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KELON (A): EL DRAGN CORPORATIVO DE CHINA

Debemos expandir nuestros horizontes a fin de ajustamos a la competencia y preparamos para los desafos de la Organizacin Mundial del Comercio. Tenemos nuestras propias ventajas competitivas. Nuestra marca Kelon ya ha tenido impacto en diferentes partes del mundo. Con base en nuestra marca particular y sus connotaciones tecnolgicas, podemos extender nuestro alcance a la alla tecnologa y las nuevas industrias. Xu Tiefeng, Presidente de Guangdong Kelon Electrical Holdings[1]1 En un da de setiembre del ao 2000, cinco altos ejecutivos de Guangdong Kelon Electrical Holdings (Kelon) se encontraban sentados en fila en una plataforma carente de cualquier adorno, respondiendo preguntas de unos 600 empleados. Este era un da de sesin abierta con los altos ejecutivos de Kelon, un fabricante de electrodomsticos del condado de Shunde en la provincia de Guangdong, al sur de China. Esta era la tercera de dichas sesiones desde que la nueva gerencia, dirigida por Xu Tiefenq, Presidente de Kelon Presidente del Consejo Directivo de la casa matriz de Kelon antes de 1996, se hiciera cargo de la direccin de la empresa, habindola recibido de sus gerentes fundadores en junio del ao 2000. Durante esta sesin, los cites gerentes de Kelon respondieron pacientemente preguntas que iban desde el alquiler del dormitorio corporativo hasta la eficiencia energtica de ciertos modelos de refrigeradoras. EI da de sesin abierta resuma el carcter de esta empresa: honrada, directa y con confianza en su propia gente. Para una empresa que empez con un capital de RMB 90.000 en 1984 (unos $10.000); Kelon, que significa "dragn de la ciencia" en chino, haba hecho un gran progreso: ventas crecientes que alcanzaron unos RMB 5.000 millones y el establecimiento de un sofisticado sistema de recursos humanos y control financiero que supervisaba a 10.000 empleados y a diez divisiones corporativas. En su ruta hacia la cumbre e la industria de las refrigeradoras de China, Kelon recompens abundantemente a sus accionistas y sil\li a un gran nmero de clientes. La empresa gener ganancias de un 500% a los inversionistas entre 1994 y 1999[2] y entre 1991 y 1999 fue la mayor fabricante de refrigeradoras de China, con una participacin de mercado del 24% para 1999. En aos recientes, Kelon haba empezado a utilizar su marca para diversas lneas de productos tales como refrigeracin comercial, acondicionadores de aire y pequeos electrodomsticos. A Kelon se le llamaba "la compaa mejor administrada de China" y fue escogida como una de las principales
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El caso original titulado KELON (A): CHINA'S CORPORATE DRAGON. #9-701-053, copyright 2001 por el President and Fellows of Hardvard College revisado el 9 de junio del 2002, fue preparado por el Profesor Yasheng Huang y el Investigador de Alto Rango David Lane, para servir como base de discusin en clase, no como ilustracin del manejo eficaz o ineficaz de una situacin administrativa. Traducido integralmente con el permiso de Harvard Business School para el INCAE por Luis Diego Marn Mora de Traducciones Marn & Madrigal S.A. Alajuela, Costa Rica. El traductor es el nico responsable de la exactitud de la traduccin. Abril del 2002. Copyright de esta traduccin: 2002 por el President and Fellows of Harvard College. The original case entitled KElON (A): CHINAS CORPORATE DRAGON, .#9-701-053, copyright 2001 by the President and Fellows of Harvard College, revised on July 9. 2002, was prepared by Professor Yasheng Huang and Senior Researcher David Lane as the basis for class discussion rather than to illustrate either effective or ineffective handling of an administrative situation. Translated in full to INCAE, with permission of the Harvard Business School, by Luis Diego Marn Mora of Traducciones Marn & Madrigal S.A., Alajuela, Costa Rica. Sole responsability for the accuracy of the translation rests with the translator. ApriI 2002. This translation, copyright e 2002 by the President and Fellows of Harvard College.

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empresas de Asia por Forbes, Business Week y Asiamoney (en el anexo 1 se presentan los eventos principales de la historia de Kelon y los anexos 2a a 2c presentan los datos financieros de la compaa). Iniciada en 1984 y opacada por empresas de propiedad estatal ms grandes y mejor equipadas en China, Kelon creci en forma continua, superando las limitaciones que enfrentaba como una empresa municipal poco prominente y sobrepasando a sus competidores nacionales con innovacin, distribucin y concentracin superiores. (Vase en el anexo 3 una discusin de los diferentes tipos de entidades corporativas de China.) Los fabricantes extranjeros de electrodomsticos no haban visto a Kelon en el horizonte competitivo. Whirlpool, la segunda fabricante de electrodomsticos ms grande del mundo, haba invertido ms de $200 millones en cuatro empresas conjuntas en China. Tal como lo inform la revista The Economist. Cuando Whirlpool estableci fbricas para manufacturar refrigeradoras, acondicionadores de aire, lavadoras y hornos de microondas en China en 1994, supuso que estaba compitiendo con otras empresas extranjeras. En vez de ello, sus principales competidores resultaron ser los fabricantes chinos de electrodomsticos, tales como Haier y Guangdong Kelon. Su tecnologa era casi tan buena como la de Whirlpool, sus precios eran ms bajos y su estilo y distribucin eran ms apropiados para China. Para 1997, habiendo perdido ms de $100 millones, Whirlpool ya haba cerrado sus plantas de refrigeradoras y de acondicionadores de aire. La fbrica de homos de microondas sobrevivi dedicndose principalmente a las exportaciones y la fbrica de lavadoras de Whirlpool ahora fabrica electrodomsticos por contrato para Kelon, que los vende con su propia marca, lo que constituye una reversin de la jerarqua usual entre las empresas occidentales y chinas [3]. Esto constituy un revs para la estrategia de globalizacin de Whirlpool, tal como lo resumi el Jefe Ejecutivo David Whitwam en una entrevista hecha en 1994 e impresa en la Harvard Business Review: Vimos una expansin horizontal y una expansin vertical. De paso, se nos hizo claro que lo fundamental para manejar nuestra empresa y sus tecnologas de proceso y de producto era igual en Europa, Norteamrica, Asia y Latinoamrica. Ya ramos muy buenos en lo que hacamos. Lo que necesitbamos era entrar a los mercados de electrodomsticos en otras partes del mundo y aprender cmo satisfacer a diferentes tipos de clientes [4]. A pesar de sus xitos pasados, Kelon enfrent algunos desafos formidables. Conocidos por su disposicin emprendedora y una inflexible concentracin en la calidad de los productos, los fundadores de la empresa haban prestado menos atencin al desarrollo organizacional y corporativo de la compaa. Kelon tambin enfrentaba un ambiente de mercado drsticamente distinto para el ao 2000. El mercado urbano de refrigeradoras estaba saturado y el exceso de capacidad de produccin, con las consiguientes reducciones de precios, perjudic los mrgenes. En el ao 2000 Kelon incurri en una prdida de RMB 688 millones, que era la primera que sufra la empresa. Adems, la entrada de China a la Organizacin Mundial del Comercio hizo inevitable una renovada competencia con las empresas del extranjero. La participacin de mercado de las marcas extranjeras de refrigeradoras ya haba aumentado a un 28% en el ao 2000, habiendo sido de un 21 % en el ao anterior [5]. Mientras recorran la plataforma respondiendo las diversas preguntas de los empleados, la forma de posicionar estratgicamente a Kelon para responder a los nuevos desafos estaba

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muy presente en las mentes de Xu y de su segundo al mando, el seor Qu Yunbo. La industria de las refrigeradoras en China [6] La industria de las refrigeradoras en China era muy pequea en la dcada de los 60 y los 70. En 1978 se fabricaron solamente 28.000 unidades, pese a la enorme poblacin de China. La industria despeg cuando China implement reformas orientadas hacia el mercado, cuando el ingreso pr capita de ese pas aument rpidamente en las dcadas de los 80 y los 90. El mayor incremento se produjo entre 1983 y 1984, cuando la produccin aument de 188.500 unidades a 1,45 millones. Para 1988, China produca 7,58 millones de unidades al ao. En el breve lapso de 10 aos, la produccin de refrigeradoras de China haba aumentado unas 27 veces. China se convirti en uno de los mayores productores de refrigeradoras del mundo, fabricando 12 millones de unidades en 1999. (El anexo 4 muestra los volmenes anuales de produccin.) Al aumentar la produccin anual en la dcada de los 80, el nmero de productores de refrigeradoras se increment tambin. En 1978 haba 20 fabricantes de refrigeradoras; en 1985 estos alcanzaban los 115. (los anexos 4 y 5 muestran datos sobre los productores de refrigeradoras de China.) La razn era el alto margen de utilidad en el negocio de las refrigeradoras. Un estudio gubernamental puso el precio mayorista en la puerta de la fbrica para una refrigeradora, en 1987, en un 130%-190% de su costo de produccin. Atrados por este margen, muchos gobiernos regionales hicieron fuertes i versiones en la fabricacin de refrigeradoras, utilizando los bancos que controlaban para financiar la construccin y la expansin. En 1983, el crdito bancario financi el 71% de las inversiones en activos fijos de la industria; en 1989, un ao de poltica monetaria estricta, el crdito bancario todava represent el 50% del financiamiento. Los gobiernos regionales y las empresas que estos controlaban tambin importaban masivamente del extranjero lneas de ensamblaje listas para funcionar. En 1984 las empresas chinas importaron -o estaban negociando tratos para importar- 56 lneas de ensamblaje de refrigeradoras. Estas 56 lneas de ensamblaje habran creado un total posible de capacidad anual de produccin de 13,5 millones de unidades. Entre 1984 y 1987 una cifra no inferior a nueve empresas chinas compr lneas idnticas de produccin a una compaa italiana llamada Merloni. La produccin mundial de refrigeradoras era de solo unos 40 millones de unidades a finales de la dcada de los 80. El creciente nmero de fabricantes de refrigeradoras alarm al gobierno central de China. La principal preocupacin era que el incremento en el nmero de participantes de la industria tuviera una influencia negativa sobre las reservas de divisas de China, ya que las compaas utilizaban moneda fuerte para importar equipo especializado de manufactura. Esta preocupacin era legtima, puesto ya que la balanza comercial de China pas de un supervit de $840 millones en 1983 a un dficit de $1.200 millones en 1984 y de $14.900 millones en 1985. El gobierno tambin consideraba que haba deseconomas de escala relacionadas con una fragmentacin creciente de la estructura de la industria. S, pens que la escala mnima eficiente (EME) en la produccin anual de refrigeradoras era de unas 200.000 unidades por empresa, pero la produccin anual de las empresas chinas era de nicamente 12.592 unidades en 1985. El Consejo de Estado - el gabinete de China- procedi a reestructurar la industria. La meta era reducir el nmero de empresas que fabricaban refrigeradoras de 115 a 41 en 1985. El gobierno tambin procedi a r3scindir o suspender una serie de contratos de importacin de equipo, limitando as la capacidad de produccin nacional a 8,22 millones de unidades. Adems, el gobierno centraliz la aprobacin de las importaciones de equipo para la fabricacin de refrigeradoras y prohibi la nueva inversin en la produccin de refrigeradoras durante una serie de aos. Sin embargo, las prohibiciones fueron en gran medida ineficaces, ya que el nmero de productores volvi a S8r 100 en 1988.

