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BANCO CENTRAL DO BRASIL

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TARDE

AN ALIST A - REA 4 ANALIST ALISTA CONHECIMENT OS ESPECFICOS CONHECIMENTOS


LEIA ATENTAMENTE AS INSTRUES ABAIXO.
01 Voc recebeu do fiscal o seguinte material: a) este caderno, com os enunciados das 45 questes da Prova Objetiva de Conhecimentos Especficos, sem repetio ou falha; b) 1 CARTO-RESPOSTA destinado s respostas s questes objetivas formuladas na prova. 02 Verifique se este material est em ordem e se o seu nome e nmero de inscrio conferem com os que aparecem no CARTORESPOSTA. Caso contrrio, notifique IMEDIATAMENTE o fiscal. Aps a conferncia, o candidato dever assinar no espao prprio do CARTO-RESPOSTA, a caneta esferogrfica de tinta na cor preta, fabricada em material transparente. No CARTO-RESPOSTA, a marcao das letras correspondentes s respostas certas deve ser feita cobrindo a letra e preenchendo todo o espao compreendido pelos crculos, a caneta esferogrfica de tinta na cor preta, fabricada em material transparente, de forma contnua e densa. A LEITORA TICA sensvel a marcas escuras; portanto, preencha os campos de marcao completamente, sem deixar claros. Exemplo: 05 -

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Tenha muito cuidado com o CARTO-RESPOSTA, para no o DOBRAR, AMASSAR ou MANCHAR . O CARTO-RESPOSTA SOMENTE poder ser substitudo caso esteja danificado em suas margens superior ou inferior BARRA DE RECONHECIMENTO PARA LEITURA TICA. Para cada uma das questes objetivas, so apresentadas 5 alternativas classificadas com as letras (A), (B), (C), (D) e (E); s uma responde adequadamente ao quesito proposto. Voc s deve assinalar UMA RESPOSTA : a marcao em mais de uma alternativa anula a questo, MESMO QUE UMA DAS RESPOSTAS ESTEJA CORRETA. As questes objetivas so identificadas pelo nmero que se situa acima de seu enunciado. SER ELIMINADO do Concurso Pblico o candidato que: a) se utilizar, durante a realizao das provas, de mquinas e/ou relgios de calcular, bem como de rdios gravadores, headphones, telefones celulares ou fontes de consulta de qualquer espcie; b) se ausentar da sala em que se realizam as provas levando consigo o CADERNO DE QUESTES e/ou o CARTORESPOSTA; c) se recusar a entregar o CADERNO DE QUESTES e/ou o CARTO-RESPOSTA quando terminar o tempo estabelecido. Reserve os 30 (trinta) minutos finais para marcar seu CARTO-RESPOSTA. Os rascunhos e as marcaes assinaladas no CADERNO DE QUESTES NO SERO LEVADOS EM CONTA. Quando terminar, entregue ao fiscal O CADERNO DE QUESTES E O CARTO-RESPOSTA e ASSINE A LISTA DE PRESENA. Obs. O candidato s poder se ausentar do recinto das provas aps 1 (uma) hora contada a partir do efetivo incio das mesmas. Por motivos de segurana, o candidato NO PODER LEVAR O CADERNO DE QUESTES, EM NENHUMA HIPTESE.

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O TEMPO DISPONVEL PARA ESTAS PROVAS DE QUESTES OBJETIVAS DE 4 (QUATRO) HORAS , findo o qual o candidato dever, obrigatoriamente , entregar o CADERNO DE QUESTES e o CARTO-RESPOSTA. As questes e os gabaritos das Provas Objetivas sero divulgados no primeiro dia til aps a realizao das mesmas, no endereo eletrnico da FUNDAO CESGRANRIO (http://www.cesgranrio.org.br) .

JANEIRO / 2010

ANALISTA - REA 4 CONHECIMENTOS ESPECFICOS

CONHECIMENTOS ESPECFICOS
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Na era da informao, as organizaes precisam ser hbeis na gesto do conhecimento. A gesto por competncias uma proposta que visa a auxiliar no alcance desse objetivo. A gesto por competncias envolve a (A) criao de um banco de talentos interno que inclua as habilidades e as lacunas de formao das pessoas da organizao. (B) criao de um banco de informaes e casos, em que os funcionrios registram e compartilham suas informaes, experincias, ideias, problemas, solues. (C) criao de um mapa de processos e competncias, que pode ser feito pela equipe de trabalho e permite ampliar a viso sistmica das tarefas realizadas. (D) formao de grupos de profissionais que se renem periodicamente para trocar ideias e experincias. (E) definio de um processo contnuo de disseminao e recuperao de informaes para os diversos nveis e setores da organizao.

