Ferramenta de Desenvolvimento e aplicao do Lean Thinking no STV

By Citeve

Ferramenta de Desenvolvimento e aplicao do Lean Thinking, adaptando s empresas do STV (M6c)

by Citeve

ndice
1 Introduo ..................................................................................................................................................3 1.1 1.2 1.3 2 Enquadramento ..................................................................................................................................3 LEAN THINKING, o que ?...................................................................................................................3 A sua importncia no setor STV .........................................................................................................4

Conceitos LEAN...........................................................................................................................................6 2.1 2.2 O significado de valor .........................................................................................................................6 O significado de desperdcio ..............................................................................................................7

3 4 5

Princpios do Lean Thinking ........................................................................................................................8 Solues Lean Thinking ............................................................................................................................10 Mtodos e ferramentas Lean Thinking aplicveis ao STV ........................................................................11 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 A anlise da cadeia de valor .............................................................................................................11 VSM (Value Stream Mapping) ..........................................................................................................12 O Sistema pull ...................................................................................................................................13 SMED (Single Minute Exchange of Die) ............................................................................................14 Os Cinco S +1 ((5+1)S) .......................................................................................................................15 Sistema de Controlo de Operaes Kanban .....................................................................................16 Identificao dos 3M (Muri, Mura e Muda) .....................................................................................17 Identificao e eliminao dos sete muda/7 W (seven wastes) ......................................................18 Standard work e uniformizao .......................................................................................................19

6 7 8 9

A importncia dos Recursos Humanos no Lean .......................................................................................20 Resultados e valor a criar .........................................................................................................................22 RoadMap implementao de um projeto Lean .......................................................................................23 Referncias ...............................................................................................................................................24

Pgina 2 de 24 maio 2012

Ferramenta de Desenvolvimento e aplicao do Lean Thinking, adaptando s empresas do STV (M6c)

by Citeve

1 Introduo
1.1 Enquadramento
A presente ferramenta foi desenvolvida no mbito do projeto Competitividade Responsvel (CR), um dos projetos ncora da APCM (Associao Plo de Competitividade da Moda). O projeto CR visa potenciar as sinergias existentes entre empresas industriais e instituies das fileiras txteis, vesturio e calado, contribuindo para a sua sustentabilidade e competitividade escala mundial. As atividades do projeto assentam em 5 reas de interveno, nomeadamente, responsabilidade social, desenvolvimento sustentvel, eficincia energtica, certificao de empresas e de produtos e ferramentas para a produtividade, estando a elaborao desta ferramenta inserida na atividade de ferramentas para a produtividade. A metodologia adotada para a implementao de ferramentas de desenvolvimento e aplicao do Lean Thinking adaptado s empresas do STV (Setor Txtil e do Vesturio) seguiu princpios, conceitos, abordagens e ferramentas Lean internacionalmente reconhecidas e de grande relevncia de aplicao empresas. A metodologia descrita inclui as experincias adquiridas na implementao do Lean Thinking em empresas industriais enquadradas no setor Txtil e do Vesturio, desenvolvidas por uma equipa do Citeve em parceria com a CLT (Comunidade Lean Thinking) Pretende-se que constitua uma ferramenta til, para as empresas adotarem, onde a palavra de ordem NO AO DESPERDICIO!, para Competir e Sobreviver!...

1.2 LEAN THINKING, o que ?

O Lean Thinking (pensamento magro), uma abordagem inovadora s prticas de gesto, orientando a sua ao para a eliminao gradual do desperdcio, como meio de otimizao de resultados atravs de procedimentos simples. Nas organizaes, nada se perde tudo se transforma!... O Lean Thinking foi usado pela primeira vez por James Womack e Daniel Jones (1996) na obra de referncia com o mesmo nome. Desde ento, o termo mundialmente aplicado para se referir filosofia de liderana e gesto que tem por objetivo a sistemtica eliminao do desperdcio e a criao de valor. A indstria automvel foi o bero da filosofia Lean, onde durante muito tempo cresceu e evoluiu para outros setores. O desperdcio refere-se a qualquer atividade que no acrescenta valor, isto , atividades e recursos usados indevidamente e que contribuem para o aumento de custos, de tempo e da no-satisfao do cliente ou das demais partes interessadas (stakeholders) no negcio. O grave problema a combater com o Lean Thinking que uma grande parte dos inputs se transforma em desperdcio, comprometendo seriamente a competitividade dos negcios. Pgina 3 de 24 maio 2012

Ferramenta de Desenvolvimento e aplicao do Lean Thinking, adaptando s empresas do STV (M6c)

by Citeve

Assim, o pensamento Lean consiste num conjunto de princpios que visam simplificar o modo como uma organizao produz e entrega valor aos seus clientes enquanto todos os desperdcios so eliminados. As caractersticas centrais do Lean Thinking Organizao baseada em equipas envolvendo pessoas flexveis, com mltipla formao, com elevada autonomia e responsabilidade nas suas reas de trabalho; Estruturas de resoluo de problemas ao nvel das reas de trabalho, em sintonia com uma cultura de melhoria contnua; Operaes Lean , o que leva os problemas a revelarem-se e a serem posteriormente corrigidos; Polticas de liderana de recursos humanos baseadas em valores, no comprometimento, as quais encorajam sentimentos de pertena, partilha e de dignidade; Relaes de grande proximidade com fornecedores; Equipas de desenvolvimento multifuncionais; Grande proximidade com o cliente.

A validade dos princpios e das solues Lean corroborada pelo sucesso de muitas empresas em vrios setores industriais, tendo-se iniciado no setor automvel e depois alargado para outros setores, desde a Toyota Motors Corporation (TMC), Dell ou Zara, que reportam ganhos significativos com a implementao dos princpios Lean. Tem por suporte um conjunto de ferramentas e mtodos prticos desenvolvido ao nvel operacional para apoiar a implementao do pensamento magro nas Organizaes.

1.3 A sua importncia no setor STV

Caracterizando o setor, tal como estabelecido pelo Plano Estratgico para o STV, Prioridades

Estratgicas: Os Vetores e os Agentes (ou os Dnamos) da Mudana, publicado pela ATP, a Competitividade e a produtividade constitui uma das grandes reas estratgicas para as empresas do setor.

