Gestion Des Carrières 1

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La gestion des carrires

I. Limportance de la carrire et de la gestion des carrires II. Les modles de carrire III. Les ds de carrire en fonction du cycle de vie professionnelle de lemploy IV. Les pratiques de gestion des carrires V. Les ds et les tendances en matire de gestion des carrires Avis dexpert : La gestion des carrires : le concept de lemploy proten , par Douglas T. Hall Rsum Questions de rvision et danalyse tude de cas Notes et rfrences
CHAPITRE
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SECTION 3
LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
I Limportance de la carrire et de la gestion des carrires
omme la main-duvre est de mieux en mieux forme, ses attentes augmentent, particulirement en ce qui concerne les possibilits que peut lui offrir une organisation de progresser tant sur le plan individuel que sur le plan professionnel. Les entreprises font face une situation de plus en plus difcile : dun ct, elles reconnaissent la ncessit de satisfaire les besoins des employs qualis en crant les conditions pour quils puissent raliser leurs objectifs professionnels et demeurer au sein de lentreprise ; de lautre, elles prennent conscience du fait que les possibilits de promotion sont de plus en plus rduites en raison des nouvelles structures mises en place par les organisations, de leur recherche constante dune plus grande exibilit, et parfois, des chances limites davancement qui peuvent se prsenter lintrieur de lorganisation. Il nen demeure pas moins que la gestion des carrires est au cur de la gestion des ressources humaines. Commenons donc par proposer des dnitions des diverses notions de carrire et de gestion de carrire, pour ensuite tablir limportance de cette dernire et prciser ses liens avec les autres activits de gestion des ressources humaines.
DFINITIONS
La carrire se dnit comme une suite de fonctions et dactivits lies au travail quoccupe une personne au cours de sa vie et auxquelles on associe des attitudes et des ractions particulires. Pour bien comprendre la notion de carrire, il est utile de dissocier ses composantes individuelle et organisationnelle. En ce qui concerne la composante individuelle, le terme de carrire peut tre dni simplement sous langle des expriences de travail dun individu. Il sagit dobserver les tapes cruciales qui marquent la progression professionnelle dune personne en particulier. Ces tapes ne sont pas ncessairement dtermines de manire prcise ; elles varient grandement selon les catgories professionnelles auxquelles appartiennent les travailleurs, la culture et la structure organisationnelle, les prfrences des individus et leurs aspirations, etc. Ainsi, lobtention dune promotion constitue un exemple dtape cruciale du droulement dune carrire. Les cheminements de carrire ont une incidence sur les individus et les organisations. Ils inuent sur la performance des individus au travail, sur leur satisfaction, leur sant et leur bien-tre. Pour ce qui est de la composante organisationnelle, la gestion des carrires consiste planier les mouvements de main-duvre dans le but de retenir les employs comptents et de combler les besoins organisationnels futurs. Cest donc un systme qui concilie les aspirations professionnelles des employs et les besoins de lorganisation (encadr 10.1). La mise en uvre de ce systme exige de lentreprise quelle procde lanalyse de linformation accumule partir des valuations formelles ou informelles du rendement, de faon pouvoir ensuite reprer les employs les plus performants et les encourager accder des postes comportant de plus grandes responsabilits en leur offrant des conditions propices leur dveloppement1.
CHAPITRE 10
LA GESTION DES CARRIRES
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ENCADR 10.1 Un systme de gestion des carrires: conciliation des besoins organisationnels et des besoins individuels
Besoins organisationnels
Quels sont les objectifs stratgiques organisationnels pour les deux ou trois prochaines annes ? Quels sont les besoins et les dfis auxquels lorganisation devra faire face au cours des prochaines annes ? Quelles sont les comptences, les connaissances et lexprience qui seront requises pour relever ces dfis ? Quelles exigences se posent en matire de recrutement ? Lorganisation a-t-elle les attributs ncessaires pour relever ces dfis ?
Source: Adapt de T. G Gutteridge, Z. B. Leibowitz et J. E. Shore, Organizational Career Development: Benchmark for Building a World Class Workforce, San Francisco, Jossey-Bass, 1993.
Besoins individuels de carrire

Comment dfinir un plan de carrire qui est susceptible :
ENJEU: Les employs parviennent-ils se dvelopper de manire atteindre les objectifs stratgiques?
dutiliser mes forces ? de satisfaire mon besoin de me dvelopper ? de me donner des dfis relever ? dtre conforme mes intrts ? de correspondre mes valeurs ? de correspondre mon style personnel ?
LIMPORTANCE DE LA GESTION DES CARRIRES

La gestion des carrires a suscit de multiples dbats. Comme nous lavons prcis, de nombreux auteurs saccordent pour la dnir comme un processus qui concilie les besoins des individus et ceux de lorganisation. Lencadr 10.2 numre les besoins individuels et les besoins organisationnels que la gestion des carrires permet de combler.
ENCADR 10.2 Limportance de la gestion des carrires

Pour les individus
Jouir dune scurit demploi dans la mesure du possible. Pouvoir dvelopper leurs comptences. Sintgrer dans lentreprise, tre considrs comme des membres part entire de celle-ci. Satisfaire leurs besoins destime et de reconnaissance (augmentation de leurs responsabilits, de leur pouvoir, de leur influence, etc.). Se raliser au travail en permettant le dveloppement et lutilisation de leur potentiel dans laccomplissement de leur travail.
Source: Adapt de G. Gurin et T. Wils, La carrire, point de rencontre des besoins individuels et organisationnels , Revue de gestion des ressources humaines, nos 5 / 6, 1993, p. 13-30.
Pour lorganisation
Utiliser et dvelopper le potentiel humain dont elle dispose. Amliorer sa flexibilit. Mettre en place une relve de qualit. Renforcer sa culture. Mobiliser les employs en vue de latteinte de ses objectifs.
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Cependant, malgr ses nombreux avantages, la gestion des carrires doit tenir compte de plusieurs considrations. Il ne faut cependant pas perdre de vue que les individus ont des aspirations qui diffrent en fonction de caractristiques individuelles comme la personnalit, la scolarit, lge et le sexe, et nabordent pas tous ncessairement leur carrire de la mme faon. Les organisations, de leur ct, vivent des priodes dinstabilit et de turbulence qui rduisent quelque peu leur capacit offrir des cheminements de carrire stables et prvisibles.
LES LIENS ENTRE LA GESTION DES CARRIRES ET LES AUTRES ACTIVITS DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Lanalyse des postes. Alors que la planication des ressources humaines fournit un cadre gnral dans lequel sinsre la gestion des carrires, lanalyse des postes sert plutt dterminer les connaissances, les habilets et les attitudes lies au cheminement de carrire. Les travailleurs peuvent galement sinspirer de cette information pour tablir leur propre plan de carrire ou pour faire le meilleur usage possible de leurs expriences passes lorsquils dsirent changer demploi pour occuper un poste plus stimulant. Fonder la gestion des carrires sur lanalyse des postes comporte toutefois certains risques. Dune part, les descriptions de postes sont souvent trop restreintes, ce qui peut nuire lavancement de carrire. Dautre part, la rapidit avec laquelle seffectuent les changements technologiques et lvolution des besoins des organisations rendent difcile la prvision des nouveaux postes dont lentreprise aura besoin. Dans lavenir, il faudra largir la dnition des postes et permettre que des changements frquents y soient apports2. La planication des ressources humaines. La dtermination des besoins de
lorganisation en matire de planication et de gestion des carrires est lie la planication des ressources humaines. Ces exigences, comme nous lavons prcis au chapitre 4, dcoulent des plans et des objectifs de lorganisation, de ses besoins en main-duvre la fois en termes qualitatifs et quantitatifs, et de ses prvisions quant aux ressources ncessaires pour combler ces besoins. Pour les organisations, il est de plus en plus difcile dlaborer et de maintenir un plan de gestion des carrires cohrent, en raison des changements technologiques, des transformations touchant la main-duvre et ses habitudes de travail, ainsi que des modications apportes aux chartes des droits de la personne. Par ailleurs, la gestion des carrires assurera la planication de la relve et le respect des lois en matire dquit.
Le recrutement. Lorsquelles ont des postes combler, un grand nombre dorganisations accordent la priorit aux employs qui sont dj leur service et nont recours des personnes de lextrieur que lorsque les candidats internes ne satisfont pas aux exigences de ces emplois. ce propos, certaines politiques adoptes par les organisations en matire de promotion et de dplacement du personnel sont dites ouvertes, tandis que dautres sont dites fermes. Dans le cas dune politique de promotion ouverte, lorganisation sengage fournir toute linformation dont elle dispose sur les postes combler et donne la possibilit aux employs de choisir ceux auxquels ils dsirent poser leur candidature. Dans le cas dune politique ferme, les employs sont simplement informs du fait quils ont t slectionns. La slection. Lemployeur doit aussi dterminer les critres de slection qui
permettront didentier et de slectionner les employs an de les destiner des emplois plus intressants et daccrotre leur mobilit.
CHAPITRE 10
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La rmunration. La rmunration crot avec les promotions, qui sont considres

comme les voies traditionnelles de dveloppement de carrire. Or, les organisations, qui sont aux prises avec des structures plus aplaties et une philosophie de gestion de type organique, devront concevoir des programmes de rmunration pour inciter les personnes opter pour une orientation de carrire lhorizontale.
Lvaluation du rendement. Un des aspects de la gestion des carrires rside dans la reconnaissance de lexcellence des employs, du moins dans le cas des promotions verticales. Il est donc ncessaire que lorganisation mette en uvre une politique et des techniques dvaluation du rendement qui soient solides et ables, de faon mener une gestion des carrires intelligente. Dans certains cas, par exemple aprs avoir constat lexistence dcarts entre le rendement dsir et les rsultats enregistrs, lemployeur peut dcider de muter un employ un autre poste ou de laffecter un autre genre de travail. Ce cas est courant chez les employs qui, ayant atteint le plafond dans leur cheminement de carrire, dsirent voir souvrir dautres perspectives pour eux.
Lvaluation du rendement peut galement tre utilise comme un outil permettant le dveloppement de carrire de lemploy, o le superviseur est appel jouer un rle dappui et de renforcement. La sance dvaluation fournit au superviseur et lemploy loccasion de discuter des buts et du plan de carrire long terme de ce dernier. Le superviseur peut, partir du rendement pass de lemploy, lui suggrer des moyens damliorer son rendement court terme pour que celui-ci puisse atteindre ses objectifs plus long terme.
Le dveloppement des comptences. Cette activit fait partie intgrante de la gestion des carrires. Elle correspond llaboration des outils permettant aux employs dacqurir des comptences an doccuper les postes auxquels ils aspirent. Aprs avoir x les buts quils dsirent atteindre au cours de leur carrire, les employs peuvent chercher participer aux programmes de formation susceptibles damliorer leurs connaissances, leurs habilets et leurs attitudes, et de favoriser leur progression et latteinte de leurs objectifs. Certaines recherches indiquent que les individus qui se sont engags activement dans lorientation de leur carrire russissent mieux leur formation que les autres3.
II Les modles de carrire
es diffrents modles de carrire sont analyss en rfrence au type de carrire, aux tapes du droulement de la carrire et au rythme de sa progression4.
LES TYPES DE CARRIRE

