independientes, absolutas y hermticamente cerradas a cualquier

influencia de su entorno. Este enfoque de sistema cerrado se caracteriza, como veremos en captulos posteriores, por observar slo aquello que sucede dentro de la organizacin sin tener en cuenta el entorno en que est situada. El enfoque de sistema cerrado, al abordar lo que ocurre en una organizacin, considera slo algunas variables importantes y omite otras cuya influencia no se conoce suficientemente en el conjunto. 6.9. La administracin como pionera La administracin cientfica fue el punto de partida en los siguientes aspectos: 6.9.1 Primer esfuerzo los cientfico procesos para analizar y

estandarizar

productivos

para

aumentar la productividad y la eficiencia. 6.9.2 Logr gran xito en la racionalizacin de las

empresas de la poca. 6.9.3 Complement desarrollando racionalizaron productividad. La administracin cientfica se preocup por la competencia la tecnologa tcnicas la y y de la poca que la

mtodos aumentaron

produccin

tcnica como requisito bsico para el gerente, al partir del supuesto producen que a ms ingeniera, mejores las mejores mtodos y equipos a esta han

necesariamente engaosa,

resultados.58 de la

Debido

simplificacin

empresas

actualidad

tenido que pagar costos muy elevados.

7.- CONCLUSIN En sntesis, los fundamentos de la administracin cientfica fueron: 7.1.- Mando y control. La gerencia funciona como una dictadura benigna inspirada en los modelos militares. El gerente planea y controla el trabajo; los operarios lo ejecutan. En resumen, el gerente debe pensar y mandar mientras que los trabajadores deben obedecer y ejecutar conforme al plan previsto. 7.2.- Una sola manera correcta (the best way). El mtodo establecido por el gerente es la mejor manera de

ejecutar una tarea. El papel de los trabajadores es utilizar el mtodo sin cuestionarlo. 7.3.- Mano de obra y no recursos humanos. La fuerza laboral es la mano de obra contratada sin vnculos con la organizacin. la Dado que no la se oferta de trabajo con era los

abundante,

empresa

comprometa

operarios, pero esperaba que stos fueran leales. 7.4.- Seguridad, no inseguridad. Aunque los operarios no tuvieran reconocimiento ni responsabilidades, exista un acuerdo tcito que garantizaba la seguridad y la

permanencia en el cargo. Las empresas daban la sensacin

de estabilidad dominando los mercados. El futuro pareca previsible, y an ms el de las empresas. Con la administracin cientfica comienza la lucha incesante por aumentar la productividad, que perdurara hasta el siglo xx. Productividad es la relacin entre la cantidad obtenida en el proceso de produccin la cantidad de factor necesario para

producirla. Sin embargo, la simple relacin fsica entre uno y otro factor es slo tcnica. La productividad se diferencia de la rentabilidad en que la segunda implica, en definicin, los costos del dinero en la relacin entre el factor y el producto, mientras que la primera considera la inversin de trabajo del factor para producir la cantidad esperada del producto. Lo importante es que la administracin cientfica comprob que existe un nuevo modo de ganar dinero que las empresas no han sabido utilizar: dejar de perderlo. La lucha contra el

desperdicio (de tiempo, esfuerzo, capacidad instalada, energa, etc.) fue uno de sus principales objetivos. No obstante las crticas formuladas a a la administracin la imagen de

cientfica,

existe-una

tendencia

reivindicar

Taylor en la actualidad. Algunos autores lo presentan como el creador de la administracin cientfica y el padre de la teora de las relaciones humanas, y lo consideran un cientfico social interesado en los problemas de motivacin de comportamiento de las personas, desde su perspectiva. Lo cierto es que, gracias a sus ideas, Taylor influy bastante en la vida del siglo xx y en

el desarrollo industrial. Su importancia se deriva de un hecho simple: estaba en lo cierto.

8.- RESUMEN La administracin cientfica, la iniciada teora por Taylor y sus La

seguidores,

constituye

primera

administrativa.

preocupacin por crear una ciencia de la administracin comenz por la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los

operarios y el nfasis en las tareas. En el primer perodo de su obra, Taylor se dedic exclusivamente a la racionalizacin del trabajo de los opranos, y luego, durante el segundo perodo, defini los principios de administracin aplicables a todas las situaciones de la empresa. La organizacin racional del trabajo se basa en el anlisis del trabajo del operario, el estudio de tiempos y movimientos, del la divisin Dicha de las tareas y la

especializacin

trabajador.

racionalizacin

buscaba

acabar el desperdicio y la ociosidad de los operarios, y reducir los costos de produccin. Para obtener la colaboracin de los operarios, se establecieron los planes de incentivos salariales y de premios = por produccin, y en la basados en el de tiempo que el el estndar salario

