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TRADIO E MODERNIDADE NAS PRTICAS DE RECRUTAMENTO, SELEO E CONTRATAO DE PESSOAS EM MEIOS DE HOSPEDAGEM

Resumo Dentre os equipamentos tursticos, a hospedagem um dos mais importantes, por ser essencial a quem viaja e por fornecer o maior nmero de empregos desse segmento. Atrair turistas pressupe a necessidade de pessoal preparado para criar, gerenciar e executar servios. nesse contexto que a Administrao de Recursos Humanos ganha importncia, pois a prestao de servios ao hspede realizada pelo principal elemento, o humano. Este artigo descreve e compara os procedimentos de captao, seleo e contratao em 30 estabelecimentos de hospedagem de Belo Horizonte, nas categorias apart-hotis e hotis 3, 4 e 5 estrelas. Verifica, ainda, se tais prticas se enquadram nos paradigmas tradicional ou moderno de gesto. De base quantitativa, a pesquisa caracteriza-se como de natureza exploratrio-descritiva. O instrumento de coleta de dados usado foi um questionrio composto por questes fechadas e abertas. Os resultados mostram que o setor hoteleiro belo horizontino bastante heterogneo quanto aos aspectos em questo e indicam que as prticas contemporneas esto presentes, principalmente, nos hotis padro 4 e 5 estrelas, no obstante estejam aqum, quantitativa e qualitativamente, do que a literatura prope como caractersticas do paradigma moderno. Palavras-chaves: Gesto de Pessoas; Recrutamento e Seleo; Hotelaria.

Abstract Lodging is one of the most important tourism components because it is essential to travelers and because it generates the highest number of jobs in this segment. Attracting tourists presupposes the necessity of qualified personnel to create, manage and perform services. It is in this context that Administration of Human Resources gains importance, for the provision of services to the guests is done by the main element: the human. This article describes and compares the procedures of recruiting, selection and hiring of 30 lodging institutions in Belo Horizonte, in the categories of apartment-hotels and hotels of 3, 4 and 5 star status. Also, it verifies whether such practices fit the traditional or the modern management paradigm. The research, of quantitative base, is characterized as having an exploratory-descriptive nature. The data collection instrument used was a questionnaire containing objective items and open-ended questions. The results showed that the lodging sector in Belo Horizonte is rather heterogeneous as to the aspects in question and indicate that contemporary practices are present, mainly, in 4 and 5 star hotels, although they still fall short of what is suggested by the literature as characteristics of the modern paradigm, both quantitatively and qualitatively. Key-words: People Management; Recruiting and Selection; Lodging.

2 1. Introduo Como resultado dos avanos em tecnologia da informao e telecomunicaes, do aumento do consumo e da integrao horizontal e vertical das empresas de turismo e hotelaria, o setor tornou-se o mais globalizado da economia, perdendo apenas para o financeiro. Dados da Organizao Mundial de Turismo (OMT) mostram que essa atividade faturou US$ 79 trilhes em 2005, contribuindo com mais de 10% na formao do Produto Interno Bruto (PIB) mundial. Na Amrica Latina esse faturamento foi de U$ 135 bilhes (OMT, 2006). No Brasil, dados do Banco Central revelam recorde histrico dos ganhos com turistas estrangeiros em visita ao Brasil em 2006: US$ 4,3 bilhes (11,78% a mais do que os US$ 3,9 bilhes auferidos em 2005, at ento a melhor marca da srie iniciada em 1969). Segundo o relatrio da IV Pesquisa Anual de Conjuntura Econmica do Turismo, produzida pelo Ministrio do Turismo e pela EMBRATUR, em parceria com o Ncleo de Turismo, da Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas (EBAPE-FGV), de acordo com 92% do mercado de meios de hospedagem, a economia brasileira apresentou, em 2007, desempenho superior ao de 2006, enquanto que para 8% foi estvel. Acompanhando esta tendncia de crescimento da economia, o mercado brasileiro de hotelaria registrou 95% de assinalaes de incremento e 5% de estabilidade em 2007, comparativamente ao ano anterior (EBAPE-FGV, EMBRATUR, MINISTRIO DO TURISMO, 2008). A importncia econmica desse setor da economia reside na capacidade de gerao de emprego e renda e de investimentos, pois, para cada emprego direto (situando-se a os da hospedagem), o turismo gera quatro ou cinco indiretos, entre os quais se incluem os postos em parques temticos, restaurantes, bares, shopping centers, transportes e bancos (CAMPOS; GONALVES, 1998, p. 24; FERNANDES; COELHO, 2002). Um produto turstico deve apresentar atrativos naturais, artificiais ou culturais, bem como a base material que possibilita receber e servir o turista com o mnimo de conforto, constituda por infra-estrutura bsica local e de acesso, equipamentos tursticos especficos (agncias de viagem, meios de hospedagem, rede gastronmica, transportadoras locais, rede turstica de diverses) e equipamentos de apoio, como rede mdico-hospitalar, locao de veculos, rede de entretenimento, comrcio de suvenires, shoppings e lojas de convenincia (CAMPOS; CONALVES, 1998, p. 69-70). possvel, assim, pensar em superlativos para configurar esse setor como fonte empregadora e empreendedora. Dentre os equipamentos tursticos, a hospedagem um dos mais importantes; alm de essencial ao turista, fornece o maior emprego total. Entretanto, para que sejam capazes de atrair turistas internacionais ou nacionais e potencializar sua representatividade, um pas ou uma regio 2

3 devem contar com pessoal preparado para criar, gerenciar e executar servios a eles destinados. nesse contexto que a Administrao de Recursos Humanos - ARH ganha importncia, pois a prestao de servios ao hspede realizada pelo principal elemento constitutivo desse complexo: o empregado. Um dos maiores desafios reservados a ARH, no setor, consiste na implantao de estratgias, planos e programas para atrair, motivar, desenvolver, remunerar e reter as melhores pessoas para cumprir metas organizacionais e objetivos operacionais. A introduo dessa funo, que se poderia configurar como moderna prtica de RH deve ser creditada s empresas hoteleiras e de fast-food multinacionais, cujos modelos incorporaram-na fortemente aos negcios, trazendo consigo inovaes (TANKE, 2004). Contudo, preciso ter clareza de que o setor hoteleiro heterogneo em sua composio e guarda em si uma considervel diversidade. A busca de dados scio-demogrficos dos empregados desse setor em Belo Horizonte junto aos rgos reguladores, como Belotur e Associao Brasileira da Indstria Hoteleira (ABIH), revelou-se infrutfera e motivou o desenvolvimento de uma pesquisa ampla, que teve como objetivos descrever e analisar: o perfil de qualificao dos empregados da indstria hoteleira, as prticas de RH dos hotis e a formao profissional oferecida pelas instituies de ensino tcnico e de graduao. Este artigo apresenta apenas a anlise dos dados que se vinculam ao seguinte problema de pesquisa: qual a configurao das prticas de captao, seleo e contratao de mo-de-obra dos apart-hotis, hotis de padro 3 estrelas e hotis de padro 4 e 5 estrelas em Belo Horizonte? Para tanto, descreve e compara os procedimentos de estabelecimentos de diferentes padres de classificao e verifica em que paradigma tradicional ou moderno de RH eles se enquadram. Espera-se que a descrio e a classificao dos dados contribuam para a adoo de aes que otimizem processos e prticas, o que significa valorizar os clientes internos e externos, pressuposto fundamental para o sucesso de um hotel. Assim, quase senso comum que a RH de hotelaria deve ter um cuidado extra ao selecionar e treinar a equipe de trabalhadores, pois dificilmente uma pessoa expressar uma atitude hospitaleira se no possuir inclinao e at mesmo vocao para servir. 2. Caracterizao da pesquisa O parque hoteleiro de Belo Horizonte composto por 52 hotis no padro de 2 a 5 estrelas e 37 apart-hotis, totalizando 89 estabelecimentos. So 7.893 unidades habitacionais (UHs), 31,8% das quais se disponibilizam em apart-hotis, 9,2% em hotis de cinco estrelas, 25,5% nos de quatro, 21,2% nos de trs e 12,4% nos de duas (BELOTUR, 2005). Seguindo essa classificao, optou-se por eliminar da amostra os hotis de padro duas estrelas, bem como estabelecimentos de menor 3

