El mundo actual pide de los

empleados, jefes y directivos, y en

general de cualquier persona que tra-
baje o desee hacerlo, una gran habili-
dad en la direccin de uno mismo y
de los dems.
A pesar de los muchos conoci-
mientos que recibimos desde el
nacer hasta nuestros primeros escar-
ceos en la vida laboral, es muy poco,
lo que se nos explica sobre las habili-
dades personales que se precisan
para desenvolverse profesionalmen-
te.
Adems, no siempre se
encuentra el tiempo suficiente para
profundizar en cmo y en qu des-
trezas desarrollar.
Las 12 habilidades directi-
vas clave responde a la creciente
necesidad de ampliar nuestra capaci-
dad para dirigir nuestros pasos por el
mundo del trabajo, con significativa
habilidad en un triple mbito: el de la
autodireccin, la relacin con los
dems y el de la direccin de otras
personas.
En el libro se exponen las doce
habilidades directivas clave, y que
sobresalen en razn de su utilidad y
del inters que habitualmente des-
piertan.
I HABILIDADES MUY VALIOSAS DE
DIRECCIN DE UNO MISMO, QUE
PERMITEN AVANZAR EN EL MUN-
DO DEL TRABAJO
Toma de decisiones y resolucin
de problemas
Tomar decisiones implica man-
tener despiertas las facultades que
hay que poner en uso para la toma de
decisiones inteligentes. stas son:
1. El conocimiento de uno
mismo y de las propias capacidades
y limitaciones. Las nociones de lo
que hacemos o somos capaces de
hacer son, a menudo, muy vagas.
2. El contraste de nuestra posi-
ble respuesta, contra nuestro sistema
de valores y su priorizacin.
3. La imaginacin. sta se
desarrolla mediante la visualizacin.
Es una manera de llegar al subcons-
ciente mediante la conciencia.
4. La capacidad de elegir.
Existen dos procedimientos
bsicos de resolucin:
1. Formulacin de hiptesis.
Se empieza por establecer hiptesis
preliminares que se utilizan para
avanzar en la resolucin de un pro-
blema, en cuyo transcurso se invali-
dan o se confirman. Es un mtodo
til para avanzar rpidamente, pero
no funciona ante situaciones comple-
jas.
2. Divergencia-Convergencia.
Primero se analizan una gran canti-
dad de datos diversos relativos al
problema a resolver, desmenuzando
la realidad en muchos pequeos
fragmentos, para hacer converger
despus los hechos ms relevantes
en una nica solucin.
6. Sinergizar. Para sinergizar
hay que tener grandes dosis de segu-
ridad interior (que puede proporcio-
nar la prctica de los hbitos uno a
cinco), as como apertura de miras y
espritu de aventura. Porque para
acceder a las posibles sinergias a que
se puede llegar en nuestra relacin
con otras personas, hay que ser
capaz de reconocer y valorar las dife-
rencias psicolgicas de cada uno,
para poder construir sobre fuerzas y
neutralizar debilidades.
7. Afilar la sierra. Este hbito
supone la preservacin y el realce del
propio ser, en sus cuatro dimensio-
nes bsicas: fsica, espiritual, mental y
social/emocional.
XII CMO REALIZAR PRESENTA-
CIONES EN PBLICO
Hablar en pblico es una habi-
lidad que tradicionalmente slo era
necesaria para dirigir grupos o equi-
pos de personas. Sin embargo, hoy
en da, esta habilidad es necesaria
incluso para personas con puestos de
relativamente poca responsabilidad
dentro de una organizacin, pero
que tengan deseos de prosperar.
Al efectuar una presentacin
un profesional acta como emisor de
un mensaje con el objeto de que lle-
gue al receptor segn un objetivo
preestablecido (informar, ensear,
formar, motivar, vender, etc.).
El proceso de comunicacin
consta de cuatro partes: emisor
receptor, mensaje y feedback.
El feedback permite conocer si
el receptor capta correctamente el
mensaje.
El papel de la inteligencia emocio-
nal en una presentacin
Para lograr que nuestro men-
saje sea recibido, primero hay que
hacer contacto emocional con el
receptor apelando a su primer cere-
bro, que es donde somos juzgados.
La oportunidad de apelar a su
otro cerebro ms racional (nuevo
cerebro) para vender nuestros pro-
ductos, slo la tendremos si logra-
mos superar primero la barrera de
decisin (confianza/desconfianza) que
antepone su primer cerebro emocio-
nal.
Al efectuar una presentacin
disponemos de cuatro canales de
comunicacin: el visual, el tono de
voz, el fsico y las palabras que pro-
nunciamos. Un estudio ha demostra-
do que el impacto y la credibilidad
de un proceso de comunicacin se
derivan principalmente del lenguaje
corporal del presentador y de la cali-
dad de su voz.
El camino ms corto hacia la
confianza y la credibilidad es ser una
persona fiable y creble. Porque el
xito en la comunicacin verbal se
basa en la realidad fundamental de
que motivar, influir y persuadir es
algo que hay que hacer de palabra y
con gran impacto.
Para hablar en pblico con
xito es muy importante ser cons-
ciente de cmo son nuestros gestos,
cmo suena nuestra voz y cmo es
nuestra sonrisa.
Para lograr superar la prueba
del cerebro emocional de cada per-
sona que nos escucha hay que con-
trolar la corriente que fluye entre
emisor y receptor en dos niveles: el
de la mirada y el de la energa.
La conexin visual es el primer
paso para establecer la confianza y la
credibilidad del conferenciante, y
respecto a la energa, puede afirmar-
se que la gente confa en una perso-
na que muestre conviccin en sus
movimientos, su expresin y un len-
guaje y un vocabulario que se le
adapte.
A la hora de realizar una pre-
sentacin pblica debe tener en
cuenta las siguientes recomendacio-
nes:
Usar un tono conversacional.
Hablar y moverse segn con-
tenidos y metodologas utilizadas.
Hablar de nosotros, no
yo.
Involucrar a los participantes
mostrando nuestro propio entusias-
mo por el tema.
No dar la espalda a los asis-
tentes.
Mantener dinamismo en la
sesin, pero no proceder con dema-
siada lentitud o rapidez.
Hablar en pblico no es una
habilidad diferente: se aprende prac-
ticando. Con la prctica llega la auto-
confianza y con ella la confianza de
los dems.
Cuando uno confa en s
mismo y en su propia capacidad de
comunicar, los dems confan auto-
mticamente en nosotros.
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AO III N 53
Libros seleccionados y recomendados por:
Oriol Amat, Antonio Argandoa, Josep Bertrn, Eulogio Bordas,
Josep Chas, Luis M Huete, Esteban Masifern, Luis Torras, Joan Tugores.
Effective Management
RESMENES DE GESTIN
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C/ Avda. Industria, 64 Bajos- 08960 Sant Just Desvern-Barcelona- (Espaa).
Tel. 93-473 75 97 Fax 93-473 75 97.
Edicin: Effective Management, S.L.
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Direccin Comercial: Jordi Garca.
La distribucin de esta publicacin es exclusiva de Effective Management, S.L.
Ningn texto publicado en Effective Management puede ser reproducido total o parcialmente, en
cualquier forma o por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.
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LAS 12 HABILIDADES
DIRECTIVAS CLAVE
Antonio Valls
163 pginas
Los dos mtodos bsicos de
resolucin requieren de un anlisis
exhaustivo del problema.
Una metodologa de anlisis
de problemas muy utilizada por las
empresas lderes para el logro de la
mejora continua y la calidad total es
el QQCCDP. Este mtodo consiste en
que, antes de intentar resolver un
problema, debe responder lo ms
ampliamente posible las siguientes
preguntas:
Qu es lo que ocurre?
Quin est implicado?
Cmo sucede?
Cundo sucede?
Dnde tiene lugar?
Por qu acontece as?
Resolver adecuadamente un
problema es ms una cuestin de
enfocarlo de manera sistemtica que
de inspiracin. Asumir un enfoque
sistemtico de un problema, requiere
recorrer los siguientes pasos de ma-
nera secuencial:
1. Obtener toda la informacin
con respecto al problema.
2. Seleccionar los datos ms
relevantes.
3. Establecer relaciones entre
las informaciones recogidas.
4. Comprobar progresivamen-
te las conclusiones que se van obte-
niendo, en relacin a los hechos que
la soportan.
El pensamiento creativo
La resolucin del problema
puede realizarse a travs del pensa-
miento racional (lgico, continuo y
convergente) o a travs del pensa-
miento creativo (imaginativo, discon-
tinuo y divergente).
El pensamiento creativo per-
mite encontrar soluciones singulares,
pero es necesario el pensamiento
racional para asegurarse de si una
determinada solucin a un problema
es correcta o no.
Muchas personas lgicas y
racionales ven difcil adoptar las lneas
del pensamiento creativo. Sin embar-
go, es posible adaptarse si se utilizan
tcnicas para generar nuevas ideas
tales como:
Considerar soluciones apa-
rentemente poco adecuadas.
