CAPITULO I ANALISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES

La esencia de la formulacin de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa son su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como econmicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales compite. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas as como las posibilidades estratgicas potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas externas al sector industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas. La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni coincidencia ni mala suerte. Ms bien, la competencia en un sector industrial no es ni coincidencia ni mala suerte. Ms bien, la competencia en un sector industrial tiene sus races en su estructura econmica fundamental y va ms all del comportamiento de los competidores actuales. La situacin de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas bsicas, que estn mostradas en la Fig. I-1. La accin conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en trminos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. No todos los sectores industriales tienen el mismo potencial; se distinguen fundamentalmente en el potencial de utilidades finales a medida que difiere la accin conjunta de dichas fuerzas; que pueden variar desde intensas en sectores industriales como el de los neumticos, papel y acero en donde ninguna empresa obtiene rendimientos espectaculares hasta relativamente dbiles en sectores industriales como equipos para campos petroleros y de servicios, cosmticos y artculos para aseo personal en donde son bastante comunes los rendimientos elevados. Este captulo se relacionar con la identificacin de las caractersticas estructurales clave de los sectores industriales, que determinan lo intenso de las fuerzas en competencia y de ah la rentabilidad del sector industrial. El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial, es encontrar una posicin en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas competitivas o pueda inclinarlas a su favor. Puesto que la interaccin de fuerzas estratgicas puede aparentemente desalentar a todos los competidores, la clave para la formulacin de la estrategia es cavar por debajo de la superficie y analizar las fuentes de cada una de ellas. El conocimiento de estas fuentes subyacentes de la presin competitiva, marca los puntos fuertes y dbiles de la empresa, refuerza la posicin en su sector industrial, aclara las reas en donde los cambios de estrategia pueden producir los mejores resultados y seala las reas en donde las tendencias del sector industrial prometen tener la mxima importancia, sea como oportunidades o como amenazas. El entendimiento de estas posibilidades tambin resultar til al considerar las reas para diversificacin, aunque aqu el foco principal es la estrategia de los sectores industriales en forma individual. El anlisis estructural es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva y la piedra angular clave para gran parte de los conceptos en este libro.

Para evitar repeticin innecesaria, se usar el trmino producto en vez de producto o servicio para designar la produccin de un sector industrial, aun cuando los principios del anlisis estructural que aqu se formulan se aplican igualmente a empresas industriales y de servicio. El anlisis estructural tambin se aplica al diagnstico de la competencia industrial en cualquier pas o en el mercado internacional, aunque pueden diferir algunas de las circunstancias institucionales.

Determinantes Estructurales de la Fuerza de la Competencia Adoptemos la definicin operante de un sector industrial como el grupo de empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre s. En la prctica suele haber mucha controversia sobre la definicin apropiada, centrndose en que tan cerca necesita estar la sustitucin en trminos de producto, proceso o lmites geogrficos del mercado. Debido a que estaremos en mejor posicin para tratar estos puntos una vez que se haya introducido el concepto del anlisis estructural, supongamos en un principio que ya han sido fijados los lmites del sector industrial. La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de rendimiento sobre la inversin del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mnimo, o segn los economistas el rendimiento, que obtendra la empresa perfectamente competitiva. Este rendimiento mnimo o de mercado libre se aproxima al redimiendo a largo plazo de los valores gubernamentales ajustado hacia arriba por el riesgo de la prdida de capital. Los inversionistas no tolerarn los rendimientos por debajo de esa tasa a largo plazo debido a la alternativa de invertir en otros sectores, y las empresas que habitualmente ganan menos de este rendimiento, al final quedarn fuera del mercado. La presencia de tasas de rendimiento mayores al rendimiento ajustado del mercado libre, sirve para estimular la inversin de capital en un sector industrial, ya sea mediante un nuevo ingreso o inversiones adicionales de las empresas existentes. La interaccin de las fuerzas competitivas en un sector industrial determina el grado hasta el cual esta reinversin de capital ocurre y a la vez controla el flujo de fondos al mercado libre y, consecuentemente, la habilidad de las empresas para mantener rendimientos por arriba del promedio. Las cinco fuerza competitivas nuevos ingresos, amenaza de sustitucin, poder negociador de los compradores, poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los actuales competidores refleja el

hecho de que la competencia en un sector industrial va ms all de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos competidores para las empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares. La competencia, en su sentido ms amplio, podra denominarse rivalidad amplificada. Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva as como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas ms poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulacin de la estrategia. Por ejemplo, incluso una empresa con una posicin fuerte en el mercado en un sector industrial en donde los competidores potenciales no constituyen una amenaza, devengar bajos rendimientos si se enfrenta a un sustituto superior, de costo ms bajo. Aun si no existen sustitutos y est bloqueado el ingreso, la intensa rivalidad entre los competidores existentes limitar los rendimientos potenciales. El caso extremo de intensidad competitiva en un sector industrial est representado por la competencia perfecta de los economistas, en donde el ingreso es libre, las empresas existentes no tienen poder negociador con los proveedores y los clientes, y la rivalidad es desenfrenada debido a que las numerosas empresas y los productos son todos similares. Por supuesto, que fuerzas distintas adquieren relevancia al conformar la competencia en cada sector industrial. En el campo de la produccin de barcos tanque transocenico, el factor determinante probablemente sea el poder de negociacin de los compradores (las ms importantes compaas petroleras), en tanto que en la produccin de neumticos lo son los compradores de equipo original (OEM) aunados a la recia competencia. En la industria del acero, los factores determinantes son la competencia internacional y los materiales sustitutos. La estructura fundamental de un sector industrial, reflejada en el poder de las fuerzas determinantes, debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar la competencia y la rentabilidad en forma transitoria. Por ejemplo, las fluctuaciones en las condiciones econmicas durante el ciclo del negocio influyen en la rentabilidad a corto plazo de casi todas las empresas en muchos sectores industriales, lo mismo que la escasez de materias primas, huelgas, aumentos repentinos en la demanda y similares. Aunque tales factores puedan tener una importancia tctica, el elemento central del anlisis de la estructura de un sector industrial o anlisis estructural, esta en identificar las caractersticas bsicas fundamentales de dicho sector industrial arraigadas en su entorno econmico y tecnolgico tales, que conformen la arena en la cual debe fijarse la estrategia competitiva. Cada una de las empresas tendr puntos dbiles y fuertes nicos al considerar la estructura de su sector industrial, y dicha estructura puede y cambia gradualmente con el tiempo. El entender la estructura del sector industrial debe ser el punto de partida para el anlisis estratgico. Varias caractersticas de importancia, econmicas y tcnicas son relevantes para robustecer y determinar cada fuerza competitiva. Estas se analizarn una por una.

AMENAZA DE INGRESO La formulacin de nuevas empresas en un sector industrial aportan capacidad adicional, el deseo de obtener una participacin en el mercado y, con frecuencia, recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. Las empresas que se diversifican por adquisicin al entrar a otros sectores y mercados comnmente utilizan sus recursos generando inestabilidad, como lo hizo Philip Morris con la cerveza Miller. Por lo tanto, la adquisicin dentro del sector industrial con el propsito de hacerse de una posicin en el mercado probablemente se deber considerar como ingreso, aun cuando no se constituya una entidad del todo nueva. La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estn presentes, aunadas a la reaccin de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. Si las barreras son altas y/ o el recin llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja.