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Hasta principios de la dcada de los 90, la industria de las refrigeradoras, como otras industrias de China, estaba completamente dominada por las empresas de propiedad estatal. En 1980, El Ministerio de la Industria Ligera nombr a cinco empresas -todas ellas compaas de propiedad estatal con sustancial experiencia en la fabricacin de refrigeradoras- como "fabricantes designadas de refrigeradoras". Estas cinco empresas tenan su sede en Beijing, Guangzhou, Suzhou, Tianjin y Shanghai. La empresa de Tianjin, Tianjin Haihe Refrigeration Compressor Company, haba hecho la primera refrigeradora de China en 1956. La empresa de Shanghai, Shanghai Refrigerator Factory, se fund en 1954. En 1982 estas cinco empresas dominaban la industria, pero perdieron terreno ante las empresas nuevas que entraron en la industria a mediados de la dcada de los 80. Las clasificaciones de las empresas cambiaban constantemente (vase el anexo 5). Por ejemplo, la Beijing Refrigerator Factory ocupaba el primer lugar en 1982, pero cay a un segundo lugar en 1985. Para 1994, ninguna de las cuatro empresas principales de 1982 y 1985 segua entre las primeras. Shanghai Rerigerator Factory, cuyo nombre se cambi a Shanghai Refrigerator Compressor Co., Ud., se retir totalmente de la produccin de refrigeradoras para concentrarse en la fabricacin de compresores de aire. En 1994, solo una de las cinco principales, el Yangzi Group, era una empresa de propiedad estatal. En contraste, la empresa principal, Kelon, era propiedad de sus fundadores y del gobierno municipal del pueblo en el que se encontraba y adems era controlada por ellos. El Grupo Haier, la mayor empresa de electrodomsticos de China, tambin era una empresa colectiva, con estrechos vnculos con el gobierno municipal de Qingdao en la provincia de Shandong. En la dcada de los 90, las corporaciones multinacionales empezaron a hacer incursiones en la industria y el mercado de refrigeradoras de China (los anexos 6 y 7 presentan datos sobre las multinacionales). Estas empresas entraron a China principalmente a travs de alianzas estratgicas con las cinco empresas de propiedad estatal designadas por el Ministerio de la Industria Ligera como empresas prioritarias en la dcada de los 80. En 1994, Whirlpool invirti $17,7 millones para obtener una participacin del 60% en una empresa conjunta con Beijing Snowlakes Electrical Appliance Corporation (previamente llamada Beijing Refrigerator Factory, que se menciona antes y una de las marcas de refrigeradoras mejor conocidas de China durante la dcada de los 80). Beijing Snowflakes aporto sus activos fijos ms valiosos y su marca como su parte del capital en la empresa conjunta. En 1995, Suzhou Refrigerator Factory -otra de las cinco empresas de propiedad estatal- se uni con Samsung de Carea en una empresa conjunta en la que Samsung controlaba el 80%. El mismo patrn se repiti en el caso de la primera fabricante de refrigeradoras de China, la compaa Tianjin, que form una empresa conjunta con LG de Carea, dejndole a LG el 80% de la propiedad de la empresa [7]. Otras multinacionales que entraron a China durH1te este perodo incluyeron a Electrolux, Siemens, Sharp, National y General EIectruc. Un estudi hecho en China sobre inversin extranjera directa en la industria de los electrodomsticos gener el siguiente comentario [8]: Mediante el uso de capital extranjero, algunas de las empresas de electrodomsticos de China adquirieron rpidamente la capacidad de reestructurar y expandir sus operaciones. Obtuvieron nuevas lneas de producto y lograron fortaleza global. A la vez importaron tecnologa y conocimientos gerenciales del extranjero. Algunas de las empresas que ya estaban perdiendo debido a la competencia del mercado se recuperaron, como un moribundo vuelto a la vida por un mdico. La entrada de las multinacionales alter drsticamente el panorama competitivo de China. En octubre de 1999 las empresas conjuntas tenan el 21% del mercado, en comparacin con un 14% a finales de 1998 [9]. La participacin de mercado de las multinacionales alcanz un 28% para octubre del ao 2000 [10]. Las empresas recurrieron cada vez ms a la competencia de precios para incrementar la participacin de mercado y se acumul un exceso de capacidad. En 1997, los 10 principales fabricantes de refrigeradoras de China tenan capacidad para producir 11 millones de unidades y vendieron 9,6 millones de refrigeradoras. En el ao 2000,

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de acuerdo con un anlisis de mercado hecho por Kelon, China tena la capacidad para fabricar 20 millones de refrigeradoras pero la demanda del mercado en el pas era de solo 12 millones [11]. Surgimiento de Kelon: 1984-1999 [12] Kelon se especializ en refrigeradoras hasta mediados de la dcada de los 90 y super a las marcas extranjeras en ventas de refrigeradoras y en volumen de produccin en China a partir de 1991, cuando tena un 10,3% del mercado. Las refrigeradoras de Kelon se vendan con dos marcas, el modelo econmico ms barato Rongsheng y el modelo ms caro Kelon. Durante muchos aos, su modelo Rongsheng fue la refrigeradora de ms venta en China y las dos marcas de Kelon en conjunto representaban el 13,5% del mercado en 1995, el 17% en 1996, el 18% en 1997, el 20% en 1998 y el 24% en 1999. Al final de la dcada, el negocio de Kelon se divida entre refrigeradoras y acondicionadores de aire (61% y 38% de las ventas de 1999, respectivamente). La compaa fabric unos 100 modelos en el ao 2000, divididos entre 54 variedades de acondicionadores de aire y 50 tipos de refrigeradoras, incluyendo refrigeradoras con enfriamiento directo, refrigeradoras sin escarcha, refrigeradoras con el congelador en la parte inferior y productos sin clorofluorocarburos. En 1999, la empresa tena la capacidad de fabricar 3,5 millones de refrigeradoras y 1,5 millones de acondicionado, es de aire y esperaba fabricar, respectivamente, 2,4 millones y '1,2 miJlone3 de cada producto en el ao 2000. Kelon empleaba a 12.000 personas en noviembre de 1999. Su salario anual promedio en 1997 era de $1.500, el doble del de !as empresas de propiedad estatal y suficiente para que los empleados pudieran ir y volver al trabajo en motocicleta y no en bicicleta. El sitio web corporativo de Kelon contena una gran abundancia de informacin sobre la compaa y sus productos. La empresa era transparente en sus operaciones y amigable con su comunidad de inversionistas. Kelon tambin estaba entre las primeras empresas de China en establecer una organizacin de investigacin de mercado en el extranjero, en la forma de una oficina de investigacin y desarrollo con 30 personas en Kobe, Japn, en 1996. Origen A principios de la dcada de los 80, Wang Guoduan manejaba una pequea fbrica en el condado rural de Shunde en la provincia surea de Guangdong, que produca radios baratos de transistores para una compaa de Hong Kong. En 1980, Guangdong era una provincia fuertemente agraria: el valor total de su produccin industrial (RMB 10.000 millones) apenas exceda el de su produccin agrcola (RMB 8.300 millones). La industria de China se concentraba en las provincias nororientales, en Shanghai y sus alrededores y en las ciudades de Tianjin y Beijing. Las reformas econmicas orientadas hacia el extranjero y la proximidad de Guangdong a Hong Kong condujeron rpidamente a que centenares de fabricantes por contrato se establecieran en Guangdong a principios de la dcada de los 80, pero en 1985 la industria de Shanghai todava produca un 50% ms por valor que toda la provincia de Guangdong [13]. En relacin con las regiones ms industrializadas de China, Guangdong presentaba un ambiente ms favorable a las empresas, ms liberal y ms orientado hacia el mercado. Sin embargo, la fuerte competencia entre las pequeas fbricas de Guangdong, oblig a Wang a dejar de concentrarse en los compradores de Hong Kong y a fijar su atencin ms bien en el mercado de consumo local, que se estaba expandiendo rpidamente, para conseguir nuevas oportunidades de negocios. Habiendo visto a muchas personas de Hong Kong llevar refrigeradoras para sus parientes en Guangdong, Wang pens que haba una fuerte demanda local de refrigeradoras. Le pidi a sus propios parientes de Hong Kong que le trajeran dos refrigeradoras y las desarm para ver cmo funcionaban. Luego Wang consigui RMB 90.000 de capital simiente aportados por la municipalidad de Rongqi en el condado de

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Shunde de la provincia de Guangdong. (La municipalidad era el nivel ms bajo en el sistema poltico de China. El nivel ms alto era el gobierno central, seguido por las provincias, ciudades o prefecturas, condados y luego municipalidades.) En 1984, annado con su conocimiento y con el capital obtenido de Rongqi, l empez a fabricar refrigeradoras a mano y tambin fund una fbrica llamada Guangdong Shunde Refrigerator Factory. (El nombre se cambi a Guangdong Pearl River Refrigerator Factory en 1988, y luego a Kelon Electrical Holdings en 1992.) La municipalidad nombr a uno de sus funcionarios, Pan Ning, como gerente general de la fbrica y nombr a Wang como gerente asistente. Como director asistente de Rongqi para desarrollo industrial, Pan quera establecer una planta de manufactura para ayudar a la economa local. A principios de la dcada de los 80, los consumidores chinos esperaban adquirir san da pan ('tres artculos grandes"): una refrigeradora, un televisor y una lavadora. Pan se concentr en las refrigeradoras, puesto que era el primer gran electrodomstico que compraba la mayora de los hogares. Obtuvo respaldo financiero del gobierno municipal y reclut a 4.000 trabajadores de fbricas que producan glutamato monosdico, ollas arroceras y repuestos para carros. "Nuestras primeras refrigeradoras se hacan a mano" recordaba Pan. "No tenamos el equipo para hacer las cajas, as que le dbamos forma a lminas de hierro, con un martillo, poco a poco. Para probar las unidades, los trabajadores pusieron dentro botellas de Coca Cola. "A la maana siguiente, descubrimos que todas las botellas haban estallado. Estbamos muy emocionados. iQu gran xito!" Pan y Wang crearon una lnea de ensamblaje con madera que sacaron de una vieja fbrica. Los trabajadores usaban capas para la lluvia y mscaras antigs al pintar con atomizador en una calurosa cabaa de material alquitranado. Pan tambin trat de contratar graduados universitarios para que le ayudaran a manejar la empresa municipal. "Algunos vinieron, pero se fueron despus de ver lo miserables que ramos" dijo l rindose. As que Kelon envi a algunos de sus propios empleados a cursos de ingeniera. Expansin En sus primeros das, Kelon encontr obstculos de polticas y de regulacin debido a sus humildes orgenes y a su condicin como empresa municipal de propiedad colectiva. En comparacin con sus rivales de propiedad estatal, que eran ms grandes y estaban mejor equipadas y que tenan una experiencia mucho mayor en la fabricacin de refrigeradoras, Kelon no disfrutaba del mismo nivel de acceso al crdito o a los sistemas nacionales de distribucin. De hecho, en 1984, el Ministerio de la Industria Ligera se neg inicialmente a darle una licencia de produccin o a incluir a la empresa en su lista, entonces ampliada, de 41 compaas a las que les permita producir refrigeradoras. Los burcratas centrales simplemente no crean que una empresa tan pequea tuviera capacidades de diseo y manufactura. Copiando de modelos extranjeros, en 1986 Kelon fabric algunas refrigeradoras de doble puerta y envi dos unidades a Beijing. Los funcionarios del Ministerio de la Industria Ligera se negaron a creer que Kelon 13S hubiera hecho, puesto que en ese tiempo no se conoca ninguna planta china que produjera refrigeradoras de dos puertas. Pan record: "El Ministerio dijo que los cantoneses eran ingeniosos, que debamos haber comprado las refrigeradoras en Hong Kong?" Pese al escepticismo de los burcratas, el viaje en tren a la capital result crtico para el futuro de Kelon. El gobierno provincial de Guangdong inicialmente ar9ifment que las refrigeradoras utilizaban demasiada electricidad y ya haba rechazado la solicitud de Kelon para una licencia de produccin. En vez de ello, la empresa de propiedad estatal Wanbao recibi la nica licencia de produccin para la provincia. En Beijing, Pan cabilde tenazmente para obtener recon6oimiento nacional. l invit al Ministro de la Industria Ligera a la fbrica de Kelon para que recorriera en persona la lnea de produccin. Finalmente, el gobierno municipal de Rongqi logr xito en su cabildeo con el Ministerio de la Industria Ligera para hacer de Kelon la empresa nmero 42 del pas a la que se le permita fabricar refrigeradoras. Kelon era la empresa ms pequea y la de menor rango, adems de ser la nica empresa