4 porte, semelhantes a penses, pelo fato de contarem com um nmero reduzido de empregados e poucos cargos de gesto. Restaram, ento, 43 estabelecimentos, dos quais 30 se dispuseram a participar da pesquisa, constituindo sua amostra: 2 hotis padro cinco estrelas, 8 hotis padro quatro estrelas, 5 hotis padro trs estrelas e 15 apart-hotis. O estudo realizado utilizou procedimentos quantitativos de coleta e anlise de dados. A estratgia de pesquisa utilizada caracteriza-se como um levantamento-exploratrio, tendo como objetivo o desenvolvimento de hipteses e de proposies pertinentes a inquiries adicionais (YIN, 2001, p. 25). O instrumento de coleta de dados utilizado foi um questionrio composto de questes fechadas e abertas, a maioria delas permitindo respostas mltiplas, precedido de uma entrevista noestruturada com o Gerente Geral ou com o Gerente de Gesto de Pessoas de cada empresa. O levantamento teve incio em 13/07/2004 e foi concludo em 21/07/2005. Para sua apresentao e anlise, as informaes receberam tratamento estatstico simples (porcentagem de respostas para cada questo). Os dados referentes aos hotis 4 e 5 estrelas foram somados, uma vez que o tratamento estatstico em separado no revelou diferenas representativas, e foram comparados com os dados dos hotis 3 estrelas e dos apart-hotis. 3.1 Surgimento e crescimento do setor hoteleiro As primeiras notcias sobre a criao de espaos destinados hospedagem remontam Grcia Antiga: no santurio de Olmpia, foram construdos balnerios e hospedarias, prximos aos estdios, para abrigar os visitantes durante as Olimpadas. Os romanos tambm influenciaram sua evoluo; como excelentes construtores de estradas propiciaram a expanso das viagens por todo o seu imprio e, conseqentemente, o surgimento de hospedarias e pousadas para abrigar os viajantes (CAMPOS, 2005; CAMPOS; GONALVES, 1998). Os hotis de grande luxo destinados a hspedes mais exigentes surgiram somente no final do sculo XIX, na Europa, constituindo a base da referncia moderna para o setor. Aps a Segunda Grande Guerra Mundial, a atividade turstica adquiriu flego devido retomada da economia, ao aumento do poder aquisitivo dos trabalhadores e conquista destes do direito a frias remuneradas. As redes hoteleiras europias trabalharam fechadas em seus territrios, enquanto os Estados Unidos investiram em hospitalidade no exterior. De acordo com Dias (2002), o crescimento da hotelaria americana deu-se em trs momentos: com a colonizao da costa leste, com a corrida para o oeste e com o boom da indstria automobilstica. Entre 1950 e 1960, as cadeias hoteleiras americanas conquistaram o mercado europeu, introduzindo a lgica da padronizao de infraestrutura e atendimento para bem servir aqueles que, mesmo fora de seu pas, buscavam um 4

5 ambiente conhecido, sem risco de surpresas e decepes. A dcada de 80 foi marcada por um intenso processo de fuso e aquisio de operadoras hoteleiras, focando ganho em escala e diversificao de locais de atuao por meio de concentrao em redes internacionais, surgindo da grandes corporaes hoteleiras que ditaram a evoluo dos padres de hospedagem, equipamentos e servios (CAMPOS, 2005; CAMPOS; GONALVES, 1998). 3.2 Hotelaria no Brasil e em Belo Horizonte A poca de ouro da hotelaria no Brasil foi a dcada de 1970, pois foram ampliadas as oferta de linhas de crdito para projetos de turismo, por meio das quais as maiores empresas hoteleiras nacionais praticamente duplicaram a sua capacidade de hospedagem. Nessa mesma poca muitas empresas internacionais tambm se instalaram no pas, introduzindo novos padres de servios e preos (BENI, 2003; CRUZ, 2000). A partir de 1994, com a estabilizao da moeda, os mdios e pequenos investidores passaram a perceber o mercado hoteleiro como fonte de negcios. Os flats ou apart-hotis destinados moradia permanente ou temporria com servios de hotelaria, cujos nmeros comearam a crescer na dcada de 1980, receberam boa parte desses investimentos (CAMPOS, 2005). Tal modalidade hoteleira permitia aos investidores fugir da nova lei do inquilinato, que favorecia inquilinos e definia perodo mnimo de 12 meses para reajustes (BARRETO, 2003; TRIGO, 2002 e 2003). Em Belo Horizonte, at 1985, a hotelaria compunha-se basicamente de empresas familiares. A expanso da rede hoteleira aconteceu de 1985 a 1994, com a chegada das grandes redes, visando a atender clientes mais exigentes que viajavam a negcios ou turistas a caminho dos centros histricos. Em 1996, o segmento dos flats comeou a se consolidar e, em 1999, grandes hotis instalaram-se na cidade, teoricamente impulsionando a profissionalizao do setor. Nos primeiros anos do sculo XXI, em funo da estabilizao da economia e dos planos de desenvolvimento do turismo apresentados pelo Governo Federal, a hotelaria na cidade mineira recebeu uma injeo de capital, o que gerou um nmero excessivo de leitos e, em decorrncia, um dos menores ndices de taxa de ocupao do setor. Em 2003, auge dessa saturao, os hotis mais antigos e mal localizados fecharam, e os demais, para vencer a concorrncia, precisaram promover mudanas na gesto, inovar tecnologicamente, aumentar a qualidade dos servios oferecidos e reduzir os preos dos servios. A racionalizao dos custos levou as empresas hoteleiras a reduzirem significativamente o nmero de empregados, em alguns casos em at 50%, segundo depoimentos coletados nesta pesquisa. Em paralelo, percebeu-se a necessidade de melhorar a qualidade do atendimento, o que s seria possvel, supostamente, com a melhoria da qualificao dos empregados. Outros fatores tambm explicam esse cenrio recessivo do mercado hoteleiro em Belo 5

