Processos Decisrios

Professor(a) conteudista: Maria Ester Domingues de Oliveira

Sumrio
Processos Decisrios
Unidade I

1 O QUE O PROCESSO DECISRIO? ............................................................................................................4 1.1 O que signica decidir ...........................................................................................................................4

1.1.1 O valor da informao .............................................................................................................................5 1.1.2 Caractersticas da informao relevante..........................................................................................6

2 DECISES PROGRAMADAS (PROBLEMAS ROTINEIROS) E NO PROGRAMADAS ................. 10 2.1 Certeza, risco e incerteza .................................................................................................................. 12
Unidade II

3 QUEM DECIDE?................................................................................................................................................. 24 3.1 Nveis hierrquicos de deciso ........................................................................................................ 24 3.2 Centralizao versus descentralizao ........................................................................................ 29
3.2.1 Delegao, descentralizao e centralizao .............................................................................. 29 3.2.2 Importncia da delegao .................................................................................................................. 30 3.2.3 Regras bsicas para a delegao ecaz ......................................................................................... 30

4 QUESTO DO EMPOWERMENT .................................................................................................................. 39 4.1 Conceito de empowerment ............................................................................................................. 39 4.2 Podemos considerar como objetivos bsicos do empowerment:..................................... 41
4.2.1 Para a implantao do empowerment necessrio: ............................................................... 42 4.2.2 Algumas das vantagens do empowerment: ................................................................................ 43 4.2.3 Empowerment: aplicao .................................................................................................................... 43 Unidade III

5 COMO DECIDIR? .............................................................................................................................................. 59 5.1 Etapas usuais do processo de tomada de deciso .................................................................. 59 5.2 Os tipos de decises ............................................................................................................................ 59 5.3 Situao de certeza, de risco ou de incerteza na tomada de deciso ............................ 63 5.4 Tomada de deciso individual e coletiva .................................................................................... 66
5.4.1 Decises individuais ............................................................................................................................... 67 5.4.2 Grupos e tomada de decises coletivas ........................................................................................ 67 5.4.3 Modelo racional de tomada de deciso ........................................................................................ 68 5.4.4 Modelo de Simon: racionalidade limitada.................................................................................... 71 5.4. 5 Como melhorar a eccia das decises ....................................................................................... 77

6 PROCESSO CRIATIVO...................................................................................................................................... 81 6.1 Organizao do processo criativo.................................................................................................. 85

Unidade IV

7 MASP MTODO DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS ........................................................ 92

7.1 Introduo ao Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas ............................................... 92 7.2 Identicao de problemas .............................................................................................................. 96 7.3 Observao .............................................................................................................................................. 98 7.4 Anlise.....................................................................................................................................................103 7.5 Plano de ao.......................................................................................................................................105 7.6 Ao .........................................................................................................................................................105 7.7 Vericao .............................................................................................................................................106 7.8 Padronizao ........................................................................................................................................ 107 7.9 Concluso .............................................................................................................................................. 107 8 RESUMO............................................................................................................................................................108

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APRESENTAO

Unidade I
Caro aluno, Seja bem-vindo.

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Nesta nossa disciplina* trataremos de assuntos que nos 15 faam identicar e promover o emprego de conhecimentos que auxiliem no reconhecimento de alternativas para a soluo de problemas e a tomada de deciso. Vamos entender a verdadeira essncia de um problema 20 e sua manifestao nos diferentes nveis (estratgico, ttico e operacional) da organizao e conhecer o conjunto de ferramentas que podem ser disponibilizadas para o administrador com a nalidade de fornecer-lhe apoio e diminuir a incerteza na tomada de decises. 25 O objetivo principal desenvolver em voc, aluno, competncias tais como senso crtico e capacidade de contextualizao, pensamento estratgico, viso sistmica, orientao para resultados, capacidade de identicar, analisar e 30 solucionar problemas, de inuenciar pessoas e de trabalhar em equipe, entre outras. nossa expectativa que voc aprenda bastante. 35 Considerando-se que ser voc quem administrar seu prprio tempo, nossa sugesto que dedique ao menos 2 horas e meia por semana para esta disciplina, estudando os
* Agradeo ao prof. Fbio Gomes da Silva pela importante contribuio de material e ideias que auxiliaram muito na elaborao desta apostila.

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textos sugeridos e realizando os exerccios propostos. Uma boa forma de fazer isso planejar o que estudar semana a semana. Procure entender bastante bem o contedo da leitura fundamental. Essa compreenso ser maior se voc acompanhar, tambm, a leitura complementar. Voc mesmo perceber isso ao longo dos estudos. uma disciplina fascinante e til para voc que, em breve, ser um gestor. Ento, vamos ao trabalho.
INTRODUO

Comearemos nossa disciplina entendendo a estrutura geral do que ser dado. Estrutura geral da disciplina
Parte I Processos decisrios Parte II Resoluo de problemas 1. O que o processo decisrio? 2. Quem decide? 3. Como decidir? 4. Mtodo de anlise e soluo de problemas MASP 5. Concluso

A importncia dos processos decisrios A partir de agora, com a disciplina Processos Decisrios voc comear a perceber que esse um assunto corriqueiro no dia a dia das pessoas. A tomada de deciso acontece diariamente, a todo o momento, at nas situaes mais simples, como por exemplo, quando nos perguntamos: o que vamos fazer hoje para o jantar?

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Nos dias de hoje, com a competitividade cada vez mais acirrada entre as organizaes, a todo momento necessitamos tomar decises sempre que estamos diante de um problema que apresenta mais de uma alternativa de soluo. Mesmo quando possumos uma nica opo para solucion-lo, poderemos ter a alternativa de adotar ou no essa opo. O processo de escolher o caminho mais adequado para a empresa, naquela circunstncia, tambm conhecido como tomada de deciso. Os administradores devem ter como objetivo em suas tomadas de deciso: minimizar perdas; maximizar ganhos; e alcanar uma situao em que, comparativamente, o gestor julgue que haver um ganho entre o estado em que se encontra a organizao e o estado em que ir se encontrar depois de implementada a deciso. Para que se tome a melhor deciso em determinadas situaes de problema, cabe pessoa que vai tomar a deciso elaborar todas as alternativas possveis sobre o problema em questo, visando escolher o melhor caminho para otimizar a opo pela qual se decidiu, possibilitando empresa crescer e desenvolver-se nesse contexto de competitividade to agressiva. Uma pesquisa feita na Amrica do Norte, pela State University of Ohio, com diferentes tipos de organizaes, teve uma concluso assustadora: os executivos erram a mo em mais da metade das decises que tomam. E errar a mo, no caso, di no bolso: tcnicas equivocadas de tomada de deciso custam bilhes de dlares, todo ano, em tempo e dinheiro desperdiados. A razo desse fenmeno, ao que parece, est na maneira como as decises so tomadas. (Paul Nutt, 1998)

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1 O QUE O PROCESSO DECISRIO? 1.1 O que signica decidir

Tomar decises o processo de escolher uma dentre um conjunto de alternativas.(Caravantes, 2005, p. 446) Uma deciso pode ser descrita, de forma simplista, como uma escolha entre alternativas ou possibilidades com o objetivo de resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade. (Sobral, 2008, p. 98) A tomada de deciso ocorre em reao a um problema, isto , existe uma discrepncia entre o estado atual das coisas e o estado desejvel que exige uma considerao sobre cursos de ao alternativos. (...) O conhecimento sobre a existncia de um problema e sobre a necessidade de uma deciso depende da percepo da pessoa. (Robbins, 2005, p. 111) (...) Embora tudo aquilo que um administrador faz envolva a tomada de decises, isso no signica que todas as decises sejam complexas e demoradas. Naturalmente, as decises estratgicas tm mais visibilidade, mas os administradores tomam muitas pequenas decises todos os dias. Alis, quase sempre as decises gerenciais so de rotina. No entanto, o conjunto dessas decises que permite organizao resolver problemas, aproveitar oportunidades e, com isso, alcanar seus objetivos. (Sobral, 2008, p. 100) Ao estudar os princpios do processo decisrio, seguindo seus preceitos bsicos e aprendendo sua metodologia, voc vai visualizar todas as etapas que envolvem esse processo com clareza e oportunidade, usufruindo e beneciando-se com cada conceito dessa importante rea da cincia da administrao. Nossa expectativa que, aps o estudo da disciplina Processos Decisrios, voc, estudante, entenda que o seu contedo de vital importncia para a gesto de toda e qualquer organizao.

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O processo decisrio est vinculado funo de planejamento, inserido no corpo maior da cincia da administrao. No ambiente das organizaes, duas variveis esto sempre presentes: a informao e a comunicao. Ambas so extremamente importantes para facilitar a vida do gestor no contexto da tomada de deciso. 1.1.1 O valor da informao Os estudiosos de gesto armam que as decises baseadas somente em informao podem ser avaliadas, em relao a sua qualidade, segundo a informao na qual se apoiam. Computadores conseguem produzir uma quantidade tremenda de informao, mas o impacto dessa tecnologia ser positivo apenas conforme a qualidade da informao produzida e no segundo sua quantidade. O comportamento da empresa diretamente afetado, em termos de eccia e ecincia, pela qualidade de suas decises, as quais, por sua vez, so inuenciadas pela qualidade das informaes geradas, agindo como um processo integrado e sistmico. O papel do executivo na organizao tomar decises sobre as atividades dirias que levem ao sucesso num futuro incerto. Para tanto, essa tarefa necessita de informao adequada ao contexto. Portanto, percebe-se que o que est em questo a qualidade da informao que, associada tecnologia da informtica, pode melhorar a qualidade da tomada de deciso na gesto das organizaes.

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importante destacar que as informaes podem atender a duas nalidades estratgicas: para conhecimento dos ambientes interno e externo de uma empresa e para atuao nesses ambientes. (Moresi, 2000) A tomada de deciso na administrao se tornou dependente da informao, e o computador e suas tecnologias que fazem com que cresa cada vez mais a procura por informaes, passando a ser uma atitude rotineira tm aumentado muito sua quantidade e sua sosticao. Essa dinmica da informao, cada vez mais veloz e aguada, e o seu valor para a administrao esto trazendo vantagens competitivas em relao ao mercado concorrente, bem como oportunidades no mercado como um todo. Estudiosos de gesto chegam a dizer que uma ferramenta indispensvel para ser usada no ambiente atual de competio acirrada em que as empresas esto inseridas. importante destacar que a primeira etapa desse uxo a determinao das necessidades de informao por quem toma decises ou pela organizao. De que informao voc precisa? Como voc obtm essa informao? Como voc viu, a informao fundamental para as organizaes modernas, pois oferece vantagens competitivas. 1.1.2 Caractersticas da informao relevante1 Para ser valiosa, a informao: deve ser completa ou seja, todos os fatos relevantes devem estar contidos nela;
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Bio, 1996, p. 121, Stair, 1998, p. 5.

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deve ser econmica ou seja, para obt-la, seu custo deve ser relativamente econmico (o gestor deve analisar sempre o custo/benefcio do valor da informao em relao a sua produo); deve ser precisa ou seja, no deve conter erros (a informao se torna imprecisa por causa de dados incorretos ou vagos no processo de transformao); ideal que seja exvel ou seja, que possa ser utilizada em outras situaes; importante que seja convel o mtodo de coleta de dados e a fonte de onde so tirados devem ser conveis para que a informao tambm o seja. precisa ser relevante no basta obter-se informao, ela deve ser til e importante; deve ser obtida em tempo hbil; deve poder ser checada para vericar-se sua conabilidade.
De que informao voc precisa? Como voc obtm essa informao? Segurana da informao (banco de dados)

Administrando a informao

Fonte: Montana e Charnov (1999).

Tenha sempre em mente: informaes de menos ou de m qualidade no ajudaro na tomada de deciso, enquanto informaes de mais certamente gastaro mais recursos e podero prejudicar dados bons e teis. Numa organizao, gestores precisam tomar decises rotineiras e no rotineiras. Cada uma delas requer formas diferentes de informao. A maioria das decises de negcios so de natureza rotineira. Veremos isso com mais profundidade posteriormente.

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Para reetir! Em tempos antigos, o sal era to precioso que se pagavam trabalhadores com ele. De onde, inclusive, surgiu a palavra salrio. Depois, os homens foram convencionando, no transcorrer do tempo, considerar este ou aquele metal mais precioso. De modo geral, aquele mais raro naquele momento. Hoje, a preocupao ter o carro do ano, tapetes importados, roupas de grife. E existem pessoas que fazem colees de objetos, livros, selos, perfumes. O importante amontoar coisas, ter bastante para mostrar com orgulho, como se fossem trofus conseguidos custa de grandes esforos. No entanto, quando uma enfermidade chega, quando a solido machuca, nenhum objeto, por mais precioso que seja, por mais que o prezemos, conseguir espantar a doena, diminuir a solido. So as pessoas, com seu carinho, sua ternura, seus gestos simples, sua amizade, sua ternura, sua afeio, que nos conferem foras para aguentar a dor e para espantar a solido. So as pessoas que nos do calor com seu aperto de mo, seu abrao, sua presena, seu olhar, seu sorriso...
Ann Richards, ex-governadora do Texas, Estados Unidos.

Voc, futuro gestor, pense nisso... Vamos comear a entender a utilidade e a importncia do estudo de casos. Por causa deles, muitas das decises podero ser tomadas, mesmo voc no tendo passado por nenhuma situao semelhante. Os cases nos fazem aprender e raciocinar sobre como outros gestores resolveram situaes de problemas,

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mesmo no sendo rotineiras. Isso um ponto de partida para ns, ou seja, uma ideia para saber como podemos nos guiar em determinadas situaes. Iniciemos com um case muito conhecido pela grande repercusso no mercado, o caso da Intel. Vamos a ele. Estudo de caso Andrew Grove foi presidente da Intel Corporation, a maior fabricante de chips do mundo. Em 1993, a Intel lanou o poderoso Pentium. No prazo de um ano, esse chip havia se convertido no crebro de mais de 4 milhes de PCs. Em 1994, um professor descobriu uma falha matemtica no chip Pentium, que apresentaria soluo incorreta para diviso envolvendo nmeros muito grandes. Os consumidores e analistas exigiram que a Intel substitusse os chips defeituosos. Alegando que a falha era secundria, a Intel apenas concordou em substituir chips se os usurios demonstrassem que necessitavam de uma margem extra de preciso. Logo depois disso, a IBM anunciou que a falha era to importante que estava suspendendo as remessas de seus PCs contendo o chip Pentium. Em decorrncia disso, a reputao da Intel e o preo de suas aes desabaram. Finalmente, no dia 12 de dezembro, a Intel anunciou que substituiria todos os chips Pentium gratuitamente, o que lhe custou de 300 a 400 milhes de dlares em chips e danos inestimveis na sua imagem pblica. (Fonte: Administrao, mudanas e perspectivas, Editora Saraiva.) Como as decises devem ser tomadas? O que ocorreu nesse caso da Intel foi, na realidade, uma falha por parte de Grove, da verdadeira identicao do problema, o que acarretou um grande prejuzo

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para a Intel. Seu raciocnio foi lgico e analtico, mas no analisou qual seria o desdobramento de sua deciso. O problema de Grove no residia nos chips defeituosos, mas nos clientes, que j no conavam em seus computadores para executar clculos seguros. O presidente da Intel apresentou a soluo correta para o problema errado. Esse exemplo mostra que a boa deciso depende tanto da compreenso correta do problema como da escolha da alternativa certa. (Fonte: Administrao, mudanas e perspectivas, Editora Saraiva.)
2 DECISES PROGRAMADAS (PROBLEMAS ROTINEIROS) E NO PROGRAMADAS

Todos sabemos que o tipo e a qualidade de decises tomadas nas organizaes afetam todo o seu contexto, podendo inuenciar estratgias organizacionais, polticas ou at mesmo uma determinada parcela da sociedade onde elas estejam inseridas. Por essa razo, ao longo do tempo, os gestores vm se apoiando em diversos fatores para que a tomada de deciso seja o mais assertiva possvel e o tomador de deciso possa estar mais seguro diante de possveis e provveis problemas que possam surgir. De maneira geral, podemos dizer que os gestores, no momento da tomada de deciso, podero se defrontar com dois tipos de situao que, de acordo com sua natureza, tero e abordagem diferente para se alcanar as solues adequadas. Essas situaes com as quais os tomadores de decises gerenciais se defrontaro podem ser classicadas em programadas (estruturadas) e no programadas (no estruturadas). Como sabemos, os quatro nveis organizacionais so a alta gerncia ou cpula, a gerncia de nvel mdio, os supervisores e

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os funcionrios operacionais. Em qual desses nveis as decises devem ser tomadas? Para respondermos a essa questo, primeiro preciso que esteja muito claro o que so decises programadas e no programadas. Podemos considerar decises programadas aquelas que tomamos quando percebemos os problemas como bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros, repetitivos e para cuja soluo podemos utilizar procedimentos e regras sistemticos. Essas decises so sempre semelhantes. Como exemplo podemos citar a retirada de livros de uma biblioteca ou o processamento de um pedido de pagamento de um fornecedor. Esses so exemplos de decises programadas, pois so repetitivas e rotineiras. As decises programadas so tomadas por nveis inferiores da administrao, ou seja, pelos funcionrios operacionais. So eles que tomam decises relativas ao trabalho para determinar como ele deve ser feito. Assim, suas decises so mais rotineiras, programadas. Quando nos referimos a decises no programadas nos referimos quelas que resultam de problemas que no so bem compreendidos, so pobres de estruturao, tendem a ser singulares e no se prestam aos procedimentos sistmicos ou rotineiros. As decises no programadas, ou seja, no muito frequentes ou nicas, devem ser tomadas pela alta administrao. Uma maneira clssica para desenvolver habilidades para a tomada de decises , como citamos anteriormente, o estudo de casos, que so relatos de problemas ocorridos em determinadas organizaes e a maneira como foram resolvidos.