No actuar de manera obsesi-
va y monotemtica.
Servirse adecuadamente
del potencial generador de
ideas que tiene la interac-
cin organizada con otras
personas.
Utilizar met-
foras y analogas.
Tomarse el
tiempo necesario
para generar, ex-
plorar y evaluar
todas las ideas.
Una forma
de expresin del
pensamiento crea-
tivo es el brainstor-
ming (lluvia de ideas).
Se basa en l a aso-
ciacin libre de ideas y
las caractersticas de una
sesi n de brai nstormi ng
son:
1. Fijar un lmite de tiempo a la
sesin.
2. No actuar de manera obse-
siva.
3. Motivos trascendentes.
Realidades externas -no propias-
afectadas por el hacer del empleado.
Pueden ser el desarrollo profesional
de los subordinados, la satisfaccin
de las necesidades de los clientes,
etc..
Si comparamos los dos tipos
de clasificacin (satisfaccin e insatis-
faccin, y motivacin) se desprenden
algunas consideraciones prcticas:
1. Los motivos intrnsecos pro-
ducen mayores satisfacciones que los
extrnsecos.
2. Los factores que tienen ms
poder potencial de desmotivar, son
los que emanan del jefe (polticas de
empresa, maneras de supervisar,
etc.). Lo peor que le puede suceder a
un empleado es que tenga un
jefe que entorpezca o ignore
sus logros, y no le reco-
nozca ni le ayude a cre-
cer profesionalmente.
3. La seguridad del
empleo y la remu-
neracin no pare-
ce que tengan un
peso especfico en
la motivacin de
los empleados,
aunque siempre
es recurso que
debe t ener en
cuenta para au-
mentar su motiva-
cin.
Las polticas de mo-
tivacin basadas nica-
mente en el aumento de la
retribucin presentan dos inconve-
nientes:
1. El incentivo concedido va-
rias veces es percibido como un
derecho.
2. La segunda vez que se utili-
za un mismo incentivo, motiva me-
nos.
Incentivar el logro a travs de la
fijacin de objetivos
Si se admite que, para un ele-
vado nmero de personas y profesio-
nales, el logro es el motivo de satis-
faccin ms importante en el empleo,
debemos plantearnos cmo ofrecer
estas oportunidades.
Los objetivos tienen un nota-
ble impacto sobre la conducta y las
realizaciones en el trabajo.
Se ha encontrado que hay un
cierto nmero de atributos crticos o
caractersticas de los objetivos que
pueden hacer que stos tengan efec-
tos positivos o negativos en el com-
portamiento de quien tiene que asu-
mir las metas.
Estas caractersticas son:
Dificultad del objetivo. Para
motivar tiene que haber una determi-
nada correlacin reto-habilidad para
lograr un objetivo. Pero el objetivo
debe ser realista; si no, se convierte
en inalcanzable.
Especificidad del objetivo.
Los objetivos especficos y concretos
tienen un efecto ms positivo en la
realizacin de las tareas necesarias
para conseguirlos que los objetivos
vagos o demasiado generales.
Aceptacin del objetivo. Un
objetivo tiene que ser aceptado por
el empleado para que ste se sienta
motivado para lograrlo.
XI LOS SIETE HBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
Los siete hbitos representan
un planteamiento completo para
aumentar la efectividad personal en
la vida privada y en el trabajo, cuya
verdadera clave no reside en los
hbitos considerados por separado,
sino en la relacin entre ellos y en su
secuencia.
Los tres primeros nos permi-
ten ser independientes, los tres
siguientes conseguir ser buenos tra-
bajadores, y el ltimo es integrador
porque permite vivir los seis hbitos
anteriores plenamente. Los siete
hbitos son:
1. Proactividad. Se refiere a la
capacidad que todos tenemos de
afrontar la vida personal y profesional
tomando la iniciativa.
2. Empezar con un fin en
mente. Es imprescindible tener un
objetivo en mente. De lo contrario,
disipar energa fsica y psquica en
actividades que quiz tengan presen-
te, pero que no tienen futuro.
3. Establecer primero lo pri-
mero. Es el hbito que permite poner
en prctica nuestros objetivos de
manera incesante y momento a
momento con efectividad. Para ello
debe establecer prioridades y ejecu-
tar planes que le permitan gestionar
su tiempo de forma eficiente y agra-
dable al mismo tiempo.
4. Pensar en ganar/ganar. Es
importante mantener una actitud con
los dems que permita llegar con
ellos a soluciones ganadoras para
ambas partes. Esta actitud favorece
las relaciones a largo plazo.
5. Procurar primero com-
prender y despus ser comprendi-
do. Es un proceso necesario para
poder llegar a acuerdos del tipo
ganador/ganador y tambin es la
clave de la comunicacin interperso-
nal efectiva. Para poder alcanzar el
ganador/ganador en nuestras relacio-
nes, el otro deber a su vez com-
prender nuestra postura; lo que
podremos conseguir casi siempre si
primero hemos logrado comprender
la suya.
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EFFECTIVE MANAGEMENT
Ttulo: LAS 12 HABILIDADES DIRECTIVAS CLAVE.
El Autor: Antonio Valls. Es Profesor Mercantil. En la actualidad ejerce
como formador y consultor en temas de empresa y de recursos humanos.
1998 Ediciones Gestin 2000, S.A. Resumido con permiso del editor.
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Gua prctica de resolucin de problemas y toma de decisiones
1. Definir la situacin teniendo buen cuidado de especificar con clari-
dad los objetivos que se persiguen.
2. Desarrollar mltiples hiptesis con respecto a las posibles causas
del problema/solucin, tratando de reunir todos los hechos reales y poten-
ciales que puedan contribuir a obtener una explicacin vlida.
3. Analizar con criterio toda la informacin reunida, intentando esta-
blecer un orden de prelacin entre los datos obtenidos, preguntndose
muchas veces: qu hay detrs de este particular hecho?
4. Ser muy creativo y permisible a la hora de listar todos los posibles
cursos de accin, para despus evaluarlos considerando por adelantado los
resultados que se obtendrn y qu consecuencias tendra su adopcin.
5. Decidir e implantar la opcin escogida, meditando su impacto eco-
nmico y social. Muchas soluciones aparentemente buenas desde el punto
de vista econmico-financiero, fracasan por no ser adecuadamente asimila-
das por la organizacin. Es por ello que la etapa de seguimiento y ausculta-
cin de las reacciones de las personas a quienes afecta, puede resultar clave
en un proceso de toma de decisiones y resolucin de problemas.
Cinco formas de ofrecer nuevos retos a los empleados
sin asignarles un nuevo cargo
1. Asignar pequeos proyectos que exijan aprender tareas nuevas,
trabajar con mucha presin de tiempo, y/o tratar con nuevos grupos de per-
sonas.
2. Asignar actividades sencillas y responsabilidades, poniendo nfasis
en la formacin de equipos, el trato con el lder y la motivacin de subalter-
nos.
3. Asignar labores estratgicas pequeas, que hagan hincapi en las
destrezas de presentacin y anlisis.
4.Procurar que los empleados asistan a cursos o trabajen como ins-
tructores en tareas que exijan aprender algo nuevo y que constituyan un reto
intelectual.
5. Incentivar a los empleados a emprender actividades independien-
tes de su trabajo habitual, pero que fomenten las habilidades de liderazgo indi-
vidual, la actividad con personas nuevas y aprender a influir y persuadir.
por el grado de compromiso e impli-
cacin personal.
La actitud del lder debe ser
pragmtica y flexible centrada en las
necesidades de la empresa que trae-
rn beneficios a largo plazo.
No est claro cules son exac-
tamente las aptitudes de lder, pero
las siguientes se encuentran en la
mayora de lderes exitosos:
Correcta expresin oral y
escrita.
Apertura a las ideas de los
otros.
Saber educar tareas y perso-
nas.
Mantener la cohesin del
equipo.
Proporcionar un alto nivel de
empuje.
Enfocar las situaciones de
manera peculiar.
En ltima instancia, el principal
distintivo que posee el autntico lder
es la especial e infrecuente sabidura
de decir s o no.
Estilos de liderazgo
Existen dos variables clave pa-
ra identificar al candidato: grado de
orientacin por la tarea y grado de
orientacin hacia las personas. (Ver
figura 2).
Como se puede observar en la
figura, segn el grado de inters por
la gente y por la produccin existen
cinco estilos de liderazgo:
Burocracia. Actitud de las
personas que trabajan bajo una direc-
cin indiferente. Tratan de conservar
su lugar de trabajo sin crear proble-
mas.
Club de vacaciones. La pre-
ocupacin por sus empleados es tan
elevada que viven muy bien, pero la
preocupacin por la produccin es
tan escasa que la empresa no so-bre-
vivir.
Tirana. Enorme inters por
los resultados y nula preocupacin
por los empleados. Pero debe tener
en cuenta que ninguna organizacin
puede superar la continua erosin de
su personal.