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municipal entre las grandes empresas de propiedad estatal, y la designacin no implicaba ningn apoyo financiero de las autoridades provinciales o centrales. Adems, puesto que no era una empresa de propiedad estatal ni un campen nacional designado, los bancos no estaban dispuestos a hacerle prstamos a Kelon y los proveedores insistan en el pago en efectivo ms bien que en las transacciones al crdito. El seor Xu Tiefeng coment respecto a este periodo: Para nosotros, las luchas de esos das fueron indescriptibles. En ese tiempo China era todava una economa planeada y fabricar refrigerado ras requera de la aprobacin del gobierno. En todo el pas haba un total de 42 entidades aprobadas de manufactura y nosotros ocupbamos el ltimo lugar, con un lmite de volumen de 50.000. Afortunadamente, tenamos el apoyo de nuestro gobierno provincial, municipal y de condado. Ellos nos respaldaban; ya que queran fabricar productos impresionantes. [14]. Sin embargo, la concesin de licencia oficial mantuvo a Kelon en el negocio. Los mrgenes operativos crecieron ao tras ao entre 1993 y 1996 y alcanzaron el 36% en 1999, en un momento en que las condiciones globales de mercado eran adversas. La razn de utilidades a ventas despus de impuestos de Kelon fue de un 9,73% en 1993 y de un 16,2% en 1996. Despus de reorganizarse como una compaa de accionistas en 1992, Kelon lanz un 52% de sus acciones en la bolsa de Hong Kong en 1996, convirtindose as en la primera empresa no estatal en la Repblica Popular de China que se cotizaba en Hong Kong. Los fondos de la inscripcin de las acciones en la bolsa se utilizaron para expandir la produccin y desarrollar una base nacional de distribucin. Las actuales redes de distribucin servan a los participantes ms grandes y mejor establecidos, y por lo tanto las empresas de propiedad estatal tendan a vender a los compradores patrocinados por el estado, sin preocuparse mucho por la distribucin y el mercadeo. Kelon tuvo que crear su propia red de centros de dstribucin y oficinas de ventas en toda China. Al principio, los vendedores de Kelon atravesaban el pais en todas direcciones (45 vendedores en 1992), vendiendo a las tiendas de departamentos y a las oficinas de suministro de las ciudades. Kelon tambin tena su propia feria anual de comercio. Como resultado, el 60% del ingreso de ventas de 1991, por un monto de RMB 720 millones, provino de fuera de Guangdong y otro 10% provino de las exportaciones. El mercado de ms rpido crecimiento en 1991 era el del norte de China. Para 1996, Kelon reciba el 27% de sus ingresos de Guangdong y sus provincias adyacentes [15]. Los fondos de la oferta pblica inicial ayudaron a expandir la red de oficinas provinciales de ventas de Kelon de 12 a 31. Se agregaron nuevas plantas en las provincias de Liaoning y Sichuan a la base original de Guangdong para formar un "tringulo dorado" de fbricas. Por un precio de RMB 240 millones, Kelon compr una participacin del 70% en Chengdu Kelon refrigerator, una empresa conjunta en Sichuan con el fabricante de refrigeradoras Double Swallow, que se vendan principalmente en las reas Kelon utiliz la red de ventas detallistas regionales de su socio para reducir los costos de transporte y aumentar la disponibilidad de producto. Chengdu Kelon tena una capacidad anual de produccin de 500.000 unidades Por otra parte, Kelon adquiri, a un costo de RMB 200 millones, una participacin del 63% en una planta de empresa conjunta de Liaoning que produca 100.000 refrigeradoras por ao. En 1996, Kelon vendi 1,2 millones de refrigeradoras. En julio de 1997, Kelon reuni HK$704,7 millones (US$93,8 millones) en otra colocacin de 76,6 millones de acciones, equivalentes a ms o menos un 20% de las acciones en circulacin. La mitad del dinero se utiliz para adquirir fabricantes de compresores en tierra firme. En 1998, una empresa conjunta triple con Huayi Compressor de la provincia de Jiangxi y con Danfoss de Alemania le dio a KeIon una participacin en el mayor productor de China de compresores de aire que no usaban clorofluorocarburos como refrigerante. Los rditos no utilizados de la

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inscripcin de valores en la bolsa, de aproximadamente HK$3GO millones, elevaron las tenencias de efectivo de Kelon a HK$1.000 millones, aunque la compaa design este monto para comprar participaciones en otras dos fbricas de compresores que, en ltima instancia, duplicaran la capacidad de produccin a dos millones de unidades al ao. La entrada a la industria de compresores de aire coincidi con la diversificacin de Kelon hacia la manufactura de acondicionadores de aire en 1996. Los acondicionadores de aire y las refrigeradoras usaban la misma tecnologa y los mismos materiales, los compresores de aire eran componentes de ambos aparatos. Kelon Air-Conditioner empez a producir con nueve modelos en 1996 y obtuvo su primera utilidad neta en 1997, con una tasa interna de rendimiento superior al 20%. Para mediados de 1998, el control de costos y las mejoras de diseo aumentaron los mrgenes brutos a 32%, en comparacin con un 20% en el ao anterior. Nuevos tratos y adquisiciones En 1995, Kelon cre dos empresas conjuntas para producir componentes especializados y congeladores, una con una compaa de Hong Kong y la otra con Sanyo. A diferencia de las empresas de propiedad estatal, que tendan a transferir todos sus mejores activos a las empresas conjuntas con las multinacionales, Kelon retuvo un control mayoritario en cada caso. En la empresa conjunta con la compaa de Hong Kong, su participacin del capital era de un 70% y en la empresa conjunta con Sanyo, Kelon tena un 54% de las acciones. Despus de que Whirlpool se retir de su empresa conjunta en Shanghai, Kelon firm un trato de equipo original (OEM) con la fbrica de Shanghai, la cual proporcionara lavadoras que se venderan con la marca Kelon. La planta de Shanghai produjo 100.000 mquinas para Kelon en 1998 y tena capacidad para fabricar 500.000. El 6% de los ingresos de estas lavadoras se utilizara para publicidad y promocin fuera de Shanghai y las provincias de Jiangsu y Zhejiang, donde Whirlpool continuara vendiendo con su propia marca durante tres aos ms. En 1998, Kelon adquiri dos empresas de propiedad estatal. Una de las compaas que compr, Wanbao Electrical Appliance Group (Wanbao), era la productora de refrigeradoras con sede en Guangzhou de la lista de empresas prioritarias de propiedad estatal que tena el gobierno central en 1980. En 1981 Wanbao import de Singapur la primera lnea de produccin de refrigeradoras de China. Para mediados de la dcada de los 80, Wanbao era la mayor productora de refrigeradoras en China y a principios de la dcada de los 90 empleaba a ms de 10.000 personas. Con una produccin superior al milln de unidades por ao, la empresa se haba convertido en la octava de las mayores fabricantes de refrigeradoras del mundo. No solo adquiri tecnologa y procesos de produccin de avanzada, sino que el rpido crecimiento global del mercado en la dcada de los 80 hizo que la empresa fuera una de las 50 principales compaas industriales de China en 1990. Sin embargo, cuando el mercado pas de ser un mercado crnico de vendedores a un mercado de compradores, Wanbao empez a experimentar problemas. Sus utilidades despus de impuestos cayeron un 79% en 1990 con respecto a sus niveles de 1988. La decreciente participacin del mercado interno llev a Wanbao a diversificarse hacia otros electrodomsticos, incluyendo acondicionadores de aire, lavadoras, cocinas elctricas y equipo de audio. Las prdidas en que incurri la empresa por exportaciones de refrigeradoras en 1996 se compensaron con ganancias de otros productos que representaron cerca del 75% de las exportaciones totales. En 1990, Wanbao produjo 650.000 refrigeradoras, un 35% menos de su capacidad. [16]. Wanbao se ali con Matsushita en 1993 para producir acondicionadores de aire y compresores, esperando recuperarse mediante la empresa conjunta. Cuando esta no gener utilidades, Wanbao estableci, en setiembre de 1998, una nueva empresa conjunta en Guangdong con Zanussi Electromechanic of Italy, con una inversin de $57 millones. Esta empresa introducira un compresor para refrigeradora amigable con el ambiente y de alta

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calidad, lo que incrementara la produccin anual de compresores de Wanbao de 1,6 millones a 3 millones. [17] El 9 de octubre de 1998, Kelon y Wanbao anunciaron una fusin que creaba la mayor compaa productora de equipo de refrigeracin en China. De hecho, esta fue una adquisicin por parte de Kelon. Kelon sigui usando la marca Wanbao, pero puso los activos de Wanbao bajo la administracin del Grupo Kelon. Wang, quien entonces era Vicepresidente Ejecutivo de Kelon, dijo que la entidad combinada tendra una capacidad anual de produccin superior a los 3 millones de refrigeradoras, 300.000 congeladores y 1,5 millones de acondicionadores de aire utilizando un solo tumo. Kelon fabricara productos de mediana a alta calidad y Wanbao fabricara congeladores y productos con calidad de mediana a baja. [18] En noviembre de 1999 Kelon adquiri los activos del fabricante de acondicionadores de aire Huabao con una exitosa puja de subasta de RMB 592 millones y empez a vender acondicionadores de aire con la marca Huabao [19]. Aunque se encontraba ubicada cerca de Kelon en Shunde, Huabao, que era otra de las 42 principales fabricantes de refrigeradoras originalmente designadas por el gobierno central, sufri enormes prdidas en la dcada de los 90, al igual que la mayora de las otras empresas de esa lista, pese a tener un equipo mucho ms avanzado que el de Kelon. Kelon descubri esto mientras clasificaba los equipos de Huabao al prepararse para la adquisicin: Huabao haba importado de Italia un sistema tridimensional de almacenamiento, que ajustaba la velocidad y coordinacin de las fajas transportadoras de la planta mediante un panel computarizado de control, permitiendo as que el alineamiento de piezas y componentes fuera ms preciso que lo que permitiran las operaciones manuales. Elementos del xito empresarial Pan resumi las lecciones y las experiencias de Kelon como sigue: Aceptamos de buena gana la competencia. A diferencia de las empresas de propiedad estatal, no tenemos garantizado nuestro sustento. La competencia es la fuerza que impulsa el automejoramiento. Aparte del capital simiente, no hemos recibido un solo centavo en subsidios del gobierno. Somos como una planta que ha crecido en terreno silvestre. Por eso siempre seguimos la ley de la jungla. [Las empresas de propiedad estatal] han vivido siempre en un invernadero. Al competir nosotros a pleno viento y lluvia en un ambiente de mercado, las empresas estatales podran enfrentar dificultades. [20] La falta de apoyo estatal signific que desde el da en que empezamos, la empresa se estableci con base en un estilo emprendedor, una cultura orientada hacia las utilidades, una demanda inflexible de excelencia y un deseo continuo de innovacin y mejora.[21] Desde el mismo principio, la estructura de propiedad de Kelon fue diferente de la de sus competidoras de propiedad estatal. La Municipalidad de Rongqi, donde se ubicaba la fbrica de Wang, proporcion RMB 90.000 de capital simiente e hizo los arreglos para un prstamo inicial de RMB 4 millones. Este arreglo hizo que el gobierno municipal fuera el propietario formal de la empresa. Sin embargo, al igual que en arreglos similares en otras partes de China, los arreglos informales podan diferir de los formales. En la prctica, a menudo se consideraba que una empresa era propiedad, al menos en parte, de sus fundadores y empleados originales, aunque dicha propiedad con frecuencia no estaba explcitamente manifestada en el marco legal de China. En 1992, la empresa se reorganiz como una compaa de accionistas en la que los empleados tenan el 20% de las acciones y la participacin de la Municipalidad de Rongqi qued en un 80%. En abril de 1996, la Municipalidad de Rongqi transfiri todas sus acciones

