UNIDADE II

OLÁ, É BOM REVÊ-LOS!

Esta unidade representa que o

projeto pensado e planejado nas
unidades anteriores será posto em
desenvolvimento.

Vamos entrar em ação!

A unidade III do curso corresponde à terceira etapa

do ciclo de vida de um projeto e vai focar os seguintes
tópicos:

- conceitos básicos do sistema organizacional;

- desenvolvimento da ação gerencial;
- método Balanced scorecard;
- planos: estratégico, tático e operacional;
- medidas de competência;
- gestão integrada;
- coordenação e comando;
- liderança;
- a dinâmica da negociação;
- inovação e criatividade;
- comunicação do projeto.

Ao concluir esta unidade de estudo, esperamos que

você possa ter alcançado os seguintes objetivos:

 Reavaliar o escopo do projeto e implantar a gestão estratégica para

acompanhar, monitorar e assegurar o alcance dos objetivos.
 Elaborar os planos: estratégico, tático e operacional do projeto com
foco nas medidas de competência.
 Criar um plano de comunicação do projeto em duas frentes, sendo
uma digital e a outra impressa para os stakeholders.
 3. Execução ou implementação

Este passo vai levar você a mais uma etapa do ciclo de

vida do projeto, isto é, ao desenvolvimento que representa
a execução ou implementação.

Caracteriza-se pelo trabalho de equipe sob a

coordenação geral do gerente do projeto.

Esta é a terceira etapa do ciclo de vida de um

projeto e consiste por em ação todas as tarefas planejadas.

Os resultados da execução devem ser documentados

e constituem parte fundamental da gestão das
comunicações.

Para entendermos o gerenciamento do projeto,

precisamos entender a organização em que ele está
inserido, o momento atual do mercado e suas exigências e,
por que não nos estendermos um pouco mais para
entender o momento de crise econômica da atual
sociedade.

Primeiramente, instalou-se um profundo conflito de

interesses que de latente explodiu e caiu bem no colo de
todo cidadão deste planeta. Muitas teorias ruíram, outras
foram repensadas e alguns pontos comuns entre as nações
estão aflorando.

Por exemplo:

- o mercado precisa de regulamentação;

- o financeiro precisa ser enxugado para expurgar as

moedas podres;
- o político trouxe quebra de paradigmas muito
interessante, no que diz respeito, às economias
autoritárias. Ficou claro no mundo atual que o
desenvolvimento econômico não ocorre apenas em países
democráticos;

- a globalização precisa ser depurada. As lições do atual

conflito são muito importantes e não podem se perder por
embates de egos no cenário internacional;

- o meio ambiente precisa, urgentemente, de um novo

olhar das lideranças mundiais e novos projetos precisam
ser pensados para reverter o desastre natural causado pelo
industrial ismo que exauriu a natureza;

- a tese da sustentabilidade não pode se traduzir em mais

um modismo da sociedade governada pelas mídias de
massa.

A colocação destes elementos foi apenas para

salientar a importância de novos projetos, seu
compromisso com a sociedade real, com a organização, os
recursos e com as pessoas que estarão envolvidas neste
processo.

Vamos recuperar alguns conceitos fundamentais

para entendermos adequadamente o papel do gerente do
projeto.

Sistema é um conjunto organizado da partes, de processos ou de

elementos interdependentes que formam um complexo unitário. Está
inserido num dado meio ambiente que é a circunvizinhança em que uma
organização opera, incluindo o ar, a água, o solo, os recursos naturais, a
flora, a fauna, os seres humanos e suas interrelações.

Processo é um conjunto interrelacionado de recursos e atividades que

transformam entradas em saídas (inputs em outputs), isto é, uma série
de ações que produz resultado.
As partes interessadas e entidades com interesses na organização (os
Stakeholders). Como, por exemplo, Normas brasileiras NBR 14001 e
as Normas Internacionais.
 Recursos são os meios necessários ao processo para que os resultados
possam ser produzidos a partir das entradas e compreendem: -
gerenciamento, serviços, pessoas, finanças, instalações, equipamentos,
técnicas, métodos.
Os recursos são humanos, materiais, financeiros e tecnológicos.

Atividades - qualquer ação ou trabalho específico exercido sobre as

entradas ou provido pelos recursos do processo com a finalidade de
obter as saídas.
Entradas (inputs) são insumos/recursos. Tudo aquilo que é fornecido
ao processo.
Produtos (output) são saídas. É o resultado de atividades ou processos.

Organização é uma criação artificial que parte de uma missão e de

objetivos que deve cumprir, como por exemplo, de um dado negócio
que pretende realizar.
Consistem em dispor os recursos, os meios materiais, as pessoas e em
estabelecer a maneira de interação, de modo a constituir uma entidade
pronta para funcionar com vistas a um objetivo determinado.