(eficiencia

100%)

conviccin

constituye la nica fuente de motivacin para

trabajador

(hombre econmico). El diseo de cargos y tareas enfatiz el trabajo simple y repetitivo de las lneas de produccin y

montaje, en la estandarizacin y en las condiciones de trabajo que aseguraran la eficiencia. Se comprob que nada se ganaba

racionalizando el

trabajo del operario si el supervisor, el

jefe, el gerente o el director continuaban con el empirismo. Para involucrar esos niveles ms elevados, los ingenieros de la administracin cientfica empezaron a preocuparse por establecer principios de administracin capaces de determinar el

comportamiento de los gerentes y jefes. No obstante los logros anteriores, se pueden formular innumerables crticas a esta

escuela: el mecanicismo de su enfoque (de donde se deriva el nombre de teora de la mquina); la sper especializacin (que robotiza al operario); la visin microscpica del hombre {tomado aisladamente ausencia de como apndice de la maquinaria de (que sus industrial); afirmaciones slo la y la

comprobacin el enfoque

cientfica incompleto

principios;

involucra

organizacin formal); la limitacin del campo de aplicacin a la fbrica (que deja a un lado el resto de la vida de una empresa), y el enfoque eminentemente del sistema prescriptivo Sin y normativo estas

caracterstico

cerrado.

embargo,

limitaciones y restricciones no desvirtan el hecho de que la administracin cientfica fue el primer paso en la bsqueda de una teora administrativa, un paso fundamental y decisivo.

9.- REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Chiavenato, Idalberto (2006). Introduccin a la Teora

General de la administracin. Mxico: McGraw-Hill, (Pgs.4870). Crainer, Stuart (1998). Ideas clave de gestin: Pensadores que cambian el mundo de la gestin. Londres: Pearson

Education, (Pgs. 43-73). Emerson, Harrington (1912). Los doce principios de la

Eficiencia. Nueva York: The Engineering Magazine Co., (Pgs. 49-58). Etzioni, Amitai (1967). Organizaciones Modernas: Sao Paulo: Librara Pioneira, (Pg38-50). Ford, Henry (1923). Mi vida y trabajo. Nueva York, (Pg. 77). George, Claude, Jr. (1974) Historia del pensamiento

administrativo, Sao Paulo: Cultrix, (Pags. 136). Gilbreth, Frank B y Gilbreth, Liliam (1917).Studio de las aplicaciones del movimiento. Nueva York: Sturgis y Walton, (Pags. 132-149). Hayes y Massie (1969). Administracin: Anlisis, conceptos y casos. New Jersey: Prentice-Hall Inc., (Pg. 26). Katz, Daniel y Kahn, Robert L. (1970). Psicologa Social de las Organizaciones. Sao Paulo: Atlas, (Pgs. 76-105).

Scott,

William

(1962).

Las

relaciones

humanas

en

la

gestin. Homewood III, (Pg. 43). Taylor, Frederick W. (1903). ADMINISTRACIN DE TALLERES.

Nueva York: Harper & Bros, (Pgs.45-47). Taylor, Frederick W.(1911) Principios de la administracin Cientfica. Nueva York, Harper & Bros, (Pgs. 29-132). Wahrlich, Beatriz Ro (1971). de Anlisis Fundacao de Teoras de

Organizacin.

Janeiro:

Gerlio

Vargas,

Servico de publicacoes,

(Pgs. 11- 17)

II. PARTE TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN

1.-INTRODUCCION Mientras en Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros

estadounidenses desarrollaban la Administracin cientfica, en 1916 surgi en Francia la Teora clsica de la administracin, que se difundi con rapidez por Europa. Si la Administracin

cientfica se caracterizaba por hacer nfasis en la tarea que realiza el operario, la Teora clsica se distingua por el nfasis en la estructura que debe tener una organizacin para logra la eficiencia. En realidad, ambas teoras perseguan el mismo objetivo: la bsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Segn la

Administracin cientfica, esa eficiencia se lograba mediante la racionalizacin del trabajo del operario y la sumatoria de la eficiencia individual. En la Teora clsica, por el contrario, se parte del todo

organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes etc.), involucradas, o personas sean rganos de (secciones, cargos y

departamentos,

(ocupantes

ejecutores de tareas). El micro-enfoque en cada operario con relacin a la tarea se ampla mucho en la organizacin como un todo respecto de su estructura organizacional. La preocupacin por entender la estructura de la organizacin como un todo

constituye una ampliacin sustancial del objeto de estudio de la TGA. Fayol, ingeniero francs fundador de la Teora clsica de la administracin, parte de un enfoque sinttico, global y

universal de la empresa, lo cual inicia la concepcin anatmica

y estructural de la organizacin, que desplaz con rapidez la visin analtica y concreta de Taylor. La segunda dcada del siglo xx fue tumultuosa. La Primera Guerra Mundial (1914-1917) involucr a Europa y a Estados Unidos en operaciones militares conjuntas. En esta poca creci el auge de los medios de trasporte, as como la industria automovilstica y los ferrocarriles. Tambin naci la aviacin, comercial, civil y militar. La radio gran (por ondas media En y corta) y la la prensa Teora

experimentaron

expansin.