Divers auteurs se sont penchs sur lanalyse des types de carrire. Nous prsentons dans cette section les typologies les plus connues, soit celles de Holland5, de Driver6 et de Schein7.
La thorie de Holland portant sur les types de carrire. Cette thorie est
reconnue comme la plus approfondie et la mieux documente sur les orientations de carrire8. Elle sintresse aux facteurs qui inuent sur les choix de carrire et se base sur le concept de congruence ou, en dautres mots, sur ladaptation dun individu
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son environnement. Selon lauteur de cette thorie, J. L. Holland, les individus recherchent un environnement qui leur permettra dutiliser leurs comptences, dexprimer leurs attitudes et leurs problmes, et dexercer les rles quils se sentent appels jouer. Holland soutient quil existe six personnalits types qui correspondent chacune des aspirations et des choix de carrire prcis. La personnalit traditionnelle. Ce type de personnalit est probablement celui que lon retrouve le plus couramment chez les gens qui occupent des emplois lis ladministration des affaires. En rgle gnrale, ce sont des personnes bien organises, qui aiment manipuler des donnes et des facteurs numriques, qui se xent des objectifs prcis et qui sont incapables de tolrer les situations ambigus. Elles sont dcrites comme des personnes discrtes, ordonnes, efcaces et pratiques. On leur attribue aussi des traits moins atteurs : on dit alors quelles manquent dimagination, quelles sont inhibes et inexibles. Les comptables seraient reprsentatifs de cette personnalit type. La personnalit artistique. Ce type de personnalit est celui qui sloigne le plus de la personnalit traditionnelle. Les personnes qui en possdent les caractristiques ont une prdilection pour les activits musicales, artistiques, littraires et dramatiques. Elles se considrent comme des tres imaginatifs, intuitifs, impulsifs, introspectifs et indpendants. Elles possdent plus daptitudes pour lexpression verbale que pour les mathmatiques. Elles sont cependant trs motives et trs dsorganises. La personnalit raliste. Ce type de personnalit est propre des personnes que lon dcrit tant comme des gens honntes, stables et pratiques que comme des gens peureux, effacs et conformistes. Ces personnes possdent gnralement des habilets mcaniques et seront vraisemblablement laise comme travailleurs spcialiss ou comme artisans (par exemple, plombiers, ouvriers dune chane de montage), cest-dire dans des postes qui ncessitent des connaissances techniques prcises mais qui demandent peu dhabilets sur le plan interpersonnel, telles que la capacit de ngocier avec les gens et de les persuader. La personnalit sociale. La personnalit sociale est loppos de la personnalit raliste. Les personnes qui correspondent ce type prfrent les activits qui comportent une transmission dinformation, qui supposent que lon apporte son aide quelquun ou que lon se consacre aux autres. Elles travaillent dans un environnement ordonn et contrl. On les dcrit comme des gens sociables, diplomates, amicaux, comprhensifs et serviables. Ces gens peuvent cependant se rvler dominateurs et manipulateurs. Ils travaillent gnralement dans des domaines tels que les soins inrmiers et lenseignement, le marketing, la vente, le dveloppement des comptences de la main-duvre. La personnalit entreprenante. Tout comme la personnalit sociale, la personnalit entreprenante aime travailler avec les autres. La principale diffrence entre les deux rside dans le fait que ces personnes prfrent avoir la main haute sur dautres individus (plutt que de les aider et de les comprendre), de faon atteindre certains buts au sein de lorganisation. Ces personnes font gnralement preuve de beaucoup de conance en elles-mmes, elles sont ambitieuses, nergiques et loquaces. Elles peuvent cependant tre dominatrices, centres sur le pouvoir et impulsives. La personnalit investigatrice. Ce dernier type de personnalit est loppos de la personnalit entreprenante. Les personnes qui conviennent ce type prfrent les activits faisant appel lobservation et lanalyse de phnomnes, de faon pouvoir enrichir leurs connaissances et leur comprhension des choses. Elles sont dcrites comme des tres compliqus, originaux et indpendants aussi bien que dsordonns, dpourvus de sens pratique et impulsifs. Les biologistes, les sociologues
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Consultez Internet
http://www.ressources-web.com/rh/sommaire.htm Annuaire thmatique des sites francophones consacrs aux RH : lgislation, gestion des carrires, socits- conseils, syndicats, etc.
et les mathmaticiens correspondent bien ce type de personnalit. Dans les organisations, on retrouve ces personnes dans les postes axs sur la recherche et le dveloppement et au sein du personnel professionnel, tches qui exigent de procder des analyses complexes sans recourir ncessairement la persuasion ou la ngociation avec dautres personnes.
Il arrive quune personne ne puisse tre assimile un seul type de personnalit, mais soit plutt le rsultat dune combinaison de deux ou trois types diffrents. Dans ce cas, selon J. L. Holland, les gens seront inuencs surtout par les facteurs propres une situation et un moment donns, de sorte que, plutt que de choisir eux-mmes leur emploi, ce sera le genre demploi exerc qui expliquera leur cheminement professionnel. Une autre classication des types de carrires a t avance par Schein9, 10, qui a distingu entre les carrires de types vertical, horizontal et radial. Cette typologie rete les mouvements que les individus sont susceptibles de suivre lintrieur de lorganisation, savoir le dplacement vers des niveaux hirarchiques plus levs, entre des fonctions de mme niveau et vers le cur de lorganisation, cest--dire vers les centres de dcision11. En 1990, Schein a mis au point une typologie centre sur les ancres de carrire, lesquels sont susceptibles dexpliquer les prfrences des individus quant au type de cheminement quils prfrent suivre dans lorganisation12, 13 (encadr 10.3).
ENCADR 10.3 Les huit ancres de carrire selon Schein

Ancres de carrire Technique Type de travail Travail qui teste les habilets techniques et professionnelles, en proposant des dfis ; Accent mis sur le contenu du travail et non sur le contexte dans lequel il est effectu ; Travail caractre professionnel et accs des budgets illimits ; Travail comportant des difficults avec les gestionnaires. Spcialisation considre comme un pige ; Travail de gnraliste ; Travail ax sur les promotions ; Comptences analytiques requises ; Accent sur les relations interpersonnelles ; Capacits dinfluence, de leadership, stimulation par des dfis et des problmes motifs, des crises ; Intrt pour des responsabilits de haut niveau, possibilit de contribuer au succs de lorganisation. Systme de promotions Promotions dordre professionnel ; largissement des tches ; Soutien technique trs important ; Prfrence pour un comit visant amliorer les processus plutt que pour lobtention de promotions verticales.
Managriale
Promotions bases sur le mrite, sur la performance ; Capacit produire des rsultats rapides considre comme un critre de promotion.
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ENCADR 10.3 (suite)

Ancres de carrire Autonomie Type de travail Incapacit de supporter la dpendance lgard dune autre personne ; Opposition lide de shabiller dune certaine faon ; Dsir de faire les choses sa faon ; Besoin permanent dautonomie ; professions autonomes ; en gestion, orientation vers la consultation ou lenseignement. Besoin de se sentir en scurit ; Loyaut envers lorganisation accorde en change de la stabilit ; Acceptation dune grande intervention de lemployeur dans la carrire ; Progression rapide des plus talentueux et atteinte de niveaux suprieurs ; plafonnement des moins talentueux ; Intrt plus grand pour le contexte de lemploi que pour son contenu. Effort de cration de nouvelles entreprises ; Tentative de btir des entreprises en recourant des prouesses financires ; Cration de produits, de services, dentreprises ; Risque constant de lassitude ; Besoin de crer et dinnover en permanence. Dsir damliorer le monde dune certaine faon ; Importance plus grande accorde la mission inhrente au travail quaux comptences qui sont en demande ; Volont dinfluencer lentourage. Capacit de faire nimporte quoi, nimporte quand ; Prpondrance accorde la comptition. Organisation de la vie en fonction dautres intrts que le travail : la famille et les loisirs; Faible loyaut organisationnelle. Systme de promotions Promotions bases sur les ralisations passes ; Accroissement des responsabilits ou octroi dun rang plus lev pouvant mettre en pril son autonomie.
Scurit / Stabilit
Promotions bases sur lanciennet ; Systmes de promotions fonds sur le rang et les grades. Ex. : universits.
Crativit
Pouvoir de changer de rle au besoin.
Sens du service
Promotions reconnaissant la contribution de lindividu son milieu.
Dfis
Style de vie
Source : Adapt de E.H.Schein, Career Anchors, San Diego, University Associates, 1990.
Une autre typologie du dveloppement de carrire a t conue par Driver. Ce dernier a dni quatre types de cheminements de carrire14. Tout dabord, le cheminement homostatique, qui se limite un champ dactivit, se rapporte aux individus motivs par la stabilit demploi, les relations interpersonnelles, un climat de travail sain, et lamlioration de leurs comptences. Le cheminement linaire est caractristique des gens qui souhaitent occuper des postes de gestion et sont assoiffs de pouvoir et
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de domination, et qui sintressent aux relations interpersonnelles. Le cheminement transitoire implique des changements frquents ; les gens qui ladoptent recherchent la varit des tches, les salaires levs et les objectifs clairs. Finalement, le cheminement spiralique est propre aux individus qui aspirent des changements majeurs cycliques, lautonomie, la croissance personnelle et la libert daction15.
LES TAPES DU DVELOPPEMENT DUNE CARRIRE

Selon divers crits, le cheminement dune carrire comporte plusieurs tapes. Les tapes du droulement dune carrire sont constitues dune suite dvnements prvisibles quune personne est appele vivre au cours de sa vie, indpendamment du type demploi quelle occupe. La connaissance des tapes du droulement dune carrire peut aider les personnes et les organisations comprendre les problmes et les vnements spciques qui se prsentent au l des ans. Nous examinerons brivement cinq tapes de la progression dune carrire, selon Hall16 (encadr 10.4).
ENCADR 10.4 Le cycle de progression dune carrire selon le modle de Hall

Progression de carrire
n atio nce tinu roissa n o C la c de tion lida ment o s e Con vanc et a
Maintien
D cli n
Dsengagement Exploration ge 15 25 35 45 55 65 75
Source: Adapt de D. Hall, Careers in Organizations, Santa Monica, Goodwear, 1976.
tape 1 : La prparation au march du travail. Cette premire tape stend de la naissance lge denviron 25 ans. Cest au cours de cette priode quune personne fait son premier choix professionnel et poursuit des tudes qui lui permettront de sy consacrer. Limage associe une profession donne prend forme progressivement au cours de lenfance, de ladolescence, et au dbut de lge adulte. tape 2 : Lentre sur le march du travail. Le choix dun emploi et dune organisation forme lessentiel de cette deuxime tape. Lun des principaux problmes quune personne est appele vivre durant cette priode est dsign par lexpression choc de la ralit . Ce choc rsulte du fait que les individus peuvent avoir des attentes irralistes par rapport aux emplois quils dsirent occuper et trouver, une fois arrivs sur le march du travail, que les postes dentre dans les organisations ne sont pas particulirement stimulants. Cette tape survient habituellement entre 18 et 25 ans.
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tape 3 : La carrire ses dbuts. Amorcer une carrire au sein dune organisation
donne constitue le cur de cette tape, qui se divise en deux priodes : le passage au monde adulte, puis la recherche du succs dans le secteur dactivit choisi. Les personnes ont gnralement entre 25 et 40 ans lorsquelles franchissent cette tape.
tape 4 : La carrire mi-chemin. Cette tape se situe gnralement entre lge de