6 Horizonte: infra-estrutura deficiente, escassez de vos alternativos, cultura de explorao e estagnao econmica estadual. Os setores privado e pblico despertaram, ento, para a necessidade de integrao atravs de parcerias, visando sua recuperao, o que demandava a melhoria da infraestrutura (estradas, transporte, atrao de eventos). A capacitao de empregados e a captao de novos eventos passaram a ser considerados essenciais para a melhoria dos servios hoteleiros da cidade. A taxa de ocupao registrada nos hotis de Minas passou de 39%, em 2003, para 65% no ano seguinte, o faturamento do setor chegou prximo de R$ 1,5 bilho, e a diria mdia estabilizouse entre R$ 110,00 e R$ 160,00 (REIS, 2006). A transferncia dos vos do Aeroporto da Pampulha para o Aeroporto de Confins aumentou a permanncia de executivos na capital para cerca de dois dias, contribuindo para o avano da ocupao. A falta de novos empreendimentos de porte na capital, em 2005, promoveu o equilbrio da oferta, detectando-se saldo positivo para o setor (REIS, 2006). 3.3 Gesto de pessoas em hospitalidade Com o quadro econmico favorvel, as redes de hotis, os complexos tursticos e as instituies especializadas em administrao de alimentos e bebidas tiveram de intensificar as prticas de desenvolvimento e capacitao de pessoal para cargos operacionais e gerenciais. Para se manter competitiva a indstria hoteleira necessita, alm de um conjunto de empregados bem treinados, gerentes estratgicos e intermedirios adequadamente preparados, porque, ainda que nela exista uma rea de Recursos Humanos estruturada e ativa, so estes, em ltima instncia, que tero de identificar a necessidade de contratar, selecionar pessoas e desenvolver competncias especficas que promovam a diferenciao entre concorrentes. H uma correlao direta entre qualidade em servios e em ARH, mesmo porque servios so pacotes de atributos que [assim como produtos] tambm podem levar satisfao, embora tenham sido descritos como promessas de satisfao devido s suas caractersticas nicas (WALKER, 2002, p. 5). Especificamente no setor hoteleiro, a qualidade do servio prestado e a ARH esto profundamente imbricadas, visto que a maior parte dos trabalhadores (empregados ou terceirizados) tem contato direto com o cliente final quem se hospeda. Ento, ao objetivar encantar o cliente externo, as aes de RH, bem como as de marketing, deveriam contemplar tambm os clientes internos, visando a assegurar a qualidade desse servio (CASTELLI, 2005). 3.4 A evoluo da gesto de pessoas: paradigma tradicional e moderno No Brasil, at 1945, as atividades de RH limitavam-se ao atendimento das exigncias legais. Durante a Segunda Repblica (1945 a 1964), teve incio uma gesto profissionalizada e 6

7 extremamente impregnada pelo referencial taylorista, que foi reforada, nos anos 1970, devido maior preocupao com a atrao e reteno de pessoas. O subsistema de RH mais valorizado no perodo era o de cargos e salrios, encarregado das negociaes em torno das questes legais e de remunerao (DUTRA, 2002). O subsistema de treinamento e desenvolvimento tratava da entrega de cursos ao pblico interno por fora de demandas concretas, oferecendo programas cujo objetivo principal era desenvolver habilidades especficas, enfatizando necessidades individuais e sempre dentro do escopo ttico. Os subsistemas de recrutamento e seleo e de avaliao de desempenho identificavam os profissionais com as caractersticas requeridas pela empresa, adaptveis ao processo de trabalho e cultura organizacional, e garantiam mecanismos de controle dos comportamentos desejveis e indesejveis. A ao resumia-se na mxima: a pessoa certa, no lugar certo. Contudo, o novo ambiente empresarial, caracterizado por profundas mudanas e pela necessidade de respostas cada vez mais geis, alterou o perfil de gestores e de empregados que as empresas demandavam encontrar. Nos anos 1980, as empresas iniciaram um processo de reestruturao da rea, enxugaram seus quadros e introduziram a atividade de consultoria interna. A idia era tornar os gestores menos dependentes da rea de RH, fazendo com que eles prprios assumissem a responsabilidade pela gesto do seu pessoal e, simultaneamente, desenvolver no profissional que atua na rea de RH de maneira especializada, o perfil multifuncional, ou seja, ao contrrio de um conjunto de profissionais para cada subsistema, ter um profissional responsvel pelos diversos subsistemas de RH mais prximo dos setores operacionais, que se tornavam seus clientes internos. Durante os anos 1990, surgiram novos focos de ao. Com o predomnio de altas tecnologias de produo e informao, a educao e a formao profissional ganharam destaque entre os empresrios, que passaram a reconhecer a necessidade de os empregados saberem ler, interpretar a realidade, expressar-se adequadamente, lidar com conceitos cientficos e matemticos abstratos, trabalhar em grupos e entender e utilizar novas tecnologias (SILVA FILHO, 1994). A funo de gerir pessoas est intimamente ligada ao contexto econmico e scio-histrico em que est inserida, e os muitos critrios para sua classificao caracterizam as vrias fases pelas quais passou, numa tentativa de normalizar, ou pelo menos delimitar, papis e funes. Entretanto, as classificaes coincidem ao estabelecer os anos 1970 como um marco divisor entre um modelo de administrao tradicional taylorista-fordista e a emergncia de um enfoque estratgico ou competitivo. Davel e Vergara (2001), por exemplo, classificam a ARH em trs abordagens dominantes: funcionalista, estratgica e poltica. A abordagem funcionalista sintetiza tcnicas, procedimentos e ferramentas e intervm nas tarefas de seleo, treinamento, remunerao, desempenho, planejamento e manuteno de relaes 7

8 de trabalho. Seu objetivo aumentar a produtividade, favorecendo a vantagem competitiva. A abordagem estratgica surgiu no final dos anos 1970 e incio dos anos 1980, pela influncia das foras do ambiente e do acirramento da competio nacional e internacional. Assim, a ARH passou a integrar as polticas de pessoal com o planejamento estratgico da empresa; a responsabilidade pelo gerenciamento de pessoas deslocou-se dos gerentes de RH para os gerentes de linha; as relaes com empregados mudaram de coletivas para individuais; e chefes e supervisores comearam a atuar como facilitadores e coaches, exaltando o comprometimento e a iniciativa pessoal. A terceira abordagem, a poltica, considera as dimenses polticas entre os indivduos e a organizao, cabendo a rea de RH o papel de arbitrar tica e racionalmente essa interface, contribuindo para a integrao dos nela envolvidos. Outra classificao importante a proposta por Fischer (1998). Este autor situa a ARH, primeiramente, num enfoque puramente burocrtico e legalista (Departamento de Pessoal); na fase seguinte, segundo o autor, ela sofreu forte influncia da psicologia (Gesto do Comportamento Humano); nos anos 1980, ela vivenciou a etapa estratgica, que preconizava a idia de vincular a ARH estratgia organizacional; e, a partir dos anos 1990, passou a ser propulsora da vantagem competitiva. Para o autor, atuando como vantagem competitiva, a rea de RH tem o papel de transmitir as estratgias s pessoas, que so transformadas em agentes de competitividade. Para tanto, deve ser estabelecido um novo contrato psicolgico entre as partes, no qual o valor agregado pelas pessoas empresa a principal expectativa da organizao; e a possibilidade de desenvolvimento profissional e pessoal o principal anseio das pessoas. Na contemporaneidade, portanto, j no possvel falar de incremento de produtividade e melhoria de qualidade em servios desassociados de aspectos vinculados s pessoas na empresa, tais como atrao e captao de talentos, desenvolvimento de competncias, remunerao estratgica e gesto do conhecimento. Contudo, nesse contexto, o que constitui modernizao ou tradicionalismo em RH? Que h uma distino parece ser notrio; porm, quais so os indicadores capazes de demarcar essa dicotomia? Sem estender a discusso dos conceitos do que vm a ser tradicionalismo e modernidade em RH, possvel lanar mo de parmetros mais precisos para discutir o objeto da pesquisa em pauta, principalmente no tocante captao e seleo de pessoas (QUADRO 1). Quadro 1 - Anlise comparativa entre os paradigmas tradicional e moderno de captao e seleo de pessoas

