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NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ TCNICO JUDICIRIO E ANALISTA JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Aula 1

Ol, pessoal! Agradeo a confiana ao realizarem a opo de se preparem para o concurso do CNJ com o material que estou produzindo. Nesta aula 1 trataremos dos seguinte t picos.

AULA 1 ( 03/12/2012) 1 A e!oluo da Administrao "#$lica e a reforma do %stado. 1.1 Con!erg&ncias e diferenas entre a gesto p#$lica e a gesto pri!ada. 1.' %(cel&ncia nos ser!ios p#$licos. 1.) %(cel&ncia na gesto dos ser!ios p#$licos.

Sumrio
1. As reformas administrativas ...................................................................................................................... 2 1.1. Reforma Burocrtica (1936).................................................................................................................. 7 1.2. A segunda onda de Reformas Administrativas ....................................................................................17 1.3 O perodo pr !mi"itar (1961!196#) .......................................................................................................20 1.#. O $ecreto!%ei 2&&................................................................................................................................22 1.'. O (rograma )aciona" de $es*urocrati+a,-o........................................................................................27 1.6. O Retrocesso de 19.............................................................................................................................31 1./. A )ova 0est-o (1*"ica ........................................................................................................................34 1... ("ano $iretor da Reforma do 2stado.................................................................................................... 41 2. 3onverg4ncias e diferen,as entre a gest-o p1*"ica e a gest-o privada....................................................51 3. 0est-o de resu"tados na produ,-o de servi,os p1*"icos e 25ce"4ncia nos 6ervi,os (1*"icos .................59 3.1. Re"a,-o entre os conceitos de 2fici4ncia7 2ficcia e 2fetividade .......................................................71 3.2. 0est-o da 8ua"idade no 6ervi,o (1*"ico (026(9B%:3A) ................................................................73 3.2.1. O ;ode"o de 25ce"4ncia em 0est-o (1*"ica ....................................................................................76 3.2.1.1. Representa,-o 0rfica do ;20(...................................................................................................88 3.2.2. ;eta ;ode"o de Ava"ia,-o do 0esp1*"ica .......................................................................................92 #. %ista de 8uest<es ....................................................................................................................................95 '. 0a*arito .................................................................................................................................................109

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1. As reformas administrativas "ara falarmos das reformas administrati!as no *rasil + importante

realizarmos uma $re!e recapitulao dos modelos de Administrao "#$lica. ,ao aqui uma $re!e conceituao dos modelos para entendermos o esp-rito da reforma pretendida com a instituio do .A/".

/egundo *resser "ereira a administrao p#$lica em nosso pa-s passou por tr&s modelos diferentes0 a administrao patrimonialista, a administrao $urocrtica e a administrao gerencial.

1egistre2se

que

argumento

de

*resser

"ereira

est

fortemente

influenciado pela teoria 3e$eriana 45a( 6e$er7, que tam$+m influenciou outro autor $rasileiro, 1aimundo ,aoro, que escre!eu o li!ro 8Os donos do poder9. Neste li!ro, ,aoro, na mesma perspecti!a 3e$eriana, demonstra as etapas de administrao patrimonialista e $urocrtica.

%ssas modalidades surgiram sucessi!amente ao longo do tempo, no significando, a$andonada. por+m, que alguma delas ten:a sido definiti!amente

Na administrao p#$lica patrimonialista, pr pria dos %stados a$solutistas europeus do s+culo ;<===, o aparel:o do %stado + a e(tenso do pr prio poder do go!ernante e os seus funcionrios so considerados como mem$ros da no$reza. O patrim>nio do %stado confunde2se com o patrim>nio do so$erano e os cargos so tidos como pre$endas 4ocupa?es rendosas e de pouco tra$al:o7. A corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao.

A administrao p#$lica $urocrtica surge para com$ater a corrupo e o nepotismo do modelo anterior. /o princ-pios inerentes a este tipo de administrao a impessoalidade, o formalismo, a :ierarquia funcional, a

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id+ia de carreira p#$lica e a profissionalizao do ser!idor, consu$stanciando a id+ia de poder racional2legal.

Os

controles

administrati!os

funcionam

pre!iamente,

para

e!itar

corrupo. %(iste uma desconfiana pr+!ia dos administradores p#$licos e dos cidados que procuram o %stado com seus pleitos. /o sempre necessrios, por esta razo, controles r-gidos em todos os processos, como na admisso de pessoal, nas contrata?es do "oder "#$lico e no

atendimento @s necessidades da populao.

A administrao $urocrtica, em$ora possua o grande m+rito de ser efeti!a no controle dos a$usos, corre o risco de transformar o controle a ela inerente em um !erdadeiro fim do %stado, e no um simples meio para atingir seus o$Aeti!os. Com isso, a mquina administrati!a !olta2se para si mesmo, perdendo a noo de sua misso $sica, que + ser!ir @ sociedade. O seu grande pro$lema, portanto, + a possi$ilidade de se tornar ineficiente, auto2referente e incapaz de atender adequadamente os anseios dos cidados.

A administrao p#$lica gerencial, contudo, apresenta2se como soluo para estes pro$lemas da $urocracia. "rioriza2se a efici&ncia da Administrao, o aumento da qualidade dos ser!ios e a reduo dos custos. *usca2se desen!ol!er uma cultura gerencial nas organiza?es, com &nfase nos resultados, e aumentar a go!ernana do %stado, isto +, a sua capacidade de gerenciar com efeti!idade e efici&ncia. O cidado passa a ser !isto com outros ol:os, tornando2se pea essencial para o correto desempen:o da ati!idade p#$lica, por ser considerado seu principal $eneficirio, o cliente dos ser!ios prestados pelo %stado.

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A administrao gerencial constitui um a!ano, mas sem romper em definiti!o com a administrao $urocrtica, pois no nega todos os seus m+todos e princ-pios. Na !erdade, o gerencialismo ap ia2se na $urocracia, conser!ando seus preceitos $sicos, como a admisso de pessoal segundo crit+rios r-gidos, a meritocracia na carreira p#$lica, as a!alia?es de desempen:o,o aperfeioamento profissional e um sistema de remunerao estruturado. A diferena reside na maneira como + feito o controle, que passa a concentrar2se nos resultados, no mais nos processos em si, procurando2se, ainda, garantir a autonomia do ser!idor para atingir tais resultados, que sero !erificados posteriormente. <eremos mais @ frente como este modelo influenciou a 1eforma do Aparel:o de %stado proposta por *resser "ereira.

<oltemos ao modelo $rasileiro. At+ 1B)C, tanto *resser "ereira quanto ,aoro, argumentam que o *rasil tin:a um modelo de administrao p#$lica patrimonialista, $aseado em oligarquias que ocupa!am os principais postos do %stado. Com e(ceo do =tamaratD, do %(+rcito e do *anco do *rasil, no e(istiam $urocracias profissionais, mas os cargos eram ocupados por con!eni&ncias pol-ticas das oligarquias.

<eAamos algumas quest?es da C%/"%.


ITEM 1. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) No %stado patrimonial, a gesto pol-tica se confunde com os interesses particulares, ao passo que, no modelo $urocrtico, pre!alece a especializao das fun?es, e a escol:a dos candidatos aos cargos e @s fun?es p#$licas + pautada pela confiana pessoal.

"essoal, de fato no modelo $urocrtico, pre!alece a especializao das fun?es, mas a escol:a para os cargos + feita com $ase profissional, pelo m+rito. E no %stado "atrimonial, que pre!alece a escol:a pautada pela confiana pessoal! A afirmati!a est ERRADA!

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ITEM 2. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A administrao patrimonialista representa uma continuidade do modelo inspirado nas monarquias e pre!alecente at+ o surgimento da $urocracia, sendo a corrupo e o nepotismo inerentes a esse modelo. Aos cidados se concedem $enesses, em !ez da prestao de ser!ios, e a relao entre o go!erno e a sociedade no + de cidadania, e sim de paternalismo e su$ser!i&ncia.

"erfeito pessoal! ,oi o que !imos na aula. No %stado "atrimonial O patrim>nio do %stado confunde2se com o patrim>nio do so$erano e os cargos so tidos como pre$endas 4ocupa?es rendosas e de pouco tra$al:o7. A corrupo e o nepotismo so inerentes a esse tipo de administrao. "ortanto, a afir a!i"a #$!% CERTA!

ITEM 3. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A administrao p#$lica gerencial est !oltada para o atendimento @s demandas dos usurios dos ser!ios e a o$teno de resultados. Ap ia2se fortemente na descentralizao e na delegao de compet&ncia e define indicadores de desempen:o, o que est associado @ adoo de contratos de gesto.

"erfeito pessoal! Como !imos, na administrao p#$lica gerencial prioriza2se a efici&ncia da administrao, o aumento da qualidade dos ser!ios e a reduo dos custos. *usca2se desen!ol!er uma cultura gerencial nas organiza?es, com &nfase nos resultados, e aumentar a go!ernana do %stado. Neste modelo, a descentralizao dos ser!ios efetuados pelo %stado + incenti!ada, passando2se algumas ati!idades no2e(clusi!as do %stado para setores da sociedade ci!il, com o de!ido monitoramento do %stado. A Afirmati!a est CERTA!

<amos agora @ uma questo da ,CC


ITEM &. ('CC/ 2010/(A)IA*+S/ANALISTA DE PROCESSOS OR*ANI,ACIONAIS) Na administrao do %stado moderno, reforma administrati!a $urocrtica trata2se a7 da orientao da transio do %stado $urocrtico para o %stado gerencial. $7 do processo de transio do %stado patrimonial para o %stado $urocrtico 3e$eriano. c7 da gesto do processo de transio da Administrao "#$lica tradicionalista para o %stado gerencial patrimonial. d7 do processo de transio do %stado $urocrtico 3e$eriano para o %stado patrimonial. e7 da reforma da gesto p#$lica orientando o conAunto de ati!idades destinadas @ e(ecuo de o$ras e ser!ios, comissionados ao go!erno para o interesse da sociedade

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"essoal, tranquila esta questo! /e o enunciado falar so$re reforma administrati!a $urocrtica, refere2se @ passagem do modelo patrimonialista para o modelo $urocrtico 3e$eriano. /endo assim, o -a.ari!/ 0 a al!#r1a!i"a (.

ITEM 2. (CESPE/ANCINE/2012/TECNICO ADMINISTRATI3O) A administrao p#$lica $urocrtica adota sistemas de controle e gesto centrados em resultados e no em procedimentos.

Nada disso, min:a gente! A administrao p#$lica $urocrtica !olta2se para o controle dos procedimentos, como forma de com$ater o patrimonialismo. "ortanto, a afir a!i"a #$!% ERRADA!

ITEM 4. (CESPE/ANCINE/2012/TECNICO ADMINISTRATI3O) A administrao p#$lica $urocrtica su$stituiu a administrao patrimonialista, na qual o %stado era entendido como propriedade do rei e em que no :a!ia clara distino entre o patrim>nio p#$lico e o pri!ado.

"erfeito, pessoal! A administrao p#$lica $urocrtica foi desen!ol!ida para su$stituir a administrao patrimonialista em que os $ens p#$licos se confundiam com os $ens pri!ados dos so$eranos. "ortanto, a afir #$!% CERTA! a!i"a

<eAamos agora as reformas administrati!as implantadas no *rasil ap s 1B)C, imediatamente ao fim da 1ep#$lica <el:a, com a instituio do .A/". Na aula 1 trataremos das demais reformas administrati!as operadas na administrao p#$lica $rasileira e, em especial, da reforma do aparel:o de %stado realizada a partir de 1BBF.

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1.1. Reforma Burocrtica (1936) No *rasil, o modelo de administrao $urocrtica emerge a partir dos anos )C. A reforma da administrao p#$lica + empreendida no Go!ernos <argas por 5aur-cio Na$uco e Huiz /im?es Hopes. O o$Aeti!o era racionalizar a administrao p#$lica, com a criao de carreiras $urocrticas na

administrao p#$lica e a adoo do concurso como forma de acesso ao ser!io p#$lico. A implantao da administrao p#$lica $urocrtica + uma conseqI&ncia clara da emerg&ncia de um capitalismo moderno no pa-s.

/egundo *resser "ereira0


Com o o$Aeti!o de realizar a modernizao administrati!a, foi criado o .epartamento Administrati!o do /er!io "#$lico 2 .A/", em 1B)J. Nos prim rdios, a administrao p#$lica sofre a influ&ncia da teoria da administrao cient-fica de KaDlor, tendendo @ racionalizao mediante a simplificao, padronizao e aquisio racional de materiais, re!iso de estruturas e aplicao de m+todos na definio de procedimentos. 1egistra2se que, neste per-odo, foi institu-da a funo oramentria enquanto ati!idade formal e permanentemente !inculada ao planeAamento.

.A/" foi um esforo sistemtico de superao do "atrimonialismo. ,oi

uma ao deli$erada e am$iciosa no sentido da $urocratizao do %stado $rasileiro, que $usca!a introduzir no aparel:o administrati!o do pa-s a centralizao, a impessoalidade, a :ierarquia, o sistema de m+rito, a separao entre o p#$lico e o pri!ado. <isa!a constituir uma administrao p#$lica mais racional e eficiente, que pudesse assumir seu papel na conduo do processo de desen!ol!imento, cuAo modelo de crescimento, $aseado na industrializao !ia su$stituio de importa?es, supun:a um forte inter!encionismo estatal e controle so$re as rela?es entre os grupos sociais ascendentes L a no!a $urguesia industrial e o operariado ur$ano.

O .A/" intencionou implantar um modelo $urocrtico, de inspirao 3e$eriana, fortemente influenciado pela administrao cient-fica de KaDlor. Mm dos pressupostos das ideias de 6e$er e KaDlor era o formalismo nos

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processos de tra$al:o, e no o informalismo. GullicN e Mr3icN so cientistas sociais, te ricos das organiza?es, que tam$+m contri$u-ram com as ideias de racionalizao das organiza?es.

O .A/" marca o in-cio da criao de estatutos e normas para as reas fundamentais da administrao p#$lica, nas tr&s reas a$ai(o0

Administrao de materiais Administrao de "essoal Administrao ,inanceira0 A normatizao da administrao de material foi realizada com a criao da Comisso "ermanente de "adronizao em 1B)C e da Comisso "ermanente de Compras em 1B)1. <eAamos algumas quest?es

ITEM 5. (CESPE/INMETRO/2006/ANALISTA *EST7O P8(LICA) A reforma administrati!a realizada na %ra <argas, a partir da criao do .epartamento Administrati!o do /er!io "#$lico 4.A/"7, te!e como caracter-stica marcante o fortalecimento das ati!idades fim do %stado em detrimento das ati!idades meio, ou seAa, aquelas relacionadas @ administrao em geral.

"essoal, questo simples! O .A/", como !imos, atuou na administrao de materiais, de pessoal e financeira, ou seAa, nas ati!idades administrati!as do %stado, em suas fun?es meio. As ati!idades fim do %stado so as pol-ticas p#$licas de educao, sa#de, desen!ol!imento 4principal preocupao naquele momento7. "ortanto, a afirmati!a est ERRADA!

/egundo *resser, a reforma $urocrtica $rasileira inicia2se de fato em 1B)J quando + criado o criado o Consel:o ,ederal do /er!io "#$lico Ci!il, que teria responsa$ilidade so$re a administrao de "essoal. J em 1B)O tal

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Consel:o foi transformado no .epartamento Administrati!o do /er!io "#$lico 4.A/"7.

A C%/"% gosta de co$rar a data em que o .A/" foi institu-do. O$ser!em que em$ora, de fato, o .A/", ten:a sido criado com esta nomenclatura em

1B)O, as suas fun?es foram determinadas em 1B)J com a criao do Consel:o ,ederal do /er!io "#$lico. *resser confunde isto ao afirmar que o .A/" foi criado em 1B)J. % qual a data considerada pela C%/"%P <eAamos isto em duas quest?es de +pocas distintas0
(CESPE/SENADO/2002/CONSULTOR LE*ISLATI3O/ADMINISTRA97O P8(LICA) O .epartamento Administrati!o do /er!io "#$lico 4.A/"7 foi criado em 1B)O, a partir do Consel:o ,ederal do /er!io "#$lico para ser o principal agente modernizador do %stado No!o. Julgue os seguintes itens, relati!os @ ao do .A/" na era <argas.

%ste + o enunciado de cinco itens da pro!a para o /enado em 'CC'. A C%/"% aqui afirma que o .A/" foi criado em 1B)O. 5as reparem na questo a$ai(o que a C%/"% adotou outra data em questo recente0

ITEM 8. (CESPE/TRE:ES/2010/ ANALISTA ;UDICIARIO: ADMINISTRATI3A) A instituio, em 1B)J, do .epartamento de Administrao do /er!io "#$lico 4.A/"7 te!e como o$Aeti!o principal suprimir o modelo patrimonialista de gesto.

A afirmati!a acima foi considerada CERTA pela C%/"%! Notamos ento que a C%/"% adotou o ano de 1B)J como a data de criao do C%/"%, em conformidade com a afirmao de *resser "ereira no te(to da 81eforma do Aparel:o de %stado9 de 1BBF.

%nto fica com$inado que para a C%/"% a data de criao do .A/" + 1B)J! Quanto ao o$Aeti!o da criao do .A/" irei !oltar @ esta questo mais @ frente!

<eAam estas outras quest?es

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ITEM 6. (CESPE/ANCINE/2012/TECNICO ADMINISTRATI3O) A criao do .epartamento Administrati!o do /er!io "#$lico 4.A/"7 foi o primeiro mo!imento de reforma administrati!a do pa-s.

"erfeito, min:a gente! A criao do .A/" marcou a reformulao dos mo!imentos de reforma administrati!a no *rasil. ,oi o primeiro mo!imento de tentati!a de implantao de uma administrao profissional no *rasil. "ortanto, a afir a!i"a #$!% CERTA!

O .A/"

te!e !ida longa na administrao p#$lica $rasileira, !indo a ser rgo e(ecutor e, tam$+m,

e(tinto apenas em 1BOJ. %le passou a ser o

formulador da no!a forma de pensar e organizar a administrao p#$lica. O .A/" foi criado no in-cio do %stado No!o, um momento em que o autoritarismo $rasileiro gan:a!a fora, com o o$Aeti!o de realizar a re!oluo modernizadora do pa-s, industrializ2lo, e !alorizar a compet&ncia t+cnica. 1epresentou, assim, no plano administrati!o, a afirmao dos princ-pios centralizadores e :ierrquicos da $urocracia clssica.

%ntre as principais realiza?es do .A/", podemos citar0

=ngresso no ser!io p#$lico por concursoR Crit+rios gerais e uniformes de classificao de cargosR Organizao dos ser!ios de pessoal e de seu aperfeioamento sistemticoR Administrao oramentriaR "adronizao das compras do %stadoR 1acionalizao geral de m+todos. No que diz respeito @ administrao dos recursos :umanos, o .A/" tentou formar uma $urocracia nos moldes 3e$erianos, $aseada no princ-pio do m+rito profissional. /urgiram as primeiras carreiras $urocrticas e tentou2se adotar o concurso como forma de acesso ao ser!io p#$lico.

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%m$ora A e(istissem algumas carreiras profissionalizadas na administrao p#$lica $rasileira antes de 1B)C, a generalizao das propostas 3e$erianas como modelo de organizao do ser!io ci!il federal ocorreu somente a partir da Constituio de 1B)S, que determinou0
Art. 1TC 2 O "oder Hegislati!o !otar o %statuto dos ,uncionrios "#$licos, o$edecendo @s seguintes normas, desde A em !igor0 'U7 a primeira in!estidura nos postos de carreira das reparti?es administrati!as, e nos demais que a lei determinar, efetuar2se2 depois de e(ame de sanidade e concurso de pro!as ou t-tulos;

%m 1B)B entrou em !igor o 8%statuto dos ,uncionrios "#$licos Ci!is da Mnio9, por meio do .ecreto2Hei 1.T1). Os cargos foram agrupados em classes e estruturados em carreiras e o concurso passou a ser utilizado para o pro!imento dos cargos. %ste estatuto perdurou at+ 1BF1 quando foi

su$stitu-do pela Hei 1T11VF', que por sua !ez perdurou at+ 1BBC, com a instituio do no!o estatuto do ser!idor p#$lico federal, a lei O.1'', !igente at+ :oAe. A despeito da inteno e da pre!iso legal de concursos o .A/" no o$te!e &(ito, conforme afirmam Huciano 5artins e *resser "ereira0

/egundo Huciano 5artins a implementao da *urocracia "rofissional no *rasil, te!e &(ito apenas parcial, persistindo resqu-cios do "atrimonialismo0
Na !erdade, um padro duplo foi esta$elecido. Os altos escal?es da administrao p#$lica seguiram essas normas e tornaram2se a mel:or $urocracia estatal da Am+rica HatinaR os escal?es inferiores 4incluindo os rgos encarregados dos ser!ios de sa#de e de assist&ncia social ento criados7 foram dei(ados ao crit+rio clientelista de recrutamento de pessoal por indicao e @ manipulao populista dos recursos p#$licos.

*resser "ereira tam$+m ressalta isto0


No que diz respeito @ administrao dos recursos :umanos, o .A/" representou a tentati!a de formao da $urocracia nos moldes 3e$erianos, $aseada no princ-pio do m+rito profissional. %ntretanto, em$ora ten:am sido !alorizados instrumentos importantes @ +poca, tais como o instituto do concurso p#$lico e do treinamento, no se c:egou a adotar consistentemente uma pol-tica de recursos :umanos que

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respondesse @s necessidades do %stado. O patrimonialismo 4contra o qual a administrao p#$lica $urocrtica se instalara7, em$ora em processo de transformao, mantin:a ainda sua pr pria fora no quadro pol-tico $rasileiro. O coronelismo da!a lugar ao clientelismo e ao fisiologismo.

<amos @ uma questo

ITEM 10. (CESPE/2012/TRE:R;/T<CNICO ;UDICI+RIO/+REA ADMINISTRATI3A) A implantao do .epartamento Administrati!o de /er!io "#$lico 4.A/"7 foi uma ao t-pica da administrao p#$lica !oltada para o paradigma p s2$urocrtico.

"essoal, a afir

a!i"a #$!% ERRADA! A implantao do .A/" representou a

tentati!a de implantao de um modelo $urocrtico, com inspirao 3e$eriana, no *rasil. O modelo p s2$urocrtico + a administrao gerencial que estudaremos na aula 1. <eAam esta outra questo
ITEM 11. (CESPE/ANCINE/2012/TECNICO EM RE*ULA97O) No que diz respeito @ administrao dos recursos :umanos, a criao do .epartamento Administrati!o do /er!io "#$lico 4.A/"7 representou uma tentati!a de formao da $urocracia nos moldes 3e$erianos, $aseada no princ-pio do m+rito profissional.

%(atamente, pessoal! O .A/" foi uma ao !oltada para a profissionalizao da administrao p#$lica $rasileira, com inspirao 3e$eriana. "ortanto, a afir a!i"a #$!% CERTA!

"or fim, uma terceira frente do .A/" foi a implementao de um modelo de administrao financeira. O .A/" tam$+m te!e entre as suas atri$ui?es a ela$orao da proposta do oramento federal e a fiscalizao oramentria. Antes da reforma $urocrtica da d+cada de 1B)C, o oramento era !isto como uma mera enumerao de receitas e despesas. ,oi a implantao do modelo racional2legal que permitiu que o oramento fosse !isto como um instrumento de planeAamento. At+ a criao do .A/", a proposta das despesas da Mnio era realizada da seguinte maneira0

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%sta$elecimento de normasVprazos oramentrios atra!+s de lei ou .ecreto2leiR .esignao 5inist+riosR Apresentao, pelos minist+rios, de despesas, realizadasR .esignao de comisso, so$ a presid&ncia do c:efe de Ga$inete do 5inistro da ,azenda, para organizar a proposta geralR %ncamin:amento ao "residente da 1ep#$lica pelo 5inistro da ,azenda, acompan:ado de minuciosas e(posi?esR %ncamin:amento @ CWmara dos .eputados, ap s apro!ao definiti!a do "residente da 1ep#$lica. com Austificati!as propostas parciais de suas quanto @s altera?es de funcionrios do 5inist+rio da ,azenda para

acompan:arem a organizao de propostas parciais das despesas dos

minuciosas

O oramento nesta perspecti!a era uma mera enumerao de receitas e despesas, $aseadas no :ist rico dos anos anteriores.

