26/10/2012

Coaching para profesionales de Empleo, Formacin y Desarrollo Local.

Marco terico | Antonio Muoz Boluda

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NDICE: 1 Iniciacin al Coaching para profesionales del emprendimiento, innovacin empresarial y orientacin laboral. Qu es el Coaching? Aos 50/60 Coaching Para qu sirve el Coaching? o Coaching Personal o o Coaching Ejecutivo Coaching Empresarial

Ventajas del Coaching

2 Gestin del cambio y motivacin. Gestin del cambio Motivacin

3 Gestin de Competencias profesionales Concepto de competencia eres consciente de tus competencias?

4 Endocalidad. Fundamentos conceptuales de la endocalidad Qu es la perspectiva holstica El concepto de xito sistmico

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Iniciacin al Coaching para profesionales del emprendimiento, innovacin empresarial y orientacin laboral.
QU ES EL COACHING?

Es el arte de descubrir la ciencia del ser humano como ente particular. Este arte es un proceso que se crea como mnimo entre dos personas, donde uno (el coach) procura que el otro (el coachee) tome conciencia, fortalezca su creencia en s mismo y encuentre motivacin para actuar responsablemente tras el dominio de su cuerpo, sus emociones y su lenguaje, desafindose a s mismo para conseguir sus objetivos tanto dentro del dominio del ser como del hacer

Leonardo E. Ravier

Muchos hablan del coaching como herramienta, procedimiento, relacin, profesin e incluso filosofa. En parte estas definiciones son reales, pero todas ellas parciales de lo que realmente es el coaching.

La palabra coche es de origen hngaro. En principio designaba un vehculo tirado por animales para transportar personas, tal y como declara Luis de vila en 1548 (Guerra de Alemania): Se puso a dormir en un carro cubierto, al que en Hungra llaman coche. Parece que a partir del nombre de la poblacin de Kocs, donde haba un cambio de carruajes en la lnea Viena-Budapest, se form la palabra kocsi (pronunciada cochi ). En una obra de Fonseca de 1569, coche aparece integrada en el lxico espaol, segn atestigua el Diccionario de Autoridades (1729, s. v.)

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Muchos hablan del coaching como herramienta, procedimiento, relacin, profesin e incluso filosofa. En parte estas definiciones son reales, pero todas ellas parciales de lo que realmente es el coaching.

La palabra coche es de origen hngaro. En principio designaba un vehculo tirado por animales para transportar personas, tal y como declara Luis de vila en 1548 (Guerra de Alemania): Se puso a dormir en un carro cubierto, al que en Hungra llaman coche. Parece que a partir del nombre de la poblacin de Kocs, donde haba un cambio de carruajes en la lnea Viena-Budapest, se form la palabra kocsi (pronunciada cochi). En una obra de Fonseca de 1569, coche aparece integrada en el lxico espaol, segn atestigua el Diccionario de Autoridades (1729, s. v.)

En esta ciudad de Kocs empez a hacerse muy comn el uso de un carruaje caracterizado por ser el nico provisto de un sistema de suspensin. Adems, el mismo destacaba por su comodidad frente a los carruajes tradicionales. En este punto empez a hablarse del kocsi szekr, o sea, el 'carruaje de Kocs', smbolo de la excelencia. As, el trmino kocsi pas al idioma alemn como kutsche, al italiano como cocchio y al espaol como coche. En serbocroata, se dice kocsikzik para designar la accin de dar un paseo en coche.

La palabra coach ha sido derivada de coche, dado que ste ltimo cumpla la funcin de transportar personas de un lugar a otro. El coaching tambin transporta a las personas de un lugar (donde estn) a otro (donde quieren llegar). Aunque evidentemente, y segn hemos estado explicando hasta aqu, no es el coach quien carga con el viaje, ni es responsable del rumbo, decisiones o consecuencias que el conductor (cliente) tome en el mismo. Comienzos del siglo XX: La Psicologa Cognoscitiva reforz modelos militares gerenciales sobre el poder y el control. Segn sta se entiende el conocimiento desde fuera, el hombre como recipiente vaco en el cual se vierten los conocimientos.

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AOS 50/60 - El coaching se aliment de la Psicologa Humanista que considera al hombre como un proyecto que posee todo el potencial de convertirse en algo mejor.

Se concibe as el conocimiento desde dentro, siendo la esencia del coaching, desarrollo de la responsabilidad y aumento del conocimiento.

COACHING John Whitmore comienza su libro declarando que no existen soluciones rpidas.

El buen coaching es una habilidad, un arte quiz, que requiere una profunda comprensin y una dilatada prctica si se pretende extraer todo su asombroso potencial

(John Whitmore, Coaching: El mtodo para mejorar el rendimiento de las personas, Ed. Paids Empresa, Pg. 14)

Para Whitmore el coaching consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al mximo su desempeo. Consiste en ayudarle a aprender, en lugar de ensearle.

Plantea la metfora de la bellota frente al recipiente vaco (relacionndola con la prctica psicolgica conductista). Somos, dice Whitmore, ms similares a una bellota, la cual contiene en su interior todo el potencial para convertirse en un majestuoso roble. Esta idea nos lleva a pensar en cmo debe ser nuestra forma de percibir al otro. Si entendemos que hay un potencial oculto o que debemos liberar el potencial de las personas, primero debemos creer que lo tiene. Es decir, para mejorar el desempeo de los seres humanos debemos pensar en que el potencial existe.