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A chave para entender essas decises como no programadas lembrar que acontecem raramente, que existem poucos precedentes para a tomada de decises. Os problemas que exigem esse tipo de decises sero solucionados a partir da habilidade dos gerentes em tomar decises, j que no existem solues rotineiras. Como exemplo podemos citar os gerentes, principalmente nos nveis mais altos da organizao, que muitas vezes necessitam tomar decises no programadas durante o curso de denio de metas e estratgias de uma empresa e em suas atividades dirias. Em muitas ocasies eles utilizam sua prpria experincia na soluo desse tipo de problema, procurando princpios e solues que possam ser aplicados situao, mas sempre levando em considerao que as metodologias de soluo de problemas passados podem no ser aplicveis no caso em questo. Pelo fato de as decises no programadas serem to importantes para as empresas e to comuns para a gerncia, a ecincia de um gerente muitas vezes ser julgada de acordo com a qualidade de sua tomada de deciso. Por isso, analisar corretamente as alternativas uma tarefa fundamental para o tomador de deciso, levando sempre em considerao seus desdobramentos para a organizao.
2.1 Certeza, risco e incerteza

Podemos chamar de incerteza aquela situao que, muitas vezes, se congura por existirem informaes insucientes e dbias para os tomadores de deciso. Isso certamente inviabiliza a clareza das alternativas e traz consigo riscos inerentes, fazendo com que a deciso tomada se torne mais difcil de ser operacionalizada. De nada adianta a informao se no se souber utiliz-la. Por isso importante conhec-la, saber selecion-la e utiliz-la de maneira ecaz. Escolher inadequadamente a informao

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poder resultar em efeitos negativos incalculveis quando ela for utilizada na tomada de deciso. J quando o problema conhecido realmente e se tem disposio um nmero de informaes de qualidade e em quantidade adequada, as alternativas passveis de serem examinadas sero certamente mais precisas, proporcionando ao tomador de deciso chances maiores de acertar na escolha da ou das alternativas mais ecazes. Mas, para escolher a alternativa mais ecaz, alm de ser necessrio identicar claramente qual o problema e de se ter em mos informaes de qualidade, o gestor precisa possuir tambm um conhecimento aprofundado do mercado em que atua, conhecendo seus concorrentes e a capacidade organizacional deles. assim que so geridas empresas bem estruturadas e administradas. Esse grupo composto especialmente pelas organizaes de grande porte. importante que o gestor decida com rapidez e que reduza a incerteza. Agindo assim poder planejar de maneira estratgica possveis aes futuras que podero dar a sua empresa vantagem competitiva em relao s concorrentes. A informao de qualidade uma importante aliada no processo de reduo de incertezas e de maior rapidez na tomada de deciso, porm ela deve estar disponvel no momento certo e de forma segura para que, de fato, auxilie no entendimento das situaes que estejam em andamento ou possam ocorrer, e pode at mesmo possibilitar o planejamento e o controle de aes futuras. Uma deciso, segundo Gomes e Almeida (2002), pode ser tomada nas seguintes condies: deciso em condies de certeza ocorre quando h total conhecimento de todos os estados da natureza do processo decisrio.

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Chamamos de certeza saber 100% sobre a situao que est ocorrendo no instante em que se est tomando a deciso. deciso em condies de risco ocorre quando no so conhecidas as probabilidades associadas a cada um dos estados da natureza do processo decisrio. A situao pouco conhecida. Para a tomada de deciso em condies de risco, a certeza ir variar entre 0% e 100%. Sob condies de risco, o gestor utiliza a experincia pessoal, sua intuio ou informaes secundrias para mensurar as chances de acerto de alternativas ou resultados. deciso em condies de incerteza ou em condies de ignorncia ocorre quando no se obtiveram informaes e dados sobre as circunstncias do processo decisrio ou em relao parcela dessa situao. Para decidir numa situao dessas deve-se recorrer intuio e criatividade. deciso em condies de competio ou em condies de conito ocorre quando a estratgia e a situao em si do processo de tomada de deciso so determinadas pela ao de competidores. Quando ocorre de um gestor, ao tomar uma deciso, prever que no haver nenhum resultado no previsto, classicamos essa deciso como uma deciso programada. Podemos citar como exemplo a seguinte situao: a relao existente entre uma linha de montagem de computadores e seu nvel de estocagem. Num caso desses, em que as circunstncias so amplamente conhecidas, em que os resultados so conhecidos, a condio de certeza muito clara, logo, as decises so tomadas rotineiramente. Em situaes de grande complexidade, em que as possveis variveis e resultados no so plenamente conhecidos, o gestor

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passa a enfrentar um nvel de risco muito superior no momento de tomar uma deciso (Montana; Charnov, 1999). Dizemos que risco uma condio em que os resultados de uma deciso que se possa tomar no so 100% conhecidos. Essa condio, porm, apresenta alguma amplitude de conhecimento, o que signica que o risco em questo deve ser um risco calculado. Descrevemos o risco em termos de probabilidade, isto , a probabilidade de um resultado especco uma frao entre 0 e 1. Vamos entender: quando a probabilidade de um resultado especco for 1, signica que ele 100% conhecido; caso essa probabilidade seja de 0, ento quer dizer que esse resultado totalmente desconhecido. J que sob condies de risco as possibilidades no so plenamente conhecidas, podemos dizer que essa probabilidade se situa entre os dois extremos. Se a probabilidade de um jogador de basquete fazer uma cesta for de 0,3 (trs dcimos), signica que ele far 30 cestas em cada 100 arremessos. A probabilidade dele acertar a cesta de 30/100, ou seja, um ndice de 30% de acertos. Essas so maneiras de se expressar o risco envolvido no evento ou na natureza da deciso. De acordo com Montana e Charnov (1999), um exemplo de tomada de deciso sob condies de risco seria introduzir um modelo redesenhado de automvel no mercado. Pode haver uma probabilidade de vendas de 0,20 de 20 mil carros no primeiro ano, ou uma probabilidade de 0,50 de 30 mil vendas no primeiro ano, ou ainda uma probabilidade de 0,30 de 25 mil automveis no primeiro ano. Podemos estabelecer esse risco atravs de indicadores das vendas anteriores que tenham sido registrados e que relatem como foi o desempenho desse carro em vendas no ano anterior,

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isto , h uma base para estimar a probabilidade de sucesso do novo projeto. Segundo Montana e Charnov (1999), a inabilidade para se prever um resultado ou para se designar uma probabilidade pode decorrer dos seguintes fatores: variveis demais na situao; poucas variveis na situao, mas falta de conhecimento suciente sobre elas; variveis demais e falta de conhecimento sobre elas. Designar probabilidades se torna impossvel sob essas condies. Conforme Maximiano (2000), a outra forma de classicar as decises segundo o grau de participao das pessoas. Certas decises so individuais, outras so por grupos ou por meio de consultas a grupos. importante lembrar que o processo de tomada de deciso passou por duas fases caractersticas de evoluo. Inicialmente dominava uma viso tradicional, em que as decises estavam centralizadas num nico decididor. A tomada de deciso no era exercida como uma ao global. Num segundo estgio, a deciso passou a ser realizada em etapas, envolvendo diversos aspectos de cunho qualitativo. Nos dias de hoje, as decises esto cada vez mais descentralizadas e esto sendo tomadas coletivamente. Esta ltima vem adquirindo cada vez maior importncia no contexto mundial, como pode ser conferido nos noticirios. Um exemplo disso a rodada de Doha, em que diversos pases debatem assuntos de teor comercial e cujas negociaes so intermediadas pela OMC.

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A seguir, um estudo de caso para anlise. Microvlar, o anticoncepcional de farinha da Schering2 A multinacional farmacutica Schering do Brasil produz o anticoncepcional Microvlar, muito utilizado pelas brasileiras de classes sociais menos favorecidas por causa do preo: pouco mais de trs reais. Em 1998 foram comercializados lotes de comprimidos de Microvlar feitos de farinha. Em consequncia disso, muitas usurias do produto comearam a se queixar de que o remdio no estava produzindo o efeito desejado. Engravidaram, mesmo tomando regularmente o anticoncepcional. A empresa A Schering AG foi fundada em 1871 em Berlim, na Alemanha. Em 2002, estava colocada entre os 25 maiores laboratrios farmacuticos do mundo, com vendas mundiais que superaram os cinco bilhes de euros. Com mais de 130 anos de histria, a Schering AG englobava 140 empresas coligadas e subsidirias, presentes em mais de 130 pases, empregando 23 mil colaboradores. Essa fora de trabalho e os investimentos em tecnologia, pesquisa e desenvolvimento de novos medicamentos colocavam a companhia na liderana mundial nos segmentos de controle da fertilidade e de meios de contraste para diagnstico por imagem. A empresa tambm atuava de forma destacada nos setores de dermatologia e de produtos teraputicos para doenas graves. Schering no Brasil O ano de 1923 marcou a chegada da Schering ao Brasil, a partir da inaugurao de uma sede no Rio de
Adaptado do original de autoria de Fbio Messa, Nicolas Caballero e Paulo Scarduelli, elaborado em 2003. Disponvel na Internet em www. erudito.fea.usp.br/PortalFEA/.../MICROVLAR%202003.doc
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Janeiro, uma das primeiras subsidirias da Schering AG fora da Europa. O grande salto aconteceu em 1954, com a deciso de transferir sua sede para So Paulo e de iniciar a produo local de medicamentos. A construo da fbrica, em 1958, e o lanamento de seu primeiro contraceptivo oral no pas, em 1961, marcaram uma nova fase de expanso dos negcios da companhia. Localizada na regio sul da cidade de So Paulo, era a segunda maior fbrica da Schering no mundo em capacidade produtiva, superando 80 milhes de unidades por ano, num espao de 6 mil metros quadrados de rea construda. A operao no Brasil uma das dez mais importantes da Schering AG em todo o mundo e representa cerca de 50% das vendas da companhia na Amrica Latina. Entre 1995 e 2002, a fbrica de So Paulo exportou mais de 100 milhes de dlares. Empregando 800 colaboradores, a Schering foi o laboratrio farmacutico que mais cresceu no pas em 2001, ocupando a 10 posio no ranking das maiores empresas farmacuticas do Brasil. A Schering e o Microvlar O principal produto da Schering a plula anticoncepcional Microvlar, a terceira droga mais vendida no Brasil (14 milhes de unidades), perdendo apenas para o Cataan e a Novalgina. , de longe, o anticoncepcional mais consumido no pas. Produzido base de hormnios femininos (estrgeno e progesterona), o Microvlar foi lanado no mercado em 1985. Passou a ser adotado pela classe mdica como o contraceptivo mais popular para a maioria das

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mulheres brasileiras. Em cinco anos ultrapassou os mais vendidos at ento, o Ginera e o Triquilar, e atravessou toda a dcada de 90 em primeiro lugar nas vendas. Em 1998, porm, a Schering sofreu uma denncia contra o Microvlar, abalando signicativamente sua imagem e tendo consequncias desastrosas em suas vendas. Microvlar de farinha Em 20 de maio de 1998, a Schering recebeu uma carta annima e uma cartela de Microvlar, com a advertncia de que a composio da plula estava adulterada. A carta tinha tom amigvel e informava que a droga havia sido comprada numa farmcia em Mau, na periferia de So Paulo. Sete dias depois, a Schering sabia que as plulas continham farinha. Em termos mais precisos: no continham hormnios, mas s a massa neutra que d forma drgea. A empresa permaneceu calada. No dia 1 de junho do mesmo ano, a comerciante Maria Aparecida Gonalves, de 35 anos, informou ao laboratrio que, apesar de estar tomando Microvlar, engravidara. Nos dias seguintes, mais duas mulheres zeram a mesma queixa. Todas compraram a droga em Mau e duas delas eram primas. A Schering continuou calada, descumprindo as normas da Vigilncia Sanitria, que obrigam os laboratrios a noticar imediatamente situaes desse tipo. No dia 19 de junho, quando o caso das plulas de farinha j chegara ao conhecimento da reportagem do Jornal Nacional, o laboratrio deu queixa polcia e noticou a Vigilncia Sanitria. Sustentou que havia sido furtado um lote de embalagens de Microvlar.

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Fez isso com 29 dias de atraso em relao primeira denncia annima. O que teria acontecido, segundo a empresa Entre 12 de janeiro e 21 de abril desse ano, a Schering testou uma nova embalagem usando plulas de teste, feitas de farinha, chamadas plulas bobas, que mais tarde foram remetidas para outra empresa, para incinerao. A empresa supe que uma quantidade de cartelas foi roubada e revendida a algumas farmcias. O laboratrio no dispe de prova de que houve furto, assim como no sabe quando aconteceu ou quantas cartelas sumiram. O presidente da Schering, Rainer Bitzer, sonegou informaes rede de defesa da sade pblica. Pior: em nenhum momento mobilizou a empresa para prestar assistncia s mulheres que engravidaram. Somente um ms depois do recebimento da carta annima e um dia aps a denncia ser veiculada no Jornal Nacional, o laboratrio resolveu sair do silncio. Prestou aos consumidores as informaes que devia, atravs de um comunicado intitulado Ocorrncias com Microvlar. O comunicado informava os nmeros das embalagens que no deveriam ter sido comercializadas. O comunicado no ia direto ao problema. Em nenhum momento informou que havia embalagens de Microvlar com farinha no lugar de hormnio e sugeriu que as mulheres que estavam tomando Microvlar deveriam usar mtodo de barreira. Ou seja, a camisinha. Outro comunicado, desta vez das empresas produtoras de medicamentos, disse que a Schering estava sendo

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condenada prematuramente sem que sua culpa tivesse sido devidamente comprovada. Investigaes feitas pela polcia, imprensa e rgos da Vigilncia Sanitria, logo em seguida divulgao do caso, revelaram a grande escala de roubo, falsicao e distribuio clandestina de medicamentos no Brasil. Entre falsicaes e roubos, a indstria farmacutica tinha prejuzos anuais por volta de R$ 800 milhes. Problemas na produo Em junho de 1998, as autoridades sanitrias do Brasil suspenderam a comercializao do Microvlar, voltando a autoriz-la somente em agosto. O governo informou que a autorizao seria dada desde que a Schering mudasse a embalagem do Microvlar. A empresa, por meio de grande campanha publicitria, anunciou que a cor da embalagem mudaria de verde para azul, a m de evitar que o produto falsicado continuasse a ser vendido. A Schering tambm anunciou que um funcionrio seria destacado para acompanhar o descarte dos resduos de produo durante todo o trajeto do produto, at a incinerao. Quando as novas embalagens comearam a chegar aos pontos de venda, descobriu-se que faltava uma plula em cada cartela. Em julho, a polcia tinha completado o inqurito e informou que havia suspeitas de que funcionrios da empresa tivessem furtado as plulas falsas. A polcia investigava a participao de ex-funcionrios da Schering ou ex-seguranas terceirizados, que trabalhavam em outras empresas. As plulas haviam sido vendidas legalmente em estabelecimentos que apresentaram polcia notas scais de grandes empresas distribuidoras de medicamentos.

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Microvlar nos tribunais O caso Microvlar acabou parando na Justia. Uma das mulheres que engravidaram, mesmo usando a plula, Maria de Souza Paladino, 27 anos, conseguiu a seguinte sentena nal do juiz Rubens Armador, da Vara de Bauru: pagamento de 3.100 salrios mnimos, por danos materiais e estticos, para a requerente, mais uma penso mensal para o recm-nascido de 25 salrios mnimos at completar 21 anos de idade, garantindo uma qualidade de vida igual de um cidado nascido na Alemanha, sede do laboratrio. Sentenas como essa se multiplicaram na justia brasileira. Tinham o objetivo de desestimular e alertar empresas multinacionais de porte da Schering e suas subsidiarias para no cometerem a negligncia e a irresponsabilidade que nunca cometeriam em suas sedes ou em pases de primeiro mundo. Colegas dos Estados Unidos e da Alemanha aprenderam com esse caso que seus empregos cariam ameaados com a frmula adotada pelo presidente da Schering do Brasil. Embora o Microvlar continuasse a ser vendido no mercado nacional, Bitzer perdeu seu cargo dois meses aps a divulgao do escndalo. Questes: 1. Que problemas de administrao esto retratados nesse caso? Faa uma relao dos problemas que ocorreram, identique o problema principal e estabelea as relaes de causa e efeito entre eles. 2. Teria sido possvel evitar esses problemas? Como?

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3. O que deveria ter sido feito para corrigi-los? 4. Ser possvel criar um sistema de decises programadas para evitar que esses problemas se repitam? 5. Que estratgias de comunicao voc, como novo presidente da Shering Brasil, adotaria para recuperar a imagem institucional desgastada pelo problema? 6. Avalie a conduta da Schering do ponto de vista da tica. 7. Voc conhece casos semelhantes ao do Microvlar? Estabelea uma relao comparativa.

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Unidade II

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3 QUEM DECIDE?

Unidade II

10 3.1 Nveis hierrquicos de deciso Os nveis ou tipos de informao e de deciso organizacional obedecem hierarquia padro existente na maioria das organizaes. a chamada pirmide organizacional, em que os 15 nveis so conhecidos como estratgico, ttico ou gerencial e operacional.
Decises estratgicas Nvel estratgico Nvel ttico Decises tticas Planejamento estratgico

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Planejamento ttico

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Nvel operacional

Decises Planejamento operacionais operacional

Decises estratgicas relacionam-se com objetivos de longo prazo, com maneiras e aes que afetam toda a empresa. 30 Decises tticas relacionam-se com objetivos de mais curto prazo e com maneiras e aes que, geralmente, afetam somente parte da empresa. Decises operacionais relacionam-se com as rotinas operacionais da empresa e afetam somente as unidades setoriais.

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O planejamento estratgico: se refere s decises e aes que os dirigentes da empresa (presidente, diretores e ou executivos) tomam para o desenvolvimento e direcionamento da empresa, sempre antevendo o futuro, relacionadas com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel; serve, antes de mais nada, para nortear decises. Exemplos de decises tomadas em nvel estratgico: novo produto; ampliao da empresa; novas estratgias de marketing; ampliao do mix de produtos; exportao; parcerias empresariais; atuao no comrcio eletrnico (www); reduo do tamanho da empresa; mudana no nome; fuso com outra organizao; outras. Ao planejamento ttico cabe: acatar as decises do planejamento estratgico; planejar e controlar as decises administrativas e operacionais, procurando obter sempre a ecincia (fazer bem aquilo que nos dispusemos a fazer).