Desenvolvendo a ação gerencial

Mas o que é gerenciar?

Vamos colocar mais um conceito para que você saiba que um

gerente não poder deter conhecimentos apenas técnicos e
administrativos. Ele vai trabalhar com pessoas.

Gerenciar é estabelecer ou interpretar objetivos e depois planejar,

organizar, dirigir e controlar as atividades e os recursos de uma
organização de forma coordenada, visando o alcance dos objetivos
previamente estabelecidos.
 Olha quem chegou!

È Jorge Pisante!

Ele é o gerente do projeto que está sendo

implementado na organização.

O cenário organizacional onde Jorge trabalha,

nós já conhecemos e o planejamento do seu
projeto também já tomamos contato.

Agora vamos acompanhá-lo na implantação

de seu plano de ação.

Você sabe o que o gerente Jorge precisa neste momento?

Será que uma luz no túnel vai resolver?

E se essa luz trouxer uma nova aprendizagem

organizacional?

E se for uma nova metodologia de trabalho para que ele possa

implementar o seu projeto?

Você já ouviu falar de Balanced Scorecard?

Vamos à definição do termo, para entendermos de que maneira

irá ajudar o gerente na sua tarefa.

Balanced Scorecard é um método de gestão estratégica desenvolvida pelos

profs. da Harvard Business School - Robert Kaplan e David Norton.
Balanced Scorecard é uma metodologia de apoio que os gerentes utilizam
para acompanhar, monitorar e assegurar que os objetivos sejam alcançados.
O BSC apresenta quatro aspectos: Finanças, Processos internos, Clientes,
Aprendizado e Crescimento.
“BSC (Balanced Scorecard) “é uma sigla que pode ser traduzida como –
“Indicadores Balanceados de Desempenho”.
 Vamos entender os passos dessa metodologia de
gestão estratégica.

Sabemos que o gerenciamento de um projeto depende da

atuação de seu gestor principal como o grande facilitador e
mediador da gestão, pois será ele que vai garantir o alcance de
alvos e resultados.

Do gestor espera-se que as suas ações sejam desenvolvidas

de forma eficiente, eficaz, ágil, participativa e transparente
superando riscos e buscando a concretização de objetivos que
possam transformar a realidade em direção a qualidade.

Uma característica que deverá estar presente na sua ação

gerencial é a flexibilidade, pois facilitará o repensar de métodos e
práticas.

O ponto forte do Balanced Scorecard é a sua capacidade de

agrupar todos os outros modelos de controle financeiro e não
financeiro permitindo ao gestor um indicador de desempenho, isto é
ele vai permitir medir tudo.

Um projeto ao ser gerenciado pela metodologia da gestão

estratégica está considerando que a organização tem muito bem
definida os campos prioritários como, a sua missão (seu campo de
atuação e sua abrangência) e a sua visão de futuro, isto é o rumo
que a organização vai assumir em seu desempenho.
É o momento das perguntas:

O que fazer?

Como?

É, exatamente, neste ponto

que o planejamento toma a forma
de diferentes planos.

Só para reforçarmos, o plano é o documento que contém as

decisões tomadas e que visam à consecução dos objetivos.

Encontramos três níveis de planos que permitirão a nossa

orientação no desenvolvimento e gerenciamento do projeto:

 O plano estratégico – que vai definir os caminhos e as

prerrogativas. Está ligado à visão estratégica da organização.

 O plano tático – é um plano setorial e representa as partes do

projeto.

 O plano operacional – se refere às ações que vão configurar

as atividades para se atingir os objetivos propostos
estrategicamente.

Vamos usar mais uma vez as imagens para exemplificar

melhor a proposta colocada acima.

Abaixo, veremos a descrição do sistema de competência

gerencial aliado aos três planos.

Balanced Scorecard

Administração por objetivos

Painel de indicadores
 São as ações que vão configurar as atividades no plano
operacional para se atingir os objetivos propostos
estrategicamente e onde encontramos as medidas de
competência:

1. Eficiência – corresponde à
medtodologia organizacional do uso
de recursos e expressa a perfeita
compreensão do planejar, do
produzir, do administrar planos e do
orçamento. É a descoberta de uma
maneira correta de fazer as
coisas.

2. Eficácia – é uma medida

organizacional que atinge os
objetivos. É fazer a coisa certa com
controle. É produzir alternativas
criativas.