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La experiencia personal del coach y de muchas personas demuestras que esto es as, que ese potencial est all, a pesar de que a la ciencia le cueste creerlo.

Un coach no ve a las personas cmo son, sino cmo pueden llegar a ser.

El catalizar de este potencial es la crisis. Frente a una crisis determinada, el ser humano saca fuerzas donde aparentemente no tena. Buenos ejemplos de ellos son el caso de una madre que salva a su hijo de morir ahogado, o un hombre que soporta dolores extremos.

La forma en la que nos relacionemos unos con otros respecto del potencial que tenemos para nuestro desempeo, variar considerablemente los resultados.

Pregunta clave: Qu porcentaje del potencial de la gente se manifiesta en el lugar de trabajo, por trmino medio?

Segunda pregunta clave: Qu barreras externas o internas obstaculizan la manifestacin del resto de ese potencial?

La postura del coaching de John Whitmore (Inglaterra) y de la mayora de los pases europeos es totalmente opuesta a la filosofa o prctica del ordeno y mando. Esta idea la vemos plasmada en esta cita:

Cuando era nio, mis padres me decan qu deba hacer, y me regaaban si no lo haca. Cuando iba al colegio, mis maestros me decan qu hacer, y me amonestaban si no lo haca. Cuando ingres en el ejrcito, el sargento me deca qu deba hacer, y que Dios me ayudara si no lo hacia! Cuando consegu mi primer empleo, mi jefe tambin me dijo qu deba hacer, y lo hice. De modo que cuando llegu a una posicin de cierta autoridad, qu hice? Les dije a los empleados qu deban hacer, porque eso era lo que

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haban hecho todas las personas que me haban servido de modelo. Esto es vlido par la mayora de nosotros: nos han educado dicindonos lo que se deba hacer, y somos muy eficaces en eso

Frente a esta realidad, el coaching requiere no slo aprender, sino desaprender lo que hemos aprendido durante la mayor parte de nuestras vidas. El Coaching pone el nfasis en el ser humano, en su potencial interior y en la capacidad de eleccin de una vida mejor.

Influenciado directa o indirectamente por la Psicologa Humanista y sus prcticas, en John Whitmore plantea una metodologa de coaching para el desarrollo del potencial, sintetizado en las siguientes premisas: 1. Elevar Conciencia: transporta al hombre al lugar donde realmente quiere llegar.

2. Asumir Responsabilidad: le da el valor y creencia suficiente para saber que puede hacerlo.

3. Desarrollar Confianza en uno mismo: le concede la suficiente voluntad y perseverancia para conseguirlo.

Para ello se valdr de unos modelos de coaching que en todos los casos buscar los mismos objetivos. Incluso en un plano ms elevado, aplicar los conceptos de Inteligencia Emocional vinculados a la Inteligencia Espiritual, el Coaching Transpersonal y la Psicosntesis.

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PARA QU SIRVE EL COACHING? Existen diferentes formas de clasificar los tipos de coaching existentes. Una de ellas es por segmentacin. En este sentido existen tres tipos:

Coaching Personal Coaching Ejecutivo Coaching Empresarial

Para diferenciar uno del otro, debemos tener en cuenta a quin va dirigido y los objetivos buscados.

COACHING PERSONAL El Coaching Personal est orientado a personas individuales con objetivos fuera del mbito empresarial o directivo. Dentro de esta clase de coaching los individuos pueden contratar un coach para definir qu es lo que quieren en sus vidas, o para reconocer y

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trabajar con sus metas personales (por ejemplo: escribir un libro, viajar, dedicar ms tiempo a su familia, preparacin fsica etc.).

Algunas preguntas tipo que el coach plantea son las siguientes:

- Sabes lo qu quieres? - Sabes cules son tus metas? - Sabes cmo influyen tus metas en los que te rodean? - Haz considerado todas las opciones para lograr tus objetivos? - Qu te impide conseguir tu objetivo? - Qu recursos necesitas para avanzar en la meta?

COACHING EJECUTIVO El Coaching Ejecutivo est orientado a directivos y ejecutivos que buscan mejorar su desempeo dentro del mbito laboral. A pesar de ello, uno de los objetivos frecuentes del Coaching Ejecutivo es el equilibrio entre la vida privada y el trabajo. Tambin podra clasificarse como Coaching Ejecutivo el tipo de servicios de Coaching profesional que se ofrece a empresarios o emprendedores.

En Espaa el Coaching Ejecutivo es el tipo que ms rpidamente se ha difundido y desarrollado. Podramos decir que los ejecutivos y directivos espaoles estn necesitando establecer nuevas polticas de gestin y direccin de personas, as como autogestin, debido al grado de competitividad y las nuevas exigencias que plantea el mercado plantea actualmente.