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Desde que assumiu o cargo de vice-presidente para assuntos internos, Frederico Cavalcanti tem buscado modificar a cultura aptica e reativa do banco. No entanto, para sua surpresa, tem encontrado muitas resistncias organizacionais e individuais s suas medidas de mudana cultural. Sobre a resistncia mudana, analise as afirmativas a seguir. - Os hbitos e o medo do desconhecido so importantes fontes de resistncia organizacional a processos de mudana nas organizaes. II - A resistncia mudana , em certa medida, positiva, pois permite que as organizaes mantenham um grau de estabilidade e previsibilidade. III - A resistncia mudana caracterstica especfica de indivduos incompetentes e acomodados e que, por isso, tm medo de novidades. IV - Apenas o clima organizacional pode ser modificado, mas no a cultura organizacional. I Est(o) correta(s) APENAS a(s) afirmativa(s) (A) I. (B) II. (C) I e III. (D) I, II e IV. (E) II, III e IV.

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Aps a reunio de planejamento estratgico anual de sua organizao, o responsvel por uma unidade de negcio resolveu implantar um projeto para dinamizar a aprendizagem organizacional em sua unidade. Para isso, promoveu, entre seus liderados, o seguinte conjunto de aes: - estimulou a participao dos seus subordinados nas decises; II - promoveu o trabalho em equipe; III - passou a recompensar sugestes e crticas recebidas; IV - desenvolveu aes de treinamento para seus subordinados. Considerando o objetivo, so corretas as aes (A) I e II, apenas. (B) I e III, apenas. (C) II e III, apenas. (D) II e IV, apenas. (E) I, II, III e IV. I

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Na ltima avaliao de desempenho, Guilherme se sentiu profundamente injustiado. De acordo com ele, a sua avaliao no reflete o seu real desempenho. O seu chefe o descreveu como uma pessoa muito introvertida e pouco motivada, que no sabe impor suas opinies e que no gosta de trabalhar em equipe. Guilherme discorda dessa avaliao e se defende dizendo que, apesar de ser tmido, se d bem com seus colegas de trabalho e que consegue, sempre, superar as suas metas de desempenho. Se for verdade o que Guilherme est dizendo, seu superior est cometendo um erro tpico de avaliao de desempenho conhecido como (A) preconceito. (B) esteretipo. (C) percepo seletiva. (D) efeito de halo. (E) efeito de tendncia central.

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Recentemente, em consequncia da grave crise financeira internacional, muitos bancos optaram por demitir funcionrios e reestruturar os processos internos. Consequentemente, isso influenciou as atitudes dos funcionrios perante o trabalho. Jorge, um analista de crdito de um banco comercial, expressa da seguinte forma os seus sentimentos: Essa crise fez-me enxergar o meu trabalho de uma nova forma. Estou muito insatisfeito com a forma como os bancos esto tratando os seus funcionrios e, se tivesse uma oportunidade, mudaria de emprego imediatamente. Infelizmente, o mercado de trabalho est muito difcil e no existem oportunidades para que isso acontea, continuando: por essa razo, espero continuar no meu trabalho atual at que o ambiente melhore. Na sua inteno de se manter no seu atual emprego, Jorge expressa um comprometimento (A) instrumental. (B) afetivo. (C) comportamental. (D) normativo. (E) tcnico.

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Entre os elementos da cultura organizacional, encontra-se a forma como as pessoas se vestem no ambiente de trabalho. Mesmo quando no existe um cdigo de vesturio especfico, os membros da organizao tendem a se vestir de forma similar, refletindo a cultura. A que elemento da cultura organizacional se refere esse comentrio? (A) Ritual (B) Smbolo (C) Valor (D) Norma (E) Poltica

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Considere as seguintes informaes sobre duas organizaes, X e Y: X: a informao compartilhada mantm a organizao funcionando em um nvel timo; a cultura incentiva a abertura, a igualdade, a melhoria contnua, a adaptabilidade, a participao e a transformao; Y: a estratgia formulada pelos gerentes da cpula e imposta sobre a organizao; a estrutura vertical; as atividades so agrupadas de baixo para cima pelo trabalho comum da organizao; h pouca colaborao entre os departamentos funcionais. Analisando o modelo de gesto de cada uma, conclui-se que (A) Y uma organizao em aprendizagem. (B) X uma organizao projetada para a aprendizagem constante e Y, para o desempenho eficiente. (C) X uma organizao projetada para o desempenho eficaz. (D) X e Y so organizaes projetadas para a aprendizagem constante. (E) X e Y so organizaes projetadas para o desempenho eficiente.

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Para o sucesso dos Programas de Desenvolvimento Gerencial, dos Planos de Carreira e Sucesso e dos Sistemas de Recompensas que do suporte gesto de Recursos Humanos, torna-se patente a necessidade de busca e reconhecimento dos indivduos mais indicados para desenvolvimento e/ou promoo dentro da prpria organizao. A Avaliao de Potencial pode atender a essa necessidade (A) identificando o comportamento real da pessoa em face de uma expectativa ou um padro de comportamento estabelecido pela organizao. (B) identificando o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negcio. (C) implementando um processo contnuo de aferio e anlise dos resultados e do processo de trabalho dentro de determinado perodo. (D) pesquisando apreciaes quanto a realizaes, cumprimento de metas, comportamentos esperados da pessoa no desempenho de suas funes e esforo empreendido. (E) diagnosticando a capacidade de desenvolvimento e crescimento das pessoas por meio da avaliao de suas habilidades, valores, caractersticas, realizaes e interesses.