40 et 55 ans. Elle marque la transition entre le dbut de lge adulte et lge mr. Les personnes rvaluent alors le mode de vie qui a caractris leur carrire jusque-l. Elles peuvent opter pour un nouveau mode de vie qui soit en accord avec le prcdent ou, au contraire, compltement diffrent. Cest galement au cours de cette tape que ces personnes passent en revue les buts quelles ont atteints et songent aux autres buts quelles pourraient se xer dans lavenir. Le plafonnement de carrire et des comptences insufsantes sont des problmes caractristiques de cette tape.
tape 5 : La n de carrire. Cette dernire tape est marque par la poursuite de lactivit professionnelle et la prparation un retrait de la vie active. Au cours de cette priode, certains individus envisagent de rester actifs sur le plan professionnel, alors que dautres dcident damorcer un retrait graduel ou dnitif du march du travail. Le rythme du droulement de la carrire. La progression dune carrire varie
dun individu lautre. De plus, la notion de succs professionnel, qui fait rfrence lvaluation par un individu de ses ralisations dans le cadre de ses expriences de travail, comprend deux concepts cls : le succs objectif et le succs subjectif. Le succs objectif est dni comme un jugement port par dautres sur les ralisations dun individu durant sa carrire laide de critres observables tels que le niveau de rmunration atteint, le nombre de promotions obtenues au cours de la carrire et le poste occup. Le succs subjectif fait rfrence au sentiment et la satisfaction quprouvent les individus face leur carrire17, 18. Le succs professionnel comporte la fois des consquences pour lorganisation et pour lindividu. Le sentiment rel ou peru de ne pas russir sa carrire peut mener ladoption dattitudes et de comportements contre-productifs19 et la manifestation de problmes de sant dordre physique ou psychologique20. Les individus insatisfaits de leur carrire en viendront rduire leur engagement envers lorganisation et exprimer davantage que les autres lintention de laisser leur emploi. Sur le plan des attitudes et des comportements, la perception de lchec de leur carrire amnerait les individus, par exemple, trouver dautres sources dintrt lextrieur de lorganisation, adopter une vision instrumentale du travail, refuser daccorder leur soutien leurs collgues, rsister tout changement organisationnel, sabsenter sans raison valable et manquer de ponctualit21. Sur le plan du bien-tre physique et psychologique, plusieurs recherches ont montr que les individus vivent un sentiment dalination, de frustration et dennui22. Avec le temps, ils deviendraient galement plus irritables que les autres, peu nergiques, taciturnes, cyniques, et seraient ports adopter une mentalit de perdant. Les rpercussions psychologiques de la stabilisation de la mobilit se manifesteraient aussi par un puisement motif, une perte didentit, une dpression, une diminution de lestime de soi et une augmentation de lanxit. Cette situation pourrait galement mener lexpression dun ressentiment, dont les symptmes physiques pourraient inclure linsomnie, les maux de tte, la dpendance aux drogues et lalcool.
CHAPITRE 10
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III Les ds de carrire en fonction du cycle de vie professionnelle de lemploy
omme il est mentionn dans la section prcdente, les individus progressent dans leur carrire en fonction du temps quils y consacrent et du rythme quils adoptent. chaque tape de la carrire sont associs des problmes spciques que nous allons succinctement examiner, pour ensuite proposer des pistes de solutions.
LA GESTION DES JEUNES DIPLMS ET DES JEUNES EMPLOYS NOUVELLEMENT EMBAUCHS

Les problmes professionnels que vivent les individus nouvellement embauchs et qui en sont leur premier emploi se distinguent de ceux auxquels font face les employs qui ont atteint le milieu de leur vie professionnelle ou qui sapprochent de la retraite. Leurs attentes, qui sont numres dans lencadr 10.5, attestent de la varit de leurs aspirations. Il va sans dire que lentreprise doit satisfaire celles-ci si elle veut garder les employs performants et les encourager poursuivre leur carrire en son sein23, 24, 25.
ENCADR 10.5 Les attentes des professionnels au dbut de leur carrire

Avoir un plan de carrire. Bnficier dun encadrement. Se voir confier des responsabilits. Jouir dune autonomie. Avoir une QVT. Avoir de bonnes conditions de travail. Bnficier dun soutien organisationnel. Avoir des possibilits de se dvelopper. Pouvoir tre mobile. Utiliser pleinement son potentiel.
Source: J. Carrire, Lexplication et la gestion du phnomne de dmobilisation chez les diplms universitaires rcemment embauchs, thse de doctorat, Universit de Montral: cole de relations industrielles, 1998.
An de rpondre aux attentes des professionnels en dbut de carrire, diverses mesures simposent. Nous les rsumons dans lencadr 10.6. Comme nous lavons mentionn dans le chapitre 7, laccueil et la socialisation ont une grande importance. Parmi les pratiques qui permettent de bien grer le dbut de carrire des employs, soulignons le rle crucial que joue le suprieur dans lintgration du nouvel employ, ainsi que le fait quil lui attribue un travail intressant et enrichissant26.
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SECTION 3
ENCADR 10.6 La gestion du dbut de la carrire des employs

Accueil information au moment de la slection information au moment de laccueil examen du degr de compatibilit existant entre les valeurs individuelles et les valeurs organisationnelles analyse des amnagements possibles
Recrutement Conditions de travail
Carrire
counseling sur la carrire valuation formation et mise en valeur de lemploy enrichissement professionnel progressif explications claires sur le travail raliser encadrement larrive parrainage affectations
Encadrement
Source: Adapt de J. Carrire, Lexplication et la gestion du phnomne de dmobilisation chez les diplms universitaires rcemment embauchs, thse de doctorat, Universit de Montral: cole de relations industrielles, 1998.
LA GESTION DU PLAFONNEMENT DE CARRIRE

La rduction des niveaux hirarchiques et laplatissement des organisations exigent lacquisition de nouvelles comptences qui dpassent les connaissances techniques, mais qui ont pour effet de restreindre les possibilits de progression des carrires des employs. Pour survivre dans ce nouvel environnement, les individus doivent diversier leurs connaissances, matriser les nouvelles technologies de linformation, travailler en quipe, assumer des responsabilits, prendre des dcisions et accepter deffectuer des mouvements de carrire latraux27, 28, 29. la suite des premires vagues de restructuration et des premiers signes de plafonnement de carrire, des solutions permettant aux organisations de remplacer leur politique de progression de carrire par diverses pratiques ont t mises de lavant30, 31. En ce qui concerne les pratiques axes sur la mobilit, les auteurs ont suggr de favoriser les mouvements latraux et interfonctionnels, la cration de projets spciaux, les mutations, les changes de postes entre deux employs et la progression dans des lires professionnelles an dacqurir des comptences. Offrir des occasions dapprentissage, promouvoir lautoformation, fournir une rtroaction honnte et ramnager les postes pour accommoder les employs aspirant de plus grandes responsabilits comptent parmi les solutions privilgies en matire de dveloppement de carrire. La rmunration fonde sur les comptences acquises et non sur le poste occup doit accompagner les efforts des personnes qui ont pris la peine dacqurir de nouvelles connaissances. Le concept de mobilit qualiante mis de lavant par Wils, Tremblay et Gurin32 explique la ncessit de faire du changement demploi une exprience positive pour les individus et de maximiser leurs possibilits dapprentissage. Lintervention des cadres titre de moniteurs et de formateurs devient un facteur de succs puisquils sont appels intervenir en sappuyant non pas sur leur autorit, mais sur leurs qualications pour conseiller leurs employs et les aider amliorer leurs comptences.
CHAPITRE 10
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REVUE DE PRESSE
Lautoformation, encore largement mconnue
Michel De Smet
S sur la popularit actuelle de lauto-
i vous interrogez Roland Foucher
formation en milieu professionnel, vous risquez de le plonger dans la plus grande perplexit. tonnant de la part de ce professeur lcole des sciences de la gestion de lUniversit du Qubec Montral (UQAM), prsident du Groupe interdisciplinaire de recherche sur lautoformation et le travail (GIRAT), qui fait gure de pionnier des recherches sur le phnomne de lauto-apprentissage au Qubec. Il parat audacieux de dresser un portrait de cette approche spcique de formation. En ralit, de trs nombreux gestionnaires font largement rfrence lautoformation, mais lemploi du terme mme me semble souvent galvaud. M. Foucher fait remarquer, titre dexemple, que, pour beaucoup de dirigeants dentreprise, lautoformation est synonyme de formation distance ou dutilisation toujours dans un but dauto-apprentissage de cdroms, dInternet ou encore dun intranet. En somme, cela quivaut confondre des outils qui permettent lapproche dautoformation avec le concept luimme. Comme dmarche dapprentissage, lautoformation implique la fois que lon fournisse aux travailleurs des moyens et des outils pour faciliter leur apprentissage.
De plus, il est fondamental que les gestionnaires crent un climat favorable lautoformation dans leur organisation et soient prts accorder une forme dautodirection des travailleurs sur leur formation. Selon Alain Gosselin, professeur lcole des Hautes tudes Commerciales (HEC) de Montral, galement membre du GIRAT, une des rsistances principales la mise en place dune approche dautoformation en entreprise vient prcisment des dirigeants eux-mmes. Toute initiative efcace dautoapprentissage implique que les dirigeants acceptent de cder une partie signicative de leur contrle sur les employs qui choisissent de sautoformer. Or, le rexe naturel de la plupart des organisations, cest davantage de contrler que de dlguer. M. Gosselin, qui a rcemment men une recherche sur les perceptions et les intentions des employs face lautoformation, en arrive la conclusion quil y a un lien direct et fort entre la motivation des travailleurs assumer eux-mmes la responsabilit de leur formation et le degr de soutien que lquipe dirigeante accorde cette approche. Pour sa part, M. Foucher souligne que la relative rticence de certains dirigeants ou de responsables des ressources humaines en entreprise pourrait tre lie une conception idalise de lapprentissage conventionnel.
Dans la formation traditionnelle, les employs assistent une formation de type scolaire, dans un local de lorganisation, dans un tablissement scolaire, voire mme loccasion dun colloque. Or, lide reue consiste prendre pour acquis que lassistance dun groupe une activit de formation signie ipso facto que tous les participants ont assimil le contenu donn du fait de leur simple prsence physique lvnement. Cest l une illusion. Reste que les avantages des formules dautoformation demeurent nombreux. Premire vidence : en autoresponsabilisant les travailleurs face leurs activits de formation, lemployeur devrait logiquement obtenir une motivation plus grande de ceux-ci et, vraisemblablement, une adhsion plus importante de leur part aux objectifs de leur entreprise. M. Gosselin rapporte que, lors de sa recherche, les travailleurs sonds ont exprim leur satisfaction pour une formule qui leur donne la possibilit dapprendre au moment opportun et leur propre rythme. Ils ont galement mentionn que ce type de formation semblait permettre un meilleur transfert de lapprentissage que les approches traditionnelles de formation.
Source: Les Affaires, Guide du gestionnaire, dition 2001, p. 25.
Adoptes dj dans plusieurs organisations, ces solutions continueront dtre cruciales, car elles tiennent compte dun grand nombre de transformations qui se produisent dans le milieu du travail, notamment des phnomnes de plafonnement de carrire et de la mise en place des nouvelles formes dorganisation du travail. Une rvaluation de la notion de succs de carrire doit accompagner les diffrentes mesures proposes an de faciliter les priodes transitoires et de faire accepter aux employs lide de la disparition des progressions verticales33.
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SECTION 3
travail sont les deux principales constituantes qui procurent Selon un rapport de Statistique Canada publi en 1988, de la satisfaction lindividu. Cependant, le travail tient une importance plus grande que le mariage elles peuvent entrer en conit quand les et la famille dans la vie des foyers canadiens34. conjoints mnent tous deux une carrire. Le nombre de mnages pouvant compter sur un double salaire est en hausse. Cette situation est attribuable en partie au besoin des mnages daugmenter leurs revenus an de sassurer dun niveau de vie dcent, mais laugmentation de la proportion de femmes parmi les professionnels entrant sur le march du travail et qui souhaitent faire carrire y contribue galement35, 36, 37. Lexpression double carrire fait rfrence un type de structure familiale dans lequel le mari et la femme mnent une carrire. Les couples avec enfants qui exercent tous deux une activit professionnelle sont aux prises avec une multitude de problmes dans leur vie quotidienne38 : Lorsquelle poursuit une carrire, la femme est surcharge de travail puisque, en plus de son travail professionnel, elle doit effectuer le travail la maison. Il lui faut dployer des efforts continus, surtout quand elle assume presque seule lentretien de la maison et lducation des enfants. Des problmes didentit peuvent surgir, tant donn la confusion existant entre les rles assigns, dans notre culture, aux hommes et aux femmes, et les rles quils jouent rellement. Lorsquil y a conit entre la progression des carrires des deux membres du couple, ou entre les exigences du travail et les responsabilits familiales, il devient ncessaire de trouver des mesures dadaptation. Dans le cas o les deux conjoints veulent poursuivre une carrire, il arrive que le couple retarde la venue des enfants ou dcide de ne pas en avoir an de rduire les risques de conits. Les anglophones utilisent lexpression DINKS (Double Income No Kids) pour dsigner les couples sans enfants, double salaire (SEDS). Ce phnomne a considrablement inuenc lmergence dune socit sans enfants. Les pratiques visant grer la double carrire au sein du couple ou les conits engendrs par la ncessit de concilier www.cyfc.umn.edu/word.html le travail et la famille sont rsumes dans Site de Work and Family Issues, qui porte sur lencadr 10.7. Elles sont regroupes en la problmatique de lquilibre travail-famille. quatre catgories, correspondant aux pratiques relatives lamnagement du temps de travail, laide aux membres de la famille (services de garde, quipes volantes, etc.), aux congs et aux avantages sociaux, et enn, la gestion des carrires. Ces dernires assureront plus prcisment aux couples qui mnent une double carrire et qui ont de la difcult quilibrer leur vie professionnelle et leur vie familiale des chances quitables de spanouir au sein de lorganisation. Ces pratiques ont galement pour objectif de rgler le conit que peuvent vivre les personnes qui ont concilier des responsabilits familiales et des responsabilits professionnelles. Lexpression responsabilits familiales fait rfrence la fois aux parents qui ont la charge denfants et aux employs qui ont la charge dun parent.
LA DOUBLE CARRIRE DANS LE COUPLE Le saviez-vous ? La famille et le
Consultez Internet
CHAPITRE 10
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ENCADR 10.7 Les diffrentes pratiques relies lquilibre travail-famille