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al Guangdong Kelon (Rongsheng) Group (GKG) en uno de los primeros experimentos de reforma de la propiedad de China. Las inscripciones posteriores de acciones en la bolsa de Hong Kong y en la de Shenzhen en 1996 y 1999, respectivamente, redujeron la participacin de la propiedad del GKG en Kelon y aumentaron la participacin de la propiedad de inversionistas ms distantes. Para 1999, el GKG posea el 34,1% de las acciones y el resto estaba dividido entre los empleados de la compaa (un 8,5%), los accionistas de Hong Kong (un 46,3%) y los accionistas de Shenzhen (un 11,1%). [22] En China, el gobierno a menudo intervena en la administracin de las empresas de propiedad estatal y desempeaba un importante papel en la contratacin y promocin de altos gerentes. Los gerentes capaces a menudo servan durante perodos breves, ya que el gobierno los consideraba ms valiosos en la ejecucin de otras tareas gubernamentales. De acuerdo con un estudio econmico, el perodo promedio en el puesto de los gerentes de las empresas de propiedad estatal era de solo 5,5 aos231. Ese no era el caso en Kelon. Los fundadores de la empresa, Pan y Wang, estuvieron con la compaa durante 14 y 16 aos, respectivamente, hasta 1998 y el ao 2000. Como algo inusual entre las grandes empresas de China, los gerentes de Kelon disfrutaban de una sustancial autonoma gerencial. Ellos fijaban la compensacin con base en criterios de desempeo. Los cinco directores de Kelon recibieron RMB 8,8 millones en pagos de bonificaciones en 1996, lo que era aproximadamente 2,5 veces su salario. La compensacin de los empleados se basaba totalmente en el trabajo a destajo, ms bien que en salarios fijos. Xu reflexion sobre las polticas de compensacin de la empresa durante el perodo inicial: [Los fundadores] queran establecer la empresa, pero tambin queran mejorar sus propias situaciones financieras haciendo que la empresa tuviera xito. Decidimos vincular los salarios de los empleados a la rentabilidad de la empresa. Como resultado, todo el equipo estaba muy motivado y tena un alto grado de compromiso. Ellos se concentraban en la calidad, la administracin y la tecnologa. Trabajaban hacia una estandarizacin y profesionalizacin de la empresa. [24] Aunque sus competidoras de propiedad estatal tenan maquinaria y equipo ms avanzado, Kelon se mostr inflexible en el establecimiento de su base de capital humano. La empresa hizo fuertes inversiones en capacitar a graduados de ingeniera en China y reclut agresivamente altos gerentes experimentados de Hong Kong. Alguien prominente entre ellos fue Don Lee, quien ingres a Kelon en 1993 con un trasfondo de contabilidad y ascendi hasta el puesto de vicepresidente de finanzas y al de secretario de la empresa. Lee, quien tena una maestra en administracin de empresas de una universidad britnica, haba trabajado anteriormente para multinacionales y para una variedad de compaas cuyas acciones' se cotizaban en la bolsa y tambin era miembro de asociaciones de contadores en Australia, el Reino Unido y Hong Kong. Kelon siempre se haba visto a s misma como una empresa de mercadeo y tambin de manufactura. Mientras que las empresas de propiedad estatal a menudo se contentaban con fabricar productos y dejar la distribucin a otros, Kelon se mostr muy activa en crear una red de distribucin. En 1997, Kelon tena 476 expendios de ventas en ciudades secundarias y 24 en ciudades terciarias. Las adquisiciones y el crecimiento orgnico aumentaron drsticamente ese nmero al ao siguiente, hasta alcanzar 600 en ciudades secundarias y 950 en ciudades terciarias. Para finales de 1999, Kelon tena unos 2.000 'puntos de ventas en toda China, atendidos por 40 centros de distribucin mayorista y administrados por 31 oficinas de ventas en las capitales provinciales. Las exportaciones a Hong Kong, Estados Unidos y Europa representaron el 5% de las ventas' en 1999. Hubo oportunidades de exportacin gracias a tratos con fabricantes de equipo original hechos con importadores de Estados Unidos, para vender refrigeradoras a detallistas tales como Wal-Mart, as como a travs de ferias comerciales en Occidente.

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Kelon era sensible a los acontecimientos y las caractersticas del mercado. Un ex jefe de asuntos corporativos de Kelon seal que las preferencias de los consumidores respecto al espacio y el tiempo de almacenamiento en refrigeracin variaban enormemente entre el norte y el sur de China. Por ejemplo, en el norte la gente prefera grandes refrigeradoras porque almacenaban ms osas por un mayor perodo. En el sur, los consumidores por lo general preferan alimentos ms frescos y por tanto menores tiempos de almacenamiento. Kelon deba saber, y se beneficiaba de conocer, las preferencias regionales de sus clientes. A diferencia de sus competidoras de propiedad estatal, Kelon diseaba sus productos para que se ajustaran a esas preferencias. La separacin del congelador y la refrigeradora en el modelo de dos puertas de Kelon de 1986, por ejemplo, no solo brindaba conveniencia sino que tambin tena un atractivo esttico. Dado que las refrigeradoras eran un artculo de alto precio, los chinos a menudo las ponan en la sala ms bien que en una estrecha cocina. La variacin en las preferencias por productos era comn tambin en toda Asia. Por ejemplo, Don Lee explic: "Somos mucho ms fuertes en refrigeradores de enfriamiento directo, refirindose a los electrodomsticos que utilizaban conveccin natural. "Los coreanos y japoneses prefieren el enfriamiento por circulacin en el que un abanico elctrico hacer circular el aire. En China, los patrones de compra de la gente tienden a ser menos frecuentes, de modo que el perodo de almacenamiento tiende a ser mayor. Si uno usa un enfriador de abanico, eso tiende a producir deshidratacin". Esa informacin tambin era valiosa para los esfuerzos de mercadeo. En el caso de Kelon, estos se basaban en segmentacin de multimarca. Mientras que la mayora de empresas chinas utilizaban una sola marca, la marca Kelon se diriga nicamente al mercado de refrigeradoras de alto precio; la compaa utilizaba las marcas Rongsheng y Huabao para el mercado masivo de refrigeradoras y acondicionadores de aire respectivamente. Wang atribua el xito de Kelon a la creacin de marca, que l describi como "esencial" para el mercadeo en China. l estimaba que las marcas de la compaa valan al menos RMS 5.500 millones. Los esfuerzos de mercadeo de Kelon se extendan a sus relaciones con los analistas financieros, un rea que no era notable por el nfasis entre las empresas chinas. Kelon se esforz por adoptar las nociones de transparencia corporativa y los estndares contables de Occidente. En 1997 Kelon pag RMB 100 millones a Leo Bumett, una agencia publicitaria, para que creara una campaa de imagen corporativa que se transmitira por televisin en Hong Kong. Los resultados se consideraron como una notable mejora con respecto a los anuncios ocasionales e ineficaces hechos por otros grupos chinos. [25]. Los gerentes fundadores crean en la capacidad de los productos principales. Kelon se concentr en dos productos principales: refrigeradoras y acondicionadores de aire, a diferencia de su principal competidor, Haier, que en 1998 tena una participacin dominante de mercado en ocho tipos diferentes de electrodomsticos [26]. Haier, fabricante de refrigeradoras, acondicionadores de aire, hornos de microondas y televisores, tena ms visibilidad en las tiendas de departamentos de las grandes ciudades que la que tena Kelon, que cada vez ms se concentraba en las pequeas ciudades y reas rurales. Sin embargo, los consumidores se quejaban de que la calidad de los productos de Haier sufra a consecuencia del afn de mayores ventas de la empresa. Kelon se enorgulleca de haber obtenido acreditacin de calidad de la Intemational Standards Organization y era el nico fabricante de refrigeradoras de China que tena acreditacin ISO 9001 e ISO 14001 y certificacin RMP II clase A. Kelon tambin haba recibido asistencia tcnica en diversas ocasiones de Sharp, ICI, Philips y Liebherr. Un gerente de Kelon concluy: "En trminos de calidad, caractersticas y conocimiento, ya somos competitivos con las marcas internacionales".

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Desafos y reposicionamiento estratgico: nuevo equipo gerencial en el ao 2000 Pan se jubil en diciembre de 1998 y entreg el liderazgo de Kelon a Wang, el segundo al mando en la empresa desde 1984. Durante el perodo de ejercicio del cargo de Wang, de 1999 hasta la primera mitad del ao 2000, Kelon atraves por una poca turbulenta. Despus de aos de rpido crecimiento y buenas utilidades, Kelon experiment una cada del 1,3% en las utilidades operativas de 1999, a pesar de haber logr2do ventas rcord. Los mrgenes consolidados de utilidades brutas cayeron a un 31,3% despus de haber estado en un 35,5%. En el ao 2000 el desempeo de Kelon empeor. Sus utilidades de la primera mitad del ao 2000 ascendieron a solo RMB 108,2 millones ($12,9 millones) lo que constitua una disminucin del 75% con respecto al mismo periodo un ao atrs. Las ventas de refrigeradoras bajaron un 12% con respecto al ao anterior y las ventas de acondicionadores de aire cayeron un 5,6%. [27] Una de las razones para la reduccin de los mrgenes fue el nfasis de Wang en el mercado rural de bajo margen. Debido a que el 80% de los hogares urbanos de China ya tenia refrigeradoras a finales de la dcada de los 90, Kelon haba trasladado el nfasis de sus esfuerzos de mercadeo a las pequeas ciudades y a las reas rurales con poblaciones de 100.000 personas, expandiendo su red de distribuidores y sus centros de distribucin de manera concomitante [28]. Se apost a que el nmero de electrodomsticos posedos per cpita era ms bajo y que la renovacin urbana y los programas continuos de electrificacin podran generar ms demanda de electrodomsticos. [29] Adems de los mrgenes decrecientes, empezaron a surgir otros problemas. Kelon sufri de ineficiencia en los cobros y su nivel de cuentas por cobrar aument un 27% con respecto al ao anterior, hasta alcanzar RMB 586 millones. Los pagars por cobrar aumentaron sbitamente e un 91 % y llegaron a RMB 986 millones [30]. Kelon se haba esforzado tanto por lograr que sus distribuidores vendieran sus productos que haba hecho rebajas y descuentos sin importar s los productos terminaban o no en manos de los consumidores. Adems, en agosto del ao 2001 se supo que, durante su perodo en el puesto, los gerentes fundadores no haban transferido las marcas "Kelon" y "Rcngsheng" de la casa matriz de Kelon a la empresa cotizada en la bolsa. Esto constitua una violacin de las leyes de valores de China [31]. Sin embargo, estos no eran los nicos problemas, tal como lo indic Xu. [32] Al crecer el negocio, el equipo administrativo original no pudo mantenerse al ritmo del crecimiento de la organizacin. Su nfasis estratgico no estaba claro y ellos perdieron de vista los objetivos estratgicos a largo plazo de la compaa. Asimismo, con el gobierno [municipal] todava como el principal accionista, la empresa ten2 algunas debilidades burocrticas. Por ejemplo, cuando Kelon haca algn trabajo contractual para otras empresas, si el cliente estaba relacionado con los gerentes le dbamos descuentos de precios. Esto perjudicaba financieramente a la empresa y tambin la credibilidad del equipo gerencial. En marzo del ao 2000 Kelon anunci que reorganizara la gerencia para fortalecer sus operaciones y mejorar sus resultados financieros. Cuatro presidentes asistentes -todos fundadores- fueron remplazados por tres especialitas a cargo de mercadeo, tecnologa y produccin. En junio del ao 2000, Wang dej su puesto como Presidente de Kelon, manteniendo su posicin de Presidente del Consejo Directivo de la Empresa. Xu, que anteriormente haba sido un funcionario municipal de Rongqi experimentado en fusiones y adquisiciones y acostumbrado a supervisar a Kelon desde su puesto gubernamental, fue nombrado presidente el mismo da. El diciembre, Kelon reclut a la seorita Carol Yu, exsocia de Arthur Andersen, como su Gerente Financiera. Sin embargo, todos los fundadores se mantuvieron en la junta directiva de Kelon.