Algunas preguntas tipo que el coach plantea son las siguientes:

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- Sabes los pasos que debes dar para lograr tu objetivo? - Tienes obstculos en tu carrera profesional? - Te gusta realmente tu trabajo? - Sientes que puedes dar ms de ti mismo? - Puedes verte de aqu a 10 20 aos? - Has equilibrado Vida privada / Trabajo? - Cules son tus fortalezas directivas? - Cules son tus puntos dbiles? - Tienes la suficiente motivacin o automotivacin para desarrollar tu trabajo? - Existen obstculos que impidan tu desarrollo profesional? - Necesitas delegar tareas? - Tienes tu agenda organizada? - Necesitas asumir nuevas responsabilidades? - Eres responsable de tus logros y errores?

COACHING EMPRESARIAL

Dentro del Coaching empresarial Marshall J. Cook determina los siguientes beneficios del mismo:

Permite que sus esfuerzos rindan beneficios especficos.

Ayuda a desarrollar las habilidades de los empleados:

Es importante comprender que un xito engendra otro e infunde la autoconfianza que conduce agrados elevados de motivacin y desempeo en muchas tareas.

Ayuda a diagnosticar problemas de desempeo: Si los empleados no se desempean con eficiencia ptima hay que averiguar la razn. Lo primero que hace un buen coach

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es pedir el aporte del empleado y luego escucharlo. As, es ms probable que obtenga el diagnstico correcto y logre la colaboracin del trabajador para llegar a la solucin.

Ayuda a corregir el desempeo insatisfactorio: No se debe pasar por alto una rica fuente potencial de soluciones: los mismos empleados.

Ayuda a diagnosticar un problema de comportamiento: Haga que los empleados se involucren en definir la situacin y en averiguar si los comportamientos estn obstaculizando el desempeo. Mantenga una mente abierta y gurdese sus suposiciones.

Ayuda a corregir el comportamiento insatisfactorio: Renase con los actores y analicen la situacin, obtendr el resultado que desea y ahorrar tiempo.

Fomenta relaciones laborales productivas: A medida que Usted aplica las tcnicas de coaching en el lugar de trabajo notar un mejor desempeo de parte de sus empleados y se dar cuenta que stos colaboran entre s. Dar ejemplo.

Centra su atencin en brindar asesora: El coach puede y debe ser un consejero para cualquier trabajador que busque o est abierto a recibir sus consejos. Debe guiar a los trabajadores a travs de los obstculos.

Brinda oportunidades para dar a conocer el aprecio: Proporcione oportunidades naturales para elogiar el buen trabajo y el esfuerzo.

Estimula comportamientos de autocoaching: Cuando se brinda asesora a un empleado para enfrentar un desafo le ensea a comprender la manera de tratar problemas similares en el futuro.

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Mejora el desempeo y la actitud: Al permitir que sus empleados asuman la responsabilidad y tomen la iniciativa en su trabajo, Usted les mejorar su actitud de modo que ningn seminario, charla o libro de autoayuda podr hacerlo.

VENTAJAS DEL COACHING Podramos mencionar brevemente las ventajas del coaching como metodologa, independientemente del tipo de coaching que se este aplicando:

Es un proceso totalmente personalizado: el coaching no es formacin. El coach no instruye a su cliente (coachee), sino que permite que este busque sus propias soluciones. La relacin de coaching es totalmente personalizada. No existen reglas o frmulas de xito estndar para cada tipo de clientes. Una de las funciones ms importantes del coach es permitir que su cliente descubra las pautas de su propio xito personal o profesional.

Entorno de absoluta confianza y confidencialidad. En todas las relaciones de coaching es imprescindible establecer un marco de absoluta confianza y confidencialidad. Esto se debe establecer desde dos puntos de vista: a) estableciendo un Acuerdo legal de Confidencialidad firmado por ambos (coach y coachee), el cul tiene la funcin bsica de dar garantas profesionales al cliente respecto a la confidencialidad de la informacin con la que trabaja el coach; b) crear un marco de confianza a travs de la propia relacin. Es decir, que la sintona, armona o empata entre uno y otro es fundamental para desarrollar un correcto marco de confianza. En este sentido un acuerdo de confidencialidad no garantiza exclusivamente el marco de confianza necesario para que el entorno contribuya al coaching.

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Se cuida la imagen del Cliente. En todo momento el coach velar por los intereses del cliente (incluso dentro del coaching empresarial). La imagen del cliente directo (persona, profesional o ejecutivo) nunca puede verse daada bajo ningn punto de vista.

Ayuda a que el Coachee perciba adecuadamente la realidad (dado que el Coach puede ser externo al problema u objetivo. El coaching ayuda enormemente a que el cliente vea su situacin desde un punto de vistatestigo, es decir, desde fuera.

Esta perspectiva permite una apertura en la toma de decisiones y soluciones tal que no la ofrece ninguna otra metodologa de desarrollo de personas.

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Gestin del cambio y motivacin

GESTIN DEL CAMBIO La gestin del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestin que a la postre resultan ser solamente teoras pasajeras, ms bien consiste en aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la misma. Por ello las empresas no solo deben ser flexibles, sino que quienes las manejan deben desarrollar una aguda percepcin para anticiparse a los cambios y poder estar as siempre a la vanguardia.