Paradigma tradicional 1. Recrutamento e seleo 2. Reativas 3. Foco operacional cargo certo 5. Viso voltada para o presente 6. Seleo com um fim em si vagas 8. Voltadas para a admisso 2. Proativas

Paradigma moderno 1. Captao e seleo de talentos 3. Foco estratgico organizacional e que a ela agregue valor 5. Viso voltada para o presente e o futuro 6. Compromisso com o desempenho no cargo

4. Escolher a pessoa certa para o 4. Escolher a pessoa que se identifica com a cultura

7. Condicionadas existncia de 7. Busca contnua de talentos 8. Voltadas para admisso e desenvolvimento, ascenso profissional, formao de equipes e projetos, transferncias e outras formas de movimentao e aproveitamento interno 9. Foco no conhecimento e 9. Foco tambm em comportamento e atitudes no trabalho 10. Descentralizadas, realizadas em parceria (RH e clientes internos: gerentes e equipes de trabalho) 11. Utilizao de provas e testes 11. nfase em entrevistas, dinmicas e simulaes, em paralelo a testes e provas Fonte: adaptado de ALMEIDA (2004). Sinteticamente, a abordagem tradicional de RH, segundo Almeida (2004), aquela na qual os responsveis pelos subsistemas de RH atuam independentemente, sem sinergia, tomando para si a responsabilidade pela gesto das pessoas, de maneira centralizada, se preocupando mais intensamente com o atendimento das exigncias legais e com a identificao de profissionais com as caractersticas desejadas pela empresa. Em uma abordagem moderna os subsistemas esto integrados e a rea de RH exerce muito mais a funo de consultoria interna, uma vez que a responsabilidade de gerir pessoas tambm dos gerentes de cada setor. A educao continuada deve ser uma preocupao constante, bem como o desenvolvimento de competncias, por meio de treinamentos internos e externos. As organizaes devem ser flexveis e adaptar-se s mudanas ambientais, a participao deve ser uma premissa, e modernas tcnicas de integrao e mobilizao da subjetividade devem ser empregadas. Neste artigo sero analisados em profundidade os itens 1, 10 e 11 do QUADRO 1, pois, 9 experincia 10. Centralizadas na rea de RH

10 embora o instrumento de coleta de dados tenha levantado informaes relativas a todos os parmetros do modelo formulado por Almeida (2004), aqui se abordam dados parciais da pesquisa. 4 Descrio e anlise dos dados As categorias analticas, que permitem apontar as semelhanas e as diferenas entre as prticas de captao e seleo adotadas pelos estabelecimentos hoteleiros pesquisados, so: responsabilidade pelo recrutamento e seleo; fontes utilizadas para captao de mo-de-obra; tcnicas de seleo utilizadas pelos responsveis por essa atividade; requisitos desejveis para os cargos operacionais, de chefia, de superviso e gerenciais; e tipos de terceirizao e de contratos de trabalho praticados. A partir delas, pretende-se estabelecer inferncias interpretativas, correlacionando-as aos parmetros qualitativos enumerados no QUADRO 1. 4.1 Responsabilidade pelo recrutamento e seleo Da anlise comparativa entre as categorias de hotis pesquisados depreendem-se algumas diferenas importantes (TAB. 1) em relao atribuio de responsabilidade pelo processo de recrutamento e seleo (R&S). Tabela 1 - Responsvel pelo recrutamento e seleo Responsvel RH + Chefia Solicitante Gerente/Diretor Terceirizada Somente a rea de RH Supervisor Operacional Total de respostas Fonte: Dados da pesquisa. Nos hotis 3 estrelas no h um padro predominante, apontando-se igualmente (25,0%) como responsveis pelo R&S a rea de RH e a chefia em conjunto, o prprio solicitante da contratao ou o gerente/diretor; nos apart-hotis, o principal responsvel pelo R&S a alta gesto (Gerentes/Diretores, 41,2%); e, nos hotis 4 e 5 estrelas, essa responsabilidade atribuda predominantemente ao conjunto RH+Chefias (47,4%). importante ressaltar que os dados 10 8 100,0 Hotis 3 estrelas Total 2 2 2 1 0 1 % 25,0 25,0 25,0 12,5 0,0 12,5 2 19 10,5 100,0 17 100,0 Hotis 4 e 5 estrelas Total 9 3 2 2 1 % 47,4 15,8 10,5 10,5 5,3 Apart-hotis Total 1 3 7 2 3 1 % 5,9 17,6 41,2 11,8 17,6 5,9

11 apresentados em todas as tabelas compreendem o total de respostas, tendo sido permitido s empresas escolher mais de uma opo. Uma leitura superficial poderia levar ao entendimento de que h adoo de prticas que representam avanos e coerncia com o paradigma moderno (ALMEIDA, 2004) ou estratgico (DAVEL e VERGARA, 2001), no qual os gestores assumem as decises sobre pessoas. Porm, como se constatou por meio das entrevistas, isso acontece quando no existe uma rea de RH estruturada e atuante. Nesses hotis, o trabalho executado por profissionais que se denominam de RH basicamente o de preparo de folha de pagamento de pessoal. Em certa medida, os resultados apontam para uma realidade em que o dirigente do negcio toma diretamente as decises sobre pessoas, configurando mais uma centralidade ou pessoalidade do que um alinhamento s estratgias do negcio. A pesquisa evidenciou que nos hotis 4 e 5 estrelas, h sinais de descentralizao ou profissionalizao da ARH, enquanto nos hotis de 3 estrelas e nos apart-hotis, h uma forte tendncia centralizao, mas que se faz acompanhar de pequenos sinais de modernizao. Como se pde constatar atravs das entrevistas realizadas com os gestores dos hotis de padro 4 e 5 estrelas das bandeiras Accord (francesa) e Pousadas (portuguesa), eles contam com processos padronizados de R&S, criados e implantados pelas reas de recursos humanos corporativas, indicando preocupao com a qualidade do servio. A conduo conjunta do R&S pelo RH+Chefia desses estabelecimentos (47,4%) indica, provavelmente, a adoo de prticas mais avanadas de gesto, atravs das quais os gestores diretos participam do processo e da deciso com a assessoria da rea de RH. 4.2 Fontes para captao de mo-de-obra A fonte de recrutamento apresenta significativa disperso percentual, o que impede a configurao de diferenas representativas entre os hotis (TAB. 2). A fonte Banco de Currculos atinge valores bastante prximos nos hotis 3 estrelas, nos hotis 4 e 5 estrelas e nos apart-hotis (25,0%, 22,9% e 27,1%, respectivamente), apesar de no ser a nica empregada nem a que ocupa a primeira posio em todos eles. Tabela 2 - Fontes de recrutamento Fonte Hotis 3 estrelas Total Banco de currculos Recrutamento interno 5 2 % 25,0 10,0 Hotis 4 e 5 estrelas Total 8 7 % 22,9 20,0 Total 13 9 % 27,1 18,8 11 Apart-hotis

