TRABAJO EN EQUIPO

TRABAJO EN EQUIPO

UNIVERSIDAD DE OVIEDO

Vicente Rodrguez Montequn

Valeriano Alvarez Cabal

Octubre de 2006

MDL- Mdulo XXV Trabajo en Equipo

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Qu es un rol de equipo? (www.belbin.com)

Dr Meredith Belbin Meredith Belbin define rol de equipo como: "Nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos socialmente." El valor de la teora de los roles de equipo radica en permitir a una persona en particular, o a un equipo, beneficiarse del conocimiento personal y de esta manera adaptarse a las exigencias del entorno.

Cmo se origin el concepto?

Surgi del estudio de una serie de equipos ganadores y perdedores que competan en juegos de gestin llevados a cabo en el Henley Management College, Inglaterra. Los directivos que participaban en los juegos eran sometidos a una batera de test psicotcnicos y posteriormente se les adjudicaba a un equipo, todos ellos de composicin diferente. Conforme transcurri el tiempo se fueron identificando una serie de patrones de comportamiento como base del xito de los equipos. A continuacin se atribuy un nombre a cada uno de estos patrones de comportamiento, y as surgieron los nueve roles de equipo. A su vez los podemos clasificar en tres categoras distintas: Roles de Accin - Impulsor (IS), Implementador (ID), Finalizador (FI) Roles Sociales - Coordinador (CO), Investigador de Recursos (IR), Cohesionador (CH) Roles Mentales - Cerebro (CE), Monitor Evaluador (ME), Especialista (ES)

Rol equipo BELBIN

Contribucin

Debilidad permitida Ignora los incidentes. Demasiado absorto en sus pensamientos como para comunicarse eficazmente. Se le puede percibir como manipulador. Se descarga de trabajo personal.

Debilidad no permitida Fuerte sentido de propiedad de las ideas. Dificultad para cooperar.

Cerebro

Creativo, imaginativo, poco ortodoxo. Resuelve problemas difciles. Maduro, seguro de s mismo. Aclara las metas a alcanzar. Promueve la toma de decisiones. Delega bien.

Coordinador

Asumir todo el crdito por el esfuerzo del equipo.

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Monitor Evaluador Serio, perspicaz y estratega. Percibe todas las opciones. Juzga con exactitud. Implementador

Carece de iniciativa y de habilidad para inspirar a otros.

Cinismo sin lgica.

Disciplinado, leal, conservador y eficiente. Transforma las ideas en acciones. Esmerado, concienzudo, ansioso. Busca los errores y las omisiones. Realiza las tareas en el plazo establecido. Extrovertido, entusiasta, comunicativo. Busca nuevas oportunidades. Desarrolla contactos.

Inflexible en cierta medida. Lento en responder a nuevas posibilidades.

Obstruir el cambio.

Finalizador

Tiende a preocuparse excesivamente. Reacio a delegar.

Comportamiento obsesivo.

Investigador de Recursos

Demasiado optimista. Pierde el inters una vez que el entusiasmo inicial ha desaparecido.

Defraudar la confianza de los clientes por descuidar el seguimiento de los acuerdos. Incapacidad para recuperar la situacin con buen humor o disculpndose. Evitar situaciones que puedan someterle a cierta presin. Ignorar los factores fuera de su propia rea de competencia.

Impulsor

Retador, dinmico, trabaja bien bajo Propenso a provocar. presin. Tiene iniciativa Puede ofender los y coraje para superar sentimientos de la gente. obstculos. Cooperador, apacible, perceptivo y diplomtico. Escucha e impide los enfrentamientos. Slo le interesa una cosa a un tiempo. Aporta cualidades y conocimientos especficos.

Cohesionador

Indeciso en situaciones cruciales.

Especialista

Contribuye slo cuando se trata de un tema que conoce bien. Se explaya en tecnicismos.

La investigacin dio como resultado que existe un nmero finito de comportamientos o ROLES DE EQUIPO que implican, a su vez, ciertos patrones de comportamiento que las personas pueden adoptar en el trabajo de manera natural. Conocer la distribucin de estos ROLES DE EQUIPO es crucial para comprender el funcionamiento de un equipo de trabajo o directivo.

Qu obtenemos al identificar los roles de equipo de las personas?

Es difcil trabajar eficazmente con personas sin contar con unas expectativas razonables sobre cmo van a desempear su trabajo. La autopercepcin y las valoraciones de los evaluadores muestran
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cmo se siente una persona y cmo se comporta en grupo.