At+ 1BSC, a pol-tica oramentria era responsa$ilidade do 5inist+rio da ,azenda. Nesse ano, foi criada a Comisso de Oramento, su$ordinada ao 5inist+rio da ,azenda, cuAa presid&ncia passa!a a ser acumulada pelo presidente do .A/". %m 1BSF o .A/" assumiu plenamente a

responsa$ilidade pela ela$orao da proposta do oramento federal, com a conseqIente e(tino da comisso do 5inist+rio da ,azenda.

Ap s o final da .itadura <argas, no entanto, o -mpeto de profissionalizao $urocrtica arrefeceu, com retorno de prticas clientelistas, conforme ressalta Huciano 5artins0
A queda da ditadura <argas e a democratizao do *rasil em 1BSF no aAudaram muito a modernizar a administrao p#$lica como um todo. /e, de um lado, foram esta$elecidos procedimentos mais transparentes para tornar a administrao

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p#$lica respons!el perante o Congresso, de outro lado, esse mesmo instrumento foi usado pelos partidos pol-ticos para ampliar suas prticas clientelistas profundamente enraizadas. /er indicado para um cargo na administrao p#$lica L em um pa-s onde a economia no cria!a empregos na mesma !elocidade do crescimento demogrfico L tornou2se a aspirao da classe m+dia $ai(a e dos estratos socialmente menos pri!ilegiados. "ro!er 4e indicar para7 esses cargos, por sua !ez, era e!id&ncia de influ&ncia pol-tica e quase uma condio para o sucesso eleitoral. A prtica do uso dessa moeda de troca implicou manter frou(as as regras para ingresso no ser!io p#$lico e, ao mesmo tempo, em tornar ine!it!el a eroso da remunerao de seus quadros, graas ao inc:amento e @ $ai(a qualificao dos ser!idores da administrao p#$lica. As caracter-sticas t-picas das administra?es p#$licas dos pa-ses mais su$desen!ol!idos tornaram2 se caracter-sticas do grosso da $urocracia do *rasil0 e(cesso ou m distri$uio de pessoal, a$sente-smo, a ocupao simultWnea de dois ou mais cargos p#$licos pela mesma pessoa, ati!idades paralelas e $ai(a produti!idade.

<eAamos algumas quest?es da C%/"%

ITEM 12. (CESPE/TRE=ES/2010/ANALISTA ;UDICI+RIO > +REA ADMINISTRATI3A)

A instituio, em 1B)J, do .epartamento de Administrao do /er!io "#$lico 4.A/"7 te!e como o$Aeti!o principal suprimir o modelo patrimonialista de gesto.

"erfeito, pessoal! J :a!-amos !isto anteriormente que, de acordo com *resser "ereira, o .A/" foi criado em 1B)J. %m$ora a instituio do .A/" no ten:a eliminado os resqu-cios da administrao patrimonialista, o o$Aeti!o era eliminar este modelo e implantar a administrao $urocrtica. "ortanto, a afirmati!a est CERTA!

ITEM 13. (CESPE/INCA/2010/*EST7O P8(LICA) O modelo $urocrtico caracteriza2se pela legitimidade oriunda do direito positi!ado, seAa no uso de meios coerciti!os pre!istos em lei, seAa na definio da e(tenso dos poderes e de!eres. Nesse conte(to, o esta$elecimento pelo .A/" da padronizao da compra p#$lica e o esta$elecimento do concurso para ingresso no ser!io p#$lico so e(emplos de a?es de modelo $urocrtico do %stado.

A afirmati!a tam$+m est CERTA! O .A/" representou a instituio de um modelo $urocrtico de gesto. =mplantou modelos de administrao de materiais e de pessoal $aseadas no modelo 6e$eriano. A normatizao da administrao de material foi realizada com a criao da Comisso "ermanente de "adronizao em 1B)C e da Comisso "ermanente de

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Compras em 1B)1. Na administrao de pessoal institui2se o concurso p#$lico para acesso aos cargos da administrao p#$lica.

ITEM 1&. (CESPE/2010/TRE:(A/ANALISTA ;UDICI+RIO/CONTA(ILIDADE) A reforma administrati!a de 1B)T conseguiu organizar a estrutura administrati!a do %stado $rasileiro, de forma diminuir a $urocracia do pa-s.

A afirmati!a tam$+m est ERRADA!

Kemos dois pro$lemas0 A 1eforma administrati!a foi realizada em 1B)J 4criao do .A/"7 e em segundo lugar, esta reforma ser!iu para instaurar uma administrao p#$lica $urocrtica no *rasil, indo contra a administrao !igente na +poca que era a patrimonialista, $aseada no nepotismo e na corrupo. <eAam que a $anca enfatizou na asserti!a acima a conotao peAorati!a empregada ao termo $urocracia, associando2a @ lentido, inefici&ncia, que so disfun?es do modelo $urocrtico. A asserti!a est errada, pois essa reforma no pretendia diminuir a $urocracia no pa-s e sim implant2la!

Agora !amos analisar quest?es da %/A,, ,CC e ,MN=<%1/A


ITEM 12. (ESA'/2010/MPO*/ ANALISTA DE PLANE;AMENTO E OR9AMENTO) A anlise da e!oluo da administrao p#$lica $rasileira, a partir dos anos 1B)C, permite concluir acertadamente que0 a7 com o %stado No!o e a criao do .A/", a admisso ao ser!io p#$lico passou a ser feita e(clusi!amente por meio de concurso p#$lico, sendo descontinuadas as prticas do clientelismo e da indicao por apadrin:amento.

"essoal, esta asserti!a est ERRADA! <imos isto em aula0 em$ora a inteno ten:a sido a implantao de uma $urocracia profissional no *rasil, como ressaltaram *resser "ereira e Huciano 5artins, o clientelismo e o fisiologismo con!i!eram Aunto com a $urocracia profissional. 5uitos cargos do $ai(o escalo eram preenc:idos sem concurso p#$lico, o$edecendo @ crit+rios clientelistas.

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ITEM 14. ('CC/2011/TRT:23 (MT) : ANALISTA ;UDICI+RIO : TECNOLO*IA DA IN'ORMA97O) a?a@!a?/ O modelo de administrao gerencial no *rasil foi implementado com a criao do .epartamento de Administrao do /er!io "#$lico 4.A/"7, em 1B)J, tendo por meta fle(i$ilizar as fun?es gerenciais nas autarquias federais.

%sta asserti!a tam$+m est ERRADA! Como !imos o .A/" representou a implantao do modelo $urocrtico no *rasil. A administrao gerencial foi implementada mais tarde. Krataremos da implantao do modelo gerencial no *rasil na aula ).
ITEM 15. ('UNI3ERSA/2006/SEPLA*:D'/ ANALISTA PLANE;AMENTO OR9AMENTO) Acerca da e!oluo da administrao p#$lica no *rasil, assinale a alternati!a incorreta E

a7 No *rasil, o modelo de administrao $urocrtica emerge a partir dos anos )C do s+culo passado. /urge no quadro da acelerao da industrializao $rasileira, em que o %stado assume papel decisi!o, inter!indo pesadamente no setor produti!o de $ens e ser!ios. $7 Com o o$Aeti!o de realizar a modernizao administrati!a, foi criado o .epartamento Administrati!o do /er!io "#$lico 4.A/"7, em 1B)J. Nos prim rdios, a Administrao "#$lica sofre a influ&ncia da teoria da administrao cient-fica de KaDlor, tendendo @ racionalizao mediante a simplificao, padronizao e aquisio racional de materiais, re!iso de estruturas e aplicao de m+todos na definio de procedimentos.

"essoal, e(celentes afirmati!as estas acima! Am$as esto CORRETAS! A implantao da Administrao *urocrtica no *rasil, a necessidade de carreiras profissionais emerge com o Go!erno Get#lio <argas, que assumiu o poder para mudar a face agrria da sociedade $rasileira e implementar o desen!ol!imento econ>mico atra!+s da industrializao. A reforma

administrati!a $urocrtica !isa dar suporte a esta ao do %stado.

E preciso tam$+m ressaltar que a administrao $urocrtica est ligada de certa forma aos princ-pios da administrao cient-fica de KaDlor. Kanto a *urocracia quanto a Administrao Cient-fica preconizam a racionalizao do tra$al:o, por isto a associao entre as duas a$ordagens.

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1.2. A segunda onda de Reformas Administrativas Mma segunda onda se $aseou na modernizao administrati!a, que se diferencia da anterior porque prescre!e a adequao do aparato estatal aos proAetos espec-ficos de desen!ol!imento. "rocura, assim, :armonizar meios 2 os arranAos organizacionais 2 e fins 2 os o$Aeti!os de desen!ol!imento 2, de!endo2se $uscar arranAos diferenciados 2 fle(i$ilidade e descentralizao 2 para finalidades igualmente diferentes.

Os casos e(emplares desta modalidade de transformao da gesto p#$lica so0 a 8administrao paralela9 da era JX 2 grupos ou comit&s

e(ecuti!os para implementar o "lano de 5etasR

a 8administrao para o desen!ol!imento9 do regime militar 2

crescimento e diferenciao da administrao indireta como recursos fle(i$ilizadores para o alcance de resultados de desen!ol!imento.

Am$os os casos se $asearam em diagn sticos que aponta!am como pro$lemas a rigidez e a incapacidade de alcance de resultados da $urocracia go!ernamentalR o primeiro a partir da Comisso de /implificao *urocrtica 2 CO/*, de 1BFJR o segundo a partir da Comisso Amaral "ei(oto, de 1BJ'. A implementao da administrao paralela se deu de cima para $ai(o, mediante forte liderana presidencial.

No

caso

do

go!erno

JX,

fim

de

dar

conta

das

demandas

desen!ol!imentistas duas realidades distintas foram incenti!adas, segundo Huciano 5artins0


O Estado desenvolvimentista dos anos Xu$itsc:eN 41BFF2JC7 foi a !erdadeira imagem dessas disparidades0 ele pro!eu o go!erno de uma equipe altamente competente de ser!idores p#$licos capazes de proAetar e implementar metas

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am$iciosas de desen!ol!imentoR e, ao mesmo tempo, os ser!ios p#$licos a cargo da $urocracia do dia2a2dia continuaram a apresentar padr?es e(tremamente $ai(os. A $izarra deciso de Juscelino Xu$itsc:eN de construir *ras-lia apenas agra!ou essa am$igIidade.

/urge, ento, o in-cio das anlises do sistema gerencial no go!erno JX com a criao de comiss?es especiais, como a Comisso de %studos e "roAetos Administrati!os, o$Aeti!ando a realizao de estudos para simplificao dos processos administrati!os e reformas ministeriais, e a Comisso de /implificao *urocrtica, que !isa @ ela$orao de proAetos direcionados para reformas glo$ais e descentralizao de ser!ios

Com o golpe de 1BJS, !oltamos a um per-odo ditatorial. Kem2se in-cio ento a administrao para o desen!ol!imento, que aconteceu de forma

tecnocrtica, em regime ditatorial.

1essalte2se que, em am$os os casos, a adeso aos respecti!os planos0 o "lano de 5etas, no primeiro caso, e os "lanos Nacionais de .esen!ol!imento 2 "N., no segundo, como !etores orientadores da ao go!ernamental. %m$ora pragmtica, esta estrat+gia gerou dois principais n#cleos de disfuno, s aparentemente contradit rios0 o engolfamento das estruturas

paralelas 2 geis e fle(-!eis 2 pela $urocracia ortodo(a remanescenteR e a e(or$itWncia das estruturas paralelas, que escapa!am ao controle da pol-tica e da $urocracia.

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Aua?r/ @ara M#

/riBaCD/

<amos @ algumas quest?es


ITEM 18. (CESPE/A*U/2010/A*ENTE ADMINISTRATI3O) A administrao p#$lica $rasileira, em$ora marcada pela cultura $urocrtica e regida pelo princ-pio do m+rito profissional, no constitui, no seu conAunto, uma $urocracia profissional nos moldes 3e$erianos.

"erfeita a afirmao! %m$ora fossem institu-dos di!ersos esforos na administrao p#$lica $rasileira para criao de uma $urocracia profissional, no se pode afirmar que ten:a sido implantada um $urocracia nos moldes 3e$erianos. A con!i!&ncia, lado a lado, de n#cleos profissionais com n#cleos patrimonialistas, onde impera!a os crit+rios pol-ticos, do indicao disto. "ortanto, a afirmati!a est CERTA!
ITEM 16. (CESPE/TRE=ES/2010/ANALISTA ;UDICI+RIOS > +REA ADMINISTRATI3A)

%ntre os anos 1BFC e 1BJC, o modelo de gesto administrati!a proposto esta!a !oltado para o desen!ol!imento, especialmente para a e(panso do poder de inter!eno do %stado na !ida econ>mica e social do pa-s.

A d+cada de 1BFC, no segundo go!erno <argas e especialmente no go!erno JX, marcou o inicio do nacional2desen!ol!imentismo. No go!erno JX foi ela$orado O plano de 5etas, que tin:a como inteno o desen!ol!imento acelerado do *rasil. O pressuposto era a inter!eno do %stado, como propulsor do desen!ol!imento da nao. "ortanto, a afirmati!a est CERTA!

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ITEM 20. (CESPE/TRE=ES/2010/ANALISTA ;UDICI+RIOS > +REA ADMINISTRATI3A)

As tentati!as de reformas ocorridas na d+cada de FC do s+culo passado guia!am2se estrategicamente pelos princ-pios autoritrios e centralizados, t-picos de uma nao em desen!ol!imento.

Negati!o min:a gente! You!e descentralizao de ati!idades no go!erno JX, que pauta!a2se por princ-pios democrticos, e no autoritrios. %is a-, inclusi!e sua dificuldade em implementar mudanas, o que o fez recorrer @ criao de comiss?es especiais para tocar os proAetos de desen!ol!imento do "a-s. A afirmati!a, assim, est ERRADA!

ITEM 21. (SENADO/2002/CONSULTOR LE*ISLATI3O:ADMINISTRA97O P8(LICA) A continuidade do .A/" foi assegurada nos go!ernos que se seguiram L .utra e JX L, de modo a possi$ilitar a estruturao dos grupos e(ecuti!os incum$idos de implementar o "lano de 5etas.

Negati!o pessoal! %m$ora o .A/" continuasse e(istindo como

rgo da

administrao direta, sua funo foi es!aziada. J no go!erno .utra : um arrefecimento do aspecto moralizador do concurso p#$lico, com retorno @ antigas prticas clientelistas. No go!erno JX, com a criao das comiss?es especiais o .A/" perde ainda mais prest-gio, pois so estas comiss?es que ficam respons!eis pelo acompan:amento do plano de metas. "ortanto, a afirmati!a est ERRADA.

1.3 O per odo pr!"mi#itar (1961"196$) O go!erno seguinte ao de Xu$itsc:ecN, em$ora caracterizado por grande agitao pol-tica, no produziu transforma?es de largas conseqI&ncias no aparel:o de %stado. "ode parecer at+ um contrasenso afirmar que a mudana do sistema de go!erno seAa de pouca rele!Wncia. Na !erdade, a introduo do parlamentarismo depois da ren#ncia do presidente JWnio Quadros, apenas sete meses depois da sua in!estidura no cargo, foi uma

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soluo pol-tica, de curta durao, para o enfrentamento das resist&ncias militares @ posse do !ice2presidente Joo Goulart.

.e fato, o minist+rio e(traordinrio para a reforma administrati!a ela$orou quatro proAetos que nunca conseguiram apro!ao no Congresso, mas alguns especialistas no assunto afirmam que foi a partir deles que se conce$eu o .ecreto2Hei NZ 'CC, de 1BJT.

/eu estatuto $sico prescre!e cinco princ-pios fundamentais0

1. O planeAamento 4princ-pio dominante7R

'. A e(panso das empresas estatais 4sociedades de economia mista e empresas p#$licas7, $em como de rgos independentes 4funda?es

p#$licas7 e semi2independentes 4autarquias7R ). A necessidade de fortalecimento e e(panso do sistema do m+rito, so$re o qual se esta$eleciam di!ersas regrasR S. .iretrizes gerais para um no!o plano de classificao de cargosR F. O reagrupamento de departamentos, di!is?es e ser!ios em 1J minist+rios0 Justia, =nterior, 1ela?es %(teriores, Agricultura,

=nd#stria e Com+rcio, ,azenda, "laneAamento, Kransportes, 5inas e %nergia, %ducao e Cultura, Kra$al:o, "re!id&ncia e Assist&ncia /ocial, /a#de, Comunica?es, %(+rcito, 5arin:a e Aeronutica.

<amos @ um quadro para memorizao

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1.$. O %ecreto"&ei 2'' .e certa forma, o go!erno militar realizou, @ sua maneira, com sinais trocados, o programa de reformas de $ase L ela$orou o %statuto da Kerra, promo!eu uma o reforma ensino tri$utria, uni!ersitrio reorganizou e realizou o sistema ampla $ancrio, reforma

reestruturou

uma

administrati!a. %m 1BJF te!e in-cio a reforma tri$utria que se consolidou com a Constituio de 1BJT, uniformizando a legislao, simplificando o sistema e reduzindo o n#mero de impostos. %la trou(e uma $rutal concentrao de recursos nas mos da Mnio, es!aziando financeiramente estados e munic-pios que ficaram dependentes de transfer&ncias !oluntrias.

<eAam o seguinte quadro s-ntese

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O .ecreto2Hei 'CC, em 1BJT, para alguns, foi considerado como um primeiro momento da administrao gerencial $rasileira, constituindo um marco na tentati!a de superao da rigidez $urocrtica. /egundo o "lano .iretor da 1eforma do %stado0
A reforma operada em 1BJT pelo .ecreto2Hei nU 'CC, entretanto, constitui um marco na tentati!a de superao da rigidez $urocrtica, podendo ser considerada como um primeiro momento da administrao gerencial no *rasil. 5ediante o referido decreto2lei, realizou2se a transfer&ncia de ati!idades para autarquias, funda?es, empresas p#$licas e sociedades de economia mista, a fim de o$ter2se maior dinamismo operacional por meio da descentralizao funcional. =nstitu-ram2 se, como princ-pios de racionalidade administrati!a, o planeAamento e o oramento, o descongestionamento das c:efias e(ecuti!as superiores 4desconcentraoVdescentralizao7, a tentati!a de reunir compet&ncia e informao no processo decis rio, a sistematizao, a coordenao e o controle. O paradigma gerencial da +poca, compat-!el com o monop lio estatal na rea produti!a de $ens e ser!ios, orientou a e(panso da administrao indireta, numa tentati!a de [fle(i$ilizar a administrao[ com o o$Aeti!o de atri$uir maior operacionalidade @s ati!idades econ>micas do %stado. %ntretanto, as reformas operadas pelo .ecreto2Hei nU 'CCVJT no desencadearam mudanas no Wm$ito da administrao $urocrtica central, permitindo a coe(ist&ncia de n#cleos de efici&ncia e compet&ncia na administrao indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administrao direta ou central. O n#cleo $urocrtico foi, na !erdade, enfraquecido inde!idamente atra!+s de uma estrat+gia oportunista do regime

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militar, que no desen!ol!eu carreiras de administradores p#$licos de alto n-!el, preferindo, ao in!+s, contratar os escal?es superiores da administrao atra!+s das empresas estatais.

O .ecreto2lei determina!a em seus princ-pios fundamentais0

Art. JU As ati!idades da Administrao ,ederal o$edecero aos seguintes princ-pios fundamentais0 = 2 "laneAamento. == 2 Coordenao. === 2 .escentralizao. =< 2 .elegao de Compet&ncia. < 2 Contr>le.

No $oAo das transforma?es ad!indas pelo .ecreto 'CC, foi institu-do o Oramento "lurianual de =n!estimentos. O O"= + trienal e institu-do pelo Ato Complementar nU S), de 'B de Aaneiro de 1BJB.

E constitu-do pela programao de disp&ndios da responsa$ilidade do Go!erno ,ederal, e(clu-das, apenas, as entidades da Administrao =ndireta e das ,unda?es que no rece$am transfer&ncias do Oramento da Mnio.
\ 1U O Oramento "lurianual de =n!estimentos racionar as despesas de capital e indicar os recursos 4oramentrios e e(traoramentrios7 anualmente destinados @ sua e(ecuo, inclusi!e os financiamentos contratados ou pre!istos, de origem interna ou e(terna. \ 'U O Oramento "lurianual de =n!estimentos compreender as despesas de capital de todos os "oderes, ]rgos e ,undos, tanto da administrao direta quanto da indireta, e(clu-das apenas as entidades que no rece$am su$!en?es ou transfer&ncias @ conta do oramento. \ )U A incluso, no Oramento "lurianual de =n!estimentos, das despesas de capital de entidades da Administrao =ndireta, ser feita so$ a forma de dota?es glo$ais.

/egundo o "lano .iretor da 1eforma do %stado, ainda no per-odo ditatorial do go!erno militar, :ou!e uma no!a onda modernizadora da administrao "#$lica0

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%m meados dos anos TC, uma no!a iniciati!a modernizadora da administrao p#$lica te!e in-cio, com a criao da /%5O1 2 /ecretaria da 5odernizao. 1euniu2 se em torno dela um grupo de Ao!ens administradores p#$licos, muitos deles com formao em n-!el de p s2graduao no e(terior, que $uscou implantar no!as t+cnicas de gesto, e particularmente de administrao de recursos :umanos, na administrao p#$lica federal. No in-cio dos anos OC, registrou2se uma no!a tentati!a de reformar a $urocracia e orient2la na direo da administrao p#$lica gerencial, com a criao do 5inist+rio da .es$urocratizao e do "rograma Nacional de .es$urocratizao 2 "rN., cuAos o$Aeti!os eram a re!italizao e agilizao das organiza?es do %stado, a descentralizao da autoridade, a mel:oria e simplificao dos processos administrati!os e a promoo da efici&ncia. As a?es do "rN. !oltaram2se inicialmente para o com$ate @ $urocratizao dos procedimentos. "osteriormente, foram dirigidas para o desen!ol!imento do "rograma Nacional de .esestatizao, num esforo para conter os e(cessos da e(panso da administrao descentralizada, estimulada pelo .ecreto2Hei 'CCVJT.

<eAamos algumas quest?es da C%/"%.

ITEM 22. (CESPE/A*U/2010/A*ENTE ADMINISTRATI3O) As reformas realizadas por meio do .ecreto2lei n.o 'CCV1BJT no desencadearam mudanas no Wm$ito da administrao $urocrtica central, o que possi$ilitou a coe(ist&ncia de n#cleos de efici&ncia e de compet&ncia na administrao indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administrao direta ou central.

"essoal

afirmati!a est CERTA! E c pia do te(to do "lano .iretor da

1eforma do %stado, onde se afirma que 8as reformas operadas pelo .ecreto2 Hei nU 'CCVJT no desencadearam mudanas no Wm$ito da administrao $urocrtica central, permitindo a coe(ist&ncia de n#cleos de efici&ncia e compet&ncia na administrao indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administrao direta ou central9.

