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ROYAUME DU MAROC

Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail


DIRECTION RECHERCHE ET INGENIERIE DE FORMATION

OFPPT
MODULE N20 : LA GESTION BUDGETAIRE SECTEUR : SPECIALITE : TERTIAIRE GESTION DES ENTREPRISES TECHNICIEN SUPERIEUR

NIVEAU :

JANVIER 2005

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Document labor par : ADEL Mohammed El Amine Sala Ljadida DRNOI

Rvision linguistique :

Validation :

SOMMAIRE
Titre Sommaire Objectif oprationnel de premier niveau du module Objectif oprationnel de second niveau du module Prsentation du module Rsum thorique Introduction I. La construction des budgets I.1. La procdure budgtaire I.1.1. Dfinition du budget I.1.2. Les tapes de La procdure budgtaire I.1.3. Larticulation des budgets I.2. Le budget des ventes I.2.1. La prvision des ventes I.2.1.1. Lajustement linaire I.2.1.2. Les variations saisonnires I.2.1.2.1. Les coefficients saisonniers I.2.1.2.2. Les coefficients saisonniers et prvision des ventes I.2. Confection du budget des ventes II. Le budget dapprovisionnement II.1. Les lments du budget dapprovisionnement II.2.Confection du budget II.2.a. Gestion des stocks II.2.a.1. Gestion des stocks II.2.a.2. Mthode de gestion des stocks II.3. Budget des approvisionnements II.3.a. La budgtisation des approvisionnements II.3.b. La budgtisation des approvisionnements par quantits constantes II.3.c. La budgtisation des approvisionnements par priodes constantes II.4. Le programme et le budget dapprovisionnement II.5. Confection du budget des approvisionnements II.5.a. Remarques prliminaires III. Le budget de production III.1. Le budget des matires premires III.2. Le budget de la main duvre III.2.a. Le cot de la main duvre III.2.b. Le budget de la main duvre III.3. Le budget des autres charges IV. Le budget dinvestissement IV.1. La valeur actuelle nette (VAN) IV.2. Le taux interne de rentabilit IV.3. Lindice de profitabilit IV.4. Le dlai de rcupration du capital IV.5. Le choix de financement de linvestissement IV.5.a. Lautofinancement IV.5.b. Le financement par fonds propres IV.5.c. Le financement par emprunt 600DH et par fonds propres 400DH IV.5.d. Le financement par leasing ou crdit-bail Exercice dapplication V. Le budget de trsorerie V.1. llaboration du budget de trsorerie V.1.a. llaboration du budget des encaissements V.1.b. le budget des charges V.1.c. Le budget de la TVA V.1.d. Le budget des achats : Matires premires V.1.e. le budget des services fonctionnels VI. Les documents de synthse prvisionnels Rsum Pratique Budget des ventes Budget dapprovisionnement Modle dvaluation Proposition dexamen de fin de module Les rfrences bibliographiques Page 2 3 6 7 8 9 10 10 10 10 10 11 11 11 13 13 16 17 20 20 21 21 21 23 25 26 26 27 28 29 29 31 31 33 33 34 34 36 36 37 38 38 39 39 40 40 42 42 44 44 44 45 46 46 46 50 53 54 55 59 61 64

MODULE 22: GESTION BUDGETAIRE Dure : 95h 65% : thorique 30%: pratique

OBJECTIF OPERATIOONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT COMPORTEMENT ATTENDU Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit : Grer les budgets Selon les conditions, les critres et les prcisions qui suivent : CONDITIONS DEVALUATION A partir des tudes de cas, mise en situation, consignes du formateur, toute documentation ncessaire A laide de : plan comptable, calculatrice, tats de synthse, ordinateur, tableur, logiciel de comptabilit. CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE Respect de la dmarche de calcul des cots Respect des principes de gestion de temps Respect des pratiques courantes et des rgles tablies par lentreprise Exactitude des calculs Application approprie des techniques de communication crite et verbale Vrification approprie du travail

OBJECTIF OPERATIOONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT PRECISION SUR LE COMPORTEMENT ATTENDU CRITERES PARTICULIERS DE PERFORMANCE

Pratique des mthodes de A. Elaborer le budget de vente prvision des ventes : Des moyennes mobiles De lajustement Lissage exponentiel Coefficients saisonniers Prsentation du budget gnral de vente selon les ventilations suivantes : Chronologique Gographique Par produit Par canal de distribution Elaboration des sous budgets suivants : Charges dexploitation ; Charges directes de commercialisation ; Charges de production ; Approvisionnements.

B. Elaborer les budgets de charges

C. Etablir le budget dinvestissement

Calcul des cash flows prvisionnels en cas de financement par : Fonds propres ; Emprunt ; Leasing ; Fonds propres /emprunt. Prsentation de plan de financement prvisionnel.

D. Etablir le budget de trsorerie

Elaboration des budgets partiels suivants : Des encaissements ; De TVA ; Des dcaissements. Centralisation dans le budget global de trsorerie : Calcul de la trsorerie cumule ; Analyse des carts. Utilisation dun tableur

E. Prsenter les tats de synthses prvisionnels

Prsentation du : Bilan ; CPC.

OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU

LE STAGIAIRE DOIT MAITISER LES SAVOIRS, SAVOIRFAIRE, SAVOIR-PERCEVOIR OU SAVOIR-ETRE JUGES PREALABLES AUX APPRENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS POUR LATTEINTE DE LOBJECTF DE PREMIER NIVEAU, TELS QUE : Avant dlaborer le budget de vente (A) : 1. Dfinir le budget ; 2. Expliquer les objectifs dlaboration des budgets ; 3. Expliquer le schma dlaboration des budgets ; 4. Insister sur limportance du budget de vente ; 5. Expliquer les paramtres internes et externes conditionnant les prvisions des ventes. Avant dtablir le budget dinvestissement(C) : 6. Connatre les types dinvestissement ; 7. Pratiquer les mthodes de choix des investissements : Valeur actuelle nette ; Le taux interne de rendement ; Le dlai de rcupration ; Lindice de profitabilit. 8. prsenter le tableau damortissement demprunt ; Avant dtablir le budget de trsorerie (D) : 9. Dfinir le budget de trsorerie ; 10. Saisir lutilit dun budget de trsorerie ; 11. Connatre les indicateurs ncessaire pour son tablissement ;

PRESENTATION DU MODULE Le module de gestion budgtaire a pour objectif de dvelopper chez le stagiaire les comptences ncessaires pour la ralisation de lune des tches importantes du gestionnaire, savoir grer un budget. Ainsi, les situations dapprentissage sarticulent, successivement, autour des thmes suivants : Elaborer le budget de vente ; Elaborer les budgets de charges ; Etablir le budget dinvestissement; Etablir le budget de trsorerie ; Prsenter les tats de synthse prvisionnels. Le volume horaire du module est compos de 96 heures de formation rparties en 65 heures de dapprentissages thoriques et 30 de travaux pratiques.

INTRODUCTION Grer ( une entreprise) cest prvoir, organiser, commander, coordonner, contrler Prvoir, cest la fois valuer lavenir et le prparer, prvoir cest dj agir La gestion repose sur la prvision : faire de la gestion budgtaire dans une entreprise, cest faire de la gestion prvisionnelle. Gestion budgtaire et gestion prvisionnelle sont deux expressions synonymes. En conomie dentreprise, une prvision est appele budget . Les budgets de lentreprise ne doivent pas tre confondus avec les budgets des administrations. Dans lentreprise un budget est une prvision, alors que dans ladministration il est plutt une allocation (une autorisation) de dpenses. Quest ce que la gestion budgtaire ? Cest une technique de gestion qui consiste partir dune prvision objective des conditions internes et externes dexploitation, de fixer lentreprise, pour une priode dfinie, un objectif, ainsi que les moyens ncessaires pour latteindre. Que faut-il entendre par : 1. les conditions internes et externes dexploitation Les conditions externes : le march, la conjoncture, les choix politiques, les possibilits dapprovisionnement en matires premires. Les conditions internes : la qualit et la qualification du personnel, les capacits productives de lentreprise, etc. 2. Lobjectif Lobjectif cest le but atteindre. Exemple : accrotre notre chiffre daffaires de X%, par exemple. Mais lobjectif doit tre chanc : accrotre notre chiffre daffaires de X% dici un an. Et les moyens doivent tre dfinis. Dans la notion dobjectif but et moyens forment un couple insparable. 3. La priode Au sens strict de la gestion budgtaire, la prvision couvre une priode dun an. Cette prvision un an sinscrit videmment dans une prvision plus long terme (cinq ans par exemple) qui traduit la politique, la stratgie de lentreprise. 4. Le rapprochement Chaque mois lentreprise va comparer les rsultats prvus avec les rsultats rels. De cette comparaison rsultera (ou non) une dviation quon appelle un cart.