3. Efetividade – esta relacionada ao

atendimento de demandas. A
organização efetiva é aquela que é
relevante e está volta à qualidade
dos objetivos. Ela é a responsável
por manter a organização no
ambiente.
 Funções gerenciais

EI! Você sabe quais

são as funções
gerenciais?

1. Planejamento –
decidir ou escolher os
objetivos
organizacionais e
estabelecer políticas,
programas e estratégias
a fim de alcançá-los.
2. Organização –
decidir os recursos e
atividades que serão
necessários para atingir
os objetivos. Criar uma
equipe de trabalho.

3. Preenchimento de vagas – 4. Direção – obter dos

selecionar, treinar, desenvolver, empregados a adesão ao
colocar e orientar os empregados trabalho com boa
onde possam ser mais produtivos. comunicação, motivação e
mantendo-os informados de
suas atribuições de trabalho.

5. Controle – estabelecer padrões,

medir o desempenho e agir
corretivamente dentro do
planejamento.

Gerenciar é, portanto, orientar a dinâmica da organização, do

projeto, dos programas e dos planos.

Vou propor um exercício bem interessante!

Que tal transformar o esquema das funções gerenciais acima

num mapa mental?
 Vamos dar mais um passo e estudar o conjunto das
gestões.

Este diagrama aponta quais gestões devemos considerar na

implementação do projeto.

O ponto de partida é a integração dos diferentes planos

elaborados para dar o suporte necessário à viabilidade do projeto.

O diagrama acima identifica no centro a integração que

significa que o projeto apesar de ser um empreendimento altamente
descentralizado apresenta, ao mesmo tempo, uma execução
uniforme de todas as atividades do plano do projeto.

O que o termo gestão lhe sugere?

Vamos simplificar a sua pesquisa e, mais uma vez,

colocaremos o conceito que atende aos interesses do nosso
estudo.

Gestão – como sendo o ato de gerir ou gerenciar.

 Isto quer dizer que a gestão da integração é responsável
pela autorização de todas as entradas, recursos, atividades e
saídas do projeto.

A gestão do escopo é responsável em definir o que o

projeto se propõe a alcançar e de que maneira isto ocorrerá. Ela
gerencia o ciclo de vida do projeto e cuida para que não ocorra
nenhum desvio de rota.

A gestão do tempo expressa os prazos estabelecidos para a

conclusão das atividades e o sucesso do projeto. Devemos lembrá-
lo de que os prazos são restrições que devem ser cuidadas com
muita atenção.

A gestão dos recursos é formada pelo processo que gera o

fluxo de transformação de insumos em produtos, serviços etc.

A gestão dos custos representa que todos os insumos

utilizados no projeto são avaliados em termos de custos, sendo
distribuídos nas diferentes partes dos planos de atividades. Eles
participam de um orçamento que, por sua vez, compõem o
cronograma físico financeiro do projeto.

A gestão de suprimentos é responsável pela obtenção de

recursos externos à organização que foram planejados
anteriormente e em especial a administração de contratos.

A gestão de recursos humanos corresponde ao gerenciamento

da equipe. Diz respeito ao desenvolvimento das competências,
habilidades e atitudes para que os membros da equipe possam
produzir melhor para o sucesso do projeto.

Gostaria que você verificasse a relação umbilical que existe

entre as gestões de custos, suprimentos e recursos
humanos.

Reflita sobre o seguinte questionamento:

De que maneira a gestão de custos influencia diretamente as decisões com

relação ao pessoal e aos suprimentos e, quais as conseqüências para o
gerenciamento e alcance dos objetivos propostos pelo projeto.
 A gestão da qualidade incide sobre o produto ou serviço para
garantir a satisfação do cliente, usuário, aprendiz, treinando ( os
stakeholders), em todos os processos e atividades gerenciais em
direção à eficiência e eficácia.

A gestão dos riscos é de extrema sensibilidade, pois requer por

parte do gerente uma constante observação e análise dos
diferentes cenários que envolvem o projeto, tais como: as
exigências da competição no mercado, o desenrolar da crise
econômica que assola a sociedade humana como um todo, o fator
tempo, a administração dos conflitos internos, a preocupação com a
qualidade e devemos considerar também o mau uso de
oportunidades.

A gestão das comunicações é a gestão que vai garantir a

aproximação ou afastamento dos interessados ao projeto. Envolve
percepção e sensibilidade, força e destreza, suavidade e poder de
negociação por parte do gerente do projeto.

Vejamos como isso é possível!

Ao mesmo tempo em que, você trabalha as informações

necessárias aos interessados do projeto, outro recurso deve ser
desenvolvido pelo gerente para que se efetive o sucesso do
planejamento. Este recurso é a negociação que tem uma dinâmica
própria e envolve os cenários interno e externo que afeta
diretamente o plano do projeto.