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Linda Wachner, em 1987, se tornou presidente da Warnaco, uma empresa de confeces com receita anual de 425 milhes de dlares. O estilo de liderana de Wachner, orientado para a produo, foi eficaz para a empresa enquanto ela atravessava um perodo de robustez econmica. De fato,em 1993, a revista Fortune apontou-a como a mais bem-sucedida mulher de negcios dos EUA. Mas os tempos mudaram e Wachner permaneceu a mesma. No incio de 1998, os negcios da empresa comearam a enfrentar dificuldades com a reduo da demanda de seus produtos e uma perda acelerada de sua participao de mercado. O estilo de liderana de Wachner, com sua abordagem truculenta e tticas agressivas, nesse novo contexto organizacional, tornou-se um aspecto negativo. Em 2001, aps a concordata da empresa, o comit de reestruturao do conselho de administrao decidiu demitir Wachner. Esse caso ilustra que (A) quanto melhor a relao lder/liderados, mais baixo o grau da estrutura da tarefa e mais forte o poder da posio, menos controle o lder tem. (B) o comportamento do lder ser eficaz quando for redundante em relao s fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as caractersticas do funcionrio. (C) quanto maior o grau de controle que a situao proporciona ao lder, mais alto o grau de eficcia do desempenho do grupo. (D) para a compreenso da liderana foi fundamental o reconhecimento das necessidades de desenvolvimento de teorias de contingncia que inclussem fatores situacionais. (E) em situaes de alta tenso, difcil para o lder pensar de forma lgica e analtica; assim sendo, indivduos brilhantes tm um desempenho de liderana melhor do que aqueles menos inteligentes.

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Considere as observaes a seguir, a respeito de trs funcionrios de uma organizao. X tem um alto nvel de satisfao no seu trabalho e demonstra uma atitude positiva em relao a ele. O envolvimento com o trabalho de Y permite observar que ele se identifica psicologicamente com seu trabalho e considera seu desempenho como um fator de valorizao pessoal. O alto grau de comprometimento organizacional de Z mostra o quanto ele se identifica com a organizao. Analisando as atitudes desses funcionrios, somente possvel concluir que (A) X tem uma resposta mais global e um vnculo duradouro com a organizao, numa perspectiva de longo prazo. (B) Y tem grandes chances de apresentar altas taxas de absentesmo e demisso voluntria. (C) Z, mesmo que no esteja satisfeito com suas funes atuais, continua satisfeito com a organizao como um todo. (D) Z tem maior probabilidade de atitudes negativas em relao ao trabalho do que X e Y. (E) as atitudes que X, Y e Z consideram importantes em relao organizao no tm relao com o seu comportamento no trabalho.

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Um dos principais objetivos da Tecnologia da Informao (TI) atualmente apoiar esforos para administrar e alavancar o conhecimento organizacional. A gesto do conhecimento um novo modo de pensar sobre como organizar e compartilhar os recursos intelectuais e criativos de uma organizao. Portanto, para que se implemente uma estratgia de gesto de conhecimento segundo uma abordagem pessoa para documento, preciso: - identificar o capital intelectual da empresa e o conhecimento de especialistas externos para destacar problemas ou oportunidades para tornar a organizao mais competitiva; II - desenvolver redes para ligar pessoas de modo que o conhecimento tcito possa ser compartilhado; III - desenvolver um sistema de documentos eletrnicos que codifique, armazene,dissemine e permita a reutilizao do conhecimento. Est(o) correto(s) o(s) item(ns) (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) III, apenas. (D) II e III, apenas. (E) I, II e III. I

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Em todos os livros de gesto, um tema muito abordado refere-se ao impacto da cultura organizacional sobre o comportamento humano. A cultura organizacional pode ser considerada como um passivo para a organizao? (A) No, porque a cultura um ativo fundamental para a contratao de novos funcionrios que no se paream com a maioria dos membros da organizao. (B) No, porque uma cultura forte ajuda no processo de mudana organizacional, impondo desafios a seus empregados. (C) Sim, quando os valores compartilhados no esto em concordncia com aqueles que podem melhorar a eficcia da organizao. (D) Sim, porque exerce uma presso sobre a conformidade dos funcionrios, aumentando o seu grau de comprometimento. (E) Sim, porque reduz a ambiguidade do comportamento dos funcionrios, inibindo a sua criatividade na medida em que deixa claro como as coisas devem ser feitas.