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Exemplos de decises a serem tomadas em nvel ttico: planos de produo: quais mtodos e tecnologias sero utilizados pelas pessoas em seu trabalho, qual ser o arranjo fsico do trabalho e quais sero os equipamentos para dar suporte s atividades e tarefas; planos nanceiros, que envolvam captao e aplicao do dinheiro necessrio para suportar as vrias operaes da organizao; planos de marketing: quais os requisitos para vender e distribuir bens e servios no mercado e atender bem o cliente; planos de recursos humanos, que envolvem recrutamento, seleo e treinamento das pessoas nas vrias atividades da organizao. Quando nos referimos ao planejamento operacional, estamos falando sobre decises rotineiras que englobam: os recursos necessrios para seu desenvolvimento e implantao; os procedimentos a serem adotados; os produtos ou resultados nais esperados; os prazos estabelecidos; os responsveis pela sua execuo e implantao. Cada deciso tomada, segundo o nvel em que ela se insere, requer diferentes tipos de informao. No nvel estratgico, as decises ocorrem na cpula dirigente da organizao e os efeitos gerados por essas decises so duradouros e de difcil reverso. So decises elaboradas pelo planejamento estratgico da organizao, que visa ao

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estabelecimento de aes de longo prazo. Essas decises estabelecem o rumo a ser seguido pela organizao de maneira a otimizar sua relao com o ambiente. Exemplos disso so a construo de uma nova fbrica, a implantao de uma nova linha de produo, prospectar novos mercados a serem explorados, construir um novo portflio de produtos, etc. As decises tomadas pelos gerentes do nvel estratgico devem se respaldar em informaes internas e externas que forneam material para anlise de aes que sero de longo prazo. Como competncia bsica, a alta gerncia que o nvel hierrquico que toma decises de nvel estratgico necessita traduzir as incertezas de um mercado altamente dinmico e globalizado para uma viso estratgica, de forma que a organizao aumente seu nvel de competitividade no mercado. Nesse caso, o nvel da informao necessria para a tomada de deciso macro, engloba toda a organizao, ou seja, relaciona-se de maneira sistmica com o meio ambiente, seja ele interno ou externo. As decises de nvel ttico ou gerencial ocorrem nos escales intermedirios e geram aes que tero efeito de menor prazo e que tero um impacto menor no funcionamento estratgico da organizao. O nvel ttico, representado pela mdia gerncia, traduz as estratgias estabelecidas pela alta cpula em planos e projetos a serem realizados pelo nvel operacional. Podemos dizer que o nvel ttico de deciso responsvel por arrumar ou providenciar os meios que a empresa necessita para executar os planos estratgicos da empresa. De maneira geral, consiste em utilizar e alocar, da melhor maneira possvel,

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os recursos disponveis da organizao para alcanar os objetivos propostos e que esto previamente xados. A informao requerida no nvel ttico ordenada em grupos (agrupada, sintetizada). A nalidade visualizar e agrupar determinadas informaes de uma unidade departamental, de um negcio ou atividade da organizao. Quando nos referimos ao nvel operacional de deciso, temos em mente decises que esto ligadas ao controle das atividades operacionais da organizao. Essas decises visam alcanar padres de funcionamento estabelecidos previamente, com controle dos detalhes e do planejamento operacional. Criam condies para que a realizao de trabalhos dirios da organizao seja feita de maneira adequada. O tipo da informao requerido chega ao detalhamento (informao analtica, singular), mostrando pormenores especcos de um dado, de uma tarefa ou atividade da organizao. O nvel operacional executa os projetos e no est acostumado a lidar com incertezas. Portanto, as decises do nvel operacional so aquelas que colocam em ao os meios e os recursos de que dispe a empresa para assegurar, de maneira efetiva, a execuo dos planos ttico e estratgico previamente elaborados. importante salientar que os trs nveis hierrquicos de deciso devem atuar de maneira integrada. a estratgia que orienta e determina as demais decises. As decises estratgicas lidam, antes de mais nada, com o ambiente, o que, em outras palavras, quer dizer com a incerteza. J as decises ttica e operacional lidam, sobretudo, com os objetivos determinados pela estratgia, bem como com os recursos da organizao, isto , com elementos conhecidos e previsveis. O planejamento a instrumentalizao para que os trs nveis de deciso possam ser implementados e integrados.

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Como vimos, cada nvel hierrquico da organizao tem uma competncia bsica essencial. Quanto condio de incerteza, ela deve se reduzir, a partir dos escales superiores, drasticamente medida que caminha do nvel estratgico at o operacional.
3.2 Centralizao versus descentralizao

Podemos dizer que a autoridade (segundo o Aurlio, uma das acepes desta palavra signica direito ou poder de ordenar, de decidir, de atuar, de se fazer obedecer) permeia todos os nveis hierrquicos de uma organizao. Quanto mais alto for o cargo ocupado pelo decididor, maior ser o nvel de autoridade que ele possuir. Na rea de administrao de empresas, autoridade , de maneira geral, o direito de conduzir pessoas e recursos e de tomar decises sobre as tarefas a serem executadas. medida que o nvel de autoridade aumenta, tambm aumenta o nvel de responsabilidades do indivduo. Autoridade e responsabilidade precisam estar equilibradas em cada nvel de hierarquia. Suponha que exista um gestor, sob cuja responsabilidade est um determinado projeto diversas tarefas devem ser executadas para poder lev-lo a cabo , entretanto, sua autoridade pequena em relao ao grupo de pessoas que realizam o trabalho. Da se pode deduzir que ele poder ter problemas para cumprir os prazos do projeto, uma vez que seus subordinados podero questionar suas decises. 3.2.1 Delegao, descentralizao e centralizao Quando dizemos delegao estamos nos referindo transferncia de autoridade de um chefe para seu subordinado. Essa transferncia cria uma responsabilidade correspondente no indivduo ao qual foi delegada a autoridade para executar determinada tarefa. Entretanto, isso no exime o chefe gestor de suas responsabilidades (inerentes a seu cargo) frente ao

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cumprimento do trabalho, pois responsabilidade algo que no h como delegar. Ao se delegar autoridade deve-se levar em conta que essa atribuio deve ser na medida necessria para a concretizao dos resultados esperados. Alm disso, preciso escolher a pessoa adequada para o servio, isto , ela tem que estar plenamente apta a realiz-lo. importante lembrar que quando houver delegao a comunicao do que est sendo delegado tem que ser clara e precisa, de maneira que se tenha certeza de que foi entendida e aceita pelo subordinado. 3.2.2 Importncia da delegao A delegao aumenta a produtividade da equipe, pois ocorre um aumento considervel da motivao nas pessoas envolvidas, diminui-se a burocracia na tomada de decises, reduzindo o tempo de execuo do trabalho e melhorando o desempenho e o desenvolvimento do time. Alm disso, permite ao gestor coordenar projetos mais complexos e de maior abrangncia. A amplitude de controle se torna maior. Em consequncia desses fatores, o gestor ter seu tempo otimizado, poder fazer um planejamento e uma programao melhores das atividades de seus projetos, engajando-se em decises que sejam especcas de seu cargo. Um planejamento melhor redundar em um maior aproveitamento de recursos, que, por sua vez, resultar em mais benefcio para a organizao. Outro ponto a ser ressaltado a partir da delegao o treinamento e desenvolvimento de novas lideranas. 3.2.3 Regras bsicas para a delegao ecaz selecionar o subordinado adequado, comprometido e competente para a tarefa; que seja

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proporcionar um nvel de autoridade compatvel com as atividades exercidas pelo subordinado; comunicar com clareza e com preciso as atividades e os resultados esperados para aquela tarefa ou projeto; motivar sua equipe, atravs de recompensas, pelos resultados apresentados; manter sua equipe motivada; estabelecer controles apropriados para as tarefas para monitorar adequadamente os resultados. Esses controles devem estar claros e precisam ser divulgados e aceitos. treinar e desenvolver seus subordinados, bem como ajudlos de maneira conveniente (sem mostrar algum tipo de necessidade de centralizao) em suas atividades; ao delegar, evitar perda excessiva de poder, mas estar disposto a abrir mo de determinadas atividades estratgicas que possam promover uma situao adequada de motivao nos subordinados; ter canais de comunicao apropriados; ter disposio para aceitar os erros dos outros; encontrar maneiras de incrementar o nvel de participao dos subordinados; perceber que os subordinados tm muito a contribuir no processo decisrio na rea de sua especializao; criar condies para incentivar os subordinados a tomar decises, dando-lhes o apoio que se zer necessrio; no criticar excessivamente quando os subordinados cometem erros; fazer com que os subordinados saibam claramente o que deve ser feito e quais os resultados esperados, incluindo o nvel de qualidade e o prazo de realizao;

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promover incentivos adequados para que os subordinados se sintam seguros, dispostos e capazes de aceitar maior delegao. Centralizao Entende-se por centralizao o poder de deciso que se concentra mais na alta administrao. Existem vrios motivos que podem levar a um estilo de tomada de deciso mais centralizado, entre eles: condies internas encontradas; fatores do ambiente da empresa; maneira de ser do executivo/dono. Esse estilo de tomada de deciso muitas vezes utilizado em decorrncia dos seguintes fatores: para manter nvel de maior integrao na empresa; para manter a uniformidade de aes e decises; para administrar com mais ecincia as urgncias; quando o empresrio no quer um segundo homem que lhe faa sombra; quando a estrutura organizacional da empresa no possibilita a descentralizao; ou para aumentar o nvel de controle das atividades da empresa. Vantagens da centralizao menor nmero de nveis hierrquicos; melhor uso dos recursos humanos, materiais, nanceiros e de equipamentos;

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melhor possibilidade de interao no processo de planejamento, controle e avaliao; maior uniformidade em termos de processos tcnicos e administrativos; decises estratgicas mais rpidas; maior segurana nas informaes. Descentralizao Ocorre quando a organizao diminui a concentrao da tomada de deciso na alta administrao da empresa, delegando-a pelos seus diversos nveis hierrquicos. Ela se d quando: - a carga de trabalho da alta administrao est volumosa e/ou complexa; - h lentido no processo decisrio; - percebe-se a necessidade de desenvolvimento gerencial dos executivos da mdia/baixa administrao; - necessita-se maior participao e motivao por parte do time. Vantagens possibilidade de gerar maior especializao nas diversas unidades organizacionais; menor exigncia de tempo na obteno de informaes e na tomada de decises; aumenta o efeito competitivo; melhora na denio de objetivos e metas para as unidades e para as pessoas;

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ocorre maior desenvolvimento das pessoas no aspecto administrativo e gerencial; aumento de motivao na equipe; aumento de participao por parte do funcionrio; possibilidade de atendimento mais rpido das necessidades da empresa e das unidades organizacionais; desenvolvimento da capacitao gerencial e prossional; reduo do tempo de tomada de deciso, pois o decididor passa a estar mais prximo da ocorrncia dos fatos; diminuio dos conitos entre os nveis organizacionais; aumento da gerao de ideias inovadoras. Desvantagens possibilidade de efeitos negativos na motivao; maior necessidade de controle e coordenao; risco de duplicar esforos para executar determinadas atividades; maior diculdade de normalizao e padronizao; maior decincia na utilizao de recursos da empresa (humanos, nanceiros, materiais e de equipamentos); maior diculdade de coordenao de atividades que envolvem alto nvel de interdependncia. Critrios de avaliao Podemos dizer que: se existe um alto nmero de decises que so tomadas nos escales mais baixos, o grau de descentralizao maior;

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o grau de descentralizao maior na medida em que as decises a serem tomadas nos escales mais baixos so mais importantes; h maior descentralizao onde h maior nmero de funes afetadas por decises tomadas em nveis mais baixos; quanto menor a exigncia nas vericaes das decises, maior a descentralizao; um maior grau de descentralizao vericado quando menos pessoas so consultadas e quanto mais baixo estiverem na hierarquia no momento de tomada de deciso. Alguns exemplos contemporneos: de sistemas de liderana

O caso da Suzano Papel e Celulose, vencedora do PNQ 2008. Desde 2006, a estrutura de liderana [da Suzano] est alicerada no modelo matricial, com unidades de negcio [orestal, celulose e papel] e prestadoras de servios [nanas, recursos humanos, planejamento e relaes com investidores e operaes]. Isto , ela assegura a proatividade, a interdependncia e a cooperao entre as reas e dene claramente as responsabilidades por resultados. (...) Alm disso, o exerccio da liderana apoia-se na estrutura de comits, subcomits e grupos de trabalho que auxiliam nesse processo, o que assegura o aspecto multidisciplinar, o alinhamento estratgico, a coerncia das decises, a integrao entre as reas e a proteo das partes interessadas pessoas, fornecedores, clientes, acionistas e sociedade. (Suzano, 2008: 10)

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O caso da BelgoJuiz-de-Fora, vencedora do PNQ 2004. O sistema de liderana da Belgo-JF constitudo por: estrutura formal, comits permanentes e grupos de trabalho. A estrutura formal, responsvel pela rotina diria, composta por um gerentegeral, gerentes e assessores. Esse grupo forma a alta direo da empresa. Os demais integrantes do sistema de liderana so os chefes de departamento, os chefes de turno e os supervisores. (...) Os comits permanentes foram criados em 1996. (...) A estrutura atual est representada pelos seguintes comits: da gesto (formado pelos membros da alta direo), de informaes comparativas, de planejamento estratgico, de segurana e de produtos e processos. (...) Os grupos de trabalho so formados de acordo com a necessidade sua origem est ligada s atividades de planejamento estratgico das reunies gerenciais e da anlise crtica do desempenho global. Podem ser permanentes ou temporrios. (Belgo, 2004: 1) Sistema de reunies, distribuio da autoridade e comunicao das decises no contexto do Modelo de Excelncia da Gesto (FNQ) Um componente signicativo do sistema de liderana o processo decisrio da organizao: deve assegurar que decises sejam tomadas, comunicadas e implementadas de forma estruturada. A estruturao do processo requer que sejam denidos eventos especcos para que os lderes possam tomar as decises que gerem grandes impactos na organizao, como mudanas estratgicas, aquisio de novas tecnologias etc.

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(...) Para assegurar o cumprimento dos padres de trabalho dos eventos de tomada de deciso, recomendase que haja um calendrio formal de reunies, que esteja claramente inserido nas agendas dos lderes. O processo decisrio deve estar claramente contemplado pelo sistema de governana da organizao, denindo limites de autoridade e cadeias de aprovao. (FNQ, 2007: 13) Um exemplo de sistema de reunies e de distribuio de autoridade: o caso Copel. A prtica de gesto a seguir foi gentilmente cedida pela Copel Companhia Paranaense de Energia para ilustrar a questo da tomada de deciso em uma organizao de grande porte. O processo decisrio distribudo em todos os nveis da empresa por delegao estabelecida pelo Manual de Nveis de Competncia NCO, de modo a possibilitar a tomada de deciso o mais prximo possvel do fato gerador. Sempre que requerida uma deciso para a qual o gestor no detm a competncia delegada, essa remetida para a rea responsvel ou para seu superior imediato. As principais decises do dia a dia da alta direo so tomadas nas reunies da instncia denominada Reunio de Diretoria, realizadas todas as segundasfeiras com a presena de todos os diretores, seguindo os padres denidos no seu regimento interno. A agenda denida com antecedncia, os assuntos a ser tratados devem ser propostos pelos respectivos diretores, acompanhados de um dossi com o sumrio contemplando os resultados esperados, proposta de minuta do trecho da ata (caso o assunto seja aprovado),

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resumo das etapas de implantao da deciso (quando aplicvel), entre outras informaes e documentos. Os dossis so encaminhados previamente aos diretores para agilizar as discusses e a tomada de deciso. A cada trs meses, no mnimo, ocorre uma Reunio de Diretoria denominada Reunio de Anlise Estratgica RAE, especicamente para serem tratados assuntos relacionados ao planejamento estratgico e anlise dos resultados dos indicadores do painel estratgico. As principais decises relacionadas aos desdobramentos do planejamento estratgico ocorrem em reunies do staff das diretorias (tambm chamadas de Reunies de Colegiado) e em Reunies de Anlise Crtica RACs em cada diretoria, superintendncia e departamento, seguindo uma estrutura bsica de referncia. De acordo com as competncias legais e estatutariamente estabelecidas, o assunto, depois de analisado pela diretoria, pode ser encaminhado ao Conselho Fiscal, ao Conselho de Administrao e Assemblia-Geral de Acionistas. Como compete ao Conselho de Administrao, principalmente, xar a orientao geral dos negcios da empresa, sempre so submetidos aprovao desse rgo, entre outros assuntos, o planejamento estratgico da empresa, com seus principais desdobramentos, e o oramento anual. Temas sugeridos para discusso 1. possvel se estabelecer uma relao entre os assuntos decises programadas e decises no programadas e centralizao versus descentralizao? Ser que sempre existe o dilema descentralizar para agilizar ou centralizar para padronizar? Ou ser que a padronizao um caminho para a descentralizao?

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2. Exemplicar a seguinte armativa: Um conceito relacionado com a descentralizao a delegao, que o processo usado para transferir autoridade e responsabilidade para os membros da organizao em nveis inferiores. A delegao no se refere apenas transferncia da execuo das tarefas, mas tambm transferncia de autoridade. Dessa forma, ela implica maior autonomia para os membros organizacionais. A delegao constitui um risco, pois pode ser fonte de problemas se a pessoa no for competente ou se for irresponsvel. Apesar de signicar a transferncia de responsabilidade e autoridade, no reduz a responsabilidade da pessoa que a transfere, ou seja, ela continua respondendo aos administradores de nvel superior. (Sobral, 2008, p. 174)
4 QUESTO DO EMPOWERMENT

As pessoas so nosso principal ativo, escreveu em 1973 Peter Drucker, o maior pensador da administrao. Hoje, passadas mais de duas dcadas, suas palavras continuam ecoando. disso precisamente que trata o empowerment reconhecer o valor dos funcionrios e delegar-lhes suciente poder de deciso e responsabilidade para que possam desempenhar suas tarefas e resolver sozinhos os problemas. Os benefcios que o empowement pode trazer s empresas so muitos e comprovados, mas, sem dvida, um dos principais a viabilizao do trabalho em equipe, item obrigatrio na melhoria da qualidade. A implantao do empowerment, contudo, no fcil, e o fracasso sempre um risco iminente. (HSM Management, ano 1 n 5, novembro-dezembro 1997, p. 61)
4.1 Conceito de empowerment

Quando utilizamos o termo empowerment, estamos nos referindo a uma situao de descentralizao de poderes nos

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vrios nveis hierrquicos de uma organizao. O empowerment permite o aumento de autoridade do indivduo ou grupo de indivduos, sempre recebendo o apoio e o acompanhamento de seus superiores. Isso se traduz em um maior controle do indivduo sobre suas prprias tarefas, o que o leva a poder controlar seu prprio trabalho, fornecendo-lhe motivao, pois ao mesmo possibilita mais espao para a criatividade e as iniciativas prprias. Com esse aumento da motivao do indivduo, todos ganham: o funcionrio e a empresa. No meio empresarial, esse conceito se apresenta, nos dias de hoje, como um fator crtico de sucesso para o aumento da competitividade organizacional. Com o empowerment, o colaborador alcana maior participao na gesto organizacional em tomadas de deciso que estejam associadas s estratgias empresariais, aumentando assim seu comprometimento com a organizao, pois passa a se sentir parte da organizao. Portanto, empowerment o processo atravs do qual os gestores transferem aos membros de suas equipes de trabalho responsabilidades e autoridade. Esse conceito surgiu a partir de vrios pressupostos, tais como a percepo por parte das empresas de que a maioria de seus colaboradores expe muito pouco de seu potencial para as organizaes em que trabalham por no se sentirem sucientemente motivados, alm de serem freados por processos burocrticos muitas vezes desnecessrios. Atravs do empowerment, o administrador e, consequentemente, a empresa podero aumentar a produtividade em sua rea de negcio pela liberao do potencial criativo de seus funcionrios. A partir do entendimento, por parte dos gestores, de que o verdadeiro poder no advm da intimidao pela fora bruta e sim pelo trabalho em parceria, liberado o potencial, muitas vezes oculto, das pessoas.