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El nombramiento ms dramtico que hizo Kelon fue el del seor Qu Yunbo, Vicepresidente de Mercadeo y tambin considerado como el ejecutivo nmero dos de la empresa. El seor Qu, prominente especialista de mercadeo antes de unirse a Kelon, haba estado al frente de una importante empresa china de consultora de mercadeo. Cuando tuvo contacto con Kelon en 1998, en una ocasin que la empresa acudi a l en busca de asesora, el seor Qu detect una serie de problemas. Segn su opinin, los gerentes fundadores no estaban capacitados para dirigir la empresa hacia una nueva era caracterizada por la necesidad de mayor capacidad organizacional y una fuerte competencia de mercado. Todos los gerentes fundadores, segn seal el seor Qu en una entrevista, 'solo tenan educacin primaria y de sptimo y octavo ao de secundaria, [33]. l consideraba que ellos tenan una estrategia conservadora de producto y no estaban dispuestos a arriesgarse a entrar en nuevas reas. El desarrollo organizacional era inadecuado en relacin con la posicin de mercado de la empresa en la industria. Como consultor, el seor Qu siempre haba sido muy selectivo en escoger a sus clientes. Quera dar ideas pero tambin exiga que sus recomendaciones se pusieran en prctica. Cuando Kelon inicialmente se resisti a implementar sus recomendaciones, l decidi poner fin a su proyecto de consultara con la empresa. Sin embargo, al empeorar su desempeo financiero, Kelon le pidi al seor Qu que dirigiera sus funciones estratgicas y de mercadeo. La oferta se ajustaba a los intereses profesionales del seor Qu: habiendo pasado toda su carrera en consultara, l vio esta oferta como una oportunidad para obtener alguna experiencia directa en la industria. A la velocidad del rayo, el seor Qu, con el respaldo del Presidente Xu, implement sus visiones en varios frentes. Kelon se organiz en cuatro reas principales de producto: acondicionadores de aire, refrigeradoras, mini electrodomsticos y mercadeo internacional. l redujo costos centralizando algunas funciones de gastos indirectos que servan para supervisar estas cuatro reas de producto, tales como control financiero, recursos humanos y servicios postventa. Solo esta medida redujo el nmero de personas en la gerencia de mandos medios de 4.000 a 2.000. Adems descentraliz otras funciones para facilitar los flujos de informacin y las respuestas de mercado. Anteriormente Kelon haba manejado 28 oficinas de representacin en diferentes regiones y bajo el Presidente Xu y el seor Qu estas se convirtieron en subsidiarias con funciones de mercadeo y algunas funciones de evaluacin del desempeo. Limitaremos las ventas de nuestros distribuidores a sus propias provincias y ciudades para facilitamos el hecho de rastrear las ventas... adems, delegaremos a algunos empleados el trabajo de cooperar estrechamente con los detallistas en los centros comerciales', dijo Xu [34]. Xu y Qu tambin establecieron un sistema de Servicios de Informacin Gerencial (SIG) que permitira a la alta gerencia monitorear las ventas, los precios, los mrgenes y los costos variables de distintas divisiones. Los gerentes fundadores no haban instalado este sistema durante su perodo en el puesto. La nueva gerencia lanz una fuerte iniciativa internacional con tres metas principales. Una era la promocin de exportaciones. De acuerdo con el seor Qu, los gerentes fundadores no haban establecido las exportaciones como una prioridad de gran importancia y Kelon era la exportadora ms pequea entre las empresas de grandes electrodomsticos de China. El mercado de exportacin era especialmente importante en vista del lento crecimiento del mercado nacional. Para las refrigeradoras, Qu crea que el mercado nacional experimentara solo un crecimiento de un 0% a un 5% en el futuro cercano y que Kelon deba trata de mantener solamente un 20% de participacin del mercado nacional. La mayor parte del crecimiento de las ventas deba venir del extranjero. En el ao 2000, las exportaciones de Kelon fueron de $36 millones, en comparacin con $20 millones en 1999. El seor Qu estableci un objetivo de exportacin de $52 millones para el ao 2001 y de ms de $100 millones para el ao 2002. Una segunda meta fue la internacionalizacin de la imagen de producto de Kelon. El seor Qu

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puso fin a un contrato con una empresa publicitaria nacional y en setiembre del ao 2000 contrat al Ogilvy & Mather Internationai Communication Group y a Japanese Diantong Advertising para lanzar una campaa de "Marca del siglo". El objetivo de la campaa era crear una imagen distintiva de Kelon y moldear de nuevo su identidad de marca. (Vase en el anexo 8 una ilustracin de la imagen de marca tanto nueva como antigua.) El seor Qu consideraba que los gerentes fundadores haban puesto demasiado nfasis en las refrigeradoras baratas de Kelon y en sus marcas econmicas. A travs de los esfuerzos publicitarios de empresas internacionales bien conocidas, el seor Qu buscaba fortalecer la imagen de marca de elite de Kelon. En la primavera del ao 2000 Kelon ya haba procedido a eliminar gradualmente la produccin de algunos de sus modelos de ms bajo precio y en el ao 2001, segn seal el seor Qu, haba logrado reducir la proporcin de sus modelos econmicos mientras sus competidores haban aumentado esas ventas. [35] Una tercera meta era aumentar drsticamente el contenido tecnolgico de los productos de Kelon a travs de esfuerzos cooperativos internacionales de investigacin y desarrollo. A diferencia de la idea prevaleciente en muchas industrias de China, el seor Qu crea que con la entrada de China a la Organizacin Mundial del Comercio la amenaza inmediata para Kelon no era un panorama ms competitivo, puesto que el mercado de electrodomsticos de China ya era muy competitivo. No era tampoco una escasez de fondos. Kelon era una compaa que se cotizaba en la bolsa y poda echar mano al mercado de valores de China para financiar sus actividades. Adems, l seal que el hecho de servir al mercado nacional no requera un enorme compromiso financiero. El seor Qu tena plena confianza en la competitividad de las empresas de electrodomsticos del pas y citaba el hecho de que las marcas internacionales no haban tenido xito en China durante los ltimos cinco aos. Ms bien el seor Qu concluy que la desvent2ja competitiva especfica de Kelon y su vulnerabilidad era su tecnologa obsoleta en comparacin con la de las empresas extranjeras. Con la nueva gerencia, Kelon hizo fuertes inversiones en su base tecnolgica. En marzo del ao 2000 Kelon anunci que invertira RMB 100 millones -unos $12 millones- para financiar la investigacin en un programa de inteligencia artificial con el objeto de desarrollar aplicaciones para los electrodomsticos del futuro. La investigacin sera realizada por el centro de investigacin de automatizacin de la Academia de Ciencias de China y el Departamento de Ingeniera Industrial de la University of Arizona, con proyectos planificados tan diversos como vehculos sin conductor, seguridad en el hogar y software educativo para investigacin en lnea [36]. A principios del ao 2001, Kelon introdujo una lnea de productos que incorporaban su nueva tecnologa. El mercado dio una buena acogida 'a los nuevos productos y las ventas de refrigeradoras de Kelon aumentaron rpidamente. En marzo, Kelon aument sus precios en un 4,5% en vista de esta fuerte demanda de mercado, mientras sus competidores reducan los precios. De acuerdo con Chen Wenjun, Presidente de la divisin de refrigeradoras de Kelon, esto se hizo con el fin de captar las ganancias de sus inversiones en tecnologa [37]. (El anexo 9 presenta datos sobre las posiciones de mercado de la marca Rongsheng de Kelon ante otras marcas.) Revirtiendo la anterior renuencia a ir ms all de los productos de refrigeracin, en octubre el ao 2000 Kelon invirti RMB 200 millones para lanzar una lnea de produccin de electrodomsticos en miniatura (tales como ollas arroceras, abanicos, calentadores de agua y recolectores de grasa para las cocinas). El seor Qu reconoca que Kelon era un pequeo participante en este segmento de productos y que representaba nicamente el 1% del mercado. l esperaba aumentar la participacin de Kelon a un 5% en tres aos. La ambiciosa reestructuracin no se limit a las estrategias de marca y de producto sino que se extendi a la organizacin y a la propiedad de la compaa. En noviembre del ao 2001 Kelon anunci que Greencool Enterprises Development -una empresa de refrigeracin industrial cotizada en la Growth Enterprise Market Board de Hong Kong- haba adquirido 204,78 millones de acciones y una participacin del 20,64% en Kelon. El GKG, que hasta

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ahora haba sido el mayor accionista de Kelon, quedaba ahora con una participacin de tan solo un 13,4% de Kelon e indic su intencin de reducir ms el nmero de sus acciones. En diciembre del ao 2001 los directivos nombrados por Greencool remplazaron a 8 de los 9 miembros existentes de la junta, incluyendo a los fundadores de Kelon. Con esta medida Kelon complet otro gran evento de su historia. Perspectivas Con visin y energa, la nueva gerencia de Kelon implement un ambicioso programa de reestructuracin corporativa y de reposicionamiento de marca y de producto. Los primeros resultados fueron alertadores. Un informe elaborado por el Deutsche Bank seal que Kelon gener utilidades en el ao 2001 y pronostic ms crecimiento en las utilidades en los aos 2002 y 2003. Se fren el costo de los bienes vendidos, que cay de RMB 3.900 millones en 1999 a RMB 3.330 millones en el ao 200.0 y a RMB 3.100 millones en el ao 2001. El informe tambin sealaba que las ventas de refrigeradoras y acondicionadores de aire de Kelon estaban ocurriendo segn lo programado para el ao 2001. [38]. Aun as, como lo saban bien el seor Qu y el seor Xu, la tarea estaba lejos de terminar. Kelon haba decidido enfatizar los productos de alto margen y alta tecnologa, as como la diversificacin y las exportaciones con el fin de posicionarse para un ambiente de mercado ms competitivo. La entrada de China a la Organizacin Mundial del Comercio intensificara drsticamente la presin sobre Kelon para que obtuviera una posicin estratgica defendible para s misma y un nicho de mercado que se ajustara a sus verdaderas capacidades.

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ANEXO 1 Eventos importantes selectos en la historia de Kelon, 1984-2001

Ao 1984 1988

Mes Oct. Ene. Jun.

Evento Se establece la fbrica de refrigeradoras Ro Pertas de Shunde con un prstamo de RMB 4,5 millones y esta produce 20.000 unidades de refrigeradoras BCD-103 por ao, con un solo tumo, para uso hogareo. Se cambia el nombre de la fbrica a Fbrica de Refrigeradoras del Ro Perlas de Guangdong. Fase II: Concluye una lnea de produccin con un costo de RMB 88 millones; esto aumenta la capacidad de produccin a 120.000 unidades al ao.
Se confiere el Certificado de Aprobacin Cuantitativa de Primera Clase y el Premio Nacional de Empresa de Clase de Seguridad. Se confiere el Premio Nacional de Empresa Modelo en Ahorro de Energa, Primera Clase. Primera corporacin en la Repblica Popular de China que recibe la certificacin internacional lEC. Ganadora del Premio de Oro en la Primera Exposicin Nacional de la Industria Ligera de la Repblica Popular de China. Reconocida como Empresa Estatal de Primera Clase. Reconocida como la principal empresa del pas en educacin del personal.

1989 1990

1991 Abr. Jun. Jun. Oct. 1992 Ene. Abr. Jun. Ago. Set . Oct .

Ganadora del premio de oro en la primera y la segunda exposicin internacional. Se clasifica en el nmero 247 entre las principales comp3lias industriales de la Repblica Popular de China. Se clasifica en el nmero 154 en 1992. Fase III: Inversin de RMB 250 millones en una nueva rea de produccin, edificios de oficinas, instituto de investigacin y desarrollo, rea de viviendas y centro comercial. Se le otorga a Rongsheng el Premio de Oro por Productos de Calidad. Deng Xiaoping, arquitecto de las reformas econmicas de China, visita Kelon. Se le concede a la firma la medalla "1 de mayo" por empresas avanzadas. Se inaugura Kelon Development Co., Ud. en Hong Kon~, cen un capital registrado de RMB 13 millones. Kelon es reconocida como Empresa de Clase Especial de Seguridad. Emisin de 80 millones de acciones al personal. Se establece Guangdong Kelon Electrical Holdings Co., Ltd.