ITEM 23. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A 1eforma Administrati!a de 1BJT, materializada no .ecreto2lei n.U 'CC do mesmo ano, transferiu !rios tipos de ati!idades para as entidades da administrao indireta, mas, !isando impedir o crescimento desmesurado da mquina administrati!a, promo!eu a descentralizao de tarefas e(ecuti!as, mediante contratos com a iniciati!a pri!ada.

%st Certo, pessoal! Mma das premissas da descentralizao contidas no .ecreto2Hei 'CC era a possi$ilidade de se firmar contrato com entidades

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pri!adas para e(ecuo de ati!idades do go!erno. =sto est contido no art. 1C, pargrafo T, !eAam0
\ TU "ara mel:or desincum$ir2se das tarefas de planeAamento, coordenao, super!iso e contr>le e com o o$Aeti!o de impedir o crescimento desmesurado da mquina administrati!a, a Administrao procurar deso$rigar2se da realizao material de tarefas e(ecuti!as, recorrendo, sempre que poss-!el, @ e(ecuo indireta, mediante contrato, desde que e(ista, na rea, iniciati!a pri!ada suficientemente desen!ol!ida e capacitada a desempen:ar os encargos de e(ecuo.

.esta forma, a afirmati!a est CERTA!


ITEM 2&. (CESPE/A*U/2010/A*ENTE ADMINISTRATI3O) A reforma administrati!a institu-da pelo .ecreto2lei n.o 'CCV1BJT distinguiu claramente a administrao direta e a administrao indireta no que se refere @s reas de compras e e(ecuo oramentria, padronizando2as e normatizando2as de acordo com o princ-pio fundamental da descentralizao.

Negati!o! O K-tulo ;== que tratou das compras e o K-tulo === que tratou do oramento no .ecreto2Hei 'CC, no distinguiu as regras de compras e oramento para a administrao direta e indireta. .esta forma a afirmati!a est ERRADA!
ITEM 22. (CESPE/TRE=ES/2010/ANALISTA ;UDICI+RIOS > +REA ADMINISTRATI3A)

%m relao @s reformas administrati!as empreendidas no *rasil nos anos de 1B)C a 1BJT, Aulgue o item a seguir. Nesse per-odo, a preocupao go!ernamental direciona!a2se mais ao carter impositi!o das medidas que aos processos de internalizao das a?es administrati!as.

Como !imos pessoal, as principais reformas administrati!as $rasileiras foram realizadas em per-odos ditatoriais. As mudanas foram impostas, e no internalizadas. A pro!a disto + que a cada final de per-odo ditatorial, !olta!a o -mpeto patrimonialista. /endo assim, a afirmati!a est CERTA!

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1.(. O )rograma *aciona# de %es+urocrati,a-.o A emerg&ncia do processo de a$ertura pol-tica no final da d+cada de TC foi acompan:ada da mo$ilizao de segmentos fortes do setor pri!ado contrrios @ centralizao $urocrtica que, apesar da &nfase na

administrao indireta e na descentralizao enfatizados no .ecreto2Hei 'CCVJT, se acentuou na seqI&ncia dos go!ernos autoritrios. "or fora dessas press?es, em 1BTB, durante o go!erno do "residente ,igueiredo, tenta2se dar uma resposta para a sociedade.

/egundo *resser0
Apesar de todos os a!anos em termos de fle(i$ilizao, o n#cleo estrat+gico do %stado foi, na !erdade, enfraquecido inde!idamente atra!+s da estrat+gia oportunista ou ad :oc do regime militar de contratar os escal?es superiores da administrao atra!+s das empresas estatais. .esta maneira, a reforma administrati!a pre!ista no .H 'CC ficou preAudicada, especialmente pelo seu pragmatismo. Faltavam-lhe alguns elementos essenciais para que houvesse se transformado em uma reforma gerencial do Estado brasileiro, como a clara distino entre as atividades exclusivas de estado e as no-exclusivas, o uso sistemtico do plane amento estrat!gico ao n"vel de cada organi#ao e seu controle atrav!s de contratos de gesto e de competio administrada. Faltava-lhe tamb!m uma clara definio da import$ncia de fortalecer o n%cleo estrat!gico do Estado.

.e 1BTB a 1BO' a administrao p#$lica federal, em$ora enfrentando pro$lemas cr>nicos, a$re duas no!as frentes de atuao0 a

des$urocratizao e a desestatizao.

No in-cio dos anos OC registrou2se uma no!a tentati!a de reformar a $urocracia e orient2la na direo da administrao p#$lica gerencial, com a criao do 5inist+rio da .es$urocratizao e do "rograma Nacional de .es$urocratizao 4"rN.7, cuAos o$Aeti!os eram a re!italizao e agilizao das organiza?es do %stado, a descentralizao da autoridade, a mel:oria e simplificao dos processos administrati!os e a promoo da efici&ncia.
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Y+lio

*eltro,

que

:a!ia

participado

ati!amente

da

1eforma

.esen!ol!imentista de 1BJT, !olta @ cena, agora na c:efia do 5inist+rio da .es$urocratizao. *eltro critica, mais uma !ez, a centralizao do poder, o formalismo do processo administrati!o e a desconfiana que esta!a por trs do e(cesso de regulamentao $urocrtica. /egundo *eltro0

&'a porta do cemit!rio, o atestado de (bito tem mais valor que o defunto).

*eltro prop?e uma administrao p#$lica !oltada para o cidado. /eu "rograma Nacional de .es$urocratizao foi por ele definido como uma proposta pol-tica !isando, pela administrao p#$lica, a 8retirar o usurio da condio colonial de s#dito para in!esti2lo na de cidado, destinatrio de toda a ati!idade do %stado9. "ortanto, a importWncia da criao do 5inist+rio + grande, na medida em que $usca ressaltar que o contri$uinte no + um s#dito do %stado, mas um cliente com direito a uma $oa prestao de ser!ios p#$licos.

C:egamos,

assim,

em

1BTB,

criao

do

"rograma

Nacional

de

.es$urocratizao, na +poca em que se iniciou o processo programado de e(tino do regime militar. Kornou2se, ento, poss-!el retomar a reforma administrati!a, dentro de uma perspecti!a de descentralizao e ^ esta a grande no!idade ^ com &nfase especial no interesse do cidado como usurio dos ser!ios p#$licos. "ela primeira !ez o go!erno federal, por meio do "rograma de .es$urocratizao, passou a tratar a questo da reforma, no mais como uma proposio !oluntarista do pr prio %stado, mas como condio essencial do processo de redemocratizao

KWnia Xeinert afirma que a Administrao "#$lica no *rasil passou por dois paradigmas. .e 1B)T a 1BTB o paradigma era o do 8"#$lico como estatal9. %ra uma !iso centrada no aparel:o do %stado de maneira unilateral, numa

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situao de ine(ist&ncia ou negao da sociedade ci!il. A partir de 1BTB, com a crise do %stado, + que as aten?es se !oltam para a sociedade e o p#$lico passa a ser entendido como 8interesse p#$lico9.

As a?es do "rN. !oltaram2se inicialmente para o com$ate @ $urocratizao dos procedimentos. "osteriormente, foram dirigidas para o desen!ol!imento do "rograma Nacional de .esestatizao, num esforo para conter os e(cessos da e(panso da administrao descentralizada, estimulada pelo .H 'CC. A criao do 5inist+rio da .es$urocratizao pode ser considerada como um dos raros mo!imentos de modernizao do regime militar direcionados para a administrao direta.

O "rN., Auntamente com mudanas promo!idas pela rea econ>mica do go!erno, fez parte dos esforos de reforma para recuperao da

credi$ilidade do regime autoritrio.

Ya!ia muitas cr-ticas @ autonomia e(cessi!a da administrao indireta e poss-!eis prticas de corrupo. Neste conte(to, ressalta2se como rele!ante a criao, em maio de 1BTB, da /ecretaria de Controle das %mpresas %statais 4/%/K7, que efeti!ou o rompimento com a natureza

empreendedora, aut>noma e descentralizadora das estatais promo!ida pela reforma de 1BJT.

"ortanto, podemos afirmar que esta no!a reforma de 1BTB apresenta!a tr&s principais lin:as0

.es$urocratizao da administrao diretaR .esestatizao0 papel suplementar do %stado no campo da iniciati!a

pri!adaR 5aior controle das empresas estatais.

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<eAam esta questo0


ITEM 24. (CESPE/TERRACAP/200&/ TECNICO EM RECURSOS )UMANOS) A criao do .A/" em 1BTB, em conAunto com a criao do 5inist+rio da .es$urocratizao, possi$ilitou um a!ano em direo a um repensar do modelo $urocrtico, modificando !rios pressupostos essenciais desse modelo e fazendo que a mquina administrati!a assumisse uma gesto mais moderna, mais de acordo com t+cnicas utilizadas por empresas pri!adas.

"essoal esta questo traz in#mero equ-!ocos com relao @s reformas administrati!as no *rasil. A primeira + a data de criao do .A/". Como !imos o .A/" foi criado em 1B)J. =sto A tornaria a questo errada. .e fato o 5inist+rio da .es$urocratizao foi criado em 1BTB, mas no resultou em uma mquina administrati!a mais moderna, com $ase nas t+cnicas da gesto pri!ada, em$ora o sentido das reformas implantadas apontasse para o atendimento das demandas dos cidados. <eremos que esta

transformao, teoricamente, + alcanada com a administrao gerencial, a partir de 1BBF no *rasil.

"ortanto, a afirmati!a est ERRADA!

<eAamos esta outra questo0


ITEM 25. ('CC/2005/PRE'EITURA DE S7O PAULO/ AUDITOR 'ISCAL) O "rograma Nacional de .es$urocratizao, implantado no in-cio dos anos OC, idealizado pelo 5inistro Y+lio *eltro, caracterizou2se a7 pela retomada dos conceitos contidos no .ecreto2 Hei no 'CC, de 1BJT, $uscando, assim, a atuao administrati!a centralizada, sem, no entanto, dei(ar de lado a dimenso pol-tica do go!erno. $7 pela diminuio do peso das institui?es $urocrticas no ser!io p#$lico, procurando retomar alguns procedimentos tradicionais da rotina administrati!a, no necessariamente alin:ados com a efici&ncia. c7 pela implementao por meio de uma s lida $ase parlamentar de apoio, o que l:e forneceu condi?es in+ditas de sustenta$ilidade. d7 por focalizar o usurio do ser!io p#$lico e di!ulgar amplamente seus princ-pios norteadores, concentrando2se na produo de mudanas no comportamento e na atuao da $urocracia p#$lica. e7 pela introduo, no setor p#$lico, de alguns estilos gerenciais $aseados nos modelos e princ-pios administrati!os do setor pri!ado, conseguindo, assim, a ampla adeso de empresas estatais e dos principais grupos financeiros do "a-s.

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Analisemos as alternati!as.

A7 ERRADO. .e fato :a!ia forte centralizao $urocrtica, a despeito da descentralizao para a administrao indireta operada pelo .ecreto2Hei 'CCVJT. %ra Austamente esta centralizao o moti!o da cr-tica de Y+lio *eltro. *) ERRADO. .e fato o programa pre!ia a des$urocratizao da

administrao direta, mas so$retudo gerando efici_encia no atendimento ao usurio do ser!io p#$lico, o cidado. C) ERRADO. No se pode dizer que a $ase de apoio do go!erno militar nos anos de 1BTB e 1BOC fosse pequena, em$ora esti!esse se diluindo ainda era forte. No entanto, afirmar que a $ase de apoio era in+dita + desconsiderar o que a .itadura 5ilitar fez , especialmente, a partir de 1BJO, controlando totalmente o Congresso. D) CERTO. "erfeito! O "rN. foi criado para com$ater a $urocratizao dos procedimentos e focalizar o cidado, o usurio do ser!io p#$lico. E)ERRADO. pri!ados na Negati!o min:a gente! No se propagou a id+ia de modelos administrao p#$lica no "rograma Nacional de

.es$urocratizao.

"ortanto, o Ga$arito + a al!#r1a!i"a D.

1.6. O Retrocesso de 19// A maioria dos autores, inclusi!e *resser "ereira, considera que as a?es implementadas no Go!ernos JX, com a criao das Comiss?es, e no go!erno militar com a edio do .ecreto 'CC e a descentralizao das a?es go!ernamentais para a administrao indireta, forma um in-cio da

administrao gerencial no *rasil. Kodas estas a?es, relem$re2se esta!am inseridas em um conte(to de administrao para o desen!ol!imento.

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*resser "ereira, no entanto, aponta que com a redemocratizao do *rasil e a promulgao da Constituio de 1BOO, :ou!e um retrocesso $urocrtico. /inaliza o autor que, em$ora a redemocratizao em 1BOF representasse

uma grande !it ria democrtica, te!e como um de seus custos mais surpreendentes o loteamento dos cargos p#$licos da administrao indireta e das delegacias dos minist+rios nos %stados para os pol-ticos dos partidos !itoriosos. Mm no!o populismo patrimonialista surgia no pa-s. .e outra parte, a alta $urocracia passa!a a ser acusada, principalmente pelas foras conser!adoras, de ser a culpada da crise do %stado, na medida em que fa!orecera seu crescimento e(cessi!o.

A com$inao destes dois fatores le!a, na Constituio de 1BOO, a um retrocesso $urocrtico sem precedentes. /em que :ou!esse maior de$ate p#$lico, o Congresso Constituinte promo!eu um surpreendente

engessamento do aparel:o estatal, ao estender para os ser!ios do %stado e para as pr prias empresas estatais praticamente as mesmas regras $urocrticas r-gidas adotadas no n#cleo estrat+gico do %stado. A no!a Constituio determinou a perda da autonomia do "oder %(ecuti!o para tratar da estruturao dos rgos p#$licos, instituiu a o$rigatoriedade de

regime Aur-dico #nico para os ser!idores ci!is da Mnio, dos %stados mem$ros e dos 5unic-pios, e retirou da administrao indireta a sua fle(i$ilidade operacional, ao atri$uir @s funda?es e autarquias p#$licas normas de funcionamento id&nticas @s que regem a administrao direta.

%stas a?es moralizadoras da administrao p#$lica, que *resser c:ama de retrocesso $urocrtico, foi em parte uma reao ao clientelismo que dominou o pa-s naqueles anos.

/egundo *resser "ereira, as regras moralizadoras da Constituio de 1BOO produziram dois resultados0 o a$andono do camin:o rumo a uma

administrao p#$lica gerencial e a reafirmao dos ideais da administrao

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p#$lica

$urocrtica

clssicaR

de

outro

lado,

dada

inger&ncia

patrimonialista no processo, a instituio de uma s+rie de pri!il+gios, que no se esta!am de acordo com os princ-pios da pr pria administrao p#$lica $urocrtica. 5ante!e2se na constituio de 1BOO a esta$ilidade r-gida para todos os ser!idores ci!is, diretamente relacionada @ generalizao do regime estatutrio na administrao direta e nas funda?es e autarquias, a aposentadoria com pro!entos integrais sem correlao com o tempo de ser!io ou com a contri$uio do ser!idor.

%stes fatores contri$u-ram para o desprest-gio da administrao p#$lica $rasileira, no o$stante o fato de que os administradores p#$licos $rasileiros so maAoritariamente competentes, :onestos e dotados de esp-rito p#$lico. A compet&ncia da $urocracia $rasileira 4especialmente a alta

tecno$urocracia7 foi demonstrada desde os anos )C, quando a administrao p#$lica profissional foi implantada no *rasil. A implantao da ind#stria de $ase nos anos SC e FC, o aAuste nos anos JC, o desen!ol!imento da infra2 estrutura e a instalao da ind#stria de $ens de capital, nos anos TC, de no!o o aAuste e a reforma financeira, nos anos OC, e a li$eralizao comercial nos anos BC, no teriam sido poss-!eis no fosse a compet&ncia e o esp-rito p#$lico da $urocracia $rasileira.

O go!erno Collor, de maneira equi!ocada, tentou produzir respostas ao pretenso engessamento da administrao p#$lica, mas apenas agra!ou os pro$lemas e(istentes, na medida em que se preocupa!a em destruir ao in!+s de construir. O go!erno =tamar ,ranco $uscou essencialmente recompor os salrios dos ser!idores, que :a!iam sido !iolentamente reduzidos no go!erno anterior. O discurso de reforma administrati!a assume uma no!a dimenso a partir de 1BBS, quando a campan:a presidencial introduz a perspecti!a da mudana organizacional e cultural da

administrao p#$lica no sentido de uma administrao gerencial.

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1.0. A *ova 1est.o )2+#ica Mma terceira onda, inspirada na a$ordagem da reforma do %stado, surge a partir dos anos BC como uma resposta @ crise do %stado. %ste de$ate se e(pressa em duas !is?es0 inicialmente por teorias neoinstitucionalistas econ>micas segundo as quais o %stado +, em princ-pio, um pro$lema, a ao estatal + estruturalmente ineficiente e inconfi!el na gerao de $em estar, relati!amente @ idealizao da efici&ncia do mercado pela economia neoclssica. Mma outra parte acentua a insufici&ncia do %stado na promoo de $em estar.

As duas !is?es preconizam profundas transforma?es no estado e na gesto p#$lica. Na qualidade de mo!imento e discusso acad&mica e profissional, a proposta da 8no!a gesto p#$lica9, nas d+cadas de OC e BC, mostra2se fortemente im$u-da da !iso neoinstitucionalista e prop?e processos de aAuste nos arranAos organizati!os estatais, de sorte a reduzir seu taman:o e aplicar tecnologias gerenciais de ponta adotadas no setor pri!ado.

Na

seqI&ncia,

8no!a

gesto

p#$lica9

seguiria

camin:os

di!ersos.

Concep?es radicais que pre!iam a drstica reduo do estado e a aplicao macia de tecnologia gerencial pri!ada no setor p#$lico. %(emplos so a No!a `elWndia, a Austrlia, a Gr *retan:a e os %stados Mnidos.

No outro camin:o aparecem concep?es mais conciliadoras que !isa!am a construo de uma $urocracia go!ernamental no to r-gida, procedimental e insulada, isto +, mais fle(-!el, orientada para resultados, focada no cidado e suAeita a crescente controle social. /o os casos da /u+cia, da Gr *retan:a e dos %stados Mnidos, os dois #ltimos num re!isionismo da fase anterior.

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No *rasil, os e(emplos mais pr (imos de implementao de transforma?es na gesto p#$lica na lin:a da reforma do %stado foram a reforma gerencial preconizada no "lano .iretor da 1eforma do Aparel:o do %stado, o modelo de gesto por resultados proposto pelo ""A 'CCC2'CC), a implementao do aparato regulat rio a partir das pri!atiza?es e alguns elementos do processo de aAuste fiscal, notadamente a Hei de 1esponsa$ilidade ,iscal . Na administrao p#$lica gerencial a estrat+gia !olta2se 417 para a definio precisa dos o$Aeti!os que o administrador p#$lico de!er atingir em sua unidade, 4'7 para a garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos :umanos, materiais e financeiros que l:e forem colocados @ disposio para que possa atingir os o$Aeti!os contratados, e 4)7 para o controle ou co$rana a posteriori dos resultados. Adicionalmente, pratica2se a competio administrada no interior do pr prio %stado, quando : a possi$ilidade de esta$elecer concorr&ncia entre unidades internas. No plano da estrutura organizacional, a descentralizao e a reduo dos n-!eis :ierrquicos tornam2se essenciais. %m suma, afirma2se que a administrao p#$lica de!e ser perme!el @ maior participao dos agentes pri!ados eVou das organiza?es da sociedade ci!il e deslocar a &nfase dos procedimentos 4meios7 para os resultados 4fins7.

<eAam uma questo da C%/"%


ITEM 28. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Mma das principais !antagens apontadas na no!a gesto p#$lica, ou gerencialismo, + o fato de ela facilitar a mensurao da efici&ncia e a a!aliao dos resultados dos ser!ios p#$licos em geral, razo pela qual reduz as e(ig&ncias de acompan:amento e controle da e(ecuo dos oramentos e da consecuo dos o$Aeti!os do planeAamento go!ernamental.

"essoal, a afirmati!a est ERRADA! A administrao gerencial troca o enfoque dado na administrao $urocrtica, que era o controle a priori, para a &nfase o controle a posteriore, ou seAa, dos resultados. 5as isto no significa a$rir mo do controle dos oramentos ou dos o$Aeti!os traados. At+ porque se isto acontecer, pode2se no alcanar os resultados esperados.

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A administrao p#$lica gerencial inspirou2se na administrao de empresas, mas no pode ser confundida com esta #ltima. %nquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem li!remente na compra de seus produtos e ser!ios, a receita do %stado deri!a de impostos, ou seAa, de contri$ui?es o$rigat rias, sem contrapartida direta. %nquanto o mercado controla a administrao das empresas, a sociedade 2 por meio de pol-ticos eleitos 2 controla a administrao p#$lica. %nquanto a

administrao de empresas est !oltada para o lucro pri!ado, para a ma(imizao dos interesses dos acionistas, esperando2se que, atra!+s do mercado, o interesse coleti!o seAa atendido, a administrao p#$lica gerencial est e(pl-cita e diretamente !oltada para o interesse p#$lico.

Neste

#ltimo

ponto,

como

em

muitos

outros

4profissionalismo,

impessoalidade, etc.7, a administrao p#$lica gerencial no se diferencia da administrao p#$lica $urocrtica. Na $urocracia p#$lica clssica e(iste uma noo muito clara e forte do interesse p#$lico. A diferena, por+m, est no entendimento do significado do interesse p#$lico, que no pode ser confundido com o interesse do pr prio %stado. "ara a administrao p#$lica $urocrtica, o interesse p#$lico + freqIentemente identificado com a afirmao do poder do %stado. Ao atuarem so$ este princ-pio, os administradores p#$licos terminam por direcionar uma parte su$stancial das ati!idades e dos recursos do %stado para o atendimento das necessidades da pr pria $urocracia, identificada com o poder do %stado. O conte#do das pol-ticas p#$licas + relegado a um segundo plano. A administrao p#$lica gerencial nega essa !iso do interesse p#$lico, relacionando2o com o interesse da coleti!idade e no com o do aparato do %stado.
ITEM 26. (CESPE/A*U/2010/A*ENTE ADMINISTRATI3O) "ara a administrao p#$lica $urocrtica, o interesse p#$lico + frequentemente identificado com a afirmao do poder do %stado. A administrao p#$lica gerencial nega essa !iso do interesse p#$lico, relacionando2o com o interesse da coleti!idade, e no do %stado.

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"erfeito! E esta a mudana fundamental da administrao gerencial em relao @ administrao $urocrtica. O cidado passa a ser o protagonista da ao do %stado, e no o pr prio %stado. A afirmati!a est CERTA!

A administrao p#$lica gerencial !& o cidado como contri$uinte de impostos e como cliente dos seus ser!ios. Os resultados da ao do %stado so considerados $ons no porque os processos administrati!os esto so$ controle e so seguros, como quer a administrao p#$lica $urocrtica, mas porque as necessidades do cidado2cliente esto sendo atendidas. O paradigma gerencial contemporWneo ou paradigma p s2$urocrtico,

fundamentado nos princ-pios da confiana e da descentralizao da deciso, e(ige formas fle(-!eis de gesto, :orizontalizao de estruturas,

descentralizao de fun?es, incenti!os @ criati!idade. Contrap?e2se @ ideologia do formalismo e do rigor t+cnico da $urocracia tradicional. a a!aliao sistemtica, @ recompensa pelo desempen:o, e @ capacitao permanente, que A eram caracter-sticas da $oa administrao $urocrtica, acrescentam2se os princ-pios da orientao para o cidado2cliente, do controle por resultados, e da competio administrada.

No presente momento, uma !iso realista da reconstruo do aparel:o do %stado em $ases gerenciais de!e le!ar em conta a necessidade de equacionar as assimetrias decorrentes da persist&ncia de aspectos

patrimonialistas na administrao contemporWnea, $em como dos e(cessos formais e anacronismos do modelo $urocrtico tradicional. "ara isso, + fundamental ter clara a dinWmica da administrao racional2legal ou $urocrtica. No se trata simplesmente de descart2la, mas sim de considerar os aspectos em que est superada, e as caracter-sticas que ainda se mant&m !lidas como formas de garantir efeti!idade @ administrao p#$lica.