BARRERAS PARA EL INGRESO Existen seis factores principales que actan como barreras para el ingreso: Economas de escala. Las economas de escala se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto (u operacin o funcin que entra en la elaboracin de un producto) en tanto que aumenta el volumen absoluto por periodo. Las economas de escala frenan el ingreso obligando al que pretende hacerlo producir en gran escala y corre el peligro de una fuerte reaccin por parte de las empresas existentes, o tiene que entrar en una escala pequea y aceptar una desventaja en costos, ambas opciones indeseables. Las economas de escala pueden estar presentes en cada funcin de un negocio, incluyendo fabricacin, compras, investigacin y desarrollo, mercadotecnia, cadenas de servicio, utilizacin de la fuerza de ventas y distribucin. Por ejemplo, las economas de escala en produccin, investigacin, comercializacin y servicio son quiz las barreras clave para el ingreso en el sector industrial de la computacin, como a su pesar lo descubrieron Xerox y General Electric. Las economas de escala se pueden relacionar a un rea funcional, como en el caso de la fuerza de ventas, o pueden derivarse de operaciones o actividades particulares que forman parte de un rea funcional. Por ejemplo, en la manufactura de receptores de televisin, las economas de escala son grandes en la produccin de la pantalla de la TV a color, y son de menor importancia en la fabricacin de gabinetes y en el montaje del aparato. Es importante examinar por separado cada uno de los componentes del costo para su relacin particular entre el costo unitario y la escala. Las unidades de empresas sectores mltiples pueden ser capaces de alcanzar economas similares a las de escala, si pueden compartir las operaciones o funciones sujetas a la reduccin de costos por volumen, con otros sectores de la empresa. Por ejemplo, una empresa en sectores mltiples puede fabricar pequeos motores elctricos, que a su vez se utilizan para producir ventiladores elctricos, secadoras de cabello y sistemas de enfriamiento para equipo electrnico. Si las economas de escala en la fabricacin de los motores se extiende ms all del nmero de motores necesarios en un mercado determinado, la empresa, en sectores mltiples diversificada en esta forma, obtendr economas en la fabricacin de motores que excedan a las existentes si slo fabricara motores para utilizarse en, digamos secadoras de cabello. De este modo, la diversificacin relacionada alrededor de operaciones o funciones comunes puede eliminar las restricciones de volumen impuestas por el tamao de un sector industrial dado.1 El competidor de nuevo ingreso est obligado a diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costos. Las actividades o funciones potencialmente compartibles sujetas a economas de escala pueden incluir la fuerza de ventas, los sistemas de distribucin, compras, etc. Los beneficios de compartir son especialmente significativos si existen costos conjuntos. Los costos conjuntos se presentan cuando una empresa que elabora el producto A (o una operacin o funcin que forma parte de la produccin de A) debe tener capacidad inherente para elaborar el producto B. Un ejemplo son los servicios areos de transportacin de pasajeros y la carga area en donde, debido a las restricciones tecnolgicas slo se puede ocupar una espacio determinado en el avin para los pasajeros, dejando espacio disponible para carga y capacidad de carga til. Gran parte de los costos deben incurrirse para colocar el avin en el aire, y existe capacidad para las cargas sin tomar en cuenta el nmero de pasajeros que lleva el avin. As, la empresa que compite tanto en pasajeros como en carga puede tener una ventaja sustancial sobre la empresa que compite slo en un mercado. Esta misma clase de efecto se presenta en los negocios que implican procesos de fabricacin que comprenden subproductos. El competidor de reciente ingreso que
1 Para que sea de importancia esta barrera de ingreso, es vital que la operacin o funcin compartida est sujeta a economas de escala que se extiendan ms all del tamao del mercado dado. Si ste no es el caso, puede ser ilusorio el ahorro en costos al compartir. Una empresa puede ver que sus costos declinan en tanto se distribuyen los costos fijos, pero esto depende exclusivamente de la existencia de capacidad en exceso de la operacin o funcin. Estas economas son a corto plazo, y una vez que la capacidad est totalmente utilizada y ampliada, el costo real de la operacin compartida resultar evidente.

no puede lograr los ingresos adicionales de los subproductos se enfrenta a una desventaja si las empresas establecidas lo hacen. Una situacin comn de costos conjuntos se presenta cuando las unidades comerciales pueden compartir activos intangibles tales como un nombre comercial o conocimientos. El costo de crear un activo intangible slo necesita llevarse a cabo una vez; entonces el activo puede aplicarse libremente a otros negocios, sujetos slo a pequeos costos de adaptacin o modificacin. Por lo tanto, las situaciones en las cuales se comparten activos intangibles pueden conducir a importantes economas. Un tipo de barreras de ingreso de economas de escala se presenta cuando existen economas para la integracin vertical, esto es, operar en etapas sucesivas de produccin o distribucin. Aqu el que ingresa debe hacerlo integrado o enfrentarse a una desventaja en costos, as como al posible cierre de insumos o mercados para sus productos si los competidores establecidos estn integrados. La exclusin en tales situaciones se deriva del hecho de que la mayora de los clientes compra en unidades internas, o la mayora de los proveedores vende internamente sus productos. La empresa independiente se enfrenta a una situacin difcil para obtener precios comparables y puede resultar exprimida si los competidores integrados le ofrecen condiciones diferentes que a sus unidades cautivas. El requisito de ingresar integrado puede elevar los riesgos de represalias y tambin otras barreras de ingreso que se tratan a continuacin. Diferenciacin del producto. La diferenciacin del producto quiere decir que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La diferenciacin crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en l, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por lo general implica prdidas de iniciacin y con frecuencia toma un largo perodo de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una marca son en particular riesgosas, puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso. La diferenciacin del producto es quiz la barrera de ingreso de mayor importancia en los productos para el cuidado del beb, drogas de venta directa, cosmticos, banca de inversin y firmas de contabilidad. En la industria cervecera, la diferenciacin del producto est aunada a las economas de escala en produccin, mercadotecnia y distribucin creando fuertes barreras. Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigacin y desarrollo (IyD). El capital puede ser necesario no slo para las instalaciones de produccin sino tambin para cosas como crdito al cliente, inventarios o para cubrir las prdidas iniciales. Xerox cre una gran barrera de capital para el ingreso al campo de las copiadoras, por ejemplo, cuando opt por rentar copiadoras en vez de venderlas directamente, lo cual aument mucho la necesidad de capital de trabajo. En tanto las principales empresas de hoy cuentan con recursos financieros para ingresar casi a cualquier industria, los enormes requisitos de capital en campos como las computadoras y la extraccin de minerales limitan el grupo de posibles ingresantes. Incluso si se dispone de capital en los mercados de capital, el ingreso representa un uso riesgoso de ese capital, el cual debe reflejarse en las primas por riesgo cargadas al ingresante en prospecto; lo cual constituye una ventaja para las empresas en operacin.2 Costos cambiantes. Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar de proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Los costos cambiantes pueden incluir los costos del reentrenamiento del empleado, el costo de nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo para probar y calificar a una nueva fuente, la necesidad de ayuda tcnica como resultado de depender del apoyo ingenieril del proveedor, rediseo del producto, o incluso costos psquicos por terminar

En algunos sectores industriales los proveedores estn dispuestos a financiar el ingreso con el fin de aumentar sus propias ventas (buques tanque; equipo para la explotacin forestal). Esto obviamente disminuye las barreras de capital para el ingreso.

una relacin.3 Si estos costos del cambio son elevados, entonces los proveedores de nuevo ingreso tendrn que ofrecer una gran mejora en el costo o desempeo, para que el comprador cambie al actual. Por ejemplo, en las soluciones intravenosas (IV) y en estuches para uso en hospitales, los procedimientos para administrar las soluciones a los pacientes difieren entre los productos competitivos y el equipo para el manejo de los frascos de IV no es compatible. Aqu el cambio encuentra una gran resistencia de parte de las enfermeras responsables de la administracin del tratamiento y requiere una nueva inversin en aditamentos. Acceso a los canales de distribucin. Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la necesidad de stos de asegurar la distribucin para su producto. Al grado en que los canales lgicos de distribucin para el producto ya hayan sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reduccin de precios, asignaciones para publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades. Por ejemplo, el fabricante del nuevo producto alimenticio, debe persuadir al detallista de que le proporcione espacio en los anaqueles de un supermercado en pugna ferozmente mediante promesas de promociones, intensos esfuerzos de venta para el detallista o algunos otros medios. Cuando ms limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un producto y cuanto ms los tengan atados los competidores existentes, es obvio que ser ms difcil el ingreso al sector industrial. Los competidores existentes pueden tener lazos con los canales basados en antiguas relaciones, servicio de alta calidad, o incluso relaciones exclusivas en las cuales el canal slo identificado con un fabricante en particular. En ocasiones esta barrera para el ingreso es tan alta que para salvarla una nueva empresa tiene que crear un canal de distribucin completamente nuevo, como lo hizo Times en la industria relojera. Desventajas en costo independientes de las economas de escala. Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo ingreso independiente de las economas de escala. Las ventajas ms crticas son factores tales como: Tecnologa de producto patentado: se mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o de sus caractersticas de diseo mediante patentes o secreto. Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden haber contratado las fuentes ms favorables y/ o haber atado pronto sus necesidades previsibles a precios que reflejan una relacin de la oferta y demanda menor a la real. Por ejemplo, las empresas azufreras Frasch como la Texas Gulf Sulphur obtuvieron el control de algunos grandes depsitos de azufre en domos salinos muy favorables hace muchos aos, antes de que los derechohabientes del mineral se dieran cuenta de su valor como resultado de la tecnologa minera Frasch. Los descubridores de depsitos de azufre en la mayor parte de los casos eran compaas petroleras desilusionadas que exploraban en busca de petrleo y que no valoraban los depsitos de azufre. Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haber posesionado las ubicaciones favorables antes de que las fuerzas del mercado subieran los precios para captar su valor total. Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales pueden otorgar a las empresas establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores. Curva de aprendizaje o de experiencia: en algunos negocios, existe la tendencia observada de que los costos unitarios declinen en tanto la empresa adquiere ms experiencia acumulada en la elaboracin de un producto. Los costos bajan debido a que los trabajadores mejoran sus mtodos y se vuelven ms eficientes (la clsica curva de aprendizaje), mejoras en la distribucin de planta se desarrollan equipos y procesos especializados, se logra mejor funcionamiento del equipo, los cambios en el diseo del producto hacen ms fcil su fabricacin, mejoran las tcnicas para la medicin y el control de las operaciones, etc. La experiencia es slo un nombre para ciertas clases de cambios tecnolgicos y puede aplicarse no slo a la produccin, sino tambin a la distribucin, logstica y otras funciones. Como en el caso de las economas de
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Los costos cambiantes tambin pueden estar presentes para el vendedor.