Paternalismo. Estilo de di-
reccin familiar, personalista y pater-
nalista que suele darse en pequeas
organizaciones. Precisa de un entor-
no estable. Este estilo se considera
obsoleto.
Trabajo en equipo. Reclama
un equilibrio preciso pero diferente
de inters por las personas y por los
resultados. El lder debe preocuparse
inicialmente por el aspecto humano
de sus empleados para obtener lo
mejor de ellos mismos y, as, mejorar
los resultados.
Es difcil encontrar el estilo de
liderazgo ideal. La actitud comn a
las empresas de xito es la innova-
cin. La clave reside en encontrar
soluciones innovadoras a travs del
dilogo entre la direccin y los traba-
jadores.
X MOTIVACIN
Tanto a nivel personal como a
nivel organizacional, las consecuen-
cias de un elevado grado de motiva-
cin en el empleado son siempre
positivas.
Sin embargo motivar a un
empleado no es fcil.
Para que un trabajo sea ms
atractivo para uno de nuestros em-
pleados es posible realizar los si-
guientes puntos:
Promover la excelencia en
la tarea facilitando los recursos para
su logro. De este modo ayudamos al
empleado a que convierta un trabajo
trivial en una actividad memorable.
Promover el espritu inqui-
sitivo en el empleado. Si se estimula
al empleado a encontrar formas de
hacer mejor su trabajo, disfrutar ms
de l y tendr ms xito.
Para motivar convenientemen-
te al personal es necesario conocer
previamente los factores que pro-
ducen la satisfaccin o insatis-
faccin de un trabajador en
su puesto de trabajo.
Los factores que
producen una gran
satisfaccin en el
trabajo son:
1. Logro.
2. Reconoci-
miento.
3. El trabajo
en s mismo.
4. Promocin.
5. Crecimien-
to.
Los factores que
producen extrema insatis-
faccin en el trabajo son:
1. Normas y procedimientos
de gestin de la empresa.
2. Supervisin.
3. Relaciones con el supervi-
sor.
4. Condiciones de trabajo.
5. Salario.
Tambin se ha estudiado los
motivos que tienen el poder de
mover a una persona a cooperar en
una organizacin. Existen tres moti-
vos fundamentales:
1. Motivos extrnsecos. Re-
compensas, materiales o no, que re-
cibe una persona de una empresa o
de otro empleado.
2. Motivos intrnsecos. Satis-
facciones inherentes a la realizacin
del trabajo en s: aprendizaje, desa-
rrollo de capacidades y habilidades,
autoconocimiento, etc..
3. Los asistentes deben abste-
nerse de criticar cualquier idea.
4. Deben anotarse todas las
ideas.
II DISEAR LA PROPIA ESTRATEGIA
PROFESIONAL
Disear la propia estrategia
profesional ya no es nicamente una
medida para conseguir un razonable
xito profesional. Es una necesidad
para todo aqul que quiera sobrevivir
en el mundo del trabajo.
El diseo de la propia estrate-
gia profesional implica tener un plan
B que responda a la pregunta: qu
har cuando ya no tenga el empleo
que tengo hoy?
Para obtener respuesta a la
pregunta formulada ante-
riormente debe trabajar
tres factores de xito
profesional:
1. Fijacin de ob-
jetivos profesio-
nales valiosos.
Esencialmente,
ponerse objeti-
vos es descubrir
qu es lo que
nos motiva y qu
es lo que hace-
mos mejor. Para
ello, es necesario
llegar a una idea ra-
zonablemente realista
de quin es uno mismo,
adquirir un sentido de mi-
sin de cul es nuestro papel
en el mundo, y decidirse a reco-
rrer una trayectoria profesional sobre
la base de nuestras mejores aptitudes
y habilidades.
2. Estudio del terreno por el
que nos moveremos desde nuestra
posicin actual hasta la que se
corresponde con el siguiente obje-
tivo. Hay que tener con anticipacin,
la mxima informacin sobre lo que
comporta en todos los aspectos con-
seguir el objetivo que nos hemos
propuesto. Para ello, debemos dibu-
jar nuestro propio mapa que nos gue
hacia las metas propuestas.
3. Creacin, mantenimien-
to y utilizacin apropiada de nues-
tra red de contactos personales
(networking). Requiere una accin
continuada y perseverante de explo-
tacin y aproximacin a las oportuni-
dades de trabajo que buscamos, a
travs de otras personas. Personas a
las que siempre acudiremos con un
contacto previo o referencia. Per-
sonas que a su vez nos facilitarn
otros contactos, y as sucesivamente
hasta encontrar el contacto y el pues-
to adecuado.
III GESTIN DEL TIEMPO
Aprender a escoger qu es
ms conveniente es fundamental
para lograr los objetivos marcados.
La habilidad de gestionar bien
el tiempo entraa recorrer cuatro
pasos:
1. Introspeccin. Descubrir
nuestras verdaderas necesidades
personales y profesionales.
2. Direccin. Decidir cul es
nuestra misin y poner rumbo a ella.
3. Organizacin personal.
Discernir qu es urgente y qu no.
4. Organizacin con los
dems. Interaccionar adecuadamen-
te con otras personas.
La gestin del tiempo significa
el desarrollo de tres elementos clave:
1. Delegacin. Cuando tene-
mos algo que hacer, disponemos de
dos alternativas:
1.1 Delegacin en el tiempo.
Capacidad para distinguir entre lo
que es urgente (el da a da de la
empresa) y lo que no es urgente pero
necesario (planificacin y consecu-
cin de los objetivos).
1.2 Delegacin en otras perso-
nas. La delegacin exitosa comporta
una comprensin clara y un compro-
miso entre el jefe y subordinado.
2. Agenda. Es imprescindible
disponer de un sistema personal de
gestin que facilite la planificacin.
Las caractersticas que debe tener
una agenda son:
2.1 Debe ser un instrumento y
no un fin en s mismo.
2.2 Debe acomodarse a las
exigencias de nuestra actividad.
2.3 Debe ser un sistema senci-
llo y fcil de manejar.
3. Equilibrio. Consiste en asig-
nar el tiempo necesario a cada activi-
dad profesional, teniendo en cuenta
que debe tener tiempo para las acti-
vidades personales.
IV GESTIN DEL ESTRS
Estrs significa una influencia
mental y emocionalmente disruptiva
e inquietante. A nivel coloquial, se
asocia a la tensin provocada por un
exceso de actividad o de trabajo.
El estrs es un proceso en el
que uno entra subrepticiamente y sin
darse cuenta, y que cuando est de
lleno sumido en l, muchas veces no
es capaz de reconocerlo.
Para controlar el estrs, prime-
ro debe indetificar lo que lo ocasiona.
Para ello, debe preguntarse: qu cir-
cunstancias nos producen efectos
indeseados? Despus de su identifi-
cacin dispone de dos opciones:
1. Interpretarlas de distinta
manera.
2. Cambiarlas.
Lo peor ante las sensaciones
de estrs es no hacer nada.
Ante una situacin de estrs,
las personas recurren a tres clases de
recursos:
Apoyos externos disponi-
bles. Apoyo familiar o de amigos.
Personales. Rasgos de la per-
sonalidad del sujeto.
Estrategias. Plan desarrollado
por el propio individuo para superar
el acontecimiento negativo.
De estos tres recursos, el nico
que marca realmente la diferencia es
el ltimo.
Los generadores de paz interior
El estado anmico correcto se
caracteriza por la posesin de tres
elementos esenciales: paz interior,
sentido de propsito y espritu de
aventura.
La paz interior la generan las
actitudes siguientes:
Afrontar los hechos. Fomen-
tar la autoestima asumiendo compro-
misos y cumplindolos.
Visin de conjunto. Darse
cuenta del lado positivo de las cosas.
Aceptar la incertidumbre.
No preocuparse de las cosas
antes de hora.
No confundir experiencias
con fracasos.
Cuidar todas las dimensiones
humanas: fsicas, afectivas, mentales
y espirituales.
No vivir de acuerdo con estas
recomendaciones trae estrs negati-
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CLUB DE
VACACI ONES
TRABAJ O EN
EQUI PO
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Al t o
Baj o
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Figura 2
Los estilos de liderazgo segn el inters por las
personas y por los resultados
vo, y ms estrs cuanto ms nos dis-
tanciemos de ellas.
V INTERACCIN PERSONAL Y CO-
MUNICACIN
La capacidad de interrelacin
con otras personas es fundamental
para el xito profesional. Para desa-
rrollar esta capacidad debe:
Buscar un trato persona a
persona.
Tratar de encontrar lo que
tenemos en comn.
Librarnos de nuestros prejui-
cios.
Valorar la integridad de sus
interlocutores.
Ante una agresin, procurar
aclarar las cosas.
Evitar discusiones.
La importancia de saber escuchar
Para crear y mantener buenas
relaciones con los dems es necesa-
rio saber escuchar.
Escuchar significa utilizar los
odos y el corazn para percibir la
intencin, la emocin y los senti-
mientos de nuestro interlocutor.