Europa

surgi

clsica de la administracin. 2.-LA OBRA DE FAYOL Henri Fayol (1841-1925), creador de la Teora clsica, naci en Constantinopla y falleci en Pars. Vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y, ms tarde, la Primera Guerra

Mundial. Se gradu en ingeniera de minas e ingres en una empresa carrera. metalrgica Fayol y carbonfera, su Teora de donde la desarroll toda en su su

expuso

administracin

famoso libro Administraran Industrielle et Genrale, publicado en 1916. Antes de ser traducido al ingls, su obra fue bastante divulgada por Urwick y Gulick, dos autores clsicos. 2.1. LAS SEIS FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA Fayol destaca que toda empresa cumple seis funciones: a) Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de

bienes o servicios de la empresa.

b) Funciones

comerciales,

relacionadas

con

la

compra,

la

venta o el intercambio. c) Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y

gestin de capitales. d) Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin y preservacin de los bienes y las personas. e) Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadsticas. f) Funciones administrativas, relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones en la y direccin. sincronizan Las las

funciones

administrativas

coordinan

dems funciones de la empresa, y estn siempre por encima de ellas. Fayol en su obra Administracao Industrial e Geral, afirma que "ninguna de las primeras cinco funciones mencionadas tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, constituir armonizar funcin, 1950:7). 2.2. CONCEPTO DE ADMINISTRACIN Fayol define el acto de administrar como: La Administracin consiste en planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar su sus cuerpo acciones. con social, Estas el coordinar atribuciones de los esfuerzos ni otra

constituyen

designada

nombre

administracin"

(Fayol,

(Fayol, 1950:10)

Las

funciones

administrativas

abarcan

los

elementos

de

la

administracin, es decir, las funciones del administrador: a) Planearan: accin. b) Organizacin: Construir las estructuras material y social de la empresa. c) Direccin: Guiar y orientar al personal. d) Coordinacin: Enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos. e) Control: Verificar que todo suceda de acuerdo con las Avizorar el futuro y trazar el programa de

reglas establecidas y las rdenes dadas. Estos elementos de la administracin, que constituyen el llamado proceso actividad administrativo, del se y hallan en presentes en o cualquier rea de

administrador

cualquier

nivel

actividad de la empresa. En otras palabras, el director, el gerente, el jefe, el supervisor, el capataz o el encargado (cada quien en su nivel) desempean actividades de planeacin,

organizacin, direccin, coordinacin y control, puesto que son actividades administrativas fundamentales. 2.3. PROPORCIONALIDAD DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS Segn Fayol, existe proporcionalidad de la funcin

administrativa: se reparte por todos los niveles jerrquicos de la empresa y no es privativa de la alta direccin (Fayol, 1950:8). La funcin administrativa no se concentra slo en la cpula de la empresa ni es privilegio de los directores, sino

que

se

distribuye

de

manera

proporcional

entre

los

niveles

jerrquicos. A medida que se desciende en la escala jerrquica, aumenta la proporcin de las otras funciones de la empresa; a medida que se asciende, aumentan la extensin y el volumen de las funciones administrativas. 2.4. DIFERENCIA ENTRE ADMINISTRADOR Y ORGANIZACIN Aunque Fayol reconoce el empleo de la palabra administracin como sinnimo de organizacin, hace una distincin entre ambos vocablos. Segn l: la administracin constituye un todo, del cual la organizacin es una de las partes (Fayol, 1950:20). Su concepto amplio y comprensivo de administracin, como conjunto de procesos estrechamente relacionados, incluye aspectos que la organizacin direccin definicin y por s sola La no abarcara, se como refiere en planeacin, slo a la es

control. la

organizacin y la

de

estructura

forma;

consecuencia

esttica y limitada (Fayol, 1950:23) A partir de esta diferenciacin, la palabra organizacin tendr dos significados: a) Organizacin como entidad social, en la cual las personas interactan para alcanzar objetivos especficos. En esta acepcin, iniciativa la palabra organizacin indica para cualquier alcanzar un

humana

intencional, Las

emprendida empresas

determinados

objetivos.

constituyen

ejemplo de organizacin social.