O Sector Txtil e Vesturio portugus uma das actividades econmicas mais expostas concorrncia internacional, com um elevado grau de abertura e que, por isso, experimenta em primeira mo os efeitos, positivos e negativos, do que sucede em termos globais no seu negcio. Est, por isso, em permanente mutao e reestruturao, adaptando-se a novos desafios, a novas circunstncias, enfrentando dificuldades sucessivas, mas tambm descobrindo inesperadas oportunidades, que os mais capazes tm vindo a captar e aproveitar, pois, de outro modo, o Sector j no existiria tal como conhecemos. Pgina 4 de 24 maio 2012

Ferramenta de Desenvolvimento e aplicao do Lean Thinking, adaptando s empresas do STV (M6c)

by Citeve

(...) Competitividade e a produtividade Comeando pela produtividade, que no fundo no mais que a medio unitria do esforo de cada trabalhador, quando o volume de vendas das empresas dividido pelos efectivos que nela trabalham, h que referir que este indicador o que melhor demonstra o grau de atraso do Sector face aos demais que operam na Europa, j que, em mdia, em Portugal, ele situa-se 40% abaixo da mdia. Se, por um lado, este valor evidencia a nossa fragilidade face aos concorrentes mais evoludos, tambm certo que abre um amplo espao de recuperao, pelo que h que identificar quais as causas de tal diferencial e as formas de o superar mais expeditamente.
(...)

A produtividade da indstria txtil e vesturio portuguesa, por ser ainda essencialmente medida enquanto actividade produtiva com pouco valor acrescentado gerado,... A batalha pela competitividade das empresas estar dependente de muitos factores, mas essencialmente contando consigo prprias, aplicando recursos e capacidades na regenerao interna, melhorando a sua performance de gesto, a todos os nveis, mais do que esperar efeitos positivos da incerta envolvente nacional e internacional, que o Sector conseguir afirmar-se como mais concorrencial, aumentar a sua produtividade e gerar e distribuir mais riqueza no futuro. uma tarefa ingrata e que vai determinar, tambm neste domnio, a segmentao do xito. em Contributo para um Plano Estratgico para a ITV Portuguesa, ATP 2007.

neste contexto que a filosofia Lean Thinking (pensamento magro) ganha a sua importncia, como abordagem inovadora s prticas de gesto, orientando a sua ao para a eliminao gradual do desperdcio como meio de otimizao de resultados, tendo por base os seus princpios que visam simplificar o modo como uma Organizao produz e entrega valor aos seus clientes. A implementao de prticas de gesto em toda a Organizao, atravs da aplicao das ferramentas Lean orientadas eliminao de todas as formas de desperdcio e criao de valor, envolvendo todos os colaboradores, nos seus processos, mtodos de trabalho, operaes, fluxos, contribuir certamente para um volte-face do cenrio atras traado, catapultando as empresas do STV para os nveis de competitividade e produtividade to desejada.

Pgina 5 de 24 maio 2012

Ferramenta de Desenvolvimento e aplicao do Lean Thinking, adaptando s empresas do STV (M6c)

by Citeve

2 Conceitos LEAN
2.1 O significado de valor
Valor tudo aquilo que justifica a ateno, o tempo e o esforo que dedicamos a algo. Quando sentimos que no vale a pena, no vamos, no compramos, no dedicamos tempo ou ateno. As Empresas existem para criar valor. O valor que as Empresas geram destina-se satisfao simultnea de todas as partes interessadas (ou stakeholders). Todas elas tm interesses e necessidades clientes e a sua satisfao resulta no valor criado pela organizao. Desta forma, todas as atividades realizadas e que no vo ao encontro das necessidades e expectativas das partes interessadas devem ser classificadas como desperdcio por muito que parea que essas atividades sejam teis.

acionistas

fornecedores

valor
sociedade colaboradores

Assim, uma Empresa para criar valor para os seus stakeholders deve centrar-se nas atividades que vo ao encontro da satisfao destes, procurando eliminar todas as formas de desperdcio (muda em Japons). Por muito incrvel que parea, mais de 95% do tempo de uma organizao despendido na realizao de atividades muda que no acrescentam valor (muitas delas feitas com enorme dedicao e carinho, mas que no final no criam valor para ningum, por exemplo: processos burocrticos, deslocaes, inspees, tempos de espera, etc.). Como consequncia disto, cerca de 40% dos custos em qualquer negcio resultam da manuteno do desperdcio Fonte: Comunidade Lean
Thinking, 2009.

Fonte: Figura. Integrao da casa TPS no edifcio Lean Thinking (CLT, 2008).
TPS - TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

Pgina 6 de 24 maio 2012

Ferramenta de Desenvolvimento e aplicao do Lean Thinking, adaptando s empresas do STV (M6c)

by Citeve

Procurando colocar de parte toda a carga negativa associada ao desperdcio e assumindo uma atitude proactiva (algo fundamental ao pensamento Lean), no se trata mais de 95% de desperdcio mas sim de 95% de oportunidades. De facto, as empresas ao identificar e quantificar o desperdcio que geram esto simultaneamente a revelar um mundo de novas oportunidades. Afinal, se palavra crise retirar o s, esta deixa de ser uma ameaa para ser uma oportunidade: crie, pense Lean !.