O projeto envolve diferentes clientes (internos e externos),

públicos, interessados. O patrocinador do projeto, as equipes de
apoio ao gerenciamento do projeto, as equipes de trabalho e os
demais interessados.

O que realmente devemos realçar é como as informações serão

repassadas, e qual o seu impacto.

Na realidade temos uma relação muito complexa que exige um

tratamento que se preocupe em bem administrar os conflitos do dia
a dia.
 A coordenação e o comando estão nas mãos do gestor.

A coordenação é a ação de integração. É gerar

condições de reunir pessoas, cobrar agendas e envolver ações
globais.

O coordenador é um mediador entre pessoas, recursos,

objetivos e conflitos que orienta e facilita as ações.

Comando é a função gerencial propriamente dita. É a

capacidade real de influenciar comportamentos. Influenciar os
comportamentos depende do contexto geral onde as pessoas estão
inseridas.

Vamos criar um quadro que contenha de um lado os desafios

e, do outro lado, as qualidades necessárias ao gestor.

DESAFIOS QUALIDADES
- a fragmentação de ações; - capaz de comunicar-se com eficácia;
- a escassez de recursos; - capacidade de liderança, gerar
interação e aglutinar esforços;
- não planejar o crescimento da - capacidade de análise de
demanda; cenários(externo e interno;
- a criação de instrumentos e meios de - promover a capacitação e atualização
sustentação de sua ação; de sua equipe;
- necessidade de garantir a transparência - buscar constantemente novas
de suas ações; informações, ser criativo e flexível;
- necessidade de superar sua limitação - capacidade de negociação e
administrativa e gerencial. convencimento;
- ter sensibilidade para definir prioridades
para decidir, ser intuitivo e assumir riscos;
- dar transparência à gestão.

Para completarmos as funções gerenciais, devemos explicar que

o controle é a ação pedagógica (isto é, a ação dialógica) que refaz
o caminho. Para tal, o gerente precisa de feedback constante, pois
ele tem responsabilidade sobre pessoas e tarefas. Vamos detalhar
este aspecto no último item do ciclo de vida do projeto.
No desenho abaixo, verificamos a importância da parceria entre
líder e liderados.

Aglutinar esforços e talentos buscando sempre a eficiência e a

eficácia é construir e manter um ambiente saudável e altamente
estimulante para motivar as pessoas e também comprometê-las
com os desafios propostos pela liderança do gerente.

A liderança do gestor deve estar calcada no gerenciamento de

riscos e conflitos atuando de forma a buscar constantemente as
soluções.

Estas devem estar baseadas no diálogo que gera o

entendimento entre as partes com concessões equilibradas.

O cotidiano de todos nós envolve negociações, na vida

doméstica, na intimidade familiar, nas relações de troca, nos
serviços prestados e assim vamos obtendo (mais ou menos)
resultados aos nossos interesses.
 1
Abordagem

6 2
Reabordagem Argumentação

A dinâmica da
negociação

5 3
Superação de
Reforço objeções

4
Acordo

Vamos entender um pouco mais da dinâmica da negociação

com as suas possibilidades e algumas dicas para ajudá-lo a ser um
bom negociador.

Cada item do diagrama tem o seu significado no conjunto das

relações dos membros da equipe e nos diferentes níveis
hierárquicos que compõem a distribuição de autoridade no
processo de tomada de decisões.

1. Abordagem – deve realçar a aproximação, a amizade e o

companheirismo de “somos uma equipe”.

2. Argumentação – deve levar em conta sempre os prós e os

contras, Tudo deve ser esclarecido de maneira transparente.

3. Superação de objeções – a relação deve se basear no

“ganhar – ganhar ”.

4. Acordo – tem a sua base na motivação.

5. Reforço – representa o apoio nos momentos críticos.

 6. Reabordagem – é o aprofundamento do sentimento de “nós
somos parceiros”.

O gestor deve saber negociar para convencer.

Os requisitos para uma boa negociação são:

 Flexibilidade e tolerância – saber ouvir e ponderar não quer

dizer que você mudou de opinião, mas esta tomando fôlego
para prosseguir.

 Criatividade intelectual – envolve a leitura de mundo, isto é,

tudo aquilo que o cerca no momento e detectar nas
entrelinhas de uma fala, discurso ou argumentação elementos
subjetivos que possam ser usados na negociação.

Lembre-se de uma verdade explícita: O corpo fala!

O corpo indica ou antecipa muitas atitudes. Vamos

aprender a decifrar as pessoas!