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Em muitas empresas comum o desperdcio de energia e o talento de seus colaboradores porque estes no entendem claramente seu verdadeiro papel dentro da organizao. Ocorre, ento, o desperdcio de recursos e tempo. A energia necessria para se atingir resultados perdida pela ansiedade e pela dvida das reais obrigaes dos colaboradores. Uma pesquisa feita pela dra. Rosabeth Moss Kanter, professora em Harvard e ex-editora da Harvard Business Review, revelou que as empresas que do mais poder e autonomia a seus trabalhadores so as que esto melhor posicionadas para competir a longo prazo. Nos ltimos tempos, percebe-se no mercado que essa estratgia est sendo cada vez mais levada a srio. O caso mais famoso da aplicao radical do empowerment o da empresa brasileira Semco, liderada por Ricardo Semler, autor do livro Maverick e de um polmico artigo publicado na Harvard Business Review intitulado Managing Without Managers. Mais adiante mostraremos esse procedimento em um estudo de caso. Atravs do empowerment motiva-se o colaborador at o ponto dele, muitas vezes, agir como se fosse o dono da organizao, liberando conhecimento, habilidades e energia, o que possibilita que assuma a responsabilidade pelo trabalho executado. Atravs do empowerment, uma empresa passa a ter um modelo de gesto empreendedor, que facilita o clima rumo excelncia. Um dos efeitos claros proporcionados pelo empowerment a prpria forma pela qual o indivduo se relaciona com o trabalho.
4.2 Podemos considerar como objetivos bsicos do empowerment:

facilitar o alcance das estratgias do negcio; desenvolver novos lderes que possam tomar decises assertivas;

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descentralizar o poder, possibilitando ao gestor se empenhar em outras responsabilidades; aumentar a quantidade de decises a serem tomadas pelos nveis mais baixos da organizao; liberar o esprito empreendedor e a criatividade dos colaboradores; obter maior velocidade de resposta para os clientes; Criar um ambiente proativo. 4.2.1 Para a implantao do empowerment necessrio: analisar as causas da centralizao e dependncia; que o estilo de gesto seja modicado; migrar do modelo de dependncia para o modelo de empreendedor; ateno s metas e prazos; que as equipes tenham capacidade de se autogerenciar focando as metas estratgicas estabelecidas pela alta direo da organizao; treinamento dos lderes de equipes para atuarem com liderana; treinamento e desenvolvimento dos gestores da organizao nas competncias de: educador; facilitador; integrador; articulador.

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4.2.2 Algumas das vantagens do empowerment: foco no cliente e reduo de custos; maior direcionamento alinhado s metas e aos objetivos estratgicos da organizao; maior comprometimento com valores, crenas e resultados da organizao por parte dos colaboradores; reduo no tempo de tomada de deciso; tirar o peso do lder sobrecarregado e mudar a situao dos empregados ociosos. maior quantidade de aes implantadas, rapidez na implementao das aes, eccia em relao qualidade e produtividade; concretizao das estratgias de negcios da empresa; aumento da autoestima e motivao dos colaboradores; maior sinergia entre seus membros, resultando em um melhor ambiente de trabalho. 4.2.3 Empowerment: aplicao Qualquer momento oportuno para a implementao do empowerment, mesmo quando a organizao passa, como ocorre na atualidade com muitas empresas, por srias dificuldades financeiras ou at mesmo de mercado, pois essa forma de gesto ajudar a obter maior competitividade e lucratividade. Tambm pode ser implementada quando as empresas necessitam de inovao e criatividade. Todos os ramos de atividade podem se beneficiar dessa tcnica. importante salientar que a alta administrao deve aceitar esse estilo de gesto e que necessria uma liderana eficaz para puxar e fazer acontecer as mudanas requeridas pelo novo sistema.

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Requisitos do empowerment de acordo com Quinn Mills: verso inicial No livro O renascimento da empresa, publicado no Brasil em 1993, o autor, Quinn Mills, apresenta sua primeira verso dos requisitos essenciais para a prtica do empowerment. So eles: 1. Cada pessoa deve conhecer e compreender a misso da equipe com a qual trabalha. Quando a pequena unidade parte de um todo muito maior, cada pessoa precisa compreender a misso global e saber onde seu grupo se encaixa. 2. Para agirem por iniciativa prpria, as pessoas precisam ter a competncia necessria. Isso requer no s especializao tcnica, mas tambm uma boa ideia do quadro mais amplo. Requer ainda investimentos contnuos na educao e no desenvolvimento das pessoas. 3. Para que possam fazer as escolhas certas em circunstncias locais, as pessoas necessitam de informaes no apenas locais, da rea da qual esto mais prximas e qual tm o melhor acesso, mas tambm do ambiente geral em que esto agindo. 4. Finalmente, as pessoas precisam saber que h conana nelas; que no sero injustamente penalizadas pelos erros ou fracassos que acompanham, s vezes, o exerccio da iniciativa. (...) Conana signica saber que, quando se age de boa f e as coisas no saem bem, no se injustamente punido no se perde a carreira nem o emprego (p. 36-37). Na abordagem de Quinn Mills, os erros so aceitveis quando: (a) so cometidos em busca da misso, e no de interesses prprios; (b) algo til pode ser aprendido com o erro; (c) no

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fazem parte de um padro (erros repetidos ou frequentes) e (d) so cometidos dentro do escopo de atuao ou de autoridade da pessoa. Requisitos do empowerment de acordo com Quinn Mills: nova verso. No livro Empowerment: um imperativo, publicado no Brasil em 1996, Quinn Mills apresenta uma verso ampliada e melhorada dos passos necessrios para a prtica do empowerment. So eles: o primeiro passo: tolerncia a erros; o segundo passo: desenvolver a conana; o terceiro passo: viso; o quarto passo: xao de metas; o quinto passo: avaliao; o sexto passo: motivao. Obstculos ao empowerment na verso de Morris & Haigh Como o empowerment envolve a transferncia do poder de tomar decises da gerncia para os funcionrios, h uma relutncia daquela em delegar poder e uma relutncia igualmente forte destes em aceitar imposies. No que diz respeito gerncia, essa relutncia advm de uma srie de fatores:

Insegurana. Os gerentes so responsveis pelas aes dos subordinados e isso pode deix-los relutantes em delegar tarefas. Falta de capacidade gerencial. Os gerentes podem ser muito desorganizados ou inexveis para planejar com antecedncia e decidir que tarefas podem ser

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delegadas e a quem e/ou para estabelecer um sistema de monitoramento dos resultados das aes dos subordinados.

Falta de conana nos subordinados. Isso pode ser justicado, a curto prazo, pela falta de qualicaes e conhecimento apropriado por parte dos subordinados, mas, a longo prazo, a gerncia no tem desculpa para no treinar os subordinados. Falsa racionalizao. Frequentemente expressa na forma de declaraes como eu fao melhor, no posso conar nos meus subordinados e eu gasto muito do meu valioso tempo para explicar aos outros o que precisa ser feito.
Analogamente, h inmeras barreiras que impedem a fora de trabalho de aceitar voluntariamente a responsabilidade de tomar decises:

Insegurana. Os subordinados desejam evitar a responsabilidade e o risco que vm com o poder de tomar decises; eles temem crticas ou demisses devido a erros. Falta de incentivos. Os subordinados sentem que maior responsabilidade signica trabalhar mais sob maior presso, sem perspectiva de uma recompensa compatvel com sua carga extra. (Morris, 1997, p. 64)
Tpicos sugeridos para discusso 1. Ser que os passos propostos por Quinn Mills so sucientes para eliminar os obstculos ao empowerment identicados por Morris & Haigh? Por qu? A quais concluses se pode chegar a partir da comparao do perl do egresso do curso de administrao da UNIP com os requisitos do empowerment propostos por Quinn Mills?

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Estudo de caso: Semco1 A Semco surgiu nos anos 1950 como uma empresa fabricante de centrfugas para a indstria de leos vegetais. Mas com o decorrer dos anos a empresa se modernizou e abriu o leque de investimento em outros negcios, ingressando fortemente na rea de servios, sempre apoiada em associaes e parcerias com lderes mundiais. Aps desenvolver com sucesso diversos negcios na rea de consultoria ambiental, gerenciamento de propriedades, consultoria imobiliria, servios de inventrio e servios de manuteno volante, atualmente o Grupo Semco lder de mercado nas reas de equipamentos industriais e solues para gerenciamento postal e de documentos. Alm das empresas pertencentes ao grupo, a Semco tambm administra uma fundao, que a mentora e catalisadora de projetos educacionais, culturais, ambientais e estratgicos. Marcada pela inovao, a Semco no segue os padres de outras empresas de hierarquia predenida e formalidades excessivas. Na Semco trabalha-se com bastante liberdade, sem formalidades e com muito respeito. Todos so tratados como iguais, desde os altos executivos at as pessoas de cargos mais baixos. Com isso, o trabalho de cada um recebe sua verdadeira importncia e todos trabalham mais felizes. Os executivos da holding da Semco tm a misso de buscar novos negcios para o grupo, fazer o acompanhamento dos negcios existentes e promover sinergia entre eles. Historicamente o Grupo Semco tem de trs a seis unidades de negcio em seu portflio, e cada companhia operada
(Fonte: Semler, Ricardo. Virando a prpria mesa. So Paulo: Nova Cultural, 1988).
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de forma independente, possuindo estruturas e equipes prprias e tendo seu prprio conselho com representantes da Semco e de seus parceiros. As ideias nada convencionais que brotam na empresa no so por acaso. Elas so criadas e geridas de acordo com um modelo de gesto aberto, diferente do usual. A empresa possui um manual de aes mostrando que existe uma maneira mais justa de se administrar uma empresa no Brasil. Ele tem o objetivo de fazer com que todos falem a mesma lngua. Eles devem gritar e brigar quando alguma coisa no est certa ou no bate com a sua viso. Enquanto as diretrizes da empresa estiverem em vigor, o importante que todos trabalhem com disposio e participao. Liderana Consideramos a estrutura organizacional necessria para o bom andamento de nossos negcios. Aqui s pode liderar, porm, quem tiver o respeito de seus liderados. Lideranas situacionais sero sempre estimuladas e respeitadas. Cargo Aqui no Grupo Semco, se a pessoa tem um cargo pomposo ou bem simples, tanto faz. O que mais importa sempre procurar aprender e ensinar coisas novas. Rotao de cargos Sempre que possvel promovemos a movimentao de pessoas: algumas mudam de rea e outras mudam de unidade de negcios. Essa mais uma oportunidade de desenvolvimento que a empresa oferece.

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Liberdade No Grupo Semco no h lugar para formalidades. As portas esto sempre abertas e as pessoas devem falar o que realmente pensam, sem receios e sem inibies. Honestidade Tudo no Grupo Semco baseado na conana. Quando h desonestidade, e sempre poder haver algum desonesto, a empresa age duramente para poder manter a linha de conduta (baseada na conana) com todos. Denncias A empresa no incentiva as pessoas a denunciarem as outras isso s deve ocorrer quando voc acha que tem acesso a fatos concretos que esto beneciando algum e prejudicando a todos. Cartas annimas no so consideradas. Jogos de azar Dentro da empresa no se aceitam jogos a dinheiro de qualquer espcie. Porte de armas e violncia totalmente inaceitvel carregar armas para dentro da empresa. Qualquer tipo de violncia, de uma pessoa em relao a outra, visto como ocorrncia extremamente grave. Sindicatos O sindicato uma forma importante de proteo ao trabalhador. A sindicalizao livre na empresa. O Grupo

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Semco entende que o relacionamento constante com os sindicatos saudvel para empresa e para os empregados. A presena de sindicalistas na empresa sempre bemvinda. Voc... e os outros Como todos devem poder dizer abertamente o que pensam, as fofocas e boatos no devem ser estimulados. Qualquer tentativa de prejudicar outra pessoa vista como coisa sria. Participe e fale tudo o que voc pensa abertamente e de forma a melhorar as coisas. Comercializao na empresa A entrada de vendedores para tratar assuntos pessoais s permitida quando agendada pelo interessado. Agiotagem O emprstimo de dinheiro de um funcionrio a outro, com cobrana de juros, considerado abuso e tratado como assunto grave pela empresa. Preconceito O Grupo Semco no admite discriminaes de sexo, cor, religio, poltica etc. Todos tm que ter oportunidades idnticas na empresa ajude a tornar isso realidade. Uso de autoridade Muitos cargos na empresa carregam consigo o uso da autoridade. Presses, tticas que envolvem fazer pessoas trabalharem com medo ou qualquer tipo de desrespeito so considerados incapacidade de liderana e mau uso de autoridade.

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Horrio de trabalho O Grupo Semco tem horrio exvel onde isso possvel. Essa uma forma de atender s necessidades de cada pessoa sem prejudicar a empresa. Autocontrole de frequncia No Grupo Semco, cada pessoa controla seu prprio horrio de trabalho. Essa mais uma forma de transferir responsabilidade para cada um. Comisses As pessoas do Grupo Semco costumam criar comisses para tratar dos assuntos de interesse coletivo. Participe e garanta que as comisses sejam veculos atuantes e defendam efetivamente seus interesses, que muitas vezes no coincidem com os interesses da empresa. Esse conflito aqui visto como saudvel e necessrio. Prata da casa No Grupo Semco, as pessoas que j esto na empresa tm preferncia quando aparece uma vaga nova ou possibilidade de promoo, desde que atendam aos requisitos do cargo. Frias O Grupo Semco no acredita que h pessoas insubstituveis. Todos devem tirar suas frias anuais, sempre. imprescindvel para a sade das pessoas e da empresa como um todo no existe desculpa boa o suciente para justicar o acmulo de frias.

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Seleo Quando h admisso ou promoo, as pessoas do departamento tm a oportunidade de entrevistar, analisar e participar da deciso sobre a escolha do candidato. Avaliao por subordinados A cada seis meses voc vai preencher um questionrio para poder dizer o que realmente pensa sobre o seu lder imediato. Seja muito franco e honesto, tanto no preenchimento quanto na discusso posterior que deve ocorrer. Aposentados No h restries ao trabalho ativo ou parcial de aposentados ou pessoas de idade avanada. Ningum velho demais para ns ao contrrio, achamos que a experincia vem com a idade. A participao no dia a dia A losoa do Grupo Semco a da participao e do envolvimento ativo. No se acomode. Opine, candidate-se, diga sempre o que voc pensa no seja apenas mais um na empresa. Opine sobre tudo que lhe interessa, mesmo se no for solicitado a faz-lo. Seja ativo com seu palpite. Sugestes das pessoas Queremos que todos se manifestem; as opinies sempre sero bem-vindas e devem acontecer espontaneamente. O Grupo Semco no pratica e no quer implantar programas do tipo caixa-sugesto. Todas as vezes que houver necessidade ou interesse, poderemos lanar campanhas que incentivem sugestes especcas.

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Dinamismo O Grupo Semco costuma ser uma empresa de grandes mudanas de tempos em tempos. No se assuste consideramos isso positivo. Observe as mudanas sem medo so caractersticas tpicas do grupo. Poltica salarial O Grupo Semco procura envolver as pessoas na discusso de quanto o salrio justo de cada um. claro que h ocasies em que as pessoas acham que os salrios deveriam ser maiores e a empresa acha que no pode pagar mais. O importante que sempre haver espao para discusso desse assunto. Greve A deciso de participar ou no desse tipo de movimento individual. Isso faz parte da democracia e respeitado pela empresa. Vida pessoal A vida pertence a cada um e a vida pessoal de cada pessoa do Grupo Semco sagrada. Contanto que no interra no trabalho ou no ambiente, a empresa no se interessa em saber o que cada pessoa faz com sua prpria vida. A rea de RH est disposio para dar apoio a quem quiser, em qualquer rea, mas a empresa nunca ir se intrometer na vida particular das pessoas. Ex-pessoal da Semco Depois que algum sai da empresa, sua volta sempre bem-vinda no temos nada contra ex-pessoal da empresa. Muito pelo contrrio.

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Demisses Quando acontecem demisses, a empresa passa horas e dias pensando cautelosamente no caso (ou casos). A empresa evita ao mximo as demisses e se envolve com seriedade na proteo justia vamos todos manter essa linha como realidade , a demisso uma coisa muito grave e deve ser tratada com extremo cuidado por todos. Segurana no trabalho Isso no apenas responsabilidade da empresa. Fique de olhos abertos, evite acidentes sempre, use o equipamento de segurana mesmo quando ele incmodo com sade no podemos arriscar. Faa um esforo especial nesse sentido, cobre efetivamente da empresa a sua parte e no deixe a CIPA virar uma comisso apenas pr-forma. Divulgao dos resultados Periodicamente voc saber os resultados da sua unidade e da empresa, e poder discuti-los. Acompanhe de perto e faa as perguntas que quiser no h assunto que no possa ser discutido. H pouqussimas empresas que tm isso aproveite! Programa de participao nos lucros resultados O Programa de participao nos lucros-resultados no Grupo Semco pra valer. Trata-se de uma participao no que cada unidade ganha. Cada empresa do grupo possui o seu programa, de acordo com as caractersticas de cada negcio. Parentesco Para evitar injustias ou constrangimentos, parentes de 1 grau no trabalham na mesma unidade, no mesmo local

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de trabalho ou com o mesmo lder, salvo excees para casos especiais. Em locais completamente diferentes e sem ligao, no h restrio formal. Horistas / Mensalistas No Grupo Semco no existe discriminao aqui todos so mensalistas e tratados igualmente. Nossas pessoas Evitam usar os termos funcionrio, empregado, colaborador e outros parecidos. Somos uma equipe inteira e s temos pessoas. assim que chamamos a todos que trabalham conosco. Procure ao mximo no usar outros termos que so to comuns, mas que no expressam igualdade. Uso de recursos da empresa No misturamos trabalho e recursos da empresa com servios pessoais. Ningum deve fazer, durante o expediente, qualquer servio para outra pessoa que seja de benefcio apenas pessoal, o que no impede que as pessoas usem servios de um colega fora do expediente, acertando as condies entre eles, sem envolver a empresa. Atendimento ao cliente Isso uma coisa da maior importncia. Nunca deixe de atender bem a um cliente; no fuja dele e faa para ele exatamente o que voc esperaria, se fosse um cliente. Seja honesto com prazos, preos e condies de servio jamais prometa algo que voc no possa cumprir.