Los miembros del equipo son diferentes en sus capacidades (inteligencia, habilidades, conocimientos y experiencias). La composicin del equipo toma en consideracin, especialmente, la complementariedad que enriquece al equipo y hace que ste sea ms competitivo. Tiene en cuenta, igualmente, las exigencias de la tarea y el nivel de autonoma interna que se quiere para el equipo. Una buena distribucin de los roles en el equipo favorece: La conciencia de complementariedad entre los miembros del equipo. La superacin de las rivalidades internas en el equipo. La participacin de todos los miembros en la formacin de un equipo competitivo. El desarrollo de las habilidades de las personas. La motivacin de los miembros del equipo. Cada uno puede jugar varios roles en funcin de las necesidades del equipo y, tambin, en funcin de la evolucin de los individuos. Un rol de equipo no es ms que el compromiso que adquiere un individuo frente a su equipo de hacerse cargo de una determinada funcin del equipo. Los roles crean un ajuste entre habilidades de las personas y funciones del equipo. Cada miembro del equipo tiene unos roles que le resultan ms familiares (por sus caractersticas personales y por la experiencia anterior). A stos se les llama roles naturales. Pero tambin tiene la posibilidad de aprender a asumir otros roles. Aqu radica la ayuda que ofrece el equipo a los individuos para ir progresando en el desarrollo de sus habilidades. Normalmente, toda persona tiene algunos lmites en el aprendizaje de los roles y tiene descartados algunos comportamientos. A stos se les llama roles evitados. La asignacin de los roles en el equipo es un proceso de negociacin entre cada miembro del grupo y el resto del equipo. Una persona no puede asumir un rol sin el reconocimiento del equipo porque, finalmente, el reconocimiento del equipo es el que da al individuo la satisfaccin de ser til en el equipo para unas determinadas funciones. Belbin distingue tres tipos de roles de equipo: v ROLES MENTALES: CEREBRO, MONITOR-EVALUADOR y ESPECIALISTA. v ROLES SOCIALES: INVESTIGADOR DE RECURSOS, COORDINADOR y COHESIONADOR. v ROLES DE ACCIN: IMPULSOR, IMPLEMENTADOR y FINALIZADOR. Para comprender los roles de Belbin es necesario situarlos en un plano donde se representen las dimensiones del grado de orientacin de las personas hacia el desempeo de tareas (roles de accin), hacia el mundo de las ideas (roles mentales) o hacia las relaciones con las personas (roles sociales). As existen unos roles extremos, como el Cerebro (Ideas), el Finalizador (Tareas) y el Cohesionador (Personas), y los otros roles se sitan en posiciones intermedias.
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PERSONAS TAREAS
FI IS ID CO ES ME IR CH

CE

IDEAS

Descripcin detallada de cada rol

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CEREBRO CARACTERSTICAS
Los individuos que desarrollan este Rol son individuales, heterodoxos, distantes. Son innovadores e inventores y pueden ser muy creativos. Generalmente prefieren actuar por s mismos, a distancia de los otros miembros del Equipo, usando su imaginacin y a menudo trabajan de un modo poco convencional. Tienden a ser introvertidos y reaccionan fuertemente a la crtica y a la alabanza. Sus ideas pueden ser a menudo radicales y suelen carecer de orientacin prctica. Son independientes, inteligentes y originales y pueden tener dificultades, ya que se comunican con los dems en una longitud de onda diferente.

FUNCIN
Su principal funcin en el grupo es generar nuevas propuestas y resolver problemas complejos. Se necesitan en los estadios iniciales de un proyecto o cuando el proyecto est fallando. Pueden ser creadores de empresas o lanzadores de nuevos servicios o productos. Demasiados en una organizacin, pueden ser contraproducentes porque tienden a pasar el tiempo defendiendo sus propias ideas y entrando en conflictos con otros.

PUNTOS FUERTES
Ingeniosos, imaginativos.

PUNTOS DBILES
Estn en las nubes, inclinados a despreciar los aspectos concretos

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INVESTIGADOR DE RECURSOS CARACTERSTICAS

Son extrovertidos, entusiastas, curiosos, comunicativos. Son buenos comunicadores dentro y fuera de la organizacin. Son negociadores naturales, dados a explorar nuevas oportunidades y desarrollar contactos. Aunque no sean necesarias, aportan gran cantidad de ideas originales. Son rpidos para captar las ideas e otros y adaptarlas. Son hbiles para averiguar lo que est disponible y lo que puede hacerse. Generalmente tienen una buena aceptacin debido a su naturaleza extrovertida. Tienen una personalidad relajada con un fuerte sentido de la observacin y una predisposicin a ver las posibilidades de algo nuevo. Sin embargo, a menos que se les estimule, su entusiasmo rpidamente desvanece.