Ces carts sont soumis une analyse qui doit permettre de mettre en vidence les causes mais aussi les responsables de cet cart et de prendre des mesures correctives. Le rapprochement des donnes prvues et des donnes relles ainsi que lanalyse des carts qui en rsulte, constituent ce quon appelle le contrle budgtaire. Il y a donc deux phases dans la gestion budgtaire : La phase dlaboration des budgets ; Et, la phase du contrle budgtaire. I. LA CONSTRUCTION DES BUDGETS : I.1. La procdure budgtaire : I.1.1. Dfinition du budget : Le reprsente un chiffrage des objectifs et/ou des moyens ; il est exprim en valeur et/ou en quantit. I.1.2. Les tapes de la procdure budgtaire : la procdure budgtaire comprend cinq grandes tapes : Transmission des objectifs du plan oprationnel aux responsables des centres ; Elaboration dun budget provisoire par ces responsables ; Les budgets provisoires sont regroups pour tester leur cohrence ; Elaboration des budgets dfinitifs ; Et, suivi et actualisation des budgets en fonction des volutions et des ralisations. I.1.3. Larticulation des budgets : On distingue quatre catgories de budgets : o Les budgets dexploitation : ils comprennent le budget commercial (budget des ventes et budget des frais de commercialisation), le budget de production et le budget des approvisionnements. o Le budget des investissements : il recense les engagements court terme qui dcoulent des projets dinvestissement de lentreprise. o Le budget des frais gnraux (charges de structure) : il regroupe les charges lies ladministration gnrale de lentreprise. o Le budget de trsorerie : traduit les donnes budgtes en terme dencaissements et de dcaissement, et permet le suivi rgulier de la situation de trsorerie de lentreprise. Llaboration des documents de synthse prvisionnelle constitue la dernire tape de la construction budgtaire.

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I.2. Le budget des ventes : Lobjectif est de chiffrer en volume lactivit prvisionnelle des services commerciaux afin destimer : o Les ressources potentielles tires de la vente ; o Et, les dpenses lies la mise sur le march des biens et services vendus par lentreprise. Des outils mathmatiques et statistiques permettent lentreprise de prvoir lvolution de ses ventes court terme. I.2.1. La prvision des ventes : Des outils mathmatiques et statistiques permettent lentreprise de prvoir lvolution de ses ventes court terme. Ces techniques consistent extrapoler les volutions futures partir de lobservation des phnomnes passs. I.2.1.1. Lajustement linaire : Considrons le tableau suivant, regroupant les chiffres daffaires annuels (en milliers de dirhams), raliss par lentreprise Previtec de N N+4
Annes CA N 23 000 N+1 28 000 N+2 31 000 N+3 37 000 N+4 40 000

Reprsentons sur un graphique lvolution du chiffre daffaires au cours de la priode coule :

Evolution du CA
CA en milliers de DH 5 000 4 000 3 000 2 000 1 000 0 N N+1 N+2 Annes N+3 N+4

CA

Nous constatons que lvolution prsente une certaine rgularit dans le temps. Les points forment un nuage relativement homogne ayant approximativement la forme dune droite. Lajustement linaire consiste dterminer cette droite significative de la tendance des ventes sur la priode dobservation et son quation. Lquation de cette droite est de la forme y = ax +b.

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Raliser un ajustement linaire consiste trouver les paramtres (a et b) de cette quation. Pour cela, on peut utiliser diffrentes techniques. Dans tous les cas, on peut interprter ainsi les lments de lquation : o y = valeur du phnomne tudi (CA) ; o x = priode retenue pour lobservation du phnomne (les annes) ; o a = coefficient directeur de la droite qui mesure laccroissement moyen du phnomne (dans lexemple, accroissement annuel moyen des ventes). o b = valeur du phnomne la priode prcdant la premire observation. Lquation de la droite est calcule par la mthode des moindres carrs. Cette droite est telle que la somme des distances de chaque point par rapport la droite soit minimale. La somme des distances est minimale pour :
a= X i Yi X i

b= y ax

X i =(xi x) et Avec Application : lentreprise (Preivitec) Nous pouvons dresser le tableau suivant :
Annes N N+1 N+2 N+3 N+4 TOTAL xi 1 2 3 4 5 15 yi 23 000 28 000 31 000 37 000 40 000 159 000
xi x= n

Yi =(yi y)

Xi -2 -1 0 1 2 0

Yi -8 800 3 800 -800 5 200 8 200 0

XiYi 17 600 3 800 0 5 200 16 400 43 000

X 4 1 0 1 4 10

; y= ;

yi

dans notre exemple :


x=15 =3 5 y =159000 =31800 5

calculons a et b :
a= X i Yi 43000 = =4300 X i 10

b= y ax=31800(43003)=18900

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Equation de la droite dajustement y= 4300+18 900 Si la tendance actuelle est maintenue, les ventes de N+5 (x=6) devrait tre de : y=(43006)+18 900= 44 700 Le chiffre daffaires prvisionnel peut donc tre estim 44 700 000 DH pour N+5. Critique de la mthode : Lquation nindique quune tendance moyenne qui pose comme hypothse que lvolution passe se reproduira lidentique. Dautre part, cette mthode nest applicable que si le phnomne est rellement linaire. I.2.1.2. Les variations saisonnires : I.2.1.2.1. Les coefficients saisonniers : Considrons les chiffres daffaires mensuel de lentreprise Manurin pour les deux annes passes :
Jan. Fv. Mar. Avr. Mai Juin Juil. Aot Sept. Oct. Nov. Dc. N 20 22 21 18 30 28 25 32 24 32 62 80 N+1 23 25 22 20 32 28 26 35 28 40 75 92

Le report des donnes sur un graphique, permet de remarquer que lactivit est soumise des variations saisonnires :
100 90 80 70 CA (KDH) 60 50 40 30 20 10 0 Aot Sept. Nov. Avr. Jan. Fv. Mar. Oct. Juin Juil. Dc. Mai N N+1

Temps

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Forte activit en mai, aot et dcembre ; Activit rduite en janvier, avril et juillet. Compte tenu de lamplitude des fluctuations observes, la prvision ne peut tre ralise partir de la seule tendance gnrale dgage en utilisant un ajustement linaire. Il importe alors dintgrer dans les prvisions des ventes les variations saisonnires grce au calcul des coefficients saisonniers. Ils indiquent la quote-part de niveau dactivit de la priode considre par rapport un niveau dactivit de rfrence. En pratique, ces coefficients se calculent en rapportant la part de chaque priode (mois ou trimestre) au total de lanne. Deux modalits de calcul sont utilises : Calcul des rapports au total de lanne : coefficients saisonniers simple; Calcul des rapports la moyenne gnrale : coefficients saisonniers moyens. a) coefficients saisonniers simple : CS = Total priode Total gnral Dans lexemple :
Anne N Anne N+1 Jan. Fv. Mar. Avr. Mai Juin Juil. Aot Sept. Oct. Nov. Dec. Total
20 22 21 18 30 28 25 32 24 32 62 80 394 23 25 22 20 32 28 26 35 28 40 75 92 446

Total priode
43* 47 43 38 62 56 51 67 52 72 137 172 840

Coefficients Coefficients saisonniers saisonniers en %


0,0512** 0,0560 0,0512 0,0452 0,0738 0,0667 0,0607 0,0798 0,0619 0,0857 0,1631 0,2048 1 5,12 5,60 5,12 4,52 7,38 6,67 6,07 7,98 6,19 8,57 16,31 20,48 100

* Total priode : janvier : 43=20+23 ** Coefficient saisonnier de janvier : total janvier/total gnral= 43/840= 0,0512 soit 5,12% du chiffre daffaires gnral

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Remarque : On prend la prcaution de calculer les coefficients sur le total des priodes (ici les deux annes). En effet, si on ne retient quune anne, il est possible que les vnements exceptionnels (lancement dun produit par exemple) soient intervenus dans lanne considre et que les coefficients ainsi calculs soient peu reprsentatifs de lactivit habituelle de lentreprise. b) Les coefficients saisonniers moyens :
Anne N Anne N+1 Priode Coefficients moyenne saisonniers moyens Jan. Fv. Mar. Avr. Mai Juin Juil. Aot Sept. Oct. Nov. Dec. Total
20 22 21 18 30 28 25 32 24 32 62 80 394 23 25 22 20 32 28 26 35 28 40 75 92 446 21,5 23,5 21,5 19 31 28 25,5 33,5 26 36 68,5 86 35 0,6143 0,6714 0,6143 0,5429 0,8857 0,8000 0,7286 0,9571 0,7429 1,0286 1,9571 2,4571 12

Moyenne gnrale mensuelle = chiffre daffaires total / nombre de mois = 840/(2*12) = 35 Moyenne priode : janvier : (20 + 23)/2 = 21.5 Coefficient saisonnier de janvier : 21.5/35 = 0.614 Remarque : on constate que le coefficient saisonnier simple exprim en pourcentage est gal au coefficient saisonnier moyen divis par 12. Ainsi, par exemple, pour janvier : 0,614/12 = 0,0512 ; soit 5.12%. Interprtation : les coefficients les plus levs sont constats pour les priodes de plus fortes activit. Lactivit de dcembre reprsente, elle seule, plus de 20% du chiffre daffaires annuel premire mthode) ou encore le chiffre daffaires de dcembre reprsente 2.46 fois le chiffre daffaires mensuel moyen ralis (deuxime mthode).