A. Aide aux membres de la famille 1. Services de garderie 2. Aide financire pour les frais de garde 3. Garde des enfants dge scolaire 4. Aide financire lducation 5. Aide durgence 6. Aide aux personnes charge autonomie rduite 7. Services dinformation et de rfrence 8. Complments de salaire et de congs la naissance ou ladoption 9. Congs pour raisons personnelles 10. Programme daide aux employs 11. Assurance collective familiale 12. Services domestique accs rapide 13. Horaire flexible 14. Horaire comprim volontaire 15. Horaire la carte 16. Travail temps partiel volontaire 17. Travail partag volontaire 18. Travail domicile 19. Cheminement de carrire adapt aux exigences familiales 20. Aide aux familles des employs dplacs gographiquement
B. Congs et avantages sociaux
C. Amnagement du temps de travail
D. Gestion des carrires
Source: G. Gurin, S. St-Onge, R. Trottier, M. Simard et V. Haines, Les pratiques organisationnelles de lquilibre travail-famille: la situation au Qubec, Gestion Revue internationale de gestion, vol. 19, no 2, mai 1994, p. 74-82.
LA GESTION DE LA FIN DE LA CARRIRE

Au fur et mesure que la gnration des baby-boomers vieillit, les employs qui auront la cinquantaine sont de plus en plus nombreux sur le march du travail (encadr 10.8). Les organisations devront invitablement grer efcacement cette catgorie de main-duvre et lui offrir des conditions demploi propres assurer sa progression39.
ENCADR 10.8 Le vieillissement de la main-duvre
6 5 4 3 2 1 0
35 44 ans 45 54 ans 1993 55 64 ans 65 et plus 2013
Source: Le vieillissement de la main-duvre , Lemploi et le revenu en perspective, Ottawa, Statistique Canada, 1994.
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SECTION 3
Or, si le dclin de la carrire est un phnomne inluctable, lvolution des aspirations et des capacits des travailleurs vieillissants rend cependant invitable la ncessit dlargir les perspectives de carrire de ces travailleurs pour sortir des modles de carrire traditionnels qui associent la phase de la n de la carrire la retraite dnitive. Les aspirations de la n de la carrire sont reproduites dans lencadr 10.9 et regroupes en trois grandes catgories. La premire catgorie a trait aux amnagements touchant les conditions de travail, la deuxime, aux amnagements relatifs au contenu du travail, et la troisime catgorie, aux amnagements portant sur les conditions de la retraite40.
ENCADR 10.9 Les aspirations des travailleurs parvenus la fin de leur carrire
travail plus stimulant accroissement de lautonomie progression de carrire travail plus vari possibilit de choisir ses tches rduction de la charge de travail changement de vocation possibilit dveloppement de carrire retraite prmature choix du moment du dpart retraite progressive retraite diffre
AMNAGEMENTS RELATIFS AU CONTENU DU TRAVAIL
rduction des heures de travail
accroissement du temps disponible pour la famille et les loisirs
AMNAGEMENTS RELATIFS AUX CONDITIONS DE TRAVAIL
AMNAGEMENTS RELATIFS AUX CONDITIONS DE LA RETRAITE
Source : T. Saba, G. Gurin et T. Wils, Grer ltape de fin de carrire , Gestion 2000, 1997, p. 165-181.
partir dune analyse des besoins des employs vieillissants, il serait souhaitable que lon propose ceux-ci de nouvelles avenues de carrire an de permettre ceux qui le souhaitent de jouer un rle actif au sein de lorganisation et de contribuer son succs. Pour faciliter ces rorientations de carrire, il est toutefois ncessaire de repenser certaines pratiques de gestion (encadr 10.10). Planier ltape de la n de la carrire, continuer offrir des possibilits davancement et de mobilit aux employs productifs, mme sils sont arrivs au terme de leur vie professionnelle, et valuer les employs plus gs constituent des avenues qui favorisent la mobilisation dune mainduvre dont leffectif crotra au sein des organisations et sur laquelle reposera latteinte des objectifs organisationnels. Prvoir des amnagements particuliers tels que la dnition de nouveaux rles et ltablissement dhoraires exibles, et laborer des programmes de rmunration permettant cette main-duvre dchapper au plafonnement salarial contribueront la transformer en un avantage comptitif pour lorganisation41.
CHAPITRE 10
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ENCADR 10.10 Les pratiques de gestion des employs vieillissants

GESTION DES CARRIRES
Planification de carrire : orientation, valuation, aide, etc.
Dveloppement des comptences reli la carrire : formation technique, formation en gestion, etc.
Mouvements de carrire : promotion, recrutement, mutation, rappel, etc.
AMNAGEMENTS SPCIAUX
Temps de travail : travail temps partiel, dsengagement progressif, horaire flexible
Contenu du travail : nouveaux rles
Incitatifs demeurer dans lorganisation : contribution prolonge la caisse de retraite, transfrabilit de la caisse de retraite
Incitatifs quitter lorganisation : retraite anticipe avec pleins avantages, pressions pour quitter
Rmunration : gratifications hors de lchelle, congs supplmentaires, rmunration lie aux rsultats
Source: T. Saba, G. Gurin et T. Wils, Grer ltape de fin de carrire , Gestion 2000, 1997, p. 165-181.
IV Les pratiques de gestion des carrires

e processus de gestion des carrires dans les organisations est constitu de trois tapes : la planication, la mise en uvre, et lvaluation42, 43, 44 (encadr 10.11). La planication consiste informer dabord les employs des possibilits de carrire existant dans lorganisation, puis laborer un plan de carrire. La mise en uvre du processus de carrire consiste, dune part, dceler les problmes particuliers qui font obstacle la carrire et, dautre part, mettre en application des pratiques organisationnelles qui visent aider les employs orienter leur carrire (programmes de formation, mentorat, rotation demplois, etc.). Lvaluation consiste tablir la pertinence et lefcacit du processus de gestion des carrires. La dtermination de critres de performance permet dvaluer Consultez si le systme est en mesure la fois de Internet satisfaire les besoins individuels et de doter lorganisation dune main-duvre http://www.canworknet.ca comptente, disponible, mobilise et prte Site parrain par Dveloppement des ressources prendre la relve. Cette tape sera humaines Canada (DRHC). Cest une source tudie dans le chapitre 16 portant sur dinformations sur les carrires, lducation lvaluation de la gestion des ressources humaines. et le march du travail.
366
SECTION 3
ENCADR 10.11 Typologie des activits de gestion des carrires

Planification des carrires Aide aux processus individuels Aide la planification individuelle de carrire Mise en uvre des carrires Aide la rsolution de problmes individuels de carrire Dveloppement de carrire valuation des carrires Redfinition du succs individuel de carrire Contrle des carrires
Gestion des processus organisationnels
Plans de dveloppement de carrire
Source: G. Gurin et T. Wils, La gestion des carrires: une typologie des pratiques , Gestion Revue internationale de gestion, vol. 17, no 3, septembre 1992, p. 48-63.
Commenons dabord par examiner les tapes de la planication et de la mise en uvre de la gestion des carrires en mettant en vidence les pratiques de gestion des carrires ncessaires leur mise en application.
PREMIRE PHASE : LA PLANIFICATION DES CARRIRES

La planication des carrires est constitue dactivits permettant lindividu de se xer des objectifs de carrire qui sont la mesure de ses aptitudes et de ses intrts. Bien que la dmarche relie cette tape appartienne lindividu, lentreprise peut fournir son assistance celui-ci (encadr 10.12) : elle peut laider dcouvrir ses prfrences en matire de carrire en lui offrant des D a n s l e s f a i t s ateliers de formation au choix dune carrire, de la documentation, des logiLa CIBC, lun des chefs de le des institutions nancires du ciels et des vidos, de faon ce quil soit Canada, a entrepris un programme de planication des carrires au en mesure de faire un choix rchi et dbut des annes 90. En vertu de ce programme, chaque employ raliste45.
reoit un manuel de planication de carrire qui le guide dans chacune des tapes de sa carrire, de faon lui permettre dvaluer et de planier adquatement sa vie professionnelle. Le processus dbute par une autovaluation et se termine par la formulation dobjectifs de carrire et par un suivi du travail que lemploy accomplit. Diffrentes parties du manuel traitent de sujets tels que les suivants : comment faire linventaire de ses comptences et analyser son prol de carrire ; comment analyser ses ralisations ; comment dterminer son propre style de travail et ses prfrences ; comment valuer ses comptences en gnral ; comment tester et clarier ses valeurs ; comment valuer ses choix de carrire et de vie ; comment mener des valuations ralistes en allant chercher, entre autres moyens, la rtroaction des autres ; comment explorer ses perspectives de carrire et obtenir des renseignements sur les autres emplois offerts dans lentreprise.
Offrir lemploy lassistance dun conseiller peut galement savrer extrmement utile, puisque ce dernier pourra formuler un avis professionnel et aider lemploy faire ses choix et analyser ses possibilits de carrire. Le mentor peut galement jouer un rle de conseiller et guider lemploy dans les dcisions touchant sa carrire46, 47.
ENCADR 10.12 Laide la planification individuelle de la carrire

Autovaluation. Dtermination des possibilits de carrire. laboration dun projet personnel de carrire. Ateliers et counseling.
CHAPITRE 10
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Une fois cette tape termine, une deuxime dmarche doit tre entreprise, toujours dans le cadre de la planication de la carrire : il sagit de formaliser le plan de carrire entre lemploy et le reprsentant de lorganisation (encadr 10.13). Lentretien reli la carrire peut suivre une valuation de rendement et servir la formalisation du plan de carrire. Cette tape est dautant plus importante quelle permet de concilier les aspirations des employs et les besoins organisationnels48, 49.
ENCADR 10.13 Llaboration des plans de carrire des employs