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Comunicao O Grupo Semco e suas pessoas devem se comunicar com franqueza e honestidade. Voc deve poder acreditar tranquilamente no que dito em comunicados da empresa cobre essa transparncia quando voc tiver dvidas. Gravidez A gravidez vista pela empresa como um momento de grande importncia e felicidade. Nunca deixe acontecer uma injustia com uma de nossas mulheres grvidas elas merecem o maior respeito e carinho. Informalidade Fazer festinha de aniversrio em nal de expediente ou usar apenas apelidos faz parte da cultura da empresa no se acanhe nem se apegue a formalidades. Orgulho S vale a pena trabalhar num lugar que d orgulho. Crie esse orgulho na qualidade do que voc faz. No deixe sair um produto ou servio que no atenda expectativa do cliente, no faa uma carta ou comunicado que no sejam honestos e no deixe cair o nvel na empresa lute para ter orgulho sempre. Respeito a visitantes D toda ateno e respeito s pessoas que nos visitam. No deixe ningum esper-lo mais do que 5 ou 10 minutos. Atenda a todos com cortesia, seja fornecedor, cliente ou outra pessoa qualquer.

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Comit C T Loko! A empresa possui um comit intitulado C T Loko!. Os funcionrios que participam desse comit se renem periodicamente para apresentar ideias malucas, no apropriadas para as reunies formais da Semco ou de qualquer outra empresa. A inteno deixar as solues convencionais de lado e apresentar ideias que tenham como princpio a liberdade, o respeito ao outro, o poder compartilhado. Mas, se ao expor uma ideia as outras pessoas no gritarem C T Loko!, no esse o lugar correto para lidar com a novidade. A Semco o exemplo mais famoso da aplicao do conceito de empowerment, que signica dar poder e autonomia aos funcionrios e que est na moda no meio acadmico e empresarial, nomeadamente na rea de comportamento organizacional. Na Semco, nunca so estabelecidos objetivos de lucro para os negcios. A dimenso de cada negcio estabelecida naturalmente, no ponto em que se mantm os negcios lucrativos e os clientes satisfeitos. Na Semco, os funcionrios no so encorajados a expandir um negcio existente para alm de seus limites naturais, mas sim a iniciar novos negcios. Diversificar e no acumular o lema de atuao estratgico. Para lanar e explorar novos negcios rapidamente e de um modo ecaz, necessrio ajuda. pura arrogncia partir do princpio de que se consegue fazer tudo sozinho. No houve um nico negcio que tenha comeado sem que tivesse sido estabelecido algum tipo de aliana. As

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parcerias tm sido os alicerces da experincia, da expanso e dos sucessos da empresa ao longo dos anos. possvel ter uma organizao eciente sem regras e comandos. Pode-se ser criativo sem sacricar o lucro. Pode-se liderar sem dominar as pessoas. S algo realmente necessrio: acreditar nelas.
Ricardo Semler (presidente da Semco).

Concluso Todas as formas de avaliao de desempenho devem ser adequadas ao empowerment. O sistema de avaliao de desempenho tradicional quase que inevitavelmente incapacita as pessoas para a tomada de decises. Para realmente capacitar o funcionrio para a tomada de decises necessrio reformular os processos de gerenciamento de desempenho, afastando o gerente da avaliao usual do empregado e tendo como principal objetivo a colaborao e a constante busca por melhoras por parte dele, que deve estar bem treinado, motivado e ciente dos objetivos. Somente dessa forma podemos dizer que a empresa alcanar sucesso no empowerment por parte dos funcionrios.

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5 COMO DECIDIR?

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deciso

10 5.1 Etapas usuais do processo de tomada de O processo de tomada de deciso constitudo por seis etapas sequenciais. Comea com a identicao e o diagnstico 15 da situao que requer uma tomada de deciso. Passa pelo desenvolvimento e avaliao de alternativas, em seguida pela seleo e implementao de uma possibilidade de ao que responda situao diagnosticada e termina aps o monitoramento e o feedback da deciso tomada. Na maioria das 20 vezes, essa ltima etapa de avaliao da eccia da deciso o incio de um novo processo de deciso. As seis e etapas do processo de tomada de deciso: 25
identicao da situao; diagnstico da situao; desenvolvimento de alternativas; avaliao [e escolha] de alternativas; seleo e implementao;

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monitorao e feedback.

5.2 Os tipos de decises

comum a tomada de deciso afetar o contexto das 35 empresas, influenciando polticas internas e at mesmo parte da comunidade do local onde companhias esto inseridas.

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Por isso, ao longo do tempo o processo decisrio vem se apoiando cada vez mais em diversos fatores que ultrapassam o ambiente interno da organizao, para que o tomador de deciso tenha mais segurana diante dos possveis problemas que possam surgir. De maneira geral, as decises que um gestor estar sujeito a enfrentar so divididas em dois grandes grupos. A natureza de cada um deles ir conduzir o mtodo adequado para lidar com a situao assertivamente. Um dos grupos de decises chamado de decises programadas (aquelas que so tomadas em resposta a situaes bem estruturadas) e o outro de decises no programadas (aquelas que so tomadas em situaes no estruturadas, que no so habituais). As decises programadas so aquelas encontradas para a soluo de problemas que so claros, muito bem estruturados, rotineiros, repetitivos e que se prestam a procedimentos e regras sistemticos. Assim, essas decises so sempre semelhantes. A retirada de livros de uma biblioteca ou a manuteno de uma mquina so exemplos de decises programadas, pois so repetitivas e rotineiras. As decises no programadas destinam-se queles problemas que no esto bem claros, tm pouca estrutura, tendem a ser nicos e no se prestam a procedimentos sistmicos ou rotineiros. A dica para entender decises no programadas lembrar que acontecem raramente, que existem poucos precedentes.

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Como as decises no programadas no costumam acontecer com frequncia ou seja, no existe um padro de deciso a ser tomado, no existe uma soluo rotineira , a habilidade e a experincia dos decididores ajudaro na tomada de deciso. Uma forma de obter alguma orientao para resolver um problema desses procurar solues e dicas que j foram utilizados em situao parecida, lembrando que metodologias de soluo de problemas passados podem estar defasadas. Em suas atividades dirias, os gerentes, principalmente os que esto nos nveis mais altos da organizao, tomam decises desse tipo, bem como nos momentos de denio de metas da organizao. Nos dias de hoje, um bom gerente analisado por sua eccia e qualidade na tomada de deciso, pois cada vez mais decises dessa natureza fazem parte da realidade do dia a dia da gerncia. Comparao entre decises programadas e no programadas
Decises programadas Rotineiras Classicao da deciso Recorrentes Programveis Genricas Natureza da situao Ambiente de deciso Bem denidas Estruturadas Condies estticas Informao convel e precisa Regras Mtodo de deciso Procedimentos Polticas Modelos matemticos Tcnicas de apoio deciso Planilhas Oramentos Pesquisa operacional Decises no programadas Singulares Inovadoras Especcas Ambguas Desestruturadas Condies dinmicas Pouca informao disponvel Julgamentos e princpios do tomador de decises Sistemas de apoio deciso corporativa Simulaes Anlise de cenrios Intuio Fonte: Sobral, 2008, p. 102

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Processos decisrios Exerccio 1 A situao-problema a seguir foi formulada no Enade/2006 aplicado ao curso de administrao. Questo 40 discursiva Voc foi contratado como gerente da rea de informtica da Cia. Debug, cujo maior objetivo a implantao de um novo sistema vital para a empresa, pois a mesma vem perdendo clientes importantes e cometendo erros irreparveis. Sua equipe j est completa e conta com um grupo de 20 pessoas. Nessa equipe existem pessoas que so fundamentais para o bom andamento do processo, pois elas, alm de deterem informaes, tambm so respeitadas por todo o grupo. So elas: Antnio, que o mais antigo na equipe, acompanhou todas as implantaes anteriores, conhece minuciosamente todos os processos e, em funo do seu vasto conhecimento, respeitado por todos. Entretanto, resistente a mudanas. Slvio um boa-praa. Sempre alegre, adora festas, tudo motivo de comemorao. Analista de sistemas altamente tcnico, conhece tudo referente a essa implantao e em relao empresa. Pea-chave no processo, pouco concentrado e tem estabilidade no emprego, o que o leva a ser um pouco folgado. Maria, chefe do setor de vendas, a que mais dever utilizar o novo sistema. Altamente resistente ao uso de computadores, alega que no precisa do sistema e prefere que aumentem o quadro de pessoal, j que todos os documentos devem ser conferidos manualmente. Explique como dever ser a atuao do gerente em relao a essa equipe, visando minimizar a resistncia mudana no processo de implantao do novo sistema.

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O que se quer saber : 1. Por que esse caso, para ser resolvido, envolve uma deciso? 2. A deciso a ser adotada classicvel como programada ou no programada? 3. A condio da deciso a ser tomada poder ser classicada como de certeza, de risco ou de incerteza? Questo 40 padro ocial de resposta questo do Enade Abordando cada funcionrio, individualmente, ou focalizando a equipe, de forma coletiva, o respondente deve considerar os seguintes aspectos em relao atuao do gerente: O gerente deve se preocupar essencialmente com o processo de comunicao, de modo a obter o envolvimento e a participao dos funcionrios em vez de fazer uso da imposio ou da coero implcita ou explcita; Deve atuar, portanto, de forma educativa, explicando o porqu das mudanas e demonstrando a real necessidade e os benefcios da implementao do sistema, em vez de, simplesmente, obrigar a equipe a adotar o novo sistema.
5.3 Situao de certeza, de risco ou de incerteza na tomada de deciso

Como j mencionado, uma deciso implica a escolha de uma alternativa em detrimento de outras. Por essa razo, os

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administradores devem avaliar essas alternativas, o que muitas vezes envolve a necessidade de estimar suas consequncias e seus impactos na organizao. Mesmo as decises em que aparentemente todos ganham tm custos de oportunidade, por causa da no implementao de outras opes. Os administradores tm que calcular e gerir riscos e as probabilidades que acompanham suas decises. Entretanto, por mais sofisticadas que sejam as ferramentas de tomada de deciso utilizadas, a imprevisibilidade est quase sempre presente no processo decisrio. Por esse motivo, cada situao de deciso pode ser organizada em escala que vai da completa certeza at a completa incerteza, conforme a disponibilidade de informaes sobre cada alternativa e seus resultados. Resumindo....
Ambiente de tomada de deciso Certeza ---------- Risco ------------- Incerteza

Nvel organizacional Operacional -------------------------------- Estratgico

Tipo de deciso Programada -------------------------- No programada

Fonte: Sobral, 2008, p. 101

Analisar as consequncias, isto , os desdobramentos da deciso a ser tomada uma tarefa necessria para o bom gestor,

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uma vez que, como anteriormente comentamos, muitas delas afetaro os rumos da organizao. Essa anlise deve ser feita considerando diversos ngulos e as mais variadas condies e cenrios, entre eles as incertezas dos resultados e o risco que a empresa poder correr no caso de uma escolha errada. Afetada principalmente pela carncia de informaes ou pela falta de clareza delas, a situao de incerteza diculta a visualizao das alternativas ou seus riscos, o que torna o processo de deciso muito difcil. Quanto melhor a qualidade e maior o nmero de informaes a respeito da situao para que possam ser examinadas, melhor ser a formulao de alternativas para a soluo do problema e o tomador de deciso ter maior probabilidade de acerto em sua escolha. Mas, para saber qual o problema e ter as informaes em mos, necessrio conhecer profundamente o mercado, os concorrentes e a capacidade da empresa, o que normalmente acontece nos negcios formais e cuidadosamente estruturados e administrados. Esse grupo composto, especialmente, pelas organizaes de grande porte. Decidindo com rapidez e diminuindo a incerteza, o decididor ter mais tempo para planejar aes futuras que possam dar a sua empresa uma vantagem competitiva em relao s concorrentes. Se a deciso precisa ser rpida e com menos incerteza, a informao precisa estar disponvel no momento certo e de forma segura para que seja um real instrumento que facilite a compreenso da situao ocorrida ou em andamento. Assim, essa informao tambm possibilitar o planejamento e o controle de aes futuras.

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Todas as decises so tomadas sob uma de trs condies: certeza, risco e incerteza. (Caravantes, 2005, p. 451) Certeza. Situao na qual toda a informao necessria para a tomada de deciso se encontra disponvel. Nessas condies, o administrador conhece o objetivo a alcanar e tem informaes precisas e conveis sobre os resultados e consequncias de cada alternativa possvel. (Sobral, 2008, p. 101) Risco. Situao na qual no possvel prever, com certeza, quais so os resultados associados a cada alternativa, mas h informao suciente para estimar uma probabilidade de que determinado evento venha a acontecer. (Sobral, 2008, p. 101) Incerteza. Situao na qual a informao sobre as alternativas e suas consequncias incompleta. Nesse caso, os administradores no conseguem estimar com preciso os riscos associados a cada alternativa. (Sobral, 2008, p. 101)
5.4 Tomada de deciso individual e coletiva

Conforme Maximiano (2000), a outra forma de classicar as decises atravs do grau de participao das pessoas. Certas decises so individuais, outras grupais ou por meio de consultas a grupos. importante lembrar que o processo de tomada de deciso passou por duas fases caractersticas de evoluo. Inicialmente dominava uma viso tradicional, em que as decises estavam centralizadas num nico decididor. A tomada de deciso no era exercida como uma ao global. Numa segunda fase, a deciso comeou a ser realizada em etapas, envolvendo diversos aspectos de cunho qualitativo.

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Atualmente, torna-se cada vez mais uma ao descentralizada e coletiva. No contexto mundial, as decises tomadas em grupo tm tido destaque. 5.4.1 Decises individuais A deciso individual costuma ocorrer em sistemas organizacionais relativamente abertos. O gestor, em sua tomada de deciso, estar sujeito a foras ambientais e dispor apenas de suas experincias para enfrent-las. Cada indivduo percebe de maneira pessoal uma situao-problema que precisa ser solucionada. Essa percepo, criada pelo indivduo ou por seu sistema de valores, resultado de todas suas experincias vividas at o momento e so nicas, como impresses digitais. Quando nos referimos a valores, porm, entramos em um campo que no pode ser visto ou sentido. Por causa desses valores, o responsvel pela tomada de deciso poder ter certa tendncia para decidir ou agir de determinada maneira frente a um determinado problema. O indivduo o ponto focal do modelo do sistema aberto para tomar decises. Quanto mais o gestor procurar novas alternativas e novas informaes, mais aberto ser o processo de tomada de decises. 5.4.2 Grupos e tomada de decises coletivas De que maneira os grupos tomam decises? De que maneira eles exercem inuncia sobre a tomada individual de decises?

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Algumas vantagens e desvantagens do indivduo e do grupo como tomadores de decises:
O grupo Detm mais informaes. Vantagens Toma decises de melhor qualidade. Torna as decises mais fceis de implementar. Decises tomadas de forma mais lenta. Tem diculdade ou incapacidade para tomar decises que prejudiquem qualquer um de seus membros. O indivduo Maior rapidez na tomada de deciso. A responsabilidade mais facilmente localizada e identicada. capaz de tomar decises impopulares com mais frequncia. Um indivduo com muita autoridade formal, mas indeciso, pode paralisar a organizao.

Desvantagens

5.4.3 Modelo racional de tomada de deciso O que teoricamente se espera de um gestor que em momentos de tomada de deciso ele siga cada uma das seis etapas de modo altamente racional. Disso se subentende que o tomador de deciso dever estar embasado em escolhas consistentes e que levem o maior retorno possvel, em termos de ganhos, para a organizao. Na prtica, isso dicilmente ocorre. O modelo racional de tomada de deciso refere-se ao processo decisrio no qual os administradores tomam decises timas, que maximizam os resultados da organizao. Dessa forma, o processo levaria a uma deciso ideal, independentemente de quem a tomasse. (Sobral, 2008, p. 108) No modelo racional de tomada de deciso: o problema est claramente denido e seu enunciado est corretamente formulado;

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as metas e os objetivos a alcanar so claros e conhecidos; no h restries de tempo e de recursos; a informao necessria sobre todas as alternativas e os resultados potenciais e seus desdobramentos para a soluo do problema de qualidade, ou seja, precisa, mensurvel e convel; os critrios e preferncias para avaliar as alternativas so perfeitamente identicveis, permanecendo estveis e constantes no tempo; o tomador de decises racional; ele usa a lgica para avaliar e ordenar alternativas, escolhendo aquela que maximiza o alcance dos objetivos estabelecidos. (Sobral, 2008, p. 108) muito raro, porm, que todas essas premissas ocorram. Para que isso se d, necessrio que exista um elevado grau de certeza e conabilidade nas informaes sobre as alternativas, os resultados e os objetivos, o que no comum ou fcil de ocorrer. Na realidade, o modelo de tomada de deciso racional no tem a pretenso de descrever como as decises so tomadas, mas sim como deveriam ser tomadas. (Sobral, 2008, p. 108) O modelo racional se estabelece, segundo Daft (2002), em oito etapas: 1. Monitoramento do ambiente da deciso: nessa etapa, o gestor precisa monitorar as variveis internas e externas do ambiente que possam exercer algum tipo de inuncia sobre a situao-problema. Isso permite que sejam acompanhados possveis desvios no comportamento planejado ou aceitvel. Ferramentas como emprego de indicadores, informaes comparativas e outros mecanismos so ecazes nesse momento.

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2. Denio do problema que est exigindo uma deciso: deve car claro qual o problema. 3. Especicar os objetivos da deciso: nessa etapa se denem os resultados de desempenho que devem ser alcanados em decorrncia da deciso tomada. 4. Diagnosticar o problema: o momento de se aprofundar na situao para encontrar as variveis causais envolvidas no problema. 5. Desenvolver solues alternativas: nessa etapa so levantadas todas as alternativas possveis e disponveis para alcanar a soluo do problema em consonncia com os objetivos estabelecidos na etapa trs. 6. Avaliar as alternativas: nessa fase so empregados modelos matemticos e tcnicas estatsticas a m de estimar a probabilidade da ocorrncia do evento proposto. 7. Escolher a melhor alternativa: nessa etapa do processo deve-se avaliar e escolher, entre as alternativas apresentadas, a que levar melhores resultados para a organizao frente aos objetivos estabelecidos previamente. 8. Implementar a alternativa escolhida: para tanto, tcnicas gerenciais sero utilizadas para a mobilizao dos envolvidos na implementao da opo escolhida. Para avaliar o andamento do processo ser feito um monitoramento atravs de indicadores de desempenho. O modelo racional pressupe que os gestores devam utilizar procedimentos sistemticos para tomar decises de qualidade. Quando o ambiente e o problema so bem conhecidos e se sofre pouca presso por parte da concorrncia, os gestores em geral adotam procedimentos racionais para tomar decises.