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Constata-se, cada vez mais, que as organizaes modernas devem ter uma cultura inovadora. Isso significa que preciso que a (A) harmonia e o acordo entre os indivduos e as unidades sejam vistos como evidncias de um desempenho superior. (B) mudana na organizao seja vista como a quebra de paradigmas e a busca de uma nova identidade organizacional. (C) organizao d muita nfase objetividade e especificidade. (D) organizao tenha um desenho mecanicista com forte especializao do trabalho, das regras e dos procedimentos verticalizados. (E) organizao tenha uma estrutura orgnica e descentralizada, com foco nos sistemas abertos. A Constituio Federal de 1988 alterou profundamente os processos de elaborao do planejamento e do oramento pblicos, no Brasil. Essas alteraes implicaram reformulaes tanto nos prprios processos de planejamento quanto em processos de trabalho, modelos gerenciais, sistemas de informao e mecanismos de contabilidade e controle na administrao pblica. Sobre esses processos, avalie as afirmativas a seguir. I - O Plano Plurianual deve definir as prioridades do governo durante o perodo que vai do primeiro ao quarto ano de um mandato presidencial. II - As prioridades dispostas no Plano Plurianual so estabelecidas com base em Projeto de Lei Oramentria Anual (LOA), anteriormente aprovado pelo Congresso Nacional. III - A Lei Oramentria autoriza as despesas, de acordo com a estimativa de receitas e a previso de arrecadao, definindo que o Poder Executivo deve submeter ao Congresso Nacional projeto de lei de crdito adicional, caso necessite incorrer em despesas acima do limite que est previsto na LOA. IV - A Lei de Diretrizes Oramentrias (LDO) uma lei ordinria, vlida apenas para um exerccio. Esto corretas APENAS as afirmativas (A) I e II. (B) I e III. (C) II e III. (D) II e IV. (E) III e IV.

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A Seguradora Alpha adquiriu nova tecnologia de computao para processar os pagamentos de seguro. Essa nova tecnologia no foi totalmente utilizada at que os funcionrios fossem reestruturados em equipes de cinco a sete membros, que eram compatveis com a tecnologia. Este caso demonstra que (A) mudanas tecnolgicas exigem a gesto cultural das equipes de trabalho. (B) mudanas de estrutura e sistemas so realizadas de cima para baixo. (C) a mudana estrutural foi uma consequncia da mudana tecnolgica. (D) mudanas estratgicas implicam alteraes nos mtodos de coordenao. (E) h uma nfase crescente na necessidade de mudana em razo do ambiente instvel.

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Governana tem sido um conceito cada vez mais utilizado no mbito da administrao pblica, tendo seu sentido associado, particularmente, nova forma de atuao estatal, que substitui perspectivas gerencialistas e burocrticas que se mostram insuficientes para lidar com a realidade contempornea. Destaca-se, como caracterstica dessa governana, (A) a retomada do poder do Estado em definir e implementar polticas pblicas. (B) o fortalecimento dos princpios de legalidade, impessoalidade e moralidade na administrao pblica. (C) o uso de instrumentos com base na teoria da escolha pblica e na teoria da agncia para configurao do aparelho de Estado. (D) um conjunto de prticas que segue a lgica da governana corporativa adotada pelas empresas privadas. (E) um conjunto de reformas administrativas e de Estado que tem como objeto a ao conjunta, compartilhada pelo Estado, pelas empresas e pela sociedade civil.

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O conceito de estratgia tem sido usado de maneira indiscriminada no campo da gesto, associado a prticas diversas ou como forma de qualificar e aumentar a importncia de uma ideia ou conceito. Tendo sua origem geralmente associada ao grego strategos, ou arte dos generais, a estratgia mostra-se como um conceito multidimensional e situacional. H, contudo, ideias que so consensualmente aceitas pelas diversas correntes do pensamento organizacional e por principais autores contemporneos como ligadas estratgia. A esse respeito, considere as afirmativas abaixo. I - Estratgia pressupe uma inseparabilidade entre a organizao e seu ambiente. II - A estratgia exige a construo de planos detalhados. III - Todas as organizaes tm, subjacentes ao seu comportamento, uma estratgia implcita ou explcita. IV - A formulao da estratgia envolve um processo de construo racional e formal.

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Analise as afirmaes a seguir. A construo de cenrios uma ferramenta til para a anlise do ambiente externo no planejamento estratgico. PORQUE A anlise dos cenrios permite organizao atuar sobre as foras que impactam suas operaes. A esse respeito conclui-se que (A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. (B) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira. (C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa. (D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira. (E) as duas afirmaes so falsas. Esto corretas APENAS as afirmativas (A) I e II. (B) I e III. (C) II e III. (D) III e IV. (E) I, II e IV.