Quien escucha de veras se olvida de
s mismo para ser el otro.
El aprendizaje de la facultad de
escuchar requiere adoptar una acti-
tud de escucha y reforzar nuestra
seguridad interior mediante el cultivo
de nuestra propia persona.
Escuchar es fcil para quien
vive su vida personal y profesional
con profundidad y acierto en sus
facetas esenciales.
Estilos de relacin interpersonal
Las dos variables bsicas que
condicionan el estilo de relacin
entre dos personas son su espritu de
cooperacin (confianza que otorga-
mos a una persona) y su asertividad
(capacidad de manifestar nuestro
pensamiento sin herir a nadie).
Si la cooperacin y la asertivi-
dad son nulas la relacin que se esta-
blece es de competencia, mientras
que si ambas son elevadas la relacin
es muy productiva. (Ver figura 1).
El papel del emisor y del receptor
en la buena comunicacin
Ser un buen comunicador per-
mite al ejecutivo obtener informacio-
nes clave que de otro modo nunca le
llegaran.
El papel del receptor en comu-
nicacin no es sencillo. Varios impe-
dimentos amenazan la correcta re-
cepcin de un mensaje:
Confundir la credibilidad del
mensaje con la del emisor.
No filtrar interferencias.
Excesiva identificacin con
nuestro papel.
Pensar en la respuesta antes
de escuchar la pregunta.
Falta de realismo en cuanto a
lo que puede conseguirse.
VI NEGOCIACIN
La negociacin es un proceso
que se produce constantemente en
nuestra vida profesional.
Existen dos modelos de nego-
ciacin antagnicos entre s:
1. Clsico (basado en la po-
sicin). Se desarrolla de manera que
cada oponente asume una posicin
de partida que a lo largo del proceso
se discute, y con respecto a la cual se
hacen concesiones con el fin de
llegar a un compromiso sa-
tisfactorio para ambas par-
tes.
2. Basado en
principios. Se cen-
tra en los intereses
de cada parte. Cons-
ta de cuatro ele-
mentos bsicos:
2.1 Gente.
Separa las perso-
nas del problema;
aparta la relacin de
lo que verdadera-
mente est en discu-
sin.
2.2 Intereses. Se
centra en los intereses de
cada una de las partes.
2.3 Opciones. Se procura
generar varias posibilidades que per-
mitan beneficios mutuos, identifican-
do intereses compartidos.
2.4 Criterios. Insiste en que el
resultado se base en algn estndar
objetivo.
La planificacin de la negociacin
Es imprescindible planificar
una negociacin. De no hacerlo esta-
r siempre en desventaja.
La planificacin consiste en:
Analizar la situacin.
Anticipar el poder de nego-
ciacin, y las alternativas de que dis-
pone cada parte en caso de ruptura.
Establecer el objetivo y los
lmites mximo y mnimo entre los
ASERTI VI DAD mucha
mucha
poca
COLABORACI N PRODUCTI VI DAD
DOMI NI O COMPETENCI A
COOPERACI N
COMPROMI SO
que se est dispuesto a negociar en
torno al mismo, y presumir los co-
rrespondientes a nuestro oponente.
Visualizar los aspectos tcti-
cos de la negociacin de la forma
ms detallada posible.
Procurar ceirse al plan traza-
do, sin perder la flexibilidad necesa-
ria para aprovechar las oportunidades
que surjan a lo largo de la negocia-
cin.
Una vez hecha una oferta, hay
que ir con cuidado a la hora de hacer
concesiones puesto que tienen una
gran influencia sobre el resultado
final de la negociacin. A la hora de
negociar debe tener en cuenta las
siguientes recomendaciones:
Procure tener un amplio mar-
gen para negociar.
Resstase todo lo posible
antes de hacer una conce-
sin, y si la hace, que
sea pequea.
No ser el primero
en hacer dos conce-
siones seguidas.
Cuando est dis-
puesto a cerrar el
trato, tmese to-
dava un tiempo
adicional.
VII ASERTIVIDAD
Ser asertivo es tener
la capacidad de de-
fender los propios dere-
chos sin violar los de los
dems.
Para poder ser asertivos es
necesario creer que tanto nosotros
como los dems tenemos necesida-
des que satisfacer y aportaciones que
hacer. Es decir, hemos de valorarnos
a nosotros mismos, pero tambin a
los dems.
Ante fuertes diferencias de
opinin, la sumisin no es buena res-
puesta, pero tampoco lo es la agres-
sividad.
Cuando un profesional consi-
gue ser asertivo, es capaz de expre-
sar de manera realista y desapasiona-
da los sentimientos que provoca en l
cualquier conducta de otras personas.
La asertividad es una habilidad
que a ciertas personas les puede
resultar muy difcil de incorporar a su
conducta habitual.
El aprendizaje se realiza a tra-
vs de la experiencia. Debe reflexio-
nar sobre anteriores situaciones en
las que reaccion de manera sumisa
o agresiva y plantearse por qu reac-
cion as y qu actitud debera haber
tenido y aplicarla en sucesivas oca-
siones.
VIII GESTIONE A SU JEFE
Al incorporarse en un nuevo
puesto de trabajo se inicia una rela-
cin laboral, y muchas veces perso-
nal, con su inmediato superior -el
jefe-.
Un jefe consciente de cmo
son las cosas, sabe que la principal
contribucin a la cuenta de resulta-
dos de una empresa la hacen los
empleados.
Cada superior tiene sus pre-
ferencias y busca unas determinadas
caractersticas en sus subordinados.
Existen cinco clases de subordinados
segn su grado de actividad, depen-
dencia y autonoma de criterio:
Corderos. Obedecen sin
ms. Son pasivos y muy dependien-
tes de su jefe.
S seor. Son personas
dependientes como los corderos,
pero participan activamente en todo
lo que ocurre a su alrededor.
Alineados. Son gente con
capacidad para funcionar con autono-
ma y que a lo mejor hace un tiempo
se sentan muy involucrados en su
trabajo. Pero en algn momento del
pasado se desilusionaron por algo o
alguien.
Pragmticos. Hacen lo que
sea con tal de salvar su piel. Esto sig-
nifica que ante una encrucijada
toman el camino ms seguro, aun-
que implique renunciar a poner en
prctica sus ideas.
Estrella. Son en los que se
apoyan los buenos jefes. Tienen esp-
ritu de cooperacin, son competen-
tes y pensantes. Procuran hacer ms
fcil el trabajo de su jefe, y si tienen
alguna desavenencia con l, aportan
hechos reales para defender su opi-
nin.
Un factor muy importante en
la relacin jefe/subordinado es la
confianza. Este factor se crea, se esta-
blece y se consolida sobre la base de
dos pilares fundamentales: el carcter
de dichas personas y su nivel de
competencia como profesionales.
El carcter que inspira confian-
za posee tres rasgos fundamentales:
1. Integridad. Los valores
coinciden con las palabras y con la
actuacin de las personas.
2. Madurez. Capacidad de
expresar las propias necesidades res-
petando las de los dems.
3. Espritu de servicio. Vo-
luntad de servir, que no es lo mismo
que servilismo.
La competencia profesional se
valora por la capacidad del subordi-
nado de implantar soluciones que
maximicen los resultados de la
empresa con los recursos disponi-
bles.
IX LIDERAZGO
La habilidad para liderar un
equipo de personas es quizs una de
las ms elusivas a la hora de tratar de
identificarla en una persona. Sin
embargo, el papel de un lder es cru-
cial.
Qu es lo que hace que un
lder sea muy efectivo? La respuesta
podra estar en que se le pueda atri-
buir una determinada combinacin
de rasgos intelectuales, actitudes y
aptitudes.
Los rasgos intelectuales de un l-
der
Las principales caractersticas
intelectuales de un lder son:
Inteligencia prctica. La
poltica de la empresa siempre debe
estar basada en la realidad. Las con-
cepciones del responsable deben ser
coherentes para lo que se haga, sea
congruente con los hechos tal como
son.
Objetividad. Es capaz de
observar desde arriba y afuera aque-
llo en lo que est inmerso y perso-
nalmente implicado.
Anticipacin. Capacidad de
anticiparse a los acontecimientos.
Predecir los posibles problemas que
surgirn y buscar soluciones para los
mismos.
Actitudes personales y profesiona-
les que facilitan el liderazgo
Toda persona que aspire a
mandar tiene que ser un gran trabaja-
dor. No solamente por el nmero de
horas que dedique a su tarea, sino
E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S
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Los siete rasgos del buen nego-
ciador
1. Habilidad para planificar.
2. Habilidad para pensar con clari-
dad bajo tensin.
3. Inteligencia general prctica.
4. Habilidad verbal.
5. Conocimiento del producto o
servicio.
6. Integridad personal.
7. Habilidad para percibir y explo-
tar el poder.
Figura 1
Estilos de relacin interpersonal
vo, y ms estrs cuanto ms nos dis-
tanciemos de ellas.