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Pesquisas mostram que muitas vezes os gerentes no so capazes de adotar um procedimento ideal. No ambiente global e competitivo em que atuam as organizaes, as decises devem, cada vez mais, ser tomadas com rapidez. No entanto, muitos so os fatores que dicultam esse procedimento e at mesmo tornam quase impossvel a anlise sistemtica: limite de tempo; grande nmero de fatores internos e externos; natureza mal denida de muitos problemas. Em resumo, no estilo racional: procura-se compreender o problema antes de se tentar solucion-lo. Estudam-se alternativas e seus desdobramentos, bem como tcnicas e mtodos apropriados para solucionar o problema. Cerca-se o mais possvel para obter sucesso na soluo. Pode acontecer, muitas vezes, de perder-se muito tempo na anlise de um problema que exige soluo rpida, havendo um exagero na tentativa de acerto. Esse procedimento chamado de paralisia analtica, o que signica analisar-se muito e no se resolver nada 5.4.4 Modelo de Simon: racionalidade limitada Foi Herbert Simon, prmio Nobel de Economia e acadmico de administrao, o primeiro a enxergar os processos administrativos como processos de deciso. Para Simon, o homem um ator econmico que sempre est lidando com escolhas e decises e que possui um nmero restrito de informaes e capacidades de processamento.

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Segundo sua viso, a organizao um sistema de deciso onde a pessoa participa de forma racional e consciente, escolhendo entre alternativas mais ou menos racionais. No modelo de racionalidade limitada de Simon, as decises so satisfatrias, no chegam ao nvel timo. Ele considera que a otimizao das decises no passa de co, uma vez que elas seriam restringidas ou inuenciadas pelas limitaes do ser humano em ter acesso e em processar cognitivamente todas as opes, simplesmente pela impossibilidade dele obter todas as informaes decorrentes de problemas de custo e tempo e pelas crenas, conitos e jogos de poder que ocorrem dentro das organizaes. A perspectiva de racionalidade limitada muitas vezes est associada aos processos de deciso intuitivos. a partir da experincia do indivduo e dele ter bom senso que so tomadas as decises nesse modelo. O raciocnio puro ou a lgica sequencial no so utilizados. Mas o que a intuio? Muitas so as denies de intuio. Para nossos propsitos, deniremos deciso intuitiva como o processo inconsciente criado por nosso crebro a partir de experincias vividas por ns. A intuio se baseia em anos de prtica e experincia direta, muitas vezes guardadas no subconsciente. Quando esse processo e a anlise racional se aliam, eles se completam. Sempre que os gestores se valem de sua intuio em sua tomada de decises para solucionar problemas organizacionais, percebem e entendem os problemas mais rapidamente. Dessa maneira, atravs da sensibilidade conseguem avaliar qual ou quais alternativas sero mais adequadas para a soluo da situao-problema que esto tratando. Isso acelera o processo de deciso.

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Responder Quando voc escolheu qual universidade cursar, analisou todas as alternativas viveis? Voc identicou todos os critrios importantes para sua deciso? Avaliou cada uma das alternativas em relao a seus critrios para encontrar a universidade ideal? Provavelmente as respostas para essas perguntas so negativas. No que chateado. Poucas pessoas escolhem sua faculdade dessa maneira. Em vez de otimizar, voc provavelmente apenas se satisfez. (Robbins, 2005, p. 114) Quando enfrentamos um problema complexo, tendemos a reagir reduzindo-o a um nvel em que ele pode ser compreendido facilmente. Isso acontece porque a nossa capacidade limitada de processamento da informao torna impossvel assimilar e compreender os dados necessrios para a otimizao. Ento as pessoas se satisfazem, isto , buscam solues que sejam sucientes e satisfatrias. (Robbins, 2005, p. 114) Como a capacidade da mente humana para formular e solucionar problemas complexos bem menor do que a exigida por uma racionalidade total, as pessoas operam dentro de uma limitao da racionalidade. Elas constroem modelos simplicados que extraem aspectos essenciais dos problemas sem capturar toda sua complexidade. Podem, ento, agir racionalmente dentro dos limites desse modelo simplicado. (Robbins, 2005, p. 114) Funcionamento do modelo de racionalidade limitada. Uma vez identicado um problema, comea-se a busca por critrios e alternativas de soluo. Mas a lista de critrios costuma ser enorme. O tomador de decises vai identicar, ento, uma lista com escolhas mais notveis.

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Essas so as escolhas mais fceis de se encontrar e elas tendem a ter bastante visibilidade. Em muitos casos, vo representar critrios familiares e solues previamente testadas. Quando essa lista limitada de alternativas tiver sido levantada, o tomador de decises far uma reviso de seus itens. Mas essa reviso no ser completa nem todas as alternativas sero avaliadas cuidadosamente. Em vez disso, a pessoa comear pelas alternativas mais parecidas com a situao atual. Seguindo por esse caminho familiar e bem conhecido, quando encontrar uma alternativa sucientemente boa que atenda a um nvel aceitvel de desempenho , a reviso estar terminada. Dessa forma, a soluo nal vai representar uma escolha satisfatria, no ideal. (Robbins, 2005, p. 114) No modelo racional (...), todas as solues potenciais so avaliadas completamente. Mas isso no acontece no modelo de racionalidade limitada. Pressupondo que o problema possui mais de uma soluo potencial, a escolha satisfatria ser a primeira alternativa aceitvel que o tomador de decises encontrar. (...) As solues com maior probabilidade de serem escolhidas so as mais prximas do status quo (...). Uma alternativa mpar e criativa pode trazer uma soluo tima para o problema; contudo, pouco provvel que seja a escolhida, pois outra alternativa aceitvel ser identicada muito antes de haver necessidade de buscar mais alm. (Robbins, 2005, p. 114-115) As heursticas simplicam o processo de tomada de deciso e tm duas grandes vantagens. Em primeiro lugar, economizam tempo ao tomador de deciso, o que geralmente compensa a perda de qualidade das decises tomadas. Alm disso, apresentam uma formulao consistente e razovel, que conduz, na maioria dos casos, a resultados satisfatrios. (Sobral, 2008, p. 111)

Princpios heursticos: conjunto de regras empricas para simplicar o processo de tomada de deciso. (Sobral, 2008, p. 110)

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Modelos racional e de racionalidade limitada
Modelo racional 1. O tomador de decises tem informaes perfeitas (relevantes e acuradas). 2. O tomador de decises tem uma lista exaustiva de alternativas dentre as quais pode escolher. 3. O tomador de decises racional; Modelo de racionalidade limitada 1. O tomador de decises tem informaes imperfeitas (incompletas e possivelmente imprecisas). 2. O tomador de decises no tem um conjunto completo de alternativas ou no entende plenamente aquelas que tem disposio. 3. O tomador de decises tem uma racionalidade denida, que se restringe a valores, experincias, hbitos etc. 4. O tomador de decises escolher a primeira alternativa minimamente aceitvel.

4. O tomador de decises sempre tem em mente os melhores interesses da organizao.

Fonte: Adaptado de Caravantes, 2005, p. 455

As heursticas produzem desvios sistemticos no julgamento, o que inuencia o modo como as decises so tomadas. Esses vieses so involuntrios e intuitivos, levando perpetuao dos erros na avaliao de situaes e decises. (Sobral, 2008, p. 111) Erros e vieses mais comuns1 Vis do excesso de conana. Nenhum problema de julgamento e tomada de decises mais comum e potencialmente catastrco do que o excesso de conana. Vis da ancoragem. a tendncia de nos xarmos em uma informao como ponto de partida. (...) As primeiras impresses, ideias, estimativas ou preos tm um peso descomunal em relao s informaes que so obtidas depois. Vis da conrmao. Buscamos informaes que corroborem nossas escolhas anteriores e desprezamos aquelas que as contestam.
Sobral (2008, 111) denomina a maioria dos vieses dessa tabela de armadilhas psicolgicas na tomada de deciso que, como armadilhas, devem ser evitadas.
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Vis da disponibilidade. a tendncia de as pessoas julgarem as coisas com base nas informaes mais disponveis para elas. Eventos que despertam nossas emoes, que so particularmente vvidos ou que ocorreram mais recentemente, tendem a estar mais disponveis em nossa memria. Vis da representatividade. Tendncia de se avaliar a probabilidade de uma ocorrncia fazendo analogias e percebendo identidade de situaes onde ela no existe. Os executivos, por exemplo, frequentemente preveem o sucesso de um produto relacionando-o com o sucesso de um produto anterior. Ou, se trs ex-alunos de uma universidade so contratados por uma mesma empresa e no se saem muito bem, os executivos da empresa podero prever que candidatos formados naquela universidade no sero bons funcionrios. Escalada do comprometimento. o apego a uma deciso anterior, mesmo quando ca claro que ela foi um erro. Erro de aleatoriedade. Os seres humanos tm uma sria diculdade para lidar com o acaso. A maioria de ns prefere acreditar que tem algum controle sobre o mundo e o prprio destino. Embora, sem dvida, ns possamos controlar boa parte do que nos acontece por meio de decises racionais, fato que sempre acontecem eventos aleatrios. Vis da compreenso tardia. a tendncia que temos de achar que sabamos antecipadamente o resultado de um evento depois de ele ter ocorrido. (...) Esse vis reduz nossa capacidade de aprender com o passado. Ele permite que acreditemos que somos melhores do que realmente somos em fazer previses e nos torna muito conantes sobre a preciso de nossas futuras decises.
Fonte: Robbins, 2005, p. 116-117. Complementarmente, sugere-se a leitura de Bazerman, Max H. Processo decisrio. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 (caps. 2, 4 e 5).

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Atividade Qual o seu estilo de deciso? Teste de autoconhecimento Robbins, 2000, p.75, apndice B. 5.4. 5 Como melhorar a eccia das decises Robbins (2005, p. 124) prope as seguintes aes para a reduo de erros e vieses: Foco nas metas. Sem metas voc no consegue ser racional, no sabe de que informaes necessita, quais entre elas so relevantes ou irrelevantes, encontra diculdades para escolher entre as alternativas e tem maior probabilidade de se arrepender depois da deciso tomada. Busque informaes que contrariem suas opinies. Uma das maneiras mais ecazes de evitar os vieses de excesso de conana, de conrmao e de compreenso tardia sempre buscar informaes que confrontem suas atuais crenas e opinies. No tente procurar sentido em eventos aleatrios. A mente educada foi treinada para encontrar sempre relaes de causa e efeito. Quando alguma coisa acontece, nossa primeira pergunta : por qu?. E, quando no conseguimos encontrar razes, inventamos uma. Aumente suas opes. No importa quantas opes voc tenha identicado, sua escolha nal no ser melhor do que a melhor entre as alternativas encontradas. Sobral (2008, p. 121-122) prope os seguintes princpios para a melhoria da eccia das decises organizacionais: Certas decises contam mais que outras. Os administradores devem priorizar decises.

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A ao a meta, no a deciso em si. Um processo decisrio ecaz no termina com a deciso e sim com sua implementao. Atribuir responsabilidades o essencial. Agilidade e capacidade de adaptao so cruciais. Uma empresa que toma boas decises com rapidez (...) consegue agarrar oportunidades e superar obstculos. Papis de deciso valem mais que organograma. Nenhuma estrutura decisria ser perfeita para toda deciso. O segredo envolver as pessoas certas, no escalo certo e no momento certo. Uma deciso alinhada refora papis. Papis claros de deciso so crticos, mas no bastam. Se uma organizao no refora a abordagem certa tomada de deciso por meio de gestos, incentivos, uxo de informao e cultura, o novo comportamento no se integrar rotina. Prtica melhor que sermo. Na hora de formular novos papis de deciso importante envolver aqueles que tero que assumi-los. Tpicos sugeridos para discusso Comentar a armativa: ainda que difcil de ser praticado, o modelo racional um modelo se deciso a ser perseguido (buscado). Ser o modelo de racionalidade limitada ruim por natureza? Robbins (2005) arma que existem trs critrios diferentes para se fazer uma escolha tica: o do utilitarismo, o do

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foco nos direitos e o da justia. Tendo por base o texto abaixo, opine sobre qual dos trs critrios deve prevalecer nas decises empresariais. (Sugere-se uma revisada nas etapas do processo decisrio modelo racional antes de responder.) tica no processo decisrio

Um indivduo pode utilizar trs critrios diferentes para fazer uma escolha tica. O primeiro o critrio utilitarista, no qual as decises so tomadas apenas em funo de seus resultados e consequncias. A meta do utilitarismo proporcionar o melhor para o maior nmero. Essa tende a ser a viso dominante no mundo dos negcios. Ela coerente com objetivos como ecincia, produtividade e alta lucratividade. Ao maximizar os lucros, por exemplo, um executivo pode argumentar que est garantindo o melhor para o maior nmero, ao mesmo tempo em que demite quinze por cento de seus funcionrios. O outro critrio tico tem seu foco nos direitos. Ele leva os indivduos a tomar decises coerentes com os direitos e liberdades fundamentais dos cidados, de acordo com o que prescrevem documentos como a Constituio do pas. A nfase nesse critrio signica tomar decises que respeitem os direitos fundamentais, como direito privacidade e livre expresso. Com base neste ltimo direito, por exemplo, o uso deste critrio protegeria os dedos-duros que denunciassem imprensa ou aos rgos governamentais as prticas ilegais ou antiticas cometidas por suas organizaes. O terceiro critrio o da justia. Ele exige que os indivduos estabeleam e apoiem regras justas e imparciais, de maneira que exista uma distribuio equitativa de custos e benefcios. Os sindicalistas geralmente abraam esse critrio. Ele justica o mesmo salrio para uma mesma funo, independentemente do desempenho do trabalhador, e determina o tempo no emprego como regra primria para decises sobre dispensas.

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Cada um desses trs critrios tem vantagens e obrigaes. O enfoque no utilitarismo pode promover a ecincia e a produtividade dentro das organizaes, mas pode resultar tambm no desrespeito aos direitos de alguns indivduos, especialmente os pertencentes s minorias. O uso dos direitos protege os indivduos de atos ilegais e coerente com a liberdade e a privacidade, mas pode acarretar uma sobrecarga de questes legais, sob risco de prejudicar a ecincia e a produtividade. O enfoque na justia protege os interesses dos mais fracos e sub-representados, mas pode estimular um esprito de acomodao que reduz a propenso aos riscos, inovao e produtividade. Os tomadores de decises, especialmente em organizaes com ns lucrativos, sentem-se confortveis e seguros quando empregam o utilitarismo. Vrias aes questionveis podem ser justicadas quando so denidas como de interesse da organizao e de seus acionistas. Mas muitos crticos argumentam que essa perspectiva precisa ser modicada. A crescente preocupao da sociedade com os direitos humanos e a justia social mostra a necessidade de as empresas desenvolverem padres ticos baseados em princpios no utilitaristas. Essa situao representa um grande desao para os executivos, pois a utilizao de critrios baseados na justia social e nos direitos humanos traz uma carga muito maior de ambiguidade do que o uso de referncias utilitrias, com consequncias sobre a eccia e a produtividade. Isso explica por que os executivos tm sido cada vez mais alvo de crticas por suas atuaes. Aumentos de preos, venda de produtos que pem em risco a sade dos consumidores, fechamento de fbricas, demisses em massa, mudana dos centros de produo para outros pases com a nalidade de reduzir custos e outras decises do gnero podem ser justicadas pela tica utilitarista. Mas esse no pode ser mais o nico critrio para se tomar decises.
Fonte: Robbins, 2005, 122-123

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Observe a seguinte armativa: Uma pesquisa feita pela State University of Ohio, com diferentes tipos de organizaes na Amrica do Norte, teve uma concluso assustadora: os executivos erram a mo em mais da metade das decises que tomam. O que se quer saber : por que ser que os erros acontecem? O que diferencia um bom tomador de decises dos ruins? (Robbins, 2005, p. 127) Agora, leia a citao a seguir e procure tirar suas prprias concluses sobre o que racionalidade e intuio no processo de resolver problemas: Quando Franklin Roosevelt se props a salvar o capitalismo da depresso, para ele tinham pouca utilidade os objetivos denidos de forma muito rgida. A improvisao corrigida pelo feedback, esse era o jeito de Roosevelt. A nao precisa de experimentao audaciosa e persistente, ele declarou. Tentamos um mtodo; se falhar, admitimos e tentamos outro. Mas, acima de tudo, tentemos alguma coisa .2
6 PROCESSO CRIATIVO

Os mtodos analticos so de suma importncia para o processo de deciso, porm, quem j no passou por momentos em que necessita tomar uma deciso e as informaes disponveis so poucas ou at mesmo nulas? Isso pode ocorrer pelo custo da informao ou at mesmo por diculdade em obt-las. Tambm existem as situaes em que as informaes de que dispomos podem conduzir a vrias alternativas, sendo todas vlidas, o que torna a deciso muito difcil.
2

Revista Time, jan. 1, 1990, p. 38-39.