escala, las reducciones de costos con la experiencia se relacionan no slo con la empresa como un todo sino que se originan de las operaciones y funciones individuales que componen la misma. La experiencia puede hacer bajar los costos en la comercializacin, y en otras reas, as como en la produccin o en las operaciones de la produccin, y debe examinarse cada componente de los costos para efectos de la experiencia. Las reducciones en el costo por causa de la experiencia parecen tener mxima importancia en ramas industriales que implican un elevado contenido de mano de obra que desempea tareas intrincadas u operaciones complejas de montaje (fabricacin de aviones, construccin de barcos). Casi siempre son ms importantes dichas reducciones de costo en las primeras fases y en las etapas de crecimiento en el desarrollo de un producto, y despus alcanzan menores mejoras proporcionales. Las economas de escala son citadas con frecuencia entre las razones por las que los costos declinan con la experiencia. Las economas de escala dependen del volumen por periodo y no del volumen acumulado, y analticamente son muy distintas de la experiencia, aun cuando las dos suelen presentarse juntas y son difciles de separar. Los riesgos de mezclar los conceptos de escala y experiencia se tratarn con ms amplitud posteriormente. Si los costos declinan con la experiencia en un sector industrial, y si las empresas establecidas, pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera al ingreso. Las empresas de ingreso reciente, sin ninguna experiencia, tendrn costos ms elevados que las empresas establecidas, y deben soportar grandes prdidas de iniciacin porque los precios pueden ser inferiores o casi iguales al costo, hasta lograr la experiencia y los costos de las empresas establecidas con el riesgo de no lograrlo. Las empresas establecidas, en especial el lder en el mercado, que ha acumulado experiencia con ms rapidez, tendr un flujo de efectivo ms elevado debido a sus costos ms bajos y consecuentemente podr invertir en el desarrollo de nuevas tcnicas y equipo. Sin embargo, es importante reconocer que empearse en la reduccin de los costos de la curva de la experiencia (y en las economas de escala) puede requerir una importante inversin de capital inicial en equipo y prdidas de iniciacin. Si los costos continan declinando con el volumen incluso cuando el volumen acumulado sea muy grande, los de nuevo ingreso nunca se podrn al da. Varias empresas, en forma notable Texas Instruments, Black and Decker, Emerson Electric y otras, han formulado exitosas estrategias basadas en la curva de la experiencia mediante inversiones agresivas para formar un volumen acumulado al principio del desarrollo del producto, a menudo con precios que anticipan las futuras reducciones en los costos. La declinacin en costos derivada de la experiencia puede incrementarse si en la industria hay empresas diversificadas que compartan operaciones o funciones sujetas a tal reduccin con otras unidades de la empresa, o en donde hay actividades relacionadas con la empresa de las cuales se pueden obtener experiencias incompletas pero tiles. Cuando una actividad como la produccin de materia prima se comparte entre varias unidades comerciales, obviamente la experiencia se acumula con ms rapidez de lo que sera si la actividad se aplicar slo a satisfacer las necesidades de una actividad industrial, o cuando la entidad empresarial tiene actividades relacionadas dentro de la misma, las unidades hermanas pueden recibir los beneficios de su experiencia a poco o ningn costo, ya que mucha de la experiencia es un activo intangible. Esta clase de aprendizaje compartido acenta la barrera de ingreso proporcionada por la curva de experiencia, siempre que se satisfagan las otras condiciones para lograrlo. La experiencia es un concepto tan utilizado en la formulacin de la estrategia que posteriormente se trataran sus implicaciones para la formulacin de la misma. Poltica gubernamental. Otro aspecto importante que representa una barrera de ingreso es la poltica gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas (como terrenos carbonferos o lugares de recreo en los cuales se construyan reas para esquiar). Los sectores industriales reglamentados como los de transporte urbano, ferrocarriles, licores al menudeo y la expedicin de carga son ejemplos obvios. Las restricciones gubernamentales ms tiles al ingreso se pueden derivar de controles tales como las normas sobre la contaminacin del aire y del agua, seguridad y normas del producto y reglamentos de

eficacia. Por ejemplo, el control de la contaminacin puede requerir de incrementos en la inversin del capital necesario para el ingreso y sofisticacin tecnolgica e incluso de grado ptimo de escala en las instalaciones. Las normas para la aprobacin del producto, en industrias comunes tales como la de alimentos y otros productos relacionados con la salud pueden imponer sustanciales plazos crticos, los que no slo elevan el costo del capital de ingreso sino que tambin dan a las empresas establecidas informacin anticipada del ingreso inminente, y en ocasiones pleno conocimiento del producto del competidor con lo cual permite formular estrategias de respuesta. La poltica gubernamental en tales reas tiene ciertamente beneficios sociales directos, pero a menudo tiene consecuencias secundarias para el ingreso que no son reconocidas.

REACCION ESPERADA Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reaccin de los competidores existentes tambin influir como una amenaza al ingreso. Si se espera que los competidores existentes respondan enrgicamente para hacer difcil al que ingresa su permanencia en el sector, entonces el de nuevo ingreso bien puede ser disuadido. Las condiciones que sealan la alta posibilidad de represalias para el ingreso y que por lo tanto lo demoran, son las que siguen: histricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a los que ingresan; empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse, incluyendo exceso de efectivo y una capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva sobrada para satisfacer las necesidades futuras, o ventaja en cuanto a canales de distribucin o clientes; empresas establecidas con gran compromiso en el sector industrial y activos de poca liquidez inmovilizados en ella; crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la habilidad de ste para absorber nuevas empresas sin deprimir las ventas y los resultados financieros de las ya establecidas. ESTRUCTURA DE PRECIOS BAJA COMO UN DISUASIVO AL INGRESO La condicin del ingreso a un sector industrial se puede resumir en un importante concepto hipottico llamado el precio disuasivo al ingreso: la estructura prevaleciente de precios (y condiciones relacionadas, tales como calidad y servicio del producto) que apenas equilibre los beneficios potenciales derivados del ingreso previsto por el ingresante potencial) junto con los costos esperados de salvar las barreras al ingreso estructurales aunadas al riesgo de la posible reaccin de la competencia. Si el nivel de precios existente es mayor que el precio disuasivo al ingreso, los que ingresan podrn pronosticar utilidades superiores al promedio al momento de entrar. Como es natural, el precio disuasivo al ingreso depende de las expectativas futuras de los que ingresan y no solamente de las condiciones presentes. Se puede eliminar la amenaza de ingreso en un sector industrial si las empresas existentes eligen o son obligadas por la competencia a fijar precios por debajo de este precio hipottico disuasivo al ingreso. Si sus precios estn por arriba de ste, los beneficios en trminos de rentabilidad pueden ser de corta duracin porque se disiparn por el costo de combatir o coexistir con los competidores de nuevo ingreso.