 Capacidade de comunicação e síntese – evitar a perda de

tempo e a dispersão que poderão comprometer a negociação

Você vai ser o negociador de uma reunião, da qual o tema

central é: As horas extras de sua equipe de trabalho.

DICAS DICAS
DICAS
Prepare-se com vontade: sozinho e com o seu grupo. Levante e liste os pontos
fortes e fracos de seus argumentos e da outra parte.
Procure se informar das características de seu interlocutor.
Tenha claros os objetivos e as estratégias que vai tratar na reunião.
Elabore uma agenda com os pontos principais que vai discutir leve material de
apoio. Comece a discussão sempre pelos pontos convergentes.
Inspire e manifeste confiança.
Equilibre razão e emoção para manter o comportamento sob controle.
Use de persuasão. Seja explícito.
Tenha cuidado com acusações e intimidações. Procure conhecê-las para poder
enfrentá-las.
Separe as pessoas do problema.
Esteja focado nos interesses e não nas posições.
Seja um bom ouvinte.
Seja pontual.
Faça o fechamento da negociação, registrando o seu resultado de forma
objetiva e clara para ambas as partes. Sele, então, o acordo.
 LEIA MAIS MELLO, José Carlos M. F. de Negociação baseada
em estratégia. 2. ed. \são Paulo: Atlas, 2007.

Não se esqueça!

Uma boa negociação sempre deixará aberta a

possibilidade de ocorrer numa relação futura uma
nova negociação.

Este passo nos leva para o futuro!

Inovação e Criatividade.

O projeto só existe pela capacidade humana. Já comentamos

sobre o CHA. Preste atenção não é para beber, mas para entender
e aplicar, vivenciar, transmitir e, principalmente, usar para o próprio
desenvolvimento profissional.

Precisamos aprender a aprender.

Vamos relembrar de mais um elemento: a criatividade.

A criatividade precisa da imaginação. Nos mapas mentais

vimos que a imaginação é uma ferramenta muito importante para a
associação de idéias.

O projeto é uma criação humana que pode ser uma

reprodução do que já existe no mercado característico de um
ambiente conformista sem permitir novas idéias com posturas
repressivas e um apego excessivo às regras e receio de assumir
riscos. É a zona de conforto na qual as pessoas se refugiam e
acabam tendo seu potencial totalmente inibido.

A criatividade é a ferramenta para a inovação que no

desempenho do gestor desenvolve o estímulo para criar um
ambiente receptivo ao debate, às mudanças e às novas idéias
estabelecendo um campo propício às inovações, mobilizando
pessoas e recursos, alterando o cotidiano, o velho modo de ver e
fazer as coisas e colocando no lugar o entusiasmo, a iniciativa e,
também, o receio do que resultará a nova experiência.

Vivemos em uma sociedade de desconstrução e construção

contínuas. A única certeza que temos é que a mudança é uma
constante, portanto, estamos sempre diante de novas escolhas. Isto
quer dizer que, o processo criativo aflora em cada momento que
decidimos pela novidade, pela reformulação das experiências
passadas em avaliar e descartar o que não tem mais sentido de
continuidade.

Você cria novas idéias, processos e propõe ações inovadoras.

Observe que este foi um trabalho individual, mas ao colocá-lo a
disposição da empresa, da sua equipe, do seu patrocinador etc.,
ele tornou-se coletivo e a sua aceitação passa a fazer parte do
institucional.

Este é o momento de se fazer algumas perguntas?

Como vai a sua criatividade?

Você tem pensado em mudar alguma coisa? Ou a dúvida

de errar prevalece inibindo a sua iniciativa?

O que pensa a sua organização a respeito de uma nova

idéia? Você conhece a posição da empresa?
 O achismo faz parte do seu cotidiano?

Como vai a sua carreira?

O quê e como você tem investido para realimentá-la? Ou você

entrou em compasso de espera...

Vamos ver algumas dicas importantes para que você inicie

uma boa sacudidela, espane o pó do tempo e retire as teias da
acomodação!

DICAS Usar a criatividade para favorecer a inovação DICAS

Vá conhecer outras experiências.

Saia dos seus limites.
Relacione-se com pessoas e outras organizações inovadoras.
Troque experiências.
Analise criticamente as regras e os procedimentos adotados em sua
organização.
E a sua vida pessoal como vai?
Desenvolva novos hábitos de leitura.
Leia sobre vários assuntos e selecione idéias que possam ser aplicáveis
e adaptáveis à sua realidade.
Seja um explorador e esteja preparado para aceitar os erros, pois é
conseqüência natural de quem investiga.
Adote a perspectiva globalista em todas as suas ações.
Procure alcançar flexibilidade nas suas propostas.
Destrua a armadilha dos hábitos.
Opte pelo desenvolvimento pessoal.
Faça da atualização uma aliada.