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On vrifie galement quau mois davril, lactivit est la plus rduite : les coefficient saisonnier est en effet le plus faible pour ce mois l (4.52% de lactivit totale selon la mthode 1. Bien que dans ces deux approches, les coefficients saisonniers nont pas la mme valeur, lors de leur utilisation, on obtient des rsultats identiques. I.2.1.2.2. Coefficients saisonniers et prvisions des ventes A partir dune prvision annuelle, on peut dterminer les chiffres daffaires par priodes (mensuelles ou trimestrielles) en appliquant les coefficients saisonniers. Supposons dans notre exemple que lentreprise retienne pour lanne N+2 une prvision de chiffre daffaires de 500 000 DH. Calculons selon lune et lautre mthode nonce ci-dessus les prvisions de chiffre daffaires mensuelles :
Mthode Coefficients saisonniers simples Priodes Coefficients saisonniers en % Jan. Fv. Mar. Avr. Mai Juin Juil. Aot Sept. Oct. Nov. Dec. Total 5,12 5,6 5,12 4,52 7,38 6,67 6,07 7,98 6,19 8,57 16,31 20,48 100 Chiffre daffaires (en 1000 DH) 25,6 28 25,6 22,6 36,9 33,35 30,35 39,9 30,95 42,85 81,55 102,4 500 Coefficients saisonniers moyens 0,6143 0,6714 0,6143 0,5429 0,8857 0,8 0,7286 0,9571 0,7429 1,0286 1,9571 2,4571 12 Chiffre daffaires (en 1000 DH) 25,60 27,98 25,60 22,62 36,90 33,33 30,36 39,88 30,95 42,86 81,55 102,38 500,00 Mthode Coefficients saisonniers moyens

CA janvier = 500 * 5.12% = 25.60 CA janvier = (500/12) * 0.614 = 25.58 On vrifie que le total du chiffre daffaires est gal 500 000 DH On remarque que les prvisions de chiffres daffaires sont lgrement diffrentes selon quon utilise lune ou lautre mthode. Ces carts sont dus aux arrondis retenus dans les calculs.

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I.2. Confection du budget des ventes La prvision des ventes peut tre faite en faisant appel aux diffrentes mthodes de prvision tudies, mthodes dextrapolation qui prolonge lvolution du pass dans le future (futur proche), et suppose la stabilit conomique, dautres incidences auront pour effet la diminution de la demande ou des prix non pas t prise en considration dans les diffrentes mthodes le budget global des ventes peut tre dcoup en plusieurs budgets si les ventes ont t ventiles comme suit : - ventilation chronologique : - ventilation gographique - ventilation par produit - ventilations par canal de distribution Exemple de confection de budget des ventes Une entreprise fabrique 2 produits A et B. ses prvisions pour le premier trimestre sont : - produit A 300 000 articles prix prvisionnel 43 dh lunit - produit B 150 000 articles prix prvisionnel 85 dh lunit Ses ventes sont ventiles comme suit :

Produit A B

janvier 15% 60%

fvrier 15% 20%

mars 70% 20%

Budget des ventes (H.T) Produit A


Mois Quantit P.U prvisionnel Janvier Fvrier Mars Total 45 000 45 000 210 000 300 000 43 43 43 1 935 000 1 935 000 9 030 000 12 900 000 387 000 387 000 1 860 00 2 580 000 Montant TVA 20% CA prvisionnel 2 322 000 2 322 000 10 836 000 15 480 000

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Produit B
Mois Quantit P.U prvisionnel Montant TVA 20% CA prvisionnel Janvier Fvrier Mars Total 90 000 30 000 30 000 150 000 85 85 85 7 650 000 2 550 000 2 550 000 12 750 000 1 530 000 510 000 510 000 2 550 000 9 180 000 3 060 000 3 060 000 15 300 000

Exercice Ventilation gographique Une entreprise fabrique un seul produit quelle commercialise dans deux rgions. La rgion du nord et la rgion du sud. Le prix prvisionnel est identique dans les 2 rgions.
Sur le nord Q 1 er trimestre 2me trimestre 3me trimestre 4me trimestre Total CA Q Sur le sud CA Q total CA

800 700 1000 900 3400

16 000 14 000 20 000 18 000

1000 1200 1400 1000 4600

20 000 24 000 28 000 20 000 92 000

1800 1900 2400 1900 8000

36 000 38 000 48 000 38 000 160 000

Les ventes de lanne suivante (N + 1) sont comme suit : (selon les prvisions) nord
1 er trimestre 2me trimestre 3me trimestre 4me trimestre

Sud 800 Kg 900 Kg 1100 Kg 1000 Kg

600 Kg 400 Kg 800 Kg 800 Kg

Le prix de vente est 20 DH (H.T)

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Budget des ventes prvisionnelles (N + 1) (Et programme des ventes)


Sur le nord Q 1 er trimestre 2me trimestre 3me trimestre 4me trimestre Total CA Q Sur le sud CA Q total CA

600 400 800 800 2600

12 000 8 000 16 000 16 000 52 000

800 900 1100 1000 3800

16 000 18 000 22 000 20 000 76 000

1400 1300 1900 1800 6400

28 000 26 000 38 000 36 000 130 000

Exercice : reprendre les mmes donnes et ajouter la TVA 20%.

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II. Le budget dapprovisionnement Le budget dapprovisionnement permet de sassurer que les

matires ncessaires la production seront disponibles en quantits suffisantes, pour quelle ne soit pas perturbe depuis quelques temps, deux conceptions semblent sopposer. La mthode classique soutient que le dlai dapprovisionnementfournisseurs, le temps de transport, les goulots dtranglements dans une chane de fabrication, la production de pices intermdiaires, le rythme diffrent des fabrications et des ventes. Obligent la constitution des stocks. La mthode dite juste temps soutient quun stock nest pas ncessaire puisquil est source de financement. II.1. Les lments du budget des approvisionnements

- le budget des achats de matires premires est tabli daprs le budget de production : - les quantits sont issues des nomenclatures techniques, - le prix dachat est dtermin partir de la politique des prix de vente probable des fournisseurs : - le budget dapprovisionnement doit tenir compte des : - cots du transport - cot de fonctionnement des services achats - autres charges dapprovisionnement - la prise en compte des niveaux de stock moyen et des dlais de livraison est indispensable pour une meilleure prvision des commandes dachat.

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II.2. Confection du budget II.2.a. Gestion des stocks :

1- Gestion de stock Il est bon de rappeler que dabord le rle de la fonction approvisionnement est de fournir les matires premires et composantes en quantits suffisantes au moment voulu et au cot le plus bas possible. Aussi, faut il se rappeler que constituer un stock entrane des cots dont la minimisation doit tre un objectif important de la fonction

approvisionnement. Principaux cots engendrs par les stocks Cotes lis la commande : Passer une commande cre des charges Frais courrier, tlex,. Suivi des commandes particulires (contrles chez les fournisseurs). Frais de rception des commandes (vrification, contrle qualit, cration et circulation des documents aux intresss). Lensemble de ces charges forme le cot dobtention des commandes. Cotes lies la possession du stock Possder un stock entrane deux consquences : il faut le loger et le financer Ces deux obligations gnrent des charges : Loyer des entrepts, les assurances, le gardiennage, suivi administratif, Le cot financier : qui est constitu par le cot des ressources ncessaires au financement du BFR gnr par lexistence du stock.

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Le cot dopportunit gain dont lentreprise se prive en affectant des ressources au financement du stock au lieu de les placer sur le march financier. Lensemble de ces cots forme le cot de possession du stock qui sexprime comme un taux annuel de possession appliqu sur la valeur du stock moyen. Cots lis linsuffisance des stocks : Il sagit de lensemble des frais rsultants du manque de disponibilit dun article, exemple cots des pnalits prvues dans les contrats dapprovisionnement). La majeure partie de ces cots correspond un cot dopportunit dont lvaluation dpend en partie des consquences de cette pnurie : ventes diffres, ventes perdues avec ou sans perte de clientle, arrt de production. Lensemble de tous ces cots constitue le cot de gestion du stock, en lui ajoutant le cot dachat des articles, on obtient le cot du stock.
Cot de gestion du stock Cot dobtention des commandes Cot de possession des stocks Cot dachat des articles stocks Cot de pnurie

Cot du stock

2-Mthode de gestion des stocks : Une bonne gestion de stock passe tout dabord par la connaissance et le matrise de : Cadence dapprovisionnement ; Dlais de livraisons des fournisseurs ;

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Niveau de scurit pour limiter les risques de rupture de stocks. Ces lments sont la base des modles de gestion de stock qui sappuient tous sur un raisonnement connu sous le nom de modle de WILSON . a- Dfinition Avant dentraimer ltude du modle de gestion de stock WILSON , il est bon de rappeler quelques dfinitions. Stock actif (SA) Cest la quantit de produits qui entre en stock chaque livraison et qui est consomme. Stocks de scurit (SS) Le SS est un volant de stock qui a deux buts : Faire face une acclration de la consommation pendant le dlai de rapprovisionnement ; Faire face un allongement du dlai de livraison Stock de rapprovisionnement (SR) Le SR est le niveau de stock qui entrane le dclenchement de la commande. Il inclut bien entendu le stock de scurit. b) Modle de WILSON Les objectifs du modle de WILSON sont de minimiser le cot global (cot de gestion) pour chaque article achet, et de trouver le nombre optimum dapprovisionnement dans une anne (a quantit conomique). Cela suppose : la rgularit des ventes ou des consommations et lunicit des tarifs fournisseurs. Formation du modle : Soient : Consommation annuelle en quantit F = cot obtention dune commande T= taux de possession de stock par an P= cot dun article stock
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N= nombre de commande N = C/Q Q= quantit conomique Le cot dobtention des commandes (not K1) K1 = f x N et comme N/C/ Q K1 = f X C/Q Le cot de possession de stock (K2) Supposons que le stock moyen K2 + Q /2 x P x t Le cot de gestion scrit alors K = K1 + K2 K = (f x C/Q) + (Q/ 2 x P xt) Solution du modle Le cot de gestion K est minimum pour une valeur de Q. note Q* est gal : Q * = 2 xCxf / Pxt Connaissant la consommation annuelle, la cadence dapprovisionnement optimale N * est gale : N * = 2 xCxPxtxf Cot de passation =cot de possession. Exemple dapplication Soient pour un article : P= cot unitaire dachat : 12 Dhs C = quantit rapprovisionner (consommation) : 1600 Dhs F= cot dune commande : 150 Dhs T= taux moyen des frais de stockage : 0,25 Dhs
SI + SF Q + 2 2