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O modelo gerencial tornou2se realidade no mundo desen!ol!ido quando, atra!+s da definio clara de o$Aeti!os para cada unidade da administrao, da descentralizao, da mudana de estruturas organizacionais e da adoo de !alores e de comportamentos modernos no interior do %stado, se re!elou mais capaz de promo!er o aumento da qualidade e da efici&ncia dos ser!ios sociais oferecidos pelo setor p#$lico. A reforma do aparel:o do %stado no *rasil significar, fundamentalmente, a introduo na administrao p#$lica da cultura e das t+cnicas gerenciais modernas. O gerencialismo + !isto como um conAunto de id+ias e crenas que tomam como !alores m(imos a pr pria ger&ncia, o o$Aeti!o de aumento constante da produti!idade, e a orientao para o consumidor. ,ernando A$rucio 41BBJ7, em um panorama da administrao p#$lica gerencial, compara este 8gerencialismo puro9, pelo qual designa a 8no!a administrao p#$lica9, com a a$ordagem adotada por "ollitt 8orientada para o ser!io p#$lico9 e que !isa a ser uma alternati!a gerencial ao modelo $ritWnico.

Na !erdade, esta a$ordagem + apenas uma tentati!a de modernizar o !el:o modelo $urocrtico, no + uma alternati!a gerencial. A id+ia de opor a orientao para o consumidor 4gerencialismo puro7, @ orientao para o cidado 4gerencialismo reformado7, no faz sentido algum. Mm dos programas cruciais de reforma que est sendo implementado pelo Go!erno $ritWnico + o Citizens C:art. O cidado tam$+m + um consumidor. Qualquer administrao p#$lica gerencial tem de considerar o indi!-duo, em termos econ>micos, como consumidor 4ou usurio7 e, em termos pol-ticos, como cidado.

<amos @ algumas quest?es


ITEM 30. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) O modelo gerencial puro, a partir da metade dos anos OC do s+culo passado, priorizou os conceitos de fle(i$ilidade, planeAamento estrat+gico e qualidade. ,reqIentemente, seus seguidores, na Wnsia de atenderem o p#$lico usurio, passaram a consider2lo cliente, o que est mais associado @ realidade do mercado que @ do apro!isionamento de $ens p#$licos.

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"erfeito, pessoal! O gerencialismo puro, primeira !erso da administrao p#$lica gerencial, encara!a o cidado como cliente, era orientado para o cidado2cliente, com forte influ&ncia da administrao pri!ada. Assim, a afirmati!a est CERTA!

ITEM 31. (CESPE/A*U/2010/A*ENTE ADMINISTRATI3O) Y diferenas fundamentais entre a administrao de empresas e a administrao p#$lica gerencial. Mma delas diz respeito @ receita0 a das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem li!remente na compra de seus produtos e ser!iosR a do %stado resulta principalmente de contri$ui?es o$rigat rias, os impostos, sem contrapartida direta.

"erfeita a afirmao! Como !imos em aula, a administrao tem suas receitas !inda dos clientes que fazem pagamentos e a administrao p#$lica + mantida pelos impostos dos contri$uintes. %sta diferena fundamental faz com que as premissas gerenciais adotadas na rea p#$lica necessariamente precisam ser diferentes das adotadas na rea pri!ada. Assim, a afirmati!a est CERTA!

ITEM 32. (CESPE/TRE=ES/2010/ANALISTA ;UDICI+RIO:CONTA(ILIDADE) %nquanto na administrao pri!ada s + permitido fazer o que a lei autoriza, na administrao p#$lica + l-cito fazer tudo que a lei no pro-$e.

"essoal, + o contrrio! Na administrao pri!ada + l-cito fazer tudo o que a lei no pro-$e, na administrao p#$lica s se pode fazer aquilo que +

e(plicitado em lei. "ortanto, a afirmati!a est ERRADA!


ITEM 33. (CESPE/UA(/2010/SELE97O PES:*RADUA97O) Na administrao p#$lica moderna 4ne3 pu$lic management7, o %stado retoma seu papel de empresrio, de modo a dotar a administrao p#$lica de maior efici&ncia, eficcia e Austia social.

Nada disso pessoal! Na administrao gerencial nega2se o papel do %stado como empresrio, inclusi!e o modelo preconiza a pri!atizao das empresas de ati!idades econ>micas para o mercado. "ortanto a afirmati!a est ERRADA!

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ITEM 3&. (CESPE/TRE=ES/2010/ANALISTA ;UDICI+RIOS > +REA ADMINISTRATI3A

No modelo gerencial, a go!ernana constitui importante ao go!ernamental, !isto que prop?e a ampliao do papel da sociedade ci!il organizada e a diminuio do taman:o do %stado.

"erfeito pessoal! No modelo de administrao gerencial preconiza2se a diminuio do taman:o do %stado e maior participao da sociedade ci!il no controle dos ser!ios p#$licos. E o princ-pio do controle social. E o cidado que de!e indicar suas necessidades. "ortanto a afirmati!a est CERTA!

ITEM 32. (CESPE/A*U/2010/A*ENTE ADMINISTRATI3O) A administrao p#$lica $urocrtica sustenta, entre seus o$Aeti!os glo$ais, a necessidade de aumentar a go!ernana do %stado, ou seAa, sua capacidade administrati!a de go!ernar com efeti!idade e efici&ncia, direcionando a ao dos ser!ios de %stado para o atendimento dos cidados.

Negati!o min:a gente! A administrao "#$lica *urocrtica est !oltada para o processo, para a e(ecuo plena das regras e regulamentos. %m$ora o fim seAa o atendimento da sociedade e(cessi!o apego @s normas faz com que ela seAa auto2referida, !olte2se para a primeiramente para o cumprimento da norma. "ortanto, a afirmati!a est ERRADA!
ITEM 34. (CESPE/TRE=ES/2010/ANALISTA ;UDICI+RIO:CONTA(ILIDADE) %nquanto o modelo $urocrtico utiliza o controle r-gido para com$ater a corrupo, o modelo p s2$urocrtico adota meios como indicadores de desempen:o e controle de resultados.

E isto mesmo, pessoal! %nquanto o modelo $urocrtico preocupa!a2se com o controle a priori, a administrao gerencial concentra2se nos resultados, no mais nos processos em si, procurando2se, ainda, garantir a autonomia do ser!idor para atingir tais resultados, que sero !erificados posteriormente. "ortanto a afirmati!a est CERTA!
ITEM 35. (CESPE/TRE=ES/2010/ANALISTA ;UDICI+RIO:CONTA(ILIDADE) O paradigma do cliente na gesto p#$lica se fundamenta na !iso do cidado como contri$uinte de impostos e como cliente dos ser!ios da administrao p#$lica. "or+m, no importa se as suas necessidades esto sendo atendidas e sim, se : eficcia dos ser!ios.

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"essoal, o paradigma do cliente na administrao p#$lica + a administrao gerencial. Nesta a preocupao fundamental + a satisfao das necessidades dos cidados. E preciso efici&ncia e eficcia. A preocupao quase e(clusi!a com a eficcia, a e(ecuo correta das fun?es, era do modelo $urocrtico. .esta forma a afirmati!a est ERRADA!

1./. )#ano %iretor da Reforma do 3stado O "lano .iretor procura em criar $ases condi?es para e a reconstruo ou ainda, da

Administrao diferenciando2se

"#$lica dos

modernas

racionais, ou

seAa, dos

princ-pios

racional2$urocrticos,

conceitos de patrimonialismo, pois estes ainda ento persistem e precisam ser e(tirpados.

O "lano .iretor da 1eforma do %stado + ela$orado pelo 5inist+rio da Administrao ,ederal e da 1eforma do %stado e, depois de ampla discusso, apro!ado pela CWmara da 1eforma do %stado em sua reunio de '1 de setem$ro de 1BBF. %m seguida + su$metido ao "residente da 1ep#$lica, ,ernando Yenrique Cardoso, que o apro!a. /eu lema era o de aAudar o Go!erno a funcionar mel:or, ao menor custo poss-!el, promo!endo a administrao gerencial, transparente e profissional, em $enef-cio do cidado.
A definio dos o$Aeti!os e estrat+gias da reforma do aparel:o do %stado apresentada a seguir decorre do diagn stico e dos pressupostos te ricos que presidiram a anlise anterior. .ada a crise do %stado e o irrealismo da proposta neoli$eral do %stado m-nimo, + necessrio reconstruir o %stado, de forma que ele no apenas garanta a propriedade e os contratos, mas tam$+m e(era seu papel complementar ao mercado na coordenao da economia e na $usca da reduo das desigualdades sociais. 1eformar o %stado significa mel:orar no apenas a organizao e o pessoal do %stado, mas tam$+m suas finanas e todo o seu sistema institucional2legal, de forma

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a permitir que o mesmo ten:a uma relao :armoniosa e positi!a com a sociedade ci!il. A reforma do %stado permitir que seu n#cleo estrat+gico tome decis?es mais corretas e efeti!as, e que seus ser!ios 2 tanto os e(clusi!os, que funcionam diretamente so$ seu comando, quanto os competiti!os, que estaro apenas indiretamente su$ordinados na medida que se transformem em organiza?es p#$licas no2estatais 2 operem muito mais eficientemente. 1eformar o aparel:o do %stado significa garantir a esse aparel:o maior go!ernana, ou seAa, maior capacidade de go!ernar, maior condio de implementar as leis e pol-ticas p#$licas. /ignifica tornar muito mais eficientes as ati!idades e(clusi!as de %stado, atra!+s da transformao das autarquias em [ag&ncias aut>nomas[, e tornar tam$+m muito mais eficientes os ser!ios sociais competiti!os ao transform2los em organiza?es p#$licas no2estatais de um tipo especial0 as [organiza?es sociais[. Na reforma do aparel:o do %stado podemos distinguir alguns o$Aeti!os glo$ais e o$Aeti!os espec-ficos para seus quatro setores.

O "lano .iretor diz que a administrao gerencial + a soluo do pro$lema da administrao $urocrtica. =sto porque a fle(i$ilizao da esta$ilidade dos ser!idores, do sistema de licita?es e dos oramentos que dei(ariam de ser to detal:ados, representaria a superao dos o$stculos por meio de mudana das leis e das institui?es seguida de e!oluo para o sentido de uma administrao p#$lica gerencial.

O$Aeti!ou2se organizar as estruturas da administrao com &nfase na qualidade e na efeti!idade do ser!io p#$lico, al+m de !erdadeira

profissionalizao do ser!idor p#$lico, que passaria a rece$er gan:os mais Austos para todas as fun?es.

As propostas ento apresentadas que se con!erteram nas %mendas Constitucionais nU 1B e 'C, de 1BBO, tin:am como o$Aeti!os respecti!os tornar efeti!as conquistas da Constituio de 1BOO, ainda no concretizados, definir tetos precisos de remunerao para ser!idores ati!os e inati!os, fle(i$ilizar a esta$ilidade e permitir regimes Aur-dicos diferenciados para os

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ser!idores, assegurar que as aposentadorias ocorressem em idade razo!el e fossem proporcionais ao tempo de contri$uio do ser!idor.

A moti!ao negati!a para os seus ser!idores tam$+m + essencial. Ou seAa, a demisso por insufici&ncia de desempen:o seria capaz de fazer o ser!idor comum !alorizar o seu tra$al:o.

Com o fim de modernizar o aparel:o do %stado, tam$+m de!em ser criados mecanismos que !ia$ilizem a integrao dos cidados, no processo de definio, implementao e a!aliao da ao p#$lica. =sto porque, por meio de controle social crescente, ser poss-!el garantir a qualidade dos ser!ios p#$licos.

%ntre tantos o$Aeti!os, o mais importante, no te(to de apresentao do "lano .iretor, diz respeito ao ser!idor p#$lico. E o de sua !alorizao mediante sua maior moti!ao profissional, remunerao condizente com o mercado de tra$al:o nacional e razo!el segurana no seu !-nculo profissional com o %stado.
/e quisermos a!anar na adoo de formas modernas de gesto p#$lica, + imprescind-!el, tam$+m, que os ser!idores passem a ter uma no!a !iso de seu papel, pois + no dia a dia do e(erc-cio das fun?es p#$licas que a mais profunda e !erdadeira reforma !ai realizar2se.

O ".1A% adota muitos dos princ-pios das reformas gerenciais, entre eles o de que o %stado de!e transferir ser!ios para a iniciati!a pri!ada. /egundo o documento0
* reforma do Estado deve ser entendida dentro do contexto da redefinio do papel do Estado, que deixa de ser o responsvel direto pelo desenvolvimento econ+mico e social pela via da produo de bens e servios, para fortalecer-se na funo de promotor e regulador desse desenvolvimento. 'o plano econ+mico o Estado ! essencialmente um instrumento de transfer,ncias de renda, que se torna necessrio dada a exist,ncia de bens p%blicos e de economias externas, que limitam a capacidade de alocao de recursos do mercado.

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O ".1A% identificou ento quatro segmentos de organizao do %stado, formas de relacionamento com a sociedade, no que concerne @ distri$uio de responsa$ilidades.

NFGl#/ E$!ra!0-iG/0 Corresponde ao go!erno, em sentido lato. E o setor que define as leis e as pol-ticas p#$licas, e co$ra o seu cumprimento. E, portanto, o setor onde as decis?es estrat+gicas so tomadas. Corresponde aos "oderes Hegislati!o e Judicirio, ao 5inist+rio "#$lico e, no poder e(ecuti!o, ao "residente da 1ep#$lica, aos ministros e aos seus au(iliares e assessores diretos, respons!eis pelo planeAamento e formulao das pol-ticas p#$licas. Aqui, as decis?es de!em ser as mel:ores, atender ao interesse nacional e ter efeti!idade. O regime de propriedade de!e ser necessariamente estatal.

A!i"i?a?#$ EHGlu$i"a$0 E o setor em que so prestados ser!ios que s

%stado pode realizar. /o ser!ios em que se e(erce o poder e(tro!erso do %stado ^ o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como e(emplos temos0 a co$rana e fiscalizao dos impostos, a pol-cia, a pre!id&ncia social $sica, o ser!io de desemprego, a fiscalizao do cumprimento de normas sanitrias, o ser!io de trWnsito, a compra de ser!ios de sa#de pelo %stado, o controle do meio am$iente, o su$s-dio @ educao $sica, o ser!io de emisso de passaportes, etc. A propriedade s pode ser tam$+m estatal.

A!i"i?a?#$ ND/:EHGlu$i"a$0 Corresponde ao setor onde o %stado atua simultaneamente com outras organiza?es p#$licas no2estatais e pri!adas. As institui?es desse setor no possuem o poder de %stado. %ste, entretanto, est presente porque os ser!ios en!ol!em direitos :umanos fundamentais, como os da educao e da sa#de, ou porque possuem 8economias e(ternas9 rele!antes, na medida em que produzem gan:os que no podem ser apropriados por esses ser!ios atra!+s do mercado. As economias produzidas imediatamente se espal:am para o resto da

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sociedade, no podendo ser transformadas em lucros. /o e(emplos deste setor0 as uni!ersidades, os :ospitais, os centros de pesquisa e os museus. A situao ideal de propriedade +, nesse caso, a p#$lica no2estatal.

Pr/?uCD/ ?# (#1$ # S#r"iC/$ @ara / M#rGa?/0 Corresponde @ rea de atuao das empresas. E caracterizado pelas ati!idades econ>micas !oltadas para o lucro que ainda permanecem no aparel:o do %stado como, por e(emplo, as do setor de infra2estrutura. %sto no %stado seAa porque faltou capital ao setor pri!ado para realizar o in!estimento, seAa porque so ati!idades naturalmente monopolistas, nas quais o controle !ia mercado no + poss-!el, tornando2se necessrio no caso de pri!atizao, a

regulamentao r-gida. Aqui a propriedade pri!ada + a regra.

O quadro a$ai(o traz uma s-ntese dos quatro segmentos de organizao do %stado, seus modelos de gerenciamento ideais e tipos de propriedade, segundo o modelo conce$ido por *resser "ereira0

<eAamos algumas quest?es da C%/"%.

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ITEM 38. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Nos o$Aeti!os da reforma do %stado e(pressos no "lano .iretor apro!ado em 1BBF, distinguiu2se a reforma do %stado da reforma do seu aparel:o. Os setores de sua atuao, os assim c:amados ser!ios no e(clusi!os, compreendem institui?es como uni!ersidades e centros de pesquisa, so$ controle estrito do %stado, cuAos ser!ios de!em ser disponi$ilizados @ sociedade em geral e a quaisquer interessados do setor pri!ado a t-tulo no oneroso.

"essoal, a afirmati!a est ERRADA! No setor dos ser!ios no2e(clusi!os, citados corretamente na questo, as ati!idades so desempen:adas

simultaneamente pelo %stado e pela iniciati!a pri!ada. As ati!idades da iniciati!a pri!ada podem ser desempen:adas de forma onerosa para a sociedade 4sa#de e educao7. Os mesmos ser!ios podem ser ofertados pela administrao p#$lica, atra!+s de oferecimento direto pelos rgos

p#$licos ou atra!+s de pu$licizao para entidades do terceiro setor, de forma no2onerosa para a sociedade. O que o "lano .iretor da 1eforma do Aparel:o de %stado preconiza!a + que todas as ati!idades desempen:adas pelo go!erno neste setor de!eriam ser pu$licizadas.
ITEM 36. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Na $usca de no!os modelos capazes de aumentar a efici&ncia na prestao de seus ser!ios, o %stado adotou prticas de pri!atizao em sentido amplo e de associao e cooperao com particulares, como a terceirizao, para o desempen:o tanto de ati!idades2 meio como das ati!idades2fim da administrao p#$lica.

%sta afirmati!a est ERRADA! Conforme !imos, o ".1A% pre!ia a di!iso das ati!idades organizadas pelo %stado em quatro setores. No n#cleo estrat+gico e nas ati!idades e(clusi!as do %stado as ati!idades de!eriam ser desempen:adas diretamente pelo %stado, com propriedade estatal. No n#cleo de ser!ios no2e(clusi!os as ati!idades de!eriam ser pu$licizadas e no n#cleo de ati!idades de produo para o mercado a propriedade, a- sim, de!eria ser pri!atizada, dei(ada com o mercado. "ortanto, o plano no pre!ia a pri!atizao em sentido amplo.

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ITEM &0. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) *resser "ereira, ao caracterizar a administrao p#$lica gerencial, argumenta que ela constitui instrumento de proteo do patrim>nio p#$lico contra os interesses de pri!atizao do %stado. "or outro lado, considera que os funcionrios p#$licos t&m de ser merecedores de grau ilimitado de confiana.

Nada disso, pessoal! A administrao p#$lica gerencial pre!ia a concesso de patrim>nio p#$lico atra!+s de pu$licizao para entidades pri!adas sem fins lucrati!os para que e(ercessem em nome do estado ser!ios no2 e(clusi!os, mas essenciais. Kam$+m pre!ia a pri!atizao das empresas que desempen:assem ati!idades econ>micas no mercado. Outro equ-!oco da afirmati!a0 os funcionrios p#$licos so merecedores de confiana limitada. Assim, a asserti!a est ERRADA!
ITEM &1. (CESPE/A*U/2010/A*ENTE ADMINISTRATI3O) O aparel:o do %stado, segundo a administrao p#$lica gerencial, di!ide2se em tr&s setores0 n#cleo estrat+gico, que + o go!erno em sentido latoR o setor das ati!idades e(clusi!as, composto dos ser!ios que s o go!erno pode realizarR e o setor de ser!ios no e(clusi!os, no qual o %stado atua simultaneamente com outras organiza?es p#$licas no estatais e pri!adas.

"essoal, a descrio dos tr&s setores citados na afirmati!a est correta. O pro$lema + que o "lano .iretor da 1eforma do Aparel:o do %stado diz que so quatro os setores do Aparel:o de %stado0 n#cleo estrat+gico, setor das ati!idades e(clusi!as, setor das ati!idades no2e(clusi!as e produo para o mercado. <eAam a sutileza! "ela aus&ncia do quarto setor, a afirmati!a est ERRADA!
ITEM &2. (CESPE/A*U/2010/A*ENTE ADMINISTRATI3O) %(ecutado ao longo de toda a d+cada passada, o "lano .iretor de 1eforma do Aparel:o do %stado pre!iu no ser poss-!el promo!er de imediato a mudana da cultura administrati!a e a reforma da dimenso2gesto do %stado ao mesmo tempo em que se pro!idencia a mudana do sistema legal.

%st ERRADA a afirmao! O ".1A% pre!ia a atuao simultWnea em duas frentes0 a mudana institucional2legal, a mudana do arca$ouo Aur-dico atra!+s de emendas @ constituio e proposio de legislao infra2

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constitucional e a mudana na cultura e paradigmas de gesto da administrao p#$lica $rasileira.

ITEM &3. (CESPE/TRE=ES/2010/ANALISTA ;UDICI+RIO:CONTA(ILIDADE) As principais tend&ncias do modelo gerencialista de administrao p#$lica incluem centralizao administrati!a e pol-tica e manuteno de fun?es do %stado, sem qualquer autonomia para o mercado e a sociedade.

"elo

contrrio

pessoal!

administrao

"#$lica

gerencial

pre!&

descentralizao e o controle a posteriore, com reduo das ati!idades e(ercidas pelo estado, conforme demonstrado pela !erso $rasileira do gerencialismo, O "lano .iretor da 1eforma do Aparel:o de %stado, de 1BBF. .esta forma, a afirmati!a est ERRADA!

ITEM &&. (CESPE/TRE=ES/2010/ANALISTA ;UDICI+RIO:CONTA(ILIDADE) .epois da reforma gerencial do %stado, adotou2se o controle por resultados nos ser!ios p#$licos, fato que acarretou aumento do grau de centralizao das ati!idades e(clusi!as do %stado.

Negati!o,

pessoal!

Ap s

reforma

do

estado,

descentralizou2se

as

ati!idades no2e(clusi!as do estado, o que implicou em li$erao de energia das equipes en!ol!idas as ati!idades e(clusi!as, uma !ez que no iriam mais controlar as ati!idades descentralizadas. "ortanto, a afirmati!a est ERRADA!
ITEM &2. (CESPE/TRE=ES/2010/ANALISTA ;UDICI+RIOS > +REA ADMINISTRATI3A

Atualmente, o setor p#$lico enfrenta o desafio de transformar as estruturas $urocratizadas e fle(-!eis da gesto p#$lica em estruturas empreendedoras.

Ateno min:a gente com estas sutilezas! O desafio + transformar um paradigma $urocrtico para o gerencial. As estruturas so r-gidas e precisam ser mais fle(-!eis para atender adequadamente ao cidado. O go!erno precisa ser empreendedor, no sentido das a?es pr prias do go!erno, suas estruturas precisam ser mais fle(-!eis. E isto o que preconiza a

administrao gerencial. "ortanto, a afirmati!a est ERRADA!

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ITEM &4. (CESPE/TRE=ES/2010/ANALISTA ;UDICI+RIOS > +REA ADMINISTRATI3A

Ap s a reforma ocorrida na d+cada de BC do s+culo ;;, o %stado $rasileiro superou o paradigma $urocrtico, adotando, com &(ito, o modelo gerencial.

Negati!o, pessoal! O modelo gerencial no foi implantado como pre!ia o ".1A%. 5uitas propostas no conseguiram sair do papel, como a

pu$licizao dos setores no2e(clusi!os, pois : forte resist&ncia de setores organizados da sociedade. "ortanto, a afirmati!a est ERRADA!