V INTERACCIN PERSONAL Y CO-
MUNICACIN
La capacidad de interrelacin
con otras personas es fundamental
para el xito profesional. Para desa-
rrollar esta capacidad debe:
Buscar un trato persona a
persona.
Tratar de encontrar lo que
tenemos en comn.
Librarnos de nuestros prejui-
cios.
Valorar la integridad de sus
interlocutores.
Ante una agresin, procurar
aclarar las cosas.
Evitar discusiones.
La importancia de saber escuchar
Para crear y mantener buenas
relaciones con los dems es necesa-
rio saber escuchar.
Escuchar significa utilizar los
odos y el corazn para percibir la
intencin, la emocin y los senti-
mientos de nuestro interlocutor.
Quien escucha de veras se olvida de
s mismo para ser el otro.
El aprendizaje de la facultad de
escuchar requiere adoptar una acti-
tud de escucha y reforzar nuestra
seguridad interior mediante el cultivo
de nuestra propia persona.
Escuchar es fcil para quien
vive su vida personal y profesional
con profundidad y acierto en sus
facetas esenciales.
Estilos de relacin interpersonal
Las dos variables bsicas que
condicionan el estilo de relacin
entre dos personas son su espritu de
cooperacin (confianza que otorga-
mos a una persona) y su asertividad
(capacidad de manifestar nuestro
pensamiento sin herir a nadie).
Si la cooperacin y la asertivi-
dad son nulas la relacin que se esta-
blece es de competencia, mientras
que si ambas son elevadas la relacin
es muy productiva. (Ver figura 1).
El papel del emisor y del receptor
en la buena comunicacin
Ser un buen comunicador per-
mite al ejecutivo obtener informacio-
nes clave que de otro modo nunca le
llegaran.
El papel del receptor en comu-
nicacin no es sencillo. Varios impe-
dimentos amenazan la correcta re-
cepcin de un mensaje:
Confundir la credibilidad del
mensaje con la del emisor.
No filtrar interferencias.
Excesiva identificacin con
nuestro papel.
Pensar en la respuesta antes
de escuchar la pregunta.
Falta de realismo en cuanto a
lo que puede conseguirse.
VI NEGOCIACIN
La negociacin es un proceso
que se produce constantemente en
nuestra vida profesional.
Existen dos modelos de nego-
ciacin antagnicos entre s:
1. Clsico (basado en la po-
sicin). Se desarrolla de manera que
cada oponente asume una posicin
de partida que a lo largo del proceso
se discute, y con respecto a la cual se
hacen concesiones con el fin de
llegar a un compromiso sa-
tisfactorio para ambas par-
tes.
2. Basado en
principios. Se cen-
tra en los intereses
de cada parte. Cons-
ta de cuatro ele-
mentos bsicos:
2.1 Gente.
Separa las perso-
nas del problema;
aparta la relacin de
lo que verdadera-
mente est en discu-
sin.
2.2 Intereses. Se
centra en los intereses de
cada una de las partes.
2.3 Opciones. Se procura
generar varias posibilidades que per-
mitan beneficios mutuos, identifican-
do intereses compartidos.
2.4 Criterios. Insiste en que el
resultado se base en algn estndar
objetivo.
La planificacin de la negociacin
Es imprescindible planificar
una negociacin. De no hacerlo esta-
r siempre en desventaja.
La planificacin consiste en:
Analizar la situacin.
Anticipar el poder de nego-
ciacin, y las alternativas de que dis-
pone cada parte en caso de ruptura.
Establecer el objetivo y los
lmites mximo y mnimo entre los
ASERTI VI DAD mucha
mucha
poca
COLABORACI N PRODUCTI VI DAD
DOMI NI O COMPETENCI A
COOPERACI N
COMPROMI SO
que se est dispuesto a negociar en
torno al mismo, y presumir los co-
rrespondientes a nuestro oponente.
Visualizar los aspectos tcti-
cos de la negociacin de la forma
ms detallada posible.
Procurar ceirse al plan traza-
do, sin perder la flexibilidad necesa-
ria para aprovechar las oportunidades
que surjan a lo largo de la negocia-
cin.
Una vez hecha una oferta, hay
que ir con cuidado a la hora de hacer
concesiones puesto que tienen una
gran influencia sobre el resultado
final de la negociacin. A la hora de
negociar debe tener en cuenta las
siguientes recomendaciones:
Procure tener un amplio mar-
gen para negociar.
Resstase todo lo posible
antes de hacer una conce-
sin, y si la hace, que
sea pequea.
No ser el primero
en hacer dos conce-
siones seguidas.
Cuando est dis-
puesto a cerrar el
trato, tmese to-
dava un tiempo
adicional.
VII ASERTIVIDAD
Ser asertivo es tener
la capacidad de de-
fender los propios dere-
chos sin violar los de los
dems.
Para poder ser asertivos es
necesario creer que tanto nosotros
como los dems tenemos necesida-
des que satisfacer y aportaciones que
hacer. Es decir, hemos de valorarnos
a nosotros mismos, pero tambin a
los dems.
Ante fuertes diferencias de
opinin, la sumisin no es buena res-
puesta, pero tampoco lo es la agres-
sividad.
Cuando un profesional consi-
gue ser asertivo, es capaz de expre-
sar de manera realista y desapasiona-
da los sentimientos que provoca en l
cualquier conducta de otras personas.
La asertividad es una habilidad
que a ciertas personas les puede
resultar muy difcil de incorporar a su
conducta habitual.
El aprendizaje se realiza a tra-
vs de la experiencia. Debe reflexio-
nar sobre anteriores situaciones en
las que reaccion de manera sumisa
o agresiva y plantearse por qu reac-
cion as y qu actitud debera haber
tenido y aplicarla en sucesivas oca-
siones.
VIII GESTIONE A SU JEFE
Al incorporarse en un nuevo
puesto de trabajo se inicia una rela-
cin laboral, y muchas veces perso-
nal, con su inmediato superior -el
jefe-.
Un jefe consciente de cmo
son las cosas, sabe que la principal
contribucin a la cuenta de resulta-
dos de una empresa la hacen los
empleados.
Cada superior tiene sus pre-
ferencias y busca unas determinadas
caractersticas en sus subordinados.
Existen cinco clases de subordinados
segn su grado de actividad, depen-
dencia y autonoma de criterio:
Corderos. Obedecen sin
ms. Son pasivos y muy dependien-
tes de su jefe.
S seor. Son personas
dependientes como los corderos,
pero participan activamente en todo
lo que ocurre a su alrededor.
Alineados. Son gente con
capacidad para funcionar con autono-
ma y que a lo mejor hace un tiempo
se sentan muy involucrados en su
trabajo. Pero en algn momento del
pasado se desilusionaron por algo o
alguien.
Pragmticos. Hacen lo que
sea con tal de salvar su piel. Esto sig-
nifica que ante una encrucijada
toman el camino ms seguro, aun-
que implique renunciar a poner en
prctica sus ideas.
Estrella. Son en los que se
apoyan los buenos jefes. Tienen esp-
ritu de cooperacin, son competen-
tes y pensantes. Procuran hacer ms
fcil el trabajo de su jefe, y si tienen
alguna desavenencia con l, aportan
hechos reales para defender su opi-
nin.
Un factor muy importante en
la relacin jefe/subordinado es la
confianza. Este factor se crea, se esta-
blece y se consolida sobre la base de
dos pilares fundamentales: el carcter
de dichas personas y su nivel de
competencia como profesionales.
El carcter que inspira confian-
za posee tres rasgos fundamentales:
1. Integridad. Los valores
coinciden con las palabras y con la
actuacin de las personas.
2. Madurez. Capacidad de
expresar las propias necesidades res-
petando las de los dems.
3. Espritu de servicio. Vo-
luntad de servir, que no es lo mismo
que servilismo.
La competencia profesional se
valora por la capacidad del subordi-
nado de implantar soluciones que
maximicen los resultados de la
empresa con los recursos disponi-
bles.
IX LIDERAZGO
La habilidad para liderar un
equipo de personas es quizs una de
las ms elusivas a la hora de tratar de
identificarla en una persona. Sin
embargo, el papel de un lder es cru-
cial.
Qu es lo que hace que un
lder sea muy efectivo? La respuesta
podra estar en que se le pueda atri-
buir una determinada combinacin
de rasgos intelectuales, actitudes y
aptitudes.
Los rasgos intelectuales de un l-
der
Las principales caractersticas
intelectuales de un lder son:
Inteligencia prctica. La
poltica de la empresa siempre debe
estar basada en la realidad. Las con-
cepciones del responsable deben ser
coherentes para lo que se haga, sea
congruente con los hechos tal como
son.
Objetividad. Es capaz de
observar desde arriba y afuera aque-
llo en lo que est inmerso y perso-
nalmente implicado.
Anticipacin. Capacidad de
anticiparse a los acontecimientos.
Predecir los posibles problemas que
surgirn y buscar soluciones para los
mismos.