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Calcul de la quantit conomique de commande La dpense totale annuelle dapprovisionnement cest dire le cot de gestion global scrit : D = (C x P) +
Cxf + Q x p xt Q 2

D = (1600 x 12) +

1600 x150 Q + x 12 x 0,25 Q 2

Dou la quantit conomique Q * = 2 xCxF Pxt Q*=


2 x1600 x150 =400 12 x0,25

Il faudra donc commander 400 articles Calcul du nombre annuel de commandes Calcul du nombre annuel N
consommationannueles 1600 = 4 quantitsconomiques

Donc : la priode de rapprovisionnement sparant deux commandes sera gale :


12 mois = 3 mois 4

II.3. Budget des approvisionnements Il est rappel que les modles de gestion de stock permettent selon les cas de dterminer les paramtres ncessaires la gestion des stocks :

la cadence dapprovisionnement le niveau de dclenchement de la commande le niveau de stock de scurit

A partir de l, il est possible de budgtiser les approvisionnements.

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II.3.a. La budgtisation des approvisionnements : Cette budgtisation fait apparatre dans le temps lchelonnement des prvisions en termes de commandes (enregistrements) livraisons consommation niveau de stock Dans la pratique, ce travail est fait sous deux formes : en quantit : le budget offre dans ce cas l au service approvisionnements, la possibilit de contrler son suivi (cest dire du budget). En valeur : les quantits budgtises sont valorises par un cot unitaire standard. Cette valorisation est dune grande utilit dans le mesure o elle permet dlaborer le budget global, le budget de trsorerie ainsi que les tats de synthse prvisionnels. Il est vrai que le service approvisionnements dispose de toutes les informations qui lui sont ncessaires pour btir ses prvisions. Ces informations lui parviennent sous forme de budget labore par les services commerciaux et / ou services de production. Il lui appartient donc dharmoniser entre ces informations et les outils de gestion de stock (module voqu prvisions de stock. ci dessus) afin llaborer ses

II.3.b. La budgtisation par quantits constantes


a- principe Cette mthode consiste lancer des commandes quantit fixe selon la formule de WILSON) selon des priodes variables.

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b- priodicits Ces priodicits dpendent du niveau de rapprovisionnement gal au stock augment de la consommation moyenne pendant le dlai de rapprovisionnement. c- calcul de la priodicit N = niveau de rapprovisionnement N = S + stock + (d x m) S = stock de scurit D = dlai dapprovisionnement exprim en mois. M= moyenne des sorties mensuelles
quand le disponible atteint le niveau de rapprovisionnement, on lance

la commande. Avantage de la mthode : permet de rduire le stock mthode de calcul simple

Inconvnients le mode de renouvellement bas sur le stock de scurit peut se rvler dangereux dans la mesure o lentreprise ne matrise pas le dlai de livraison. Ncessite un contrle frquent du disponible Ne dcle pas automatiquement le ralentissement des sorties.

II.3.c. La budgtisation par priodes constantes


Cette mthode soppose totalement la premire dans le sens o les quantits commandes sont variables et les priodes fixes. a- principes Quantits commandes variables Priodicits fixes b- la quantit commande doit gale aux
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La quantit commande doit augmenter le stock disponible afin qil satisfasse les sorties de la prochaine priode tout en prservant le stock de scurit ; La quantit commande doit gale aux sorties pendant le dlai dapprovisionnement et pendant le laps de temps sparant deux commandes (t) augmentes du stock de scurit et diminues du stock disponible (D) Q= quantit command D = dlai dapprovisionnement T = laps de temps entre deux commandes M= moyenne des sorties mensuelles D= stock disponibles Q= (d+ t) x ( m d) Avantage de la mthode Dispense le suivi de stock en permanence et rduit le travail administratif , Dcle plus facilement les variations de sorties Facilite le regroupement des commandes. Inconvnients de la mthode Immobilise des stocks et par consquent des capitaux plus importants : Le fais de ne pas rviser souvent le stock risque de crer des ruptures de stock plus frquentes.

II.1. Le programme et le budget dapprovisionnement Afin que les ateliers puissent disposer des matires et fournitures ncessaires lorsquils en auront besoin, il convient dtablir le programme des approvisionnements ainsi que le budget correspondant.

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Pour passer du programme de production au programme des approvisionnements, il convient de fixer pralablement une norme de stockage au niveau des matires et de prvoir le stock de dpart. Stock initial
Programme de production Consommations de matires Programme des approvisionnements

Stock initial La construction du programme dapprovisionnement, partir des prvisions de consommations de matires rsultat du programme de production est alors purement mcanique. II.2. Confection du budget des approvisionnements II.2.a. Remarques prliminaires 1- concernant la valorisation des programmes : Cette valorisation qui se fait au cot dachat prtabli, ne donne lieu aucune difficult cest la raison pour laquelle nous raisonnerons pour simplifier lexpos, uniquement sur des quantits programmes. 2- concernant la dcomposition du budget des achats : a- le point de dpart du raisonnement en la matire est le niveau d es consommations. b- compte tenu des existants et des consommations, il convient ensuite de dterminer les quantits recevoir (livraisons) et les stock en rsultant, c- enfin compte tenu des dlais dapprovisionnement, il convient de dterminer les dates de commandes.

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3- concernant les diffrents types de rapprovisionnement en fonction des caractristiques des consommations : a- lorsque les consommations sont rgulires, les approvisionnements sont galement rguliers du point de vue quantitatif et du point de vue chronologique. b- lorsque les consommations sont irrgulires, il convient de calculer nanmoins les quantits commander et den dduire le nombre idal de commandes effectuer durant la priode ainsi que le dlai sparant deux livraisons, qui sont les plus souvent pratiques : Livraisons de quantits gales effectues des dates espaces de faon irrgulires ; Livraisons de quantit ingales effectues des dates espaces de faon rgulires. Exercice : Une entreprise X consomme de faon rgulire en une anne (360 jours), 360 lors de matires premires. Le rapprovisionnement seffectuer intervalles de temps gaux, le cot de passation dune commande est de 405 Dhs et celui lui stockage par lot et par unit de temps (jour) est de 0,1 Dhs. Quel est le nombre de lots commander pour que le cot total de lapprovisionnement annuel soit minimum ? Solution Cot minimum de lapprovisionnement (annuel). C=
2 x360 x 405 = 360 x0,1 8100 = 90 360 =4 90

Le nombre de commandes effectuer dans l anne est de : Le dlai sparant deux commandes est de :

360 = 4 jours (3 mois). 90

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III. Le budget de production : La premire tape dans ltablissement dun plan de production est de dterminer la quantit produire. Le budget des matires premires, le budget de main duvre directe et le budget des frais gnraux de production sont tous drivs du budget de production. Lensemble de ces budgets constituent le budget de production. Les dirigeants intgrent les niveaux des stocks actuel et prvu et les prvisions des ventes au budget des matires premires. Les budgets mensuels des matires premires refltent le calendrier des ventes et le dlai entre la commande et la rception de ces matires premires. Dans un souci de simplifier llaboration du budget de production on va le rpartir en trois sous budget. - budget de matire premire - budget de main-duvre directe - budget des frais gnraux de production Le budget de production est tabli en fonction du budget de ventes, la prvision des produits fabriquer est justifie par les quantits vendre ou stocker (selon la politique et la gestion de lentreprise). Une fois dterminer les ventes on dtermine les quantits produire, les ateliers qui vont raliser cette production (afin dviter le goulots dtranglement) et donc la quantit de matires consommer et leffectifs des salaris et le nombre dheures de travail. III.1. Exemple Prenons le cas dune entreprise qui produit 2 produit A et B, les prvisions des ventes pour lanne N + 1 sont : Le budget des matires premires

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Pour le produit A
trimestre 1 Ventes prvisionnelles Objectif de stock final Prvision de stock initial Production prvisionnelle 2000 300 400 1900 2 2100 200 500 1800 3 2200 300 500 2000 4 2100 250 400 1950 Total / an 8400 1050 1800 7650

Pour le produit B
trimestre 1 Ventes prvisionnelles Objectif de stock final Prvision de stock initial Production prvisionnelle 1500 200 200 1500 2 1700 300 300 1700 3 1800 300 300 1800 4 1600 200 300 1500 Total / an 66000 1000 1100 6500

Connaissance les quantits produire et labsorption de matires premires pas produite et le prix dachat par unit de matire premire in dtermine le budget de matire premire. Reprenons lexemple prcdent Si on considre que la fabrication dune unit de produit A ncessaire 1 Kg de matire premire 15 dh et quune unit de B ncessaire 0.5 Kg 35 dh le Kg, il ressort.
Trimestres 1 2 3 4 Total Production A 1900 1800 2000 1950 7650 Quantit de MP en Kg 1 1 1 1 1 Prix U 15 15 15 15 15 Total 28500 27000 30000 29250 114750

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Trimestres 1 2 3 4 Total

Production B 1500 1700 1800 1600 6600

Quantit de MP en Kg 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5

Prix U 35 35 35 35 35

Total 26250 29750 31500 28000 115500

III.2.