CARACTERISTICAS DE LAS BARRERAS DE INGRESO Existen caractersticas adicionales de las barreras de ingreso que son vitales desde el punto de vista estratgico. Primero, las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en cuanto varan las condiciones descritas con anterioridad. Por ejemplo, la expiracin de las patentes bsicas de Polaroid en cuanto a la fotografa instantnea, redujeron fuertemente el costo absoluto de las barreras de ingreso constituidas por la

tecnologa patentada. No es de sorprender que Kodak se lanzara al mercado. La diferenciacin del producto en la industria de impresin de revistas ha desaparecido, reduciendo las barreras. A la inversa, en la industria automotriz, las economas de escala aumentaron con la automatizacin posterior a la Segunda Guerra Mundial y con la integracin vertical, deteniendo virtualmente el xito de nuevos ingresos. Segundo, aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de la empresa, las decisiones estratgicas de la empresa tambin tienen un gran impacto. Por ejemplo, las acciones de muchos productores de vino de los E.U.A., en Ia dcada de 1960 para promover la introduccin de nuevos productos, elevar los niveles de publicidad y emprender una distribucin nacional, ciertamente elevaron las barreras de ingreso aumentando las economas de escala en la industria y haciendo ms difcil el acceso a los canales de distribucin. En forma similar, la decisin de los fabricantes del sector industrial de vehculos recreativos a integrarse verticalmente en la fabricacin de partes con el fin de bajar los costos, ha incrementado mucho las economas de escala y elev las barreras de ingreso en cuanto a la inversin de capital. Por ltimo, algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la barrera de ingreso a un sector industrial en forma ms barata que a otras. Por ejemplo, Gillette, con canales de distribucin bien desarrollados para rastrillos y hojas, enfrent menores costos de ingreso a los encendedores desechables que muchas otras empresas. La habilidad para compartir los costos tambin proporciona la oportunidad de un costo de ingreso inferior. (En el Cap. 16 exploraremos con cierto detalle las implicaciones de factores como estos para la estrategia de ingreso.)

EXPERIENCIA Y ESCALA COMO BARRERAS AL INGRESO Aunque a menudo coinciden, las economas de escala y la experiencia tienen distintas propiedades como barreras de ingreso. La presencia de economas de escala siempre representa una ventaja en costos para las empresas que producen en gran escala (o para la empresa que puede compartir actividades) en comparacin con las empresas que producen volmenes menores a la escala mnima eficiente, presuponiendo que la primera tenga las instalaciones ms eficientes, sistemas de distribucin, organizacin de servicio y otras actividades funcionales adecuadas para su tamao.4 Esta ventaja en costos slo puede igualarse alcanzando una escala comparable o la diversificacin apropiada que permita compartir costos. La empresa que produce en gran escala o diversificada puede derramar sus costos fijos de operacin sobre un gran nmero de unidades, en tanto que la empresa ms pequea, incluso si tiene instalaciones tcnicamente eficientes, no las utilizar plenamente. Algunas limitaciones a las economas de escala como barreras al ingreso, de las empresas existentes, desde el punto de vista estratgico son las siguientes: Los grandes volmenes y por lo tanto los costos bajos pueden ser limitativos generando otras barreras al ingreso para la diversificacin, tales como la diferenciacin del producto (por servicio responsable) o la habilidad para crear rpidamente tecnologa patentable. El cambio tecnolgico puede afectar a la empresa que produce grandes volmenes; si las instalaciones diseadas para alcanzar economas de escala, son ms especializadas y menos flexibles para adaptarse a los cambios tecnolgicos. El compromiso para lograr economas de escala utilizando la tecnologa existente puede opacar la percepcin de nuevas posibilidades tecnolgicas u otras nuevas formas de competir que sean menos dependientes del volumen. La experiencia es una barrera al ingreso ms difusa que la escala, porque la mera presencia de una curva de experiencia no asegura una barrera de ingreso. Otro requisito previo esencial es que la experiencia
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Y presuponiendo que la empresa que obtenga economas de escala no nulifique su ventaja por la proliferacin en la lnea de productos.

sea factible patentarla y que no est disponible a los competidores existentes o potenciales mediante (1) copiado, (2) contratacin de los empleados de la competencia o, (3) la compra de la maquinaria ms avanzada a los proveedores de equipo o por la adquisicin de conocimientos a travs de consultores u otras empresas. Con frecuencia, la experiencia no puede mantenerse patentada y si fuera posible, la experiencia se acumulara con ms rapidez para la segunda y tercer empresa en un sector industrial, porque los seguidores pueden observar y mejorar algunos aspectos de las operaciones del pionero. Cuando la experiencia no se puede mantener patentada, los competidores de nuevo ingreso pueden realmente tener ventaja si adquieren lo ltimo en equipo o se adaptan a los nuevos mtodos (por haber operado a la antigua en el pasado). Otras limitaciones a la curva de experiencia como barrera de ingreso son los siguientes: La barrera puede ser nulificada por las innovaciones en el producto o proceso que conduzcan a una tecnologa sustancialmente nueva, creando as una curva de experiencia diferente.5 Los de nuevo ingreso pueden sobrepasar a los den sobrepasar a los lideres de la industria y caer en la nueva curva de experiencia, para lo cual los lideres estn en mala posicin para saltar. La bsqueda del bajo costo mediante la experiencia puede implicar trueques con otras valiosas barreras, tales como la diferenciacin de producto por la imagen o progreso tecnolgico. Por ejemplo, Hewlett-Packard han levantado barreras sustanciales basadas en el cambio tecnolgico en sectores industriales, en las cuales otras empresas estn siguiendo estrategias basadas en experiencia y escala, en productos tales como calculadoras y minicomputadoras. Si ms de una empresa fuerte en un sector est basando su estrategia sobre la curva de experiencia, las consecuencias para una o ms de ellas puede ser fatal. Al momento en que solo una de ellas siguiendo una estrategia as, el crecimiento del sector industrial puede haberse detenido y las oportunidades de capturar los beneficios de la curva de experiencia pueden haberse evaporado. La bsqueda agresiva de las reducciones de costo a travs de la experiencia puede dirigir la atencin lejos de los desarrollos del mercado en otras reas o puede opacar la percepcin de nuevas tecnologas que nulifiquen la experiencia pasada.

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posicin - utilizando tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introduccin de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garanta -. La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores sienten la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. En la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y as se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, las empresas son mutuamente dependientes. Este patrn de accin y reaccin puede o no dejar a la empresa iniciadora y al sector industrial en general en mejor posicin. Si las jugadas y contrajugadas tienen una escalada, entonces todas las empresas del sector industrial pueden sufrir y terminar en peores condiciones que antes. Algunas formas de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente inestables y muy propensas a dejar a todo un sector industrial peor, desde el punto de vista de rentabilidad. Las rebajas de precio son rpidas y fcilmente igualadas por los rivales, y una vez igualadas, disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que la elasticidad de la demanda sea lo bastante elevada. Por otra parte, las campaas publicitarias bien pueden ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciacin del producto en el sector industrial para beneficio de todas las empresas.

Para un ejemplo de este desarrollo tomado del historial de la industria automovilstica, vase Abernathy y Wayne (1974).