FUNCIN
Son rpidos para iniciar y explorar oportunidades, tienen habilidad para pensar sobre la marcha y aprovechar la informacin de otros. Son los mejores para iniciar contactos externos, para hallar recursos fuera del grupo y llevar cualquier tipo de negociacin en la que puedan estar implicados.

PUNTOS FUERTES
Capacidad para encontrar gente til y localizar ideas y oportunidades. Son una gran fuente de vitalidad.

PUNTOS DBILES
Tienden a perder inters una vez que ha pasado el fervor inicial.

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COORDINADOR CARACTERSTICAS
Controlados, tranquilos y seguros. El rasgo que distingue a los coordinadores es su habilidad para hacer que otros trabajen en direccin hacia metas compartidas. Maduros, confiados delegan fcilmente. En las relaciones interpersonales son rpidos para descubrir talentos individuales y utilizarlos para lograr los objetivos del grupo. Los coordinadores no son necesariamente los miembros ms inteligentes de un Equipo, sin embargo tienen una perspectiva amplia y generalmente se les respeta.

FUNCIN
Son hbiles para hacerse cargo de un Equipo, cuyos miembros tengan diversidad de habilidades y caractersticas personales. Su rendimiento es mayor cuando tratan con colegas de rango parecido. Su lema podra ser consulta con control y generalmente creen manejar los problemas con tranquilidad. Los Coordinadores tienden a enfrentarse con los Impulsores debido a sus diferentes estilos de gestin.

PUNTOS FUERTES
Agradecen a todos las posibles aportaciones, sin perder de vista su objetivo.

PUNTOS DBILES
No tienen pretensiones intelectuales. Tal vez deleguen demasiado en la opinin de otros.

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IMPULSOR

CARACTERSTICAS
Dinmicos, extrovertidos. Son personas muy motivadas, con mucha energa y gran necesidad de logro. Son agresivas, con gran empuje. Les gustan los desafos, conducir y empujar a otros a la accin y ganar. Si aparecen los obstculos, los soslayarn, pero pueden ser tercos y responder de forma primaria a desilusiones o frustraciones. Los Impulsores son manipuladores y, a veces, provocan la confrontacin.

FUNCIONES
Generalmente son buenos directivos porque generan accin y se crecen ante la presin. Son buenos resaltando la labor de Equipo y son muy tiles en grupos donde las complicaciones polticas ralentizan los asuntos. Se crecen con los problemas y progresan sin tenerlos en cuenta. Les gusta hacer los cambios necesarios y no les importa tomar decisiones impopulares. Intentan imponer algn modelo de actuacin en los grupos de trabajo. Son probablemente los miembros ms eficientes de un Equipo al garantizar realizaciones concretas.

PUNTOS FUERTES
Tienen empuje para desafiar la inercia, la ineficacia o la complacencia.

PUNTOS DBILES
Son propensos a la provocacin e impaciencia. Tienen tendencia a descalificar a los otros.

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MONITOR EVALUADOR

CARACTERSTICAS
Sobrios, prudentes, fros. Son serios, poco entusiastas. Son lentos para decidir. Prefieren pensar las cosas generalmente con una gran dosis de pensamiento crtico. Los buenos MonitoresEvaluadores tienen gran capacidad para hacer ponderaciones teniendo en cuenta todas las variedades. Suelen dar muy buenos consejos.

FUNCIN
Se sienten cmodos analizando los problemas. Evalan las ideas y sugerencias. Son muy buenos analizando los pros y contras. Para los de fuera parecen secos, aburridos e incluso excesivamente crticos. Algunas personas se extraan de que se conviertan en directivos. Sin embargo, muchos Monitores-Evaluadores son clave en puestos de planificacin y estrategia y obtienen buenos resultados en puestos de alto nivel donde un nmero relativamente pequeo de decisiones generan grandes resultados.

PUNTOS FUERTES
Tienen mucho juicio y discrecin. Son pensadores machacones.

PUNTOS DBILES
Les falta inspiracin o habilidad para motivar a otros.

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COHESIONADOR CARACTERSTICAS
Orientados socialmente, sensibles. Son los miembros que ms apoyan a los compaeros de Equipo. Son sociables y se preocupan por los otros. Tienen una gran capacidad para adaptarse a diferentes situaciones y personas. Son muy diplomticos. Buenos oyentes y generalmente muy aceptados por el grupo. Funcionan peor bajo presin o situaciones que implican confrontacin.