Le budget de la main duvre :

La prvision des salaires est une tche trs complique, le responsable des ressources humaine doit dterminer : - laugmentation des salaires suivant chaque contrat (primes danciennet, taux de salaire etc. - les nouveaux recrutements (augmentation des effectifs). - Les dmissions - Les retraits etc. Pour plier ces problme on se base sur les anciens salaires et on tenant compte des charges sociales, des autres charges sociales patronales (assurance maladie, cotisation la retraite). III.2.a. Le cot de la main duvre par unit fabriqu Le stagiaire a dj tudi les diffrentes charges analytiques, et prvisionnelles, il est capable de dterminer le cot par unit duvre fabriqu. Reprenons lexemple prcdent Considrons que - le cot de lheure de production par unit est de 55 dh - une unit de A ncessaire 1 h - une unit de B ncessite 1h et 30 mm

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III.2.b. Le budget de la main duvre Le budget de main duvre se prsente comme suit :
H de production A B total 1 1.50 Cot par H 55 55 cot par H 55 82.50 U produites 7650 6500 Cot total 420 750 536 250 957 000

III.3.

Le budget des autres charges

Dans le cot de production on distingue entre : - charges directes qui sont directement imputable aux produits, les matires premires et la main duvre directe. - Charges indirectes qui sont indirectement imputable aux produits et qui ncessitent gnralement des calculs et des mthodes de rpartition avant leurs imputations - Energie lectricit, charbon, fuel etc. - Petit outillage Les prvisions des charges indirectes de production demandent donc pralablement une dissociation entre charge fixe et charge fixe et charges variables. Le budget = charges fixes + charges variables par unit de production Reprenons lexemple prcdent et considrons que les charges variable sont comme suit : -frais gnraux de production slvent 30 dh par unit produite.

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Budget de production du produit A


Production Trimestres 1 Charges directes -matires premires - mains duvre directes Charges indirectes -frais gnraux de production -entretien Cot de production 1900000 180000 200000 195000 765000 57000 54000 60000 58500 229500 28500 104500 27000 99000 30000 110000 29250 107250 114750 420750 2 3 4 Total

Budget de production du produit B


Production Trimestres 1 Charges directes -matires premires - mains duvre directes Charges indirectes -frais gnraux de production -entretien Cot de production 195000 221000 234000 208000 858000 45000 51000 54000 48000 198000 26250 123750 29750 140250 31500 148500 28000 132000 115500 544500 2 3 4 Total

Budget de production global


Trimestres 1 Produit A Produit B total 190000 2 180000 3 200000 234000 434000 4 195000 208000 403000 765000 858000 1623000 Total

1950000 221000 385000 401000

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IV. Le budget dinvestissement : Le budget dinvestissement est un lment constitutif du budget financier. Chacun des lments du budget a un rle prcis dans llaboration dune planification et dun contrle efficace des activits oprationnelles. Le budget de trsorerie et le budget dinvestissement son les plus importants. La dcision dinvestissement est dune importance capitale dans le mesure o - elle engage lavenir de lentreprise - elle a des effets difficilement rversibles - elle vhicule le progrs techniques et la productivit de lentreprise Lentreprise est gnralement en situation de rationnement de capital, autrement dit tous les investissement ralisable sont contraint par lenveloppe budgtaire disponible imposant lentreprise des choix dinvestissement et des slections des diffrents projet et les moyens de leurs financement. La thorie conomique classique retient quatre mthode

dapprciation de la rentabilit dun investissement : - la valeur actuelle nette (VAN) - le taux interne de rentabilit (TIR) - le dlai de rcupration du capital investi - lindice de profitabilit (IP) IV.1. La valeur actuelle nette (VAN)

Cette mthode consiste rapprocher la dpense dinvestissement engage aux cash flow dgags pendant la dure de vie du projet il ya lieu dactualis les cash flow linvestissement.
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avec le mme taux dactualisation de

VAN = Cash flow *- dpense initiale Le cash flow signifie les flux de trsorerie le cash flow serait alors Cash flow= flux de trsorerie = encaissements (recettes)- dcaissements (dpenses). Exemple : Un investissement de 150 000 dh procure des recettes de 50 000 dh par an le taux dactualisation est de 15% calculer la VAN Les recettes tant constantes il suffit de multiplier par le coefficient

1(1+i) n i VAN = 50 000 x

1(1,15)5 - 150 000 = 17 608 0,15

Utilisez les tables financires La valeur actuelle nette tant positive, linvestissement est rentable sil y a lieu de choisir entre plusieurs projets dinvestissement, le choix serait celui pour lequel la VAN est la plus grande. Calcul de la VAN avec des cash flow variable dans le temps Exemple :
1 Cash flow Cash flow actualis 40 000 36 697 2 70 000 123137 3 70 000 177190 4 50 000 161 986 5 60 000 233379

VAN = (36 697 + 123 137 190+ 161 986+ 233 379)-150 000= 582 389
IV.2. Le taux interne de rentabilit

Le TIR est le taux qui ralise lgalit entre linvestissement et les cash flow annuels actualiss autrement dit cest le taux qui correspond une VAN nulle. Reprenons lexemple prcdent : =
150000 1 ( 1 , 15 ) 5 = rechercher le taux correspondant (i est le TIR) i 50000

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Par simple lecture de la table financire on dtermine le taux i = 20% Si le taux nest pas tabl on le dtermine par interpolation
IV.3. lindice de profitabilit

Lorsque le dcideur dinvestissement est confront au choix de plusieurs projet qui ne donne pas lavantage de lun par rapport lautre il est trs utile de dterminer lindice de profitabilit afin de permettre un choix plus judicieux, le projet le plus rentable est celui qui une indice le plus lev. Lindice de profitabilit permet dexprimer la VAN par rapport la dpense dinvestissement et donc dexprimer la VAN en terme de taux.

cashflowactualiss
cotdel ' investissement

IV.4.

Le dlai de rcupration du capital investi

Cest le dlai au bout du quel les cash flow dgags permettent de rcuprer le capital investi autrement dit le projet qui a le dlai le plus court est celui qui doit tre retenu.
Exemple

- le cot de linvestissement 150 000 - cash flow 50 000 - projet B - le cot de linvestissement 350 000 - cash flow 75 000 le projet retenir est : projet A 150 000 = 50 000 + 50 000 + 50 000 dlai de rcupration = 3 ans projet B - 325 000= 75 000 +cot de linvestissement 350 000 - cash flow 75 000

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le projet retenir est : projet A 150 000 = 50 000 + 50 000 + 50 000 dlai de rcupration = 3 ans projet B 325 000= 75 000 + 75 000 + 75 000 + 75 000 +25 000/12 Dlai de rcupration = 4ans e t 4 mois Le choix porte sur le projet A
IV.5. Le choix de financement de linvestissement

Aprs une tude du diffrent projet dinvestissement linvestisseur se confrontera au choix du moyen de financement - financement par ses fonds propres (autofinancement) - financement par emprunt - financement par leasing
IV.5.a. Lautofinancement

Dune manire gnrale, la dtermination des futures ressources propres lentreprise sera fond sur la rentabilit des anciens et nouveaux investissements les moyens de financement doivent tre exprims en disponibilit de trsorerie, et dans une large mesure bas lautofinancement net : le rsultat non distribu augment des amortissements. Exemple1 Une entreprise industrielle envisage dacqurir une machine pour 1000 dh. Les marges espres avant amortissements et charges financires sont de 593 dh, et 594 pour les trois premires annes. Les dirigeants hsitent entre deux modes de financement : -soit par des fonds propres - soit par emprunt de 600 dh au taux de 10% et le solde par des fonds propres Quel est le mode de financement conseiller aux dirigeants.
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IV.5.b. Financement par des fonds propres

Cash flow prvisionnels


lments Cash flow 1 Marges -dotations dexploitation aux amortissements = Rsultat dexploitation - Impt sur les rsultats = Rsultats nets + Dotations dexploitation 593 333 260 130 130 aux 333 2 593 333 260 130 130 333 3 593 333 260 130 130 333

amortissements = Cash flow Calculons le TIR 1000 = 463 x 1000/463 = 463 643 643

1(1+i)3 i

1(1+i)3 = 2,16 i

La table financier(table 4) donne i= 18,50% Donc le TIR = 18,50% Les dirigeant de lentreprise vont investir 1000 dh qui leur rapportent 18,50% pendant 3ans.
IV.5.c. Financement par emprunt 600 dh et par fond propre 400 dh

Le tableau de lamortissement de lemprunt.


anne 1 2 3 Capital restant d 600 400 200 intrts 60 40 20 120 remboursement 200 200 200 600 Annuit 260 240 220 720

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Cash flow prvisionnels lments 1 Marges -dotations dexploitation aux amortissement charges financires = Rsultat dexploitation - Impt sur les rsultat = Rsultats nets + Dotations dexploitation 593 333 60 200 70 130 aux 333 200 333 200 334 200 2 593 333 40 Cash flow 3 594 333 20

amortissements - Remboursement de lemprunt = Cash flow

263

273

290

Le taux interne de rentabilit des capitaux propres investis 400 = 263 (1 + i)-1 +273 (1 + i) -2 +290 (1+ i)-3 Les cash flow ntant pas constant, on doit cherch le taux (i) par itration on prend les diffrents taux pour dterminer le taux le plus proche
Cash flow 263 273 290 totaux 1,46% 180.13 128.07 93.18 401.38 1,42% 179.89 127.72 92.80 400.41 1,4625% 179.82 127.63 92.70 400.15 1,46527% 179.80 127.60 92.67 400.07 1.46275% 179.79 127.59 92.65 400.03

Le taux interne de rentabilit financire des 400 dh investi par lentreprise est de 46.275%. Le taux de rentabilit du deuxime mode de financement 46.275% tant le plus lev donne lavantage lemprunt de 600et de complter par les fonds propres 400.