2.2 O significado de desperdcio

Desperdcio refere-se a todas as atividades que so realizadas e que no acrescentam valor. A estas atividades os Japoneses chamam de muda porque consomem recursos e tempo e, em ltima anlise, fazem com que os produtos ou servios que so disponibilizados no mercado sejam mais dispendiosos do que deviam. O desperdcio que as Empresas geram... Habitualmente nas empresas, as pessoas esto muito empenhados em atividades muda. Exemplos disso so: deslocaes, inspees e controlos, burocracia, verificaes, ajustes e acertos, armazenamento de materiais, resolver problemas de qualidade, arquivamento de documentos, tempo interminvel ao telefone ou na Internet, entre muito outras formas. As diferentes formas de desperdcio: O puro desperdcio Atividades totalmente dispensveis, como por exemplo reunies onde tudo se fala e nada se decide, deslocaes, paragens e avarias. As empresas tm a obrigao de eliminar totalmente este tipo de muda. O puro muda, chega a representar a 65% do muda nas Organizaes; O desperdcio necessrio Embora no acrescentando valor, estas atividades tm de ser realizadas. Como por exemplo a inspeo da matria-prima adquirida ou a realizao de setups, entre muitas outras. As empresas tm o dever de reduzir a presena deste tipo de muda, para o exemplo da matria-prima, a empresa poder optar por um fornecedor mais fivel, ou em colaborao com este, melhorar a qualidade dos materiais de forma a diminuir ou at dispensar a inspeo e o controlo. O muda pode ainda ser classificado como visvel e invisvel, existindo, este ltimo, em maior abundncia nas empresas e sendo o mais difcil de combater. Qualquer que seja a classificao que se usa, o primeiro passo dever ser sempre a identificao do desperdcio, seguindo-se a quantificao dos diferentes mudas identificados. A identificao do desperdcio Existem um conjunto de tcnicas e ferramentas para identificar os desperdcios, referenciadas no ponto relativo s Solues Lean Thinking, do presente documento.

Pgina 7 de 24 maio 2012

Ferramenta de Desenvolvimento e aplicao do Lean Thinking, adaptando s empresas do STV (M6c)

by Citeve

3 Princpios do Lean Thinking

Womack e Jones (1996) identificaram cinco princpios da filosofia Lean Thinking: criar valor, definir a cadeia de valor, optimizar o fluxo, o sistema pull e perfeio. Estes foram ainda colocados numa sequncia tal que a sua realizao poder servir como roadmap para a implementao da filosofia Lean nas Organizaes. Com o propsito de criar valor para as partes interessadas, a CLT (2008), atravs das suas atividades de I&D e da sua experincia na aplicao do Lean , props a reviso dos princpios Lean Thinking sugerindo a adoo de mais dois princpios, conhecer os stakeholders e Inovar sempre, tendo como objetivo o de colocar a empresa no caminho certo rumo excelncia e a altos nveis de desempenho. 1. Conhecer quem servimos conhecer com detalhe todos os stakeholders do negcio, consistindo em focalizar a ateno no cliente final e no apenas no prximo cliente da cadeia de valor. No importa em que etapa da cadeia de valor a empresa se encontra, a sua preocupao dever ser sempre melhor servir o cliente final. 2. Definir os valores atividades que antes eram classificadas como desperdcio necessrio so agora classificadas como valor acrescentado porque criam valor para outras partes que no o cliente. Exemplos disso so todos os esforos que as Empresas desenvolvem para valorizar os seus recursos humanos (ex. formao). As empresas que incluem nas suas preocupaes a responsabilidade social so exemplos de Organizaes que procuram criar valor para todas as partes.

Fonte: Os sete princpios Lean thinking revistos (CLT, 2008).

3. Definir as cadeias de valor se a organizao tem de satisfazer simultaneamente todos os seus stakeholders, entregando-lhes valor, ter que definir para cada parte interessada a respetiva cadeia de valor. Nenhuma destas se dever sobrepor s demais e a empresa dever, sempre que possvel, procurar o equilbrio de interesses. 4. Otimizar o fluxo procurando sincronizar os meios envolvidos na criao de valor para todas as partes. Fluxos de materiais, de pessoas, de informao e de capital. 5. Implementar o sistema pull, se possvel, nas cadeias de valor. A lgica pull em oposio ao push procura deixar o cliente (e outros stakeholders) liderar os processos, competindo-lhes, apenas, a eles desencadear os pedidos, evitando que as empresas empurrem para as partes aquilo que julgam ser a necessidade destas. Pgina 8 de 24 maio 2012

Ferramenta de Desenvolvimento e aplicao do Lean Thinking, adaptando s empresas do STV (M6c)

by Citeve

6. A procura pela perfeio sabendo que os interesses, as necessidades e as expectativas das diferentes partes interessadas esto em constante evoluo. Incentivar a melhoria contnua a todos os nveis da organizao, ouvindo constantemente a voz do cliente e procurando ser rpido, permitir s Organizaes melhorar continuamente; 7. Inovar constantemente. Inovar para criar novos produtos, novos servios, novos processos, por ultimo: para criar valor.

Lean supply chain management/gesto da cadeia de fornecimento

O Lean desenvolve-se fases: Thinking em vrias

A primeira a conquista interna, ou seja a implementao da filosofia Lean Thinking na empresa, e a segunda consiste em disseminar a filosofia ao longo da cadeia de fornecimento de modo que fornecedores e clientes adotem os seus princpios e as suas prticas, com a finalidade de alcanar a sincronizao de todos os elos no sentido da satisfao do cliente final.

Fonte: Cadeia de fornecimento com os 3 fluxos: materiais, informao e capital, CLT 2010

O sucesso do Lean Thinking ficar comprometido se a sua aplicao se limitar s fronteiras da empresa. De pouco vale ter um sistema de operaes a trabalhar just in time se os seus fornecedores continuam a empurrar (push) os seus materiais e servios numa lgica just in case. As empresas no podem mais competir isoladas dos clientes, fornecedores e restantes parceiros de negcio. Atualmente, a competio no se trava ao nvel das empresas mas sim entre cadeias de fornecimento (supply chains). Quanto mais coesa, gil e magra for a cadeia de fornecimento, maiores sero as suas possibilidades de sucesso no mercado.