Richard Pascale recomienda hacer nfasis en plantear preguntas ms que en buscar respuestas, con el propsito de obtener procesos de renovacin continuos y exitosos, sugiriendo que las compaas deben convertirse en "motores de indagacin" si quieren obtener provecho de los cambios y de los conflictos que vienen con ellos.

A donde quiera que mire el director de cualquier empresa lo que encontrar es cambio: si orienta su mirada a cualquier sector industrial podr darse cuenta que las firmas exitosas son las que no solo pudieron adaptarse a l, sino las que han desarrollado sus habilidades para anticiparlo y producirlo, en pocas palabras: la innovacin est por todos lados y la firma que no se renueve difcilmente ser capaz de sobrevivir.

Esta mirada del entorno puede generar temor, es lgico, pero ms all del temor los directivos tienen que generar dentro de sus empresas la capacidad de producir el cambio y ste, generalmente, significa la introduccin de nuevos procedimientos, personas o formas de trabajar que afectan directamente a quienes rodean la organizacin: accionistas, empleados, proveedores, clientes...

As, el directivo tiene dos opciones: amedrentarse ante los cambios y quedarse quieto, o enfrentarlos, franquearlos, entenderlos y moverse aun ms rpido. La primera opcin puede resultar viable si la empresa est en una economa cerrada, tiene

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recursos abundantes y su mercado se encuentra aislado geogrficamente. La segunda opcin es la ms acertada y la nica vlida en la actualidad porque ya sabemos que los factores mencionados en la primera opcin hoy no se presentan.

La clave de la gestin exitosa del cambio est en comprender qu puede pasar con cada uno de los actores que estn involucrados con la empresa, qu pasar con los clientes?, cmo se comportarn los proveedores?, estarn los empleados dispuestos al cambio o se resistirn?, cmo se movern mis competidores?, estarn los accionistas dispuestos a mantener su inversin?, cmo se podr anticipar y manejar cada una de estas reacciones?... Por ello, es importante la recomendacin de Pascale: formularse preguntas resulta ms efectivo que buscar respuestas.

La gestin del cambio implica cambiar, ms all de la nueva gente o los nuevos procesos se debe "instalar" un cambio en la mentalidad de la organizacin y de sus directivos. El cambio debe venir acompaado de nuevas y ms efectivas formas de participacin de los empleados, desde la base hasta la silla del gerente debe existir la posibilidad de la retroalimentacin y no solo de dientes para afuera sino que debe ser una realidad aplicable. Drucker, en "Management Challenges for the 21st Century" presenta un caso exitoso de gestin del cambio en Motorola, donde se redujeron las unidades defectuosas de 750 por milln a solo 22 por milln a travs de la participacin de los empleados.

Para gestionar el cambio exitosamente hay que inducir una mayor participacin de la gente, al final de cuentas es ella la que puede hacer que el cambio ocurra y aunque se puede presentar resistencia, y de hecho se presenta casi siempre, sta puede utilizarse para bien si se logra comprender por qu se presenta.

En la mayora de los casos, cuando se inician procesos de cambio, el personal no es consultado, ni siquiera es informado de lo que se busca con l y cules fueron las motivaciones para emprenderlo, si esto es as por qu sorprenderse cuando se presenta la resistencia? No sera ms fcil si se informa de manera adecuada y

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suficiente el por qu, el cundo, el cmo y se invita a la gente a formular sus apreciaciones al respecto. As no solo se puede disminuir la resistencia en cierto grado sino que se motiva a la participacin. Sin resistencia se corre el peligro de que un mal programa sea implementado y genere grandes prdidas, la resistencia genera crticas y es posible que a travs de ellas se encuentren correcciones a aspectos que tenan inconsistencias, as que no hay que tenerle miedo, ms bien hay que verla como una aliada del cambio.

Por ltimo hay que decir que el cambio en s no es inherentemente bueno, solo a travs de la evaluacin de sus consecuencias, despus de determinado lapso de tiempo, se puede decir si fue bueno o no, pero hay una cosa cierta y es que quedarse quietos tampoco es bueno, el movimiento es necesario, la innovacin es un requerimiento bsico para competir y trtese de crear grandes olas o pequeas olas, lo fundamental es no anclarse en un punto y ver como los dems botes pasan y pasan por el lado hasta perderse en el horizonte.

MOTIVACIN

La palabra motivacin deriva del latn motivus, que significa causa del movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo. La motivacin es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta.

LA MOTIVACIN EN EL TRABAJO Motivacin de trabajo es un conjunto de fuerzas energticas que se originan tanto dentro como ms all de ser un individuo, para iniciar un comportamiento relacionado con el trabajo y para determinar su forma, direccin, intensidad y duracin

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Mientras que la motivacin a menudo puede utilizarse como una herramienta para ayudar a predecir el comportamiento, vara considerablemente entre los individuos y a menudo debe combinarse con la capacidad y los factores ambientales para influir realmente en rendimiento y comportamiento. Debido a la funcin de motivacin en que influyen en el rendimiento y comportamiento laboral, es clave para las organizaciones a comprender y estructurar el ambiente de trabajo para fomentar comportamientos productivos y desalentar a aquellos que son improductivos. La motivacin en los colaboradores de una compaa es de vital importancia debido a que ellos darn todo de s en pro de un objetivo personal u organizacional. La motivacin laboral se da mediante la relacin de recompensas y rendimiento; ya que este tipo de incentivos les da mrito o reconocimiento a labores asignadas. Un personal altamente motivado le aporta ideas creativas e innovadoras a la compaa que quizs podrn generarle xito al grupo de trabajo en la organizacin. La motivacin exige necesariamente que haya alguna necesidad de cualquier grado; sta puede ser absoluta, relativa, de placer o de lujo. Siempre que se est motivado a algo, se considera que ese algo es necesario o conveniente. La motivacin es el lazo que une o lleva esa accin a satisfacer esa necesidad o conveniencia, o bien a dejar de hacerlo.