b) Organizacin proceso coordinacin

corno

funcin

administrativa (planeacin,

parte

del

administrativo y control). En

direccin, organizacin

este

sentido,

significa el acto de organizar, estructurar y destinar los recursos, definir los rganos encargados de la

administracin y fijar sus atribuciones e interrelaciones. 2.5- PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN SEGN FAYOL Como toda ciencia, la administracin se debe basar en leyes o en principios. Fayol defini los principios sin mucha generales de por

administracin,

sistematizndolos

originalidad,

cuanto los tom de diversos autores de la poca. Fayol adopta el trmino principio para apartarse de cualquier idea de rigidez, ya que nada es rgido o absoluto en materia administrativa. En administracin, todo es cuestin de medida, ponderacin y

sentido comn. En consecuencia, los principios son universales, maleables y se adaptan a cualquier tiempo, lugar o

circunstancia. Segn Fayol, los 14 principios generales de la administracin son: a) Divisin del trabajo: especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la eficiencia. b) Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el es poco una de esperar obediencia; natural de la la

responsabilidad

consecuencia

autoridad

implica

el

deber

de

rendir

cuentas.

Ambas

deben estar equilibradas entre s. c) Disciplina: obediencia, dedicacin, energa,

comportamiento y respeto de las normas establecidas. d) Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. Es el principio de la autoridad nica. e) Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. f) Subordinacin de los intereses individuales a los

generales: los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares. g) Remuneracin retribucin) del personal: debe y haber (en cuanto para los

satisfaccin

justa

garantizada

empleados y para la organizacin. h) Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula jerrquica de la organizacin. i) Cadena escalar: lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Es el principio de mando. j) Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden material y humano. k) Equidad: amabilidad y justicia para consegu; lealtad del persona. l) Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto

negativo en la eficiencia de la organizacin. Cuanto ms tiempo permanezca una persona en un carpe, tanto mejor para la empresa.

m) Iniciativa:

capacidad

de

visualizar

un

plan

asegurar

personalmente su xito. n) Espritu de equipo: la armona unin entre las personas constituyen grande; fortalezas para la organizacin. Urwick, propuso en su libro The Functions of Administration with Special Reference to the Work of Henri Fayol, el 4 de Julio de 1853 que: Para una accin cualquiera, un agente debe recibir rdenes ms que de su propio jefe. Considera la dualidad de mando como fuente de perpetuo conflicto (Urwick, 1853:90). 3.- TEORA DE LA ADMINISTRACIN Los autores clsicos pretendieron crear una teora basada en la divisin del trabajo, la especializacin, la coordinacin y las actividades de lnea y staff. 3.1.-LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA Los autores de la Teora clsica parten del estudio cientfico dela administracin, por al sustituir el empirismo As se y la

improvisacin

tcnicas

cientficas.

pretenda

desarrollar una ciencia de la administracin. Fayol afirmaba la necesidad de brindar enseanza general, organizada y metdica de la administracin para formar administradores. En esa poca, la idea era novedosa.

3.2.-TEORA DE LA ORGANIZACIN La Teora clsica concibe la organizacin como una estructura, lo cual refleja la influencia de las concepciones antiguas de organizacin tradicionales, (la organizacin y militar y En la eclesistica), aspecto, la

rgidas

jerarquizadas.

este

Teora clsica no se deslig del pasado. Aunque contribuy a que la organizacin de la industrial revolucin saliera del la caos Teora inicial, clsica

consecuencia

industrial,

avanz poco en cuanto a teora organizacional. Para Fayol, la organizacin abarca solamente la estructura y la forma; por

tanto, es esttica y limitada. Mooney aade en su obra Notes of Theory el 6 de marzo de 1931 que "La organizacin es la

caracterstica de

toda asociacin

humana cuando se busca un

objetivo comn. La tcnica de organizacin puede ser descrita como la manera de correlacionar actividades o funciones

especficas en un todo coordinado"(Mooney, 1931:59). De all la importancia de la coordinacin. Para Mooney, Fayol y Urwick, la organizacin administrativo. militar Por es el modelo la del comportamiento por la

consiguiente,

preocupacin

estructura y la forma de la organizacin constituyen la esencia de la Teora clsica, que concibe la organizacin en cuanto estructura, forma y disposicin de las partes que la

constituyen, adems de la interrelacin entre ellas. La estructura organizadora se caracteriza por tener una

jerarqua, es decir, una lnea de autoridad que articula las posiciones de la organizacin y especifica quin est

subordinado a quin. La jerarqua (tambin denominada cadena escalar) se fundamenta en el principio de unidad de marido, que significa que cada empleado debe reportarse a un solo superior. Para la Teora clsica, la estructura organizacional se analiza de arriba hacia abajo (en la direccin a la ejecucin) y del todo a las partes (de la sntesis al anlisis), al contrario del enfoque de la Administracin cientfica. 3.3.-LA DIVISIN DEL TRABAJO Y LA ESPECIALIZACIN La organizacin se caracteriza por una divisin del trabajo bien definida. Para Behling, en su libro Unification of Management Theory el 8 de marzo de 1903, concluye que "La divisin del trabajo es la base de la organizacin; de hecho, es la razn de ser de la organizacin."(Behling, 1903:86). La divisin del trabajo conduce a la especializacin y la