Actitudes personales y profesiona-
les que facilitan el liderazgo
Toda persona que aspire a
mandar tiene que ser un gran trabaja-
dor. No solamente por el nmero de
horas que dedique a su tarea, sino
E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S
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Los siete rasgos del buen nego-
ciador
1. Habilidad para planificar.
2. Habilidad para pensar con clari-
dad bajo tensin.
3. Inteligencia general prctica.
4. Habilidad verbal.
5. Conocimiento del producto o
servicio.
6. Integridad personal.
7. Habilidad para percibir y explo-
tar el poder.
Figura 1
Estilos de relacin interpersonal
por el grado de compromiso e impli-
cacin personal.
La actitud del lder debe ser
pragmtica y flexible centrada en las
necesidades de la empresa que trae-
rn beneficios a largo plazo.
No est claro cules son exac-
tamente las aptitudes de lder, pero
las siguientes se encuentran en la
mayora de lderes exitosos:
Correcta expresin oral y
escrita.
Apertura a las ideas de los
otros.
Saber educar tareas y perso-
nas.
Mantener la cohesin del
equipo.
Proporcionar un alto nivel de
empuje.
Enfocar las situaciones de
manera peculiar.
En ltima instancia, el principal
distintivo que posee el autntico lder
es la especial e infrecuente sabidura
de decir s o no.
Estilos de liderazgo
Existen dos variables clave pa-
ra identificar al candidato: grado de
orientacin por la tarea y grado de
orientacin hacia las personas. (Ver
figura 2).
Como se puede observar en la
figura, segn el grado de inters por
la gente y por la produccin existen
cinco estilos de liderazgo:
Burocracia. Actitud de las
personas que trabajan bajo una direc-
cin indiferente. Tratan de conservar
su lugar de trabajo sin crear proble-
mas.
Club de vacaciones. La pre-
ocupacin por sus empleados es tan
elevada que viven muy bien, pero la
preocupacin por la produccin es
tan escasa que la empresa no so-bre-
vivir.
Tirana. Enorme inters por
los resultados y nula preocupacin
por los empleados. Pero debe tener
en cuenta que ninguna organizacin
puede superar la continua erosin de
su personal.
Paternalismo. Estilo de di-
reccin familiar, personalista y pater-
nalista que suele darse en pequeas
organizaciones. Precisa de un entor-
no estable. Este estilo se considera
obsoleto.
Trabajo en equipo. Reclama
un equilibrio preciso pero diferente
de inters por las personas y por los
resultados. El lder debe preocuparse
inicialmente por el aspecto humano
de sus empleados para obtener lo
mejor de ellos mismos y, as, mejorar
los resultados.
Es difcil encontrar el estilo de
liderazgo ideal. La actitud comn a
las empresas de xito es la innova-
cin. La clave reside en encontrar
soluciones innovadoras a travs del
dilogo entre la direccin y los traba-
jadores.
X MOTIVACIN
Tanto a nivel personal como a
nivel organizacional, las consecuen-
cias de un elevado grado de motiva-
cin en el empleado son siempre
positivas.
Sin embargo motivar a un
empleado no es fcil.
Para que un trabajo sea ms
atractivo para uno de nuestros em-
pleados es posible realizar los si-
guientes puntos:
Promover la excelencia en
la tarea facilitando los recursos para
su logro. De este modo ayudamos al
empleado a que convierta un trabajo
trivial en una actividad memorable.
Promover el espritu inqui-
sitivo en el empleado. Si se estimula
al empleado a encontrar formas de
hacer mejor su trabajo, disfrutar ms
de l y tendr ms xito.
Para motivar convenientemen-
te al personal es necesario conocer
previamente los factores que pro-
ducen la satisfaccin o insatis-
faccin de un trabajador en
su puesto de trabajo.
Los factores que
producen una gran
satisfaccin en el
trabajo son:
1. Logro.
2. Reconoci-
miento.
3. El trabajo
en s mismo.
4. Promocin.
5. Crecimien-
to.
Los factores que
producen extrema insatis-
faccin en el trabajo son:
1. Normas y procedimientos
de gestin de la empresa.
2. Supervisin.
3. Relaciones con el supervi-
sor.
4. Condiciones de trabajo.
5. Salario.
Tambin se ha estudiado los
motivos que tienen el poder de
mover a una persona a cooperar en
una organizacin. Existen tres moti-
vos fundamentales:
1. Motivos extrnsecos. Re-
compensas, materiales o no, que re-
cibe una persona de una empresa o
de otro empleado.
2. Motivos intrnsecos. Satis-
facciones inherentes a la realizacin
del trabajo en s: aprendizaje, desa-
rrollo de capacidades y habilidades,
autoconocimiento, etc..
3. Los asistentes deben abste-
nerse de criticar cualquier idea.
4. Deben anotarse todas las
ideas.
II DISEAR LA PROPIA ESTRATEGIA
PROFESIONAL
Disear la propia estrategia
profesional ya no es nicamente una
medida para conseguir un razonable
xito profesional. Es una necesidad
para todo aqul que quiera sobrevivir
en el mundo del trabajo.
El diseo de la propia estrate-
gia profesional implica tener un plan
B que responda a la pregunta: qu
har cuando ya no tenga el empleo
que tengo hoy?
Para obtener respuesta a la
pregunta formulada ante-
riormente debe trabajar
tres factores de xito
profesional:
1. Fijacin de ob-
jetivos profesio-
nales valiosos.
Esencialmente,
ponerse objeti-
vos es descubrir
qu es lo que
nos motiva y qu
es lo que hace-
mos mejor. Para
ello, es necesario
llegar a una idea ra-
zonablemente realista
de quin es uno mismo,
adquirir un sentido de mi-
sin de cul es nuestro papel
en el mundo, y decidirse a reco-
rrer una trayectoria profesional sobre
la base de nuestras mejores aptitudes
y habilidades.
2. Estudio del terreno por el
que nos moveremos desde nuestra
posicin actual hasta la que se
corresponde con el siguiente obje-
tivo. Hay que tener con anticipacin,
la mxima informacin sobre lo que
comporta en todos los aspectos con-
seguir el objetivo que nos hemos
propuesto. Para ello, debemos dibu-
jar nuestro propio mapa que nos gue
hacia las metas propuestas.
3. Creacin, mantenimien-
to y utilizacin apropiada de nues-
tra red de contactos personales
(networking). Requiere una accin
continuada y perseverante de explo-
tacin y aproximacin a las oportuni-
dades de trabajo que buscamos, a
travs de otras personas. Personas a
las que siempre acudiremos con un
contacto previo o referencia. Per-
sonas que a su vez nos facilitarn
otros contactos, y as sucesivamente
hasta encontrar el contacto y el pues-
to adecuado.
III GESTIN DEL TIEMPO
Aprender a escoger qu es
ms conveniente es fundamental
para lograr los objetivos marcados.
La habilidad de gestionar bien
el tiempo entraa recorrer cuatro
pasos:
1. Introspeccin. Descubrir
nuestras verdaderas necesidades
personales y profesionales.
2. Direccin. Decidir cul es
nuestra misin y poner rumbo a ella.
3. Organizacin personal.
Discernir qu es urgente y qu no.
4. Organizacin con los
dems. Interaccionar adecuadamen-
te con otras personas.
La gestin del tiempo significa
el desarrollo de tres elementos clave:
1. Delegacin. Cuando tene-
mos algo que hacer, disponemos de
dos alternativas:
1.1 Delegacin en el tiempo.
Capacidad para distinguir entre lo
que es urgente (el da a da de la
empresa) y lo que no es urgente pero
necesario (planificacin y consecu-
cin de los objetivos).
1.2 Delegacin en otras perso-
nas. La delegacin exitosa comporta
una comprensin clara y un compro-
miso entre el jefe y subordinado.
2. Agenda. Es imprescindible
disponer de un sistema personal de
gestin que facilite la planificacin.
Las caractersticas que debe tener
una agenda son:
2.1 Debe ser un instrumento y
no un fin en s mismo.
2.2 Debe acomodarse a las
exigencias de nuestra actividad.
2.3 Debe ser un sistema senci-
llo y fcil de manejar.
3. Equilibrio. Consiste en asig-
nar el tiempo necesario a cada activi-
dad profesional, teniendo en cuenta
que debe tener tiempo para las acti-
vidades personales.
IV GESTIN DEL ESTRS
Estrs significa una influencia
mental y emocionalmente disruptiva
e inquietante. A nivel coloquial, se
asocia a la tensin provocada por un
exceso de actividad o de trabajo.
El estrs es un proceso en el
que uno entra subrepticiamente y sin
darse cuenta, y que cuando est de
lleno sumido en l, muchas veces no
es capaz de reconocerlo.
Para controlar el estrs, prime-
ro debe indetificar lo que lo ocasiona.
Para ello, debe preguntarse: qu cir-
cunstancias nos producen efectos
indeseados? Despus de su identifi-
cacin dispone de dos opciones:
1. Interpretarlas de distinta
manera.