Lá vamos nós em mais um exercício!

Seja criativo e projete para cinco anos as inovações na sua

carreira e vida pessoal.

Especifique os pontos positivos e aqueles que você está

implementando uma mudança de hábitos.
 Vamos dar mais um passo interessante!

O assunto é... Comunicação!

Como fazer um plano de comunicação para o projeto?

Começamos analisando este diagrama!

Observe a trajetória que começa com o acordo inicial e

termina com a auto suficiência da empresa.

Vamos elaborar um plano de comunicação com amplo

material de divulgação das etapas do projeto para as partes
interessadas. Estamos falando do projeto como instrumento
comunicativo.

Precisamos visualizar o projeto como um todo, perceber as

suas interrelações e interdependências, suas relações de
causalidade e sua complexidade. É importante termos a arquitetura
visual do projeto com o maior nível de detalhamento possível,
permitindo uma perfeita compreensão de sua totalidade.

Temos em mãos os principais documentos do projeto, que

são em número de três:

1. Termo de abertura do projeto (autoriza formalmente o

projeto);
2. Declaração do escopo do projeto (determina qual
trabalho deverá ser realizado);
 3. Plano de gerenciamento do projeto (determina como o
trabalho será realizado).

Os documentos do projeto se constituem em um

instrumento de comunicação com dois sentidos:

 Um sentido interno, criando em todos os participantes o

envolvimento com relação aos objetivos, metas, estratégias
escolhidas, as ações necessárias, o processo de avaliação e
demonstrando a todos as suas responsabilidades e seus
compromissos com o projeto.

 Um sentido externo, que corresponde à comunicação com o

mundo exterior à organização onde precisamos captar
recursos financeiros, humanos, materiais, políticos e
informacionais. Este documento (o projeto) deve conter uma
proposta auto explicativa para que eduque, convença e
informe o financiador, o patrocinador e os demais parceiros da
seriedade do projeto e consolidar a imagem positiva de
responsabilidade social.

A comunicação deve ser encarada como um fator de

integração entre as partes e como força motivacional para
ampliar as chances de sucesso do projeto.
O plano deve conter:
- a arquitetura visual do projeto;

- criar uma logomarca;

- criar um folder com os objetivos desejados;

- criar uma apresentação em Power point.

O seu exercício é criar um folder do projeto destacando a

logomarca do mesmo.

Divirta-se!
 A comunicação do documento ocorrerá em vários
momentos:
1. Apresentação do escopo ( onde podem ocorrer adequações);

2. Reuniões de acompanhamento (discussões de problemas

técnicos);

3. Reuniões do progresso do projeto (revisão do desempenho

que gera a avaliação durante o processo de implementação
do projeto);

4. Criação de um vídeo, ou CD ROM de apresentação.

Os documentos do projeto devem estar sempre

atualizados.

Devemos salientar que a comunicação visual é extremamente

eficaz, pois se propõe a superar muitas barreiras.

Outro fator muito

importante é a comunicação
online que atualiza quase que
instantaneamente os planos e os
programas de atividades e,
também facilitando a transmissão
de plantas e documentos o que
permitirá com rapidez o
entendimento e a tomada de
decisão.

Você concluiu mais uma unidade de estudo referente à

elaboração de projetos.

Esperamos que, você reflita sobre os objetivos desta unidade

e, em que medida, foram alcançados.

O fator mais importante desta unidade que inseriu a parte prática do

projeto é ter permitido que você operacionalizasse os programas
propostos e assumisse o papel do gerente Jorge Pisante no
desenvolvimento do projeto.
Não deixe de completar o seu estudo com pesquisa, leituras e
muitos exercícios nos sites de programas específicos para
gerenciamento.

A seguir, colocamos mais um desafio para você refletir.

...ponha um tubarão no seu tanque e veja quão

longe você realmente pode chegar...

“Os japoneses sempre adoraram peixe fresco, porém

as águas perto do Japão não produzem muitos peixes
há décadas.

Assim, para alimentar a sua população, os japoneses aumentaram

o tamanho dos navios pesqueiros e começaram a pescar mais
longe do que nunca. Quanto mais longe os pescadores iam, mais
tempo levava para o peixe chegar.

Se a viagem de volta levasse mais do que alguns dias, os peixes já

não eram mais frescos e os japoneses não gostavam do gosto
destes peixes.

Para resolver este problema, as empresas de pesca instalaram

congeladores em seus barcos. Eles pescavam e congelavam os
peixes em alto-mar. Os congeladores permitiram que os pesqueiros
fossem mais longe e ficassem em alto mar por muito mais tempo,
porém os japoneses conseguiram notar a diferença entre peixe
fresco e peixe congelado e é claro, eles não gostaram do peixe
congelado.