12 Recomendao de funcionrio Programas de estgio em convnio com escolas Indicao de escolas de formao profissional Anncio em mdia (jornal, rdio etc.) Agncia de empregos Consulta em banco de dados de outro hotel Consulta em banco de dados do sindicato Total de respostas Fonte: Dados da pesquisa. Nos hotis 3 estrelas, a Recomendao de Funcionrio (25,0%) tambm recorrente, o que mais uma vez confirma o emprego de prticas de RH tradicionais. Pressupe-se que, ao indicar algum, o funcionrio se sinta valorizado e que o indicado corresponda s expectativas da organizao, at mesmo para no comprometer quem o indicou. Nos hotis de padro 4 e 5 estrelas, predominam as fontes Banco de Currculos (22,9%) e Recrutamento Interno (20,0%). Por fim, entre os apart-hotis, recorre-se preferencialmente ao Banco de Currculos (27,1%), Recomendao de Funcionrio (22,9%) e ao Recrutamento Interno (18,8%). O destaque do Recrutamento Interno como fonte para captao de mo-de-obra pode sinalizar a adoo de polticas de desenvolvimento e reteno de talentos pelas empresas que o praticam. Entretanto, quando analisado globalmente em relao s fontes de recrutamento, o processo afirma-se como tradicional, no s porque predominam exatamente as formas mais tradicionais Banco de currculos e Recomendao de funcionrio , como tambm porque a utilizao dos outros meios, se e quando feita, ocorre em propores nfimas. Todos os estabelecimentos pesquisados recorrem raramente, por exemplo, s fontes externas (Agncia de empregos e Anncio em mdia), revelando que as empresas no vo ao meio externo para recrutar: so os interessados que tomam a iniciativa de procur-las, fato esse explicado pelo alto ndice de desemprego no pas. Uma tmida aproximao com as escolas pode ser observada na busca de estagirios e profissionais de nvel tcnico. 4.3 Tcnicas de seleo 12 20 100,0 35 100,0 48 100,0 0 0,0 0 0,0 2 4,2 1 2 2 5,0 10,0 10,0 4 1 0 11,4 2,9 0,0 1 0 4 2,1 0,0 8,3 1 5,0 5 14,3 4 8,3 5 2 25,0 10,0 5 5 14,3 14,3 11 4 22,9 8,3

13 Das tcnicas de seleo (TAB. 3), Anlise de Currculo (50,0%) e Entrevista Pessoal (40,0%) so as mais freqentemente utilizadas pelos hotis de padro 3 estrelas, s quais so seguidas de longe pela Entrevista coletiva e dinmica de grupo (10,0%). Nos hotis de padro 4 e 5 estrelas, a Anlise de Currculo a principal tcnica utilizada (30,8%), porm, acompanhada de uma distribuio mais diversificada dos demais itens: Entrevista Coletiva e Dinmica de Grupo (23,1%), Entrevista Pessoal (19,2%), Teste de Conhecimentos Especficos (19,2%) e Teste Psicolgico (7,7%). Os apart-hotis afirmam utilizar prioritariamente Anlise de Currculo e Entrevista Pessoal (33,3% cada) e, em menor escala, Teste de Conhecimentos Especficos (18,0%), Entrevista Coletiva e Dinmica de Grupo (10,3%) e Teste Psicolgico (5,1%). Tabela 3 - Tcnicas de seleo utilizadas pelos hotis pesquisados Tcnica de seleo Hotis 3 estrelas Total Anlise de currculo Entrevista coletiva e dinmica de grupo Entrevista pessoal Teste de conhecimentos especficos Teste psicolgico Total de respostas Fonte: Dados da pesquisa. importante observar que, ao se comparar esses dados com os da TAB. 1 (Responsvel pelo Recrutamento e Seleo) ficam caracterizados alguns indicadores de profissionalizao das reas de RH dos hotis padro 4 e 5 estrelas, ou seja, o processo de R&S realizado pelas prprias chefias, com a participao/assessoria de profissional de RH e atravs de tcnicas e ferramentas compatveis com modelos baseados em critrios cientficos. H indcios de valorizao do processo voltado para a identificao da qualificao e das competncias, quando do ingresso de novos empregados nos sistemas dos grandes hotis ou redes. A mesma afirmao no se adequa s duas outras categorias hoteleiras, visto que tanto nos hotis padro 3 estrelas como nos apart-hotis temse a centralizao das decises da contratao na figura dos Gerente/Diretores, alm da utilizao de tcnicas predominantemente tradicionais (Anlise de Currculo e Entrevista Pessoal). Dizer que o processo atm-se a mtodos tradicionais dizer que as prticas de RH necessitam, no mnimo, ser mais bem cuidadas, pois, nem sempre os responsveis pelos processos possuem a preparao devida 13 4 0 0 10 40,0 0 0 100,0 5 5 2 26 19,2 19,2 7,7 100,0 13 7 2 39 33,3 18,0 5,1 100,0 5 1 % 50,0 10,0 Hotis 4 e 5 estrelas Total 8 6 % 30,8 23,1 Total 13 4 % 33,3 10,3 Apart-hotis

14 para conduzi-los. 4.4 Requisitos desejveis para os cargos operacionais, de chefia, de superviso e gerenciais Conforme dados da TAB. 4, relevante o fato de o percentual do item No respondeu ter obtido, em todas as empresas pesquisadas, nveis elevados em relao enumerao de requisitos exigidos para a contratao em cargos operacionais. Como a pesquisa constatou uma evoluo no uso de instrumentos de apreciao ou aferio, vale indagar: o que se tem buscado medir com tais instrumentos? Se a definio de requisitos se revela imprecisa, tem-se um paradoxo: sofisticam-se as tcnicas, sem que se saiba exatamente o que se pretende medir com elas. Idade e Escolaridade, ainda que com representatividades diferentes, so os dois requisitos mais considerados no momento da contratao para os hotis das trs categorias. As particularidades que se destacam so as que demarcam uma preferncia por profissionais mais jovens nos hotis padro 3 estrelas (at 30 anos, com incidncia de 66,6%), em contraposio aos hotis de padro 4 e 5 estrelas e apart-hotis, que no delimitam uma faixa etria precisa, variando numa amplitude que se estende at os 40 anos ou mais. No requisito Escolaridade, observa-se uma ntida predileo pelo 2 grau (62,5%, 60,0% e 63,2%) nos trs conjuntos de hotis consultados. Cabe ressaltar que, para os hotis 3 estrelas, o nvel escolaridade primeiro grau ainda proporcionalmente representativo como requisito mnimo para os cargos operacionais (37,5%). Somente nos hotis padro 4 e 5 estrelas e apart-hotis que o curso tcnico foi mencionado, porm, com pouca expresso (10,0% e 5,3%). Tabela 4 - Requisitos desejveis para os cargos operacionais Requisito Hotis 3 estrelas Total Experincia no cargo No respondeu Menor que 2 anos 3-5 anos Maior que 5 anos Total Experincia em hotelaria No respondeu Menor que 2 anos 3 2 60,0 40,0 7 3 70,0 30,0 6 8 40,0 53,3 14 2 2 0 1 5 40,0 40,0 0,0 20,0 100,0 4 6 0 0 10 40,0 60,0 0,0 0,0 100,0 8 7 0 0 15 53,3 46,7 0,0 0,0 100,0 % Hotis 4 e 5 estrelas Total % Total % Apart-hotis