En algunos ramos industriales, la rivalidad est caracterizada por frases tales como "belicosa", "amarga", "implacable", en tanto que en otros sectores industriales se le llama "poltica" o "caballerosa". La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactan. Gran nmero de competidores o igualmente equilibrados, Cuando el nmero de empresas es numeroso, la posible rebelda es grande y por lo general algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. Incluso cuando hay relativamente pocas empresas, si estn ms o menos equilibradas en cuanto a tamao y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que estn propensas a pelear con reciproca correspondencia y a tener los recursos para represalias sostenidas y enrgicas. Cuando el sector industrial est sumamente concentrado o dominado por una o pocas empresas, entonces, existen pocas posibilidades de error en la fuerza relativa, y el lder o lderes pueden imponer disciplina as como tener un papel coordinador en la industria mediante dispositivos como el liderazgo en precios. En muchos sectores industriales competidores extranjeros, ya sea exportando desde su pas de origen o participando directamente mediante inversiones en el extranjero, juegan un papel importante en el anlisis de la competencia. Los competidores extranjeros, aunque tienen algunas diferencias que se observarn despus, deben ser tratadas igual que a los competidores nacionales para propsitos del anlisis estructural. Crecimiento lento en el sector industrial. El crecimiento lento en el sector industrial origina que la competencia se convierta en un juego por mayor participacin en el mercado para las empresas que buscan expansin. La competencia para la participacin en el mercado es mucho ms voltil que la situacin en la cual el crecimiento rpido del sector asegura que las empresas pueden mejorar los resultados al slo mantenerse al paso del sector industrial, y donde se pueden consumir todos los recursos financieros y administrativos creciendo al ritmo del sector industrial. Costos fijos elevados o de almacenamiento. Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso. Muchos materiales bsicos como el papel y aluminio, sufren este problema. El factor importante de costos, es la proporcin de los costos fijos en relacin al valor agregado, y no los costos fijos como proporcin de los costos totales. Las empresas cuyas compras por concepto de insumos represente una parte importante del costo (bajo valor agregado) pueden sentir enormes presiones para llevar su capacidad al punto de equilibrio, a pesar del hecho de que la proporcin absoluta de los costos fijos sea baja. Una situacin relacionada con los costos fijos elevados es aquella en la cual el artculo, una vez producido, es muy difcil o costoso de almacenar. En este caso las empresas estn sujetas a la tentacin de reducir los precios para asegurar las ventas. Esta clase de presin mantiene bajas las utilidades en ramos industriales como Ia pesca de langosta y la fabricacin de ciertos productos qumicos peligrosos y algunas empresas de servicio. Falta de diferenciacin o costos cambiantes. Cuando se percibe al producto o servicio como o casi sin diferencia, la eleccin por parte de los compradores est basada principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio. Estas formas de competencia son en especial voltiles, como ya se ha dicho. Por otra parte, la diferenciacin del producto crea capas de aislamiento contra la guerra competitiva, debido a que los compradores tienen preferencias y lealtad por proveedores en particular. Los costos cambiantes, descritos con anterioridad, tienen el mismo efecto. Incrementos importantes de la capacidad. Cuando las economas de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crnicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo simultneamente por diferentes empresas dichas adiciones de capacidad. El sector industrial puede enfrentar periodos recurrentes de exceso de capacidad y rebaja de precios, como los que afligen a la

produccin de cloro, cloruro de vinilo y fertilizantes de amonio. Las condiciones que conducen a una sobrecapacidad crnica Se tratan en el Cap. 15. Competidores diversos. Los competidores difieren en estrategias, orgenes, personalidades y relaciones con sus compaas matrices, tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro. Pueden tener dificultades al interpretar con precisin sus intenciones mutuamente, y para acordar un conjunto de "reglas de juego" para el sector industrial. Las decisiones estratgicas adecuadas para un competidor pueden estar equivocadas para otros. Los competidores extranjeros suelen agregar una gran dosis de diversidad y con frecuencia distintos objetivos a los sectores industriales debido a lo distinto de sus circunstancias. Lo mismo que los directores propietarios de pequeas empresas manufactureras o de servicio, ya que pueden quedar satisfechos con una tasa de rendimiento inferior sobre el capital invertido para mantener la independencia de su propiedad, en tanto que tales rendimientos son inaceptables y pueden parecer irracionales para una gran empresa de propiedad publica. As, en un sector industrial la postura de las empresas pequeas pueden limitar la rentabilidad de Ia empresa grande. En forma similar, las empresas que consideran a un mercado como salido para su exceso de capacidad (por ejemplo, en el caso del dumping*), pueden adoptar polticas contrarias a las de las empresas que consideran al mercado como primario. Por ultimo, las diferencias en las relaciones de las unidades comerciales competidoras con sus casas matrices tambin son una parte importante de Ia diversidad en el sector industrial. Por ejemplo, una unidad comercial que forma parte de una cadena vertical de negocios en su organizacin corporativa, bien puede adoptar distintos objetivos y a veces contradictorios que una empresa libre que compita en Ia misma industria. O una unidad comercial que sea una "productora de efectivo" en la cartera de negocios de su casa matriz, a Ia cual se le est ordenando comportarse en forma distinta a otra que est siendo desarrollada para un crecimiento a largo plazo en vista de la falta de otras oportunidades en la matriz. (Algunas de las tcnicas para identificar la diversidad entre los competidores se tratarn en el Cap. 3.) Intereses estratgicos elevados. La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun ms voltil si varias empresas tienen un gran inters en lograr el xito. Por ejemplo, una empresa diversificada puede dar gran importancia a tener xito en determinado sector industrial para apoyar su estrategia corporativa general. O una empresa extranjera como Bosch, Sony o Philips puede percibir una fuerte necesidad de establecer una posicin slida en el mercado de E.U.A., con el fin de construir un prestigio mundial o credibilidad tecnolgica. En tales situaciones, los objetivos de estas empresas no slo pueden ser diversos sino incluso ms desestabilizadores porque son expansionistas e implican disposicin potencial para sacrificar utilidades. (Algunas tcnicas para evaluar los intereses estratgicos se trataran en el Cap. 3.) Fuertes barreras de salida. Las barreras de salida son factores econmicos, estratgicos y emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estn ganando rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversin. Las principales fuentes6 de barreras de salida son las siguientes: Activos especializados: activos altamente especializados para el negocio o ubicacin en particular que tienen poco valor de liquidacin o costos elevados de transferencia o conversin. Costos fijos de salida: stos incluyen contratos laborales, costos de reinstalacin, capacidades de mantenimiento para partes de repuesto, etc. Interrelaciones estratgicas: interrelaciones entre la unidad comercial y otras en la compaa, en trminos de imagen, habilidad mercadotcnica, acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas, etc. Esto causa que Ia empresa le considere una importancia
6 Para un tratamiento ms completo vase el Cap. 12, que tambin muestra cmo el diagnstico de las barreras de salida es vital en la creacin de estrategias para las industrias en decadencia.

estratgica alta al continuar en el negocio. Barreras emocionales: Ia renuencia de la administracin a tomar decisiones de salida econmicamente justificadas es causada por identificacin con el negocio en particular, lealtad hacia los empleados, temor por la propia carrera, orgullo y otras razones. Restricciones sociales y gubernamentales, estas comprenden la negacin o falta de apoyo gubernamental para la salida por la preocupacin por perdida de empleos y efectos econmicos regionales; estos son especialmente comunes fuera de los E.U.A. Cuando las barreras de salida son elevadas, el exceso de capacidad persiste en el sector industrial, y las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. En vez de ello, se aferran ttricamente y, debido a su debilidad, tienen que recurrir a tcticas extremas. La rentabilidad de todo el sector industrial puede ser persistentemente bajo como resultado. RIVALIDAD CAMBIANTE Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y cambian. Un ejemplo muy comn es el cambio en el desarrollo del sector industrial producido por la madurez del mismo. En tanto que un sector industrial maduro disminuye su tasa de crecimiento, resultando en una rivalidad intensa, utilidades declinantes y (con frecuencia) una sacudida. En la floreciente industria del vehculo recreativo de principios de la dcada de 1970, a casi todos los productores les fue bien, pero desde entonces, el lento crecimiento ha eliminado los rendimientos elevados, excepto para los competidores ms fuertes, para no mencionar la salida obligada de muchas de las compaas ms dbiles. La misma historia ha sucedido de sector en sector: los automviles de nieve, los envases de aerosol y deportivos son slo unos cuantos ejemplos. Otro cambio comn en la rivalidad se presenta cuando una adquisicin introduce una personalidad muy distinta a un sector industrial, como las adquisiciones que han tenido Philip Morris de Miller Beer y Procter y Gamble de Charmin Paper Company. Igualmente, la innovacin tecnolgica puede elevar el nivel de los costos fijos en el proceso de produccin y la volatilidad de la rivalidad, como lo hizo el cambio de acabado fotogrfico por lotes al de lnea continua en la dcada de 1960. Aunque una compaa debe vivir con muchos de los factores que determinan Ia intensidad de Ia rivalidad en un sector industrial - porque estn integrados a los sectores econmicos del sector industrial puede haber cierta libertad en mejorar los asuntos mediante los cambios de estrategia. Por ejemplo, se puede intentar elevar los costos cambiantes de los compradores, proporcionando ayuda tcnica a los clientes para disear el producto de acuerdo con sus operaciones o hacerlos depender de asesoramiento tcnico. O la empresa puede tratar de elevar la diferenciacin del producto mediante nueva clase de servicios, innovaciones comerciales o cambios en el producto. El enfocar los esfuerzos de venta en los segmentos de crecimiento ms rpidos del sector industrial, o en reas del mercado que tengan los costos fijos ms bajos pueden reducir el impacto de la rivalidad en el sector industrial. Asimismo, si es factible, una compaa puede tratar de evitar enfrentarse a competidores con barreras de salida elevadas y as evadir comprometerse en una enconada rebaja de precios, o puede rebajar sus propias barreras de salida. (Los movimientos competitivos se exploraran en detalle en el Cap. 5.) BARRERAS DE SALIDA Y DE INGRESO Aunque las barreras de salida y las barreras de ingreso son conceptualmente distintas, su nivel conjunto es un aspecto importante del anlisis de un sector industrial. A menudo, las barreras de ingreso y salida estn relacionadas. Por ejemplo las economas sustanciales de escala en la produccin, por lo general estn asociadas con activos especializados, como es la presencia de tecnologa patentada. Tomando el caso simplificado en el cual las barreras de ingreso y salida pueden ser altas o bajas:

BARRERAS DE SALIDA Altas Bajas

Rendimientos BARRERAS DE Bajas bajos, Estables bajos,

Rendimientos Riesgosos

INGRESO Altas

Rendimientos elevados, estables

Rendimiento elevados, riesgosos

FIGURA 1-2. Las Barreras y la Rentabilidad El mejor caso desde el punto de vista de las utilidades del sector industrial es uno en el cual las barreras de ingreso son altas pero las barreras de salida son bajas. Aqu el ingreso ser desanimado y los competidores fracasados abandonarn el sector industrial. Cuando tanto las barreras de ingreso como las de salida son elevadas, el potencial de utilidades es elevado, pero por lo general est acompaado de ms riesgo. Aunque el ingreso sea desanimado, las empresas fracasadas permanecern y lucharn en el sector industrial. El caso de las barreras de ingreso y de salida es trivial, pero el peor caso es aquel en el cual las barreras de ingreso son bajas y las de salida son altas. Aqu el ingreso es fcil y ser atrado por alzas en las condiciones econmicas o por otros atractivos temporales. Sin embargo, la capacidad instalada no abandonar al sector industrial cuando los resultados se deterioren. Como resultado la capacidad se acumula en el sector y por lo general la rentabilidad es crnicamente mala. Un sector industrial puede encontrarse en esta posicin desafortunada, por ejemplo, si los proveedores o prestamistas financian el ingreso con facilidad, por una vez dentro, la empresa se enfrenta a costos sustanciales de financiamiento.

PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo, en un sentido general, con empresas que producen artculos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente.7 Cuanto ms atractivo sea el desempeo de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, ms firme ser la represin de las utilidades en el sector industrial. Los productores de azcar se enfrentaron a la comercializacin en gran escala del jarabe de maz con alto contenido de fructosa, un sustituto del azcar, estn aprendiendo ahora su leccin, lo mismo que los productores de acetileno y rayn, que se enfrentaron a una competencia extrema de parte de los materiales alternativos de menor costo para muchas de sus aplicaciones respectivas. Los sustitutos no slo limitan las utilidades en tiempos normales, sino que tambin reducen la bonanza que un sector industrial puede cosechar en tiempo de auge. En 1978, los productores de aislamiento de fibra de vidrio disfrutaron de una demanda sin precedente como resultado de los elevados costos de energa e inviernos severos. Pero la habilidad de la industria para elevar los precios fue atenuada por la pltora de sustitutos para aislamiento, incluyendo celulosa, lana mineral (asbestos) y espuma de estireno. Estos sustitutos estn destinados a convertirse en un limite an ms estricto sobre la rentabilidad, una vez que la ronda actual de adiciones de capacidad a las plantas haya aumentado lo suficiente para satisfacer la demanda (y algo ms). La identificacin de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que puedan
7

El impacto de los sustitutos puede resumirse como la elasticidad total de la demanda en el sector industrial.

desempear la misma funcin que el producto en el sector industrial. En ocasiones, el hacer esto puede ser un trabajo sutil, y una que lleva al analista a campos aparentemente sin relacin con el sector industrial. Por ejemplo, los corredores de valores se ven cada vez ms enfrentados con sustitutos tales como bienes races, seguros, fondos del mercado monetario y con otras formas de inversin para el individuo, acentuados en su importancia por el mal funcionamiento del mercado en la bolsa de valores. La posicin frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa de acciones colectivas en el sector industrial. Por ejemplo, aunque la publicidad de una empresa puede no ser suficiente para apoyar la posicin de la industria contra un sustituto, una publicidad intensa y sostenida por parte de todos los participantes en el sector bien puede mejorar la posicin colectiva del sector industrial. Argumentos similares se aplican a la respuesta colectiva en reas como mejoramiento de la calidad del producto, esfuerzos de comercializacin, proporcionar mayor disponibilidad del producto, y as sucesivamente. Los productos sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que (1) estn sujetos a tendencias que mejoran su desempeo y precio contra el producto del sector industrial o (2) los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos. En este ultimo caso, los sustitutos suelen entrar rpidamente en escena si algn desarrollo aumenta la competencia en sus sectores y causa una reduccin de precios o mejora de su desempeo. El anlisis de tales tendencias puede tener importancia al decidir si se trata de atacar estratgicamente o planear con l una estrategia como una fuerza clave inevitable. En el campo de vigilancia y seguridad por los sistemas electrnicos de alarma representan un potente sustituto. Ms an, slo pueden resultar de mayor importancia puesto que la labor de tipo intensivo de los servicios de vigilancia enfrentan una inevitable escalada de costos, en tanto que los sistemas electrnicos probablemente mejorarn en desempeo y reduccin de costos. Aqu, la respuesta apropiada de las empresas de vigilancia y seguridad quizs sea ofrecer paquetes de guardias y sistemas electrnicos, con base en una redefinicin del guardia de seguridad como un operador especializado, en vez de slo tratar de competir directamente con los sistemas electrnicos.

PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos - todo a expensas de lo rentable de la industria -. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores en el sector industrial depende de varias caractersticas de su situacin de mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector en comparacin con el total de sus ventas. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las circunstancias siguientes: Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor. Si una gran porcin de las compras es adquirida por un comprador dado, esto eleva la importancia del comprador en los resultados de la empresa. Los compradores de grandes volmenes son fuerzas particularmente poderosas si la industria est caracterizada por grandes costos fijos - por ejemplo, como es el caso en la refinacin del maz y productos qumicos a granel - y eleva el inters de mantener la capacidad ocupada al mximo. Las materias primas que compra el sector industrial representan una fraccin importante de los costos o compras del comprador. Aqu los compradores estn dispuestos a invertir los recursos necesarios para comprar a un precio favorable y en forma selectiva. Cuando el producto vendido por el sector industrial en cuestin representa una pequea fraccin de los costos del comprador, los compradores por lo general son menos sensibles a los precios. Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no diferenciados. Los compradores, seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos, pueden colocar a una compaa contra otra, como lo hacen en la extrusin del aluminio.

Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor. Los costos cambiantes; definidos con anterioridad, amarran al comprador a proveedores en particular. El poder del proveedor aumenta si el comprador enfrenta costos cambiantes altos. Devenga bajas utilidades. Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costos de compra. Por ejemplo, los proveedores de Chrysler se quejan de que estn siendo presionados para que den condiciones mucho mejores. Sin embargo, los compradores con alta rentabilidad son, por lo general, menos sensibles a los precios (por supuesto, esto si el articulo no representa una fraccin alta de sus costos) y pueden alcanzar la seguridad a largo plazo de la salud de sus proveedores. Los compradores plantean una real amenaza de integracin hacia atrs. Si los compradores estn parcialmente integrados o plantean una amenaza creble de integracin hacia atrs, estn en posicin de exigir concesiones en la negociacin.8 Los principales productores de automviles, General Motors y Ford, son bien conocidos por usar la amenaza de la autofabricacin como ventaja negociadora. En la prctica se dedican a la integracin gradual, esto es, produciendo en lo interior algunos componentes para sus necesidades y comprando el resto a proveedores externos. No slo la amenaza de un mayor grado de integracin es particularmente creble; sino que tambin la fabricacin interna les proporciona un conocimiento detallado de los costos, lo cual es de gran ayuda en la negociacin. El poder de compra puede ser parcialmente neutralizado cuando las empresas en el sector industrial amenazan con la integracin hacia los sectores industriales del comprador. El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del comprador. Cuando la calidad de los productos de los compradores estn afectados por el producto del sector industrial, los compradores son por lo general menos sensibles a los precios. Los sectores industriales en donde existe esta situacin como las de equipo para campos petroleros, en donde un mal funcionamiento puede conducir a grandes prdidas (testigo de ello el enorme costo de la reciente falla de un preventivo de explosiones en un pozo de petrleo mexicano frente a la costa), y los empaques para instrumentos electrnicos mdicos y de prueba, en donde la calidad del empaque influye en la impresin del usuario respecto a la calidad del equipo en el interior. El comprador tiene informacin total. Si el comprador tiene informacin completa sobre la demanda, precios de mercado reales e incluso de los costos del proveedor, esto por lo general proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la informacin es pobre. Con informacin completa, el comprador esta en una posicin mejor que le asegura que obtendr los precios ms favorables que los ofrecidos a otros y puede contrarrestar los puntos de vista de los proveedores de que su situacin est amenazada. La mayor parte de estas relaciones de poder del comprador se pueden atribuir tanto a los consumidores como a los compradores industriales y comerciales; slo se necesita una modificacin al marco de referencia. Por ejemplo, los consumidores tienden a ser ms sensibles al precio si compran productos no diferenciados y costosos para sus ingresos, o de una clase en donde la calidad no es de particular importancia para ellos. El poder de compra de los mayoristas y detallistas est determinado por las mismas reglas, con una adicin de importancia. Los detallistas pueden obtener un importante poder de compra sobre los fabricantes cuando pueden influir en las decisiones de compra de los consumidores, como lo hacen en los componentes de sonido, joyera, artculos para el hogar, artculos deportivos y otros productos. Los mayoristas similarmente, pueden obtener poder de compra si pueden influir en las decisiones de compra de los minoristas o de otras empresas a quienes venden.