Então as empresas de pesca instalaram tanques de peixe nos

navios pesqueiros. Eles podiam pescar e enfiar esses peixes nos
tanques, como “sardinhas”.

Depois de certo tempo, pela falta de espaço, eles paravam de se

debater e não se moviam mais. Eles chegavam vivos, porém
cansados e abatidos. Infelizmente os japoneses ainda podiam notar
a diferença do gosto, pois por não se mexerem por dias, os peixes
perdiam o gosto de frescor.
Os consumidores japoneses preferiam o gosto de peixe fresco e
não o gosto de peixe apático.

Como os japoneses resolveram este problema? Como eles

conseguiram trazer ao Japão peixes com gosto de puro
frescor?

Se você estivesse dando consultoria para a empresa de pesca,

o que você recomendaria?

Antes da resposta, leia o que vem abaixo:

Quando as pessoas atingem seus objetivos, tais como: quando

encontram uma namorada maravilhosa, quando começam com
sucesso numa empresa nova, quando pagam todas as suas dí-
vidas, ou o que quer que seja elas podem perder as suas paixões.

Elas podem começar a pensar que não precisam mais trabalhar

tanto, então, relaxam. Elas passam pelo mesmo problema dos
ganhadores de loteria, que gastam todo seu dinheiro, o mesmo
problema de herdeiros, que nunca crescem, e de donas-de-casa,
entediadas, que ficam dependentes de remédios de tarja pretas.

Para esses problemas, inclusive no caso dos peixes dos japoneses,

a solução é bem simples. L. Ron Hubbard observou, no começo
dos anos 50: “O homem progride, estranhamente, somente
perante a um ambiente desafiador”.

Quanto mais inteligente, persistente e competitivo você é mais você

gosta de um bom problema.

Se seus desafios estão de um tamanho correto e você consegue,

passo a passo, conquistar esses desafios, você fica muito feliz.
Você pensa em seus desafios e se sente com mais energia. Você
fica excitado e com vontade de tentar novas soluções. Você se
diverte. Você fica vivo!

Para conservar o gosto de peixe fresco, as empresas de pesca

japonesas ainda colocam os peixes dentro de tanques, nos seus
barcos. Mas, eles também adicionam um pequeno tubarão em cada
tanque. O tubarão come alguns peixes, mas a maioria dos peixes
chega “muito vivo”. E fresco no desembarque. Tudo porque os
peixes são desafiados.
Portanto, ao invés de evitar desafios, pule dentro deles. Massacre-
os.

Curta o jogo. Se seus desafios são muito grandes e numerosos,

não desista.

Se reorganize! Busque mais determinação, mais conhecimento e

mais ajuda.

Se você alcançou seus objetivos, coloque objetivos maiores. Uma

vez que suas necessidades pessoais ou familiares forem atingidas,
vá ao encontro dos objetivos do seu grupo, da sociedade e, até
mesmo, da humanidade. Crie seu sucesso pessoal e não se
acomode nele.

Você tem recursos, habilidades e destrezas para fazer a diferença.

“Então, ponha um tubarão no seu tanque e veja

quão longe você realmente pode chegar”.

Fonte: Pittsburgh University – MBA.

 Síntese da unidade III

O case sobre o tubarão foi mais uma oportunidade para que

você possa exercer o objetivo central desta unidade, que é
gerenciar e, com esta última reflexão, encerramos a unidade II do
nosso curso.

Resumidamente, a unidade III abriu um leque de

possibilidades para se inovar e criar no desenvolvimento de um
projeto.

A gestão integrada é a representação da Responsabilidade

Social Empresarial. É o compromisso do gestor em executar o
planejamento proposto. É o conjunto das competências,
habilidades e atitudes.

Lembra-se do CHA!

Para Ricardo Vargas, diretor da consultoria Macrosolutions e,

também o primeiro latino americano a presidir o Conselho Diretor
do PMI (Project Management Institute) considera que devemos
combater o mau hábito de deixar tudo para a última hora.

Planejamento é coisa séria e exige pessoas capacitadas com

responsabilidade com os prazos e custos orçados.

O ponto crucial é ter gente qualificada para administrar e

controlar.

Falhas de previsão e a má avaliação dos riscos constituem

outra área que mina qualquer projeto. O problema central para este
especialista é gente com capacidade de liderança.

Coordenação, monitoramento, controle e avaliação serão as

nossas preocupações na unidade IV.

Complementem o estudo com pesquisas, leituras e exercícios.

Até mais pessoal!