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Anexo 1 (continuacin) Eventos importantes selectos en la historia de Kelon, 1984-2001

Ao 1993

Mes

1994 Jun.

Oct

1995

Evento El impuesto sobre la renta pagado en 1992 clasific a la empresa entre las 10 principales fabricantes de electrodomsticos y productos electrnicos de la Repblica Popular de China. Kelon es reconocida como Empresa Nacional de Centros de Servicio de Reparacin de Calidad. Kelon es nombrada la empresa con el producto de ms venta de la Repblica Popular de China. Rongsheng recibe el Premio Nacional Puente de Oro por Productos de Marca de Ms Venta por tercer ao consecutivo. Visita de Jiang Zemin, Secretario General del Partido Comunista Chino y Presidente de la Comisin Militar Central. La empresa se clasifica en el nmero 18 entre las 100 empresas industriales del Ministerio de la Industria de Fabricacin de Mquinas. Pasa las pruebas para certificacin GACC, TUV y Vouching ISO 9001; primera corporacin de la Repblica Popular de China en lograr calificacin de clase A de MRP II. Premio Nacional de Empresa de Satisfaccin al Usuario otorgado por la Asociacin de Administracin de Calidad de la Repblica Popular de China. Las refrigeradoras Rongsheng reciben el Premio Nacional de Producto Satisfactorio para el Usuario. Las refrigeradoras Rongsheng pasan la prueba de certificacin de la Comisin Estatal de Ciencia y Tecnologa; el programa de sustitucin de clorofluorocarburos es respaldado por el Decimosptimo Comit Ejecutivo del Protocolo de Montreal con una donacin de $4,48 millones. Empresa reconocida por la Oficina Estatal de Proteccin Ambiental como Compaa Avanzada en Proteccin Nacional del Ambiente y como Unidad Nacional Avanzada en Proteccin del Ambiente para las Empresas Municipales. Las refrigeradoras Kelon, amigables con el ambiente, recibieron el Premio Nacional de Proteccin Ambiental. Nombrada Empresa de Clase Especial de Seguridad por el Ministerio de la Industria de Fabricacin de Mquinas. Se clasific en el puesto 128 entre las 500 empresas industriales ms importantes de China.

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Anexo 1 (continuacin) Eventos importantes selectos en la historia de Kelon, 1984-2001

Ao 1996

Mes

Ene. Jul. Dic. Dic

Evento La nica fabricante de productos elctricos de la Repblica Popular de China en ganar el Premio Nacional de Empresa Sobresaliente (premio Caballo Dorado) para 1995. Se establece Sanyo Kelon Freezer Co., Ltd. Las acciones de Kelon se cotizan en la Bolsa de Hong Kong. Se establece Chengdu Kelon. Se establece Yingkou Kelon. La empresa obtiene el puesto nmero 1 por sexto ao consecutivo en ventas de refrigeradoras y productos en la Repblica Popular de China con una produccin anual de 1,81 millones de unidades. La produccin de congeladores ascendi a 500.000 unidades. Los ingresos por ventas se estimaron en RM8 4.500 millones y el impuesto a las utilidades en RMB 560 millones. Premio a las Exportaciones Avanzadas de Empresas Municipales en China otorgado por el Ministerio de Agricultura. Kelon recibi el Segundo Premio Nacional por Tecnologa" dados los logros tecnolgicos en la produccin de refrigeradoras que ahorran energa y que no usan cloroflurocarburos. Primera empresa de la Repblica Popular de China en recibir certificado de acreditacin ISO 14001 del Centro de Auditoria Gerencial de la Oficina Nacional de Proteccin del Ambiente. Una colocacin de 76,598 millones de nuevas acciones de clase H, a un precio de HK$9,20 por accin entre inversionistas institucionales independientes, gener aproximadamente RMB750 millones. Firma de un acuerdo de prstamo con un sindicato bancario dirigido por el Bank of America (Asia), Ltd. en relacin con una lnea de prstamo por $70 molones, a tres aos plazo, con una tasa de inters de LIBOR ms 100 centsimas de punto porcentual. La empresa gan los premios Compaa Modelo de Relaciones con el Personal en China" y Compaa Modelo de Relaciones con el Personal en la Provincia de Guangdong por cuarto ao consecutivo. La empresa recibi una donacin de 54,485 millones del Fondo Multilateral del Protocolo de Montreal de las Naciones Unidas para mejorar las lneas de produccin para fabricar refrigeradoras que no utilicen clorofluorocarburos.

Dic.

1997

Ene. Feb.

Abr.

Jul.

Ago.

Set.

19
Anexo 1 (continuacin) Eventos importantes selectos en la historia de Kelon, 1984-2001

Ao

Mes
Oct. Nov. Dic.

Evento
Nombrada "Compaa de Crecimiento Global con el Mejor Desempeo en Asia Oriental en 1997 por el Foro Econmico Mundial, siendo la primera compaa de la Repblica Popular de China en recibir tal honor. Recibe la primera y nica Etiqueta de Eficiencia Energtica de clase 1 por parte del Gobierno de la Regin Administrativa Especial de Hong Kong. Electa como la compaa 'Con Mejor Estrategia y Administracin" y como la Empresa con Mejores Relaciones con los Inversionistas en China por la Revista Asia Money, que tambin clasific a Kelon en el 11 lugar entre las compaas mejor administradas de la regin de Asia-Pacfico. Recibi el premio "Empresa Avanzada en Proteccin Nacional del Ambiente en 1997 otorgado por la Oficina Estatal de Proteccin Ambiental. Las refrigeradoras que ahorran energa y no consumen clorofluorocarburos recibieron el Segundo Premio del Proyecto de Excelencia Programa Antorcha Estatal", otorgado por el Ministerio de Ciencia y Tecnologa del Estado. Las refrigeradoras con inversor recibieron el premio Programa Antorcha Estatal otorgado por la Comisin Estatal de Ciencia y Tecnologa. Las refrigeradoras de enfriamiento directo con puertas que se abren en dos sentidos, modelos BCD-198, BCD-19SHC y BCD-198/H son nombradas nuevos productos del Estado por el Ministerio de Ciencia y Tecnologa. Las refrigeradoras con enfriamiento por circulacin controlado por computadora modelo BCD-225W son nombradas nuevos productos d Estado por el Ministerio de Ciencia y Tecnologa. La empresa recibe el Premio 'Unidades Nacionales Modelo de Innovacin Tecnolgica para Empresas Municipales', otorgado por el Ministerio Agricultura. La empresa recibe el Premio Sobresaliente al Mejor Informe Anual otorgado por la Asociacin Gerencial de Hong Kong en 1998. Clasificada en el lugar nmero 13 de las 100 compaas mejor administradas en Asia-Pacfico por la Asia Money Magazine. La empresa recibe el premio 'Compaa Mejor Administrada y con Estrategia" y el premio Compaa con Mejores Relaciones con los Inversionistas en China" otorgado por la Asia Money Magazine. Se aprueba el proyecto CIMS y la empresa recibe RMB 3,5 millones como pago del patrocinador para el proyecto por parte del Equipo Est Especialistas de CIMS.

1998

Feb. Ago. Ago. Set.

Set Nov. Nov. Dic. Dic. Dic.

20
Anexo 1 (continuacin) Eventos importantes selectos en la historia de Kelon, 1984- 2001

Ao 1999

Mes

Evento Forbes Magazine clasifica a Kelon en el lugar nmero 20 de "Las 300 Mejores Compaas Pequeas del Mundo en 1999, Kelon recibe el premio Compaa Mejor Administrada de la Dcada en China" otorgado por la Asia Money Magazine, Kelon recibe el premio "Compaa Mejor Administrada de China otorgado por la Asia Money Magazine. Kelon recibe el premio "Compaa con Mejores Relaciones con los Inversionistas en China" otorgado por la Asia Money Magazine, Kelon se clasifica en el cuarto lugar entre las 100 compaas mejor administradas de Asia-Pacifico, segn la clasificacin de Asia Money Magazine. Kelon recibe el premio "Compaa Mejor Administrada de China' y ocupa el cuarto lugar en Asia segn la clasificacin de The Asset Magazine. Premio al subcampen de "Mejores Relaciones con los Inversionistas entre las Compaas Emergentes de Mercado", otorgado en 1999 por la Investor Relation Magazine & Financial Times. El Foro Econmico Mundial nombra a Kelon una de las 100 principales compaas de los mercados emergentes, Se nombran nuevos vicepresidentes, incluyendo al seor Qu Yunbo. Se inicia el proyecto de investigacin sobre inteligencia artificial. Xu Tiefeng asume la presidencia. Wang Guoduan deja el puesto. Se lanza la nueva imagen de marca y los pequellos electrodomsticos Adquisicin de Greencool

2000

Mar. Jun. Set-oct.

2001

Fuente Adaptado de www.gdkelon.com.hk y http//www,kelon.com/kelon.

21

Anexo 2a Cuentas consolidadas de ganancias y prdidas de Kelonb" (ao que termina el 31 de diciembre, en millones de RMB
2002F Volumen de negocios Utilidad operativa Aumento (prdida) de pal1icipaci6n de Compaa asociada Rubros excepcionales Utilidad antes de Impuestos Impuestos Utilidad despus de impuestos Utilidad atribuible a intereses minoritarios Utilidad atribuible a accionistas Ganancias retenidas, principio de ao Transferencia de reservas estatutarias Dividendos Ganancias retenidas, fin de ao Ganancias por accin 80 38 (1.014) 4.566 87 2001 F 4.1 SS 58 2000 3.870 (058) 1999 5.622 750
--

199B 3813 694 (15) 13

1997 3.410 662 (15) 647 (66) 581 (20) 561 176 (87) (189) 461 RMB 0,67

1996 2.761 480

1995 2.176 326 (7) 318 (34) 284 (1 ) 283

1994 1.634 248 (8) 238

1993 1.279 131

-480 (32) 448 (9) 440 121 (65) (320) 176 RMB 0,63

-677 (7) 670

c

692 (74) 617

O
236

132 (8) 124

RMB 0,03

RMB 0,03

RMB (0,69)

(25) 593 461 (90) (283) 681 RMB 0,67 RMB 0,67

(42) 628

124

97

32

b c

El tipo de cambio promedio entre 1995 y 1999 fue de RMB 8,3/US$1. las cifras quiz no se sumen bien debido al redondeo. Los cos1os de financiamiento de RMB 72 millones representaron la diferencia entre la utilidad operativa y la utilidad antes de Impuestos de 1999.

