Lamento haber quebrado su empresa

(Im Sorry I Broke Your Company) por Karen Phelan Berrett-Koehler 2013 211 pginas

Enfoque
Liderazgo y Gestin Estrategia Ventas y Marketing Finanzas Recursos Humanos TI, Produccin y Logstica PYME Economa y Poltica Industrias Negocio Global Desarrollo Profesional Conceptos y Tendencias

Ideas fundamentales
Encontrar al consultor adecuado puede significar la diferencia, pero el inadecuado puede provocar daos. Los consultores suelen trabajar con un conjunto de conceptos de gestin principales. Preste atencin antes de contratar consultores con enfoques que pueden no ser adecuados para su empresa. Una teora se centra en las estadsticas como los objetivos, pero hace que sus departamentos se enfrenten entre s. Los gerentes y el personal deben discutir sus propios objetivos y estadsticas de desempeo. Otra teora propone la evaluacin del desempeo basada en los nmeros anuales, pero consume tiempo y degrada a los empleados. Evite los enfoques tericos que exigen pronosticar las necesidades futuras de los clientes, las condiciones econmicas o las circunstancias de la industria. Muchas empresas catalogan a sus empleados en una clasificacin, aunque sea imposible uniformar el comportamiento humano. No encasille a sus empleados con etiquetas, que se convierten en profecas autorrealizadas. Mejore el desempeo mediante la comunicacin continua con sus empleados. Contrate consultores si carece de cierta experiencia o recursos, si desea tener una perspectiva externa o si requiere ayuda en la gestin para terminar un proyecto.

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Valoracin General Aplicabilidad Innovacin Estilo

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Este resumen slo puede ser ledo por Luis Eduardo Flores Garcs (eduardo.flores@unilever.com)

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Relevancia
Qu aprender? En este resumen usted aprender:r1) Por qu algunos consultores causan ms mal que bien; 2) Por qu las tendencias de la consultora y de la gestin van y vienen y 3) Qu debe buscar en un consultor. Recomendaciones Las modernas teoras de la gestin hacen agua, afirma Karen Phelan, experimentada consultora en gestin, al sealar los agujeros de los principales conceptos y prcticas de gestin que han gobernado las empresas en tiempos recientes. Ninguna autoridad escapa a sus crticas: Phelan rechaza a Michael Porter, Gary Hamel y C. K. Prahalad, a Warren Bennis y a Jim Collins; asimismo, explica por qu las empresas no deben mostrarse tan ansiosas por buscar el consejo de los consultores en gestin, pero reconoce que algunos casos requieren ayuda externa. Aunque presenta pocas opciones slidas a las teoras que intenta desacreditar, getAbstract sugiere los consejos de Phelan a las empresas que contratan consultores, a los propios consultores y a quien espere convertirse en uno.

Resumen

Los buenos lderes necesitan entenderse a s mismos y ser empticos y flexibles no son habilidades de liderazgo ni de gestin o comercial; son habilidades vitales.

Debe usted contratar consultores en gestin? Cuando los ejecutivos se meten en aprietos, la reaccin de muchos es contratar consultores en gestin, consejeros de alta gama que dicen a sus empresas qu hacer. Un consultor adecuado puede significar la diferencia; sin embargo, considere que muchos de ellos acaban de salir de la escuela de negocios, y aunque pueden ser excelentes para aplicar teoras complejas, carecen de experiencia. Los consultores le dirn qu falla en la cadena de suministro, el equipo, y ms, pero pueden obviar lo que la gente realmente necesita. Todo problema de una empresa se relaciona con el personal y sus emociones. La prediccin del futuro La consultora comercial se inici en los aos 1980, cuando el profesor Michael Porter de la Universidad de Harvard escribi el libro Estrategia competitiva: tcnicas para el anlisis de los sectores industriales y de la competencia, donde analiza las cinco fuerzas que afectan a las empresas: competidores, competidores potenciales, substitutos potenciales, compradores y proveedores. Cuando Karen Phelan, consultora y escritora, trabaj para Deloitte Haskins & Sells a finales de los aos 1980, la empresa usaba el libro de Porter como modelo de trabajo, porque a los gerentes les pareca que sus hojas de clculo y listas de control aplicaban a casi cualquier situacin.
Durante los aos 1990, muchos consultores aplicaron los recortes corporativos de manera muy general. Jack Welch, director ejecutivo de General Electric (GE), se hizo famoso por las reducciones de personal; y muchas empresas imitaron el nfasis de GE en los nmeros. Los consultores de la poca le juraban que, si poda gestionar el rendimiento de los activos, las inversiones y el capital propio, ganara ms dinero y el precio de sus existencias y el rendimiento de la inversin de los accionistas seran ms altos. Como consecuencia de la obra de Porter, una moda de empresa estratgica se populariz: Gary Hamel y C. K. Prahalad propusieron su paradigma propsito estratgico/ competencia fundamental para mostrar a las empresas cmo desarrollar una competencia
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Me disculpo sinceramente por todos los consultores en gestin de todo el mundo que hayan llenado su vida de una jerga sin sentido, de programas ilusorios y de modelos engaosos.