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IV.5.d. Financement par leasing ou crdit- bail

Le crdit bail, comme son nom lindique sapparente la fois une opration de financement et une opration de location. Grce cette formule, les entreprises peuvent disposer de matriels et mobilier pralablement choisis, sans avoir dbourser les sommes

ncessaires leurs acquisitions. Les socits de crdit bail se chargent cet gard de lachat des quipements leur place dans le but de les louer. Cette technique prsente lavantage dviter un promoteur de consacrer une part trs importante de ses capitaux en investissement dquipement, en lui permettant, de renforcer les moyens de lentreprise. Exercice dapplication La socit procde ltude du financement dun investissement - valeur du matriel 600 000 dh HT - la marge de structures hors frais dinvestissement (hors charges financires et hors amortissement) 1 200 000dh - progression de lEBE de 10% par an Les dirigeants de la socit envisagent un investissement par crdit bail dune dure de cinq ans dont ses caractristiques sont les suivantes : - loyer HT de la 1ere anne 42.32% - loyer HT de la 2eme anne 32.36% - loyer HT de la 1ere anne 24.20% - loyer HT de la 1ere anne 16.80% - loyer HT de la 1ere anne 11.96% - loyer HT de la 1ere anne 42.32% La valeur rsiduelle 2% de la valeur daccusation amortissable en un an les loyers sont payables au terme de chaque anne. dveloppement de

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Solution Lvolution de lEBE est prsente dans le tableau suivant :

1 300 000

2 330 000

3 363 300

4 400 000

5 440 000

6 484 000

Le loyer du matriel
1 253 920 2 194 160 3 145 200 4 100 800 5 71 760 6 -

Calcul des flux nets de trsorerie :


1 EBE Crdit bail Amortissement Rsultat Impot/ rsultat MAB Valeur de rachat Flux nets 23 040 67 920 108 900 149 600 253920 194160 145200 100800 71760 + 12000 + + + + 1+ a (1 + a)2 (1 + a)3 (1 + a)4 (1 + a)5 46 080 23 040 23 040 135 840 67 920 67 920 217 800 108 900 108 900 299 200 149 600 149 600 368 240 184 120 184 120 12 000 172 120 248 000 300 000 253 920 2 330 000 164 160 3 363 000 145 200 4 400 000 100 800 5 440 000 71 760 12 000 472 000 236 000 248 000 6 484 000

600 000=

Ceci correspondant un taux de 11.7% Le taux interne de rentabilit financire de 600 000 investi par lentreprise en mode de crdit bail est de 11.7% .

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V. Le budget de trsorerie

Le budget de trsorerie est lun des lments le plus important des budgets dj tudies. En ltablissant les dirigeant de lentreprise ont un outil qui leur permet de faire face des situations dexcdent ou de besoin de liquidit afin dtre en mesure de remdier une situation dexcs par un placement rentable court terme ou dans le cas chant permet de prvoir lavance les moyens de financement ncessaires au temps opportun et au moindre cot le budget de trsorerie est le dernier maillon du processeurs budgtaire dans la mesure o il transforme les charges et les produits en terme montaires (encaissement et dcaissement) le budget de trsorerie rpond deux impratifs. -sassurer dun quilibre mensuel entre encaissement et dcaissement. - connatre le solde de fin de priode budgtaire des comptes de tiers et de disponible, tels quils figureront dans le bilan prvisionnel.
V.1. Llaboration du budget de trsorerie

Avant llaboration du budget gnral de trsorerie, il est prfrable dlaborer des sous budget de trsorerie ; budget des encaissement budget de la TVA et budget des dcaissements.

V.1.a. Llaboration du budget des encaissements :

il sagit des recettes de lentreprise chelonne dans le temps, quelle soient des ventes, des autres produits dexploitation, financire ou non courrant que lentreprise envisage dencaisser le budget des encaissement comprend deux volet : - TVA collecte - La partie base du tableau tient compte du dcalage

dencaissement introduites par les modes de rglement en plus des crances figurant au bilan de lanne prcdente.

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Exemple : Soit le budget des ventes du premire semestre de lanne N


mois Quantit PU Ca (HT) Tva 20% CA (TTC) jan 200 200 40000 8000 48000 fv 500 200 100000 20000 120000 mars 250 200 50000 10000 60000 avril 750 200 150000 30000 18000 mai 250 200 50000 10000 60000 juin 350 200 70000 14000 84000 460000 92000 552000 Total

Les rglements des clients : Les ventes sont encaisses 50% au comptant le reste 30 jours. Le budget des encaissement se prsente comme suit :

mois Ventes (HT) TVA collecte C.A (TTC) Crance (bilan) Encaissement comptant Encaissement 30 j Encaissement du mois

jan 40 000 8 000 48 000 46 000 24 000

fv 100 000 20 000 120 000

mars 50 000 10 000 120 000

avril 150 000 30 000 180 000

mai 50 000 10 000 60 000

juin 70 000 14 000 84 000

Total 460 000 92 000 552 000

60 000

30 000

90 000

30 000

42 000

24 000

60 000

30 000

90 000

30 000

42 000

70 000

84 000

90 000

120 000

120 000

72 000

42 000

V.1.b. Le budget des charges

Il regroupe toutes les charges de lentreprise : achats des marchandises, des matires premires les charges du personnel, les charges financires et les autres charges dans le souci de simplifier llaboration du budget de dcaissement, le budget doit tre raliser aprs avoir laborer le budget de la TVA.

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V.1.c. Le budget de la TVA

Ce budget permet le calcul du dcaissement de TVA selon les rgles en vigueur.


TVA due = TVA factures- TVA rcup sur les immob- TVA rcup sur les charges- crdit de TVA Du mois M du mois M du mois M du mois M-1

Exemple : Soit le budget de production de la socit du premier semestre suivant :


jan Charge directes fv mars avril mai juin Total

Consommation matires

de

40 000

32 000

44 000

48 000

20 000

24 000

2087 000

Main duvre directes Charges sociales Charges indirectes Entretien Assurances Charges divers Amortissement Total / mois

4 000 2 000

3 000 1 500

4 200 2 100

4 400 2 200

3 000 1 500

3 000 1 500

21 600 10 800

1 000 3 000 1 000 3 000 54 000

500 3000 1 000 3 000 44 000

1 000 3 000 1 000 3 000 58 300

2 000 3 000 1 000 3 000 63 600

500 3 000 1 000 3 000 32 000

200 3 000 1 000 3 000 35 700

5 200 18 000 6 000 18 000 287 600

V.1.d. Le budget des achats : Matires premires


jan Stock debut + livraison - consommation = stock fin 22380 30000 4000 12380 fv 12380 40000 32000 20380 mars 20380 50000 44000 26380 avril 26380 50000 48000 28380 20000 8380 mai 28380 juin 8380 30000 24000 14380 200000 208000 Total semestre

V.1.e. Le budget des services fonctionnels


jan Salaires Charges sociales Charges de gestion Total / mois fv mars 15000 7500 1000 23000 avril 15000 75000 2000 24500 mai 15000 7500 2000 24500 juin 15000 7500 800 Total semestre 90000 45000 93000 15000 15000 7500 2000 75000 3000

24500 25500

233000 144300

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Renseignement divers -rglement des fournisseurs les fournisseurs de matires premires sont rgles 30 jours fin de mois, les autres fournisseurs sont rgls au comptant. -TVA le taux de TVA est de 20 % pour toutes les charges, lentreprises est soumise au rgime dencaissement et elle est payable le 25 du mois. - les autres charges - les primes dassurance sont payable en mois de mars en totalit et slvent 36000 dh - les salaires sont pays fin de mois - les charges sociales sont payes le mois suivant - le compte fournisseur prsent un SC d e24000 au bilan de N-1 le compte CBSS prsente un SC de 9500

- le compte caisse prsente un SD de 11440


Solution

Il faut au pralable dterminer les dcaissements puisque la TVA rcuprer est dcal dun mois de la TVA facture. Budget des dcaissements des achats de MP.
jan Achats de MP TVA 20% Achats TTC Rglement Bilan Achat TVA Rcup 30000 6000 36000 24000 36000 4000 48000 6000 60000 8000 10000 36000 6000 fv 40000 8000 48000 mars 50000 10000 60000 avril 50000 10000 60000 mai juin 30000 6000 36000 bilan

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Budget des dcaissements des charges


jan Les autres charges TVA 20% TTC Rglement TVA rcuprer 30000 6000 36000 3600 fv 3500 700 4200 4200 600 mars 2500 500 3000 3000 700 AVRIL 3000 600 3600 3600 500 mai 3500 700 4200 4200 600 juin 20000 400 2400 2400 700 400 bilan