FUNCIN
El Rol del Cohesionador es prevenir problemas interpersonales dentro de un Equipo y permitir a cada uno contribuir eficazmente. Puesto que no le gustan las fricciones, intentar evitarlas. Las habilidades diplomticas de un Cohesionador se convierten puntos fuertes, especialmente con un Rol directivo en que puedan aparecer conflictos. Los Cohesionadores directivos no son vistos como una amenaza por nadie. Es ms, pueden ser vistos como los preferidos para mandar. Tienen un efecto lubricante en los Equipos. Su moral es alta y las personas parecen cooperar mejor cuando ellos estn presentes.

PUNTOS FUERTES
Tienen habilidad para responder a las personas. Tambin ante situaciones de alto contenido social y para promover el espritu de Equipo.

PUNTOS DBILES
Son indecisos en momentos de crisis.

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IMPLEMENTADOR CARACTERSTICAS
Conservadores, sumisos, predecibles. Estn bien organizados, disfrutan con lo reglado, con lo rutinario. Tienen un sentido comn prctico y autodisciplina. Apoyan el trabajo duro y abordan problemas de manera sistemtica. En su sentido ms amplio mantienen una gran lealtad a la organizacin. Suelen estar poco preocupados por sus asuntos. Sin embargo, los Implementadores pueden tener dificultad al tratar situaciones nuevas.

FUNCIN
Son tiles por su confianza y capacidad prctica. Tienen xito porque tienen un sentido de lo que es til y prctico. Se dice que muchos directivos slo hacen bien los trabajos que les gusta hacer y dejan aquellas tareas que consideran desagradables. En contraste, un Implementador har lo que necesite hacer. Los buenos Implementadores llegan a puestos de alta direccin gracias a sus habilidades de sistema y a su eficacia a la hora de abordar todo tipo de tareas.

PUNTOS FUERTES
Habilidad para organizar, sentido comn prctico, trabajo duro y autodisciplina.

PUNTOS DBILES
Falta de flexibilidad. Resistencia a ideas no contrastadas.

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FINALIZADOR CARACTERSTICAS
Laboriosos, ordenados, conscientes, ansiosos. Tienen una gran capacidad para continuar y prestar gran atencin al detalle. Raramente comienzan lo que no pueden terminar. Estn motivados por cierta ansiedad interna, aunque aparentemente pueden parecer imperturbables. Son introvertidos, no necesitan estmulo externo o incentivos. Al Finalizador le disgusta el despiste. Son reacios a delegar. Prefieren realizar todas las tareas ellos mismos.

FUNCIONES
Son valiosos donde las tareas demandan mucha concentracin y gran exactitud. Aportan un sentido de urgencia al Equipo y son buenos cumpliendo los programas, en el plazo comprometido. En direccin sobresalen por los altos estndares a los que aspiran y por su preocupacin por la precisin y atencin al detalle.

PUNTOS FUERTES
Tienen capacidad para cumplir sus promesas y trabajan con altos niveles de exigencia.

PUNTOS DBILES
Tienen gran tendencia a preocuparse por las pequeas cosas. Son intransigentes para pasar por alto detalles.

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ESPECIALISTA

CARACTERSTICAS
Profesionales, dedicados. Son individuos entregados a su trabajo que se enorgullecen de tener y desarrollar habilidades tcnicas y conocimientos especializados. Sus prioridades son mantener niveles profesionales y progresos en su propia actividad. Mientras que muestran gran orgullo en su propio trabajo, generalmente, muestran falta de inters por el trabajo de otros e incluso por las personas mismas. Eventualmente, el especialista se convierte en el experto por su compromiso, decisin y aptitudes.

PUNTOS FUERTES
Proporcionan conocimientos o habilidades tcnicas en situaciones difciles.

PUNTOS DBILES
Contribuyen slo en un espacio limitado.

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CMO EVITAR CONFUNDIR TIPOS SIMILARES DE ROL?

Puesto que hay 9 Roles de Equipo y cada uno puede ejercer Roles preferentes y Roles secundarios, no es sorprendente que las personas algunas veces sientan que los Roles se superponen. Generalmente hay una pregunta de Tengo este tipo de Rol o el otro? Cerebro o Investigador de recursos? Estos dos Roles tienden a confundirse porque ambos son vistos como creativos. En la prctica, la distincin entre los dos es importante. Los Cerebros son ms creativos cuando estn solos y se mantienen al margen. Los Investigadores de Recursos buscan y necesitan el estmulo de los otros. As se desenvuelven bajo muy diferentes condiciones. Los Cerebros necesitan un jefe amable y comprensivo, una atmsfera liberal y un ambiente no estructurado. Los Investigadores de Recursos trabajan bien bajo presin. Cerebro o Monitor-Evaluador? Ambos son roles pensantes, pero piensan de manera bastante diferente. Los Cerebros actan a travs de la inspiracin e intuicin creativa y les gusta tener una visin intelectual. Los Monitores-Evaluadores son mejores diagnosticando problemas, valorando situaciones, escogiendo las mejores opciones y planeando el futuro. Los Cerebros sintetizan mientras los Monitores-Evaluadores analizan. Investigador de Recursos o Coordinador? Ambos son buenos coordinando, pero trabajan de diferente forma. Los Investigadores de Recursos buscan aventuras y xito en el descubrimiento de nuevos contactos. Los Coordinadores prefieren el proceso de aunar los recursos del Equipo y estn seguros de que trabajan en armona con los objetivos de la organizacin.