Pgina 9 de 24 maio 2012

Ferramenta de Desenvolvimento e aplicao do Lean Thinking, adaptando s empresas do STV (M6c)

by Citeve

4 Solues Lean Thinking

No presente esquema, so apresentadas vrias solues Lean e sua avaliao de acordo com vrios parmetros de aplicabilidade. So identificadas mais de quatro dezenas de mtodos e ferramentas, no entanto neste documento sero analisadas as que podero ter maior impacto no STV.
Exigncia de dados/informao prvia Aplicabilidade ao sector dos Servios
p p

SOLUES LEAN THINKING

Good housekeeping: 5(+1)S Identificao dos 3M (Muri, Mura e Muda) 7W (seven wastes) - os sete mudas Registo e anlise de desperdcios Single Minute Exchange of Die (SMED) e quick-changeover VSM (mapeamento da cadeia de valor) 5W (os cinco porqus) Formula 5W2H Histograma de frequncias Anlise ABC (Regra 20/80, Paretto) Ishikawa (diagrama causa-efeito) Folha de verificao (check sheet) Fluxograma do processo (flow chart) TOPS/8D (resoluo de problemas em equipa) OSKKK (mtodo de melhoria contnua Delphi) Sistema de controlo de operaes kanban Nivelamento da produo: Heijunka Sistema Just In Time (JIT)/Pull system Sistema de duas caixas (two bin system) Hoshin kanri (desdobramento da estratgia) Junjo (abastecimento normalizado) Quadro Andon e Gesto Visual Poka-yoke e Jidoka (sistemas prova de erro) Mizusumashi e Milkrun (abastecimento JIT) Layout celular e takt time Design for X (ex. manufacturing, assembly e safety) Quality Function Deployment (QFD) Voice of Customer (VOC) e House of quality (HOQ) Hou-ren-sou (gesto pela comunicao) Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) Value Stream Analysis and Design (VSA/D) Diagrama SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customer) Sequncia DMAIC/DMADV SPC (controlo estatstico do Processo) DOE / Teste de hipteses Diagrama de Kano Gesto de estrangulamentos (bottlenecks) CRT (current reality tree) Diagrama de resoluo de conflitos Future reality tree (FRT) NBR (negative branch reservations) PRT (prerequisite tree) TRT (transition tree)

p p p p p p p p p p p p

p p p p p

p p p p p p p p p p

p p p p p p p p p p p

Meios necessrios para a execuo

Tempo necessrio para a execuo

Complexidade da soluo lean

Formao prvia necessria

Envolvimento da equipa

p p p p p p p p p p p p p p

p p p p p p

p p p

p p p p p

p p p p p p p p

p p

p p p p p p p p p p p p p p

Fonte: Compilao e caracterizao das solues Lean identificadas, Joo Paulo Pinto 2009.

Pgina 10 de 24 maio 2012

Ferramentas da Theory of constrainsts

Ferramentas Six Sigma

Criao de valor

Planeamento, Operaes e Logstica

Identificao e resoluo de problemas

Eliminao dos desperdcios

Ferramenta de Desenvolvimento e aplicao do Lean Thinking, adaptando s empresas do STV (M6c)

by Citeve

5 Mtodos e ferramentas Lean Thinking aplicveis ao STV

5.1 A anlise da cadeia de valor
A anlise da cadeia de valor (value stream) considerada uma boa metodologia, para a anlise criteriosa e sistemtica, das atividades que criam e entregam valor ao cliente e demais stakeholders. No contexto Lean, a value stream o conjunto de todas as etapas e aes necessrias satisfao dos pedidos do cliente atravs de trs atividades crticas de gesto de qualquer negcio: Resoluo de problemas (desde a conceo at entrega); Gesto da informao (desde o acompanhamento das ordens at ao registo); Transformao fsica (desde os materiais at aos produtos finais/servios nas mos do cliente). A cadeia de valor , ento, o veculo que permite criar e entregar valor aos clientes. a sequncia de processos que desenvolvem, produzem e entregam os resultados desejados. Uma das metas da filosofia Lean racionalizar cada etapa dos processos promovendo o fluxo contnuo entre elas. Neste sentido, uma das mais recentes e poderosas ferramentas de anlise da cadeia de valor o VSM (value stream mapping) que permite a identificao de trs tipos de atividades: Aquelas que criam valor (por representam uma pequena parte); norma

Aquelas que embora no acrescentando valor so inevitveis dado a atual tecnologia, formas de organizao e gesto; Aquelas que no acrescentam valor e so totalmente dispensveis (puro muda).

Fonte: Abordagem Going-Lean by CLT

Uma vez definida a cadeia de valor, fica implcita a necessidade de mapear todos os processos e fluxos de informao, materiais, de dinheiro e de pessoas, tornando-os visveis para todos aqueles que iro desenvolver atividades de criao de valor. Para ser possvel combater o muda existente na cadeia de valor necessrio: 1. Conhecer efetivamente aquilo que o cliente pretende; 2. Conhecer com detalhe os processos existentes na cadeia; 3. Estabilizar os processos de fabrico e/ou servios; 4. Nivelar o fabrico/servios e os fluxos; 5. Implementar o pull system (Sistema puxado).

Pgina 11 de 24 maio 2012

Ferramenta de Desenvolvimento e aplicao do Lean Thinking, adaptando s empresas do STV (M6c)

by Citeve

5.2 VSM (Value Stream Mapping)

O mapeamento da cadeia de valor, VSM (value stream mapping) - Permite visualizar o percurso (ou mapa) de um produto ou servio ao longo de toda a cadeia de valor (entenda-se esta como o conjunto de todas as atividades que ocorrem desde a obteno do pedido at a entrega ao cliente final do produto ou servio). Trabalhar a partir da perspetiva da cadeia de valor garante ao gestor ter uma viso global dos processos no se concentrando apenas em processos individuais ou na otimizao das partes. O VSM um mtodo muito til e tem sido um dos mais utilizados no universo de aplicaes do Lean Thinking em empresas industriais e de servios, dai a sua importncia para o STV. Este um mtodo simples e eficaz que, numa fase inicial, ajuda a gesto e as operaes a reconhecer o desperdcio e a identificar as suas causas. O processo VSM inclui o mapeamento fsico do estado actual as is enquanto foca no estado estado futuro to be. O mapeamento leva em considerao tanto o fluxo de materiais como o fluxo de informaes e ajuda bastante no processo de visualizao da situao atual e na construo da situao futura. Por outro lado, esta uma ferramenta que se concentra nas questes relativas reduo dos tempos (lead time) dos processos. Em algumas aplicaes do VSM, o lead time poder ser o nico aspeto considerado neste

Fonte: Figura. Ferramenta going Lean , CLT.

tipo de ferramenta dada a necessidade na sua reduo. Alm dos aspetos associados ao tempo, o VSM procura tambm chamar a ateno para o custo dos processos considerando-os nos processos de anlise e de tomada de deciso. Os smbolos VSM fornecem uma linguagem comum, simples e intuitiva que facilita a compreenso do estado atual ou o planeamento das etapas para alcanar o estado futuro. A questo que de seguida se levanta : Qual o produto ou servio que dever ser mapeado? Aconselha-se um produto classe A aps aplicada a anlise ABC, ou um produto/servio que tenha a ele associado um enorme potencial de ganho mas que necessita de ser melhorado. O sistema pull