15 3-5 anos Maior que 5 anos Total Escolaridade (*) No respondeu 1 grau 2 grau Tcnico Superior Total Idade (*) No respondeu Menor que 25 Entre 25-30 Entre 31-35 Entre 36-40 Maior que 40 Total Fonte: Dados da pesquisa. Com relao experincia no cargo e em hotelaria, no se observam nmeros que referendem uma preocupao consolidada com a vivncia anterior como requisito distintivo, e, mesmo quando levadas em conta, o tempo exigido mantm-se num patamar inferior aos dois anos. Para os cargos de chefia e superviso (TAB. 5) a escolha dos requisitos obedece a critrios distintos daqueles observados para os cargos operacionais, j analisados (TAB. 4). Chama ateno o fato de que os hotis padro 3 estrelas, mais uma vez, so os que traduzem numericamente uma maior desconsiderao de requisitos ou dificuldade para estabelecer parmetros ao contratar, quando comparados aos hotis dos outros padres, haja vista uma ocorrncia majoritria no item No Respondeu em todos os requisitos, exceto no que se refere escolaridade. Para os hotis 3 estrelas, a Escolaridade o requisito mais importante para a contratao de pessoas em cargos de chefia e superviso, preferencialmente o segundo grau (50,0%), seguido da experincia no cargo e em hotelaria entre 3 e 5 anos, ambos com percentual de 30,0%. A idade no levada em considerao no momento da contratao para esses cargos, ao contrrio do que ocorre 15 2 2 2 0 0 0 6 33,3 33,3 33,3 0,0 0,0 0,0 100,0 4 3 4 4 3 2 20 20,0 15,0 20,0 20,0 15,0 10,0 100,0 5 4 5 4 4 3 25 20,0 16,0 20,0 16,0 16,0 12,0 100,0 0 3 5 0 0 8 0,0 37,5 62,5 0,0 0,0 100,0 2 1 6 1 0 10 20,0 10,0 60,0 10,0 0,0 100,0 2 3 12 1 1 19 10,5 15,8 63,2 5,3 5,3 100,0 0 0 5 0,0 0,0 100,0 0 0 10 0,0 0,0 100,0 1 0 15 6,7 0,0 100,0

(*) Respostas mltiplas, que variam em funo da rea do cargo em questo.

16 com os operacionais, para os quais se d preferncia a pessoas mais jovens, com mais energia e disposio para o trabalho, por levarem a um evidente desgaste fsico. Alm disso, segundo os entrevistados, os mais jovens no trazem hbitos e costumes de outras empresas, e isso facilita incutir neles os valores desejados pela organizao. Tabela 5 - Requisitos desejveis para os cargos de chefia e superviso Requisito Hotis 3 estrelas Total Experincia no cargo No respondeu Menor que 2 anos 3-5 anos Maior que 5 anos Total Experincia em hotelaria No respondeu Menor que 2 anos 3-5 anos Maior que 5 anos Total Escolaridade (*) No respondeu 1 grau 2 grau Tcnico Superior Total Idade (*) No respondeu Menor que 25 Entre 25-30 Entre 31-35 Entre 36-40 4 0 0 0 0 80,0 0,0 0,0 0,0 0,0 5 1 4 3 2 29,4 5,9 23,5 17,6 11,8 12 2 3 3 3 46,2 7,7 11,5 11,5 11,5 16 2 0 3 0 1 6 33,3 0,0 50,0 0,0 16,7 100,0 1 0 4 1 6 12 8,3 0,0 33,3 8,3 50,0 100,0 4 0 5 3 5 17 23,5 0,0 29,4 17,6 29,4 100,0 3 1 1 0 5 60,0 20,0 20,0 0,0 100,0 2 5 3 0 10 20,0 50,0 30,0 0,0 100,0 4 10 1 0 15 26,7 66,7 6,7 0,0 100,0 3 1 1 0 5 60,0 20,0 20,0 0,0 100,0 3 6 1 0 10 30,0 60,0 10,0 0,0 100,0 4 10 1 0 15 26,7 66,7 6,7 0,0 100,0 % Hotis 4 e 5 estrelas Total % Total % Apart-hotis

17 Maior que 40 Total Fonte: Dados da pesquisa. Para os hotis 4 e 5 estrelas, o requisito mais importante quando da contratao para os cargos de chefia e superviso a Idade, preferencialmente a faixa etria entre 25-35 anos (41,1%), seguida da escolaridade em nvel superior (50,0%). A experincia no cargo e em hotelaria no desconsiderada, embora se aceite que ela seja de menos de dois anos. A distribuio de freqncia dos requisitos nos apart-hotis muito equilibrada para todos os itens, ou seja, para eles a Experincia no Cargo e a Experincia em Hotelaria (66,7% em ambas) so to importantes quanto os demais requisitos. A escolaridade desejada de segundo grau e de nvel superior, com percentuais iguais, seguida da de nvel tcnico. O que chama a ateno e diferencia os hotis padro 3 estrelas das demais categorias hoteleiras analisadas a inexigibilidade de escolaridade de nvel superior para os candidatos a cargos de chefia e superviso. Outro dado a ser destacado que, apesar de a idade ser um requisito que recebeu alta pontuao, os apart-hotis no definem uma faixa etria preferencial. Em comum verifica-se a expectativa de que esses profissionais possuam maior escolaridade que os de nvel operacional, ou seja, h uma valorizao das pessoas que investem em mais anos de estudo. A experincia uma questo problemtica, entendendo-se que a sua no-exigncia se deve falta de profissionais com experincia em hotelaria no mercado e dificuldade de contratar pessoas com experincia no cargo em funo de os salrios desse segmento econmico serem inferiores aos dos demais, conforme apontaram os entrevistados. Para os cargos gerenciais (TAB. 6), o ndice de absteno na enumerao de requisitos prprios captao e seleo foi elevado em todos os hotis consultados, como j observado para os cargos operacionais (TAB. 4) e de chefia e superviso (TAB. 5). Tabela 6 - Requisitos desejveis para os cargos gerenciais Requisito Hotis 3 estrelas Total Experincia no cargo No respondeu Menor que 2 anos 3 1 60,0 20,0 5 3 50,0 30,0 4 6 26,7 40,0 17 % Hotis 4 e 5 estrelas Total % Total % Apart-hotis 1 5 20,0 100,0 2 17 11,8 100,0 3 26 11,5 100,0

(*) Respostas mltiplas, que variam em funo da rea da chefia ou superviso.

18 3-5 anos Maior que 5 anos Total Experincia em hotelaria No respondeu Menor que 2 anos 3-5 anos Maior que 5 anos Total Escolaridade (*) No respondeu 1 grau 2 grau Tcnico Superior Total Idade (*) No respondeu Menor que 25 Entre 25-30 Entre 31-35 Entre 36-40 Maior que 40 Total Fonte: Dados da pesquisa. Nos hotis 3 estrelas, a Escolaridade destaca-se como o requisito mais observado para os cargos gerenciais, sendo desejvel principalmente o 2 grau (40,0%). Em relao Idade, preferem-se profissionais com at 30 anos (40,0%), ainda que se aceitem pessoas com mais de 40 anos (20,0%). A experincia no cargo, quando exigida, de at 5 anos (40,0%). A idade acima de 31 anos (52,9%) o requisito que apresenta maior percentual, o que reflete a maior incidncia do fenmeno para os cargos gerenciais nos hotis 4 e 5 estrelas. Em seguida vem a escolaridade de nvel superior (50,0%) ou tcnica (16,7%). A experincia, quando 18 2 1 1 0 0 1 5 40,0 20,0 20,0 0,0 0,0 20,0 100,0 6 0 2 3 4 2 17 35,3 0,0 11,8 17,6 23,5 11,8 100,0 12 0 1 2 2 2 19 63,2 0,0 5,3 10,5 10,5 10,5 100,0 1 0 2 1 1 5 20,0 0,0 40,0 20,0 20,0 100,0 4 0 0 2 6 12 33,3 0,0 0,0 16,7 50,0 100,0 4 0 4 0 7 15 26,7 0,0 26,7 0,0 46,7 100,0 3 1 0 1 5 60,0 20,0 0,0 20,0 100,0 6 3 1 0 10 60,0 30,0 10,0 0,0 100,0 4 4 7 0 15 26,7 26,7 46,7 0,0 100,0 1 0 5 20,0 0,0 100,0 2 0 10 20,0 0,0 100,0 4 1 15 26,7 6,7 100,0

(*) Respostas mltiplas, que variam em funo da rea da gerncia.