Entretien de carrire (ambiance favorable, coute attentive, point de vue des gestionnaires, possibilits, laboration conjointe dun plan de carrire). Planification de la relve (identification des postes cls, laboration des plans de carrire individuels).
Source: Adapt de G. Gurin et T. Wils, La gestion des carrires : une typologie des pratiques , Gestion Revue internationale de gestion, vol. 17, no 3, septembre 1992, p. 48-63.
Cest au cours dun entretien de carrire que les suprieurs peuvent orienter la carrire de leurs subordonns. Il faut cependant noter que cet entretien doit obir certains critres. Crer une ambiance favorable aux changes, assurer une coute attentive, prsenter un ventail de possibilits et russir laborer un plan conjoint dorientation de la carrire gurent parmi les principales conditions respecter pour parvenir une entente claire et satisfaisante pour les deux parties50, 51.
D a n s
La planication de la relve est, au sein de lorganisation, un des lments de la planication de carrire par lequel une La Banque Royale procure tous ses employs un certain nombre de organisation gre les ressources huressources en matire de planication qui peuvent les aider dnir maines qui seront affectes des postes leur propre stratgie de carrire. Ces ressources incluent : un manuel suprieurs. Par ce processus, lorganisade planication qui permet aux employs dvaluer leurs forces, tion repre les gestionnaires hautement leurs faiblesses et leurs intrts ; des guides dtaills contenant de comptents et les encourage faire linformation sur les emplois de gestion et tous les autres postes partie de la prochaine gnration existants ; et un livre dans lequel sont prsentes un grand nombre de dirigeants ou, en dautres mots, des ressources dapprentissage mises la disposition des employs dcouvre les forces de remplacement qui veulent amliorer leurs comptences. La planication des carrires qui assumeront des postes cls au sein la Banque Royale compte aussi parmi les aspects examins au de lorganisation. Il va sans dire quil moment de lapprciation annuelle du personnel, au cours de laquelle sagit l dune opration dlicate, on dnit les besoins des employs et on dsigne les programmes qui puisquelle ncessite une passation des pourraient leur tre protables. Lengagement nancier de la Banque pouvoirs. Il arrive souvent quune mauen matire de formation et de perfectionnement est lun des plus vaise coordination des mouvements des importants au Canada. De 1987 1991, linstitution y a consacr travailleurs soit une source de conit. plus de 308 millions de dollars. Le budget de 1992 se rapportant Par exemple, un employ ne pourra cette activit dpasse les 80 millions de dollars. exercer ses nouvelles fonctions parce que personne nest en mesure ce moment-l doccuper le poste qui deviendra vacant. Ce genre de situation peut perturber le mouvement ordonn des travailleurs dans lorganisation, et il est important que la personne responsable de la planication des ressources humaines en tienne compte et soit dispose modier ses plans dans de brefs dlais. Dans la plupart des organisations, la haute direction conoit gnralement son propre plan de relve de faon quil sajuste aux traits caractristiques de lorganisation52.
l e s
f a i t s
368
SECTION 3
Le processus de planication de la relve a suscit un nouvel intrt pour lvaluation et le dveloppement des comptences des gestionnaires. Cet intrt vient galement des structures des organisations actuelles (dcentralisation des pouvoirs). Ces structures font appel plus que jamais au leadership des cadres suprieurs mais, paradoxalement, peu de postes sont disponibles dans les niveaux hirarchiques suprieurs. Par ailleurs, les employs sont actuellement mieux forms et un grand nombre dentre eux reprsentent, par consquent, des candidats de choix. Le besoin de trouver des mthodes judicieuses pour dceler les candidats dont le potentiel est lev est donc croissant. Les aspects les plus importants de la planication de la relve demeurent lexamen des postes cls et des titulaires de ces postes, de mme que lidentification des candidats potentiels qui sont aptes assurer leur remplacement.
DEUXIME PHASE : LA MISE EN UVRE DU PLAN DE CARRIRE

La mise en uvre du plan de carrire se divise en deux tapes. Il sagit dabord pour lorganisation de dterminer les pratiques de planication des carrires qui permettront latteinte des objectifs de carrire (encadr 10.14). Ensuite, lorganisation doit offrir des moyens et des outils an de rsoudre les problmes ventuels que pose la progression des carrires53.
ENCADR 10.14 Les pratiques visant le dveloppement de carrire

Amnagement du poste de travail. tablissement de filires promotionnelles. Dfinition de filires professionnelles. Attribution de promotions internes. Rotation des emplois. Affectations temporaires. Affichage de postes. Appariement informatique. Remboursement des frais de scolarit. Attribution de congs dtudes.
Source: Adapt de G. Gurin et T. Wils, La gestion des carrires : une typologie des pratiques , Gestion Revue internationale de gestion, vol. 17, no 3, septembre 1992, p. 48-63.
Ltape de mise en uvre du plan de carrire consiste dterminer les pratiques qui permettront aux individus de raliser le plan de carrire tabli dans la premire phase. Il existe une abondance dcrits sur cette question, qui dsignent une panoplie de pratiques servant aider les individus assurer la progression de leur carrire. Gurin et Wils54 font rfrence trois grandes sries de pratiques, savoir les amnagements envisags concernant lemploi actuel, la concrtisation des mouvements planis et la formation. Parmi les amnagements envisags touchant lemploi actuel, citons la lire professionnelle, qui favorise le dveloppement et la progression de la carrire, sans pour autant rendre ncessaires les mouvements demploi. Les employs engags dans une lire professionnelle progressent en acqurant des niveaux suprieurs de responsabilit, de statut et dautonomie. Les mouvements planis de carrire dsignent des politiques de promotion interne qui ont pour objectif doffrir en priorit les postes vacants aux employs actuels de lorganisation. La rotation demplois, les affectations temporaires et les projets spciaux permettent aux employs dacqurir de nouvelles comptences. Ces pratiques sont particulirement utiles pour relancer les carrires des individus dans des
CHAPITRE 10
369
contextes marqus par le ralentissement de la croissance et lorsque la mobilit verticale devient presque impossible raliser. Les individus peuvent tre mis au courant des postes vacants et des possibilits de changement par plusieurs moyens. Lappariement informatique, lafchage de postes et lintranet constituent autant de moyens permettant aux individus de postuler des postes hirarchiquement plus levs ou de mme niveau que celui quils occupent mais qui comportent de nouveaux ds.
Consultez Internet
http://www.tcm.com/trdev Site fournissant des liens avec dautres sites dans des domaines cls de la formation et du perfectionnement. Ces liens sont les suivants : sminaires, forums de discussions, assistance au gestionnaire, dveloppement de carrire, et centres de formation et de dveloppement.
Le dveloppement des carrires exige la mise sur pied de programmes de formation accessibles et pertinents. Rembourser les frais de formation suivis dans des institutions externes, octroyer des congs dtudes, concevoir des programmes de formation interne sur mesure constituent des exemples de pratiques visant lacquisition de comptences par les travailleurs en vue de latteinte de leurs objectifs de carrire.
Laide la rsolution des problmes individuels relis la carrire constitue une tape cruciale dans la phase de mise en uvre de la gestion des carrires dans les organisations, puisquelle aide les employs surmonter leurs difcults et tient compte des conditions individuelles qui peuvent prvaloir et diffrer dun employ lautre. Les problmes occasionns par la gestion de nouveaux diplms, demploys plafonns pour qui les chances davancement dans lorganisation sont pratiquement inexistantes, de personnes vieillissantes, des couples qui poursuiD a n s l e s f a i t s vent une double carrire, des personnes Bell Canada est reconnue pour limportance quelle accorde la qui sont mi-parcours de leur carrire planication de la carrire de ses employs, en particulier de ses constituent des ds de taille qui rclanouvelles recrues. Lorsquun tudiant diplm obtient un poste de ment des solutions individualises. Nous gestion chez Bell Canada, il travaille avec un superviseur expriexaminerons les diffrentes problmament qui devient aussitt responsable de son plan de formation tiques dans la prochaine section, en nous professionnelle. Cela peut tre fait en collaboration avec un conseiller limitant numrer les moyens auxquels en ressources humaines. Des valuations et des sances de rtroaction lorganisation peut avoir recours pour rgulires constituent dautres moyens de prter son appui lemploy. aider les individus qui sont aux prises avec des problmes lis leur carrire. Parmi les moyens susceptibles daider les employs surmonter les problmes qui entravent leur progression professionnelle, citons les programmes dintgration dont il a t fait mention dans le chapitre 7. Ces programmes couvrent les pratiques de formation qui ont pour objet daider lemploy se familiariser avec son nouvel environnement de travail et la culture organisationnelle. Lengagement du suprieur et des collgues dans la socialisation des nouveaux arrivs augmente la satisfaction de ces derniers et joue un rle dterminant dans leur maintien en emploi55. La pratique du mentorat occupe une place de choix parmi les activits qui contribuent au dveloppement de la carrire des employs, et en particulier des femmes, dont la reprsentation aux postes stratgiques de lentreprise est insufsante, ainsi que des jeunes et des nouvelles recrues56. Un gestionnaire peut effectivement inuer de faon importante sur lamlioration des capacits des employs en se concentrant sur les buts que vise chaque travailleur et sur son potentiel. En ce sens, presque tous les gestionnaires ont la responsabilit implicite de contribuer au dveloppement des comptences des employs, responsabilit que lon dsigne sous le terme de
370
SECTION 3
mentorat . Les relations qui stablissent entre un mentor et son protg sont souvent informelles ou spontanes. Il arrive cependant que les entreprises dcident dofcialiser la pratique du mentorat. Le mentorat structur sera alors dni comme une relation privilgie entre un mentor et son protg. Cette relation est tablie dlibrment en fonction des stratgies gnrales de lentreprise et pour une dure pralablement dtermine. Le mentor joue divers rles auprs de son protg (encadr 10.15), auquel il sert de modle, et il exerce une inuence dterminante sur la carrire de celui-ci ; une relation destime rciproque et durable stablit entre le mentor et son protg57.
ENCADR 10.15 Les rles attribus au mentor

Rle professionnel Prcise les besoins de perfectionnement de son protg et les moyens lui permettant dy parvenir. Assure la formation de son protg sur les plans technique et administratif. Communique son protg les stratgies gnrales de lorganisation et les lui explique. Affecte son protg des postes stratgiques. Lui donne une rtroaction sur sa performance et ses attitudes. Sassure quil reoit toute la reconnaissance quil mrite. Rle politique Assure son protg laccs de linformation privilgie. Lintroduit dans des rseaux dcisionnels. Laide se familiariser avec les aspects officiels de lentreprise. Lui sert de reprsentant ou d avocat . Lui assure une certaine visibilit. Rle socio-affectif coute son protg, lencourage et le conseille. Lui donne lexemple de comportements appropris. Peut devenir pour lui un ami, un confident.
Source: C. Benabou, Mentors et protgs dans lentreprise : vers une gestion de la relation , Revue internationale de gestion, vol. 20, no 4, p. 18-24.
La progression de lemploy peut galement tre facilite par le parrainage, lassistance professionnelle, les affectations des tches stimulantes. Une srie dactivits de soutien comme le jeu de rle, la consultation et lamiti visent aider le travailleur dbutant se faonner une identit propre. Les programmes daide la gestion du stress professionnel, le counselling de carrire spcialis et les congs sabbatiques comptent parmi les moyens mis la disposition des personnes vivant des situations de plafonnement ou des crises du milieu de la vie. En tant appels jouer de nouveaux rles (de formateur, de mentor, de conseiller, de porte-parole), les employs vieillissants verront leur carrire prendre un sens nouveau. Une culture organisationnelle qui valorise lexprience de mme quun engagement clair de la direction en faveur de la main-duvre vieillissante plaideront pour la ncessit de maintenir au travail des employs productifs et doffrir des possibilits de prretraite ceux qui le dsirent. Les programmes de retraite et de prretraite rduisent lanxit des travailleurs qui se trouvent la n de leur carrire et leur permettent denvisager plus sereinement ltape de la retraite. Les pratiques visant la rednition du succs de la carrire incluent la mise en place de
CHAPITRE 10
371
groupes de rexion et la diffusion de documents de rexion. Finalement, lentreprise pourra procder au contrle de la gestion des carrires par un suivi, un contrle et une valuation des progressions individuelles.
LES SOLUTIONS DE RECHANGE LA CARRIRE TRADITIONNELLE