CAUSAS DE LA MOTIVACIN Los motivos pueden agruparse en diversas categoras: En primer lugar figuran los motivos racionales y los emocionales. Los motivos pueden ser egocntricos o altruistas. Los motivos pueden ser tambin de atraccin o de rechazo, segn muevan a hacer algo en favor de los dems o a dejar de hacer algo que se est realizando o que podra hacerse.

Factores extrnsecos e intrnsecos

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La motivacin tambin puede ser debida a factores intrnsecos y factores extrnsecos. Los primeros vienen del entendimiento personal del mundo y los segundos vienen de la incentivacin externa de ciertos factores. Factores extrnsecos pueden ser: El dinero El tiempo de trabajo Viajes Coches Cenas Bienes materiales

Todos estos factores pueden incrementarse o disminuirse en el espacio alrededor del individuo; sin embargo, los factores intrnsecos dependen del significado que le d la persona a lo que hace. Si bien es cierto, los llamados factores extrnsecos tambin dependen de esta interpretacin de la persona, stos pueden cambiarse radicalmente de forma muy rpida, mientras que los intrnsecos requieren de un trabajo de asimilacin ms adecuado a la mente del individuo. Los factores intrnsecos tratan de los deseos de las personas de hacer cosas por el hecho de considerarlas importantes o interesantes. Existen tres factores intrnsecos importantes. Vase el libro de Dan Pink sobre la motivacin. Autonoma: el impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control sobre lo que hacemos. Maestra: el deseo de ser mejor en algo que realmente importa. Propsito: la intencin de hacer lo que hacemos por servicio a algo ms grande que nosotros mismos. Si embargo existe una teora llamada Programacin neurolingstica que dice: Que no existe una manera de motivar al personal de toda la empresa, sino que los objetivos deben ser ajustados a cada grupo o persona de acuerdo con sus caractersticas

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Gestin de competencias profesionales

La forma de gestionar las personas en las organizaciones, la situacin laboral, las relaciones con los empleados y las exigencias del entorno han variado en los ltimos aos. La aceleracin de los cambios y la falta de respuesta de muchas organizaciones para adaptarse a estas transformaciones han dado lugar a que cada vez ms se reclamen nuevas herramientas de gestin de recursos humanos. Los factores principales que han ido favoreciendo la evolucin de las teoras de gestin de los recursos humanos hasta el enfoque actual son: Los cambios que se han producido y que se siguen produciendo (globalizacin del mercado, desarrollo tecnolgico y volumen de informacin disponible) El aumento de las exigencias de calidad de servicio por parte de los clientes y usuarios. El aumento de la competencia, que ha obligado a las organizaciones a adoptar innovaciones tecnolgicas. La necesidad de innovar para diferenciarse en el mercado y mantener ventajas competitivas. El mayor dinamismo e intervencin del factor humano en todo proceso productivo. La validez de los objetivos econmicos pero considerando los objetivos sociales. Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan. Desarrollar la capacidad de adaptacin de los RRHH a los cambios, debe considerarse de real importancia por las repercusiones que tienen sus comportamientos, conocimientos y destrezas/habilidades en el logro de los objetivos empresariales. "la clave de una gestin acertada est en las personas que en ella participan" Una herramienta indispensable para afrontar este desafo es la Gestin por Competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e implicacin de las personas (Capital Humano), ayudando a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el quehacer de la

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organizacin. Se trata de disponer de competencias adecuadas y en el momento deseado, para responder a los compromisos adquiridos por la organizacin.

Adems de todo lo expuesto, desarrollar un modelo de gestin por competencias contribuye a:

Alineamiento de las personas con la cultura, valores y estrategia de la organizacin. La multifuncionalidad y polivalencia de las personas. Ofrecer una alternativa para dar respuesta a las inquietudes del personal, histricas en las empresas, en cuanto a planes de carrera, promocin y formacin interna, incluso la evaluacin del desempeo, fuentes de No satisfaccin habitualmente.

CONCEPTO COMPETENCIA El trmino competencia posee mltiples definiciones, de todas ellas proponemos: Una competencia es la capacidad de realizar una accin concreta, al disponer simultneamente del conjunto de conocimientos necesarios para su desarrollo (saber), las habilidades o destrezas requeridas para realizarla (saber hacer) y la actitud orientada a su realizacin y la obtencin de un resultado eficiente (querer hacer y hacer eficientemente). Competencia: combinacin en diferentes dosis de Conocimientos (saber), Habilidades (saber hacer) y Actitudes (querer hacer) que se manifiestan en conductas que conllevan el xito en el trabajo.