ITEM &5. (CESPE/TRE=ES/2010/ANALISTA ;UDICI+RIOS > +REA ADMINISTRATI3A

A introduo dos !alores do mundo pri!ado na gesto p#$lica est em sintonia com as mudanas ocorridas no mundo ap s a queda do muro de *erlim.

*oa questo esta! .e!emos lem$rar que as propostas da administrao gerencial iniciaram2se nos %MA e =nglaterra no in-cio dos anos OC, mas tomaram impulso em todo o mundo ocidental somente a partir dos anos BC, ou seAa, ap s a queda do muro de *erlim que se deu em 1BOB. <ale a pena lem$rar que as propostas da administrao gerencial so oriundas do modelo da administrao pri!ada. Assim, a afirmati!a est CERTA!

ITEM &8. (CESPE/2008/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EITERNO) .e acordo com o "lano .iretor da 1eforma do Aparel:o do %stado 41BBF7, os ser!ios no2 e(clusi!os constituem um dos setores correspondentes @s ati!idades2meio, que de!eriam ser e(ecutadas apenas por organiza?es pri!adas, sem aporte de recursos oramentrios, e(ceto pela aquisio de $ens e ser!ios produzidos.

"essoal, a afir

a!i"a #$!% ERRADA! Como !imos /er!ios no2e(clusi!os

corresponde ao setor onde o %stado atua simultaneamente com outras organiza?es p#$licas no estatais e pri!adas. /Wo e(emplos desse setor0 as uni!ersidades, os :ospitais, os centros de pesquisa e os museus. Ora estas no so ati!idades2meio do estado, mas sim ati!idades2fim. "ortanto, so$re a questo, os ser!ios no2e(clusi!os constituem um dos setores

correspondentes @s ati!idades2fim, podendo tam$+m :a!er o direito @ dotao oramentria.


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ITEM &6. (CESPE/2011/E(C/T<CNICO ADMINISTRA97O) O "lano .iretor de 1eforma do Aparel:o do %stado 4".1A%7, proposto por Huiz Carlos *resser2"ereira, na d+cada de BC do s+culo passado, re#ne as principais propostas de reforma para a mel:oria da gesto p#$lica defendidas pelo ento 5inistro da Administrao e 1eforma do %stado.

"erfeito "essoal! A afir

a!i"a #$!% C#r!a! Como !imos em aula, o ".1A%

fo a $ase das reformas administrati!as do Go!erno ,ernando Yenrique. %ssa reforma se deu em 1BBF, durante o go!erno ,YC. 1ecomendo a leitura do te(to para o estudo da disciplina da administrao p#$lica, pois al+m de ser uma leitura interessante, apresenta as principais a?es que foram feitas para modernizar a Administrao p#$lica 4implantao do moderno modelo da administrao gerencial, accounta$ilitD7 e que pa!imentou o camin:o para a %C 1BVBO, emenda constitucional c:amada de 1eforma Administrati!a

ITEM 20. (CESPE/2011/STM/ANALISTA ;UDICI+RIO : +REA ADMINISTRATI3A) A partir do "lano .iretor de 1eforma do Aparel:o do %stado, a relao entre a administrao e o usurio2cidado passou a pautar2se notadamente por dimens?es de e(cel&ncia na prestao de ser!ios p#$licos com a participao de entidades da sociedade ci!il.

Questo apenas aparentemente contro!ersa, pessoal! .e fato a proposta do ".1A% + pautar a relao da administrao p#$lica com o usurio dos ser!ios, o cidado, pela e(cel&ncia. Hem$rem2se que O ".1A% sofre forte influ&ncia da administrao gerencial. "ortanto, a afir a!i"a #$!% CERTA!

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2. 4onverg5ncias e diferen-as entre a gest.o p2+#ica e a gest.o privada A grande diferena entre a gesto p#$lica e pri!ada + que as organiza?es da Administrao "#$lica se regem por regulamentos e normas dispostos de forma e(austi!a, uma !ez que 8s podem fazer o que a regra permite9. J as organiza?es do setor pri!ado podem 8fazer tudo, e(ceto o que as regras co-$em9. YelD Hopes 5eirelles lana luz so$re a fundamentao para essa questo no seguinte trec:o0 [ b...c Na Administrao "#$lica, no : espao para

li$erdades e !ontades particulares, de!e, o agente p#$lico, sempre agir com a finalidade de atingir o $em comum, os interesses p#$licos, e sempre segundo @quilo que a lei l:e imp?e, s podendo agir secundum legem.

%nquanto no campo das rela?es entre particulares + l-cito fazer tudo o que a lei no pro-$e 4princ-pio da autonomia da !ontade7, na Administrao "#$lica s + permitido fazer o que a lei autoriza. A lei, define at+ onde o p#$lico poder atuar de forma l-cita, sem cometer

administrador

ilegalidades, define como ele de!e agir b...c[.

E o c:amado "rinc-pio Administrati!o da Hegalidade, decorrente do art. FU da Carta 5agna, aplicada ao setor p#$lico, que significa que o agente p#$lico de!er agir em conformidade com a Hei, fazendo estritamente o que esta determina. E o que alguns autores c:amam de l#-ali?a?# #$!ri!a.

.iferentemente do particular, a quem + l-cito fazer tudo o que a Hei no pro-$e 4por e(cluso, portanto7, o ser!idor pode e de!e agir e(atamente conforme pre!isto, limitando2se, assim, sua autonomia. A t-tulo de e(emplo, pode2se citar a conduta de um auditor2fiscal ao !isitar determinado esta$elecimento mercantil e constatar a e(ist&ncia de recursos no conta$ilizados. =ndependentemente da peculiaridade do contri$uinte 4rico, po$re, amigo, inimigo7, de!er ser la!rado o auto de infrao.

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*#$!D/ PF.liGa SJ @/?# faB#r / Ku# a l#i @#r

i!#

*#$!D/ Pri"a?a P/?# faB#r !u?/ / Ku# a l#i 1D/ @r/L.#

<eAam esta questo da ,CC


ITEM 21. ('CC/ TR'=1a RE*I7O/2004/ANALISTA ;UDICI+RIO/+REA ADMINISTRATI3A)

As organiza?es do setor p#$lico 4A7 agem segundo normas gen+ricas e fle(-!eis, uma !ez que so reguladas pelos princ-pios da impessoalidade e do interesse p#$licoR as do setor pri!ado seguem regulamentos e(austi!os, e(igidos pelos princ-pios da economicidade e efeti!idade que seus gestores so o$rigados a seguir. 4*7 so regidas pelos princ-pios da competiti!idade e da responsa$ilidade social, e(igindo dos seus gestores criati!idade e fle(i$ilidadeR as do setor pri!ado s precisam seguir as regras informais do mercado acionrio. 4C7 so regidas pelos princ-pios da pu$licidade e da responsa$ilidade socialR as do setor pri!ado agem segundo os princ-pios da legalidade, impessoalidade, pu$licidade e efici&ncia. 4.7 agem segundo regulamentos e normas e(austi!os, uma !ez que s podem fazer o que as leis autorizamR as do setor pri!ado podem fazer tudo aquilo que as leis no pro-$em. 4%7 podem fazer tudo aquilo que as leis no pro-$em, segundo o princ-pio da legalidadeR as do setor pri!ado agem segundo regulamentos e normas e(austi!os, uma !ez que s podem fazer o que as leis autorizam.

"essoal, + fcil !er nas alternati!as a resposta. <amos analisar as alternati!as.

Al!#r1a!i"a AM =n!erteram as caracter-sticas0 as organiza?es do setor p#$lico + que so regidas por normas r-gidas e as do setor pri!ado por normas fle(-!eis. %11A.O! Al!#r1a!i"a (M Caracter-stica do setor pri!ado0 competiti!idade. %11A.O! Al!#r1a!i"a CM At+ poder-amos admitir que o setor p#$lico seAa regido pelo princ-pio da responsa$ilidade social, em$ora esta seAa uma categoria imprecisa e t-pica do setor pri!ado. No entanto as organiza?es pri!adas no so regidas pelos princ-pios citados. /o princ-pios da administrao p#$lica. %11A.O!

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Al!#r1a!i"a D0 "erfeito, foi e(atamente o que !imos na aula acima0 as organiza?es do setor p#$lico agem segundo regulamentos e normas e(austi!os, uma !ez que s podem fazer o que as leis autorizamR as do

setor pri!ado podem fazer tudo aquilo que as leis no pro-$em. C%1KO! Al!#r1a!i"a EM =n!erteram a asserti!a da alternati!a .. %11A.O!

O ga$arito + a al!#r1a!i"a D

<eAamos as principais di!erg&ncias entre a gesto p#$lica e a gesto pri!ada0 Aua1!/ a/ i1!#r#$$#M a gesto p#$lica procurar satisfazer o interesse e $em2estar geral 4!oltada para o $em p#$lico7, enquanto a gesto pri!ada procura satisfazer os interesses de determinados indi!-duos ou grupos 4!oltada para o $em pri!ado7. Como o go!erno det+m a autoridade suprema, espera2se que resol!a todos os conflitos dos particulares, garantindo, assim, o $em estar comum.

A gesto pri!ada no tem princ-pios to $em definidos como os que regem a administrao p#$lica. A direo das empresas pri!adas tem li$erdade e fle(i$ilidade para criar sua pr pria filosofia e segu-2la.

Aua1!/ a/$ r#Gur$/$M A gesto pri!ada lida com recursos pr prios ou de in!estidores, e a p#$lica com recursos gerados pelos contri$uintes.

Aua1!/ a/ G/1!r/l#M A teoria das prote-es especiaisR segundo 6e$er, como os ser!idores p#$licos agem em nome do poder p#$lico, disp?em, em !irtude disso, de um certo poder de coao, independentemente de seu n-!el :ierrquicoR essa autoridade, para que no se torne a$usi!a, necessita de controles, no s de seu c:efe, mas tam$+m dos colegas, dos su$ordinados, do po!o e do pr prio ser!idor. A esse controle, 6e$er denominou Keoria de prote?es especiais.
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Aua1!/ a/$ /.N#!i"/$M A gesto p#$lica !isa a G/1$#GuCD/ ?# $#u$ /.N#!i"/$ # @r/l ?/ i1!#r#$$# G/l#!i"/O sem contudo, $uscar lucro em

suas ati!idades. A gesto pri!ada !isa o luGr/. <ale ressaltar que as organiza?es p#$licas que oferecem ser!ios no e(clusi!os ao %stado 4como as empresas p#$licas, por e(emplo7, podem auferir lucro. Assim, os empresrios so moti!ados pela $usca do lucro, as autoridades go!ernamentais se orientam pelo deseAo de serem reeleitas. As empresas normalmente tra$al:am em regime de competioR os go!ernos usam :a$itualmente o sistema de monop lio. No go!erno, todos os incenti!os apontam no sentido de no se cometerem erros. O go!erno + democrtico comparados e a$ertoR das por isso seus cuAos mo!imentos so mais podem lentos tomar

aos

empresas,

administradores

decis?es rapidamente, a portas fec:adas.

<eAamos outra questo da ,CC


ITEM 22. ('CC/METRP=SP/2010/ANALISTA TRAINEE/ADMINISTRA97O DE EMPRESAS)

O o$Aeti!o da Administrao "#$lica + 4A7 o $em comum da coleti!idade administrada. 4*7 a o$teno de lucro nas suas ati!idades. 4C7 a o$teno de super!it primrio. 4.7 a satisfao pessoal do Administrador "#$lico. 4%7 o cumprimento das metas esta$elecidas em acordos internos ou e(ternos.

"essoal, !imos isto acima na aula0 O o$Aeti!o da administrao p#$lica + o $em comum da coleti!idade. "ortanto, a alternati!a A est C%1KA. A alternati!a * apresenta o o$Aeti!o da administrao pri!ada. As alternati!as C, . e % apresentam o$Aeti!os que podem ser perseguidos pelo gestor p#$lica, mas o alcance destes !isa um o$Aeti!o maior , que + o apresentado na alternati!a A.

O ga$arito + a al!#r1a!i"a A.

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Continuemos com outras diferenas entre a pri!ada0

administrao p#$lica e a

Aua1!/ Q @ri"aGi?a?#M As empresas pri!adas podem deseAar no fornecer determinadas informa?es que Aulgar necessrio, por quest?es de

competio, por e(emplo. Na gesto p#$lica, sal!o em reas de segurana do %stado, no pode :a!er segredos.

Aua1!/ Q$ Garr#ira$ # @r/

/CR#$M As carreiras e promo?es so mais

fle(-!eis no setor pri!ado, podendo ser re!ista e reestruturada a qualquer momento de acordo com as necessidades da gesto !isando maior satisfao e consequentemente maior renta$ilidade de seus funcionrios, na gesto p#$lica as regras estipuladas para cada estritamente. rgo de!em ser seguidas

Aua1!/ Q G/1!ra!aCD/M A gesto pri!ada pode contratar pessoal conforme seu interesse, sendo por escolaridade, por e(peri&ncia, por capacidade profissional, at+ pelo famoso 8Q=9 4quem indicou!7. A gesto p#$lica de!e contratar atra!+s de concursos 4sal!o situa?es especiais de cargos de confiana7.

Aua1!/ Q #$!ru!uraM A administrao p#$lica tem sua estrutura mais !erticalizada e $urocratizada, enquanto a gesto pri!ada tende a ser mais :orizontalizada e fle(-!el.

A?a@!aCR#$M enquanto na gesto pri!ada o conceito de custo2$enef-cio orienta o processo produti!o, na gesto p#$lica tal conceito no pode ser utilizado em toda sua plenitude, tendo em !ista as fun?es sociais do %stado 4alocati!a, distri$uti!a, etc.7. Assim, nem sempre o mais $arato ser o mel:or para o ente p#$lico. Y de se considerar o papel social do %stado.

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%m$ora as gest?es p#$lica e pri!ada possuam muitas diferenas, algumas con!erg&ncias podem ser perce$idas, tais como a necessidade de

planeAamento, foco no sucesso do cliente e uso de ferramentas de qualidade total, dentre outras.

/egundo A$rucio, a ati!idade go!ernamental + entendida como algo com uma natureza espec-fica, que no pode ser reduzida ao padro de atuao do setor pri!ado. %ntre as grandes diferenas, a moti!ao principal dos comandantes do setor p#$lico + a reeleio, enquanto os empresrios t&m como fim #ltimo a $usca do lucroR os recursos do go!erno pro!&m do contri$uinte L que e(igem a realizao de determinados gastos L, e na iniciati!a pri!ada os recursos so originados das compras efetuadas pelos clientesR as decis?es go!ernamentais so tomadas democraticamente e o empresrio decide sozin:o ou no m(imo com os acionistas da empresa L a portas fec:adasR por fim, / /.N#!i"/ ?# a -/"#r1/ @r/Gura faB#r S/ .# <eAam esta questo da ,CC
ITEM 23.('CC/TRT=PI/2010/ANALISTA ;UDICI+RIO/AREA ADMINISTRATI3A) Considerando2se os modelos de gesto na Administrao "#$lica e na Administrao "ri!ada + correto afirmar0 4A7 Na Administrao "#$lica, ao contrrio da Administrao "ri!ada, : autonomia decis ria e $ai(os impactos de inger&ncias pol-ticas no processo de gesto. 4*7 Na Administrao "#$lica um $om ou mau funcionamento no tem impacto pol-tico maior que na Administrao "ri!ada. 4C7 %nquanto que a Administrao "#$lica + orientada para o lucro, a Administrao "ri!ada + orientada para o $em2estar social e ser!ios ao cidado. 4.7 Na Administrao "ri!ada : autonomia decis ria, enquanto que no aspecto organizacional a Administrao "#$lica + afetada por foras e(ternas. 4%7 A renta$ilidade + !ital para a Administrao "#$lica, enquanto para a Administrao "ri!ada a renta$ilidade dos produtos e ser!ios no + !ital para o seu crescimento.

./$ 0 ?i"#r$/O i$!/ 0O /

T#a#

@r#$a SfaB#r ?i1U#ir/T .

,cil, tam$+m no + pessoalP <eAamos as alternati!as Al!#r1a!i"a AM Himitaram2se a in!erter as caracter-stica citadas0 %las so t-picas da administrao pri!ada e no da p#$lica. %11A.O!

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Al!#r1a!i"a (M "elo contrrio, o mau funcionamento tem grande impacto na administrao p#$lica. Kam$+m tem na administrao pri!ada, mas com consequ&ncias diferentes. Na administrao p#$lica tem impactos pol-ticos, na administrao pri!ada traz preAu-zos aos acionistas. %11A.O! Al!#r1a!i"a CM "essoal, + o contrrio. A administrao p#$lica !isa o $em estar do cidado e a pri!ada o lucro. %11A.O! Al!#r1a!i"a D0 "erfeito, foi e(atamente o que !imos na aula acima0 as organiza?es do setor p#$lico s Assim um go!ernante ao decidir cortar custos pode sofrer a presso de grupos organizados da sociedade que pressionam por maiores $enef-cios para a populao ou parte dela. "or e(emplo, o aumento do salrio m-nimo. C%1KO! Al!#r1a!i"a EM =n!erteram as caracter-sticas. %11A.O!

O ga$arito + a al!#r1a!i"a D

ITEM 2&. ('CC/TRT:RS/2011/ANALISTA ;UDICI+RIO/ADMINISTRATI3A)

Com relao @s con!erg&ncias entre a gesto p#$lica e a gesto pri!ada, considere as afirmati!as a$ai(o. =. .e!e2se gerir um rgo p#$lico como quem administra uma empresa, isto +, $uscando compati$ilizar custos e resultados, atuar com os ol:os no cliente consumidor e tomar decis?es rpidas para apro!eitar oportunidades de mercado. ==. A gesto p#$lica funciona e(clusi!amente so$ a forma do modelo $urocrtico, o que a impede de focar necessidades especiais dos cidados. ===. Os rgos p#$licos e(istem para ser!ir a todos igualmente, independentemente da capacidade de pagar pelo ser!io prestado, o que pode dificultar alcanar a agilidade e a efici&ncia das empresas pri!adas. =<. Os rgos p#$licos de!em operar sem le!ar em conta princ-pios t-picos da gesto pri!ada, como a economicidade e a efici&ncia. <. Os ser!idores p#$licos esto su$metidos a normas Aur-dicas e a condi?es de tra$al:o que impedem sua responsa$ilizao diante das poss-!eis fal:as no atendimento aos cidados.

%sto corretas /O5%NK%

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4A7 =, ==, === e =<. 4*7 ==, === e <. 4C7 = e ===. 4.7 === e =<. 4%7 =, === e <.

Analisemos as alternati!as0

=. CERTO. "erfeito o din:eiro p#$lico tam$+m de!e ser cuidado com respeito, primando pelo menor custo e o mel:or resultado para o cidado ==. ERRADO. A gesto p#$lica funciona tam$+m em modelo gerencial, $uscando atender @s necessidades do cidado. ===. CERTO. Kodos os cidados t&m direito igualmente aos ser!ios do %stado. =<. ERRADO. A administrao p#$lica tam$+m de!e $uscar a

economicidade e a efici&ncia. <. ERRADO. Os ser!idores p#$licos podem e de!em ser responsa$ilizados por fal:as no atendimento aos cidados.

"ortanto, o ga$arito + a al!#r1a!i"a C.

<eAamos uma questo da C%/"% para finalizar esta seo

ITEM 22. (CESPE/2012/TRE:R;/T<CNICO ;UDICI+RIO/ +REA ADMINISTRATI3A) A organizao p#$lica que pretende ter uma postura empreendedora de!e $uscar ino!a?es por meio de a?es similares @s organiza?es pri!adas, como, por e(emplo, realizar tudo que no for proi$ido em lei.

Nada disso, pessoal! As organiza?es p#$licas, conforme ensinou YelD Hopes 5eirelles, somente podem fazer aquilo que est especificado em Hei, enquanto as organiza?es pri!adas podem fazer tudo aquilo que a Hei no pro-$e. "ortanto, a afir a!i"a #$!% ERRADA!

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3. 1est.o de resu#tados na produ-.o de servi-os p2+#icos e 36ce#5ncia nos Servi-os )2+#icos "essoal, perce$i que com relao ao item e(cel&ncia nos ser!ios p#$licos, a C%/"% tem focado quest?es no modelo do Gesp#$lica. A$ordarei este tema, mas antes falaremos so$re quest?es conceituais na produo de ser!ios p#$licos.

"ara iniciarmos este t pico + importante conceituarmos ser!io p#$lico. /egundo .i genes Gasparini, .ervios /%blicos ! toda atividade de

oferecimento de utilidade ou comodidade fru"vel preponderamente pelos administrados, prestada pela *dministrao /%bica ou por quem lhe faa as ve#es, sob um regime de 0ireito /%blico, institu"do em favor de interesses definidos como pr(prios pelo ordenamento ur"dico.

% por que de!er-amos nos preocupar com os resultados na prestao de ser!ios p#$licosP As mudanas recentes no papel do %stado alteraram o sistema de controle da ao do %stadoR est2se migrando da e(ig&ncia de rigor nos

procedimentos para a e(ig&ncia de resultados ^ inerente a um %stado que se apresenta como pro!edor de ser!ios, capacitador de desen!ol!imento e fornecedor de $em2estar. .esta troca de misso se deri!a uma !ariao na posio do cidado perante o %stado. O cidado comum se preocupa em assegurar2se uma correta e $urocrtica 4:omog&nea, id&ntica e no discricionria7 aplicao da lei e da norma. O cidado2usurio se interessa por conseguir o mel:or retorno em $ens coleti!os. <emos assim, que a Administrao "#$lica de!e deslocar sua ateno para a gerao de ser!ios e $em2estar. A gesto por resultados + um dos lemas que mel:or representa o no!o desafio. =sto 1D/ significa que no interessa o modo de fazer as coisas, mas que importa, acima de tudo , que agora + muito mais rele!ante o qu se faz pelo $em da comunidade.

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Neste sentido a Administrao "#$lica tem se apropriado da l gica gerencial, isto +, pela racionalidade econ>mica que procura conseguir #fiG%Gia e #fiGiV1Gia. %sta l gica compartil:a, mais ou menos e(plicitamente, tr&s prop sitos fundamentaisM

Assegurar a constante otimizao do uso dos recursos

p#$licos na produo e distri$uio de $ens p#$licos como resposta @s e(ig&ncias de mais ser!ios e menos impostos, mais eficcia e mais efici&ncia, mais equidade e mais qualidade.

Assegurar que o processo de produo de $ens e ser!ios

p#$licos 4incluindo a concesso, a distri$uio e a mel:oria da produti!idade7 seAa transparente, equitativo e controlvel. "romo!er e desen!ol!er mecanismos internos que melhorem o

desempenho dos dirigentes e ser!idores p#$licos, e, com isso, fomentar a efeti!idade dos organismos go!ernamentais, !isando a concretizao dos o$Aeti!os anteriores.

%stes o$Aeti!os, presentes nas atuais demandas cidads e pelas quais se orienta a Gesto por 1esultados, so, conAuntamente com a democracia, o principal pilar de legitimidade do %stado atual.

%sta no!a concepo do papel do %stado, a de promo!er resultados satisfat rios ao cidado, !em acompan:ada de uma no!a noo so$re a gerao de resultados0 accounta$ilitD 4que !imos no t pico anterior7.