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Boa governana e accountability so conceitos interdependentes. Quando o Banco Central do Brasil divulga, em seu site , diversas informaes sobre sua atuao, dentre elas, a remunerao de membros da diretoria em eventos externos, exemplifica a importncia da accountability vertical das organizaes pblicas. Entretanto, o fortalecimento da accountability vertical no depende apenas das prprias organizaes pblicas, sendo tambm fatores de seu desenvolvimento: I - ocorrncia de competio real entre elites pelo poder; II - instncias institucionais de superviso, controle e avaliao recproca; III - existncia de liberdade de expresso e mdia independente do Estado; IV - populao com bom nvel educacional, renda e bem-estar; V - diviso de poderes segundo a estrutura republicana. Esto corretos APENAS os fatores (A) II e V. (B) I, II e IV. (C) I, III e IV. (D) II, III e V. (E) III, IV e V.

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O modelo das cinco foras da concorrncia, proposto por Michael Porter, permite ampliar a arena para a anlise competitiva e reconhecer novas condies, que podem alterar a forma como ocorre a competio em dado setor e os efeitos sobre a atratividade da indstria. So fatores que aumentam a atratividade de uma indstria, tornando os retornos das empresas instaladas superiores queles de outros setores: (A) existncia de ativos especializados e retaliao esperada das empresas da indstria. (B) elevados requisitos de capital e economias de escala. (C) facilidade de acesso a canais de distribuio e baixos custos de mudanas aos clientes. (D) poder de barganha das empresas frente a consumidores e fornecedores. (E) crescimento lento da indstria e elevada diferenciao de produtos.

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Dentre diversas mudanas, a passagem da era industrial para a era da informao e do conhecimento mostrou tambm a insuficincia dos indicadores financeiros no gerenciamento empresarial. Compreender o resultado e os avanos da organizao exige um conjunto mais amplo de indicadores de desempenho, relacionado s demais etapas do plano estratgico, capaz de retratar as diversas prioridades da organizao e de produzir informaes mais abrangentes para a ao gerencial. Sobre as caractersticas e a natureza de indicadores e elementos vinculados formulao do plano estratgico, relacione os conceitos apresentados na 1a coluna s definies correspondentes na 2a coluna. I II III IV Eficincia Eficcia Meta estratgica Objetivo estratgico - Medida da capacidade de continuidade dos efeitos benficos alcanados por uma dada estratgia Q - Medida da relao entre as sadas (resultados) e os objetivos e metas definidas R - O que deve ser alcanado e que crtico para o sucesso da organizao S - Relao entre as sadas (resultados) e entradas (recursos) de um sistema ou processo T - Nvel de desempenho ou taxa de melhorias necessrias para o sucesso da estratgia (B) I - Q, II - T, III - P e IV - R (D) I - S, II - Q,III - T e IV - R P

A relao correta : (A) I - P, II - Q, III - R e IV - S (C) I - R, II - S, III - T e IV - P (E) I - T, II - R, III - P e IV - S

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Um modelo bastante difundido atualmente na formulao de estratgias o denominado Balanced Scorecard ou Escore Balanceado, que se baseia no desdobramento da viso de futuro em torno de dimenses equilibradas, podendo essas dimenses ser alteradas para contemplar as caractersticas de organizaes privadas, pblicas ou do terceiro setor. O Balanced Scorecard inova por apresentar um(a) (A) sistema de indicadores de resultados e modelos de remunerao varivel, associados. (B) modelo de accountability alinhado legislao Sarbanes-Oxley. (C) estrutura de objetivos, metas e vetores de desempenho que interagem dentro de uma lgica de causa e efeito. (D) ferramenta estratgica de coordenao e organizao das expectativas dos stakeholders. (E) perspectiva organizada de prestao de contas e responsabilidade socioambiental.

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No planejamento estratgico do Banco Central do Brasil, a autarquia declara que deve assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro slido e eficiente. Considerando os elementos tpicos de um processo de planejamento estratgico, essa declarao est associada (ao) (A) misso da organizao. (B) viso de futuro. (C) declarao de accountability. (D) anlise SWOT. (E) indicador de desempenho.

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Para diversos autores, as metas estratgicas da organizao, tambm denominadas metas oficiais, devem ser explicitadas de forma a resguardar a legitimidade de sua atuao frente aos pblicos interno e externo, apresentando a racionalidade que ser seguida pela organizao em sua atuao futura. Sobre metas estratgicas, avalie as caractersticas abaixo. I - Representam desafios organizao, mas so realistas. II - Abrangem um perodo de tempo claramente definido. III - Definem, explicitamente, as responsabilidades pela conduo das aes para alcance da meta. IV - Cobrem reas-chave de resultado. V - Quantificam os recursos necessrios sua realizao. Esto corretas APENAS as caractersticas (A) II e V. (B) I, II e IV. (C) I, II e V. (D) II, III e IV. (E) III, IV e V.

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Para o especialista em qualidade W. Edwards Deming, no se gerencia o que no se mede, no se mede o que no se define, no se define o que no se entende, no h sucesso no que no se gerencia. Medir, portanto, uma necessidade fundamental gesto e envolve a definio adequada de um conjunto de indicadores de desempenho no planejamento estratgico. Entretanto, exige, inicialmente, a compreenso clara da estratgia da organizao e de questes-chave que garantam o seu sucesso. Em uma organizao voltada ao apoio criana e ao adolescente, indicador de desempenho (A) ampliao da arrecadao nas empresas da regio. (B) comparao do percentual de R$ arrecadados / R$ necessrios. (C) comparao receita atual / receita ano anteiror. (D) eficincia da arrecadao. (E) arrecadao 30% maior que no ano anterior.