22
Anexo 2b Balances generales consolidados de Kelon (ao que termina el 31 de diciembre, millones de RMB)

1999 Activos Activos circulantes Efectivo en el banco y disponible Pagars por cobrar Cuentas por cobrar, neto Inventarios, neto Pagadero de compaas relacionadas Depsitos, pagos por adelantado y otras cuentas por cobrar Total de activo circulante Activo no circulante Activos fijas, neto Construccin en progreso Inversiones en subsidiarias Inversiones en subsidiarias no consolidadas Inversin en compaas asociadas Depsitos para la compra de activos fijos Clientela Otros activos Total de activos no circulantes Pasivos Pasivos circulantes Prstamos bancarios a corto plazo Prstamos bancarios a largo plazo, porcin actual Cuentas por pagar Provisin para garanta Acumulaciones y otras cuentas por pagar Dividendos por pagar Impuestos por pagar Deudas a compaas de control Total de pasivos circulantes Total de activos menos pasivos circulantes Pasivos no circulantes Prstamos bancarios a largo plazo Pasivos de pensin Deudas a compaa de control Intereses minoritarios Capital y reservas Capital emitido Reservas Ganancias retenidas Total de capital accionara

1998

1997

1996

1995

753 986 585 1.484 50 321 4.180 2826 16 132 78 197 95 3.344

1.392 515 463 1.231 51 435 4.087 2.073 60 4 78 66 348 2630

3.051 122S 309 92 275 64 1.966

1.598 1.034 97 12 104 42 35 1.324

923 835 69 85 23 48 1060

(884) (17) (254) (121) (361) (213) (6) (32) (1.888) 5635 (212) (125) (430) 992 2.877 994 4.863

(716) (118) (814) (9S) (361) (189) (338) (2.632) 4.085 (188) (104) (391 ) 882 1 840 681 3.403 (1508) 3510 (119) (86) (215) 882 1 746 461 3.091 (S93) 2.229 (10) (64) (10:;) (63) 805 1.010 176 1.991 (607) 1.376 (30) (43) (200) (38) 604 340 121 1.065

23
Anexo 2c Estado consolidado de flujos de caja de Kelon (ao que termina el 31 de diciembre, en millones de RMB)

1999 Entrada (salida) neta de efectivo de actividades operativas Rendimiento sobre inversiones y servicio de financiamiento Intereses recibidos Intereses pagados Dividendos pagados a accionistas Dividendos pagados a accionistas minoritarios de subsidiarias Salida neta de efectivo para rendimiento sobre inversiones y servicio de financiamiento Impuestos Impuestos sobre la renta pagados Actividades de inversin Adiciones de activos fijes Rditos de ventas de activos fijos Aumento de construccin en progreso Adquisicin de subsidiaria Consolidacin de subsidiarias Aumento en las inversiones en subsidiarias no consolidadas Inversin en empresas asociadas Aumento en los depsitos para compra de activos fijos Disminucin (aumento) en otros activos Salida neta de efectivo para actividades de inversin Salida neta de efectivo antes de financiamiento Financiamiento Aumento (disminucin) en prstamos bancarios a largo Plazo Pago de deudas a compaa de control Rditos netos de emisin de acciones A Rditos netos de emisi6n de acciones H Inyeccin de accionistas minor1tarios Aumento (pago) de prstamos bancarios a largo plaza Aumenta en pasivos de pensin Entrada neta de efectivo de financiamiento Disminucin (aumento) en efectivo y equivalentes de efectivo Efectivo y equivalentes de efectivo, principio de ao Efecto de conversin de divisas Efectivo y equivalente de efectivo, fin de ao (111 ) (753) 5 (37) 1 (3) (54) 5.377 (834) (1.749) (545)

1998

1997

1996

804

339

499

25 (93) (188) (3) (259)

35 (102) (236) (303) (44) (83) 11 (63) (331) (103) (26.100) (595) (137)

26 (67) (115) (2) (158) (6) (171) 4 (66) -7 (524) (29.107) (780) (604)

18 (54) (253) (4) (292) (4) (46) 32 (47) (55) (11 ) (104) (89) 14003 (308) (106)

(101 ) 1.044 943 (807) 675 1 (131)

160 (100) 60 (77) 750 2 675 727 132 134 22 1.015 411 339 750

(100) 707 (19) 21 609 503 (163) 339

Fuente: informes anuales de la compaa y repartes de investigacin de capital del Deutsche Bank

24

Anexo 3 Tipos de empresas de China

Tipos de empresas

Caractersticas tpicas Posedas por el estado (normalmente por el gobierno central) y el menudo controladas por los funcionarios pertinentes de los ministerios (por ejemplo el ministerio de Comunicaciones). Tienen acceso prioritario al capital. Algunas empresas de propiedad estatal reformadas pueden tener un contrato de participacin en el riesgo y los ingresos con los gerentes clave. Posedas por comunidades o empleados de una empresa y usualmente ubicadas en las grandes ciudades. Con frecuencia son compaas orientadas hacia los servicios en contraposicin a la manufactura. Aunque tcnicamente no son posedas ni controladas por el estado, estas compaas a menudo son sostenidas por el gobierno local o provincial, que se apropia de cualquier utilidad. Posedas al menos en parte por el gobierno municipal aunque algunos aspectos de los derechos de propiedad son, por costumbre aunque no por ley, separados entre el gobierno y la empresa. Los derechos de control y de participacin en las utilidades a menudo se distribuyen de acuerdo con un entendimiento respecto a qu porcentaje posee la municipalidad en contraposicin a los fundadores. No tienen el mismo acceso al capital que las empresas de propiedad estatal, aunque estn mucho mejor que las compaas chinas totalmente privadas. Se comportan y se manejan en una forma muy semejante a las empresas privadas. Constituyen un fenmeno empresarial relativamente nuevo en China.

Ejemplos

Empresas de propiedad estatal

Baoshan Steel; China Ocean Shipping Company (COSCO), Norinco; China Souttlern Alrlines

Empresas colectivas urbanas

Qlngdao Haier Group (originalmente una empresa colectiva que posteriormente se cotiz en la Bolsa de Shangai)

Empresas municipales

Guangdong Kelon Eleclrical Holdings (originalmente era una de estas empresas que ms tarde se cotiz en la Bolsa do Hong Kong).

25

Anexo 3 (continuacin) Tipos de empresas de China

Tipos de empresas

Caractersticas tpicas Posedas en (arma privada por personas o entidades privadas. No son financiadas ni posedas por el gobierno. Son pocas y pequeas (por ejemplo, empresas detallista) ya que tienen un acceso extremadamente limitado al capital. Algunas empresas nuevas de alta tecnologa pueden entrar en esta categora pero si reciben cualquier inversin extranjera se convierten en empresas con inversin extranjera (vase a continuacin). Entidades legales separadas con estructura mixta de propiedad. Las corporaciones multinacionales por lo general establecen empresas con inversin extranjera despus de un breve periodo de manejar una oficina representativa l1Jcamente para fines de enlace. Los derechos do control, Ingresos y transferencia se dividen de acuerdo con las participaciones de capital de los inversionistas, en forma prorrateada. No se deben categorizar como empresas privadas empresas no estatales sin detalles respecto a los accionistas, puesto que los socios chinos de muchas empresas con inversin extranjera son empresas de propiedad estatal y en muchos casos llenen una posicin mayoritaria. Muchas regulaciones, restricciones e incentivos separados de II1versin que se aplican a las empresas con inversin extranjera no se aplican a otros tipos de entidades empresariales chinas. Tambin conocidas como compaas limitadas por acciones y formadas principalmente para poder cotizar en las bolsas de China o del extranjero. Estructura mixta de propiedad: los accionistas pueden ser chinos o extranjeros. Los derechos de control, ingreso y transferencia se dividen de acuerdo con la participacin del capital de los inversionistas, en forma prorrateada. No se deben categorizar como empresas privadas" o empresas -no estatales' sin detalles de quines son los accionistas, puesto que los accionistas chinos de muchas empresas que se cotizan en la bolsa son empresas de propiedad estatal y el gobierno posee ms del 50% da la mayora de las empresas que se cotizan en la bolsa.

Ejemplos Tiendas detallistas, restaurantes, pequeas empresas de servicio. Empresas nuevas de Internet en sus primeras etapas sin Inversin extranjera.

Compaas privadas (por lo general sociedades y empresas de un solo propietario)

Empresas con inversin extranjera (EIE) que incluyen: Empresas con capital conjunto o empresas conjuntas cooperativas y empresas de propiedad total por parle de extranjeros.

Beijn Jeep, empresas conjuntas en las que han invertido Motorola, Procter & Gamble, Whirlpool, ato. empresas con inversin extranjera en las que han Invertido compaas de Hong Kong y Taiwan. EachNet, una empresa nueva de Internet, ahora es propiedad en parte de Ebay.

Compaas de sociedades por acciones

China Textile Machinery; Nanjing Panda Electronics Group Company; Wuxi Little Swan Co., Ltd.

Fuente: Adaptado de Dong Business and Investing In the People's Republic of China, Pricewaterhouse Coopers, 1999.

26
Anexo 4 Produccin de refrigeradores en China, 1978-1999

Ao 1978 1980 1983 1984 1985 1988 1990 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999

Volumen de produccin (10.000 unidades) 2,80 4,90 18,90 54,74 144,81 757,60 463,06 485,80 596,70 764,50 918,54 979,65 1.044,43 1.000,00 1.210,00

Nmero de productores 20 70 115 100 72 70 40 -

Fuente: State Statiscal Bureau, Chinese Statistical Yearbook, diversos aos; Liu Shijin y Jiang Xiaojuan, "Industrial Policy and Growth: A Study of Refrigerator Industry in China", en Zhang Shugang (ed.), Case Studies in China's Institutional Change, (Shanghai. Shanghai People's Press, 1997) . Nota: No disponible.

27
Anexo 5 Cuatro principales fabricantes de refrigerado ras de China, 1982-1988

1982 Cuatro empresas principales. clasificadas por produccin Beijng Refrigerator Faetory Guangzhou Rerigerator Faetory Shanghai Refrigerator Factory Suzhou Refrigerator Faetory Produccin de las cuatro empresas principales (unidades) Produccin total (unidades)

198.5 Guangzhou Wanbao' Beijing Remgerator Faetory Shanghai Refrigerator Factory Suzhou Refrigerator Factory

1994

1998

Guangdong Guangdong Kelon Kelon Hefei Meiling

Haier Group

Henan Xinfei Haier Group Appliance Co. Yangzi Group Hefei Meiling

74.000 100.000

571.000 1.448.000

2.849.000 7.645.000

N/D 10.140.000

Fuente: Liu Shijin y Jiang Xiaojuan, "Industrial Policy and Growth: A Study of Refrigerator Industry in China, en Zhang Shugang (ed ), Case Studies in China's Institutional Change, (Shanghai: Shanghai People's Press, 1997). Datos de 1998: 'Portrait of the Chinese Appliance Industry, Appliance Magazine, octubre de 1999. Anteriormente Guangzhcu Refrigerator Factory

28
Anexo 6 Datos financieros corporativos selectos sobre los principales fabricantes internacionales de electrodomsticos
1994 Ventas (millones de dlares) Electrolux 14.527 Whirlpool 8.104 General Electric 59.316 Maytag 3.373 Ingreso neto (millones de dlares) Electrolux 650 Whirlpool 158 General Electric 4.726 Maytag 151 Activos totales (millones de dlares) Electrolux 11 331 Whirlpool 6.655 General Electric 194.484 Maytag 2,504 Rendimiento sobre ventas (%) Electrolux 4,5 Whirlpool 1,9 General Electric 8,0 Maytag 4,5 Rendimiento 60bre capital (%) Electrolux 23,6 Whirlpool 9,2 General Electric 17,9 Maytag 20,7 Rendimiento sobre activos (%) Electrolux 5,7 Whirlpool 2,4 Geneneral Electric 2,4 Maytag 6,0 1995 17312 8.347 69.276 3.040 411 209 6.573 -15 12.544 7,800 228.035 2.125 2,4 2,5 9,5 -0.5 12,9 11,1 22,2 ND 3,3 2,7 2,9 -0,7 1996 15983 8.696 78541 3.002 269 156 7.280 138 12.411 8,015 272.402 2.330 1,7 1,8 9,3 4,6 8,? 8,1 23,4 24,0 2,2 1,9 2,7 5,9 1007 14.295 8.617 88.540 3.408 45 -15 8203 184 10,026 8.270 304012 2514 0,3 -0,2 9,3 5,4 1,7 -2,6 23,8 29,8 0,5 -0,2 2,7 7,3 1998 14.293 10.323 99820 4.069 83 325 9.296 287 10278 7935 355.935 2.588 2,8 3,1 9,3 7,0 16,2 15,5 23,9 56,4 0,9 4,1 2,6 11,1

29
Anexo 6 (continuacin) Datos financieros corporativos selectos sobre los principales fabricantes internacionales de electrodomsticos

1994 Razn deuda/capital (millones de dlares) Electrolux Whiripool General Electric Maytag Ganancias por accin ($) Electrolux Whirlpool General Electric Maytag Razn P/G (millones de dlares) Electrolux Whirlpool General Electric Maytag Precio/libros Electrolux Whirlpool General Electric Maytag Pago de dividendos (%) Electrolux Whirlpool General Electric Maytag 0,93 0,51 1,40 0,91
4,15 2,10 1,38 1,41

1995 0,84 0,52 1,72 0,84

1,14 2,78 1,93

1996 0,79 0,50 1,58 0,85

1,47 2,08 2,16 1,35

1997 0,91 0,61 1,35 0,89

0,24 -0,20 2,46 1,87

1998 0,91 0,54 1,53 0,88

0,45 4,10 2,80 3,05

-0,14'
14,5 20,5 18,7 ND

4,9 25,8 14,7 10,6

15,7 24,8 22,9 14,6

115,0 ND 29,8 20,0

95,8 13,8 36,4 20,4

1,35 2, ",6 3,30 2,20

0,95 2,13 4,05 3,35

1,30 1,82 5,23 3,38

1,94 2,35 6,96 ' 5,74

3,04 2,12 8,58 10,94

6,i5 58,10 54,35 35,46

48,25 48,92 42,49 ND

47,62 65,38 42,59 41,48

ND 42,28 34,22 32,00 42,86 22,30

Fuente: Informes anuales, Compustat, Standard & Poor's, Research lnsight, Formularios 10-K data compaa.