diferenciacin de las tareas, es decir, a la heterogeneidad. La idea bsica de este supuesto estriba en que las organizaciones con mayor divisin del trabajo seran ms eficientes que las que presentaban poca divisin. Mientras la Administracin cientfica se preocupaba por la divisin de) trabajo en el nivel del

operario, subdividiendo las tareas de ste, la Teora clsica analizaba la divisin los de los rganos que componen la

organizacin:

departamentos,

divisiones,

secciones,

unidades, etctera. Para la Teora clsica, la divisin del trabajo puede ocurrir en dos direcciones:

Vertical, segn los niveles de autoridad y responsabilidad (como en la Escala Jerrquica de Fayol (1905) o en el Principio

Escalar de Mooney (1832), definiendo los diferentes niveles de la organizacin a con sus se diversos grados en de la autoridad. jerarqua de sta la

aumenta

medida

que

asciende

organizacin. La jerarqua define el grado de responsabilidad segn los grados de autoridad. En toda organizacin debe existir una escala jerrquica de autoridad. De all surge la

denominacin lnea de autoridad para significar la autoridad de mando y jerrquica de un superior sobre un subordinado. La divisin del trabajo en sentido horizontal, que garantiza la homogeneidad y el equilibrio, es la departamentalizacin, que se refiere a la especializacin horizontal de la organizacin. La homogeneidad se logra cuando se renen en una misma unidad todos los que estn ejecutando el mismo trabajo en el mismo proceso, para la misma clientela y en el mismo lugar. Cualquiera de esos cuatro factores (funcin, proceso, clientela y localizaran)

proporciona respectivamente, departa-mentalizacin por funcin, por proceso, por clientela o por localizacin geogrfica. La idea bsica era que mientras ms departamentalizada, da

estuviera una organizacin, ms eficiente sera. Fayol incluye la coordinacin como uno de los elementos de la administracin, mientras que otros autores clsicos a incluyen entre los principios de la administracin. Fayol considera que la coordinacin es la reunin, unificacin y armonizacin de toda actividad y esfuerzo; por su parte, Gulick afirma que si la

subdivisin del trabajo es indispensable, la coordinacin es obligatoria. Para Mooney, en su obra Teora de la Organizacin, afirma que "La coordinacin es la distribucin adecuada del

esfuerzo de grupo para lograr unidad de accin en la consecucin de un fin comn"(Mooney, 1935:109). La coordinacin, que debe basarse en una comunin real de intereses, indica que hay un objetivo por alcanzar, que debe guiar los actos de todos.

Bsicamente, se supona que cuanto mayor fueran la organizacin y la divisin del trabajo, tanto mayor sera la necesidad de coordinacin para asegurar la eficiencia de la organizacin como un todo. 3.4.-CONCEPTO DE LNEA Y DE STAFF Fayol se interes por la llamada organizacin lineal, uno de los tipos ms sencillos le organizacin, la cual se basa en los principios de: a) Unidad de mando o supervisin nica: cada individuo tiene un jefe nico y exclusivo. b) Unidad de direccin: todos los planes deben integrarse a planes mayores que conduzcan a lograr los objetivos de la organizacin. c) Centralizacin de la autoridad: la autoridad mxima de una organizacin debe estar concentrada en la cpula. d) Cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquizada, esto es, dispuesta en niveles jerrquicos, de manera que un nivel inferior debe estar siempre subordinado al nivel

inmediatamente superior (autoridad de mando).

e) 3.5.-ORGANIZACIN LINEAL La organizacin lineal presenta una forma claramente piramidal. En ella se da la supervisin lineal (o autoridad lineal) basada en la unidad de mando, que es lo opuesto a la supervisin

funcional propuesta por Taylor en la Administracin cientfica. Fayol y sus seguidores no aceptan la supervisin funcional

porque creen que constituye una negacin de la unidad de mando, principio vital para la perfecta coordinacin de las actividades organizacionales. lnea, es decir, En los la organizacin que la lineal los rganos siguen de con

rganos

conforman,

rigidez el principio escalar (autoridad de mando). Sin embargo, para que los rganos de lnea puedan dedicarse exclusivamente a sus actividades especializadas, es necesario contar con otros rganos encargados de la prestacin de servicios especializados, ajenos a las actividades de los primeros. Esos rganos prestadores de servicios (denominados rganos de staff o de asesora) proporcionan servicios, consejos, recomendaciones,

asesora y consultara a los rganos de lnea cuando stos no estn en condiciones de proporcionrselos por s mismos. Tales servicios y asesora no pueden imponerse a los rganos de lnea, slo pueden ofrecerse. En consecuencia, los rganos de staff no se rigen por el principio escalar ni poseen autoridad de mando en relacin con los rganos de lnea; su autoridad, llamada autoridad de staff, es slo autoridad de especialista y no

autoridad de mando.