<amos desen!ol!er mais o conceito de Accounta$ilitD0 O termo accountabilit1 designa a prtica de prestar contas de forma

transparente e perme!el da consecuo de determinadas finalidades

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preesta$elecidas, denominada

segundo

determinadas

regras

de

conduta.

accountabilit1 !ertical, que corresponde ao processo de

responsa$ilizao dos go!ernantes atra!+s do processo eleitoral, e a denominada accountabilit1 :orizontal, processos atra!+s dos quais o legislati!o, o Audicirio e outras instWncias p#$licas e pri!adas fiscalizam os atos ou omiss?es dos go!ernantes de forma continuada. %nfim,

accounta$ilitD + responsa$ilizao dos gestores acerca dos resultados esperados pela sociedade acerca das pol-ticas conduzidas pela Administrao "#$lica. <eAamos estas quest?es
ITEM 24. (CESPE/2011/STM/ANALISTA ;UDICI+RIO/+REA ADMINISTRATI3A) No que se refere @ e(cel&ncia na prestao de ser!ios e @ gesto estrat+gica e de resultados no Wm$ito da administrao p#$lica, Aulgue os itens su$sequentes. A partir do "lano .iretor de 1eforma do Aparel:o do %stado, a relao entre a administrao e o usurio2cidado passou a pautar2se notadamente por dimens?es de e(cel&ncia na prestao de ser!ios p#$licos com a participao de entidades da sociedade ci!il.

"erfeito, pessoal! A implantao do modelo gerencial alterou a relao com os cidados. "assou2se a priorizar os resultados oferecidos aos cidados na prestao de ser!ios. .esta forma, a afir a!i"a #$!% CERTA!

ITEM 25. ('CC/ MPE=SE/2006/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRA97O) O conceito de accountabilit1 liga2se a 4A7 prestao de contas da Administrao e dos funcionrios p#$licos perante a sociedade. 4*7 mecanismos contemporWneos de ela$orao das contas p#$licas. 4C7 formas de ela$orao do oramento p#$lico pautadas pela responsa$ilidade fiscal. 4.7 sistema gerencial de controle dos gastos p#$licos. 4%7 metodologia gerencial norteamericana que inspirou a 1eforma Administrati!a implementada nos anos BC pelo 5inist+rio da Administrao ,ederal e 1eforma do %stado 45A1%7.

"essoal, como !imos acima accountabilit1 + prestar contas de forma transparente @ sociedade dos resultados alcanados pelo gestor p#$lico ou agente p#$lico. .esta forma o ga$arito + a al!#r1a!i"a A

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<eAam outra questo so$re esse assunto


ITEM 28. ('CC/(A)IA*AS/2010/TECNICO DE PROCESSOS OR*ANI,ACIONAIS/ ADMINISTRA97O)

*ccountabilit1 + 4A7 a relao de legitimidade e autoridade do %stado e do seu go!erno com a sociedade. 4*7 o recon:ecimento que tem uma ordem pol-tica, dependente das crenas e das opini?es su$Aeti!as, e seus princ-pios so Austifica?es do direito de mandar. 4C7 o conAunto de mecanismos e procedimentos que le!am os decisores go!ernamentais a prestarem contas dos resultados de suas a?es, garantindo2se maior transpar&ncia e a e(posio das pol-ticas p#$licas. 4.7 a capacidade do go!erno de representar os interesses de suas pr prias institui?es. 4%7 a aquisio e centralizao de poder do setor p#$lico na administrao das ag&ncias, por meio dos princ-pios de go!ernana corporati!a do setor pri!ado.

,icou ,cil, no + mesmoP *ccountabilit1 +, como !imos, + prestao de contas dos resultados @ sociedade. "ortanto o ga$arito + a al!#r1a!i"a C.

O estado passa ento a se orientar pela &nfase nos resultados. dnfase em resultados + colocar os fins acima dos meiosR + superar o$stculos processuais para garantir o alcance dos o$Aeti!os. Mm sistema de gesto p#$lica orientado para resultados e focado no cliente + conformado em funo das necessidades dos agentes p#$licos que aplicam os necessrios recursos na consecuo das ati!idades go!ernamentais final-sticas. Mma forma de se su$ordinar os meios aos fins + se esta$elecer uma relao contratual entre gestores de recursos p#$licos e gestores de ati!idades que os empregam na produo de $ens e ser!ios p#$licos.

Mma forma de se orientar a gesto de recursos p#$licos para resultados + o esta$elecimento de arranAos contratuais. A contratualizao pressup?e que o esta$elecimento de resultados deseAados + necessrio e seu alcance pode ser, em alguma e(tenso, programado, induzido e controlado. Contratos de gesto e instrumentos contratuais cong&neres !isam, nesse sentido, a esta$elecer uma amarrao entre metas final-sticas 4de entrega dos recursos p#$licos necessrios7, meios 4dos quais os agentes gestores

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dos

recursos

p#$licos

de!em

dispor

para

disponi$ilizar

os

recursos

necessrios7, controles 4meios de !erificao e a!aliao se os agentes esto alcanando os resultados propostos7 e incenti!os 4pr&mios e puni?es em caso de alcance e no alcance, respecti!amente, dos resultados

esta$elecidos7.

<eAamos uma questo da ,CC


ITEM 26. ('CC/P*E=R;/2006/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) .entre os meios utilizados pela Administrao "#$lica para garantir a e(cel&ncia nos ser!ios p#$licos est a ela$orao de compromissos peri dicos entre o %stado e rgos p#$licos para a realizao de metas por meio de 4A7 contratos de ser!io. 4*7 auditorias contratuais. 4C7 termos de aAustamento de conduta. 4.7 pactos gerenciais. 4%7 contratos de gesto.

Ateno pessoal, a forma de se esta$elecer compromissos entre a Administrao "#$lica central e seus rgos para pactuao de resultados +

o contrato de gesto, conforme !imos em aula. "ortanto o ga$arito + a al!#r1a!i"a E.

<eAam esta outra questo da ,CC


ITEM 40. ('CC/P*E=R;/2006/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) No *rasil, os sistemas de a!aliao de desempen:o na gesto p#$lica ainda so incipientes. A gesto por resultados poderia ser priorizada pela iniciati!a de 4A7 adotar princ-pios, tais como0 tratar o cidado como cliente, controle por o$Aeti!os e metas ou go!erno por parcerias. 4*7 redirecionar o sistema de a!aliao dentro da administrao go!ernamental para uma ao centrada no ei(o da a!aliao de custo do ser!io prestado. 4C7 ela$orar e di!ulgar sistemas de indicadores de produti!idade dos ser!idores p#$licos, punindo os improduti!os com demisso ou reduo salarial. 4.7 garantir uma ampla di!ulgao e acompan:amento dos princ-pios e !alores promo!idos pelos rgos p#$licos, permitindo o controle pela sociedade. 4%7 orientar as pol-ticas de recursos :umanos pelos parWmetros de a!aliao de pesquisas de opinio p#$lica.

"essoal, Aulguei esta questo como de m+dia dificuldade. <eAamos por que.
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Conforme !imos na aula, a gesto por resultados est $aseada no atendimento das necessidades dos cidados e + le!ada a termo atra!+s do esta$elecimento de contratos de gesto, com metas final-sticas. .esta forma o ga$arito + a al!#r1a!i"a A. As alternati!as *, C e % trazem perspecti!as equi!ocadas so$re gesto por resultados e poder-amos facilmente descart2las. A alternati!a ., no entanto, traz uma asserti!a que se encai(a na gesto por resultados, no entanto + acess rio para se controlar o alcance das metas deseAadas.

O Ku# $#ria #1!D/ *#$!D/ @/r R#$ul!a?/$W

Gesto para 1esultados + um marco conceitual cuAa funo + a de facilitar @s organiza?es p#$licas a direo efeti!a e integrada de seu processo de criao de !alor p#$lico, a fim de otimiz2lo, assegurando a m(ima eficcia, efici&ncia e efeti!idade de desempen:o, al+m da consecuo dos o$Aeti!os de go!erno e a mel:ora cont-nua de suas institui?es. A gesto por resultados + caracterizada por0

Mma estrat+gia na qual se definam os resultados esperados por

um organismo p#$lico no que se refere @ mudana social e @ produo de $ens e ser!iosR Mma cultura e um conAunto de ferramentas de gesto orientado

@ mel:oria da eficcia, da efici&ncia, da produti!idade e da efeti!idade no uso dos recursos do %stado para uma mel:ora dos resultados no desempen:o das organiza?es p#$licas e de seus funcionriosR /istemas de informao que permitam monitorar a ao p#$lica,

informar @ sociedade e identificar o ser!io realizado, a!aliando2oR "romoo da qualidade dos ser!ios prestados aos cidados,

mediante um processo de mel:oramento cont-nuoR


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/istemas de contratao de funcionrios de ger&ncia p#$lica,

!isando aprofundar a responsa$ilidade, o compromisso e a capacidade de ao dos mesmosR

/istemas de informao que fa!oream a tomada de decis?es

dos que participam destes processos.

"ara atingir seus o$Aeti!os a Gesto por 1esultados se articula ao redor de tr&s ei(os principais0

17 aprimorar o desempen:o do go!erno em seu processo de criao de !alor e de produo de resultadosR '7 otimizar o sistema de prestao de contas perante a sociedade e a transpar&ncia de sua atuaoR
)7 implantar

sistemas

de

conduo

gesto

4com

assuno

de

responsa$ilidade e discricionariedade por parte dos gerentes7 que promo!am a otimizao cont-nua do desempen:o dos ser!idores p#$licos como ferramenta2c:a!e ao ser!io da consecuo dos ei(os antes mencionados. A prestao de ser!ios p#$licos, no entanto, + regida por requisitos Aur-dicos. %stes requisitos so e(plicitados por .i genes Gasparini0

regularidade, continuidade, efici&ncia, segurana, atualidade, generalidade, cortesia e modicidade. <eAamos cada um destes requisitos0 RE*ULARIDADE A regularidade e(ige que os ser!ios seAam prestados segundo padr?es de qualidade e quantidade impostas pela Administrao "#$lica tendo em !ista o n#mero e as e(ig&ncias dos usurios, o$ser!ando2se, ainda, as condi?es t+cnicas e(igidas pela pr pria natureza do ser!io p#$lica e as condi?es de sua prestao.

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CONTINUIDADE A continuidade imp?e ao ser!io p#$lico o carter de ser cont-nuo sucessi!o. O ser!io p#$lico no pode sofrer soluo de continuidade. <ale dizer0 uma !ez institu-do : de ser prestado normalmente, sal!o por moti!o de gre!e, nos termos da lei regulamentadora. No caracteriza descontinuidade da prestao do ser!io p#$lico quando interrompido em face de uma situao de emerg&ncia ou quando sua paralisao se der, ap s competente a!iso, por moti!o de ordem t+cnica ou de segurana das instala?es.

E'ICIXNCIA A efici&ncia e(ige que o respons!el pelo ser!io p#$lico se preocupe so$remaneira com o $om resultado prtico da prestao que ca$e oferecer aos usurios. Ademais, os ser!ios, por fora dessa e(ig&ncia, de!em ser prestados sem desperd-cio de qualquer natureza, e!itando2se, assim, onerar os usurios por falta de m+todos ou racionalizao no seu desempen:o. .e!e2se, ainda, $uscar o m(imo de resultado com um m-nimo de in!estimento, $arateando a sua prestao e, por conseguinte, o custo para os usurios.

SE*URAN9A O ser!io p#$lico de!e ser prestado aos usurios com segurana, tendo em !ista a natureza do ser!io. Nada de!e ser menosprezado se puder, por qualquer modo, colocar em risco os usurios do ser!io p#$lico ou terceiros, ou, ainda, $ens p#$licos e particulares. No de!e :a!er qualquer descuido ou omisso, por menor que seAa na e(ecuo dos ser!ios de manuteno dos equipamentos utilizados na prestao dos ser!ios p#$licos. As fal:as de!em ser imediatamente corrigidas, su$stituindo2se as peas impr prias ou promo!endo a reno!ao das mesmas.

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ATUALIDADE A prestao de ser!ios p#$licos de!e acompan:ar as modernas t+cnicas de oferecimento aos usurios. Ademais, a atualidade e(ige a utilizao de equipamentos modernos, cuidando2se $em das instala?es e de sua conser!ao, !isando, sempre, a e(panso e mel:oria dos ser!ios p#$licos. %sse requisito o$riga a uma constante atualizao tecnol gica dos ser!ios p#$licos.

*ENERALIDADE O oferecimento do ser!io p#$lico de!e ser igual para todos. /atisfeitas as condi?es para sua o$teno, de!e ser prestado sem qualquer discriminao a quem o solicita. %ssa generalidade + decorrente do princ-pio da igualdade, traceAado no art. F da Constituio ,ederal.

CORTESIA "or este requisito, o$riga2se a Administrao "#$lica a oferecer aos usurios de seus ser!ios um $om tratamento. %(ige2se de quem presta ser!io p#$lico um tratamento ur$ano, sem o desd+m daquele que o oferece. A prestao, em tais condi?es, no + fa!or do agente ou da Administrao "#$lica, mas de!er de um e de outro e, so$retudo, um direito do cidado.

MODICIDADE %ste requisito imp?e que os ser!ios p#$licos seAam prestados mediante ta(as ou tarifas Austas, pagas pelos usurios para remunerar os $enef-cios rece$idos e permitir o seu mel:oramento e e(panso. Assim, os ser!ios p#$licos no de!em ser prestados com lucros ou preAu-zos, mas mediante retri$uio que !ia$ilize esses interesses.

<eAam esta questo da ,CC

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ITEM 41. ('CC/T;=AP/2006/ANALISTA ;UDICI+RIO/ADMINISTRA97O) %m organiza?es p#$licas, a &nfase no cliente de!e ser entendida como 4A7 a prestao de ser!ios de qualidade em troca de ta(as compat-!eis com a renda da clientela. 4*7 a preocupao com a efici&ncia na prestao de ser!ios para aqueles que pagam impostos. 4C7 o fornecimento de $ens e ser!ios padronizados A que todos pagam impostos. 4.7 a incorporao dos cidados aos processos de gesto como !irtuais proprietrios dos $ens p#$licos. 4%7 o recon:ecimento de que o cliente + tam$+m um cidado com o direito de ser sempre respeitado e $em atendido.

<eAamos as alternati!as0 Al!#r1a!i"a AM As ta(as no de!em ser calculadas em funo da renda, mas sim do ser!io prestado. %11A.O! Al!#r1a!i"a (M todos de!em ser tratados de forma igual, independente da renda. %11A.O! Al!#r1a!i"a CM Os ser!ios podem admitir !aria?es, em funo do interesse p#$lico e para amparar aqueles que mais necessitam dos ser!ios p#$licos. Al!#r1a!i"a DM No, os cidados no so gestores. "odem participar, atra!+s do controle social, do monitoramento dos resultados, mas a gesto ca$e aos eleitos para isto e aos agentes p#$licos que rece$eram este encargo oficialmente. Al!#r1a!i"a EM E o princ-pio da cortesia. O cidado + um cliente do estado e precisa ser respeitado. A al!#r1a!i"a E + o ga$arito. <amos @ outra questo da ,CC
ITEM 42. ('CC/TRT=PI/2010/ANALISTA ;UDICI+RIO/AREA ADMINISTRATI3A) /o$re gesto de resultados na produo de ser!ios p#$licos, + correto afirmar0 4A7 "elo requisito da regularidade, os ser!ios de!em ser prestados segundo padr?es de qualidade e quantidade impostas pela Administrao "#$lica, tendo em !ista o n#mero e as e(ig&ncias do usurio. 4*7 O ser!io p#$lico pode sofrer soluo de continuidade, e(ceptuando2se os casos que + interrompido em face de uma situao de emerg&ncia ou por moti!o de ordem t+cnica.

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4C7 O administrador p#$lico no + respons!el pelo resultado prtico da prestao dos ser!ios aos cidados, mas pela onerao aos usurios por falta de m+todo ou racionalizao no seu desempen:o. 4.7 "elo requisito da modicidade, os ser!ios p#$licos prestados no precisam ser remunerados pelos cidados por $enef-cios rece$idos. 4%7 Os ser!ios prestados utilizam equipamentos e instala?es de acordo com a tecnologia ofertada pelos cidados, !isando, sempre, a mel:oria e a e(panso dos ser!ios p#$licos.

<eAamos as alternati!as Al!#r1a!i"a AM "erfeito, + e(atamente a definio do "rofessor .i genes Gasparini, !ista em aula. C%1KO! Al!#r1a!i"a (M "elo contrrio, o ser!io p#$lico no pode sofrer soluo de continuidade, ou seAa, precisa ser cont-nuo. %11A.O! Al!#r1a!i"a CM "elo princ-pio da efici&ncia, o administrador + respons!el pelo resultado prtico da prestao de ser!ios. %11A.O! Al!#r1a!i"a DM No, os ser!ios p#$licos precisam ser remunerados, com tarifas Austas, que permitam sua manuteno e e(panso. %11A.O! Al!#r1a!i"a EM "elo princ-pio da atualidade a administrao de!e pro!er equipamentos modernos, segundo as mais atualizadas t+cnicas na prestao de ser!ios.

O ga$arito + a al!#r1a!i"a A.

"ara finalizar este t pico !eAamos outra questo da ,CC


ITEM 43. ('CC/P*E=R;/2006/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) O no!o paradigma gerencial adotado pela Administrao "#$lica enfatiza o lugar central do cidado como cliente dos ser!ios p#$licos. %m relao @ diferena entre o cliente2cidado e o consumidor de ser!ios pri!ados + correto afirmar que 4A7 o cliente2cidado consome ser!ios p#$licos apenas mediante um contrato formal com os rgos p#$licos. 4*7 os dois so equi!alentes, pois am$os consomem ser!ios mediante o pagamento de ta(as. 4C7 o cliente s assume a condio de cidado quando utiliza ser!ios e(clusi!amente fornecidos pela Administrao "#$lica. 4.7 o consumidor de ser!ios pri!ados pode reclamar da qualidade do atendimento nos rgos autorizados, enquanto o cidado s pode agir por meio do !oto. 4%7 o cliente2cidado consome ser!ios p#$licos na condio de portador de direitos e de!eres, por meio dos quais pode a!aliar e at+ mesmo ela$orar pol-ticas p#$licas.

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Al!#r1a!i"a AM No, ele + portador de direitos e os ser!ios de!em ser idealizados para atender suas necessidades. %11A.O! Al!#r1a!i"a (M No, !imos que e(istem diferenas entre a gesto p#$lica e a gesto pri!ada. Kam$+m e(iste diferenas na relao entre o cidado e a administrao p#$lica e o consumidor pri!ado. %11A.O! Al!#r1a!i"a CM No, ele + cidado por participar da sociedade e cumprir de!eres, por isto tam$+m tem direitos. %11A.O! Al!#r1a!i"a DM O cidado cliente tam$+m pode reclamar dos ser!ios prestados. %11A.O! Al!#r1a!i"a EM /im, + portador de direitos e de!eres e pode participar da ela$orao de pol-ticas p#$licas, atra!+s da sociedade ci!il organizada..

O ga$arito + a al!#r1a!i"a E

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3.1. Re#a-.o entre os conceitos de 3fici5ncia7 3ficcia e 3fetividade "ara fins de a!aliao de resultados na administrao p#$lica + $om sa$ermos a relao entre os conceitos de efici&ncia, eficcia e efeti!idade.

EfiGiV1Gia + a relao entre custos e resultados. 5a(imiano corro$ora isto0 8O princ-pio geral da efici&ncia + o da relao entre esforo e resultado. Quanto menor o esforo necessrio para produzir um resultado, mais eficiente + o processo. A ant-tese da efici&ncia + o desperd-cio9. /endo assim, indicadores de efici&ncia so aqueles que retratam a relao entre os custos de uma ati!idade e os resultados alcanados.

<eAam a definio para EfiGiV1Gia dada pela %/A,0 8 Efici,ncia ! a medida da relao entre os recursos efetivamente utili#ados para a reali#ao de uma meta para um pro eto, atividade ou programa, frente a padr-es estabelecidos).

EfiG%Gia 0 8+ a medida do grau de atingimento das metas fi(adas para um determinado proAeto, ati!idade ou programa em relao ao pre!isto.9 Ora um programa de !acinao ter sido eficaz se atingir as metas traadas de !acinao. "or e(emplo, em um programa de !acinao esta$eleceu2se a meta de !acinao de BCe das crianas $rasileiras at+ F anos. O programa ser eficaz se atingir esta meta.

Ef#!i"i?a?#M ! a medida do grau de atingimento dos ob etivos que orientaram a constituio de um determinado programa, expressa pela sua contribuio 2 variao alcanada dos indicadores estabelecidos pelo /lano). %feti!idade se refere ento ao grau de mudana realizada pelo programa ou pol-tica p#$ica."or e(emplo, um programa de !acinao ter sido efeti!o se

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o n#mero de infectados por aquela doena que se quer pre!enir for reduzido em funo deste programa de !acinao.

O documento do KCM 8=ndicadores de .esempen:o e 5apa de "rodutos Operacionais9 e(emplifica a utilizao destes conceitos na anlise de pol-ticas p#$licas.

<eAamos mais uma questo da ,CC

ITEM 4&. ('CC/(A)IA*AS/2010/TECNICO DE PROCESSOS OR*ANI,ACIONAIS/ ADMINISTRA97O)

Kratando2se de efici&ncia, eficcia e efeti!idade, analise0 =. %ficcia + fazer as ati!idades ou desen!ol!er a?es de forma correta para atingir os meios. Kem !-nculo estreito com o planeAamento estrat+gico da organizao. ==. %fici&ncia + fazer as ati!idades ou desen!ol!er a?es da maneira correta. %st relacionada com o m+todo de e(ecuo. ===. %feti!idade + satisfazer as necessidades dos clientes com os produtos e ser!ios da organizao. =<. %feti!idade + o !alor social ou medida de utilidade, que de!e ser atri$u-do ao produto ou ser!io considerando2se a sociedade como um todo. <. %ficcia + a relao entre os produtos o$tidos e os fatores de produo empregados na sua o$teno.

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E correto o que consta A"%NA/ em 4A7 = e ==. 4*7 === e <. 4C7 =< e <. 4.7 =, == e ===. 4%7 ==, === e =<.

Analisemos as afirmati!as

Afir Afir

a!i"a I est %11A.A. %ficcia + atingir metas! a!i"a II est C%1KA! "erfeito, fazendo algo de maneira correta

e!itamos o desperd-cio. Afir a!i"a III est C%1KA! /im, efeti!idade + atingirmos os resultados que

deseAamos. Afir a!i"a I3 est C%1KA! *oa esta definio tam$+m. Hem$ram do

programa de !acinaoP /e e!itarmos o adoecimento das crianas a utilidade social ter sido alcanada. Afir a!i"a 3 est %11A.A. %sta seria uma definio para efici&ncia.

/endo assim, o ga$arito + a al!#r1a!i"a E.

3.2. 1est.o da 8ua#idade no Servi-o )2+#ico (13S)9B&:4A) O Go!erno ,ederal, mediante o .ecreto NU F.)TO, de fe!ereiro de 'CCF, instituiu o "rograma Nacional de Gesto "#$lica e .es$urocratizao ^ G%/"f*H=CA, nomenclatura que su$stituiu a anterior0 "rograma da

Qualidade no /er!io "#$lico ^ "Q/". Mma das raz?es que moti!aram a su$stituio foi o entendimento de que a .es$urocratizao + uma !ertente das quais no se pode prescindir quando o prop sito institucional + o de pautar suas prticas nos crit+rios de e(cel&ncia em gesto p#$lica. O 5inist+rio do "laneAamento, Oramento e Gesto, na qualidade de organizao que ancora o G%/"f*H=CA, editou o 5anual [A!aliao Continuada da Gesto "#$lica[, e, ao conceituar Qualidade no /er!io

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"#$lico ^ "Q/" e a .es$urocratizao, afirmou que so em ess,ncia duas grandes estrat!gias nacionais voltadas para um ob etivo comum3 promover a qualidade dos servios p%blicos e das a-es do estado, tendo em vista a satisfao do cidado e a melhoria da qualidade de vida no /a"s . Continuando, argumenta que se tratam de estrat+gias que atuam

diretamente nas organiza?es p#$licas mo$ilizando e apoiando as a?es de mel:oria das prticas de gesto e da qualidade do atendimento ao cidadoR sensi$ilizando2o diretamente para o e(erc-cio do controle social, da participao e a!aliao do grau de satisfao e insatisfao com os ser!ios prestados pelo poder p#$lico. "ortanto, a $usca pela qualidade na prestao do ser!io ao p#$lico tornou2 se um imperati!o em face da no!a postura adotada pela Administrao p#$lica, de focar sempre o cidado , seu fim e razo de e(istir, a ele dispensando um atendimento de e(cel&ncia, que coloque os ser!ios, rotinas, normas e condutas a seu ser!io, de forma transparente,

participati!a e indutora do controle social. O 5odelo de %(cel&ncia do Gesp#$lica preconiza a pu$licao da Carta de /er!ios pelas organiza?es p#$licas. A Carta de /er!ios + um documento que !isa informar aos cidados quais os ser!ios prestados por aquela organizao p#$lica, como acessar e o$ter esses ser!ios e quais so os compromissos esta$elecidos. /egundo o 5inist+rio do planeAamento, a sua prtica implica para a organizao um processo de transformao sustentada em princ-pios fundamentais ^ participao e comprometimento, informao e com o atendimento e os padr?es de atendimento

transpar&ncia, aprendizagem e participao do cidado. %sses princ-pios t&m como premissas o foco no cidado e a induo do controle social.