Pgina 12 de 24 maio 2012

Ferramenta de Desenvolvimento e aplicao do Lean Thinking, adaptando s empresas do STV (M6c)

by Citeve

5.3 O Sistema pull

Num sistema de operaes, a operar de acordo com a filosofia Lean Thinking ,cada sequncia de trabalho s desencadeada quando a que est imediatamente a seguir o permitir. A este respeito, diz-se que o sistema de fabrico gerido por um sistema pull, em que cada estao puxa os materiais da estao anterior na presena de um pedido da estao seguinte. Ou seja, o sistema pull s desencadeia os processos na presena de um pedido, as operaes so realizadas just in time (apenas quando necessrio, nem mais cedo nem mais tarde, nem demais nem de menos). Os sistemas tradicionais so caracterizados pelo sistema push por empurrarem os produtos e materiais para o cliente, trabalhando na expectativa que mais cedo ou mais tarde a procura ir acontecer. Neste caso as operaes so realizadas just in case em oposio ao JIT.

Figura. Sistema pull versus sistema push

O conceito pull, essencialmente, consiste na produo apenas dos itens pretendidos, na quantidade certa e no momento certo. A procura do cliente final repercutido ao longo de toda a cadeia de fornecimento, desde o armazm de produtos acabados at aos fornecedores de matrias-primas. A informao de produo flui de processo em processo, em sentido contrrio ao fluxo dos materiais (do processo-cliente para o processo-fornecedor). Atravs do sistema kanban, o processo subsequente (o cliente) vai at ao stock do processo anterior (fornecedor) e na posse do kanban de transporte retirar do stock apenas a quantidade de produto necessria para corresponder s suas necessidades, figura seguinte. O kanban de transporte regressa ento ao processo subsequente acompanhando o lote de material retirado. No momento em que o material retirado pelo processo subsequente, o processo anterior recebe o sinal para iniciar a produo deste item atravs do kanban de produo, que se encontrava associado ao lote retirado.

Figura. Representao simplificada do sistema pull.

Pgina 13 de 24 maio 2012

Ferramenta de Desenvolvimento e aplicao do Lean Thinking, adaptando s empresas do STV (M6c)

by Citeve

5.4 SMED (Single Minute Exchange of Die)

Os mtodos de reduo dos tempos de setup (por exemplo a mudana de ferramenta ou ajustes nos processos) consistem em aes concertadas de melhoria, resultado do trabalho em equipa, que visam a sistemtica reduo dos tempos e atividades de mudana e/ou ajuste, com o propsito de maximizar a utilizao dos meios e aumentar a flexibilidade dos processos. As consequncias diretas da reduo do tempo de mudana (changeover) so a reduo de custos e dos lotes de fabrico. Assim, atravs da otimizao das mudanas de ferramentas, possvel uma resposta mais eficiente s solicitaes impostas pelos clientes, que cada vez mais pretendem uma significativa diversidade de produtos, fator de competitividade para qualquer Empresa que se enquadre no STV. No SMED o objetivo a reduo significativa do tempo de mudana de produto/servio, possibilitando que os equipamentos se tornem mais flexveis. medida que se diminui o tempo de mudana, o tamanho dos lotes diminui de forma proporcional. Os principais conceitos que suportam a reduo do tempo de setup so os seguintes: 1. Separar as atividades de setup internas e externas envolvidas no processo de mudana de ferramenta; 2. Converter as atividades de setup internas em externas onde possvel, de modo a minimizar o tempo de paragem do equipamento ou processo; 3. Eliminar a necessidade de ajustes (por exemplo apertos e calibraes); 4. Uniformizar manuais; e melhorar as operaes

5. Melhorar o equipamento atravs de alteraes estruturais ou de modo de operao; 6. Criar um grfico de melhorias e definir os objetivos a atingir.

Fonte: Figura. Tempos Setup nas corridas Formula1, images/hoe/hoe_smed.jpg

Estes conceitos so aplicados recorrendo seguintes tcnicas: Uniformizar as atividades de setup externas; Uniformizar apenas as partes/componentes necessrias da mquina; Usar apertos rpidos (ex. one touch setup); Aplicar ferramentas suplementares; Usar operaes em paralelo; Desenvolver sistemas mecnicos e/ou automticos de setup.

Pgina 14 de 24 maio 2012

Ferramenta de Desenvolvimento e aplicao do Lean Thinking, adaptando s empresas do STV (M6c)

by Citeve

5.5 Os Cinco S +1 ((5+1)S)

Referem-se a um conjunto de prticas que procuram a reduo do desperdcio e a melhoria do desempenho das pessoas e processos atravs de uma abordagem muito simples que assenta na manuteno das condies timas dos locais de trabalho (ordenados, arrumados e organizados). Os 5S so cinco palavras que em Japons comeam pelo som s, ou seja: Seiri (organizao) separar o til do intil, identificar coisas desnecessrias no posto de trabalho; Seiton (arrumao) definir um local para cada objeto, verificar que ele est no seu local, colocar mo o que de uso mais frequente, colocar etiquetas de identificao (ajudas visuais); Seiso (limpeza) dividir o posto de trabalho e atribuir uma zona a cada elemento do grupo, proceder limpeza em cada zona do posto de trabalho, assim como da rea envolvente, definir uma norma de limpeza para essa zona do posto de trabalho; Seiketsu (normalizao) definir uma norma geral de arrumao e limpeza para o posto de trabalho, identificar as ajudas visuais e procedimentos, normas de arrumao e limpeza que resultem/funcionem. Normalizar em toda a empresa os equipamentos/postos de trabalho do mesmo tipo. Shitsuke (auto-disciplina) praticar os princpios de organizao, sistematizao e limpeza; eliminar a variabilidade, fazer sempre bem primeira; estabelecer procedimentos de controlo visual. Verificar se est tudo no seu lugar; verificar o estado de limpeza; verificar se as aes e inspees esto a ser realizadas corretamente; desenvolver um sistema do tipo lista de verificao (checklist) e de ajudas visuais, incluindo: cores, luzes, indicadores de direo ou grficos.