Por otra parte, los autores clsicos distinguen dos clases de autoridad: la de lnea y la de staff. La primera es el poder formal que tienen los gerentes para dirigir y controlar a los subordinados inmediatos. La segunda es aquella que se atribuye a los especialistas de staff en sus reas de accin y de

prestacin de servicios; es menos amplia e implica el derecho de asesorar, recomendar y orientar, es una relacin de

comunicacin. Los especialistas de staff asesoran a los gerentes en el rea de su especialidad.

4.-LOS ELEMENTOS Al determinar

DE LA ADMINISTRACIN es la administracin, Fayol defini los

qu

elementos que la componen: planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. Estos cinco elementos constituyen las denominadas funciones del administrador. No obstante, los

seguidores de Fayol no aceptaron la definicin que propuso el viejo maestro acerca de los elementos de la administracin. Cada autor clsico define de modo un poco diferente estos elementos, aunque sin apartarse mucho de la concepcin fayoliana. 4.1.-ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN, SEGN URWICK Para Urwick13 los elementos de la administracin, es decir, las funciones del administrador, son siete: Investigacin Previsin

Planeacin Organizacin Coordinacin Direccin Control

En el fondo, Urwick desdobl el primer elemento de Fayol, la planeacin, en tres fases distintas (investigacin, previsin y planeacin), para darle una mayor claridad. Para l, los

elementos de la administracin constituyen la base de una buena organizacin, puesto que una empresa no puede desarrollarse en funcin de las personas, sino de su organizacin. 4.2.-ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN, SEGN GULICK Luther Gulick considerado el autor que conoce mejor la Teora clsica, propone siete elementos de la administracin como las principales funciones del administrador: a) PLANEACIN: Actividad de trazar las lneas generales de lo que debe hacerse y fijar los mtodos de hacerlo, con el fin de alcanzar los objetivos de la empresa. b) ORGANIZACIN: Establecimiento de la estructura formal de autoridad, que integre, defina y coordine las

subdivisiones de trabajo, en pos del objetivo buscado. c) ASESORA: Funcin de preparar y entrenar al personal, y mantener condiciones adecuadas de trabajo.

d) DIRECCIN: traducirlas

Actividad en

contina e

de

tomar

decisiones especficas

y y

rdenes

instrucciones

generales; asimismo, asumir el liderazgo de la empresa. e) COORDINACIN: Deber de establecer relaciones entre las

diferentes partes del trabajo. f) INFORMACIN: Actividad de mantener in formados de lo que pasa a aquellos ante quienes el jefe es responsable; esta actividad presupone la existencia de registros,

documentacin, investigacin e inspecciones. g) PRESUPUESTACIN: Funcin que incluye lo relacionado con la elaboracin, ejecucin y fiscalizacin presupustales, o sea el plan fiscal, la contabilidad y el control.

5.-LOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN Para los autores de la clsicos no era que suficiente serviran de enumerar base a los las

elementos

administracin

funciones del administrador. Es preciso ir ms all y establecer las condiciones y normas dentro de las cuales deban aplicarse y desarrollarse las funciones de) administrador, ya que ste debe obedecer ciertas normas o reglas de comportamiento, es decir, principios generales que le permitan desempear las funciones de planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control. De ah se derivan los principios generales de la administracin o simplemente principios de la administracin, desarrollados por casi todos los autores clsicos como normas o leyes que permiten resolver los problemas organizacionales. Sin embargo, la

cantidad de estos principios no es igual en todos los autores clsicos. Fayol enuncia 14 principios, aunque los dems autores son menos ambiciosos y proponen una cantidad menor. A.PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN, SEGN URWICK Urwick, autores quien procur de su divulgar poca, los puntos de vista de los de

clsicos

propuso

cuatro

principios

administracin: a. Principio de especializacin: cada persona debe realizar una sola funcin, del lo cual determina una divisin la

especializada

trabajo.