Les autres charges : il sagit de lentretien, des charges diverses et charges de gestion Budget de la TVA
jan TVA facture TVA Rcuprable Crdit de TVA TVA Due TVA payer 0 12000 12000 fv 14000 4600 0 9400 12000 mars 15000 6700 0 8300 9400 AVRIL 20000 8500 0 11500 8300 mai 20000 10600 0 9400 11500 juin 12000 10700 0 1300 9400 1300 bilan

Budget des dcaissements :


Elment Bilan (n-1) Achat de MP Autres charges Rmunration personnel Charges sociales Assurances TVA due total 56100 12000 79700 95000 9500 9000 36000 9400 124600 8300 100900 11500 103400 94000 38800 7900 52900 9600 9700 9000 9000 3600 19000 jan 24000 36000 4200 18000 48000 3000 19200 60000 3600 19400 60000 4200 18000 2400 180000 36000 fv mars AVRIL mai juin bilan

Le budget de trsorerie
jan Solde de trsorerie dbut 11440 de mois Les encaissements Les dcaissements Soldes 72000 56100 27340 84000 79700 31640 90000 124600 -2960 120000 100900 17040 120000 103400 33640 72000 68800 66840 42000 46300 fv 27340 mars 31640 AVRIL - 2960 mai 17040 juin 33640 bilan 66840

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Le budget de trsorerie tant il ressort que : Le mois de mars prsente un dficit budgtaire : un besoin de liquidit de 2960 qui est d au rglement des assurances, il sera vite absorb par lexcdent du mois davril. Pour remdier cette situation le responsable financier peut demander le paiement de lavenant sur deux mois ce qui conduira un solde du mois de mars de + 15040 et un solde du mois davril de + 16 140 .

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VI. Les documents de synthse prvisionnels

Les documents de synthse prvisionnels rpondent deux exigences. - assurer lquilibre comptable de lanne afin de permettre un suivi des carts. - Vrifier la cohrence de la dmarche budgte avec celle retenue dans le plan moyen terme. Il sagit de dresser : - le compte de rsultat prvisionnel (CPC) - le bilan prvisionnel la fin de lexercice budgtaire Pour dresser ces deux tats on a besoin de toutes les informations ncessaires savoir : - le bilan de lexercice prcdent - le budget des ventes - le budget de approvisionnement - le budget de trsorerie - les informations relatives : lamortissement Exemple : daprs le contrle de gestion des entreprises marocaines de Mr Laaribi socit X. Bilan de la socit A au 1er Janvier N actif Fond commercial Stock de marchandises Banque total 12 000 15 000 32 000 50 000 total 50 000 Passif Capital 50 000 Dresser la situation prvisionnelle du premier trimestre de la

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Renseignements - les ventes prvisionnelles 40 000 dh (les clients paient au comptant) - les achats mensuels 20 000 dh (les fournisseurs sont rgls avec lois de retard - le loyer mensuel est de 3 000 dh (pay tous les 2 mois avance) charger constates davance - les salaires 6 000 dh ( payable fin de mois). - Les charges sociales reprsentent 30 % des salaires (paye le 15 du mois qui suit le trimestre). - Les frais mensuel de publicit 5 000 dh (rgls le mois suivant) - Le stock final 18 000 dh - Ne pas tenir compte de la TVA Solution
Budget des encaissements
mois janviers Ventes total 40 000 40 000 Fvrier 40 000 40 000 mars 40 000 40 000 bilan

Budget des dcaissements


mois janviers Achats Publicit Location Charges de personnel Total 6 000 6 000 12 000 6 000 11 000 5 000 Fvrier mars 2 0 000 5 000 6 000 6 000 37 000 40 000 5 000 3 000 5 400 bilan

Budget de trsorerie
mois janviers Soldes dbut de mois Les encaissements Les dcaissements Total 23 000 40 000 12 000 51 000 Fvrier 51 000 40 000 11 000 80 000 mars 80 000 40 000 37 000 83 000

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Le CPC prvisionnel
charges Achats marchandises Locations et charges locatives Publicit Charges de personnels Charges de sociales Rsultat dexploitation 9 000 15 000 18 000 5 400 15 600 120 000 revendus montant de 57 000 produits Ventes de marchandises montant 120 000

Le bilan prvisionnel au 31 mars N


actif Fond commercial Stock de marchandises Charges constates davance Banque total 12 000 18 000 3 000 83 000 capital Rsultat Fournisseurs Organismes sociaux total Passif 50 000 15 600 45 000 5 400 116 000

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Budget des ventes


Lentreprise FADIL souhaite tudier lvolution de ses ventes au cours des 6 dernires annes. Elle vous remet donc les tableaux suivants : Evolution du chiffre daffaires de N-5 N
Anne CA N-5 61 500 N-4 75 000 N-3 87 900 N-2 105 300 N-1 136 800 N 160 500

Chiffre daffaires mensuels de N-2 N


N-2 N-1 N

Jan. Fv. Mar. Avr. Mai Juin Juil. Aot Sept. Oct. Nov. Dec. Total

12 500 13000 12 500 10 800 6 980 4 920 3 700 2 800 10 700 11 400 13 000 3 000 105 300

18 000 16 700 15 100 13 450 8 250 5 860 4 850 3 890 12 600 14 900 16 300 6 900 136 800

19 825 23 980 16 015 16 010 11 610 9 350 4 870 3 375 10 250 13 960 17 670 13 585 160 500

Travail faire : 1. Au moyen dun ajustement linaire par la mthode des moindre carrs, dterminez le chiffre daffaires prvisionnel annuel pour lanne N+1. 2. Calculez les coefficients saisonniers mensuels (en pourcentage). Commentez les rsultats. En dduire les chiffres daffaires mensuels pour lanne N+1.

Exercice :
Lentreprise A fabrique de chocolat le service commercial de lentreprise An sur la base dune tude de march, sest fix les objectifs suivants : -ventes du 1er semestre (N) : 1150 tonnes de chocolat 80,00 dh le kg. - Ventes du 2er semestre (N) : 1000 tonnes de chocolat 85,00 dh le kg. - ventes du 1er semestre (N+ 1) : 1350 tonnes - ventes du 2me semestre ( N + 1) : 1300 tonnes. T.A.F Etablir le tableau du budget des ventes ( en milliers de dirhams) Solutions de lexercice Budget des ventes (en milliers de DHs)
N 1er semestre Quantits prvus Chiffres daffaires prvues 1.150.00 kg 92.000 2me semestre 1.000.000 kg 85.000 1er semestre 1.350.00 kg 108.000 N+ 1 2me semestre 1.300.000 kg 110.500

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Lapprovisionnement
Exercice

Reprenons le cas prcdent mais dans lequel la consommation toujours gale 360 lots de matires premires par an est irrgulire et rpartie ainsi (en lots durant lanne N).
Janvier Fvrier Mars avril 40 30 20 20 Mai Juin Juillet aot 20 20 15 15 Septembre Octobre Novembre dcembre 30 40 50 60

Par ailleurs Le stock initial slve 80 lots Le dlai dapprovisionnement (des achats) dtaill mensuellement dans chacune des deux ventualits suivantes : re 1 ventualit : quatre livraisons annuelles fr 90 lots chacune, effectues des dates espaces de faon irrgulires en supposant. Que chaque livraison a lieu le dernier jour du mois prcdent celui durant lequel le stock minimum serait atteint que le dit stock minimum correspondant un mois de consommation future. 2me ventualit : quatre livraisons annuelles effectues le premire jour de chaque trimestre et de niveau gal aux consommations prvus pour le dit trimestre.

Solution du thme B
Mois par numro 12 (N1) Stock initial fin D (N-1) Consummation (courant de mois) Stocks (fins de mois) Livraisons (fins de mois) Stocks (fins de mois 130 100 110 95 140 190 140 40 90 10 80 60 40 20 90 5 80 50 90 10 90 50 80 40 30 20 20 20 20 15 15 30 40 50 60 80 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

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rectifis du fait des livraisons de fins de mois prcdents

Il convient de remarquer : que fin fvrier, fin juillet, fin octobre et fin novembre, les niveaux des stocks (souligns) seraient tels, quil savre ncessaire de prvoir une livraison la fin des mois prcdents, ce qui ncessite une rectification des stocks. Qu la fin de la priode annuelle, le stock est gal ce quil tait au dbut. Nous pouvons donc dresser le budget ci- dessous :
Mois par numro 12 (N1) Commandes Livraisons (fin de mois) Consummations courant de mois) Stocks (fins de mois) 80 130 100 80 60 40 110 95 80 140 190 140 80 40 30 20 20 20 20 15 15 30 40 50 60 90 90 90 90 90 90 90 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

On peut prsenter la solution de la manire suivante, aussi :


Mois par numro 1 Stock initial 80 (dbut janvier) 2 3 4 5 6 7 30 20 20 20 20 15 10<20 80 > 60 > 40 > 20 > 5< 90 100 80 60 40 110 95 Fin (4) avril Fin juin Stock consommation final (thorique 40 40> 30 90 achats Stock final (rel) 130 Date de commandes 12 (N-1) Date de livraison Fin janvier

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8 9

30 40

80> 50> 90

8 140 Fin (7) juillet Fin septembre Fin octobre

10

50

10<

90

190

Fin (8) aot

11 12

60

140> 80

140 80

b- deuxime ventualit dans ce cas, puisque les dates de livraison sont connues, la prsentation dun tableau prparatoire analogue celui prsent- ci dessus nest pas ncessaire.
Mois par numro 12 (N1) Commandes Livraisons (fin de mois) Consummations courant de mois) Stocks (fins de mois) 80 130 100 80 120 100 80 125 110 80 190 140 80 40 30 20 20 20 20 15 5 30 40 50 60 90 60 60 60 60 150 150 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