Um nmero cada vez maior de empresas vai acrescentando um sexto S lista anterior (ver figura). Trata-se do S da segurana, o qual no pode ser dissociado dos anteriores nem de qualquer atividade realizada. No dia-a-dia de uma empresa, as rotinas que mantm a ordem e a organizao so essenciais para a otimizao e eficincia das atividades realizadas. Estas tcnicas Lean encorajam os colaboradores a melhorar o seu local de trabalho e facilitam o esforo de reduo de desperdcios. Os 6S formam a base necessria, o terreno ideal, para a implementao de um nmero significativo de solues Lean , dado que o envolvimento dos colaboradores grande e o retorno da sua aplicao muito visvel.
Fonte: Os seis (5+1) Ss e a eliminao do desperdcio, CLT.

Na aplicao pratica, tirar fotografias do antes e depois uma boa metodologia que evidencia bem a sua aplicao e disseminao ao longo de todas as seces da Empresa.

Pgina 15 de 24 maio 2012

Ferramenta de Desenvolvimento e aplicao do Lean Thinking, adaptando s empresas do STV (M6c)

by Citeve

5.6 Sistema de Controlo de Operaes Kanban

Kanban significa carto ou sinal, uma ferramenta de controlo do fluxo de materiais, pessoas e informao no shop floor (ou gemba) e garante o funcionamento do sistema pull. acima de tudo um sistema simples e visual que se baseia no princpio de que nenhum posto de trabalho autorizado a produzir sem que o seu cliente o autorize. O sistema kanban puxa o processo de produo, em que o processo subsequente retirar as partes do processo precedente. Fica assim evidenciada a relao cliente-fornecedor que o JIT congrega, sendo o kanban utilizado para movimentar e autorizar o fluxo de materiais e informao (produo). No sistema kanban a nfase colocada no output e no no input de tal forma que o fluxo de operaes comandado pela linha de produo final (ou cliente final). A linha de produo recebe o programa de produo e, medida que ela vai consumindo as quantidades necessrias, vai autorizando aos centros de trabalho precedentes o fabrico de um novo lote. Esta autorizao para o fabrico de novo lote realizada atravs do carto kanban. O kanban um sistema de produo em lotes pequenos. Cada lote armazenado em recipientes uniformizados (containers), contendo um nmero definido de produtos. Para cada lote mnimo contido no container existe um carto kanban correspondente. Os produtos/artigos/peas dentro dos recipientes, acompanhadas pelo seu carto, so movimentadas atravs dos centros de trabalho, sofrendo as diversas operaes do processo, at chegarem sob a forma de produto acabado. No STV a utilizao desta ferramenta Lean ter grande impacto nos resultados, uma vez que os produtos WIP(work in process), ditos os stocks intermdios, so geralmente elevados e por isso custos associados elevados. Cartes, contentores, carros de transporte, sinais eletrnicos, so exemplos de kanbans usados para sinalizar a produo. O sinal visual contm informao do que produzir, quanto, quando, onde e qual o seu destino, podendo conter outros elementos como fotos, cdigo de barras, cores de distino, etc. Alguns exemplos de sistemas Kanban comercializados no mercado. Fonte www.leanproducts.eu/eng/kanban

Fig1. Kanban System Label

Fig2. Magnetic insert labels-Color

Fig3. Self-adhesive insert labels -Quick

Pgina 16 de 24 maio 2012

Ferramenta de Desenvolvimento e aplicao do Lean Thinking, adaptando s empresas do STV (M6c)

by Citeve

5.7 Identificao dos 3M (Muri, Mura e Muda)

Nesta abordagem de identificao dos desperdcios, o objetivo chegar a uma condio onde a capacidade e a carga sejam iguais. Por outras palavras, nas empresas existem pessoas, processos, materiais e tecnologia para produzir a quantidade certa do produto/servio que foi pedida para entregar a tempo ao cliente. As situaes onde h desequilbrio entre a carga e a capacidade resultam em perdas para a empresa. Para a gesto empresarial Japonesa, isto expresso em termos de muda, mura e muri. Estes trs vocbulos Japoneses significam o seguinte: MUDA (refere-se ao desperdcio) tudo o que no acrescenta valor desperdcio e, como tal, deve ser reduzido ou eliminado. Posto de uma outra perspetiva, desperdcio refere-se a todas as componentes do produto e/ou servio que o cliente no estar disposto a pagar; MURA (o que varivel, refere-se s irregularidades ou s inconsistncias) eliminado atravs da adoo do sistema JIT (JusIn-Time) procurando fazer apenas o necessrio e quando pedido. Este aplicado atravs do sistema pull deixando o cliente puxar os produtos ou servios; MURI (o que irracional, manifesta-se atravs do excesso ou a insuficincia) eliminado pela uniformizao do trabalho (garantindo que todos seguem o mesmo procedimento, tornando os processos mais previsveis, estveis e controlveis).

Fonte: Figura. Os trs MU identificados pelo sistema TPS (Toyota Production System)

Outra abordagem aos desperdcios a anlise s reas onde estes podem ocorrer, pois a caracterizao in loco das potenciais causas daro informao crucial neste processo, podendo gerar ganhos muito significativos. Torna-se fundamental seguir um mtodo sistemtico e disciplinado nesta anlise, por forma a obter os ganhos esperados.