19 exigida, pode ser menor de 5 anos no cargo (50,0%), mas 40,0% dos hotis preferem que o candidato tenha experincia em hotelaria. Nos apart-hotis, a Idade o requisito menos importante. A escolaridade deve ser de nvel superior (46,7%) e de 2 grau (26,5%), no se exigindo curso tcnico. Embora no cmputo geral ambas sejam igualmente importantes, espera-se uma experincia em hotelaria superior a 3 anos (46,7%), podendo a experincia no cargo ser menor, de at 2 anos (40,0%). Em sntese, no que se refere aos cargos gerenciais, a escolaridade um dos principais requisitos estabelecidos. Os hotis de melhor padro optam por contratar gestores com formao escolar de nvel superior. Do ponto de vista das faixas etrias, no h uma distino clara de predileo entre os hotis padro 3 estrelas, mas para os demais fica patente a preferncia por profissionais acima dos 30 anos. Da anlise global depreende-se uma similaridade maior entre os hotis padro 4 e 5 estrelas e os apart-hotis. Entretanto, nas trs categorias de estabelecimento analisadas, o requisito Escolaridade destaca-se para todos os cargos. Os requisitos Experincia no Cargo e Experincia em Hotelaria ficam em segundo plano, quando comparados com os de Idade e Escolaridade. O tempo de experincia exigido apresenta diferenas, mas predomina o inferior a dois anos. Enfim, a cada dado acrescido, configura-se um modelo tradicional de gesto (ALMEIDA, 2004), com presena de alguns indcios de investida em direo profissionalizao dos processos de captao e seleo. 4.5 Terceirizao e contrato de trabalho A terceirizao, como recurso de gesto, praticada por quase todos os hotis pesquisados (TAB. 7), o que se confirma pelos ndices de respostas afirmativas 80,0%, 80,0% e 93,3%, respectivamente nas categorias 3 estrelas, 4 e 5 estrelas e apart-hotis. Tais ndices podem representar a possibilidade de que cada negcio esteja voltado para as suas competncias essenciais; entretanto, no se pode abandonar a idia de que se trata de uma tentativa de gerenciar custos e auferir maior rentabilidade. No escopo geral, a peculiaridade observada nos dados que terceirizar os servios de lavanderia parece ser o caminho encontrado por pelo menos 1/3 de todos os hotis pesquisados, sendo essa a atividade que menos se considera como tendo o menor valor agregado. Tabela 7 - Prtica de terceirizao de atividades nos estabelecimentos pesquisados Terceirizao de atividades Hotis 3 estrelas Hotis 4 e 5 estrelas 19 Apart-hotis

20 Total Sim No No respondeu Total de respostas Fonte: Dados da pesquisa. Em todas as empresas pesquisadas, a Carteira Assinada representa o principal tipo de vnculo contratual praticado (62,5% nos hotis 3 estrelas, 41,2% nos hotis 4 e 5 estrelas, e 51,7% nos apart-hotis). Entretanto, Terceirizao e Contrato Temporrio, somados, atingem nveis representativos (37,5%, 35,3% e 37,9%, respectivamente). Os demais prestadores de servio surgem na configurao de cooperativados ou autnomos e apenas nos hotis de 4 e 5 estrelas (17,6%) e nos apart-hotis (10,3%). A interao desses trs fatores configura ou refora uma idia, de que as prticas de gesto em hotelaria se aproximam do modelo tradicional ou, ento, pode representar a tendncia de os estabelecimentos trabalharem com um nmero reduzido de empregados, suprindo as demandas em perodos de alta ocupao com contratos temporrios e tambm por meio de cooperativas de trabalho. 5 Consideraes finais O setor turstico e em especial o hoteleiro so, sem dvida, importantes para a dinamizao da economia, em funo da gerao de investimentos, empregos e renda que promovem. Constituem-se, ainda, em prestao de um servio essencial na economia globalizada, em que mais e mais pessoas circulam pelo mundo. Quem se hospeda a lazer ou a trabalho espera encontrar no seu destino boa receptividade e conforto, iguais ou superiores aos que deixou em casa. O debate que este artigo traz tona se o crescimento do setor hoteleiro de Belo Horizonte a partir dos anos 1990 e a melhoria em infra-estrutura vieram ou no acompanhados de investimentos na qualificao da mo-de-obra para aperfeioar as prticas de bem-atender o turista. O objetivo geral da presente pesquisa foi descrever as prticas de captao, seleo e contratao de mo-de-obra dos apart-hotis, hotis de padro 3 estrelas e hotis de padro 4 e 5 estrelas em Belo Horizonte, e atravs do modelo terico apresentado por Almeida (2004), classific-las como tradicionais ou modernas. Segundo Almeida (2004), conforme j descrito no referencial terico, mesmo que se considere que o objetivo da funo captar e selecionar continue sendo o de buscar as melhores pessoas no mercado de trabalho, tpico da perspectiva tradicional, o atual momento da gesto 20 4 1 0 5 % 80,0 20,0 0,0 100,0 Total 8 1 1 10 % 80,0 10,0 10,0 100,0 Total 14 1 0 15 % 93,3 6,7 0,0 100,0

21 confere contornos diferentes a essas prticas, as quais so listadas pela autora ao descrever as aes de RH caractersticas do paradigma moderno, quais sejam: maior exigncia quanto aos perfis profissionais; foco, para alm do desempenho, no potencial das pessoas; enfoque abrangente e alinhado cultura e s estratgias; caracterizao como funes essenciais para o negcio e aes contnuas dirigidas tanto ao pblico interno como ao externo; investimentos na gerao de banco de talentos; estratgias diferenciadas em funo do tipo de contratao e da natureza das atividades; foco em competncias; respaldo em tcnicas dinmicas, qualitativas e abertas, dirigidas mobilizao da subjetividade; automao dos processos; e atuao, em parceria, de gerentes de linha e de ARH. A autora adverte para o fato de que muitas empresas continuam mantendo suas formas tradicionais de captar e selecionar pessoas ou, ainda, esto em uma fase de transio para uma abordagem mais moderna (ALMEIDA, 2004, p. 21). Os dados coletados e analisados permitem afirmar que existem diferenas nos procedimentos de RH adotados pelos hotis de padro 3 estrelas, pelos de 4 e 5 estrelas e pelos apart-hotis. Os hotis 3 estrelas no s apresentam prticas que podem ser consideradas mais tradicionais, como carecem de uma rea de RH estruturada, j que na maior parte dos casos contam apenas com um departamento de pessoal. A situao um pouco diferente nos apart-hotis e nos hotis de padro 4 e 5 estrelas, mas, ainda assim, fica aqum do que a literatura prope enquanto prticas modernas de RH (ALMEIDA, 2004). O foco das aes de RH nessas empresas continua sendo o recrutamento e a seleo de pessoal e no a seleo e a captao de talentos e est direcionado para as atividades que se condicionam existncia de vagas. As aes de recursos humanos resumem-se, pois, em escolher a pessoa certa para o cargo certo e para tanto atuam de maneira reativa e no pr-ativa, com foco no operacional e no em aes estratgicas. Em funo disso, a responsabilidade pela contratao nos hotis padro 3 estrelas ainda est centralizada no Gerente ou Diretor. Somente nos hotis padro 4 e 5 estrelas que se encontram prticas descentralizadas e de compartilhamento da responsabilidade por recrutar e selecionar pessoal, pela chefia e a rea de RH. Os apart-hotis, por seu turno, ficam numa posio intermediria em relao a esse quesito. No caso dos hotis e dos apart-hotis administrados por bandeiras internacionais, a rea de RH geralmente est em So Paulo e no Rio de Janeiro, e as polticas e as prticas so centralizadas e padronizadas. Chefes, supervisores e gerentes so treinados para atuar como gestores de RH, ainda que no realizem cursos e estgios aprofundados para se capacitar. As fontes de recrutamento nos hotis 3 estrelas ainda so, prioritariamente, recomendao por funcionrio e consulta ao banco de currculos. Hotis de 4 e 5 estrelas e apart-hotis utilizam-se, tambm, de recrutamento interno, estgios em convnios com escolas e indicaes das escolas de 21