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A Carta de /er!ios tem por finalidade0

.i!ulgar os ser!ios prestados pelas organiza?es p#$licas com os

seus compromissos de atendimento para que seAam amplamente con:ecidos pela sociedade. ,ortalecer a confiana e a credi$ilidade da sociedade na administrao

p#$lica quando esta perce$e uma mel:ora cont-nua em sua efici&ncia e eficcia.

Garantir o direito do cidado para rece$er ser!ios em conformidade com as suas necessidades.

A ela$orao da Carta de /er!ios de!e ser realizada em duas etapas0 a primeira + a constituio da equipe de tra$al:o e a segunda + a ela$orao do plano de ao. A premissa para constituio da equipe de tra$al:o + que os integrantes ten:am con:ecimento pleno dos processos da organizao p#$lica. O perfil desta equipe, segundo o guia de ela$orao de carta de ser!ios do gesp#$lica, de!e ser o seguinte0

Ker acesso @ alta administrao da organizao. Ker disponi$ilidade de tempo para participar das ati!idades

relacionadas ao planeAamento, ela$orao e di!ulgao da Carta de /er!ios. Ker acesso aos flu(os dos ser!ios de atendimento prestados pela organizao. Atuar diretamente com os ser!idores e cola$oradores que e(ecutam as ati!idades de atendimento do rgo ou unidade que !ai di!ulgar os

ser!ios 2 facilitador da implementao da Carta na organizao.

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"ro!er os insumos e condi?es necessrias ao cumprimento dos compromissos pu$licados na Carta de /er!ios !isando a mel:oria cont-nua dos ser!ios.

5onitorar o cumprimento dos compromissos com o atendimento firmados na Carta de /er!ios.

<eAam esta questo da C%/"%


ITEM 42.(CESPE/TRE=ES/2010/T<CNICO ADMINISTRATI3O) No modelo G%/"f*H=CA, a equipe de tra$al:o que ela$ora a carta de ser!ios ao cidado de!e ter acesso @ alta administrao da organizao.

"erfeito! E uma dos requisitos para se integrar a equipe de ela$orao da carta de ser!ios. .esta forma, a afirmati!a est CERTA!

3.2.1. O ;ode#o de 36ce#5ncia em 1est.o )2+#ica A principal refer&ncia do "rograma Ges"#$lica + o 5odelo de %(cel&ncia em Gesto "#$lica 45%G"7, que + $aseado no atendimento aos princ-pios constitucionais da administrao p#$lica 4impessoalidade, legalidade,

moralidade, pu$licidade e efici&ncia7 e em fundamentos contemporWneos de $oa gesto listados a$ai(o. Antes de passarmos aos fundamentos um esclarecimento + necessrio. O 5"%G tem como fundamento a mel:oria cont-nua, neste sentido tr&s instrumentos de a!aliao foram conce$idos0 17 O de 1CCC pontos, o de FCC pontos e o de 'FC pontos. %stes t&m a finalidade de facilitar o processo de a!aliao continuada da gesto. Os tr&s instrumentos sugerem um camin:o progressi!o do processo de

autoa!aliao, conforme sugere o quadro a seguir.

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/egundo o =nstrumento de A!aliao 'FC e FCC pontos0


Os tr&s instrumentos cont&m o mesmo conAunto de conceitos e parWmetros de a!aliao da gesto, !ariando apenas o n-!el de e(ig&ncia de cada um. O =nstrumento de A!aliao da Gesto "#$lica utiliza uma escala de pontuao de C a 1CCC pontos, sendo que 1CCC pontos equi!alem @ plena aplicao dos princ-pios, fundamentos e conceitos de e(cel&ncia em gesto p#$lica. Os =nstrumentos para A!aliao da Gesto "#$lica de 'FC e FCC "ontos utilizam uma escala de pontuao de C a 'FC pontos e de C a FCC pontos respecti!amente. A finalidade desses instrumentos + facilitar o in-cio do processo de a!aliao da gesto pelas organiza?es p#$licas. Na constituio do =nstrumento para A!aliao da Gesto "#$lica, cada parte do 5%G" foi desdo$rada em crit+rios de a!aliao. As al-neas de cada crit+rio de a!aliao no so prescriti!as em termos de m+todos, t+cnicas e ferramentas. Ca$e a cada organizao definir em seu "lano de 5el:oria da Gesto 4"5G7 o que fazer para responder @s oportunidades de mel:orias identificadas durante a a!aliao. No entanto, os crit+rios de a!aliao esta$elecem o que se espera de uma gesto p#$lica de qualidade. Os princ-pios e caracter-sticas de uma gesto de qualidade constituem o cerne do processo de a!aliao e de!em ser e!idenciados pelas prticas de gesto da organizao e pelos resultados decorrentes dessas prticas.

Os tr&s instrumentos comp?em assim uma #nica metodologia e os fundamentos de gesto so os mesmos. Alguns itens dos instrumentos estou reproduzindo na -ntegra pois so importantes para a pro!a. A$ai(o

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reproduzo o te(to so$re os fundamentos de gesto. =mportante frisar no!amente0 so os mesmos para os tr&s instrumentos!
1 > P#1$a #1!/ $i$!V iG/

%ntendimento das rela?es de interdepend&ncia entre os di!ersos componentes de uma organizao, $em como entre a organizao e o am$iente e(terno, com foco na sociedade.

Como este conceito colocado em prtica As organiza?es so constitu-das por uma comple(a com$inao de recursos :umanos e organizacionais, cuAo desempen:o pode afetar, positi!a ou

negati!amente, a organizao em seu conAunto. As organiza?es p#$licas so !istas como sistemas !i!os, integrantes de

ecossistemas comple(os que de!em interagir com o meio e se adaptar. Assim, + importante que o seu sistema de gesto seAa dinWmico e capaz de contemplar a organizao como um todo para re!er e consolidar os seus o$Aeti!os e suas estrat+gias, o$ser!ando o alin:amento e a intercone(o dos seus

componentes, ou seAa, a consist&ncia entre os seus o$Aeti!os, planos, processos, a?es e as respecti!as mensura?es. Como sistemas !i!os, as organiza?es precisam aprender a !alorizar as redes formais com cidados2usurios, interessados e parceiros, $em como as redes que emergem informalmente, entre as pessoas que as integram, e destas com pessoas de outras organiza?es e entidades. .essa forma, o pensamento sist&mico pressup?e que as pessoas da organizao entendam o seu papel no todo 4as interrela?es entre os elementos que comp?em a organizao ^ a dimenso interna e a dimenso e(terna7.

2 > A@r#1?iBa?/ /r-a1iBaGi/1al *usca cont-nua e alcance de no!os patamares de con:ecimento, indi!iduais e coleti!os, por meio da percepo, refle(o, a!aliao e compartil:amento de informa?es e e(peri&ncias.

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NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ TCNICO JUDICIRIO E ANALISTA JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Como este conceito colocado em prtica Na medida em que a organizao $usca de maneira estruturada, espec-fica e proati!a, o con:ecimento compartil:ado, incenti!a a e(perimentao, utiliza o erro como instrumento pedag gico, dissemina suas mel:ores prticas, desen!ol!e solu?es e implementa refinamentos e ino!a?es de forma sustent!el, coloca em prtica o aprendizado organizacional. "reser!ar o con:ecimento que a organizao tem de si pr pria, de sua gesto e de seus processos + fator $sico para a sua e!oluo.

3 > Cul!ura ?a i1/"aCD/ "romoo de um am$iente fa!or!el @ criati!idade, @ e(perimentao e @ implementao de no!as id+ias que possam gerar um diferencial para a atuao da organizao.

Como este conceito colocado em prtica *uscar e desen!ol!er continuamente id+ias originais e incorpor2las a seus processos, produtos, ser!ios e relacionamentos, associado ao rompimento das $arreiras do ser!io p#$lico antiquado e $urocrtico de forma a otimizar o uso dos recursos p#$licos e produzir resultados eficientes para a sociedade, so alternati!as para tornar poss-!el a cultura da ino!ao.

& > Li?#ra1Ca # G/1$!Y1Gia ?# @r/@J$i!/$ A liderana + o elemento promotor da gesto, respons!el pela orientao, est-mulo e comprometimento para o alcance e mel:oria dos resultados

organizacionais e de!e atuar de forma a$erta, democrtica, inspiradora e moti!adora das pessoas, !isando o desen!ol!imento da cultura da e(cel&ncia, a promoo de rela?es de qualidade e a proteo do interesse p#$lico. E e(ercida pela alta administrao, entendida como o mais alto n-!el gerencial e assessoria da organizao.

Como este conceito colocado em prtica A participao pessoal, ati!a e continuada da alta administrao + fundamental para dar unidade de prop sitos @ organizao. /eu papel inclui a criao de um

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NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ TCNICO JUDICIRIO E ANALISTA JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO am$iente prop-cio @ ino!ao e ao aperfeioamento constantes, @ gesto do con:ecimento, ao aprendizado organizacional, ao desen!ol!imento da capacidade da organizao de se antecipar e se adaptar com agilidade @s mudanas no seu ecossistema e de esta$elecer cone(?es estrat+gicas. A alta administrao de!e atuar como mentora, precisa ter !iso sist&mica e a$rangente, ultrapassando as fronteiras da organizao e as restri?es de curto prazo, mantendo comportamento +tico e :a$ilidade de negociao, liderando pelo e(emplo. A sua ao da liderana de!e conduzir ao cumprimento da misso e alcance da !iso de futuro da organizao.

2 > Ori#1!aCD/ @/r @r/G#$$/$ # i1f/r Compreenso e segmentao do

aCR#$ das ati!idades e processos da

conAunto

organizao que agreguem !alor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decis?es e a e(ecuo de a?es de!em ter como $ase a medio e anlise do desempen:o, le!ando2se em considerao as informa?es dispon-!eis.

Como este conceito colocado em prtica Compreenso do processo como um conAunto de ati!idades inter2relacionadas ou interati!as que transformam insumos 4entradas7 em produtosVser!ios 4sa-das7 com alto !alor agregado. Os fatos e dados gerados em cada um desses processos, $em como os o$tidos e(ternamente @ organizao, se transformam em informa?es que su$sidiam a tomada de deciso e alimentam a produo de con:ecimentos. %sses con:ecimentos do @ organizao p#$lica alta capacidade para agir e poder para ino!ar. A tomada de decis?es e a e(ecuo de a?es de!em estar suportadas por medio e anlise do desempen:o, le!ando2se em considerao as informa?es dispon-!eis, al+m de incluir os riscos identificados. As informa?es e dados definem tend&ncias, proAe?es e causas e efeitos e de!em, portanto, su$sidiar o planeAamento, a a!aliao, a tomada de decis?es e a implementao de mel:orias. A e(cel&ncia em gesto pressup?e0 o$teno e tratamento sistemticos de dados e informa?es de qualidade, alin:ados @s suas necessidadesR sistemas de

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NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ TCNICO JUDICIRIO E ANALISTA JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO informa?es estruturados e adequadosR e o$teno e uso sistemticos de informa?es comparati!as. A orientao por processos permite planeAar e e(ecutar mel:or as ati!idades pela definio adequada de responsa$ilidades, uso dos recursos de modo mais eficiente, realizao de pre!eno e soluo de pro$lemas, eliminao de ati!idades redundantes, aumentando a produti!idade. A orientao por processos e informa?es implica postura pr 2ati!a relacionada @ noo de antecipao e resposta rpida @s mudanas do am$iente ^ percepo dos sinais do am$iente e antecipao ^ com !istas a e!itar pro$lemas eVou apro!eitar oportunidades. A resposta rpida agrega !alor @ prestao dos ser!ios p#$licos e aos resultados do e(erc-cio do poder de %stado.

4 > 3i$D/ ?# fu!ur/ =ndica o rumo de uma organizao e a constWncia de prop sitos que a mant+m nesse rumo. %st diretamente relacionada @ capacidade de esta$elecer um estado futuro deseAado que d& coer&ncia ao processo decis rio e que permita @ organizao antecipar2 se @s necessidades e e(pectati!as dos cidados e da sociedade. =nclui, tam$+m, a compreenso dos fatores e(ternos que afetam a organizao com o o$Aeti!o de gerenciar seu impacto na sociedade.

Como este conceito colocado na prtica E na formulao das estrat+gias que a organizao prepara2se para colocar em prtica sua <iso de ,uturo. O alcance dessa !iso + o resultado da implementao dessas estrat+gias sistematicamente monitoradas, le!ando em considerao as tend&ncias do

am$iente e(terno, as necessidades e e(pectati!as das partes interessadas, os desen!ol!imentos tecnol gicos, os requisitos legais, as mudanas estrat+gicas dos concorrentes e as necessidades da sociedade, no sentido de readequ2las e redirecion2las, quando for o caso. Assim uma organizao com <iso de ,uturo pensa, planeAa e aprende

estrategicamente, o$tendo resultados de alto desempen:o e sustent!eis.

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NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ TCNICO JUDICIRIO E ANALISTA JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 5 > *#raCD/ ?# "al/r Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de !alor tang-!el e intang-!el de forma sustentada para todas as partes interessadas.

Como este conceito colocado em prtica Gerar !alor para todas as partes interessadas !isa aprimorar rela?es de qualidade e assegurar o desen!ol!imento da organizao. Ao agir desta forma a organizao enfatiza o acompan:amento dos resultados em relao @s suas finalidades e @s suas metas, a comparao destes com referenciais pertinentes e o monitoramento da satisfao de todas as partes interessadas, o$tendo sucesso de forma sustentada e adicionando !alor para todas elas. A gerao de !alor depende cada !ez mais dos ati!os intang-!eis, que atualmente representam a maior parte do !alor das organiza?es p#$licas. =sto implica !iso estrat+gica das lideranas para possi$ilitar @ sociedade a percepo da utilidade e da credi$ilidade da pr pria organizao.

8 > C/

@r/

#!i

#1!/ G/

a$ @#$$/a$

%sta$elecimento de rela?es com as pessoas, criando condi?es de mel:oria da qualidade nas rela?es de tra$al:o, para que elas se realizem profissional e :umanamente, ma(imizando seu desempen:o por meio do comprometimento, de oportunidade para desen!ol!er compet&ncias e de empreender, com incenti!o e recon:ecimento.

Como este conceito colocado em prtica "ressup?e dar autonomia para atingir metas e alcanar resultados, assumir riscos, criar oportunidade de aprendizado e desen!ol!imento de compet&ncia e

recon:ecendo o $om desempen:o, criando prticas fle(-!eis e produti!as para atrair e reter talentos, propiciando um clima organizacional participati!o e agrad!el.

Criar um am$iente fle(-!el e estimulante @ gerao do con:ecimento, disseminando os !alores e as crenas da organizao e assegurando um flu(o a$erto e cont-nuo

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NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ TCNICO JUDICIRIO E ANALISTA JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO de informa?es + fundamental para que as pessoas se moti!em e atuem com autonomia.

6 > '/G/ 1/ Gi?a?D/ # 1a $/Gi#?a?# .irecionamento das a?es p#$licas para atender, regular e continuamente, as necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de suAeitos de direitos, $eneficirios dos ser!ios p#$licos e destinatrios da ao decorrente do poder de %stado e(ercido pelas organiza?es p#$licas.

Como este conceito colocado em prtica Os cidados usurios, atuais e potenciais, e a sociedade so suAeitos de direitos e as organiza?es p#$licas t&m o$rigao de atender, com qualidade e presteza, @s suas necessidades e @s suas demandas, de forma regular e cont-nua. Nesse sentido, a organizao tem que alin:ar as suas a?es e os seus resultados @s necessidades e @s e(pectati!as dos cidados e da sociedade e antecipar suas necessidades futuras o que implica esta$elecer um compromisso com a sociedade no sentido de fazer o mel:or no cumprimento da sua misso institucional considerando o interesse p#$lico. A administrao p#$lica tem o de!er de garantir o direito dos cidados de acesso dos ser!ios p#$licos de maneira cont-nua 4princ-pio da Continuidade do /er!io "#$lico7, com o o$Aeti!o de no preAudicar o atendimento @ populao,

particularmente no que se refere aos ser!ios essenciais.

10 > D#$#1"/l"i

#1!/ ?# @arG#ria$

.esen!ol!imento de ati!idades conAuntamente com outras organiza?es com o$Aeti!os espec-ficos comuns, $uscando o pleno uso das suas compet&ncias complementares para desen!ol!er sinergias.

Como este conceito colocado em prtica As organiza?es modernas recon:ecem que no mundo de :oAe ^ de mudanas constantes e aumento da demanda 2 o sucesso pode depender das parcerias que elas desen!ol!em. %ssas organiza?es procuram desen!ol!er maior interao, relacionamento e ati!idades compartil:adas com outras organiza?es, de modo a permitir a entrega

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NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ TCNICO JUDICIRIO E ANALISTA JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO de !alor agregado a suas partes interessadas por meio da otimizao das suas compet&ncias essenciais. %ssas parcerias podem ser com clientes, fornecedores, organiza?es de cun:o social, ou mesmo com competidores e so $aseadas em $enef-cios m#tuos claramente identificados. O tra$al:o conAunto dos parceiros, apoiado nas compet&ncias, no con:ecimento e nos recursos comuns, assim como o relacionamento $aseado em confiana m#tua, respeito e a$ertura facilitam o alcance dos o$Aeti!os. As parcerias so usualmente esta$elecidas para atingir um o$Aeti!o estrat+gico ou entrega de um produto ou ser!io, sendo formalizadas por um determinado per-odo e en!ol!em a negociao e o claro entendimento das fun?es de cada parte, $em como dos $enef-cios decorrentes.

11 > R#$@/1$a.ili?a?# $/Gial Atuao !oltada para assegurar @s pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos $ens e ser!ios essenciais, e ao mesmo tempo tendo tam$+m como um dos princ-pios gerenciais a preser!ao da $iodi!ersidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das gera?es futuras de atender suas pr prias necessidades.

Como este conceito colocado em prtica "ressup?e o recon:ecimento da sociedade como parte integrante do ecossistema da organizao, com necessidades e e(pectati!as que precisam ser identificadas, compreendidas e atendidas. Krata2se do e(erc-cio constante da consci&ncia moral e c-!ica da organizao, ad!inda da ampla compreenso de seu papel no

desen!ol!imento da sociedade. O respeito @ indi!idualidade, ao sentimento coleti!o e @ li$erdade de associao, assim como a adoo de pol-ticas no2discriminat rias e de proteo das minorias so regras $sicas nas rela?es da organizao com as pessoas. A organizao de!e $uscar o desen!ol!imento sustent!el, identificar os impactos na sociedade que possam decorrer de suas instala?es, processos, produtos e ser!ios e e(ecutar a?es pre!enti!as para eliminar ou minimizar esses impactos em todo o ciclo de !ida das instala?es, produtos e ser!ios.

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NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ TCNICO JUDICIRIO E ANALISTA JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO Adicionalmente, de!e preser!ar os ecossistemas naturais, conser!ar os recursos no2reno!!eis e racionalizar o uso dos recursos reno!!eis. Al+m do atendimento e superao dos requisitos legais e regulamentares associados aos seus $ens, ser!ios, processos e instala?es. O e(erc-cio da cidadania pressup?e o apoio a a?es de interesse social e pode incluir0 a educao e a assist&ncia comunitriaR a promoo da cultura, do esporte e do lazerR e a participao no desen!ol!imento nacional, regional ou setorial.

12 > C/1!r/l# $/Gial Atuao que se define pela participao das partes interessadas no planeAamento, acompan:amento e a!aliao das ati!idades da Administrao "#$lica e na e(ecuo das pol-ticas e dos programas p#$licos.

Como este conceito colocado em prtica A alta administrao das organiza?es p#$licas tem que estimular a sociedade a e(ercer ati!amente o seu papel de guardi de seus direitos e de seus $ens comuns. A transpar&ncia e a participao social so os requisitos fundamentais para a efeti!ao do controle social. Assim, a gesto p#$lica de e(cel&ncia pressup?e !ia$ilizar as condi?es necessrias para que o controle social possa ser e(ercido pela sociedade. Nesse sentido, a administrao p#$lica de!e garantir !isi$ilidade de seus atos e a?es e implementar mecanismos de participao social. "ropiciar transpar&ncia significa democratizar o acesso @s informa?es so$re o funcionamento da organizao, o que implica0 g disponi$ilizar informa?es so$re as a?es p#$licas em condi?es de serem entendidas, interpretadas e de possi$ilitarem efeti!amente o controle social 4informa?es claras, detal:adas, completas e com dados desagregados7R g tornar acess-!eis aos cidados as informa?es so$re o funcionamento da administrao p#$lica. "articipao social + ao democrtica dos cidados nas decis?es e a?es que definem os destinos da sociedade. Coloc2la em prtica implica aprender a lidar e interagir com as mo$iliza?es e mo!imentos sociais.

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NOES DE ADMINISTRAO GERAL E PBLICA CNJ TCNICO JUDICIRIO E ANALISTA JUDICIRIO- REA: ADMINISTRATIVA PROFESSOR: MARCELO CAMACHO 13 > *#$!D/ @ar!iGi@a!i"a %stilo de gesto que determina uma atitude gerencial da alta administrao que $usque o m(imo de cooperao das pessoas, recon:ecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e :armonizando os interesses indi!iduais e coleti!os, a fim de conseguir a sinergia das equipes de tra$al:o.

Como este conceito colocado em prtica Mma gesto participati!a + implementada dando2se @s pessoas autonomia para o alcance de metas e co$rando a cooperao, o compartil:amento de informa?es e a confiana para delegar. Como resposta, as pessoas tomam posse dos desafios e dos processos de tra$al:o dos quais participam, tomam decis?es, criam, ino!am e geram um clima organizacional saud!el.

<eAam estas outras quest?es da C%/"%


ITEM 44. (CESPE/2012/TC:D'/AUDITOR DE CONTROLE EITERNO)

A Alfa, por seguir modelos adotados por organiza?es pri!adas, est alin:ada com os pressupostos da e(cel&ncia nos ser!ios p#$licos.

Nada disso, pessoal! Na administrao p#$lica os o$Aeti!os so distintos das organiza?es pri!adas, mesmo que se adaptem algumas t+cnicas de gesto. O que determina a e(cel&ncia nos ser!ios p#$licos + o grau de timo dos

ser!ios prestados, e isto em grande parte pode ser alcanado com programas de qualidade, como o Gesp#$lica e o 5odelo de %(cel&ncia. "ortanto, a afir a!i"a #$!% ERRADA!