Pgina 17 de 24 maio 2012

Ferramenta de Desenvolvimento e aplicao do Lean Thinking, adaptando s empresas do STV (M6c)

by Citeve

5.8 Identificao e eliminao dos sete muda/7 W (seven wastes)

As sete categorias de desperdcios mais conhecidas e aplicveis no STV: 1 EXCESSO DE PRODUO (just in case) esta a mais penalizantes das sete categorias de desperdcios, o oposto da produo just-intime. Produzir mais do que necessrio quer dizer fazer o que no necessrio, quando no necessrio, em quantidades desnecessrias.
excesso produo Trabalho
desnecessrio

esperas

muda
defeitos
transportes e movimentaes

2 ESPERAS referem-se ao tempo que as pessoas ou os equipamentos perdem sempre que esto espera de algo (por exemplo uma Stocks autorizao). As causas mais comuns das esperas so, por exemplo, problemas de layout que originam excessivos transportes, provocam erros ou acidentes.

desperdicio dos processos

3 TRANSPORTE E MOVIMENTAES transporte qualquer movimentao ou transferncia de materiais, produtos semiacabados, produtos acabados, de um stio para outro por alguma razo. Os sistemas de transporte e movimentao causam efeitos perversos nas empresas. Estes ocupam espao na fbrica, acrescem os custos, aumentam o tempo de fabrico, e muitas vezes levam a que os produtos se danifiquem com as movimentaes. 4 DESPERDCIO DO PRPRIO PROCESSO os desperdcios do processo referem-se a operaes e a processos que no so necessrios. Um aumento dos defeitos pode ser consequncia de operaes ou processos incorretos. A falta de treino e/ou uniformizao pode tambm provocar desperdcios de processo. Todos os processos geram perdas, contudo estas devem ser eliminadas ao mximo. Isto pode ser alcanado atravs de esforos de sistematizao, de uniformizao, de formao de colaboradores ou, ainda, pela substituio de processos por outros mais eficientes. 5 STOCKS denunciam a presena de materiais ou produtos retidos por um determinado tempo, dentro ou fora da fbrica. Uma das melhores maneiras de encontrar desperdcios procurar os pontos onde h tendncia a existirem stocks. Escondida por detrs dos stocks pode estar uma variedade enorme de causas que tm que ser analisadas. 6 DEFEITOS a definio de desperdcio inclui os defeitos ou problemas de qualidade. A este esto tambm associados os custos de inspeo, resposta s reclamaes dos clientes e as reparaes ou reprocessos (rework). Identificar as causas e definir aes corretivas fundamental para os eliminar ou reduzir o numero de ocorrncias. 7 TRABALHO DESNECESSRIO refere-se ao movimento que no realmente necessrio para executar as operaes. Ou muito lento, ou muito rpido ou excessivo. Constituem causas comuns as operaes isoladas, a formao das pessoas, o incorreto layout de trabalho, ente outras.

Pgina 18 de 24 maio 2012

Ferramenta de Desenvolvimento e aplicao do Lean Thinking, adaptando s empresas do STV (M6c)

by Citeve

5.9 Standard work e uniformizao

A uniformizao de processos um dos aspetos mais importantes na filosofia Lean Thinking e aplicvel ao setor ITV. Uniformizar, normalizar ou standardizar, significa fazerem todos do mesmo modo, seguindo a mesma sequncia, as mesmas operaes e as mesmas ferramentas. A uniformizao de processos passa pela documentao dos modos operatrios garantindo que todos seguem o mesmo procedimento, utilizam do mesmo modo as mesmas ferramentas e sabem o que fazer quando confrontados com diversas situaes. As vantagens so muitas, das quais se destacam o aumento da previsibilidade dos processos, reduo de desvios e menores custos. Processos uniformizados podem ainda ser comparados com as melhores prticas e deste modo contribuir para a melhoria contnua. Neste domnio, a uniformizao e a formalizao (pr por escrito) so contributos fundamentais para o sucesso do Lean Thinking. Ao uniformizar (processos, materiais e equipamentos), a empresa estar a contribuir para a reduo dos desvios (variao ou oscilao dos processos) e a garantir consistncia das operaes, produtos e servios. A consistncia , atualmente, uma das caractersticas de qualidade mais apreciadas. O ciclo de melhoria contnua PDCA pode ser adaptado para gerar o ciclo da uniformizao. Neste caso, o P (plan) dar lugar ao S (standardizar) criando assim o ciclo SDCA, conforme demostra a figura. Note-se que de pouco vale o ciclo PDCA sem o apoio do ciclo SDCA. S atravs da uniformizao de procedimentos e de prticas (ciclo SDCA) possvel criar um terreno firme para que o prximo degrau da melhoria seja alcanado. SCDA no mais que o calo da roda PDCA identificada na figura.
Fonte: Aplicao conjunta dos ciclos SDCA e PDCA no sentido da melhoria contnua do desempenho (Pinto, 2006).

O standard work possui trs elementos bsicos, sendo eles: 1. Tempo de ciclo: definido como o tempo necessrio para que cada etapa da produo seja concluda; 2. Sequncia de produo: a ordem, identificada como a melhor, pela qual se devem efetuar as diversas operaes que conduzem realizao de uma tarefa; 3. Nvel WIP (work in process): quantidade mxima de stock que flui atravs das diversas operaes, quando o processo est a decorrer sem nenhuma variabilidade.

Pgina 19 de 24 maio 2012

Ferramenta de Desenvolvimento e aplicao do Lean Thinking, adaptando s empresas do STV (M6c)

by Citeve

6 A importncia dos Recursos Humanos no Lean

Os Recursos Humanos, tm um papel fundamental na implementao do Lean nas Empresas, o seu no envolvimento a maior manifestao de desperdcio atualmente em qualquer empresa ou organizao. No ouvir, no envolver e no comprometer desperdiar oportunidades de melhoria e de crescimento nas organizaes! Uma empresa Lean requer a presena de pessoas Lean a operar em processos Lean . O que torna as pessoas Lean? As pessoas Lean resultam da convergncia de trs esferas: 1. Vontade; 2. Experincia e conhecimento; 3. O saber-fazer (skills). As pessoas Lean devem ter vontade para se envolverem e se entregarem ao trabalho, devem ter experincia e conhecimento dos assuntos da Empresa, bem como o conhecimento das solues (mtodos e ferramentas) Lean Thinking e o saber-fazer que lhes permita por em prtica o seu conhecimento e experincia. No que diz respeito experincia e ao conhecimento, importante que as pessoas possuam um adequado domnio das operaes que realizam, que verdadeiramente percebam qual o negcio em que esto envolvidas e sejam capazes de se abstrarem do seu posto de trabalho para ter uma viso global da cadeia de valor. O conhecimento das solues Lean refere-se, numa fase inicial, ao domnio dos princpios Lean Thinking e das ferramentas bsicas de identificao e eliminao do desperdcio. O saber-fazer (skills) consegue-se desenvolvendo nas pessoas sete caractersticas Lean, so elas as seguintes: Orientao ao stakeholder para que todas as pessoas nas organizaes estejam focadas na criao de valor necessrio conhecer os stakeholders que a empresa serve; Pensamento global uma das maiores mudanas introduzidas pelo paradigma Lean, algo que caracteriza as empresas Lean, o abandonar do pensamento focado no departamento ou na funo e pensar na empresa como um todo; Adaptabilidade e flexibilidade estas so das caractersticas mais crticas. Em ambientes empresariais caracterizados por grande instabilidade dos mercados e crescentes exigncias dos clientes necessrio dispor de pessoas com flexibilidade suficiente para se adaptarem mudana e crescente exigncia; Iniciativa a eliminao do desperdcio nas Empresas e a criao de valor requer que cada um no seu posto de trabalho tome a iniciativa e avance para a resoluo dos problemas e a realizao dos desafios que lhes so colocados; Inovao a inovao deve ser incentivada junto das pessoas para que estas passem criao de valor. Esta manifesta-se no desenvolvimento de novos processos, novos produtos e novos servios; Colaborao entre departamentos e pessoas e acima de tudo entre todos os elos da cadeia de Pgina 20 de 24 maio 2012