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Em outros momentos, as decises a serem tomadas devem ser determinadas de maneira muito rpida, no havendo tempo suciente para analisar as informaes com profundidade. em situaes como essa que o tomador de deciso dever agir com base em suas experincias e naquela voz de seu subconsciente que lhe diz o que deve fazer, qual o melhor caminho a seguir. Essa voz interna o que chamamos de intuio. No confunda intuio com paranormalidade porque ela no . A intuio e a anlise so dois modos de tomada de deciso diferentes. Descobertas recentes de como a mente trabalha derrubaram a velha concepo de que anlise e intuio so duas funes separadas que ocorrem em duas diferentes partes do crebro. Na nova viso, anlise e intuio so to entrelaadas que impossvel separ-las. Elas esto juntas em todas as situaes. No h boa anlise sem intuio, e nem boa intuio sem anlise. Alguns cientistas denominam o novo modelo do crebro de memria inteligente, em que a anlise coloca elementos em seu crebro e a intuio os retira e os combina para criar algo novo ou para tomar uma deciso.3 De acordo com Robbins (2005, p. 118), a intuio tende a ser mais utilizada quando: 1. existe um alto nvel de incerteza; 2. h poucos precedentes em que se basear; 3. as variveis so menos previsveis cienticamente; 4. os fatos so limitados; 5. os fatos no indicam claramente o caminho a seguir;
Fonte: Coup DOeil, Strategic Intuition in Army Planning, William Duggan, Columbia Business School.
3

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6. os dados analticos no so muito teis; 7. existem vrias alternativas plausveis, todas com boas justicativas; e 8. h limitao de tempo e existe uma presso para que se chegue rapidamente deciso certa. chamado de memria inteligente o processo de raciocnio que geralmente inconsciente e instantneo e que traz tona momentos de memria e de conhecimento que daro incio a novas ideias. a memria que auxilia na tomada de deciso diria, que pe para fora lembranas de experincias e fatos que podero propiciar ao gestor aquela alternativa brilhante para solucionar um problema. a memria inteligente que faz as conexes entre as experincias individuais e as informaes armazenadas no crebro. Quanto mais tempo de vida o indivduo tem, mais experincias e conhecimentos carrega em sua memria. Com isso sua memria inteligente se torna cada vez mais rica e rpida, ou seja, sua intuio vai se tornando cada vez mais aguada, exvel e convel. No pense que a intuio perfeita ou infalvel. Ela no . O melhor conselho sobre intuio conar desconando, ou seja, procure vericar a indicao dada por esse sexto sentido. No engane a si prprio adotando a soberba de no falhar em sua intuio. Voc pode educar sua intuio adquirindo cada vez mais conhecimentos e experincias. Agindo assim, voc estar culturalmente mais preparado e mais poderosa e convel ser

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sua intuio. No se engane achando que a intuio substitui a ignorncia e o desconhecimento dos fatos. Ao contrrio, ela ca mais poderosa e rpida medida que se adquire cultura. Nesse caso, a designao mais certa para a intuio tida palpite responsvel. Concluso: a intuio tem um papel fundamental no processo criativo. a intuio que faz a ligao entre as informaes resultantes da anlise do problema e as experincias e conhecimentos armazenados no nosso crebro. essa mescla entre anlise de informaes e memria inteligente que resulta naquele toque pessoal de originalidade na soluo de problemas. Algumas recomendaes para estimular a criatividade organizacional4: 1. desenvolver a aceitao de mudanas; 2. encorajar novas ideias; 3. permitir mais interao; 4. tolerar o fracasso; 5. estabelecer objetivos claros e dar liberdade para alcan-los; 6. mostrar reconhecimento. As dez regras para paralisar a inovao5: 1. ver como suspeita qualquer nova ideia que vier de baixo porque nova e porque vem de baixo; 2. insistir em que as pessoas que precisam da sua aprovao para agir passem antes por vrios outros nveis da administrao para conseguir suas assinaturas; 3. pedir aos departamentos ou indivduos que desaem e critiquem as propostas uns dos outros;
4

Stoner, James A. F. Freeman; Edward R. Administrao, LTC, 1999, Kanter,1983, apud Stoner, 1999, p. 313.

p. 313.
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4. exprimir livremente suas crticas e guardar seus elogios; 5. tratar a identicao de problemas como sinal de fracasso; 6. controlar tudo cuidadosamente; 7. tomar decises secretamente para reorganizar ou mudar as polticas e lan-las inesperadamente sobre as pessoas; 8. assegurar-se de que os pedidos de informao sejam totalmente justicados, e assegurar-se de que a informao no seja dada aos administradores facilmente; 9. atribuir aos administradores de nvel mais baixo em nome da delegao e participao a responsabilidade de imaginar como cortar, despedir, transferir pessoas ou implementar de outra forma decises ameaadoras que voc tomou; 10. e, acima de tudo, nunca esquecer que voc, o chefo, j sabe tudo que importante para esse negcio.
6.1 Organizao do processo criativo

Quem j no pensou em frente a uma tarefa: Por onde que vou comear? Sua mesa est empilhada de papis, o material digital todo desorganizado dentro da pasta de trabalho Processo Novo e suas ideias esto confusas, um turbilho de ideias tentando achar o caminho por onde comear. Isso lhe soa familiar? Vamos comear falando de um elemento fundamental no processo criativo: a organizao. Vamos ordenar o processo da seguinte maneira:

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captao do problema/necessidades do cliente; brainstorm; fechamento da ideia; coleta e organizao de materiais; do papel para o produto nal. Existe um dito que diz: um problema bem denido j est 50% resolvido. Para obter sucesso em um processo criativo devemos, antes de mais nada, denir o problema e a necessidade do cliente. Todos ns sabemos que desde que passamos a usar o computador cada vez menos utilizamos lpis ou papel. Perdemos o costume de faz-lo, o que no bom. Passamos a acreditar que podemos fazer tudo por meio do computador. No bem assim. A verdade que quando estamos desenvolvendo um projeto em frente ao computador, no raro somos surpreendidos por janelas que piscam desesperadamente procurando chamar nossa ateno, seja para uma conversa, seja para nos alertar sobre algum erro. Vamos comear, ento, de maneira diferente, sem o problema dessas janelas piscando, vamos iniciar deixando de lado o computador. Para que possamos denir corretamente o problema do cliente, necessrio questionarmos todos os aspectos que se relacionam a ele: importante entender corretamente o que o cliente faz, por que faz, como faz e o que pretende fazer. Isso ajudar a entender qual o problema. Com esses aspectos iniciais, voc poder aprofundar-se para conhecer mais detalhadamente o cliente e seu negcio.

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No suciente apenas saber sobre o mundo do cliente, para entend-lo realmente preciso viver como ele vive, e esse um dos grandes desaos no processo criativo. Uma vez que o problema e as necessidades foram descobertos, devemos passar para a etapa seguinte: o brainstorm. nesse momento que o processo criativo comea a se manifestar. Observao: continue longe do computador e com o lpis e o papel em mos. Tudo o que vier a sua mente deve ser anotado, mesmo que a ideia lhe parea, a princpio, absurda. Anote tudo, do palpite mais louco ao mais simples, da alternativa mais genial que voc considere a mais estpida. Esse processo importante para materializar as ideias, ele ajuda a desobstruir a mente, permite que no haja um bloqueio mental. Deixe-se levar pelos seus pensamentos, aproveite o momento para viajar, ir longe nas ideias, mesmo que o cliente e a verba no permitam isso. Nesse processo melhor voc retirar alguns tpicos que julgue serem menos teis em vez de precisar adicionar outros em uma ideia que j estava estabelecida, correndo o risco de que se perca a essncia dessa ideia inicial. Nesse momento, em que j foi denido o caminho a seguir, j pode ser considerado que estamos com 75% do trabalho concludo. J sabemos o que precisaremos para chegar soluo, agora hora de buscar as informaes e matrias e organiz-las. A organizao desse material muito importante, pois reduz o tempo de produo da tarefa a ser desenvolvida. Fotos, texto,

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referncias, informaes de todo tipo, que sejam relevantes para o tema, devem ser separados, a m de que quando seja necessrio utiliz-los possam ser encontrados com facilidade. bastante comum criarmos uma pasta para o job e nela colocarmos todo o material sem uma ordem denida. Isso desorganizao. Por exemplo, quando precisamos buscar a foto Imagem052223.jpg em meio a tantas outras, o tempo perdido para ach-la, por menor que seja, um desperdcio e no podemos deixar de considerar isso. Ento, antes de colher o material, dena uma ordem para ele: fotos aqui, texto ali, referncias l etc.. Aps o processo de brainstorm e organizao, hora da produo da tarefa. Tenha em mente que o trabalho deve ser bem executado, no interessando quais tcnicas voc utilizar, pois uma m produo pode fazer com que todo o trabalho feito at o momento v por gua abaixo. Ento, com pacincia e muito capricho, elementos fundamentais nessa hora, parta para a execuo. Finalizada a produo da tarefa, hora da apresentao. Leve em conta que uma apresentao sem qualidade, sem capricho, pode prejudicar muito o conjunto do trabalho, fazendo com que todo seu esforo seja desperdiado e seu projeto no seja aprovado pelo cliente. Por isso, em seu cronograma de atividades, no se esquea de separar um tempo para a confeco da apresentao do material e esteja preparado para possveis questionamentos por parte do cliente. D sempre uma resposta adequada na hora em que ele zer a pergunta. Ento, v preparado, adiante-se s dvidas que possam surgir. Existem outras maneiras de se organizar um processo criativo, sugeridas por outros autores. Entre elas est a dos Seis Passos da Soluo Criativa de Problemas6.
6

Fonte: Jairo Siqueira, Criatividade e intuio, 2007

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Os seis passos da soluo criativa de problemas 1 2 3 4 5 6

Identicao do problema

Obteno de dados

Formulao do problema

Gerao de ideias

Desenvolvimento Implementao da soluo da soluo

(Fonte: J. Siqueira, Criatividade e intuio, publicado em 2007)

Passo 1 Identicao do problema O processo se inicia com o reconhecimento de uma situao problemtica, um desao a enfrentar ou algum resultado insatisfatrio. A seguir se elabora uma descrio preliminar do problema, que pode no ser necessariamente a melhor ou a mais precisa sobre o desao. Geralmente, essa descrio inicial costuma ser incompleta, mal denida e complexa. Usualmente, essa descrio inicial parte da pessoa responsvel pela unidade onde o problema ocorre, o dono do problema. Passo 2 Obteno de dados Este passo a ponte entre o reconhecimento do problema e sua clara denio. Nesta fase divergente devem-se explorar todas as possveis fontes de informao sobre a situao problemtica: registros, relatrios, notcias, artigos, opinies dos trabalhadores, gerentes, clientes, fornecedores etc. Terminada a fase de prospeco de dados, parte-se para a seleo dos dados realmente relevantes, que sero analisados no passo seguinte.

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Passo 3 Formulao do problema Este passo a conexo entre a obteno de dados e a gerao de possveis solues. Tendo uma boa ideia dos fatos relevantes, neste passo se procura aperfeioar a denio inicial do problema, formulada no passo 1. Isso pode parecer simples, mas no . A maior causa de fracassos na soluo de problemas a falha em denir claramente o problema real a ser resolvido. Passo 4 Gerao de ideias Assim que o problema esteja claramente denido, uma grande quantidade de possveis solues pode ser gerada usando-se tcnicas de criatividade previamente selecionadas. Nessa etapa, com a ajuda de ferramentas de criatividade mais apropriadas situao, a mente trabalha livremente para gerar ideias que sero avaliadas, comparadas, melhoradas ou combinadas na etapa seguinte. Passo 5 Desenvolvimento da soluo Se o passo anterior se caracteriza pelo pensamento divergente, este dominado pelo pensamento convergente, em que as ideias geradas so avaliadas segundo critrios previamente denidos para comparar os benefcios, custos, prazos e aspectos organizacionais, humanos, polticos etc. Desta etapa nasce uma recomendao de ao especca para resolver o problema. Passo 6 Implementao da soluo Neste passo, um plano de ao criado, identicando o que ser feito, por quem, quando, onde e como. Este plano deve

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ser apresentado e explicado a todas as pessoas envolvidas na sua implementao, bem como s que sero afetadas pelas mudanas. Este o momento de colocar em ao toda sua capacidade de persuaso e suas habilidades de lidar com a indiferena, a desconana, os argumentos infundados e as objees sinceras. Instrumentos de monitoramento so denidos para a avaliao dos resultados obtidos e da eccia do plano de ao, bem como para a identicao de eventuais medidas corretivas.

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Unidade IV

Unidade IV
7 MASP MTODO DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS 7.1 Introduo ao Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

10

O MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas um 15 mtodo gerencial que utilizado para a criao, manuteno ou melhoria de padres. uma metodologia para se manter e controlar a qualidade, e deve ser de amplo conhecimento de todos, ou seja, deve ser dominada por todas as partes envolvidas dentro de uma organizao, com vistas ao TQC. Esse mtodo 20 apresenta duas grandes vantagens:

permite a soluo de problemas de modo ecaz; permite que os indivduos de uma organizao se capacitem de maneira a solucionar os problemas que sejam de sua responsabilidade. Na aplicao do MASP so utilizadas as sete ferramentas da qualidade.

25

O MASP composto por oito etapas que so: 30 1. identicao do problema (denio clara do mesmo); 2. observao problema); 35 (investigao das caractersticas do

3. anlise (descoberta das causas fundamentais); 4. planejamento da ao (planejar a ao de bloqueio das causas do problema);

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PROCESSOS DECISRIOS
5. ao (executar o plano de ao para bloquear as causas fundamentais); 6. vericao (vericar se o bloqueio foi efetivo); 7. padronizao (prevenir-se contra o reaparecimento do problema); 8. concluso (recapitulao de todo o processo e planejamento das aes futuras).
Etapas do MASP

1 8 Concluso Identicao do problema 2 Observao

7 Padronizao

Soluo de problemas

Anlise 3

Vericao 6 Ao 5

Plano de ao 4

O MASP uma tcnica voltada para a resoluo de problemas. Sua estrutura composta segundo o PDCA, porm, importante que no se confundam os dois mtodos. Estrutura do ciclo PDCA: primeiro planeja-se (Plan); depois executa-se (Do);

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a seguir verica-se (Check); e por m atua-se corretivamente (Action), se for o caso. O MASP procura eliminar de forma ecaz e denitiva problemas indesejados. Podemos denir problema como um nvel no aceitvel de anormalidades ou no conformidades existentes. Quando esse nvel de anormalidades ou de no conformidades atinge ou supera um determinado patamar, passa a constituir-se em um problema. Para solucionar esse problema necessrio que se utilize uma metodologia mais especca, que empregue uma abordagem simples e estruturada, de maneira a organizar, orientar e disciplinar a forma como pensamos, interpretamos, analisamos e consolidamos todas as atividades que envolvam as situaes em que haja necessidade de anlise e soluo de problemas. Assim o MASP, e por essa razo um mtodo adotado costumeiramente por organizaes que esto sempre em busca de melhoria na qualidade de seus produtos ou servios. Conforme dito anteriormente, o MASP dividido em oito etapas. Elas esto explicadas detalhadamente na tabela a seguir:

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PROCESSOS DECISRIOS
Introduo ao Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas1
PDCA Etapa Fase Objetivo Tarefas 1. Entre os diversos problemas, selecionar o mais importante. 2. Elaborar o histrico do problema. 3. Fazer o balano de perdas e ganhos. 4. Estabelecer metas a alcanar. 5. Nomear os responsveis pela execuo do MASP. 6. Descobrir as caractersticas do problema por meio de coleta de dados. 7. Descobrir as caractersticas do problema por meio de observao local. 8. Elaborar cronograma e oramento (para concluso do MASP). 9. Denir as causas mais inuentes. 10. Estabelecer hipteses (denir e justicar as causas mais provveis). 11. Vericar/testar as hipteses. 12. Elaborar contramedidas causa fundamental e testar a consistncia do bloqueio. 13. Averiguar possveis efeitos colaterais. 14. Denir estratgia de ao. 15. Elaborar plano de ao. 16. Treinar o pessoal. 17. Executar plano de ao (incluindo realizao de medidas para checar resultados obtidos). 18. Comparar resultados obtidos com os previstos. 19. Listar efeitos colaterais no previstos. 20. Vericar nvel do bloqueio observado (grau de eccia do plano de ao).

Identicao do problema

Denir claramente o problema e reconhecer sua importncia.

2 P

Observao

Investigar as caractersticas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista.

Anlise

Descobrir as causas fundamentais.

Plano de ao

Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais. Bloquear (realizar o plano).

Ao

Vericao

Vericar se o bloqueio foi efetivo. Se o bloqueio no foi efetivo, planejar e implementar novas contramedidas voltando etapa 5.

7 A

Padronizao

Padronizar para evitar o ressurgimento do problema.

21. Denir mudanas que devem ser incorporadas ao procedimento-padro operacional PPO. 22. Reviso-padro (modicar e comunicar). 23. Treinar o pessoal (no PPO revisado). 24. Comunicao clara e adequada dos motivos do treinamento. 25. Auditar cumprimento do padro. 26. Elaborar relatrio sobre o MASP.

Concluso

Relatar o MASP e reavaliar as aes tomadas como ciclo de aprendizagem.

(Fonte: Material de aulas Processos Decisrios prof. Fbio Gomes 2009.1 Tabela baseada em: www.profmeireles.com.br > administrao > Organizao, Sistemas e Mtodos OSM. (aula 40))

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O tempo mdio de aplicao de um processo MASP de trs a seis meses. Apesar de parecer bastante longo, o tempo necessrio para remover problemas denitivamente.
7.2 Identicao de problemas

O que um problema? No fcil explicar precisamente o que um problema, mas, de maneira geral, podemos dizer que uma questo que nos propomos resolver. Perceba que solucionar um problema no signica, necessariamente, ter-se um mtodo para solucion-lo. Exemplo: Uma pessoa enfrenta problemas para alcanar certos objetivos e no sabe que aes deve tomar para conseguir solucion-los. Ento, ao resolver um problema identicamos os seguintes componentes: um objetivo a ser alcanado; um conjunto de aes pr-pensadas para resolv-lo; e a situao inicial do problema. Outro exemplo: Imaginemos uma produo de parafusos. Considera-se normal a existncia de 10 defeitos por milho de parafusos fabricados. Admite-se a ocorrncia de um problema apenas quando for constatado um nmero de defeitos que ultrapasse a razo de mais de 10 parafusos defeituosos por milho produzido.

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Nesse sentido, um problema sempre um resultado indesejvel (Falconi, 1996, p. 196), mas geralmente a soluo implica o retorno a um desempenho anterior aceitvel. Na abordagem de Maximiano (1990, p. 94), um problema uma situao que exige uma deciso ou soluo, e para tanto oferece um conjunto de possibilidades, entre as quais necessrio escolher uma ou mais. Na abordagem desse autor, os problemas podem ser caracterizados por: (a) diferena entre situao real e ideal; (b) situao adversa; (c) misses e objetivos; (d) situao que oferece escolhas; (e) obstculos ao tentar atingir metas; e (f) desvios do comportamento esperado. Vamos entender quais so as tarefas a cumprir na etapa 1 do MASP: Etapa 1: Identicar o problema Tarefa 1: Entre diversos problemas, selecionar o mais importante. Tarefa 2: Elaborar o histrico do problema. Tarefa 3: Fazer o balano de perdas & ganhos. Tarefa 4: Estabelecer metas a alcanar Tarefa 5: Nomear responsveis pela execuo do MASP. Devemos nos focar, nesta etapa, em entender corretamente quais os problemas a serem atacados e qual devemos priorizar. Sempre que for selecionar um problema, deixe claro que aquele escolhido, que ser focado, de importncia superior aos demais. Como sabemos, a limitao de pessoal, de tempo e de dinheiro nos obriga a estabelecer prioridades ao determinar qual ser o problema selecionado. Utilize dados e informaes necessrias para identicar o problema mais importante.