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No atual cenrio de complexas mudanas, a anlise dos fatores ambientais externos e internos organizao tem sido fundamental na definio de uma estratgia que oriente a atuao dos gestores nas organizaes pblicas e privadas. Em algumas organizaes, essa planificao estratgica j apresenta uma vinculao direta a uma concepo moderna de gesto integrada de projetos, que tem como caracterstica a utilizao de projetos como instrumento de ao estratgica. Neste sentido, no desafio pela busca de integrao de projetos estratgia organizacional, os gestores devem centrar esforos na (A) identificao de objetivos estratgicos a partir da prvia seleo e da priorizao de projetos. (B) priorizao de um nico projeto que sirva de base orientao estratgica da organizao. (C) seleo e na priorizao de projetos alinhados com os objetivos estratgicos estabelecidos pela organizao. (D) seleo de projetos estratgicos, tomando como base os recursos oramentrios da organizao. (E) seleo de vrios pequenos projetos que sirvam de base orientao estratgica da organizao.

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Uma administrao do tipo gerencial tem nos resultados organizacionais a sua principal orientao. Nessa perspectiva de gesto, os mecanismos voltados para a aferio do desempenho e dos resultados devem estar previstos nos programas e projetos organizacionais, condicionados a indicadores que permitam traduzir, de forma mensurvel, o alcance efetivo dos objetivos propostos, bem como possibilitem o monitoramento e a avaliao dos resultados obtidos, orientando a tomada de deciso dos gestores. Na formulao de indicadores para um determinado projeto, um gestor deve se assegurar de que cada indicador seja (A) essencial ao projeto - de imputao direta, de verificao objetiva e diferente dos indicadores de cada nvel do projeto. (B) essencial ao projeto- de imputao direta ou indireta, de verificao objetiva e similar aos indicadores de cada nvel do projeto. (C) essencial ao projeto - de imputao direta ou indireta, de validao objetiva e diferente dos indicadores de cada nvel do projeto. (D) efetivo - de imputao direta ou indireta, de validao objetiva e diferente dos indicadores de cada nvel do projeto. (E) efetivo - de imputao direta, de verificao objetiva e similar aos indicadores de cada nvel do projeto.

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O interesse pelas tcnicas de gerenciamento de projetos tem-se intensificado nos ltimos anos entre os gestores brasileiros, tanto na esfera pblica quanto na iniciativa privada. O aumento expressivo do nmero de certificaes emitidas por institutos internacionais reflete essa tendncia. A demanda por um gerenciamento eficaz de projetos cada vez mais numerosos e complexos tem induzido inmeras organizaes a desenvolverem estruturas organizacionais conhecidas como Escritrios de Projetos, responsveis pelos processos de gesto de projetos. H, atualmente, uma diversidade de modelos de escritrios cujas funes podem variar de acordo com o estgio da organizao e o tipo de estrutura organizacional. A criao de escritrios de projetos tem como finalidades (A) dar suporte aos esforos organizacionais no gerenciamento de projetos e apoiar a direo das organizaes na visualizao de todo o portflio de projetos. (B) dar suporte aos esforos organizacionais no gerenciamento de projetos e estabelecer a interao entre os gestores de projetos e a direo das organizaes na visualizao do portflio de projetos com fins estratgicos. (C) controlar e aprimorar a execuo de projetos por meio de profissionais especializados na gesto de projetos e estabelecer a interao entre os gestores de projetos e os demais gestores das organizaes. (D) fornecer s organizaes profissionais treinados em projetos e estabelecer a interao entre os gestores de projetos e os demais gestores das organizaes. (E) acompanhar e monitorar o desempenho dos projetos e apoiar a direo das organizaes na visualizao de todo o portflio de projetos.

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A necessidade de manter as organizaes em sintonia com as novas tecnologias e assegurar a possibilidade de acompanhar as inovaes do ambiente tem justificado a aplicao de tcnicas de mapeamento dos processos organizacionais com a perspectiva de melhoria, visando manuteno da competitividade e, consequentemente, a sobrevivncia organizacional. Nesse sentido, a utilizao das tcnicas de mapeamento, que tem como propsito especfico a identificao da situao atual em que se encontram os processos organizacionais, tem como principal objetivo (A) avaliar os processos tal como so realizados na organizao e validar um modelo que sirva de base organizao na tomada de deciso visando melhoria contnua dos processos organizacionais. (B) avaliar os processos tal como so realizados na organizao e validar um modelo que subsidie a tomada de deciso visando ao redesenho de todos os processos organizacionais. (C) identificar e avaliar os processos tal como so realizados na organizao e validar um modelo que subsidie a posterior definio da proposta de melhoria dos macroprocessos organizacionais. (D) identificar e avaliar os processos tal como so realizados na organizao e validar um modelo que subsidie a posterior tomada de deciso visando ao alinhamento dos processos, aos objetivos e estratgias da organizao. (E) identificar e avaliar os processos tal como so realizados na organizao e validar um modelo que subsidie a definio da proposta de melhoria de todos os processos organizacionais.