Les pratiques qui offrent des solutions de rechange la carrire traditionnelle peuvent tre regroupes en quatre catgories : les rtrogradations, les transferts, les mouvements de croissance et les groupes de travail58 (encadr 10.16). Par ailleurs, face la rduction des possibilits de promotion, divers auteurs59, 60, 61, 62 suggrent des solutions de rechange lvolution traditionnelle de la carrire, qui permettraient aux individus dacqurir un ensemble dhabilets et de crotre de faon continue dans lorganisation. Ainsi, la notion de mouvement, qui est implicite celle de carrire, ne se limitera plus aux mouvements verticaux, mais comprendra galement des dplacements horizontaux et mme des mouvements vers le bas. Les solutions envisages engloberont aussi les mouvements de croissance dans lemploi occup, la participation des groupes dtude ou des projets spciaux, la rotation de postes, les changes de responsabilits entre collgues et les stages de recherche dans des institutions denseignement63, 64, 65.
ENCADR 10.16 Les solutions de rechange la carrire traditionnelle

Les rtrogradations Rtrogradation avec augmentation de salaire. Rtrogadation temporaire permettant dacqurir de nouvelles comptences et de rcuprer par la suite le poste occup auparavant. Rtrogradation horizontale avec diminution de salaire. Rtrogradation sans diminution de salaire. Rtrogradation en fin de carrire afin de permettre un jeune de progresser dans lorganisation. Rtrogradation en vue dviter la perte de lemploi due une restructuration. Rtrogradation en vue dviter la perte de lemploi due des problmes de performance au travail. Les transferts Mutation horizontale dans une autre rgion. Promotion dans une autre rgion. Mutation horizontale dans la mme rgion. Mutation dans une maison denseignement (recherche, enseignement, projets spciaux). Les mouvements de croissance largissement des responsabilits. Enrichissement des responsabilits. Les groupes de travail Participation une quipe de projet. Participation une quipe dtude spciale.
Source: L. Lemire et T. Saba, Plafonnement de carrire subjectif : Impacts organisationnels dans le secteur qubcois , dans GRH face la crise : GRH en crise, Actes du VIIIe Congrs de lAGRH, M. Tremblay (d.), Montral, HEC, 1997, p. 371-382.
372
SECTION 3
V Les ds et les tendances en matire de gestion des carrires
es professionnels de la gestion des ressources humaines ne doivent pas seulement concevoir des programmes de gestion des carrires qui permettent aux employs de relever les problmes et les ds qui accompagnent le cycle du droulement de leur carrire, mais ils doivent galement faire preuve de beaucoup dimagination. En effet, la difcult de concevoir des cheminements susceptibles de remplacer les progressions traditionnelles sajoute la ncessit de relever un certain nombre de ds. Une nouvelle culture doit donner un nouveau sens au mot carrire et remplacer le succs objectif valu en termes de promotion et de statut par un succs dordre psychologique. Tous les employs ne vont pas accepter ncessairement cette nouvelle vision de la carrire, et le problme du plafonnement provoque de linsatisfaction chez les employs qui demeurent trop longtemps un mme poste et qui nentrevoient pas de possibilits davancement66. Les programmes de gestion des carrires ont intrt sharmoniser avec les besoins changeants de lenvironnement de lorganisation et avec les modications dans la composition de la main-duvre. Finalement, mentionnons que la cration demplois non traditionnels remet en question la gestion des carrires et appelle la formulation de solutions novatrices, toujours dans le but de motiver et de retenir les employs comptents ainsi que de planier la relve. La carrire tend devenir davantage une responsabilit individuelle quune responsabilit organisationnelle67, 68. Nous prsenterons quelques pistes de rexion mettant en lumire les changements aux systmes de gestion des carrires mis en place dans les organisations.
LAMLIORATION DE LEMPLOYABILIT
De nouvelles pratiques provoques par les vagues de rationalisation se sont ajoutes aux solutions proposes ci-dessus. Notons lmergence de politiques dentreprise qui favorisent lapprentissage continu, dans le but de faire en sorte que les employs acquirent non seulement les comptences ncessaires leur travail dans lexercice de leurs fonctions, mais aussi des comptences qui augmenteront leur valeur sur le march du travail. Les employs souscrivent aux pratiques de dveloppement de carrire qui maximiseront leurs chances de se trouver un emploi comparable dans le cas o des licenciements se produiraient plus tard.
LLABORATION DUN NOUVEAU CONTRAT PSYCHOLOGIQUE

Le contrat psychologique dni par Schein69 vise essentiellement tablir un ensemble dattentes tacites entre les membres dune organisation et leurs gestionnaires. Robinson et Rousseau70 rafnent cette dnition en afrmant quil sagit de ltalissement de promesses et dobligations rciproques entre lemployeur et lemploy (encadr 10.17). Lorganisation sengage agir dans un certain sens si lindividu entreprend certaines actions et adopte des comportements prcis. Le contrat psychologique est perceptuel, subjectif, et informel, et il se dnit constamment en fonction de lvolution des rapports entre lemployeur et lemploy. Rcemment, les praticiens et les chercheurs ont afrm que la nature du contrat psychologique stait
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ENCADR 10.17 Modle explicatif du contrat psychologique

Antcdents Exprience de travail: Pertes demploi involontaires Changement organisationnel Changement demploi volontaire Violations des obligations
Mdiateurs Composantes du contrat psychologique :
Consquences Satisfaction au travail Participation aux pratiques de dveloppement Intention de rester dans lorganisation
Responsabilit du dveloppement de carrire Attentes rel. scurit demploi Engagement envers le type de travail Facteurs individuels Sexe ge Poste occup
Source: M. A. Cavanaugh et R. A. N, Antecedents and Consequences of Relational Components of the New Psychological Contrast , Journal of Organizational Behavior, vol. 20,1998, p. 323-340.
modie. Selon lancien contrat psychologique, lemployeur tait peru comme un pourvoyeur71, 72. Les individus performants se voyaient garantir un emploi jusqu la retraite, en contrepartie de leur bonne performance et de leur loyaut. Dans le cadre du nouveau contrat psychologique, tant que les parties respectent les ententes conclues tacitement, les employeurs peuvent compter sur la loyaut et la bonne performance de leurs employs, et les employs, sur le respect des obligations que lemployeur a assumes73. Il va sans dire que ce sont les employs qui ont dj t victimes de licenciements qui croient davantage cette nouvelle relation tablie entre lemployeur et lemploy. La notion dquit sous-tend la russite du nouveau contrat psychologique74. Le nouveau contrat psychologique porte sur des lments comme les attentes lgard de la performance, ltendue de la scurit demploi, les possibilits de carrire, le dveloppement des comptences, et la rmunration. Un contrat psychologique peut exister mme sil ny a pas daccord entre les parties sur lensemble des dimensions quil englobe. Il suft quil y ait une prsomption quun accord existe. Ce nouveau contrat psychologique constitue un mode de gestion des carrires. Les cheminements de carrire tant si difciles planier et prciser, le seul moyen de surmonter ce problme consiste tablir un accord explicite et clair portant la fois sur les nouvelles attentes des individus et celles de lemployeur en fonction du contexte organisationnel et des aspirations des employs. Rousseau afrme que, lorsque lorganisation est aux prises avec des conditions incertaines et requiert beaucoup de exibilit, les employs doivent en tre informs75. Perptuer une relation demploi base sur des promesses mensongres est futile et risque de causer des torts aux deux parties76.
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LES CARRIRES INTERNATIONALES

largir lhorizon des carrires en y greffant des affectations internationales constitue certainement une nouvelle http://www.careermosaicquebec.com avenue qui prend de lexpansion, malgr Non seulement ce site donne accs des listes les multiples contraintes quil prsente. La double carrire au sein du couple, demplois offerts au Qubec et lchelle les difcults dadaptation et dintgrainternationale, mais il donne aussi des conseils tion, les cots associs la mobilit, sur les CV et la planication de carrire. les considrations dordre juridique et les difcults que pose le rapatriement des employs sont autant de facteurs qui vont lencontre de la tendance considrer la mobilit internationale comme un mode de planication des carrires77. Il nen demeure pas moins que llaboration et la mise en uvre de stratgies internationales reposent sur des individus possdant une exprience internationale. Toute entreprise qui envisage dlargir ses horizons doit se doter de leaders internationaux et de globe-trotters dont le perfectionnement ne peut se faire quau moyen daffectations internationales78. Les assignations ltranger offrent aux employs la fois des possibilits dapprentissage, une plus grande autonomie et de nouvelles perspectives de carrire79.
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REVUE DE PRESSE
Lorganisation spaghetti, une forme inusite mais trs efcace
Chez Oticon, les employs doivent exercer plusieurs mtiers et dnir leur travail en fonction de leurs qualits et comptences
Cline Poissant
est ce fabricant danois daide O ticon auditive dont lex-prsident, Lars Kolind, a modi de fond en comble la structure organisationnelle. Elle est passe, la n des annes 1980, dune entreprise qui avait du mal survivre la concurrence que lui livraient Philips, Siemens et Sony une entreprise devenue leader mondial dans son secteur. M. Kolind a implant ce quil appelle lorganisation spaghetti, surtout parce quelle lui faisait penser un entrelacement compact de ptes qui reprsentent les nombreux rles que doivent jouer les gens dans lorganisation et qui sont galement entrelacs , explique Suzanne Rivard, professeure titulaire en technologies de linformation (TI) lcole des Hautes tudes Commerciales (HEC) de Montral.
Chez Oticon, les employs doivent exercer plusieurs mtiers et dnir leur travail en fonction de leurs qualits et comptences. Ils ont galement le mandat de faire voluer leur emploi. Le prsident y a limin les descriptions de tche quil qualie de limitatives quand vient le temps dexploiter tout le potentiel des employs. Kolind a aussi limin tous les titres, les services et fait tomber tous les murs intrieurs du sige social. Ainsi, tout le monde travaille dans une vaste pice ouverte o aucun pupitre nest assign quiconque. Les postes de travail comportent tous une table, une chaise, un ordinateur et un tlphone et les employs dcident o sinstaller le matin selon le projet auquel ils travaillent. Chaque employ ne possde quun petit panier quil prend le matin en entrant et qui nest gure assez grand que pour
contenir une dizaine de dossiers et des objets personnels. Chaque employ doit pouvoir tre en mesure demporter ses pnates en moins de cinq minutes. On a ensuite limin tout papier pour favoriser la communication verbale. Des bars caf installs un peu partout dans limmeuble et des sofas installs en rond favorisent le dialogue et linteraction entre les employs et la tenue de runions spontanes. Une seule pice papier demeure et elle est symboliquement bien place en vue dans lentre principale. On y reoit le courrier extrieur dont 95 % est balay sur ordinateur puis dchiquet. Philosophie et principe de gestion Chez Oticon, on est pass dun mode de gestion bas sur la technologie un mode de gestion bas sur les connaissances. On a libr le personnel de
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titres encombrants et on a encourag les employs donner leur maximum et faire de leur mieux en interagissant entre eux sans quil y ait de contrle ni supervision. En fait, on a cr un environnement de travail o lintelligence, la crativit et les avancements se produisent naturellement grce linteraction humaine. Comme on peut limaginer, tout cela ne sest pas fait sans heurt, mais puisque Lars Kolind avait lintention arrte de remplacer sa structure organisationnelle rigide par une structure plus souple, il a retenu quatre grandes valeurs fondamentales pour son entreprise. La transparence fait en sorte que chaque employ a accs la plus grande quantit dinformations possible. On encourage tout le personnel
partager linformation et la connaissance ne constitue jamais une source de pouvoir. Le choix permet au personnel de constamment prsenter de nouveaux projets et de monter une quipe autour de ceuxci. Les postes vacants sont afchs dans le systme informatique, ce qui permet de recruter des gens de talent et intresss. Les mtiers multiples, dans une approche de projet, ont fait se crer un rseau dexperts ayant russi dvelopper des entreprises dans divers secteurs. Oticon sest ainsi cr un rseau intelligent trs performant. Enn, la gestion non interventionniste permet aux projets dmerger dun environnement qui semble parfois chaotique.
Les projets ne connaissent pas de restrictions de budget ni de ressources. Cependant, les employs sont anims de la trs forte croyance que toutes les occasions seront repres, saisies et exploites et quils atteindront leurs objectifs nanciers quils se sont euxmmes xs. Pendant le rgne de M. Kolind la barre dOticon, qui a dur jusqu 1998, lentreprise a doubl ses revenus et dcupl ses prots. Oticon exporte aujourdhui 90 % de sa production dans une centaine de pays grce un rseau de succursales et dagents bien tabli.
Source: Les Affaires, Guide du gestionnaire, dition 2001, p. 34.
L INTRANEURSHIP
Selon Baruch et Peiperl, les entreprises seront, dans lavenir, la recherche de personnes capables de dterminer par elles-mmes leur cheminement de carrire et de faire le bilan de leurs comptences80. Cette approche contredit les courants prnant le contrle et lefcacit organisationnelle et, cet gard, il faudrait inventer de nouvelles orientations. tant donn que la nouvelle devise est Small is beautiful , mot dordre auquel sajoute ces temps-ci celui de Small is exible peut-tre faudra-t-il penser que l intraneurship est un moyen efcace pour grer les carrires des employs dots dun haut potentiel et les garder dans les organisations.
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AV I S D E X P E R T La gestion des carrires : le concept de lemploy proten