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central en torno a los negocios que prevn tener algn da; pero nadie puede predecir el cambio de las necesidades de los clientes, las fluctuantes condiciones de la economa o los cambios industriales.
En la consultora pensar suele considerarse como una actividad que no aade valor.

Porter afirma que el mercado determina los productos; Hamel y Prahalad afirman que los productos determinan el mercado. Esas estrategias de mercado ya no son aplicables; asegrese de que no sean las armas que sus consultores estn blandiendo.

Concntrese en la gente Cuando Phelan comenz como consultora, se le asign investigar por qu una empresa fabricante de refrigeradores tena problemas de produccin, adems de existencias excesivas, largos tiempos de entrega y falta de capacidad para satisfacer los pedidos de los clientes. Phelan y sus colaboradores vendieron al cliente un costoso software para solucionar sus problemas, pero no sirvi de nada.
Entonces habl con los empleados; la fbrica tena lneas de partes entrantes y salientes que iban y venan, pero los aceleradores revoloteaban sobre los empleados, trastornando la produccin para centrarse en los pedidos prioritarios. Cuando los obreros tenan que dejar todo para atender esos pedidos, se atrasaban en la programacin y, cuando los pedidos normales se atrasaban, los supervisores los marcaban como urgentes para que salieran a tiempo. El fabricante pagaba a los obreros por el nmero de piezas que producan, por lo que tenan un incentivo para producir sin lmite, contribuyendo al exceso de las existencias. Adems, fabricar ms piezas consuma ms materias primas e incrementaba los costos de compras de la empresa. Phelan sugiri cambiar la estructura de compensaciones y despedir a los aceleradores; asimismo, diagnostic el problema fundamental: la falta de comunicacin entre los obreros y los gerentes. Se puede redisear un proceso, pero no a las personas. Si lo intenta, enfrentar desconfianza, objetivos en conflicto e impaciencia, e interferir con los procesos de reestructuracin. Si sus clientes no confan en sus plazos de entrega, pueden aumentar sus pedidos para cubrirse y luego cancelar algunos, dejndolo con un supervit de artculos, lo cual genera ciclos de existencias excesivas, escasas y nuevamente excesivas, por lo que los objetivos de algunos departamentos entrarn en conflicto y estarn compitiendo entre s. La impaciencia tambin reduce el ritmo: los gerentes que tratan de tener muchos proyectos en proceso al mismo tiempo suelen desatender los detalles y eso puede generar productos de mala calidad; pero algunos ejecutivos pasan tanto tiempo perfeccionando productos nuevos que no lanzan nada al final. A menos que los departamentos de su empresa se comuniquen entre s, tendr ciclos de juegos, controles y verificacin cruzada.

Las empresas son personas: irracionales, emocionales, impredecibles, creativas, dotadas, por raro que parezca, y, en ocasiones, personas que no operan de conformidad con las teoras.

Los consultores no ganamos mucho dinero si confiamos en que los gerentes harn bien su trabajo. Si lo hicieran, no nos necesitaran.