2. Cambiarlas.
Lo peor ante las sensaciones
de estrs es no hacer nada.
Ante una situacin de estrs,
las personas recurren a tres clases de
recursos:
Apoyos externos disponi-
bles. Apoyo familiar o de amigos.
Personales. Rasgos de la per-
sonalidad del sujeto.
Estrategias. Plan desarrollado
por el propio individuo para superar
el acontecimiento negativo.
De estos tres recursos, el nico
que marca realmente la diferencia es
el ltimo.
Los generadores de paz interior
El estado anmico correcto se
caracteriza por la posesin de tres
elementos esenciales: paz interior,
sentido de propsito y espritu de
aventura.
La paz interior la generan las
actitudes siguientes:
Afrontar los hechos. Fomen-
tar la autoestima asumiendo compro-
misos y cumplindolos.
Visin de conjunto. Darse
cuenta del lado positivo de las cosas.
Aceptar la incertidumbre.
No preocuparse de las cosas
antes de hora.
No confundir experiencias
con fracasos.
Cuidar todas las dimensiones
humanas: fsicas, afectivas, mentales
y espirituales.
No vivir de acuerdo con estas
recomendaciones trae estrs negati-
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Figura 2
Los estilos de liderazgo segn el inters por las
personas y por los resultados
Los dos mtodos bsicos de
resolucin requieren de un anlisis
exhaustivo del problema.
Una metodologa de anlisis
de problemas muy utilizada por las
empresas lderes para el logro de la
mejora continua y la calidad total es
el QQCCDP. Este mtodo consiste en
que, antes de intentar resolver un
problema, debe responder lo ms
ampliamente posible las siguientes
preguntas:
Qu es lo que ocurre?
Quin est implicado?
Cmo sucede?
Cundo sucede?
Dnde tiene lugar?
Por qu acontece as?
Resolver adecuadamente un
problema es ms una cuestin de
enfocarlo de manera sistemtica que
de inspiracin. Asumir un enfoque
sistemtico de un problema, requiere
recorrer los siguientes pasos de ma-
nera secuencial:
1. Obtener toda la informacin
con respecto al problema.
2. Seleccionar los datos ms
relevantes.
3. Establecer relaciones entre
las informaciones recogidas.
4. Comprobar progresivamen-
te las conclusiones que se van obte-
niendo, en relacin a los hechos que
la soportan.
El pensamiento creativo
La resolucin del problema
puede realizarse a travs del pensa-
miento racional (lgico, continuo y
convergente) o a travs del pensa-
miento creativo (imaginativo, discon-
tinuo y divergente).
El pensamiento creativo per-
mite encontrar soluciones singulares,
pero es necesario el pensamiento
racional para asegurarse de si una
determinada solucin a un problema
es correcta o no.
Muchas personas lgicas y
racionales ven difcil adoptar las lneas
del pensamiento creativo. Sin embar-
go, es posible adaptarse si se utilizan
tcnicas para generar nuevas ideas
tales como:
Considerar soluciones apa-
rentemente poco adecuadas.
No actuar de manera obsesi-
va y monotemtica.
Servirse adecuadamente
del potencial generador de
ideas que tiene la interac-
cin organizada con otras
personas.
Utilizar met-
foras y analogas.
Tomarse el
tiempo necesario
para generar, ex-
plorar y evaluar
todas las ideas.
Una forma
de expresin del
pensamiento crea-
tivo es el brainstor-
ming (lluvia de ideas).
Se basa en l a aso-
ciacin libre de ideas y
las caractersticas de una
sesi n de brai nstormi ng
son:
1. Fijar un lmite de tiempo a la
sesin.
2. No actuar de manera obse-
siva.
3. Motivos trascendentes.
Realidades externas -no propias-
afectadas por el hacer del empleado.
Pueden ser el desarrollo profesional
de los subordinados, la satisfaccin
de las necesidades de los clientes,
etc..
Si comparamos los dos tipos
de clasificacin (satisfaccin e insatis-
faccin, y motivacin) se desprenden
algunas consideraciones prcticas:
1. Los motivos intrnsecos pro-
ducen mayores satisfacciones que los
extrnsecos.
2. Los factores que tienen ms
poder potencial de desmotivar, son
los que emanan del jefe (polticas de
empresa, maneras de supervisar,
etc.). Lo peor que le puede suceder a
un empleado es que tenga un
jefe que entorpezca o ignore
sus logros, y no le reco-
nozca ni le ayude a cre-
cer profesionalmente.
3. La seguridad del
empleo y la remu-
neracin no pare-
ce que tengan un
peso especfico en
la motivacin de
los empleados,
aunque siempre
es recurso que
debe t ener en
cuenta para au-
mentar su motiva-
cin.
Las polticas de mo-
tivacin basadas nica-
mente en el aumento de la
retribucin presentan dos inconve-
nientes:
1. El incentivo concedido va-
rias veces es percibido como un
derecho.
2. La segunda vez que se utili-
za un mismo incentivo, motiva me-
nos.
Incentivar el logro a travs de la
fijacin de objetivos
Si se admite que, para un ele-
vado nmero de personas y profesio-
nales, el logro es el motivo de satis-
faccin ms importante en el empleo,
debemos plantearnos cmo ofrecer
estas oportunidades.
Los objetivos tienen un nota-
ble impacto sobre la conducta y las
realizaciones en el trabajo.
Se ha encontrado que hay un
cierto nmero de atributos crticos o
caractersticas de los objetivos que
pueden hacer que stos tengan efec-
tos positivos o negativos en el com-
portamiento de quien tiene que asu-
mir las metas.
Estas caractersticas son:
Dificultad del objetivo. Para
motivar tiene que haber una determi-
nada correlacin reto-habilidad para
lograr un objetivo. Pero el objetivo
debe ser realista; si no, se convierte
en inalcanzable.
Especificidad del objetivo.
Los objetivos especficos y concretos
tienen un efecto ms positivo en la
realizacin de las tareas necesarias
para conseguirlos que los objetivos
vagos o demasiado generales.
Aceptacin del objetivo. Un
objetivo tiene que ser aceptado por
el empleado para que ste se sienta
motivado para lograrlo.
XI LOS SIETE HBITOS DE LA GENTE
ALTAMENTE EFECTIVA
Los siete hbitos representan
un planteamiento completo para
aumentar la efectividad personal en
la vida privada y en el trabajo, cuya
verdadera clave no reside en los
hbitos considerados por separado,
sino en la relacin entre ellos y en su
secuencia.
Los tres primeros nos permi-
ten ser independientes, los tres
siguientes conseguir ser buenos tra-
bajadores, y el ltimo es integrador
porque permite vivir los seis hbitos
anteriores plenamente. Los siete
hbitos son:
1. Proactividad. Se refiere a la
capacidad que todos tenemos de
afrontar la vida personal y profesional
tomando la iniciativa.
2. Empezar con un fin en
mente. Es imprescindible tener un
objetivo en mente. De lo contrario,
disipar energa fsica y psquica en
actividades que quiz tengan presen-
te, pero que no tienen futuro.
3. Establecer primero lo pri-
mero. Es el hbito que permite poner
en prctica nuestros objetivos de
manera incesante y momento a
momento con efectividad. Para ello
debe establecer prioridades y ejecu-
tar planes que le permitan gestionar
su tiempo de forma eficiente y agra-
dable al mismo tiempo.
4. Pensar en ganar/ganar. Es
importante mantener una actitud con
los dems que permita llegar con
ellos a soluciones ganadoras para
ambas partes. Esta actitud favorece
las relaciones a largo plazo.
5. Procurar primero com-
prender y despus ser comprendi-
do. Es un proceso necesario para
poder llegar a acuerdos del tipo
ganador/ganador y tambin es la
clave de la comunicacin interperso-
nal efectiva. Para poder alcanzar el
ganador/ganador en nuestras relacio-
nes, el otro deber a su vez com-
prender nuestra postura; lo que
podremos conseguir casi siempre si
primero hemos logrado comprender
la suya.
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Ttulo: LAS 12 HABILIDADES DIRECTIVAS CLAVE.
El Autor: Antonio Valls. Es Profesor Mercantil. En la actualidad ejerce
como formador y consultor en temas de empresa y de recursos humanos.
1998 Ediciones Gestin 2000, S.A. Resumido con permiso del editor.
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mos personalmente.
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cio preferente para Ud..
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Gua prctica de resolucin de problemas y toma de decisiones
1. Definir la situacin teniendo buen cuidado de especificar con clari-
dad los objetivos que se persiguen.
2. Desarrollar mltiples hiptesis con respecto a las posibles causas
del problema/solucin, tratando de reunir todos los hechos reales y poten-
ciales que puedan contribuir a obtener una explicacin vlida.
3. Analizar con criterio toda la informacin reunida, intentando esta-
blecer un orden de prelacin entre los datos obtenidos, preguntndose
muchas veces: qu hay detrs de este particular hecho?