par Douglas T. Hall
Dans son livre The Career Is Dead, Long Live the Career , Hall proclame la mort de lancien concept de gestion des carrires et la naissance dun nouveau modle, celui de la protean career . Daprs Hall, le dveloppement de carrire se ralise par lintermdiaire des relations que les membres dune organisation entretiennent les uns avec les autres. Dans ce nouvel environnement de travail, les ds que lemploy recherche se trouvent dans les interactions avec ses collgues, ses suprieurs et les clients de lorganisation. La carrire progresse par lexprimentation dune srie de nouvelles affectations dont chacune constitue en ellemme une source dapprentissage. Les caractristiques individuelles des collgues de travail, notamment lorigine ethnique, lge, le sexe, le niveau de scolarit, les attitudes et les habilets reprsentent une mine intarissable de connaissances quil est possible dacqurir travers les changes entre les pairs. Les clients, particulirement dans les entreprises qui adoptent des approches clients, reprsentent un excellent moyen dinformation et une source de savoir. Finalement, les expriences de mentorat, le rseautage, les quipes de travail et le rle de guide constituent des pratiques qui mettent laccent sur les changes et les interactions et offrent des possibilits de dveloppement de carrire. Le rle de lorganisation revient alors instaurer une culture organisationnelle appuyant cette philosophie de gestion et mettre en place les mcanismes appropris. Les modles qui partent de lide que lorganisation est une pyramide et que les systmes de gestion des carrires planient les progressions de carrire et la mobilit verticale entre les divers postes tendent disparatre. Par contre, les systmes de gestion des carrires qui tiennent compte de la nouvelle composition de la main-duvre et qui offrent des cheminements et des possibilits de dveloppement de carrire adapts la situation particulire des individus ou des groupes dindividus auront certainement plus de chances de survivre lvolution du march du travail et la transformation des entreprises. Ces systmes exigent une nouvelle vision du systme de gestion des carrires. Le changement dans les valeurs des employs, les expriences passes, lvolution vertigineuse de certains secteurs dactivits et lmergence de nouvelles formes dorganisation appellent des solutions encore plus exceptionnelles et plus fortuites quauparavant. Pour mieux comprendre la gestion des carrires telle quelle se prsente dans les organisations des annes 2000, il convient de sparer ses composantes, savoir, le travail, les personnes, les identits et les sous-identits, les diffrences, les communauts, le sens, les processus dapprentissage et le dveloppement et lorganisation.
Douglas Tim Hall est professeur de comportement organisationnel et directeur de l Executive Development Roundtable, lcole de gestion de lUniversit de Boston. Il est lauteur de Careers in Organizations and Career Development, et le co-auteur des ouvrages suivants : The Career Is Dead, Long Live the Career : A Relational Approach to Careers ; Organizational Climates and Careers : The Work Lives of Priests ; The Two-Career Couple ; Experiences in Management and Organizational Behavior ; Turbulence in the American Workplace ; Human Resource Management, and Career Development in Organizations. Ses intrts sur le plan de la recherche portent sur les carrires organisationnelles, la formation au leadership, la planication de la relve, la gestion de la diversit et lquilibre travail-famille.
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RSUM
a gestion des carrires est une activit de gestion des ressources humaines qui vise retenir les employs dans lentreprise, les motiver en leur offrant des perspectives davenir et planier la relve au sein des organisations. Nous lavons examine partir de deux perspectives : lapproche centre sur lindividu et lapproche centre sur lorganisation. Pour un individu, mener une carrire suppose de faire un choix professionnel judicieux, de dcider de son dveloppement professionnel et de le mener terme en dnissant ses objectifs personnels, en obtenant de lavancement et en acqurant les comptences ncessaires latteinte des objectifs de carrire. Nous avons galement examin
les principales tapes se rapportant lvaluation des choix de carrire, llaboration des objectifs et ltablissement dun plan qui permettra de grer tous ces aspects. En ce qui concerne laspect organisationnel, nous avons prsent les programmes destins crer des possibilits davancement. Ces programmes ont galement t dcrits en tenant compte des problmes et des enjeux de carrire qui accompagnent le cycle de vie de lemploy. En conclusion, ce chapitre a examin les ds que lactivit de gestion des carrires doit relever, et il offre au lecteur des pistes de rexion sur lavenir de cette activit.
Questions de rvision et danalyse