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Em um seminrio nacional, um renomado palestrante alertou para o fato de que muitas organizaes ainda apresentam caractersticas relacionadas ao paradigma mecanicista de comunicao. Considere os seguintes aspectos ligados comunicao organizacional: I II III IV V VI VII anlise dos contextos sociais; comportamento padronizado; eficcia organizacional; fenmeno subjetivo e cultural; prtica voltada a resultados; relaes de poder; viso funcionalista.

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O planejamento estratgico do Banco Central do Brasil tem o objetivo de focar a atuao da instituio em suas diversas reas, inclusive as aes de comunicao com as orientaes estratgicas, das quais faz(em) parte a(s) (A) transparncia nas atitudes, observadas as restries de ordem legal. (B) misso, a viso, os valores e os objetivos estratgicos da organizao. (C) tica como compromisso e o respeito como atitude nas relaes com os servidores. (D) preservao dos princpios e os interesses que regem a administrao pblica. (E) aes de responsabilidade social e de compromisso com a instituio.

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As caractersticas relacionadas ao paradigma mecanicista so, APENAS, (A) I, III, IV e V. (B) II, III, IV e VI. (C) II, III, V e VII. (D) III, IV, V e VI. (E) IV, V, VI e VII. Para garantir que uma organizao como o Banco Central seja reconhecida de maneira favorvel perante seus diversos pblicos, sua imagem precisa ser administrada. PORQUE Os diversos pblicos de uma organizao iro formar o mesmo conceito a respeito da instituio que planeja e administra sua imagem. Analisando as afirmaes acima, conclui-se que (A) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. (B) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira. (C) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa. (D) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira. (E) as duas afirmaes so falsas.

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Trs especialistas teceram os seguintes comentrios a respeito das mudanas no ambiente da comunicao: Pedro Observa-se um forte movimento de confiana na divulgao focada em mdias massivas, por exemplo, televiso aberta e revistas de circulao nacional, como soluo dos problemas de comunicao. Alice As novas tecnologias nos pontos de vendas transformam cada transao em informaes no apenas sobre o desempenho de cada fabricante, como tambm sobre o giro e o retorno de aes promocionais. Antnio O desenvolvimento do database marketing permite que os profissionais de comunicao utilizem diversas informaes para atingir consumidores por meio de diferentes ferramentas de marketing direto. (So) correto(s) o(s) comentrio(s) de (A) Pedro, apenas. (B) Alice, apenas. (C) Pedro e Antnio, apenas. (D) Alice e Antnio, apenas. (E) Pedro, Alice e Antnio.

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No site do Banco Central do Brasil admite-se que, apesar de exercer grande influncia na vida de todos os brasileiros, a instituio ainda vista de forma distanciada pela maioria da populao. Esse fato se justifica por uma varivel incontrolvel no processo de formao de uma imagem institucional, na medida em que as(os) (A) informaes recebidas sobre a organizao procedem de inmeras fontes, no somente daquelas controladas pela administrao. (B) aes de comunicao convergem para um conjunto de significados imprevisveis e incomensurveis no longo prazo. (C) mensagens emitidas pela instituio atingem pblicos diversos, segmentados a partir de preferncias semelhantes. (D) investimentos com mdia tornam-se cada vez mais vultosos, impossibilitando a divulgao da instituio para um pblico de massa. (E) interesses do grande pblico so impossveis de serem detectados a tempo de se adequarem as mensagens s caractersticas da populao.

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Numa instituio do setor pblico, como o Banco Central do Brasil, o mbito formal da comunicao interna traz consigo o aval da direo para o fortalecimento da estratgia corporativa. No entanto, um problema da comunicao formal o(a) (A) excesso de autoridade concedida a gerentes e diretores. (B) burocratizao das tarefas e dos processos administrativos. (C) dificuldade para favorecer um clima amistoso de trabalho. (D) ausncia no dia a dia da execuo das tarefas de rotina. (E) sugesto de que seus canais so controlados pela administrao.

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A afirmao de que a principal tarefa do profissional de relaes pblicas (RP), hoje em dia, a organizao e a promoo de eventos empresariais merece reparos porque a(o) I funo do profissional de RP envolve outras atividades de carter mais estratgico para a organizao; II tarefa de organizao de eventos importante h bastante tempo e no ganhou destaque somente nos dias de hoje; III profissional de RP no realiza apenas eventos empresariais, mas tambm projetos sociais. Est(o) correta(s) APENAS a(s) afirmao(es) (A) I. (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) I e III.