Habilidad: es la capacidad adquirida de ejecutar tareas o accionesen forma destacada producto de la prctica y del conocimiento.

Conocimiento: es la informacin que se adquiere de forma terica o emprica y que es procesada en el mbito mental de acuerdo a las experiencias anteriores del sujeto poseedor de este conocimiento y que son la base cognitiva que le permiten desarrollar acciones o tareas.

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Actitud: Inclinacin de las personas a realizar determinado tipo de tareas o acciones, que se generan por las motivaciones, conocimientos y experiencias previas de la persona.

Las competencias tienen los siguientes rasgos: Son inherentes a la persona, no a la actividad Son demostrables, medibles y desarrollables Prevn una relacin entre las caractersticas de las personas y la consecucin deresultados. Vigentes y adecuadas a la organizacin. Deben responder al futuro deseado de la organizacin (traducen misin, objetivos, valores, cultura). Deben ser distintivas. Debe satisfacer una necesidad funcional, tiene que ser demandada.

ERES CONSCIENTE DE TUS COMPETENCIAS? Todo persona necesita tener muy claro cuales son sus puntos fuertes (competencias, talentos, habilidades), pero no todos sabemos darnos cuenta que grado de desarrollo tienen en nosotros esas habilidades que necesitamos. Una forma de verlo es usar un interesante modelo a partir del cual evaluamos el estado en el que nos encontramos para cada una de aquellas competencias claves que queremos aprender, desarrollar, mejorar. Existen un montn de competencias profesionales que necesitas para ello: iniciativa, capacidad de gestin, coordinacin, capacidad de comunicacin, etc, como evaluar a que nivel te encuentras en cada una de ellas? El desarrollo de competencias es un proceso que pasa por cuatro fases de las cuales debemos ser conscientes para poder avanzar a la siguiente. En un esquema, cada fase

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representa un cuadrante del circulo que tenis aqu abajo y las flechas indican el proceso que deberamos seguir.

Por orden, para cualquier nueva competencia, el proceso es el siguiente:

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1. Incompetencia Inconsciente: La peor fase de todas y la que menos nos interesa. No sabemos que no sabemos, por ejemplo, no tenemos ni idea que no sabemos comunicar nuestra idea de negocio (por que no nos damos cuenta, porque no ha habido feedback, por lo que sea) por lo tanto, no hay posibilidad ni espacio para el desarrollo. Lo que no se sabe que no existe, no cuenta como algo a desarrollar.

2. Incompetencia consciente: Sabemos que no sabemos, lo cual es un punto de partida para poder atacar esos conocimientos que nos faltan. Empezamos a tomar conciencia que debemos hacer algo para solucionar esta falta: formacin, leer, coger experiencia, etc.

3. Competencia consciente: Estamos aprendiendo, somos conscientes de un conocimiento nuevo, de una habilidad nueva, pero aun no lo hemos integrado. estamos, dijramos, aprendiendo a conducir, pero aun tenemos que pensar cuando hay que pisar el embrague o mirar al cambio de las marchas para saber en cual vamos. En el tema de la comunicacin, aun nos cuesta articular y definir una idea, pero estamos en el proceso de aprender a hablar sin ponernos nerviosos, por ejemplo.

4. Competencia Inconsciente: Hemos interiorizado ese conocimiento nuevo, lo aplicamos sin darnos cuenta y forma parte de nosotros. Ahora sabemos conducir sin ni siquiera darnos cuenta de ello, es un proceso automtico que funciona perfectamente en nosotros y que puede ser ejecutado y puesto en practica.

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As, siguiendo este modelo, podras definir aquellas habilidades clave y competencias que te interesa perfeccionar y realmente darte cuenta en que fase estas en cada una de ellas.

Endocalidad
La Endocalidad se traduce en la capacidad del Individuo para crear y conservar un estado de tranquilidad y disposicin inmediata para la accin positiva. Ken ODonnell Vivimos en una era de caos existencial y econmico, de grandes huracanes y turbulencias en el macroambiente empresarial, de globalizacin y estresante competitividad. En este nuevo contexto el principal Taln de Aquiles de las empresas es el lado Humano, es notoria en mltiples casos la ausencia del bien, en las personas en lo individual y en las empresas en general. Actitudes inadecuadas, hbitos extravagantes, vicios, incomunicacin que se traducen en ineficiencia y fracaso. La endocalidad nos hace discernir que no solo hay trabajar sino trabajar bien, no solo producir sino producir bien, liderar bien, gerenciar bien, relacionarse bien, todo ello implica primero el bien ser, el bien estar y luego el bien vivir, es decir es vital reenfocar, repensar o reconsiderar la relevancia de ese lado humano, asumir la responsabilidad activa de educar, potenciar y desarrollar personas de bien o buenas personas, personas de calidad intrnseca y extrnseca que permitan la excelencia empresarial. Siendo las personas hoy el principal activo estratgico en la era del talento humano, en la prctica de la vida cotidiana, muy pocas empresas lo aplican a conciencia o simplemente no lo consideran. Los conflictos y ambiguedades internos y externos de y entre, los individuos y la organizacin, minimizan la Calidad humana y Calidad de interrelacin, anulando sus capacidades de crecimiento y desarrollo integral, derivando en organizaciones patgenas, deshumanizadas y deshumanizantes generadoras de infelicidad e insatisfaccin, condenadas al cementerio del parque jursico empresarial glocal.