Las mediciones no son objetivas; las mediciones mienten siempre, incluso las financieras. Las finanzas no son una ciencia, sino una cuestin de opinin.

Las estadsticas son un medio Los consultores suelen recomendar estrategias que relacionen los objetivos calculados con recompensas y castigos, porque la gente se esfuerza realmente por cumplir con esos objetivos. Las tiendas Sears de California ofrecan a los vendedores del auto-centro incentivos por vender ciertas partes y servicios, con el resultado de que, alentados por los incentivos, los empleados afirmaban haber arreglado muchos autos que no estaban averiados y el Estado demand a la empresa por fraude.
Los nmeros suelen mentir: las empresas pueden manipular las estadsticas financieras. Cada empresa debe decidir cmo desea clasificar o calcular los gastos de capital, los activos, las ventas y otros factores importantes. Incluso sin una manipulacin abierta, las
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El tener un mal gerente o una mala relacin con un gerente es una de las razones ms frecuentes por las que las personas abandonan una empresa, por lo que la buena gestin es un inters vital de las empresas.

estadsticas siguen generando conflictos; por ejemplo: los vendedores que deben cumplir con ciertos objetivos suelen manipular los nmeros para alcanzar sus metas trimestrales, por lo que las ventas son altas al final de un trimestre y bajas al inicio del siguiente. A los representantes del servicio al cliente responsables de levantar los pedidos se les recompensa ms por la exactitud que por la rapidez, por lo que pierden tiempo verificando una y otra vez cada pedido que envan. Los sistemas de desempeo basados en las estadsticas pagan a los obreros de acuerdo con el volumen que producen, por lo que muchos fabrican tantos artculos como les es posible. Su estructura de paga los lleva a priorizar la produccin sobre las necesidades globales de la compaa. Al segregar las funciones, cada departamento trabaja para satisfacer sus propios intereses, en lugar de considerar los objetivos globales y, as, compiten indirectamente. Esos sistemas fomentan un entorno de trabajo que favorece la compensacin individual sobre las metas y utilidades globales de la empresa.

Las estadsticas no pueden tomar buenas decisiones: slo las personas pueden tomar buenas decisiones.

Gestin del desempeo En el ao 2001, con la burbuja de las punto-com en pleno desarrollo, tres consultores en gestin de McKinsey publicaron La guerra por el talento, donde advertan de un prximo vaco de liderazgo e insistan en que se contratara al mejor personal; pero algunos mtodos para mejorar el desempeo e identificar a la gente de ms alto desempeo, como las evaluaciones basadas en los nmeros anuales, tienen consecuencias negativas y desaniman a los empleados. Esos sistemas de revisin hacen que los gerentes consuman tiempo en su aplicacin e inhiben su retroalimentacin con los empleados.
Muchas empresas realizan evaluaciones anuales de los empleados mediante sistemas automatizados y ligan las compensaciones para los empleados a clasificaciones numricas. Durante las reuniones de evaluacin, puede regatear para mejorar su clasificacin; los supervisores pueden rehacer o no las clasificaciones antes de enviarlas a sus propios supervisores y a recursos humanos y contabilidad para su procesamiento. Esa gestin de los recursos humanos puede tardar meses. Muchas empresas normalizan la revisin del desempeo para que los empleados y departamentos reciban evaluaciones uniformes. Al normalizar las compensaciones por ttulo, salario y otras, se hace frente a empleados disgustados que pasan aos trabajando para ascender en la empresa, slo para que se les degrade por cambios arbitrarios o se les socave por unas clasificaciones inflexibles. En esos enfoques se supone que la evaluacin lleva al mejoramiento, que a los empleados slo los motiva la compensacin econmica y que las personas no tratarn de engaar al sistema. Pese a que los consultores proponen esos procesos de evaluacin, a menudo se obtiene el efecto opuesto: a muchos empleados les parece desalentador. Los supervisores y los empleados deberan poder usar su propio juicio para discutir las metas y medidas del desempeo adecuadas. Slo la comunicacin constante entre los gerentes y los empleados mejorar el desempeo. Los autores de La guerra por el talento recomiendan clasificar a los empleados segn sus habilidades y etiquetarlos como trabajadores A, B o C. El 10% al 20% de los empleados con mejor desempeo son trabajadores A y el 10% al 20% de aquellos con menor desempeo son C; todos los dems son B. Se recompensa a los empleados A con tareas ms atractivas y desafiantes y salarios ms altos. Se capacita o gua a los empleados C hasta que mejoren o se les deja ir. Los empleados B permanecen en la clase media olvidada. Enron, por ejemplo, se hizo famosa por diferenciar a los empleados, lo que
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Es curioso lo fcil que es tener xito cuando usted puede elegir sus tareas y su equipo y tener acceso a todas las personas que pueden ayudarle.