Este

principio

origina

organizacin lineal, la de staffy la funcional. b. Principio de la autoridad: debe existir una lnea de autoridad claramente definida, conocida y reconocida por todos, desde la cima de la organiza cin hasta cada individuo de la base. c. Principio determina nmero de de que amplitud cada administrativa: slo este principio cierto a las

superior El

debe

tener

subordinados.

superior

supervisa

personas y, principalmente, las relaciones entre esas personas. La cantidad ptima de subordinados vara

enormemente, dependiendo del nivel y la naturaleza de las de las complejidades y la variabilidad del trabajo preparacin de los subordinados. d. Principio de definicin: los deberes, la autoridad y la responsabilidad de cada cargo y sus relaciones con los

otros deben ser definidos por escrito y comunicados a todos. 6.- APRECIACIN CRTICA DE LA TEORA CLSICA Las crticas a la Teora de la al clsica son numerosas. Todas las

teoras

posteriores y

administracin enfoque, A como

sealaron modelo se

fallas las los

distorsiones

omisiones dura

para

organizaciones

dcadas.

continuacin

exponen

principios a la Teora clsica. 6.1.-ENFOQUE SIMPLIFICADO DE LA ORGANIZACIN FORMAL Los autores clsicos conciben la organizacin slo en trminos lgicos, formales, a rgidos y abstractos, sin y dar la debida se

importancia

los

aspectos

psicolgico

social;

circunscriben a la organizacin formal y recurren a esquemas lgicos y preestablecidos, los cuales deben servir de gua a las organizaciones y ser la base de stas. En este sentido, son prescriptivos y normativos.17 pues definen cmo debe conducirse el administrador en todas las situaciones del proceso

administrativo y cules son los principios generales que debe seguir para obtener la mxima eficiencia. La preocupacin por las reglas de juego es fundamental. Scott William, en su libro Organization Theory concreta que () La organizacin eficiente deba basarse en el formalismo, es decir en la coordinacin eficiente de todas las relaciones; la organizacin es la forma de toda asociacin para alcanzar un propsito comn (Scott, 1889:50).

6.2.-LA MXIMA

ORGANIZACIN

COMO

MEDIO

PARA

OBTENER

LA

EFICIENCIA

El racionalismo de la Teora clsica ve la eficiencia desde un punto de vista tcnico y econmico: en otras .palabras, la

organizacin es un medio para alcanzar la mxima eficiencia en los aspectos tcnico y econmico. De ah se deriva la visin anatmica de la organizacin, slo en trminos de organizacin formal; componen esto la es, la sntesis de los diferentes sus rganos y que sus

estructura

organizacional,

relaciones

funciones dentro del todo para asegurar la mxima eficiencia. 6.2.1.-TEORA DE LA MQUINA Algunos autores modernos dan el nombre de teora de la mquina a la Teora clsica porque se considera a la organizacin desde el punto de vista del aspecto mecnico de una mquina: a

determinadas acciones o causas correspondern ciertos efectos o consecuencias organizacin dentro debe de alguna como correlacin una razonable. Los La

funcionar

mquina.

modelos

administrativos de Taylor y Fayol corresponden a la divisin mecanicista del trabajo, en la cual la divisin de las tareas es la base del sistema; de ah la importancia de que el operario sepa mucho respecto de pocos aspectos. Este enfoque mecnico, lgico y determinista de la organizacin fue el factor principal que condujo a los clsicos, de modo equivocado, a la bsqueda de una ciencia de la administracin.

6.2.2-.ENFOQUE INCOMPLETO DE LA ORGANIZACIN Como en el caso de la Administracin cientfica, la Teora

clsica slo se preocup por la organizacin formal y descuid por completo la organizacin informal. La preocupacin por la forma, el nfasis en la estructura, obviamente llev a

exageraciones. La teora de la organizacin formal no ignoraba los problemas humanos de la organizacin y por ello no consigui dar un trato sistemtico a la interaccin entre personas y

grupos informales, ni a los conflictos intra-organizacionales y al proceso de decisin. 6.2.3-.ENFOQUE DE SISTEMA CERRADO De la misma forma como ocurri en la Administracin cientfica, la Teora clsica cerrado, estudia la organizacin de algunas como si fuera un

sistema

compuesto

pocas

variables

perfectamente conocidas y previsibles, y de algunos aspectos que se pueden manejar mediante principios generales y universales. Sin embargo, a pesar de todas las crticas, la Teora clsica es el enfoque ms ampliamente utilizado para la capacitacin en administracin, pues tiene un enfoque sistemtico y ordenado. Tambin para la ejecucin de tareas administrativas rutinarias, el enfoque clsico divide el trabajo gerencial en categoras comprensibles generales y y tiles. al Los principios proporcionan los guas deberes

permiten

administrador

manipular

diarios de su trabajo con mayor seguridad y confianza.31 Sin embargo, en una poca de cambio e inestabilidad como la que atravesamos, el enfoque clsico se muestra rgido, inflexible y

conservador, pues fue concebido en una poca de estabilidad y permanencia. En resumen, la Teora clsica tiene, no obstante, una utilidad en el mundo actual como se ver ms: delante. Es indispensable para comprender las ba5.es de la administracin moderna.