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Identicao do problema
PDCA Fluxo Fase Tarefas 1. Entre os diversos problemas, selecionar o mais importante. Identicao do problema 2. Elaborar o histrico do problema. 3. Fazer o balano de perdas e ganhos. 4. Estabelecer metas a alcanar. 5. Nomear responsveis pela execuo do MASP. Avaliao tipo PNQ. Anlise de resultados. Brainstorm. Matriz de priorizao. Anlise de Pareto. GUT- Gravidade, Urgncia, Tendncia. 5W2H. Ferramentas

(Fonte: Material de aulas Processos Decisrios prof. Fbio Gomes 2009.1 Tabela baseada em: www.profmeireles.com.br > administrao > Organizao, Sistemas e Mtodos OSM. (aula 40))

7.3 Observao

Etapa 2: observar o problema Tarefa 6: Descobrir as caractersticas do problema atravs de coleta de dados. Tarefa 7: Descobrir as caractersticas do problema atravs de observao no local. Tarefa 8: Elaborar cronograma & oramento (para concluso do MASP). Uma vez estabelecido o problema, esta tarefa consiste em elaborar o histrico do problema. Alguns problemas so selecionados por causa de seu histrico ou da trajetria que tiveram at o presente. Em situaes como essa, as circunstncias que envolvem o problema devem estar claramente identicadas. Aqui tambm devem ser usados tantos dados quanto possveis. Falconi (1994, p. 225) recomenda que se faam basicamente duas perguntas: Qual a frequncia do problema?

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Como ocorre? Arioli (1998, p. 128) arma que ao descrever a histria do problema deve-se faz-lo de forma clara e precisa: como ele foi detectado; quem o detectou; quem est envolvido com ele de alguma forma; o que ele afeta (equipamentos, produtos, servios, caractersticas da qualidade, custos, prazos etc.); onde foi detectado e quando ele ocorre; por que ele considerado um problema (incluem-se as oportunidades de melhoria, evidentemente). Utilize neste momento a ferramenta 5W2H, que um instrumento de planejamento constitudo de um relatrio por colunas, cada uma delas encabeada por um ttulo (originariamente em ingls): What? (O qu?); Why? (Por qu?); Who? (Quem?); Where? (Onde?); When? (Quando?); How? (Como?) e How much? (Quanto?). Ao responder a essas perguntas, considerando os fatores descritos abaixo, possvel elaborar o histrico de um problema. O qu? Aqui especicado basicamente o problema ou o sintoma do problema, isto , a forma como o problema se apresenta ou reconhecido. Por qu? uma resposta que ainda no pode ser dada nesta etapa. O MASP busca exatamente identicar as causas mais importantes do problema. Para se atender a esse requisito a resposta deve ser cautelosa, recheada de

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palavras que possam exprimir as dvidas existentes, como provavelmente; acredita-se que e semelhantes. Quem? Relacionar os nomes das pessoas envolvidas com o problema em questo, assim como os das que so afetadas diretamente por ele. Onde? Apresentar o local onde o problema est ocorrendo, que pode ser um setor determinado da organizao ou uma regio do mercado. Quando? Mostrar o perodo em que ocorreu o problema, desde o momento em que se iniciou. Deve-se informar tambm com qual frequncia ele se manifesta. Como? Mostra o mtodo para atingir o o qu?. Aqui, o que deve ser descrito o provvel processo ou a situao que pode explicar o problema ou o sintoma do problema. Por isso recomenda-se apresentar de maneira detalhada o mtodo com as metas ou indicadores esperados e os resultados encontrados. Quanto? Mostra o oramento ou os valores (materiais ou no) que estejam associados ao problema. Destacar no histrico e nos dados do problema que fatos podem mostrar as falhas no sistema, os sintomas de desempenho insatisfatrio ou as oportunidades de melhoria etc. Esses aspectos podero fornecer informaes relevantes e que podero ser essenciais para a compreenso das causas ou, alternativamente, para a avaliao do custo/benefcio. Trata-se de preparar os fatos e os dados para a prxima etapa do trabalho. O objetivo dessa etapa observar o problema criteriosamente, para que os fatores que possam t-lo desencadeado sejam percebidos. Deve-se olhar o problema como ele se apresenta. Kume arma que as pistas para a resoluo de um problema se encontram no problema em si. Quando um problema

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observado a partir de diferentes enfoques, vrias ocorrncias podem ser evidenciadas a partir dos resultados. Ele arma que, independentemente de qual seja o problema, existem pelo menos quatro importantes aspectos a partir dos quais o problema deve ser investigado. So eles: tempo; local; tipo; efeito. Tempo: h variaes nos perodos do dia (manh, tarde, noite) ou durante a semana (segunda, tera etc.)? Observam-se variaes em diferentes perodos do ms? Local: observam-se variaes dependendo do local? Se ocorrem na produo ou no local de estoque (perto de janelas, perto de paredes, perto de fornos), por exemplo? V ao prprio local do problema e colete informaes necessrias que no podem ser registradas em forma de dados. V voc prprio. No tente procurar as causas da ocorrncia do problema; apenas observe o problema como ele . Observam-se variaes decorrentes do trajeto feito pelas peas? Em que parte do produto ocorre o defeito? No meio? Nas pontas? Essas variaes so observadas em outras mquinas? Com outro operador? Em que departamento ocorrem? Falconi (1994, p. 226) recomenda que as pessoas envolvidas na soluo do problema faam investigaes no local onde o problema ocorre com o objetivo de obter dados que a etapa anterior no tenha fornecido.

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Vdeo e fotograa so recursos geralmente utilizados. No esquecer o uso de rguas ou de outros elementos que possam possibilitar aferir as dimenses reais do que lmado ou fotografado. Tipo: ocorrem variaes nos outros tipos de peas fabricadas? Efeito: ocorrem variaes na forma dos defeitos? No modo como eles surgem? E quanto ao tamanho dos defeitos? E quanto cor? Ocorre cheiro? Sempre o mesmo? E a temperatura? Segundo Kume (1993, 206), para qualquer problema a etapa de investigao precisa observar, no mnimo, os quatro aspectos acima citados. Entretanto, para se fazer uma investigao profunda, apenas esses aspectos no so suficientes. Deve-se investigar o problema sob diversas ticas, sempre levando em considerao as caractersticas do prprio problema. Quanto maior for a variao nos resultados descobertos, melhor ser. primeira vista, a etapa 2 parecida com a 1, por isso comum ocorrer essa confuso, no entanto, suas nalidades so totalmente distintas. A finalidade da etapa 1 (identificao do problema) reconhecer a importncia do problema; j a finalidade da etapa 2 (observao) descobrir fatores que possam t-lo causado. Falconi (1994, p. 226) recomenda que se d bastante ateno fase 2. Diz ele: Quanto mais tempo voc gastar aqui, mais fcil ser resolver o problema. No salte esta parte.

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Podemos citar algumas ferramentas que podem auxiliar na coleta de dados e podem ser muito teis nesta etapa: folha de vericao; questionrio; entrevista (especialmente a entrevista em profundidade). Observao do problema
PDCA Fluxo Fase Tarefas Descobrir as caractersticas do problema por meio de coleta de dados. P 2 Observao Descobrir as caractersticas do problema por meio de observao local. Elaborar cronograma e oramento (para concluso do MASP). Ferramentas

Folha de vericao. Questionrio. Entrevista.

(Fonte: Material de aulas Processos Decisrios prof. Fbio Gomes 2009.1 Tabela baseada em: www.profmeireles.com.br > administrao > Organizao, Sistemas e Mtodos OSM. (aula 40))

7.4 Anlise

Etapa 3: analisar o problema Tarefa 9: Denir as causas mais inuentes. Tarefa 10: Estabelecer hipteses (denir e justicar as causas mais provveis). Tarefa 11: Vericar/Testar as hipteses. Tarefa 12: Elaborar contramedidas causa fundamental e testar a consistncia do bloqueio. Tarefa 13: Averiguar possveis efeitos colaterais.

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Essa etapa consiste em fazer uma anlise das perdas que esto ocorrendo, que esto sendo causadas pelo problema em questo, assim como os potenciais ganhos que o MASP pode trazer. O item quanto da fase anterior pode subsidiar a presente. Falconi (1994, p. 225) arma que nesta fase se deve responder, basicamente, a duas coisas: o que se est perdendo e o que possvel ganhar. Lembramos que quando nos referirmos a perdas de natureza qualitativa temos grande diculdade para medir seu custo para a organizao ou at mesmo podemos dizer que isso seja impossvel. Quais podem ser os custos do aumento do nmero de ocorrncias de reclamaes dos clientes? Quais sero os custos para a imagem da organizao, provocados pela perda de credibilidade em decorrncia de algum defeito existente em um determinado produto? Anlise dos problemas
PDCA Fluxo Fase Tarefas Denir as causas mais inuentes. Estabelecer hipteses (denir e justicar as causas mais provveis). P 3 Anlise Vericar/testar as hipteses. Elaborar contramedidas causa fundamental e testar a consistncia do bloqueio. Averiguar possveis efeitos colaterais. (Fonte: Material de aulas Processos Decisrios prof. Fbio Gomes 2009.1 Tabela baseada em: www.profmeireles.com.br > administrao > Organizao, Sistemas e Mtodos OSM. (aula 40)) Brainstorm. Diagrama de Pareto. Diagrama de causa e efeito. Histogramas (Falconi). Grcos (Falconi). Ferramentas

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7.5 Plano de ao

Etapa 4: elaborar plano de ao Tarefa 14: Denir estratgia de ao. Tarefa 15: Elaborar plano de ao. Essa fase consiste no estabelecimento de metas a atingir, isto , elas devem ser alcanadas com o mtodo MASP. Na maioria dos MASPs de manuteno, o objetivo , de maneira geral, o retorno s condies ideais anteriores ocorrncia do problema. Plano de ao
PDCA Fluxo Fase Tarefas Denir estratgia de ao. Elaborar plano de ao. 5W2H. Cronograma. Oramento. (Fonte: Material de aulas Processos Decisrios prof. Fbio Gomes 2009.1 Tabela baseada em: www.profmeireles.com.br > administrao > Organizao, Sistemas e Mtodos OSM. (aula 40)) Ferramentas Discusso com o grupo envolvido. P 4 Plano de ao.

7.6 Ao

Etapa 5: executar plano de ao Tarefa 16: Treinar pessoal. Tarefa 17: Executar plano de ao (incluindo realizao de medidas para checar resultados obtidos). A fase 5 consiste em nomear os responsveis pela execuo do MASP.

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Recomenda-se que se estabelea tambm uma data-limite para alcanar a soluo do problema. Nessa etapa deve-se nomear tanto a pessoa que ser responsvel pelo desenvolvimento e monitoramento do MASP como as que faro parte de sua equipe de trabalho. Ao
PDCA Fluxo Fase Treinar o pessoal. D 5 Ao Executar plano de ao (incluindo realizao de medidas para checar resultados obtidos). Tarefas Ferramentas Divulgao do plano. Reunies participativas. Tcnicas de treinamento. Plano. Cronograma. (Fonte: Material de aulas Processos Decisrios prof. Fbio Gomes 2009.1 Tabela baseada em: www.profmeireles.com.br > administrao > Organizao, Sistemas e Mtodos OSM. (aula 40))

7.7 Vericao

Etapa 6: vericar resultados do plano Tarefa 18: Comparar resultados obtidos com os previstos. Tarefa 19: Listar efeitos colaterais no previstos. Tarefa 20: Vericar nvel do bloqueio observado (grau de eccia do plano de ao). Vericao
PDCA Fluxo Fase Tarefas Ferramentas

Vericao

Comparar resultados obtidos com os previstos. Diagrama de Pareto. Carta de controle. Listar efeitos colaterais no previstos. Vericar nvel do bloqueio observado (grau de eccia do plano de ao). Histogramas. Grco sequencial.

(Fonte: Material de aulas Processos Decisrios prof. Fbio Gomes 2009.1 Tabela baseada em: www.profmeireles.com.br > administrao > Organizao, Sistemas e Mtodos OSM. (aula 40))

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7.8 Padronizao

Etapa 7: padronizar Tarefa 21: Denir mudanas que devem ser incorporadas ao Procedimento Padro Operacional PPO. Tarefa 22: Revisar padro (Modicar / Comunicar). Tarefa 23: Treinar pessoal (no PPO revisado). Tarefa 24: Comunicao clara e adequada dos motivos do treinamento. Tarefa 25: Auditar cumprimento do padro. Padronizao
PDCA Fluxo Fase Tarefas Ferramentas

Padronizao

Denir mudanas que devem ser incorporadas 5W2H (novo). ao procedimento padro operacional PPO. Poka-Yoke. Revisar padro (modicar e comunicar). Reunies e palestras. Treinar o pessoal (no PPO revisado). Manuais de treinamento. Comunicao clara e adequada dos motivos Treinamento no trabalho. do treinamento. Auditar cumprimento do padro. Controle dos padres.

(Fonte: Material de aulas Processos Decisrios prof. Fbio Gomes 2009.1 Tabela baseada em: www.profmeireles.com.br > administrao > Organizao, Sistemas e Mtodos OSM. (aula 40))

7.9 Concluso

Etapa 8: concluir MASP Tarefa 26: Elaborar relatrio sobre o MASP. Concluso
PDCA Fluxo 8 Fase
Concluso

Tarefas Elaborar relatrio sobre o MASP.

Ferramentas Relatrio MASP ( ver www.profmeireles.com. br > administrao > organizao sistemas e mtodos > aula 41 p. 400-401.

(Fonte: Material de aulas Processos Decisrios prof. Fbio Gomes 2009.1 Tabela baseada em: www.profmeireles.com.br > administrao > Organizao, Sistemas e Mtodos OSM. (aula 40))

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8 RESUMO

O MASP um mtodo de grande importncia no auxlio de soluo de problemas por ser um mtodo simples, prtico e estruturado. Seu objetivo a eliminao do problema atravs de sua minuciosa observao e organizao das diversas etapas para encontrar-se a soluo. O mtodo compe-se de oito etapas, divididas em 26 tarefas a serem seguidas como em um checklist. A correta observao e a realizao das tarefas de cada etapa aumentaro a eccia da resoluo denitiva dos problemas. Abaixo, um resumo dos aspectos do MASP, suas etapas, objetivos, tarefas e ferramentas para cada uma de suas etapas especcas. MASP
PDCA Etapas Objetivos Tarefas Ferramentas

Avaliao tipo PNQ. Entre os diversos problemas, selecionar o mais Anlise de resultados. importante. Brainstorm. Elaborar o histrico do problema. Fazer o balano de perdas e ganhos. Estabelecer metas a alcanar. Anlise de Pareto.

Matriz de priorizao.

Nomear responsveis pela execuo do MASP. GUT Gravidade, Urgncia, Tendncia. 5W2H. (Fonte: Material de aulas Processos Decisrios prof. Fbio Gomes 2009.1 Tabela baseada em: www.profmeireles.com.br > administrao > Organizao, Sistemas e Mtodos OSM. (aula 40))

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Caro aluno, Ficaremos por aqui, neste tema que to importante e fascinante para as pessoas, para os gestores e para as empresas. A todo momento somos obrigados a tomar decises, corriqueiras ou cruciais, em nossas vidas ou em nossas organizaes. Esperamos ter trazido para voc um pouco mais de conhecimento, para que desde j possa tomar suas decises de maneira mais rpida e ecaz e para que no futuro, quando estiver gerindo uma organizao, encontre os melhores resultados possveis. At breve. Referncias bibliogrcas BAZERMAN, Max. H. Processo decisrio. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. BELGO-MINEIRA. Relatrio de gesto: Belgo Juiz-de-Fora. So Paulo: FNQ, 2004. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC controle da qualidade total. 8. ed. Nova Lima: INDG TecS, 2004. CARAVANTES, Geraldo R. et al. Administrao: teorias e processos. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. DAFT, Richard L. Organizaes: teorias e projetos. So Paulo: Thomson/Pioneira, 2002.

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FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE. Cadernos de excelncia 2007: liderana. So Paulo: FNQ, 2007. GERDAU AOS LONGOS BRASIL. Relatrio de gesto: Gerdau-aos nos Piratini. So Paulo: FNQ, 2002. GOMES, Fbio. Notas de aula. 2009. KUME, Hitoshi. Mtodos estatsticos para melhoria da qualidade. 11. ed. So Paulo: Gente, 1993. MAXIMIANO, Antnio Csar Amaru. Introduo administrao. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1990. MILLS, D. Quinn. O renascimento da empresa. Rio de Janeiro: Campus,1993. _____________. Empowerment: um imperativo. Rio de Janeiro: Campus, 1996. MORRIS, D. S.; HAIGH, R. H. Quem manda em quem. Revista HSM Management, ano 1, n. 5, nov./dez.1997, p. 62-68. REVISTA HSM MANAGEMENT UPDATE. Aumente em 20% o acerto em suas decises, n. 32, mai. 2006. ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005, 2009. RODRIGUES, Claudia Heloisa Ribeiro; SANTOS, Fernando Csar Almada Empowerment: estudo de casos em empresas manufatureiras. Disponvel na Internet em: http:www.scielo.br/ scielo.php?script=sci_arttex&pid=S0104-530X2004000200012 _________________ Empowerment: ciclo de implementao, dimenses e tipologia. Disponvel na Internet em: http://www. scielo.br/pdf/gp/v8n3/v8n3a03.pdf

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SEMLER, Ricardo. Virando a prpria mesa. 1. ed. So Paulo: Nova Cultural, 1988. SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. STAIR, Ralph M. Princpios de sistemas de informao. Rio de Janeiro: LTC, 1998. STEPHEN P. Robbins. Administrao mudanas e perspectivas. 1. ed. So Paulo: Saraiva, 2000. STONER, James A. F. Freeman; EDWARD, R. Administrao. Rio de Janeiro: LTC, 1999. SUZANO PAPEL E CELULOSE. Relatrio de gesto [forma resumida]: nossas prticas 2008. So Paulo: Suzano, 2008. WERKEMA, Maria Cristina. Criando a cultura seis sigma. v. 1. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. http://www.comexito.com.br/elearning_MASP.asp http://www.iesacre.edu.br http://www.maurolaruccia.adm.br/ http://www.profmeireles.com.br

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