1. Pourquoi la gestion des carrires est-elle si importante au sein des organisations ? 2. De quelles faons la gestion des carrires est-elle lie aux autres activits de la gestion des ressources humaines dune organisation ? 3. Quels sont les facteurs qui ont eu ou qui auront une incidence sur votre choix de profession ? Pourquoi ? 4. Expliquez quelques-uns des problmes auxquels le gestionnaire doit faire face en ce qui a trait la supervision de travailleurs se trouvant diffrentes tapes de leur carrire. 5. Commentez la thorie de Holland sur les types de carrire. Pouvez-vous lappliquer vos prfrences en matire de choix dune carrire ? 6. Ltape du dveloppement de carrire que constitue lentre sur le march du travail semble indiquer que le choc de la ralit est un fait de la vie des organisations. Que peuvent tenter les directeurs des ressources humaines pour attnuer les effets de ce choc ? 7. Quest-ce que la planication de la relve ? Pourquoi les entreprises sengagentelles dans une planication de ce genre ? 8. tant donn lvolution des structures organisationnelles, la gestion des carrires telle quelle est dnie traditionnellement pourra-t-elle continuer de sappliquer dans les organisations ?
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SECTION 3
TUDE DE CAS
Le retrait toujours en poste
Problme dpuisement professionnel ou autre phnomne ? Georges Marchand, le nouveau chef de la division de lamlioration des mthodes et du contrle de la production de lentreprise Benlux, fait face un problme complexe de gestion des ressources humaines. Le rendement au travail de lun de ses employs qui a un trs grand nombre dannes de service, Martin Lenoir, nest pas satisfaisant. En questionnant quelques-uns de ses employs, Georges Marchand apprend que Martin Lenoir na effectivement pas beaucoup travaill depuis bien des annes. Pire encore, il paratrait que les ralisations de cet employ ont t une source dembarras pour toute la division. Georges Marchand a not par ailleurs que cet employ arrivait au travail tous les matins avec prs de 45 minutes de retard et quil commenait sa journe en essayant de se remettre dune soire passe en compagnie damis dans les bars. La journe de cet employ se rsume ainsi : (1) il lit le journal pendant environ une heure tout en fumant et en sirotant son caf ; (2) il fait la tourne du bureau, le caf la main, pour discuter avec ses nombreux amis de la division ; (3) il prend un dner de deux heures, arros de trois martinis ; et (4) il fait la sieste au cours de laprs-midi, install confortablement dans son bureau. Le chef de la division sattendait ce que les autres employs formulent des critiques sur le comportement de Martin Lenoir et sur la pitre qualit de son travail. Malheureusement, il a eu la surprise de constater que cet employ tait apprci de presque tous et mme considr comme un hros par les employs de lexcution. Il a donc dcid de se pencher plus fond sur ce cas avant de prendre des mesures. partir des registres de lentreprise, Georges Marchand apprend que lemploy en cause travaille pour Benlux depuis 15 ans. Il a dbut dans lentreprise titre de spcialiste de la gestion interne. Il effectuait alors la fois des tches de gestion et les oprations qui ne relevaient pas de la fabrication. ses dbuts, Martin Lenoir russissait assez bien dans ses fonctions. Daprs les valuations de son rendement, ctait un employ ingnieux qui comprenait bien les systmes complexes de contrle de la production quutilisait lentreprise. Il a conu de nouveaux procds de travail qui ont occasionn moins de fatigue pour le travailleur et rduit les accidents de travail. En outre, plusieurs de ses suggestions ont permis dapporter des amliorations substantielles la qualit du produit dans le service de la fabrication. Pour le rcompenser de son excellent rendement, lentreprise lui a accord une premire promotion de mme que de nombreuses primes au cours de ses sept premires annes de service. Au cours de sa huitime anne, la candidature de Martin Lenoir a t envisage pour un travail de supervision au sein de la division. Lentreprise ne possdait pas ce moment-l de programme ofciel de dveloppement de carrire, mais tous les employs ont t surpris de la dcision de la haute direction de recourir nalement un autre employ du service de recherche et dveloppement pour combler le poste. Il semble que Martin Lenoir ait accueilli la nouvelle avec un brin dindiffrence. Il a continu entretenir avec le personnel les relations chaleureuses qui lui avaient valu beaucoup damis dans la division. Mais, huit mois plus tard, un projet dont il avait la responsabilit a sembl ne jamais devoir dmarrer rellement en raison de son manque de leadership et de son incapacit susciter lenthousiasme ncessaire chez les autres analystes participant au projet. Les affectations suivantes de cet employ ont t marques par une dtrioration de son rendement. Des erreurs quil avait commises ont conduit llaboration de mthodes de travail et de techniques de contrle de la production qui se sont rvles inadquates. Son superviseur avait not pendant cette priode que Martin Lenoir semblait boire beaucoup et quil prouvait des difcults familiales. Laccumulation de tous ces problmes mauvais rendement, retards, abus dalcool a amen son superviseur refuser de lui coner dautres projets denvergure. On la donc relgu aux tches de routine et aux projets dimportance secondaire ; avec le temps, Martin Lenoir ne sest plus vu coner aucun mandat de quelque nature que ce soit.
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Questions
1. Quels facteurs peuvent expliquer le mauvais rendement de Martin Lenoir ? 2. Qui est responsable de son rendement actuel ? 3. Est-ce que le superviseur prcdent de Martin Lenoir aurait d agir autrement avec lui ? Quelles mesures aurait-il pu prendre ? 4. Quest-ce que le chef de division, Georges Marchand, devrait faire maintenant ? Devrait-il le congdier ? 5. Si vous tiez un consultant en ressources humaines embauch pour trouver une solution ce problme, quelles seraient vos recommandations ?
NOTES ET RFRENCES
1 T. G. Gutteridge, Z. B. Leibowitz et J. E. Shore, Organizational Career Development : Benchmark for Building a World Class Workforce, San Francisco, Jossey-Bass, 1993. 2 Les descriptions dtailles de postes constituent la forme la plus simple danalyse des postes. Lanalyste collecte alors le plus de donnes qualitatives possible partir des sources qui sont disponibles. 3 R. A. Noe et N. Schmitt, The Inuence of Trainee Attitude on Training Effectiveness : Test of a Model , Personnel Psychology, automne 1986, p. 497-523. 4 G. Gurin et T. Wils, La carrire, point de rencontre des besoins individuels et organisationnels , Revue de gestion des ressources humaines, nos 5-6, 1993, p. 13-30. 5 J. L. Holland, Making Vocational Choices : A Theory of Careers, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1973. 6 M. Driver, Career Concepts and Career Management in Organizations , dans C. Cooper (dir.), Behavioral Problems in Organizations, Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1979. 7 E. H. Schein, Career Anchors, San Diego, University Associates, 1990. 8 J. L. Holland, op. cit. 9 E. H. Shein, op. cit. 10 G. Gurin et T. Wils, op. cit. 11 Ibidem. 12 E. H. Shein, op. cit. 13 T. J. DeLong, Reexamining the Career Anchor Model , Personnel, mai-juin 1982, 50-61. 14 M. Driver, op. cit. 15 T. Wils et G. Gurin, La gestion du systme de carrire , dans R. Blouin (d.), Vingt-cinq ans de pratique en relations industrielles au Qubec, Montral, Corporation des CRI, 1990. 16 D. Hall, Careers in Organizations, Santa Monica, Goodwear, 1976. 17 T. A. Judge, D. M. Cable, J. W. Boudreau et R. D. Bretz Jr, An Empirical Investigation of the Predictors of Executive Career Success , Personnel Psychology, 1995, p. 485-519. 18 U. E. Gattiker et L. Larwood, Predictors for Career Achievement in the Corporate Hierarchy , Human Relations, vol. 43, no 8, 703-726. 19 J. A. Raelin, An Examination of Deviant/Adaptive Behaviors in the Organizational Careers of Professionals , Academy of Management Review, vol. 9, no 3, 1984, p. 413-427. 20 L. Lemire, T. Saba et Y.-C. Gagnon, Managing Career Plateauing in the Quebec Public Sector , Public Personnel Management, vol. 28, no 3, 1999, p. 375-390. 21 Ibidem. 22 L. Lemire et T. Saba, Plafonnement de carrire subjectif : Impacts organisationnels dans le secteur qubcois , dans GRH face la crise : GRH en crise, Actes du VIIIe Congrs de lAGRH, M. Tremblay (d.), Montral, HEC, 1997, p. 371-382. 23 J. Carrire, Lexplication et la gestion du phnomne de dmobilisation chez les diplms universitaires rcemment embauchs, thse de doctorat, Universit de Montral : cole de relations industrielles, 1998. 24 G. Gurin, J. Carrire et T. Wils, Facteurs explicatifs de la dmobilisation chez les diplms universitaires rcemment embauchs , Relations industrielles, vol. 54, no 4, 1999, p. 643-672. 25 J. Carrire et G. Gurin, Lencadrement du diplm universitaire , Effectif, vol. 3, no 3, 1999, 32-35. 26 Ibidem. 27 M. Tremblay et T. Wils, Les plateaux de carrire : analyse dun phnomne complexe et sensible , Gestion 2000, no 6, 1995, p. 177-193. 28 T. Wils, M. Laberge et C. Labelle, Le systme de dveloppement de carrire : une tude empirique qubcoise , dans GRH face la crise : GRH en crise, Actes du VIIIe Congrs de lAGRH, M. Tremblay (d.), Montral, HEC, 1997, p. 586-594. 29 L. Lemire., T. Saba et Y.-C. Gagnon, op. cit. 30 S. H. Appelbaum et D. Finestone, Revisiting Career Plateauing : Same Old Problem - Avant-Garde Solutions, Journal of Managerial Development, vol. 9, no 5, 1994, p. 12-21. 31 M. Tremblay et T. Wils, op. cit. 32 T. Wils, M. Tremblay et C. Gurin, Repenser la mobilit intraorganisationnelle : une faon de contrer le plafonnement de carrire , Gestion 2000, vol. 13, no 1, 1997, p. 151-164. 33 M. Tremblay, Comment grer le blocage des carrires , Gestion, septembre 1992, p. 73-92. 34 Statistique Canada, Rapport sur les mariages et les divorces, Ottawa, 15 novembre 1988. 35 J. Carrire, op. cit. 36 C. Truss, Human Resource Management : Gendered Terrain , The International Journal of Human Resource Mangement, vol. 10, no 2, avril 1999, p. 180-200. 37 N. Rinfret et M. Lortie-Lussier, Limpact de la force numrique des femmes cadres : illusion ou ralit ? Revue canadienne des sciences du comportement, vol. 25, no 3, 1993, p. 465-479. 38 R. Tucker, M. Moravee et K. Ideus, Designing a Dual CareerTrack System , Training and Development, vol. 6, 1992, p. 55-58. 39 T. Saba, G. Gurin et T. Wils, Grer ltape de n de carrire , Gestion 2000, 1997, p. 165-181. 40 Ibidem. 41 Ibidem. 42 M. London et S. A. Stumpf, Managing Careers, Massachusets, Addison-Wesley, 1982.
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SECTION 3
43 Z. B. Leibowitz, C. Farren et B. L. Kaye, Designing Career Development Systems, San Francisco, Jossey Bass,1986. 44 G. Gurin et T. Wils, La gestion des carrires : une typologie des pratiques , Gestion, vol. 17, no 3, 1992, p. 48-63. 45 Ibidem. 46 Z. B. Leibowitz, C. Farren et B. L. Kaye, op. cit. 47 G. Gurin et T. Wils, op. cit. 48 M. London et S. A. Stumpf, op. cit. 49 G. Gurin et T. Wils, op. cit. 50 T. G. Gutteridge, Z. B. Leibowitz et J. E. Shore, op. cit. 51 F. Otte et P. Hutcheson, Helping Employees Manage Careers, Englewood Cliffs (NJ), Prentice Hall, 1992, p. 5-6. 52 K. Nowack, The Secrets of Succession , Training and Development, novembre 1994, p. 49-55. 53 R. Jacobs et R. Bolton, Career Analysis : The Missing Link in Managerial Assessment and Development , Human Resource Management Journal, vol. 3, no 2, 1994, p. 55-62. 54 G. Gurin et T. Wils, op. cit. 55 G. Gurin, J. Carrire et T. Wils, op. cit. 56 T. Scandurg, Mentorship and Career Mobility : An Empirical Investigation , Journal of Organizational Behavior, vol. 13, no 2, mars 1992, p. 169-174. 57 C. Benabou, Mentors et protgs dans lentreprise : vers une gestion de la relation , Revue internationale de gestion, vol. 20, no 4, p. 18-24. 58 L. Lemire et T. Saba, op. cit. 59 D. T. Hall et L. A. Isabella, Downward Movement and Career Development Organizational Dynamics, t 1985, p. 5-23. 60 G. Gurin et T. Wils, op. cit. 61 D. Hall et associs, The Career is dead, long live the Career, San Francisco, Jossey Bass, 1996. 62 G. D. Kissler, The New Psychological Contract , Human Resource Management, vol. 33, 1994, p. 335-352. 63 U. E. Gattiker et L. Larwood, op. cit. 64 R. Jacobs et R. Bolton, op. cit. 65 W. Rothwell, H. C. Kazanas et D. Haines, Issues and Practices in Management Job Rotation Programs as Perceived by HRD Professionals , Performance Improvement Quarterly, vol. 5, no 1, 1992, p. 49-69.
66 Switch Rather than Stew, Training and Development Journal, vol. 29, no 10, 1985. 67 T. Saba, La gestion des carrires : un vrai d pour les annes 2000 , Effectif, juin-juillet-aot 2000, p. 20-26. 68 E. Gosselin, J.-F. Tremblay et M. Bnard, La nouvelle gestion organisationnelle des carrires : et si ce ntait quune fable , Effectif, juin-juillet-aot 2000, p. 40-44. 69 E. H. Schein, Organizational Psychology, 3e d., Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1980. 70 S. L. Robinson et D. M. Rousseau, Violating the Psychological Contract : Not the Exception but the Norm , Journal of Organizational Behavior, vol. 15, 1994, p. 245-259. 71 G. D. Kissler, op. cit. 72 S. L. Robinson et D. M. Rousseau, op. cit 73 M. A. Cavanaugh et R. A. Noe, Antecedents and Consequences of Relational Components of the New Psychological Contrast , Journal of Organizational Behavior, vol. 20, 1998, p. 323-340. 74 J. M. Parks et D. L. Kidder, Till Death Do Us Part... Changing Work Relationships in the 1990s , dans C. L. Cooper et D. M. Rousseau (d.), Trends in Organizational Behaviour, vol. 1, Somerset, John Wiley and Sons, 1998, p. 111-136. 75 D. M. Rousseau, Changing the Deal While Keeping the People , Academy of Management Executive, vol. 10, 1995, p. 50-61. 76 Y. Baruch et M. Peirperl, High-Flyers : Glorious Past, Gloomy Present, Any Future ? , Career Development International, vol. 2 , no 7, 1997, p. 354-358. 77 T. Saba et R. Chua, Une carrire linternational : difcults dadaptation et pratiques de gestion , Psychologie du travail et des organisations, vol. 5, nos 1 et 2, 1999, p. 5-34. 78 V. Pucik et T. Saba, Developing Global Versus Expatriate Managers : A Review of the State-of-the-Art , Human Resource Planning, vol. 21, no 4, p. 40-53. 79 Ibidem. 80 Y. Baruch et M. Peirperl , op. cit.

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Gestion Des Carrières 1

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La gestion des carrires

LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

I Limportance de la carrire et de la gestion des carrires

LA GESTION DES CARRIRES

Besoins individuels de carrire

LIMPORTANCE DE LA GESTION DES CARRIRES

ENCADR 10.2 Limportance de la gestion des carrires

LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

LA GESTION DES CARRIRES

La rmunration. La rmunration crot avec les promotions, qui sont considres

II Les modles de carrire

LES TYPES DE CARRIRE

LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

LA GESTION DES CARRIRES

ENCADR 10.3 Les huit ancres de carrire selon Schein

LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

ENCADR 10.3 (suite)

Pouvoir de changer de rle au besoin.

Promotions reconnaissant la contribution de lindividu son milieu.

LA GESTION DES CARRIRES

LES TAPES DU DVELOPPEMENT DUNE CARRIRE

ENCADR 10.4 Le cycle de progression dune carrire selon le modle de Hall

n atio nce tinu roissa n o C la c de tion lida ment o s e Con vanc et a

Source: Adapt de D. Hall, Careers in Organizations, Santa Monica, Goodwear, 1976.

LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

tape 4 : La carrire mi-chemin. Cette tape se situe gnralement entre lge de

LA GESTION DES CARRIRES

III Les ds de carrire en fonction du cycle de vie professionnelle de lemploy

LA GESTION DES JEUNES DIPLMS ET DES JEUNES EMPLOYS NOUVELLEMENT EMBAUCHS

ENCADR 10.5 Les attentes des professionnels au dbut de leur carrire

LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

ENCADR 10.6 La gestion du dbut de la carrire des employs

Recrutement Conditions de travail

LA GESTION DU PLAFONNEMENT DE CARRIRE

LA GESTION DES CARRIRES

S sur la popularit actuelle de lauto-

i vous interrogez Roland Foucher

Source: Les Affaires, Guide du gestionnaire, dition 2001, p. 25.

LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

LA DOUBLE CARRIRE DANS LE COUPLE Le saviez-vous ? La famille et le

LA GESTION DES CARRIRES

ENCADR 10.7 Les diffrentes pratiques relies lquilibre travail-famille

B. Congs et avantages sociaux

C. Amnagement du temps de travail

D. Gestion des carrires

LA GESTION DE LA FIN DE LA CARRIRE

ENCADR 10.8 Le vieillissement de la main-duvre

LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

AMNAGEMENTS RELATIFS AU CONTENU DU TRAVAIL

rduction des heures de travail

accroissement du temps disponible pour la famille et les loisirs

AMNAGEMENTS RELATIFS AUX CONDITIONS DE TRAVAIL

AMNAGEMENTS RELATIFS AUX CONDITIONS DE LA RETRAITE

LA GESTION DES CARRIRES

ENCADR 10.10 Les pratiques de gestion des employs vieillissants

Planification de carrire : orientation, valuation, aide, etc.

Mouvements de carrire : promotion, recrutement, mutation, rappel, etc.

Temps de travail : travail temps partiel, dsengagement progressif, horaire flexible

Contenu du travail : nouveaux rles

IV Les pratiques de gestion des carrires

LE DVELOPPEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

ENCADR 10.11 Typologie des activits de gestion des carrires