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Es preciso saber lo que se quiere y cuando se quiere, hay que tener valor de decirlo y cundo decirlo y es menester tener coraje para realizarlo George Clemenceau El ser humano es responsable de lo que ama, de lo que hace y de lo sufre . Viktor Frankl Al inicio del nuevo milenio y el siglo XXI el tema de la dimensin emocional y espiritual del ser humano en el mbito de la empresa cobra cada vez mayor vigencia, no solo se le considera una tendencia sino una imperiosa necesidad . Es una revolucin silenciosa orientada a la humanizacin y construccin de sentido de las personas y organizaciones, una bsqueda de trascendencia, una alquimia organizacional. El fracaso de las iniciativas de la gestin de calidad en empresas que desean certificarse se debe en muchos casos a la mediocridad institucionalizada en individuos y colectivos con mentalidades del siglo XVIII Y XIX que se resisten a su propia mejora continua interna. El deseo de construir un mundo nuevo y mejor es hoy por hoy una Aspiracin Global que solo podr hacerse realidad a travs de la reafirmacin del lado espiritual de la naturaleza humana, que en realidad sera el centro, el eje, el motor, la esencia y sustancia del quehacer humano en complementacin con la excelencia tcnica que deber llevarnos a crear organizaciones efectivas y a contribuir de manera decisiva en la mejora de la calidad de nuestras sociedades. Los cambios masivos y colectivos han mostrado su falibilidad, enfocar el cambio en el individuo para potenciar su Fuerza interior y desarrollar una capacidad de respuesta adecuada frente al desafo existencial, interpersonal, organizacional, social y global es la finalidad de la Endocalidad. A este propsito son muchos los autores y lderes empresariales que afirman que la calidad del producto y la calidad ambiental ya no son suficientes, se detecta un notable inters por la repercusin humana en las relaciones econmicas, un nuevo paradigma social que nos exige ser respetuosos con las personas y con los valores que hacen humano al ser humano.

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Como nos dice el considerado empresario del siglo XX Konosuke Matushita : Poseer bienes materiales de ninguna manera garantiza la felicidad. Solo la riqueza espiritual puede traer verdadera felicidad. Si esto es lo correcto, debe el negocio preocuparse slo por el aspecto material de la vida y dejar el cuidado del espritu humano a la religin o a la tica?. No lo creo. Los hombres de negocios deben poder participar en la creacin de una sociedad espiritualmente rica y materialmente acaudalada. La verdadera espiritualidad se centra en el estudio y desarrollo de los valores humanos, no en la prctica de rituales, la autoestima es la base del crecimiento humano. Estos valores nacidos de la espiritualidad son los que debe desarrollar todo trabajador o directivo. Visualizar a la organizacin como un ser vivo, como un ecosistema, un todo viviente que proporciona a los individuos que laboran un ambiente ms respetuoso, ms seguro y sano que les permita crecer y realizarse para dar lo mejor de s y servir mejor. Kaoru Ishikawa enfatiza : En la administracin, el inters primordial de la empresa debe ser la felicidad de las personas. Si las personas no estn contentas y no pueden encontrar felicidad, la empresa no merece existir. La Nueva tica del Negocio defiende ms bien la tesis de que Los Resultados se logran a travs de la gente.

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El camino hacia una mayor Calidad interior como la construccin de un edificio pasa por cuatro etapas: 1.- Fundamentos conceptuales. 2.- Evaluacin de la situacin actual. 3.- Proyecto de cambio personal. 4.- Construccin de una vida mejor. Las personas que se empean en perfeccionarse solo pueden salir ganando. Si el mundo va a mejor, estarn preparadas para asumir su lugar si va a peor enfrentaran las adversidades con mayor probabilidad de xito

FUNDAMENTOS CONCEPTUALES DE LA ENDOCALIDAD El hombre debe tener la fuerza suficiente para convertir la peculiaridad de sus imperfecciones en la perfeccin de sus peculiaridades. Walter Rathenau (1867 1922) La endocalidad es la calidad de dentro hacia fuera, considera que todo individuo es un organizacin en s mismo y que para lograr una organizacin excelente, dinmica, capaz de perseguir resultados positivos el componente humano debe hallarse integrado en s mismo. Los valores como la sensatez, la visin de futuro, la sensibilidad, la cooperacin, efectividad, el respeto mutuo y la autoadministracin deben forjarse desde el interior del individuo hacia fuera. La armona interior y su consecuencia exterior es un objetivo de vida, un proceso de autorrealizacin gradual, paulatino, que nos permite sincronizar nuestros valores con lo que pensamos, sentimos, decimos y hacemos, en una sinfona de la mejora continua personal. En donde como dira H. D. Thoreau : Cada ser es su obra maestra .