30
Anexo 7 Participacin de mercado de ventas de grandes electrodomsticos, Estados Unidos y Europa, 1990-1997

Participacin del mercado de Estados Unidos para grandes electrodomsticos en trminos de unidades producidas (%) Compaia Whirlpool General Electric Maytag Electrolux Amana 1990 32,8 27,0 14,6 17,2 5,8 1991 33,8 28,2 14,2 15,9 5,6 1992 1993 33,6 27,7 14,6 16,9 5,5 34,0 27,8 14,8 16,6 5,7 1994 33,9 27,8 14,4 16,9 5,6 1995 35,1 27,6 15,2 13,9 6,5 1996 35,9 30,4 14,8 11,0 6,4 1997 35,8 30,1 14,9 11,7 5,9

Participacin del mercado de Europa Occidental para grandes electrodomsticos en trminos de unidades producidas (%) Compaa Electrolux SVG Whirlpool (N V Philips) G.D.A. Merloni Miele Otros 1993 19,3 14,8 10,0 3,4 4,6 6.8 40,9 1994 23,9 16,0 10,7 3,0 3,5 6,2 36,8 1995 22,9 15,1 10,3 4,3 4,6 6,6 36,2 1996 22,3 15,9 10,5 70 6,0 6.0 "'3,0 1997 20,0 16,0 9,0 9,0 6,0 6,0 34,0

Fuente: Portrait of the European Appliance lndustry, Appliance Magazine, noviembre de 1998, datos proporcionados por cortesa del Profesor de HBS Pankaj Ghemawat

31

Anexo 8 Antigua y nueva imagen de marca de Kelon Antiguas Imgenes de marca Nuevas Imgenes de marca

Anexo 9 Participaciones porcentuales de mercado, en trminos de unidades producidas, y clasificaciones de ventas, en trminos de unidades producidas (entre parntesis) para Rongsheng, Kelon y otras marcas principales de refrigeradoras en las grandes tiendas de departamentos de las reas urbanas, meses selectos de 1999 al ao 2001

Enero Haier Rongsheng Xinfei Meillng Electrolux Siemens Kelon 39,0 14,8 9,1 8,6 4,0 1,2 0,7 (1 ) (2) (3) (4) (7) (12) (17)

1999 Setiembre 34,7 (1) 11,1 (2) 8,3 (5) 0,1 (4) 6,4 (6) 8,7 (4)

Diciembre 38,0 10,0 7,9 7,4 5,9 10,4 0,5 (1 ) (2) (4) (5) (6) (3) (17)

Enero 36,3 10,3 10,1 7,3 7,2 9,9 1,4 (1 ) (2) (3) (5) (6) (4) (11)

2000 Julio

Noviembre (1 ) (3) (6) (4) (2) (5) (14)

Enero 29,0 10,7 5,5 10,0 10,5 9,4 1,5 (1 ) (2) (7) (4) (3) (5) (14)

Febrero 29,7 9,6 6,1 8,9 9,7 (1 ) (4) (7) (5) (3)

2001 Marzo 26,9 9,6 5,4 11,7 11,2 7,6 1,1 (1 ) (4) (7) (2) (3) (6) (13)

Abril 26,9 (1) 9,6 (4) 5,4 (7) 11,7 (2) 11,2 (3)

Mayo 24,7 (1) 10,7 (3) 6,6 (7) 10,5 (4) 11,9 (2)

29,8 (1 ) 29,0 10,1 8,0 10,1 9,6 (3) '10,0 (6) (2) 7,1 0,6 9,4 1,4

(4 ) 11,3

8,5 (5) 1,0 (15)

10,2 (2) 1,5 (12)

7,6 (6) 7,5 (5) 1,1 (13) 1,0 (14)

Fuente: Adaptado de SinoMarket Research Ltd., disponible en Internet Securities, Inc. Nota: las encuestas se basaron en 206 grandes tiendas de departamentos

32

Notas finales [1] [2] Citado en Kelon Peop/e, 1 de octubre del 2000, p. 1. Los apellidos chinos se imprimen primero. Charles Wyman de CSFB, citado en cnn.com, segn se reporta en Lester J. Gesteland, "Guangdong Kelon, China's White Goods Wunderkind," China Onlne, 28 de julio del 2000. "Infatuation's End", The Economist, 25 de setiembre de 1999. "Regina Fazio Maruca, "The Right Way to Go Global," Harvard Business Review, marzo-abril de 1994, p. 137. "Foreign Brands Control 28% 01 Fridge Market, Put Freeze on China's Haier Group," www.chinaonline.com. 9 de octubre del 2000. A menos que se indique otra cosa, esta seccin se basa en Liu Shijin y Jiang Xiaojuan, "Industrial Policy and Growth: A Study 01 Refrigerator Industry in China," en Zhang Shugang (ed.), case Studies in China's Institutonal Change (Shanghai: Shanghai People's Press, 1997). Para obtener detalles sobre estos tratos de empresa conjunta, vase Ministerio de Relaciones Econmicas y Comercio con el Extranjero, Chinese Foreign Economic Re/alions and Trade Almanac 1996/97 (Beijing: Economic Press, 1996). Wang Luolin, Report on Foreign Oirecl Investment in China (Beijing: Economic Management Press, 1997), pp. 226-227. JV Refrigerators Expand Their Foothold in Cllinese Market," \'I'NW.chinaonline.com, 20 de enero del 2000.

[3] [4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

[10] "Foreign Brands Control 28 Percent of Fridge Market, PUl Freeze on China's Haier Group," www.chinaonline.com. 9 de octubre del 2000. [11] Documento de la compaa brindado por Kelon. [12] A menos que se indique otra cosa, esta historia de Kelon antes del ao 2000 se public en varias entregas de prensa y en documentos de la compaa dados por la empresa. Vase Carl Goldstein, 'Opening Doors: Southem China Eyes Booming Domestic Markets," Far Eastem Economic Review, 2 de abril de 1992; Renee Lai, "Refrigerator Maker Aims at Rural Areas," South China Moming Post, 29 de noviembre de 1996; Csar Bacani y Rose Tang, "Flight 01 a Dragon," Asiaweek, 21' de agosto de 1998; Amy Tong, "Kelon Looks Abroad as China Market Cools," Nikkei Weekly, 21 de diciembre de 1998; Renee Lai, 'Fridge--maker Secures Air-Conditioning Top Spot," South China Moming Post, 12 de agosto de 1998; Renee Lai, "Kelon to Sell Own-Brand Whiripool Washing Machines," South China Moming Post, 9 de diciembre de 1998; Bruce Einhorn, "From Guangdong to Your Kitchen?," Business Week, 23 de marzo de 1998; James Leung, "Beating the ChiU," Asian Business, abril de 1999; Renee Lai, "Kelon Set to 8uy Compressor Factories," South China Moming Post, 31 de julio de 1997; "Expansion Begins at Home for Guangdong Kelon,' Financial Times, 10 de marzo de 1998; "The Rewards of Good Management," Asiamoney, diciembre de 1999/enero del 2000, p. 44; G. D. Bruton y H. Lan, et al. "China's Township and Village Enterprises: Kelon's Competitive Edge," The Academy of Management Executive, 14 (2000): 19-29; Trish Saywell y Zhihua Yan, "Ready for the Deluge," Far Eastem Eccnomic Review, 23 de marzo del 2000; Kathy Wilhelm, "Global Ambtion," Far Eastem Economic Review, 15 de junio del 2000.

33
[13] State Statistical Bureau, China's Regional Eccnomy: Seventeen Years of Reforms and Opening Up (Beijing: China Statistics Publshing House, 1996), pp.166-~67. [14] Entrevista con el Sr. Xu Tiefeng, 26 de abril del 2001. [15] Informe anual: Guangdong Kelon Electrlcal HOldings Company Limited, 1997. [16] "Let 1 00 Firms Boom," Far Eastem Economic Review, 5 de setiembre de 1991. [17] "Wanbo and zanussi Set Up Joint Venture," Asia info Dai/y China News, 25 de setiembre de 1998. [18] "Kelon, Wabo Merge to Be come China's Top Refrigerating Firm," Asia Pulse, 13 de octubre de 1998. [19] Mukul Munish, 'Wnat !he Broker Said," South China Morning Post, 30 de enero del 2000. [20] Citado en Amy Tong, "Kelon Looks Abroad as China Market Cools," The Nikkei Weekly, 21 de diciembre de 1998. [21] Citado en Guangdong Kelon Electrical Holdings Company Limited, Informe anual de 1996. [22] Documentos de la compaa brindados por Kelon. [23] Theodore Graves, Yongmiao Hong, John McMillan y Barry Naughton (1995), "China's Evolving Managerial Labor Market: Joumal of Political Economy 103(4): pp. 873-892. [24] Entrevista con el Sr. Xu Tiefeng, 26 de abril del 2001. [25] Gene Linn, "Chinese Companies Slowly Developing Brand-Name {mage," Journal of Commerce (Hong Kong), 23 de octubre de 1997. [26] Sin embargo, en hornos de microondas, Haier tena el dcimo lugar. Datos del Centro Nacional de Informacin de Mercadeo de China, citados en Academia China de Ciencias Sociales, China Indusfrial Oevelopment Report 1999, p. 245. [27] Whinston Yau, "Kelon Elecmcal Hit by Price-war Woes," South China Morning Post, 15 de agosto del 2000. [28] "Kelon Tests the Market," China Economic Review, 23 de junio de 1999; James Leung, "Beating the Chill," Asian Business, abril de 1999. [29] Gesteland, "Guangdong Kelon, China's White Goods Wunderkind". [30] Winston Yau, "Kelon Electrical to Revamp Business Plan: South China Morning Post, 29 de enero del 2000. [31] Victor Wong, "Guangdong Kelon Electrical Holdings: More Uncertainty after CSRC Investigation: Investigacin de capital del Deutsche Bank, 7 de diciembre deI 2001. [32] Entrevista con el Sr. Xu Tieteng, 26 de abril del 2001.

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[33] Entrevista con el Sr. Qu Yunbo, 26 de abril del 2001. [34] Winston Yau, "Kelon Looks Overseas as Rvals Appear: South China Moming Post, 21 de agosto del 2000. [35] SI Esto se bas en "Kelon Continues to Diversiy: China Economic ReVlf:',v, 31 de mayo del 20CO y en un documento de la compaa brindado por Kelon. Qu fij en un 15% las ventas mensuales objetivo de modelos econmicos. [36] "Kelon Continues to Diversify: China Economic Review, 31 de mayo del 2000. James Kynge, ''Intelligent Appliances Plan" Financia! Times, 29 de marzo del 2000. [37] "Kelon Raises Refrigerator Price: Internet Securities, Inc., 22 de marzo del 2001. [38] Vase Victor Wong, "Guangdong Kelon Electrical Holdings," informe da investigacin de capital del Oeutsche Bank Asia, 7 de noviembre del 2001.