8 Si la motivacin de los compradores para integrarse est basada ms en la seguridad del abastecimiento u otros factores no relacionados con el precio, esto puede implicar que las empresas en la industria deben ofrecer mayores concesiones de precio para impedir la integracin.

ALTERACION DEL PODER DE COMPRA Todos los factores descritos con anterioridad cambian con el tiempo o como resultado de las decisiones estratgicas de una empresa, como es natural, el poder de los compradores puede aumentar o disminuir. Por ejemplo, en la industria del vestido de lnea, en tanto los compradores (tiendas de departamentos y de ropa) se han concentrado, el control ha pasado a las grandes cadenas, el sector ha llegado a estar bajo una presin creciente y ha sufrido cadas en sus utilidades. El sector industrial no ha podido diferenciar su producto o generar costos por cambiar de proveedor que sujeten a sus compradores lo bastante para neutralizar estas tendencias, adems, la importacin de prendas de vestir no ha ayudado. La eleccin de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como una decisin estratgica vital. Una empresa puede mejorar su posicin estratgica encontrando compradores que tengan un poder de compra mnimo para influirla en forma adversa - en otras palabras, seleccin de compradores -. Rara vez todos los grupos de compradores a los que vende una empresa disfrutan de igual poder. Incluso si una empresa vende en un solo sector industrial, por lo general existen segmentos dentro de ese sector que ejercen menos poder (y por lo tanto, son menos sensibles al precio) que otros. Por ejemplo, el mercado de reposicin para la generalidad de productos es menos sensible a los precios que el mercado de equipo original. (OEM)* (Se explorar con ms detalle la seleccin del comprador como estrategia en el Cap. 6.)

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden as exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de costo con sus propios precios. Por ejemplo, elevando sus precios, las empresas de productos qumicos han contribuido a la erosin a los beneficios en los contratos de los envasadores de aerosol, porque los envasadores enfrentan la intensa competencia de automanufactura de sus clientes, limitando as la posibilidad de elevar precios. Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen poderosos a los compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias: Que est dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector industrial al que vende. Los proveedores que venden a clientes mas fragmentados, por lo general, podrn ejercer una influencia considerable en los precios, en la calidad y en las condiciones. Que no estn obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial. EI poder de incluso los proveedores grandes y poderosos puede frenarse si compiten con sustitutos. Por ejemplo, los proveedores que producen endulzantes compiten agudamente por la diversidad de aplicaciones aun cuando las empresas en lo individual son grandes en relacin a los compradores individuales. Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. Si los proveedores venden a diferentes sectores industriales y un sector particular no representa una fraccin de importancia de las ventas, los proveedores estn ms inclinados a ejercer poder. Si el sector industrial es un cliente de importancia, la suerte de los proveedores estar fuertemente ligada a dicho sector industrial y desearn protegerla mediante precios razonables y ayuda en actividades tales como lyD (investigacin y desarrollo) y apoyo tcnico. Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador. Tal insumo es importante para el xito de proceso de fabricacin del comprador o para la calidad del producto. Esto aumenta el poder del proveedor. Esto es particularmente cierto cuando el insumo no es

almacenable. Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costos por cambio de proveedor. La diferenciacin o los costos por cambio de proveedor que enfrentan los compradores disminuyen las opciones para enfrentar a un proveedor contra otro. Si el proveedor se enfrenta a costos por cambio, el efecto es el inverso. Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integracin hacia adelante. Esto proporciona un freno contra la habilidad del sector industrial para mejorar las condiciones con las cuales compra. Por lo general, pensamos en los proveedores como en otras empresas, pero debe reconocerse a la mano de obra tambin como proveedor, y uno que ejerce un gran poder en muchos ramos industriales. Existe sustancial evidencia emprica de que los trabajadores escasos, altamente especializados y/o fuertemente sindicalizados pueden negociar una parte significativa de las utilidades potenciales de una empresa. Los principios para determinar el poder potencial de los trabajadores como proveedores son similares a los recin tratados. Los elementos adicionales clave al evaluar el poder de los trabajadores son su grado de organizacin y si el suministro de las variedades de trabajadores que escasean puede ampliarse. Si la fuerza laboral est fuertemente organizada o la disponibilidad de trabajadores poco comunes est restringida en su crecimiento, el poder de los trabajadores puede ser mucho. Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no slo estn sujetas a cambio sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situacin mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza de integracin hacia atrs, puede buscar la eliminacin de los costos de cambio de proveedor, etc. (El Cap. 6 explorar ms ampliamente algunas implicaciones del poder de los proveedores para definir la estrategia de compras.) LA ACCION DEL GOBIERNO COMO UNA FUERZA EN LA COMPETENCIA INDUSTRIAL Se ha tratado la accin del gobierno principalmente en trminos de su posible impacto sobre las barreras de ingreso, pero en las dcadas de 1970 y 1980 debe reconocerse al gobierno, en todos los niveles, como influyendo en potencial en muchos, si no es que en todos aspectos de la estructura industrial, tanto directa como indirectamente. En muchos sectores industriales, el gobierno es un comprador o un proveedor y puede influir en la competencia industrial por las polticas que adopta. Por ejemplo, el gobierno desempea un papel crucial como comprador en los productos relacionados con la defensa y como proveedor de madera mediante el control que el Servicio Forestal ejerce en vastas reservas de madera en la parte occidental de los E.U.A. En muchas ocasiones, la accin del gobierno como proveedor o comprador est determinada ms por factores polticos que por circunstancias econmicas, y esto quiz es un hecho de la vida. El gobierno tambin puede afectar la posicin de un sector industrial con sustitutos a travs de reglamentos, subsidios u otros medios. El gobierno de los E.U.A., est promoviendo fuertemente la calefaccin solar, por ejemplo, utilizando incentivos fiscales y becas de investigacin. La liberacin de controles gubernamentales del gas natural est eliminando al acetileno como sustancia qumica combustible. Las normas de seguridad y de contaminacin afectan el costo relativo y la calidad de los sustitutos. El gobierno tambin puede afectar la rivalidad entre competidores influyendo en el crecimiento industrial, la estructura de costos, mediante reglamentos, etc. En consecuencia, ningn anlisis estructural esta completo sin un diagnostico de la forma en que la accin gubernamental presente y futura, a todos los niveles, afectar las condiciones estructurales. Para propsitos del anlisis estratgico, por lo general, es ms ilustrativo considerar la forma en que el gobierno afecta la competencia por medio de las cinco fuerzas competitivas interactuantes, que considerarlo como una fuerza independiente y por si misma. Sin embargo, la estrategia bien puede implicar tratar al gobierno como un actor que puede ser influido.