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QUE ES LA PERSPECTIVA HOLSTICA? Del griego holos, que significa todo. Es tambin raz de la palabra inglesa whole (entero o completo). Contempla las relaciones de interaccin de los distintos componentes de un sistema. Es imprescindible comprender que somos parte de un todo, somos parte de un sistema, con cada pensamiento, palabra y accin que realizo, ejerzo mi influencia en la totalidad del sistema que a su vez me influye a m. Somos seres resonantes en una red interactiva de interrelaciones que deben fluir propositivamente hacia la sinergia organizacional. La endocalidad se traduce en la capacidad del individuo para crear y conservar un estado de tranquilidad y disposicin inmediata para la accin positiva, la coordinacin efectiva de todos los aspectos del sistema personal en un ambiente de presiones y estmulos intensos. EL CONCEPTO DE XITO SISTMICO Es aquel que beneficia a todo el sistema, y no solo una parte del mismo, descartando la nocin lineal , parcial y material del xito en occidente que amenaza la vida, destruye la naturaleza y corrompe los valores humanos. El ser humano posee la capacidad de alcanzar el equilibrio entre la vida espiritual y la vida material, el desafo consiste en utilizar la mente, el corazn y las manos para construir y conservar una existencia digna. Una nocin de xito ms global podra responder a los siguientes parmetros : Buen estado de la salud, las finanzas y las relaciones personales. Satisfaccin interior. Armona respecto al entorno. Para una empresa, el xito global se mide por su fuerza en el mercado, la compensacin que recibe por sus inversiones y el buen estado de su salud estructural y funcional. Todo ello revertir a favor de una larga vida. Pero el xito tambin se mide en funcin del grado de satisfaccin de sus empleados en relacin con las tareas que

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desempean y los objetivos de la empresa, as como por el efecto que ejerce en el entorno social y ecolgico que la alberga. DIMENSIONES INTERNAS DEL SER HUMANO El mayor beneficio que podemos hacer a los dems, no es mostrarles nuestras riquezas, sino hacerles ver las suyas propias W. Goethe Una dimensin es aquella en donde el ser humano sabe aunar sus fuerzas y atributos internos, es capaz de levantarse una y otra vez. La otra que es contraria, el hombre permanece dividido y fragmentado a nivel interno. El sabio chino Lao Tzu afirm que Los grandes hombres se quedan con lo sustancial y desechan lo superfluo; viven la realidad y rechazan los artificios. La bsqueda de la esencia de las cosas y de las situaciones que se nos presentan en la vida es una buena forma de fortalecer nuestra dimensin interna espiritual dndole significado y coherencia. Si en cambio nos llenamos de pensamientos y emociones superfluas podemos tener tres repercusiones bsicas : 1.- Sobrecarga mental e intelectual. Adiccin al trabajo, vaco existencial, ansiedad, estrs. 2.- Fragmentacin del mundo interno. Estado de confusin interno, desencaje entre las piezas internas y las circunstancias Externas. 3.- Debilidad interna. Circulo vicioso de cansancio , confusin y error, desgaste de energa interna. Para remediar las consecuencias de los pensamientos intiles, debemos aprender a unir y armonizar razn, emocin y espiritualidad. Para concluir esta primera parte del tema de la Endocalidad recordaremos una parbola de la sabidura china , la dedicamos a todos los gerentes y empresarios que buscan dentro de s mismos : En el siglo III ddc., el rey Tsao envi a su hijo, el prncipe Tai, al templo a estudiar con el gran maestro Pan Ku. El deba ensear al muchacho los principios

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fundamentales para ser un buen gobernante. Cuando el prncipe lleg al templo, el maestro lo envi solo al bosque de Min Li. Al cabo de un ao, el prncipe tena que volver al templo para describir el sonido del bosque. Cuando el prncipe Tai volvi. Pan Ku le dijo que describiera todo lo que hab a podido oir. Maestro replic el prncipe, pude or a los cuclillos cantar, el ruido de las hojas, el zumbido de los colibres, el chirrido de los grillos, el rumor de la hierba, el zumbido de las abejas y el susurro y el grito del viento. Cuando el prncipe termin, el maestro le dijo que volviera al bosque de nuevo para escuchar que ms poda or. El prncipe se qued perplejo por la peticin del maestro y retorna al bosque. Durante das y noches sin fin, el joven prncipe sentado a solas en el bosque escuchaba. Cuanto con ms atencin escuchaba, ms claros sonidos perciba, una sensacin de esclarecimiento envolva al muchacho. Cuando el prncipe Tai volvi al templo, el maestro le pregunt si haba odo algo ms. Maestro respondi el prncipe reverentemente, cuando escuch con ms atencin, pude or lo que no se oye. El sonido de las flores al abrirse, el sonido del sol calentando la tierra y el sonido de la hierba bebiendo del roco de la maana. El maestro asinti con la cabeza aprobando. Or lo que no se oye observ Pan Ku , es una disciplina necesaria para ser un buen gobernante. Pues solo cuando un gobernante ha aprendido a escuchar atentamente los corazones de las personas, a escuchar sus sentimientos no comunicados, las penas no expresadas y las quejas no proferidas, puede esperar inspirar confianza en su pueblo, comprender cuando algo est mal y satisfacer las verdaderas necesidades de sus ciudadanos. La muerte de los estados llega cuando los lderes slo escuchan las palabras superficiales y no entran profundamente en el alma de las personas para or sus verdaderas opiniones, sentimientos y deseos.

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