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Organizaes de diversos tipos e portes introduzem, cada vez mais, em seus processos de comunicao, uma srie de tecnologias recentes, como os blogs, os podcasts e os sistemas mensageiros. Tais ferramentas (A) causam um processo de ruptura e inovao difcil de ser evitado nos dias de hoje e plenamente aceito pelo pblico. (B) favorecem a configurao de uma ambincia digital voltada para a eliminao de barreiras de comunicao. (C) fortalecem a imagem de up-to-date e pioneirismo corporativo, que facilita a convergncia dos canais de informao. (D) geram falta de eficincia e eficcia na comunicao, se no estiverem adequadas ao planejamento da rea. (E) promovem uma comunicao mais eficaz, na medida em que eliminam os rudos na transmisso de mensagens.

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Em uma empresa que tem processos de gesto do conhecimento, quando um gerente de comunicao participa de um seminrio externo, ao retornar s suas atividades, ele deve (A) avaliar o que pode ou no ser implantado na organizao no curto prazo. (B) registrar as informaes e repass-las a todos os interessados naquele assunto. (C) elaborar relatrios sobre sua experincia fora, para serem arquivados, documentando a atividade. (D) reportar o que aprendeu de novo aos seus superiores imediatos. (E) reunir-se com a equipe para contar as inovaes que presenciou e aprendeu.

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Considere as afirmativas a seguir, sobre as organizaes e seus stakeholders. I Como nem sempre o interesse de um stakeholder converge para as intenes da organizao, as tenses e os conflitos so inevitveis. II O dilogo com os stakeholders ocorre com mais frequncia e intensidade conforme os interesses da organizao em persuadir e manipular a opinio pblica. III O aumento da crtica s atuaes empresariais e a maior vigilncia da sociedade vm estimulando as prticas de entendimento entre as organizaes e seus stakeholders. (So) correta(s) a(s) afirmativa(s) (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) I e III, apenas. (D) II e III, apenas. (E) I, II e III.

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Fruns internos de discusso, intranet e canais de dilogo com a diretoria so ferramentas recentes de comunicao que, junto com as antigas caixas de sugestes, so transformadas em ouvidorias e servios de atendimento ao cliente interno das organizaes. Tais ferramentas (A) ampliam o processo de controle sobre as aes e o comportamento das pessoas. (B) aumentam o sentimento de pertencimento s redes de contato dos funcionrios. (C) modificam as normas ticas de conduta entre os colaboradores e fornecedores. (D) reforam o compromisso do funcionrio em relao ao desempenho organizacional. (E) transformam a cultura organizacional e os processos tcnico-administrativos.

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As organizaes empreendem cada vez mais aes de comunicao dirigida, voltadas a um pblico segmentado, por diversos motivos, incluindo o fato de que (A) a comunicao de massa j no utilizada para se atingir os pblicos e seus interesses. (B) as mudanas de mercado diminuem as margens de lucro e aumentam a competitividade. (C) os concorrentes investem em ferramentas digitais de comunicao para auferir uma imagem de modernidade. (D) os gerentes de comunicao selecionam mais mdias direcionadas a indivduos e grupos de pessoas. (E) os consumidores esto se tornando diferentes quanto s suas necessidades, atitudes e seus estilos de vida. Considere as informaes a seguir para responder s questes de nos 42 a 44. A viabilidade financeira do projeto de uma microempresa leva em considerao dados histricos de 100 projetos semelhantes. A tabela abaixo mostra a distribuio de frequncias do VPL Valor Presente Lquido (valores em milhes de reais) de um conjunto de microempresas similares. VPL 10 < x 0 0 < x 10 10 < x 20 Frequncia Relativa 10% 80% 10%

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Um projeto alternativo para o investidor apresenta um VPL esperado, em reais, de 6 milhes e um risco (desvio padro) de 2 milhes. Pela tica do risco relativo, qual o melhor investimento, a microempresa ou o projeto alternativo? (A) A microempresa, pois apresenta um Coeficiente de Variao maior. (B) A microempresa, pois apresenta um Coeficiente de Variao menor. (C) O projeto alternativo, pois apresenta um Coeficiente de Variao maior. (D) O projeto alternativo, pois apresenta um Coeficiente de Variao menor. (E) indiferente, pois os investimentos apresentam Coeficientes de Variao iguais.

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Estima-se que os retornos de um determinado mercado tenham distribuio normal, com mdia 20% e desvio padro 10%. A probabilidade de perdas financeiras de, aproximadamente, (A) 1% (B) 2,5% (C) 5% (D) 10% (E) 20%

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Utilizando os dados histricos acima, o valor esperado para o VPL da microempresa, em milhes de reais, (A) -10 (B) 0 (C) 5 (D) 10 (E) 20

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Segundo os dados histricos, o valor, em milhes de reais, que mais se aproxima do desvio padro do VPL da microempresa (A) 1 (B) 2 (C) 2,5 (D) 4 (E) 4,5

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