On peut prsenter le budget dapprovisionnement, aussi de la manire suivante


Mois par numro 1 Stock initial 80 (dbut janvier) 2 3 4 5 6 7 8 30 20 20 20 20 15 30 10<20 80 > 60 > 40 > 20 > 5< 80> 90 100 80 60 40 110 95 8 30/5N 1-7-N 30/2N 1-4-N Stock consommation final (thorique 40 40> 30 90 achats Stock final (rel) 130 Date de commandes Fin 12 (N-1) 30/12 (n-1) Date de livraison 1-1-N

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9 10 11 12

40 50 60

50> 10< 140> 80

90 90

140 190 140 80 30/8 N 1-10-N

Remarques : 1- dans la premire ventualit, la capacit de stockage des magasins est mieux utiliss puisque la livraison a lieu (au dernier moment), mais lorganisation des services administratifs risque dtre difficile dans la mesure o* les commandes ne sont pas effectues des dates espaces rgulirement ; 2- dans la deuxime ventualit, au contraire, si les commandes, passes dates fixes ne perturbent pas les services administratifs, il les ncessaire d prvoir des aires de stockage plus importantes. 3- Du point de vue conomique, la meilleure des deux solutions est celle dans laquelle les existants sans les plus faibles.

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Modle dvaluation
Une fabrique de chocolat est depuis quelques annes en priode dexpansion. Fin (N-1) les dirigeants dsireux de mettre en place un contrle du dveloppement de la socit vous demande dtablir un budget de prvisions de trsorerie chiffres pour chacun des deux semestres de lanne venir (N). Divers renseignements vous sont fournis par les services comptents Bilan fin (N-1) en KDH
actif Immobilisations nettes Stocks Sucre 273 000 Kg 9,00 Cacao 91 000 Kg 3,500 Chocolat 170 000 kg 51,00 Clients (1) disponible 250 000 passif Capital Emprunt (2) Fournisseurs(1) 180 000 100 000 20 000

2 457 3 185 8670

30 688 5 000 300 000 (1) rglement prvu pour le 1er semestre N (2) dont 35 000 KDH lchance du 2eme semestre N

300000

En suivant les indications donnes, tablir les diffrents budgets prvisionnels pour lanne (N) ne pas tenir compte de la TVA.
A- prvisions des ventes

Le service commercial, sur la base dune tude de march, sest fix les objectifs suivants : - ventes du 1er semestre (N) : 1 150 tonnes de chocolat DH 80,00 le kg - ventes du 2e semestre (N) 1 000 tonnes DH 85,00 le kg - ventes du 1er semestre (N + 1) : 1350 tonnes - ventes du 2e semestre (N+ 1) : 1 300 tonnes B- prvisions de production Le service des stocks vous communique les lments suivants : compte tenu des dlais de livraison et de fabrication, le stock de fin de semestre doit reprsenter 20% des ventes de chocolat du semestre suivant. C- prvisions dapprovisionnement - Processus de fabrication communiqu par le service de production. Pour la fabrication dune tonne de chocolat, il faut 800 kg de sucre 400 kg de caco - Les stocks de fin de semestre de sucre et de cacao doivent couvrir 10% des besoins du semestre suivant
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prix dachat prvisionnel en (N) o sucre : DH 10.00 le kilo o cacao : DH 30.00 le kilo d- prvisions de production Conditions de production Pour obtenir 1000 kg de chocolat le nombre dheures de main duvre directe est de 20. Le cot prvisionnel de lheur de main uvre directe est de 85,00 DH pour le 1er semestre (N) et de 88,00 DH pour le 2e semestre. Les charges indirectes de production se dcomposent ainsi pour un semestre Charges variables 1800 KDH pour une activit normale de 22 000 h de main duvre directe. Charges fixes : 15 000 KDH (dont 7 000 KDH damortissement). Les charges variables voluent corrlativement au nombre dheures de main duvre directe. E- prvisions de trsorerie Compte tenu des dives lments contenus dans les autres budgets, il sagit de dterminer les prvisions de recettes et de dpenses pour les deux semestres venir. Renseignements complmentaires. Les charges dadministration gnrale et de distribution sont sensiblement fixes Et slvent 17 000 KDH par semestre dont 7 000 KDH damortissements). Elles sont engages et payes dans le semestre. Pour ce qui concerne les conditions de rglement, elles sont les suivantes Ventes : 40% payes comptant 60% payes au cours du semestre suivant Achats : 30% payes comptant 70% au cours du semestre suivant Toutes les charges de production sont engags et payes dans le semestre en caisse dbut de semestre 5000 KDH

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PROPOSITION DEXAMEN FIN MODULE


Le bilan au 31/12/N de la socit CMPA aprs rpartition se prsente ainsi :

BILAN AU 31/12/N
ACTIF Passif Brut 204 100 000 Amort 120 000 000 Net 84 100 000

Actif immobilis

Capitaux propres
Capital et rserves 122 990 000

Actif circulant
Stocks et en-cours : - Matires 1res - Produits finis 38 000 000 42 390 000

Dettes
38 000 000 Dettes financires (1) 42 390 000 21 000 000

Crances dexploitation : Crances clients

30 000 000

30 000 000 - Dettes fournisseurs(2) - Dettes fiscales (3)

Dettes dexploitation

36 000 000 10 000 000

10 000 000

10 000 000 Dettes diverses : - Dettes fiscales (4) - Autres (5)

Disponibilits
315 490 000 120 000 000 195 490 000

4 500 000 1 000 000

195 490 000

(1) dont solde crditeur bancaire 21 000 000 dh (2) dont 2/3 payables en janvier et 1/3 en fvrier (3) T.V.A dcaisser (4) IS payer pour liquidation (5) Dividende payer en juin

PREVISIONS DES VENTES Mois Les Prvisions


Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin Ventes 190 000 108 000 216 000 158 000 158 000 70 000 Achats en Kg 212 000 307 000 254 500 263 000 186 500 194 000

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Mois Janvier Fvrier Mars Avril Mai Juin

Prvision des charges de production


Main-duvre directe 20 620 000 18 440 000 22 800 000 21 420 000 21 420 000 17 280 000 Charges fixes (6) 2 454 500 2 454 500 2 454 500 2 454 500 2 454 500 2 454 500 Charges variables 5 117 000 4 454 000 5 660 000 5 317 000 5 317 000 4 288 000

(6) amortissements exclus Amortissement pour le semestre venir : - nouvel quipement 17 000 000 dh - ancien quipement 24 000 000 dh

Frais de ventes Les charges de distribution sont proportionnelles au chiffre daffaires raison de 5% de celui-ci les frais fixes mensuels sont de 1 500 000 dh par mois. Ces charges sont rgles le mois mme. Les prvisions dinvestissements Lacquisition dune immobilisation de 100 million de dh en mars (payable en avril) est envisages(T.V.A 20%). Pour financer cet investissement, lentreprise envisage de raliser un emprunt au cours du mois de mars de lanne N+1 pour un montant de 40 million de dh au taux de 11% et remboursable annuellement. Les fournisseurs dimmobilisation sont rgls 30jours. Les conditions de ventes Prix de vente dun article : 500 dh H.T le taux de T.V.A est de 20% Les clients paient 50% comptant et 50% par effet accepts 30 jours. Les conditions dachats Prix dachat du kilo de matire premires : 100 dh le kilo Le taux de T.V.A est de 20% Les fournisseurs sont rgls 50% 30 jours et 50% 60 jours Les conditions des charges de production - Le personnel est pay le mois mme. - Les charges de production sont dcaisses le mois mme ou elles sont engages.

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Autres renseignements Impt sur les bnfices : taux de 35% 1er Acompte 9 000 000 dh 2me Acompte 11 300 000 dh Liquidation 4 500 000 dh Dividendes Lentreprise envisage de distribuer des dividendes en juin le dcaissement sera de 1 000 000 dh Ajustement de la trsorerie Le taux descompte est de 13% la banque prlve las agios le mois mme o les effets sont escompts. Les stocks Stock final de matire premire : 30 000 000 dh Stock final de produits fins : 32 520 000 dh Pour simplifier on supposera quil ny a pas de T.V.A sur les charges de production ni sur les charges de distribution.
Travail a faire : Etablir les budgets suivants : 1- ventes, charges de ventes. 2- De production et charges de production 3- Dapprovisionnement et charges dapprovisionnement 4- Des investissements, des charges de structure 5- De trsorerie

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LES REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

Gestion et management de la force de vente Comptabilit analytique dexploitation Gestion financire de lentreprise Comptabilit analytique Finance dentreprise T1

C.HAMON * P.LEZIN* DUNOD A.TOULLEC A. RAPIN ET J POLY DUNOD GEORGES DEPALLENS SIREY Sochpess-Universit Gatan Morin diteur POLYCOPIE

MOHAMED BERRADA RACHID BELKAHIA HASSAN OUDAD Cours gestion dentreprise MHAMED BEN ABDELJALI Statistique descriptives MARHOM IDRISSI Statistique descriptives J FOURASTI JF LASLIER Budget des ELMOSTAFA DADOUNE approvisionnements Le contrle des entreprises MOHAMED LAARABI marocaine

DUNOD FOAD LIVET 58 Imprimerie EL JADIDA

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