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Coordinador o Impulsor? Son roles fuertes de liderazgo pero tienden a adoptar estilos diferentes. Los Coordinadores son habilidosos en obtener lo mejor de las persona y utilizar su talento en la totalidad. Los Impulsores esperan ser seguidos y llevan a los que trabajan con ellos al lmite. Los Coordinadores y los Impulsores tienden a enfrentarse cuando trabajan juntos en el mismo nivel o estatus.

Implementador o Coordinador? Ambos buscan y disfrutan con el acuerdo, sin embargo para el Implementador la clave est en evitar fricciones y mantener las relaciones de uno en uno. Los Coordinadores son mejores en manejar grupos y reforzar el sentimiento de objetivo comn. Los Implementadores son hbiles trabajando con personas difciles. Los Coordinadores dirigiendo a personas difciles.

Implementador o Finalizador? Son considerados roles de accin pero sus mtodos siguen lneas diferentes. Los Implementadores son eficaces construyendo sistemas y organizaciones y llevando a cabo los pasos prcticos para hacer que las cosas salgan bien. Los Finalizadores estn ms preocupados con la minuciosidad de cualquier accin emprendida. Ven el mtodo menos importante que el resultado. Los Finalizadores se automotivan y, generalmente, no necesitan incentivos adicionales para seguir adelante.

Finalizador o Especialista? Ambos tienden a lograr altos niveles de calidad en su trabajo, pero los Finalizadores lo ven en trminos generales. Para los Especialistas, la naturaleza del objetivo es importante en s y la profesionalidad genera sus propios estndares con los cuales todo lo dems se mide y valora. Los Especialistas se sienten incmodos cuando dependen de una estrecha supervisin de no-profesionales. Los Finalizadores, sin embargo, estn dispuestos a aceptar con mayor amplitud la autoridad y pueden llevar a cabo todas sus responsabilidades con el mismo nivel de urgencia y perfeccin.

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CMO IDENTIFICAR LOS ROLES DE EQUIPO?

Muy pocas personas tienen solamente caractersticas de un Rol de Equipo. Todos nos destacamos ms en ms de un Rol. Cada uno de nosotros tiene Roles secundarios. As, por ejemplo, un Coordinador puede tener un Rol de Equipo secundario de Investigador de Recursos. Un Impulsor puede ser tambin un Implementador, un Cerebro puede tambin ser un Especialista, un Monitor-Evaluador puede ser tambin un Implementador. Estas son las combinaciones ms comunes pero no las nicas. Puede darse cualquier combinacin de Roles de Equipo. Es tambin posible que las personas cambien su conducta para adaptarse a situaciones distintas con sus Roles Secundarios. Por ejemplo, si el Equipo necesita un Coordinador, alguien podra asumir ese Rol. Pero hay algunos Roles secundarios difciles de desempear. Por ejemplo, un Implementador tendra gran dificultad en ejercer el Rol de Impulsor. El hecho de que diferentes individuos puedan representar diversos Roles significa que en grupos de 4 a 6 miembros pueden darse la totalidad de Roles de Equipo. No es esencial que cada Equipo tenga 9 miembros para que sea eficaz. Tras leer la descripcin de los diferentes roles cada uno se forma una opinin de cmo se ve a s mismo y como ve a sus compaeros de trabajo. No es indispensable la utilizacin del Sistema Experto de Belbin. Es importante tener claro que, aunque algunos de los roles de equipo pueden parecerse, sin embargo, son diferentes. Es difcil trazar una frontera entre algunos de los roles. Sin embargo, es una forma til de comprender y mejorar el trabajo en equipo. En nuestro caso para incorporar a la persona a nuestro proyecto no slo en funcin de sus cualidades y destrezas personales, sino tambin en funcin de la aportacin que pueden hacer o esperamos que hagan en el grupo a que se incorporen.

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