22 formao profissional o que j indica uma tentativa de valorizar os talentos da casa e de diversificar as fontes supridoras. Os processos seletivos nos apart-hotis e nos hotis 4 e 5 estrelas contam com fontes consideradas modernas, como anlise de currculo, entrevista pessoal, teste de conhecimento e dinmica de grupo. Nos hotis 3 estrelas, basicamente, so utilizadas anlise de currculo e entrevista pessoal. Dentre os requisitos de contratao analisados, idade e escolaridade so os mais pontuados, ficando a experincia no cargo e a em hotelaria com uma incidncia menor. Para os cargos operacionais, os hotis padro 3 estrelas demarcam preferncia por profissionais mais jovens (at 30 anos de idade) e escolaridade entre 1 e 2 grau; para os cargos de chefia e superviso, a escolaridade (2 grau) que assume a dianteira; e para os cargos gerenciais, idade o item menos relevante, e escolaridade (2 grau), o mais importante. Pode-se inferir que, contando com empregados jovens e pouco experientes, esses estabelecimentos tm no gerente a grande referncia, cabendo a ele inclusive treinar os novatos. Nos hotis padro 4 e 5 estrelas e nos apart-hotis, idade e escolaridade (2 grau) tambm so os requisitos mais pontuados para a contratao de pessoal operacional; para os cargos de chefia e superviso, o requisito idade o que ocupa a primeira posio em termos de porcentagem, sem delimitao de faixa etria preferencial, e a escolaridade demandada, em funo da pontuao e do clculo percentual, o nvel superior; experincia no cargo e/ou em hotelaria no um requisito pontuado pelos respondentes na seleo. Tais dados evidenciam uma modernizao, pois que a exigncia crescente de escolaridade passa a ter relevncia, simbolizando aumento da qualificao, com o decrscimo concomitante do valor dado experincia como precondio preditiva de bom desempenho. o saber fazer cedendo espao competncia, o que ser objeto de anlise de um prximo artigo. Por fim, ressalta-se a utilizao da terceirizao, bem como de servios temporrios em alta temporada, como recurso de gesto nas trs classificaes hoteleiras. A necessidade de as empresas estudadas estruturarem e modernizarem suas aes de RH fica evidenciada neste trabalho, sendo esta uma estratgia a ser utilizada para marcar a diferena e garantir a sobrevivncia do negcio em um setor competitivo. No obstante se verifiquem alguns sinais de modernizao, o segmento como um todo, revela-se heterogneo nos procedimentos usuais de recrutamento e seleo de pessoas, com parmetros ainda pouco consolidados. Mesmo que o foco no tenha sido pesquisar a relao de conseqncia entre satisfao de clientes internos e satisfao de clientes externos, ou mesmo investigar o impacto das prticas de RH na qualidade do atendimento em hospitalidade, confia-se que os dados empricos apresentados tambm podero contribuir para que se reflita a esse respeito. 22

23 Referncias ALMEIDA, W. Captao e seleo de talentos: repensando a teoria e a prtica. So Paulo: Atlas, 2004. ALVES-MAZZOTTI, A. J.; GEWANDSZNAJDER, F. O mtodo nas cincias naturais e sociais: pesquisa quantitativa e qualitativa. So Paulo: Thomson, 1999. BARRETO, M. Turismo, polticas pblicas e relaes internacionais. Campinas: Papirus, 2003. BELOTUR EMPRESA MUNICIPAL DE TURISMO DE BELO HORIZONTE. O setor turstico em Belo Horizonte. Belo Horizonte: Belotur, 2005. BENI, M. C. Anlise estrutural do turismo. So Paulo: Senac, 2003. CAMPOS, J. R. V. Introduo ao universo da hospitalidade. Campinas: Papirus, 2005. CAMPOS, L. C. A. M.; GONALVES, M. H. B. Introduo a turismo e hotelaria. Rio de Janeiro: Senac, 1998. CASTELLI, G. Hospitalidade: na perspectiva da gastronomia e da hotelaria. So Paulo: Saraiva, 2005. COOPER, C. Turismo: princpios e prticas. Porto Alegre: Bookman, 2001. CRUZ, R. C. Poltica de turismo e territrio. So Paulo: Contexto, 2000. DAVEL, E.; VERGARA, S. C. Gesto com pessoas, subjetividade e objetividade nas organizaes. In: DAVEL, E.; VERGARA, S. C. Gesto com pessoas e subjetividade. So Paulo: Atlas, 2001. p. 31-56. DIAS, C. M. M. O modelo de hospitalidade do Hotel Paris Ritz: um enfoque especial sobre a qualidade. In: DIAS, C. M. M. (Org.). Hospitalidade: reflexes e perspectivas. So Paulo: Manole, 2002. DUTRA, J. S. Gesto de pessoas. So Paulo: Atlas, 2002. EBOLI, M. Um novo olhar sobre a educao corporativa: desenvolvimento de talentos no sculo XXI. In: DUTRA, J. S. (Org.). Gesto por competncias: um modelo avanado para o 23

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25 http://www.unwto.org/facts/menu.html. Acesso em: 11 de mar. De 2007. OMT. Barmetro OMT del Turismo Mundial, v. 5, n. 1, enero, 2007. Disponvel em: http://www.unwto.org/facts/menu.html. Acesso em: 11 de mar. De 2007. REIS, G. Hotelaria mineira redescobre o interior. Estado de Minas, Belo Horizonte, 29 jan. 2006. Caderno de Economia, p. 6. SILVA FILHO, H. P. F. O empresariado e a educao. In: FERRETTI, C. J. et al. Tecnologias, trabalho e educao. Rio de Janeiro: Vozes, 1994. TANKE, M. L. Administrao de recursos humanos em hospitalidade. So Paulo: Thomson Learning, 2004. TRIGO, L. G. G. Sociedade ps-industrial e o profissional em turismo. So Paulo: Papirus, 2003. TRIGO, L. G. G. Viagem na memria: guia histrico das viagens e do turismo no Brasil. So Paulo: Senac, 2002. TRIVIOS, A. N. S. Introduo pesquisa em cincias sociais: a pesquisa qualitativa em educao. So Paulo: Atlas, 1987. VERGARA, S. C. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao. So Paulo: Atlas, 1998. WALKER, J. R. Introduo hospitalidade. So Paulo: Manole, 2002.

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