Ferramenta de Desenvolvimento e aplicao do Lean Thinking, adaptando s empresas do STV (M6c)

by Citeve

valores (envolvendo fornecedores, distribuidores, clientes e demais parceiros do negcio). A criao de redes colaborativas permitir Empresa Lean ganhar agilidade e capacidade de resposta aos desafios que o mercado lhe coloca; Influncia uma Empresa Lean necessita de um sistema de operaes bem orientado, onde todos puxam para o mesmo lado para alcanar os

objetivos da empresa. Uma Empresa Lean necessita de lderes que constantemente tomem decises alinhadas com a estratgia da empresa. Lideres, no apenas formais, mas acima de tudo lderes morais, capazes de conduzir e influenciar as suas pessoas levando-as a realizarem-se como pessoas, enquanto alcanam os objetivos da empresa.

A totalidade dos objetivos da Empresa Lean (satisfao das partes/stakeholders, reduo de custos, e elevados lucros) apenas pode ser alcanada atravs do esforo e da competncia das pessoas. Para alcanar estes objetivos, as pessoas tero de possuir as caractersticas necessrias para responder aos desafios que a mudana coloca. A aquisio destas caractersticas no acontece por si. A Gesto da empresa ter de por em prtica um plano. Este plano comea pela formao e treino, continua com mais treino e acompanhamento. Criar pessoas Lean requer ao por parte da Gesto da empresa.

Pgina 21 de 24 maio 2012

Ferramenta de Desenvolvimento e aplicao do Lean Thinking, adaptando s empresas do STV (M6c)

by Citeve

7 Resultados e valor a criar

Implementar a filosofia Lean nas Empresas um processo demorado e exigente. Contudo, apesar de longa e algumas vezes tortuosa, os projetos Lean nas Empresas geralmente so muito frutuosos. A seguir apresentam-se alguns dos resultados que podemos esperar da implementao do Lean nas Empresas:

Melhoria no retorno de investimentos Reduo de stocks (ex. WIP) Aumentos de produtividade (por ano) Melhoria do customer service Reduo de custos operacionais Reduo do espao ocupado Reduo de custos de qualidade Reduo de desenvolvimento de produtos Reduo dos tempos de resposta Reduo do lead time 40% 30-40% 70% 70% 70% 15-40% 70% 50%

80%

80%

Fonte: Resultados mdios obtidos da interveno Lean nas empresas, CLT 2012.

De salientar que estes ganhos resultam de um forte compromisso da Empresa e um grande envolvimento de todos. importante referir que, muitos deles, apenas sero alcanados aps meses de implementao e de ondas de melhoria sistemticas.

Pgina 22 de 24 maio 2012

Ferramenta de Desenvolvimento e aplicao do Lean Thinking, adaptando s empresas do STV (M6c)

by Citeve

8 RoadMap implementao de um projeto Lean

Etapa 1 Diagnstico
Utilizao de ferramentas de diagnstico Lean (lean assessment inicial); Definio do estado atual e da baseline da Empresa; Desenho da cadeia de valor (VSM); Identificao dos gaps e das oportunidades de melhoria.

Etapa 2 Design e Plano

Definio de objetivos e da equipa de trabalho; Definio de funes e responsabilidades de cada elemento da equipa; Plano detalhado que permita empresa e equipa nomeada alcanar o estado futuro, de forma sustentvel. Calendarizao das aes e das ondas de melhoria contnua.

Etapa 3 Implementao
De acordo com as duas primeiras etapas, sero identificadas as solues (mtodos e ferramentas) Lean a implementar; Aes de formao ao das ferramentas Lean s equipas de interveno, desdobramento das aes em cascata; Disseminao das ferramentas ao longo da Empresa.

Etapa 4 Follow up
Ao de seguimento, passado um periodo temporal aps a implementao da etapa 3, sendo feito o ponto de situao, identificao de desvios, de pontos a melhorar, reviso de objetivos e de planos de aco.

Pgina 23 de 24 maio 2012

Ferramenta de Desenvolvimento e aplicao do Lean Thinking, adaptando s empresas do STV (M6c)

by Citeve

9 Referncias
Neste trabalho foram usadas as seguintes referncias bibliogrficas:

HINES P, HOLWEG M e RICH N, 2004. Learning to evolve: a review of contemporary Lean Thinking. International Journal of Operations and Production Management, Vol. 24, Issue 10. IMAI M. 1997. Genba kaizen the key to Japans competitive success. McGraw Hill Publishing Company. LIKER JK e D MEIER, 2004. The Toyota way 14 management principles the worlds greatest manufacturer. McGraw-Hill. PINTO, JPO, 2006. Pensamento LEAN : A filosofia das organizaes vencedoras. Editora Ldel. PINTO, JPO, 2006. Gesto de Operaes. Editora Ldel. WOMACK J e JONES D. 1996. Lean Thinking. Simon and Schuster. Resultados da interveno em empresas do Setor Txtil e Vesturio, no mbito do projeto CR (Competitividade Responsvel), 2011-2012.

Pgina 24 de 24 maio 2012