Anlisis Estructural y Estrategia Competitiva Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial y sus causas fundamentales han sido diagnosticadas, la empresa est en posicin de identificar sus fuerzas y debilidades en funcin del sector industrial en el cual compite. Desde un punto de vista estratgico, los puntos fuertes y dbiles cruciales son la posicin de la empresa frente a las causas fundamentales de cada elemento de la fuerza competitiva. Cul es la posicin de la empresa en relacin a posibles sustitutos? En relacin a las barreras de ingreso? Al enfrentarse a la competencia por parte de las empresas establecidas? Una estrategia competitiva comprende una accin ofensiva o defensiva con el fin de crear una posicin defendible contra las cinco fuerzas competitivas. En forma general, esto comprende varios enfoques posibles: Posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen la mejor posicin defensiva en funcin de las fuerzas competitivas existentes. Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratgicos, mejorando as la posicin relativa de la empresa; o Anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder a dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir una estrategia adecuada al nuevo equilibrio competitivo antes de que los competidores lo reconozcan. POSICIONAMIENTO El primer enfoque, toma como un hecho la estructura del sector industrial y adecua los puntos fuertes y dbiles de la empresa a dicha estructura. La estrategia puede considerarse como la creacin de defensas en funcin de las fuerzas competitivas o encontrar una posicin en el sector industrial en donde las fuerzas sean ms dbiles. El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas de las fuerzas competitivas sealaran las reas en donde la empresa debe enfrentarse a la competencia y en donde evitarla. Por ejemplo, si la empresa es productora a bajo costo, puede optar por vender a los compradores poderosos en tanto se cuida de venderles slo productos no vulnerables a la competencia de posibles sustitutos. CAMBIANDO EL EQUILIBRIO Una empresa puede establecer una estrategia que tome la ofensiva. Esta postura est diseada no slo para hacer frente a las fuerzas en s mismas, sino tambin para alterar sus orgenes. Las innovaciones en la comercializacin pueden elevar la identificacin de la marca o diferenciar de otra manera el producto. Las inversiones de capital en instalaciones a gran escala o la integracin vertical afectan las barreras de ingreso. El equilibrio de las fuerzas es en parte el resultado de factores externos y en parte se encuentra dentro del control de la empresa. Se puede utilizar el anlisis estructural para identificar los factores clave que impulsan la competencia en un sector industrial en particular y as las reas en donde la accin estratgica para influir en el equilibrio rendirn los mejores resultados. TOMANDO VENTAJA DEL CAMBIO La evolucin de un sector industrial tiene importancia estratgica debido a que la evolucin, como es natural, lleva con ella cambios en las fuerzas estructurales de la competencia. En el patrn del ciclo de vida el sector industrial, por ejemplo, las tasas de crecimiento cambian, se dice que la publicidad declina en tanto el negocio se hace maduro, y las compaas tienden a integrarse verticalmente. Estas tendencias no son tan importantes por si mismas; lo que es critico es si afectan los elementos

estructurales de la competencia. Considrese la integracin vertical, en la etapa de maduracin del sector industrial de las mini- computadoras, en el cual se est registrando una intensa integracin vertical, tanto en la fabricacin como en el desarrollo de los elementos lgicos (software). Esta tendencia significativa est incrementando fuertemente las economas de escala as como las inversiones de capital necesarias para competir en este sector industrial. Esto a su vez est elevando las barreras de ingreso y puede obligar a salir del sector industrial algunos de los competidores ms pequeos una vez que el crecimiento se nivele. Es obvio que las tendencias que tienen mayor prioridad desde el punto de vista estratgico son las que afectan a los aspectos de mayor importancia para la competencia en un sector industrial y a los que aportan nuevos factores estructurales al primer pIano. Por ejemplo, en el caso del envasado de aerosoles por contrato, la tendencia hacia una menor diferenciacin del producto es ahora dominante. Esta tendencia ha incrementado el poder de los compradores, ha bajado las barreras de ingreso y ha intensificado la rivalidad. El anlisis estructural puede utilizarse para pronosticar la rentabilidad eventual de un sector industrial. En la planeacin a largo plazo, la tarea es examinar cada una de las fuerzas competitivas, pronosticar la magnitud de cada una de las causas fundamentales, y luego formar un cuadro combinado de rentabilidad potencial probable del sector industrial. El resultado de tal ejercicio puede diferir mucho de la estructura existente del sector industrial. Por ejemplo, en la actualidad el negocio de la calefaccin solar esta poblado por docenas y quiz cientos de compaas, ninguna de ellas con una posicin principal en el mercado. El ingreso es fcil y los competidores estn luchando por establecer la calefaccin solar como un sustituto superior de los mtodos de calefaccin convencional. El potencial de la calefaccin solar depender principalmente de la forma de las barreras de ingreso futuras, del mejoramiento de la posicin del sector industrial con relacin a los sustitutos, de la intensidad final de la competencia y del poder capturado por los compradores y los proveedores. Estas caractersticas sern influidas, a su vez, por factores tales como la probabilidad de establecer identidades de marca, de si se crearn economas de escala o curvas de experiencia de importancia en la fabricacin de equipo debidas al cambio tecnolgico, cules sern los costos del capital final para el ingreso, y el grado eventual de los costos fijos en las instalaciones de produccin. (El proceso de la evolucin estructural del sector industrial y las fuerzas que la impulsan sern analizadas en detalle en el Cap. 8.) ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION El marco para analizar la competencia en un sector industrial se puede utilizar para fijar la estrategia de diversificacin. Proporciona una gua para responder a la extremadamente difcil pregunta inherente a las decisiones de diversificacin: Cul es el potencial de este negocio?". El marco de referencia puede permitir a una empresa descubrir un sector industrial con un buen futuro antes de que este se refleje en los precios de adquisicin de los posibles candidatos. El marco tambin ayuda a identificar tipos de afinidad particularmente valiosos en la diversificacin. Por ejemplo, la afinidad que permita a la empresa salvar las barreras de ingreso clave mediante las funciones compartidas o las relaciones preexistentes con los canales de distribucin pueden ser una base fructfera para la diversificacin. Todos estos asuntos se explorarn con mas detalle en el Cap. 16

Anlisis Estructural y Definicin del Sector Industrial Se ha puesto mucha atencin en la definicin del sector industrial preponderante como un paso crucial en la formulacin de la estrategia competitiva. Numerosos autores tambin han subrayado la necesidad de observar mas all de la relacin producto funcin para definir un negocio, mas all de las fronteras nacionales al tomar en cuenta el potencial de la competencia internacional, y ms all de la

categora de los actuales competidores de uno al considerar a los que pueden llegar a ser competidores maana. Como resultado de estos apremios, la definicin apropiada del sector o sectores industriales de una empresa se ha convertido en tema de debates interminables. Un importante motivo en este debate es el temor de pasar por alto fuerzas latentes de competencia que algn da puedan amenazar al sector industrial correspondiente. El anlisis estructural, enfocado en forma general en la competencia mucho mas all de los rivales existentes, debe reducir la necesidad de debates sobre dnde fijar las fronteras del sector industrial. Cualquier definicin de un sector industrial es esencialmente la eleccin de dnde trazar la lnea entre los competidores establecidos y los productos sustitutos, entre las empresas existentes y las que potencialmente puedan ingresar; entre las dichas empresas, los proveedores y compradores. El trazar estas lneas es, inherentemente, un asunto de grado, que tiene poco que ver con la eleccin de la estrategia. Sin embargo, si se reconocen ampliamente estos posibles elementos de competencia, y se evala su impacto relativo, entonces en donde se tracen en realidad las lneas resulta mas o menos improcedente para la formulacin de la estrategia. Las fuerzas latentes de competencia no sern pasadas por alto, ni tampoco las dimensiones clave de la competencia. Sin embargo, la definicin de un sector industrial, no es lo mismo que la definicin de donde desea competir la empresa (definicin de su negocio.) Slo porque el sector industrial est definido en trminos generales, por ejemplo, no quiere decir que la empresa pueda o deba competir en trminos generales; y puede haber grandes beneficios en competir en un grupo de empresas relacionadas, como ya se ha dicho. Separando la definicin del sector industrial y la del negocio en que la empresa desea participar, se avanzar mucho en la eliminacin de confusiones innecesarias en el trazo de los limites del sector industrial. USO DEL ANALISIS ESTRUCTURAL Este capitulo ha identificado un gran nmero de factores que pueden tener un impacto potencial sobre la competencia industrial. No todos ellos tienen importancia en un sector industrial determinado. Ms bien, se puede utilizar este marco para identificar con rapidez cules son las caractersticas estructurales cruciales que determinan la naturaleza de la competencia en un sector en particular; Esta es la parte principal en la que debe enfocarse la atencin analtica y estratgica.