7.-CONCLUSIN A pesar de todas las crticas, la Teora clsica es el enfoque ms utilizado por los novatos en la administracin, pues aporta una visin simple y ordenada. Tambin para la ejecucin de

tareas administrativas rutinarias, el enfoque clsico divide el trabajo organizacional en categoras comprensibles y tiles. Los principios proporcionan guas generales que permiten al

administrador manipular los deberes cotidianos de su trabajo con confianza. Al mantener esa filosofa de los factores bsicos de la administracin, la escuela clsica adopta un enfoque

simplificado; sin cambiar su base, asimila nuevos elementos como factores adicionales a su filosofa.

8.- RESUMEN Henri Fayol, pionero de la Teora clsica, es considerado, junto con Taylor, uno de los fundadores de la administracin moderna. Defini las funciones bsicas de la empresa, el concepto de administracin (planear, organizar, dirigir, coordinar y

controlar) y los llamados principios generales de administracin como procedimientos universales aplicables en cualquier tipo de organizacin o empresa. Para Fayol, existe una proporcionalidad de la funcin administrativa, que se reparte en todos los

niveles de la empresa. La Teora clsica formul una teora de la organizacin que considera a la administracin como una ciencia. El nfasis en la estructura lleva a que la organizacin sea entendida como una disposicin de las partes (rganos) que la constituyen, su forma y la interrelacin se entre dichas partes. Esta a la teora de la

organizacin

restringe

exclusivamente

organizacin

formal. Para estudiar racionalmente la organizacin, sta debe caracterizarse por una divisin del trabajo y la correspondiente especializacin de las partes (rganos) que la constituyen. La divisin del trabajo puede ser vertical (niveles de autoridad) u horizontal (departamentalizacin). Sin embargo, a la par de la divisin del trabajo y la especializacin, debe establecerse la coordinacin para garantizar la perfecta armona del conjunto y, en consecuencia, alcanzar la eficiencia de la organizacin.

Adems, existen rganos de lnea (lnea de autoridad) y rganos de staff (autoridad de staff para la prestacin de servicios y

de consultora). Para explicar mejor qu es administracin, los autores proponen los elementos de la administracin (o funciones del administrador), que conforman el denominado proceso

administrativo. El enfoque normativo y prescriptivo de la Teora clsica se hace ms visible en los principios generales de la administracin, una especie de recetario de cmo debe proceder el administrador en todas las situaciones organizacionales. Varias crticas pueden formularse a la Teora clsica: el

enfoque extremadamente simplificado de la organizacin formal, que ignora la organizacin informal; la ausencia de trabajos experimentales capaces de dar base cientfica a sus afirmaciones y principios; el mecanicismo de su enfoque, que le vali el nombre de teora de la mquina; el enfoque incompleto de la organizacin y la visualizacin de la organizacin como si sta fuera un sistema cerrado. Sin embargo, las crticas hechas a la Teora clsica no empaan el hecho de que a ella debemos las bases de la teora

administrativa moderna.

9.- REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 1. Behling, Orlando (1903). Unificacin de la Teora de la

Administracin. Inglaterra: Collier-Macmillan, (Pgs. 85-90). 2. Fayol, Henry (1950). Administracin Industrial y General. Sao Paulo: Atlas, (Pgs. 7-25). 3. Gulick, Luther (1920). Notas de la Teora de la

Organizacin. Los Angeles: Evans, (Pgs. 30-40). 4. Mooney, James (1940). Las Funciones de La Administracin. Madrid: Stand, (Pgs. 100-115). 5. Scott, William (1889). Teora de la Organizacin - Anlisis del Comportamiento de Gestin. Chicago: Homewood, (Pgs. 47-54) 6. Urwick, F. Lyndall (1868). Los Elementos de la

Administracin. New York: Opasd, (Pgs. 85-94).

INDICE I PARTE: ADMINISTRACIN CIENTFICA 1.- INTRODUCCIN . 3 2.- OBRA DE TAYLOR 3 3.- LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA . 8 4.- ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO . 9 5.- PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN 23 6.- APRECIACIN CRTICA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA 28 7.- CONCLUSIN 36 8.- RESUMEN 38 9.- REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 40 II PARTE: TEORA CLSICA 1.- INTRODUCCIN .. 43 2.- OBRE DE FAYOL 44 3.- TEORA DE LA ADMINISTRACIN 50 4.- LOS ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN 56 5.- LOS PRINCIOS DE LA ADMINISTRACIN 58

6.- APRCIACIN CRTICA DE LA TEORA CLSICA 60 7.- CONCLUSIN 64 8.- RESUMEN 65 9.- REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS 67