El enfoque de la talla nica con formas normalizadas, agenda de reuniones, listas de control y frmulas es adecuado nicamente para los empleados normalizados; pero a no he conocido a ninguno.

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gener un entorno de alta competitividad y arrogancia que alent que corrieran riesgos excesivos y engaaran. Muchas empresas estereotipan a sus empleados con esas etiquetas o clasificaciones. El personal mejor clasificado obtiene ascensos con ms frecuencia pues las empresas asumen que su competencia en un cargo ms bajo significa que sern excelentes en uno ms alto. Los empleados de desempeo bajo o mediocre se estancan en el mismo cargo sin la oportunidad de capacitacin o ascenso. Cuando se etiqueta a la gente, su etiqueta se fija, aunque su desempeo flucte: esos identificadores son profecas cumplidas; los empleados pueden ascender o caer segn la etiqueta que los gerentes les pongan, pero no volvern a evaluarlos.

El proceso fue lo que fall, no las personas que trabajaban en l.

Los documentos, informes y planes no son los verdaderos productos finales. Como en el caso de los planes estratgicos, el valor reside en el pensamiento, el aprendizaje y la elaboracin, no en el papeleo resultante.

Los grandes lderes Algunos expertos en liderazgo, entre ellos Warren Bennis, John W. Gardner y Jim Collins, afirman que los grandes lderes poseen alguno de los siguientes rasgos: pasin, claridad, honradez, integridad, sabidura poltica, humildad y empuje interior; pero algunos lderes empresariales famosos carecan de stos y se les conoca como crueles, agresivos, bruscos, detallistas o tirnicos, entre ellos, Steve Jobs (Apple). The New York Times y Forbes sealaron otros aspectos, como una personalidad dependiente, narcisismo y una conducta peligrosa.
Las empresas que aceptan los modelos de desarrollo del liderazgo de los consultores suelen perder su tiempo y dinero, reprimiendo la creatividad y la innovacin, al tratar de normalizar la conducta humana. Deje que sus empleados que ingresan al liderazgo elijan su propia capacitacin o mezcle y articule la capacitacin requerida con la educacin opcional basada en sus intereses personales.

Cundo contratar a un consultor El cambio corporativo de largo plazo proviene del trabajo en el largo plazo. No contrate consultores que piensen por usted; contrate a un consultor slo si alguna de estas declaraciones aplica a su dilema:
Las intrigas de oficina interfieren con un proyecto y necesita un tercero neutral. Necesita una perspectiva diferente para revigorizar una organizacin exhausta. Su empresa carece de pericia o experiencia especficas. Carece de recursos para terminar un proyecto. No puede sacrificar a un empleado valioso en un proyecto y necesita un lder de proyectos externo que lo lleve a trmino. Sus empleados de los diferentes departamentos no se comunican entre s.

El proceso de evaluacin deprime a las personas.

Si contrata consultores, busque personas que primero escuchen sus problemas y analicen su situacin antes de proponer soluciones; y que sean buenos comunicadores, pues debern explicar lo que intentan hacer y por qu. No trabaje con consultores que usen la jerga comercial o los modelos de talla nica. Recuerde: una relacin cliente-consultor exitosa es recproca.

Sobre el autor
Karen Phelan es propietaria de la empresa de consultora Operating Principals y trabaj para Deloitte Haskins & Sells y para Gemini Consulting.
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