 REFERÊNCIAS

Bibliográficas

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básicos e técnicas. Petrópolis/RJ: Vozes, 2004.

ANDREWS, Susan. Stress a seu favor: como gerenciar sua vida

em tempos de crise. São Paulo: Ágora, 2003.

DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos,

tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.

GRACIOSO, Francisco. Marketing estratégico: planejamento

estratégico orientado para o mercado. 4. ed. São Paulo: Atlas,
2001.

GRAYSON, David; HODGES, Adrian. Compromisso social e

gestão empresarial. São Paulo: Publifolha, 2002.

MELLO, José Carlos M. R. de Negociação baseada em estratégia.

2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.

RATH, Tom: CLIFTON, Donald O. Seu balde está cheio? - o

poder transformador das emoções positivas na vida profissional e
afetiva. Rio de Janeiro: Sextante, 2005.

SENGE, Peter M. A quinta disciplina- arte e prática da

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TRANJAN, Roberto A. Metanóia: uma história de tomada de

decisão que fará você rever seus conceitos. São Paulo: Gente,
2002.
ZANDER, Rosamund S.; ZANDER, Benjamim. A arte da
possibilidade: criando novas possibilidades para transformar sua
vida. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

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Social Empresarial. Belo Horizonte/MG, 2001.

Revista – Mundo Project Management. Ano 5, n27, jun/jul 2009.

Meios Eletrônicos – Sites

Disponível em: www.mundopm.com.br

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Disponível em:
HTTP://www.amanha.com.br/NoticiaDetalhe.aspx?NoticiaID=4e
e50d23-eba5-425c-bd2..
Estudo de caso 3

A pior situação possível.

A história de uma gerente, Sandra, e de seu

subordinado, Matt, ilustra bem o que pode
acontecer quando o reconhecimento não leva em
consideração o modo de ser do funcionário. O
caso a seguir ocorreu numa grande companhia de
seguros para qual a Gallup prestou serviços de
consultoria na década de 1980.

Ao ser promovida a gerente de divisão dessa

organização, Sandra logo percebeu que seu sucesso dependeria
diretamente da sua capacidade de estimular seus subordinados a
melhorarem seu desempenho.

Sandra já havia trabalhado como atendente antes, e adorava

ganhar prêmios importantes e ouvir os aplausos de uma multidão
de colegas. Ao longo do dia ela costumava contemplar as
plaquinhas com as homenagens que havia recebido e pendurado
na parede e lembrar-se da alegria que sentira ao ganhá-las. Era o
que a estimulava.

Assim, Sandra resolveu preparar uma grande cerimônia de

premiação para homenagear seus subordinados. O evento para
ocorreria no melhor hotel da cidade e para ele foi convidado todos
os funcionários com as respectivas famílias, e contratados um
palestrante famoso e outras atrações de primeira linha.

A parte final do programa seria a premiação daqueles que

haviam apresentado o melhor desempenho durante o ano. A fim de
dar mais destaque a Matt, o melhor funcionário do serviço de
atendimento ao cliente. Sandra deixou o seu prêmio para o final.
Queria que a apresentação fosse o principal evento da noite. O
cavalete colocado no meio do palco e coberto com um pano deu
margem a muita especulação.
 A intenção de Sandra era que o prêmio
constituísse uma motivação para Matt
durante o ano seguinte. Assim, antes do
anunciá-lo como o funcionário que havia
apresentado os melhores resultados, Sandra
enumerou uma longa lista de todas as suas
realizações e cobriu-o de elogios. Depois,
puxou o pano que cobria o prêmio e ergueu-
o, anunciando o nome de Matt. Eis o momento planejado durante
semanas. Sandra chegara a visualizar a expressão de prazer do
seu funcionário.

Para sua surpresa, porém, aconteceu

exatamente o contrário. Matt ficou furioso!
Seu ar de decepção e a hostilidade da sua
expressão corporal eram indisfarçáveis.

Danado da vida. Matt pegou o

microfone, agradeceu a homenagem
reconheceu que a intenção era a melhor
possível e acrescentou em alto e bom som
que não queria aquele prêmio. Era só uma
placa que não tinha o menor sentido para ele.
Além disso, ele já tinha muitas, não precisava
de mais nenhuma. Desculpou-se pela franqueza e desceu do palco
de cara fechada.

Foi a pior noite da vida de Sandra. O acontecimento tinha

abalado o moral do grupo e, ela precisava achar uma maneira de
valorizar a atuação de Matt no futuro.

Analise este case e reflita:

O que você realmente

faria?

Alguns itens desta

unidade podem ajudá-lo a
propor saídas.

Bom trabalho!