4. Ser muy creativo y permisible a la hora de listar todos los posibles
cursos de accin, para despus evaluarlos considerando por adelantado los
resultados que se obtendrn y qu consecuencias tendra su adopcin.
5. Decidir e implantar la opcin escogida, meditando su impacto eco-
nmico y social. Muchas soluciones aparentemente buenas desde el punto
de vista econmico-financiero, fracasan por no ser adecuadamente asimila-
das por la organizacin. Es por ello que la etapa de seguimiento y ausculta-
cin de las reacciones de las personas a quienes afecta, puede resultar clave
en un proceso de toma de decisiones y resolucin de problemas.
Cinco formas de ofrecer nuevos retos a los empleados
sin asignarles un nuevo cargo
1. Asignar pequeos proyectos que exijan aprender tareas nuevas,
trabajar con mucha presin de tiempo, y/o tratar con nuevos grupos de per-
sonas.
2. Asignar actividades sencillas y responsabilidades, poniendo nfasis
en la formacin de equipos, el trato con el lder y la motivacin de subalter-
nos.
3. Asignar labores estratgicas pequeas, que hagan hincapi en las
destrezas de presentacin y anlisis.
4.Procurar que los empleados asistan a cursos o trabajen como ins-
tructores en tareas que exijan aprender algo nuevo y que constituyan un reto
intelectual.
5. Incentivar a los empleados a emprender actividades independien-
tes de su trabajo habitual, pero que fomenten las habilidades de liderazgo indi-
vidual, la actividad con personas nuevas y aprender a influir y persuadir.
El mundo actual pide de los
empleados, jefes y directivos, y en
general de cualquier persona que tra-
baje o desee hacerlo, una gran habili-
dad en la direccin de uno mismo y
de los dems.
A pesar de los muchos conoci-
mientos que recibimos desde el
nacer hasta nuestros primeros escar-
ceos en la vida laboral, es muy poco,
lo que se nos explica sobre las habili-
dades personales que se precisan
para desenvolverse profesionalmen-
te.
Adems, no siempre se
encuentra el tiempo suficiente para
profundizar en cmo y en qu des-
trezas desarrollar.
Las 12 habilidades directi-
vas clave responde a la creciente
necesidad de ampliar nuestra capaci-
dad para dirigir nuestros pasos por el
mundo del trabajo, con significativa
habilidad en un triple mbito: el de la
autodireccin, la relacin con los
dems y el de la direccin de otras
personas.
En el libro se exponen las doce
habilidades directivas clave, y que
sobresalen en razn de su utilidad y
del inters que habitualmente des-
piertan.
I HABILIDADES MUY VALIOSAS DE
DIRECCIN DE UNO MISMO, QUE
PERMITEN AVANZAR EN EL MUN-
DO DEL TRABAJO
Toma de decisiones y resolucin
de problemas
Tomar decisiones implica man-
tener despiertas las facultades que
hay que poner en uso para la toma de
decisiones inteligentes. stas son:
1. El conocimiento de uno
mismo y de las propias capacidades
y limitaciones. Las nociones de lo
que hacemos o somos capaces de
hacer son, a menudo, muy vagas.
2. El contraste de nuestra posi-
ble respuesta, contra nuestro sistema
de valores y su priorizacin.
3. La imaginacin. sta se
desarrolla mediante la visualizacin.
Es una manera de llegar al subcons-
ciente mediante la conciencia.
4. La capacidad de elegir.
Existen dos procedimientos
bsicos de resolucin:
1. Formulacin de hiptesis.
Se empieza por establecer hiptesis
preliminares que se utilizan para
avanzar en la resolucin de un pro-
blema, en cuyo transcurso se invali-
dan o se confirman. Es un mtodo
til para avanzar rpidamente, pero
no funciona ante situaciones comple-
jas.
2. Divergencia-Convergencia.
Primero se analizan una gran canti-
dad de datos diversos relativos al
problema a resolver, desmenuzando
la realidad en muchos pequeos
fragmentos, para hacer converger
despus los hechos ms relevantes
en una nica solucin.
6. Sinergizar. Para sinergizar
hay que tener grandes dosis de segu-
ridad interior (que puede proporcio-
nar la prctica de los hbitos uno a
cinco), as como apertura de miras y
espritu de aventura. Porque para
acceder a las posibles sinergias a que
se puede llegar en nuestra relacin
con otras personas, hay que ser
capaz de reconocer y valorar las dife-
rencias psicolgicas de cada uno,
para poder construir sobre fuerzas y
neutralizar debilidades.
7. Afilar la sierra. Este hbito
supone la preservacin y el realce del
propio ser, en sus cuatro dimensio-
nes bsicas: fsica, espiritual, mental y
social/emocional.
XII CMO REALIZAR PRESENTA-
CIONES EN PBLICO
Hablar en pblico es una habi-
lidad que tradicionalmente slo era
necesaria para dirigir grupos o equi-
pos de personas. Sin embargo, hoy
en da, esta habilidad es necesaria
incluso para personas con puestos de
relativamente poca responsabilidad
dentro de una organizacin, pero
que tengan deseos de prosperar.
Al efectuar una presentacin
un profesional acta como emisor de
un mensaje con el objeto de que lle-
gue al receptor segn un objetivo
preestablecido (informar, ensear,
formar, motivar, vender, etc.).
El proceso de comunicacin
consta de cuatro partes: emisor
receptor, mensaje y feedback.
El feedback permite conocer si
el receptor capta correctamente el
mensaje.
El papel de la inteligencia emocio-
nal en una presentacin
Para lograr que nuestro men-
saje sea recibido, primero hay que
hacer contacto emocional con el
receptor apelando a su primer cere-
bro, que es donde somos juzgados.
La oportunidad de apelar a su
otro cerebro ms racional (nuevo
cerebro) para vender nuestros pro-
ductos, slo la tendremos si logra-
mos superar primero la barrera de
decisin (confianza/desconfianza) que
antepone su primer cerebro emocio-
nal.
Al efectuar una presentacin
disponemos de cuatro canales de
comunicacin: el visual, el tono de
voz, el fsico y las palabras que pro-
nunciamos. Un estudio ha demostra-
do que el impacto y la credibilidad
de un proceso de comunicacin se
derivan principalmente del lenguaje
corporal del presentador y de la cali-
dad de su voz.
El camino ms corto hacia la
confianza y la credibilidad es ser una
persona fiable y creble. Porque el
xito en la comunicacin verbal se
basa en la realidad fundamental de
que motivar, influir y persuadir es
algo que hay que hacer de palabra y
con gran impacto.
Para hablar en pblico con
xito es muy importante ser cons-
ciente de cmo son nuestros gestos,
cmo suena nuestra voz y cmo es
nuestra sonrisa.
Para lograr superar la prueba
del cerebro emocional de cada per-
sona que nos escucha hay que con-
trolar la corriente que fluye entre
emisor y receptor en dos niveles: el
de la mirada y el de la energa.
La conexin visual es el primer
paso para establecer la confianza y la
credibilidad del conferenciante, y
respecto a la energa, puede afirmar-
se que la gente confa en una perso-
na que muestre conviccin en sus
movimientos, su expresin y un len-
guaje y un vocabulario que se le
adapte.
A la hora de realizar una pre-
sentacin pblica debe tener en
cuenta las siguientes recomendacio-
nes:
Usar un tono conversacional.
Hablar y moverse segn con-
tenidos y metodologas utilizadas.
Hablar de nosotros, no
yo.
Involucrar a los participantes
mostrando nuestro propio entusias-
mo por el tema.
No dar la espalda a los asis-
tentes.
Mantener dinamismo en la
sesin, pero no proceder con dema-
siada lentitud o rapidez.
Hablar en pblico no es una
habilidad diferente: se aprende prac-
ticando. Con la prctica llega la auto-
confianza y con ella la confianza de
los dems.
Cuando uno confa en s
mismo y en su propia capacidad de
comunicar, los dems confan auto-
mticamente en nosotros.
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AO III N 53
Libros seleccionados y recomendados por:
Oriol Amat, Antonio Argandoa, Josep Bertrn, Eulogio Bordas,
Josep Chas, Luis M Huete, Esteban Masifern, Luis Torras, Joan Tugores.
Effective Management
RESMENES DE GESTIN
Management
E F F E C T I V E M A N A G E M E N T : R E S M E N E S D E P R O F E S I O N A L E S P A R A P R O F E S I O N A L E S
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Tel. 93-473 75 97 Fax 93-473 75 97.
Edicin: Effective Management, S.L.
Depsito legal: B-17.662-97
Impresin: Grficas Rey.
Maquetacin: S&R Publit, S.L.
Correccin: M Carmen Gargallo.
Direccin Comercial: Jordi Garca.
La distribucin de esta publicacin es exclusiva de Effective Management, S.L.
Ningn texto publicado en Effective Management puede ser reproducido total o parcialmente, en
cualquier forma o por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.
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LAS 12 HABILIDADES
DIRECTIVAS CLAVE
Antonio Valls
163 pginas