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ITEM 45. (CESPE/SECONT=ES/2006/AUDITOR/ADMINISTRADOR) O G%/"f*H=CA + um modelo de gesto p#$lica que orienta as organiza?es em relao a uma transformao gerencial e, ao mesmo tempo, permite a!alia?es comparati!as de desempen:o entre organiza?es p#$licas $rasileiras e estrangeiras, e mesmo entre empresas e as demais organiza?es do setor pri!ado.

"erfeito!

gesp#$lica

pretende

uma

transformao

gerencial

que

proporcione mel:oria cont-nua da administrao p#$lica $rasileira. O modelo de pontuao permite a comparao da mel:oria para dentro da organizao e entre as organiza?es p#$licas e pri!adas. .esta forma a afirmati!a est CERTA!
ITEM 48. (CESPE/TRE=ES/2010/T<CNICO ADMINISTRATI3O) A implantao do modelo G%/"f*H=CA fomenta a realizao de autoa!alia?es pela organizao p#$lica e cria referenciais comparati!os entre as cong&neres.

%(atamente pessoal!

A a!aliao + inicialmente realizada pela pr pria

organizao. Os instrumentos do Gesp#$lica possi$ilitam a comparao entre as organiza?es, uma !ez que as pontua?es o$tidas indicam o n-!el de alcance de e(cel&ncia em ser!ios. .esta forma a alternati!a est CERTA! Agora !eAam como a ,CC co$rou con:ecimentos deste assunto0

ITEM 46. ('CC/TRE=RS/2010/ANALISTA ;UDICI+RIO/AREA ADMINISTRATI3A)

No instrumento para a!aliao da Gesto "#$lica 'FC e FCC pontos 45%G" h 5odelo de %(cel&ncia em Gesto "#$lica7, o fundamento que se refere a atuao !oltada para assegurar @s pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos $ens e ser!ios essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo tam$+m como um dos princ-pios gerenciais a preser!ao da $iodi!ersidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das gera?es futuras de atender suas pr prias necessidades, denomina2se 4A7 foco no cidado e na sociedade. 4*7 liderana e constWncia de prop sito. 4C7 !iso de futuro. 4.7 gesto participati!a. 4%7 responsa$ilidade social.

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<eAam que + a literalidade da definio apresentada no te(to acima. Corresponde ao fundamento da 1esponsa$ilidade /ocial. "ortanto o Ga$arito + a al!#r1a!i"a E.

/egundo o guia =nstrumentos para A!aliao da Gesto "#$lica 8o 5odelo de %(cel&ncia em Gesto "#$lica de!e orientar as organiza?es na $usca da transformao gerencial e, ao mesmo tempo, permitir a!alia?es

comparati!as de desempen:o entre organiza?es p#$licas $rasileiras e estrangeiras e com organiza?es do setor pri!ado9. .iz ainda o Guia0
A estrat+gia utilizada pelo "rograma Nacional de Gesto "#$lica e .es$urocratizao foi a de adaptao da linguagem, de forma a respeitar a natureza p#$lica de nossas organiza?es e, ao mesmo tempo, preser!ar as caracter-sticas que definem todos os modelos analisados como de e(cel&ncia em gesto.

3.2.1.1. Representa-.o 1rfica do ;31) <eAamos a seguir como o =nstrumento para A!aliao da Gesto "#$lica estrutura o 5%G". O 5odelo de %(cel&ncia em Gesto "#$lica + a representao de um sistema gerencial constitu-do de oito partes integradas, oito crit+rios de e(cel&ncia 4assim como o modelo da ,undao Nacional da Qualidade, mas : diferenas7 que orientam a adoo de prticas de e(cel&ncia em gesto com a finalidade de le!ar as organiza?es p#$licas $rasileiras a padr?es ele!ados de desempen:o e de e(cel&ncia em gesto.

A ,igura a$ai(o representa graficamente o 5odelo, destacando a relao entre suas partes. O @ri #ir/ .l/G/ > Li?#ra1CaO E$!ra!0-ia$ # Pla1/$O Ci?a?D/$ # #1!/.

S/Gi#?a?# 2 pode ser denominado de @la1#Na


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"or meio da liderana forte da alta administrao, que focaliza as necessidades dos cidados2 usurios, os ser!ios, os produtos e os processos so planeAados conforme os recursos dispon-!eis, para mel:or atender esse conAunto de necessidades.

O $#-u1?/ .l/G/ > P#$$/a$ # Pr/G#$$/$ 2 representa a #H#GuCD/ do planeAamento. Nesse espao, concretizam2se as a?es que transformam o$Aeti!os e metas em resultados. /o as pessoas, capacitadas e moti!adas, que operam esses processos e fazem com que cada um deles produza os resultados esperados.

O !#rG#ir/ .l/G/ > R#$ul!a?/$ ^ representa o G/1!r/l#, pois ser!e para acompan:ar o atendimento @ satisfao dos destinatrios dos ser!ios e da ao do %stado, o oramento e as finanas, a gesto das pessoas, a gesto de suprimento e das parcerias institucionais, $em como o desempen:o dos ser!iosVprodutos e dos processos organizacionais. O Kuar!/ .l/G/ > I1f/r aCR#$ # C/1U#Gi #1!/ ^ representa a

i1!#li-V1Gia ?a /r-a1iBaCD/. Nesse $loco, so processados e a!aliados os dados e os fatos da organizao 4internos7 e aqueles pro!enientes do am$iente 4e(ternos7, que no esto so$ seu controle direto, mas, de alguma forma, influenciam o seu desempen:o. %sse $loco d @ organizao a capacidade de corrigir seu ou mel:orar A suas prticas de gesto apresenta e, o

conseqIentemente,

desempen:o.

figura

tam$+m

relacionamento e(istente entre os $locos 4setas maiores7 e entre as partes do 5odelo 4setas menores7, e!idenciando o enfoque sist&mico do modelo de gesto.

"ara efeito de a!aliao da gesto p#$lica, as oito partes do 5odelo de %(cel&ncia em Gesto "#$lica foram transformadas em Crit+rios para A!aliao da Gesto "#$licaR a esses crit+rios foram incorporados

referenciais de e(cel&ncia 4requisitos7 a partir dos quais a organizao

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p#$lica pode implementar ciclos cont-nuos de a!aliao e mel:oria de sua gesto.

Agora !eAam esta questo da ,CC


ITEM 50. ('CC/TRE=RS/2010/ANALISTA ;UDICI+RIO/AREA ADMINISTRATI3A)

No 5%G" h 5odelo de %(cel&ncia em Gesto "#$lica, em sua representao grfica, o m dulo onde so processados e a!aliados os dados e os fatos da organizao 4internos7 e aqueles pro!enientes do am$iente 4e(ternos7, que no esto so$ seu controle direto, mas, de alguma forma, podem influenciar o seu desempen:o, denomina2se 4A7 planos e resultados. 4*7 estrat+gias e planos. 4C7 pessoas e processos. 4.7 informao e con:ecimento. 4%7 resultados e con:ecimento.

O$ser!em que o comando da questo + c pia do te(to do instrumento citado acima. O conceito refere2se ao quarto $loco =nformao e Con:ecimento. .esta forma o ga$arito da questo + a al!#r1a!i"a D.

<eAamos outra questo da ,CC

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ITEM 51. ('CC/T;=AP/2006/ANALISTA ;UDICI+RIO/ADMINISTRA97O) %m organiza?es p#$licas, a &nfase no cliente de!e ser entendida como 4A7 a prestao de ser!ios de qualidade em troca de ta(as compat-!eis com a renda da clientela. 4*7 a preocupao com a efici&ncia na prestao de ser!ios para aqueles que pagam impostos. 4C7 o fornecimento de $ens e ser!ios padronizados A que todos pagam impostos. 4.7 a incorporao dos cidados aos processos de gesto como !irtuais proprietrios dos $ens p#$licos. 4%7 o recon:ecimento de que o cliente + tam$+m um cidado com o direito de ser sempre respeitado e $em atendido.

"essoal, qualidade + adequao ao uso e foco no cliente. %m organiza?es p#$licas o cliente + o cidado. .e acordo com o fundamento B de gesto do Gesp#$lica 4,oco no cidado e na sociedade7 as a?es p#$licas tem de estar direcionadas para atender, regular e continuamente, as necessidades dos cidados e da sociedade, na condio de suAeitos de direitos, $eneficirios dos ser!ios p#$licos e destinatrios da ao decorrente do poder de %stado e(ercido pelas organiza?es p#$licas. .esta forma o ga$arito + a al!#r1a!i"a E.

Agora, uma questo da C%/"%


ITEM 52.(CESPE/TRE=ES/2010/T<CNICO ADMINISTRATI3O) O foco em resultados, um dos crit+rios adotados pelo modelo G%/"f*H=CA, confirma que a e(cel&ncia nos ser!ios p#$licos se pauta em crit+rios similares aos preconizados pela iniciati!a pri!ada.

Negati!o, min:a gente! O foco em resultado do Gesp#$lica diz respeito @ satisfao das necessidades do cidado. Na iniciati!a pro!ada os resultados, em geral, diz respeito @ performance financeira, lucro. No + este o motor da rea p#$lica. .esta forma, a afirmati!a est ERRADA!

ITEM 53. (CESPE/AL:CE/2011/ ANALISTA LE*ISLATI3O:ADMINISTRA97O) Na organizao que adota o modelo do G%/"f*H=CA, os resultados o$tidos constituem um dos crit+rios de e(cel&ncia a serem analisados.

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"erfeito, pessoal! 1esultados + um dos oito crit+rios de e(cel&ncia do Gesp#$lica! "ortanto, a afir a!i"a #$!% CERTA!

3.2.2. Meta Modelo de Avaliao do Gespblica O Gesp#$lica, o modelo de gesto da administrao p#$lica, sugere um modelo de a!aliao de resultados e desempen:o. %ste modelo est pu$licado no guia referencial para medio de desempen:o e manual de construo de indicadores do Gesp#$lica. Krata2se do metamodelo de a!aliao de desempen:o atra!+s da cadeia de !alor inserido nas

ferramentas do Gesp#$lica. Kr&s destas dimens?es n s A analisamos nesta aula 4efici&ncia, eficcia e efeti!idade7, mas !eremos so$ uma perspecti!a diferente.

/egundo o artigo de *runo "al!arini so$re o guia referencial de a!aliao do gesp#$lica0

8o desafio do Guia + proporcionar a construo de modelos espec-ficos de mensurao do desempen:o. Hogo, isto implica a definio de !ari!eis 4aspectos ou dimens?es7 do desempen:o que de!em ser consideradas 4inclu-das no modelo7. Krata2se, portando, de um modelo l gico2deduti!o, que inclui !ari!eis sugeridas pela literatura e esta$elece uma ordem de causalidade entre elas0 desempen:o i aspectos relati!os aos esforos j aspectos relati!os aos resultadosR ou seAa, um conAunto de esforos que 4presumi!elmente7 causam um conAunto de resultados9

O guia referencial do Gesp#$lica traz a seguinte definio0


O modelo da Cadeia de Valor e dos 6Es do Desempenho constituise das dimenses de esforo e de resultado desdobradas em outras dimenses do desempenho. As dimenses de esforo so economicidade, execuo e excelncia; e as dimenses de resultado so eficincia, efic cia e efeti!idade."

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"al!arini, traz a definio indicadores, a sa$er0

em seu artigo das seis categorias $sicas de

Ef#!i"i?a?# so os impactos gerados pelos produtosVser!ios,

processos ou proAetos. A efeti!idade est !inculada ao grau de satisfao ou ainda ao !alor agregado.

EfiG%Gia + a quantidade e qualidade de produtos e ser!ios

entregues ao usurio 4$eneficirio direto dos produtos e ser!ios da organizao7. EfiGiV1Gia + a relao entre os produtosVser!ios gerados

4outputs7 com os insumos empregados, usualmente so$ a forma de custos ou produti!idade.

EH#GuCD/ refere2se @ realizao dos processos, proAetos e

planos de ao conforme esta$elecidosR EHG#lV1Gia + a conformidade a crit+rios e padr?es de

qualidadeVe(cel&ncia para a realizao dos processos, ati!idades e proAetos na $usca da mel:or e(ecuo e economicidadeR sendo um elemento trans!ersal. EG/1/ iGi?a?# est alin:ada ao conceito de o$teno e uso de

recursos com o menor >nus poss-!el, dentro dos requisitos e da quantidade e(igidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e f-sicos. A$ai(o segue a esquematizao da cadeia de !alor e dos J%ks do .esempen:o0

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Agora !eAamos uma questo recente da C%/"%

ITEM 5&. (CESPE/MCTI/2012/ANALISTA DE CZT)

Alm da dimenso de resultado composta por eficincia efic!cia e efeti"idade o desempen#o $o"ernamental medido pela dimenso de esfor%o &ue en$lo'a economicidade e(celncia e e(ecu%o. A unio de todos esses elementos ficou con#ecida como os 6 s )6*+ do desempen#o.

"essoal, a afir

a!i"a #$!% CERTA! A figura que apresentei acima na aula

demonstra e(atamente a di!iso dos J %ks nas duas dimens?es0 resultado e esforo.

*em, pessoal, fec:o por aqui esta aula! Hem$ro a todos que estou dispon-!el no f rum! No dei(em de passar por l! At+ a pr (ima!

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$. &ista de 8uest<es
ITEM 1. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) No %stado patrimonial, a gesto pol-tica se confunde com os interesses particulares, ao passo que, no modelo $urocrtico, pre!alece a especializao das fun?es, e a escol:a dos candidatos aos cargos e @s fun?es p#$licas + pautada pela confiana pessoal. ITEM 2. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A administrao patrimonialista representa uma continuidade do modelo inspirado nas monarquias e pre!alecente at+ o surgimento da $urocracia, sendo a corrupo e o nepotismo inerentes a esse modelo. Aos cidados se concedem $enesses, em !ez da prestao de ser!ios, e a relao entre o go!erno e a sociedade no + de cidadania, e sim de paternalismo e su$ser!i&ncia. ITEM 3. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A administrao p#$lica gerencial est !oltada para o atendimento @s demandas dos usurios dos ser!ios e a o$teno de resultados. Ap ia2se fortemente na descentralizao e na delegao de compet&ncia e define indicadores de desempen:o, o que est associado @ adoo de contratos de gesto. ITEM &. ('CC/ 2010/(A)IA*+S/ANALISTA DE PROCESSOS OR*ANI,ACIONAIS) Na administrao do %stado moderno, reforma administrati!a $urocrtica trata2se a7 da orientao da transio do %stado $urocrtico para o %stado gerencial. $7 do processo de transio do %stado patrimonial para o %stado $urocrtico 3e$eriano. c7 da gesto do processo de transio da Administrao "#$lica tradicionalista para o %stado gerencial patrimonial. d7 do processo de transio do %stado $urocrtico 3e$eriano para o %stado patrimonial. e7 da reforma da gesto p#$lica orientando o conAunto de ati!idades destinadas @ e(ecuo de o$ras e ser!ios, comissionados ao go!erno para o interesse da sociedade

ITEM 2. (CESPE/ANCINE/2012/TECNICO ADMINISTRATI3O) A administrao p#$lica $urocrtica adota sistemas de controle e gesto centrados em resultados e no em procedimentos.

ITEM 4. (CESPE/ANCINE/2012/TECNICO ADMINISTRATI3O) A administrao p#$lica $urocrtica su$stituiu a administrao patrimonialista, na qual o %stado era entendido como propriedade do rei e em que no :a!ia clara distino entre o patrim>nio p#$lico e o pri!ado.

ITEM 5. (CESPE/INMETRO/2006/ANALISTA *EST7O P8(LICA) A reforma administrati!a realizada na %ra <argas, a partir da criao do .epartamento Administrati!o do /er!io "#$lico 4.A/"7, te!e como caracter-stica marcante o fortalecimento das ati!idades fim do %stado em detrimento das ati!idades meio, ou seAa, aquelas relacionadas @ administrao em geral.

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ITEM 8. (CESPE/TRE:ES/2010/ ANALISTA ;UDICIARIO: ADMINISTRATI3A) A instituio, em 1B)J, do .epartamento de Administrao do /er!io "#$lico 4.A/"7 te!e como o$Aeti!o principal suprimir o modelo patrimonialista de gesto.

ITEM 6. (CESPE/ANCINE/2012/TECNICO ADMINISTRATI3O) A criao do .epartamento Administrati!o do /er!io "#$lico 4.A/"7 foi o primeiro mo!imento de reforma administrati!a do pa-s.

ITEM 10. (CESPE/2012/TRE:R;/T<CNICO ;UDICI+RIO/+REA ADMINISTRATI3A) A implantao do .epartamento Administrati!o de /er!io "#$lico 4.A/"7 foi uma ao t-pica da administrao p#$lica !oltada para o paradigma p s2$urocrtico.

ITEM 11. (CESPE/ANCINE/2012/TECNICO EM RE*ULA97O) No que diz respeito @ administrao dos recursos :umanos, a criao do .epartamento Administrati!o do /er!io "#$lico 4.A/"7 representou uma tentati!a de formao da $urocracia nos moldes 3e$erianos, $aseada no princ-pio do m+rito profissional.

ITEM 12. (CESPE/TRE=ES/2010/ANALISTA ;UDICI+RIO > +REA ADMINISTRATI3A)

A instituio, em 1B)J, do .epartamento de Administrao do /er!io "#$lico 4.A/"7 te!e como o$Aeti!o principal suprimir o modelo patrimonialista de gesto. ITEM 13. (CESPE/INCA/2010/ *EST7O P8(LICA) O modelo $urocrtico caracteriza2se pela legitimidade oriunda do direito positi!ado, seAa no uso de meios coerciti!os pre!istos em lei, seAa na definio da e(tenso dos poderes e de!eres. Nesse conte(to, o esta$elecimento pelo .A/" da padronizao da compra p#$lica e o esta$elecimento do concurso para ingresso no ser!io p#$lico so e(emplos de a?es de modelo $urocrtico do %stado.

ITEM 1&. (CESPE/2010/TRE:(A/ANALISTA ;UDICI+RIO/CONTA(ILIDADE) A reforma administrati!a de 1B)T conseguiu organizar a estrutura administrati!a do %stado $rasileiro, de forma diminuir a $urocracia do pa-s

ITEM 12. (ESA'/2010/MPO*/ ANALISTA DE PLANE;AMENTO E OR9AMENTO) A anlise da e!oluo da administrao p#$lica $rasileira, a partir dos anos 1B)C, permite concluir acertadamente que0 a7 com o %stado No!o e a criao do .A/", a admisso ao ser!io p#$lico passou a ser feita e(clusi!amente por meio de concurso p#$lico, sendo descontinuadas as prticas do clientelismo e da indicao por apadrin:amento.

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ITEM 14.('CC/2011/TRT:23 (MT) : ANALISTA ;UDICI+RIO : TECNOLO*IA DA IN'ORMA97O) O modelo de administrao gerencial no *rasil $7 foi implementado com a criao do .epartamento de Administrao do /er!io "#$lico 4.A/"7, em 1B)J, tendo por meta fle(i$ilizar as fun?es gerenciais nas autarquias federais.

ITEM 15. ('UNI3ERSA/2006/SEPLA*:D'/ ANALISTA PLANE;AMENTO OR9AMENTO) Acerca da e!oluo da administrao p#$lica no *rasil, assinale a alternati!a incorreta

a7 No *rasil, o modelo de administrao $urocrtica emerge a partir dos anos )C do s+culo passado. /urge no quadro da acelerao da industrializao $rasileira, em que o %stado assume papel decisi!o, inter!indo pesadamente no setor produti!o de $ens e ser!ios. $7 Com o o$Aeti!o de realizar a modernizao administrati!a, foi criado o .epartamento Administrati!o do /er!io "#$lico 4.A/"7, em 1B)J. Nos prim rdios, a Administrao "#$lica sofre a influ&ncia da teoria da administrao cient-fica de KaDlor, tendendo @ racionalizao mediante a simplificao, padronizao e aquisio racional de materiais, re!iso de estruturas e aplicao de m+todos na definio de procedimentos.

ITEM 18. (CESPE/A*U/2010/A*ENTE ADMINISTRATI3O) A administrao p#$lica $rasileira, em$ora marcada pela cultura $urocrtica e regida pelo princ-pio do m+rito profissional, no constitui, no seu conAunto, uma $urocracia profissional nos moldes 3e$erianos.

ITEM 16. (CESPE/TRE=ES/2010/ANALISTA ;UDICI+RIOS > +REA ADMINISTRATI3A)

%ntre os anos 1BFC e 1BJC, o modelo de gesto administrati!a proposto esta!a !oltado para o desen!ol!imento, especialmente para a e(panso do poder de inter!eno do %stado na !ida econ>mica e social do pa-s.

ITEM 20. (CESPE/TRE=ES/2010/ANALISTA ;UDICI+RIOS > +REA ADMINISTRATI3A)

As tentati!as de reformas ocorridas na d+cada de FC do s+culo passado guia!am2se estrategicamente pelos princ-pios autoritrios e centralizados, t-picos de uma nao em desen!ol!imento.

ITEM 21. (SENADO/2002/CONSULTOR LE*ISLATI3O:ADMINISTRA97O P8(LICA) A continuidade do .A/" foi assegurada nos go!ernos que se seguiram L .utra e JX L, de modo a possi$ilitar a estruturao dos grupos e(ecuti!os incum$idos de implementar o "lano de 5etas.

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ITEM 22. (CESPE/A*U/2010/A*ENTE ADMINISTRATI3O) As reformas realizadas por meio do .ecreto2lei n.o 'CCV1BJT no desencadearam mudanas no Wm$ito da administrao $urocrtica central, o que possi$ilitou a coe(ist&ncia de n#cleos de efici&ncia e de compet&ncia na administrao indireta e formas arcaicas e ineficientes no plano da administrao direta ou central. ITEM 23. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) A 1eforma Administrati!a de 1BJT, materializada no .ecreto2lei n.U 'CC do mesmo ano, transferiu !rios tipos de ati!idades para as entidades da administrao indireta, mas, !isando impedir o crescimento desmesurado da mquina administrati!a, promo!eu a descentralizao de tarefas e(ecuti!as, mediante contratos com a iniciati!a pri!ada. ITEM 2&. (CESPE/A*U/2010/A*ENTE ADMINISTRATI3O) A reforma administrati!a institu-da pelo .ecreto2lei n.o 'CCV1BJT distinguiu claramente a administrao direta e a administrao indireta no que se refere @s reas de compras e e(ecuo oramentria, padronizando2as e normatizando2as de acordo com o princ-pio fundamental da descentralizao.
ITEM 22. (CESPE/TRE=ES/2010/ANALISTA ;UDICI+RIOS > +REA ADMINISTRATI3A)

%m relao @s reformas administrati!as empreendidas no *rasil nos anos de 1B)C a 1BJT, Aulgue o item a seguir. Nesse per-odo, a preocupao go!ernamental direciona!a2se mais ao carter impositi!o das medidas que aos processos de internalizao das a?es administrati!as. ITEM 24. (CESPE/TERRACAP/200&/ TECNICO EM RECURSOS )UMANOS) A criao do .A/" em 1BTB, em conAunto com a criao do 5inist+rio da .es$urocratizao, possi$ilitou um a!ano em direo a um repensar do modelo $urocrtico, modificando !rios pressupostos essenciais desse modelo e fazendo que a mquina administrati!a assumisse uma gesto mais moderna, mais de acordo com t+cnicas utilizadas por empresas pri!adas. ITEM 25. ('CC/2005/PRE'EITURA DE S7O PAULO/ AUDITOR 'ISCAL) O "rograma Nacional de .es$urocratizao, implantado no in-cio dos anos OC, idealizado pelo 5inistro Y+lio *eltro, caracterizou2se a7 pela retomada dos conceitos contidos no .ecreto2 Hei no 'CC, de 1BJT, $uscando, assim, a atuao administrati!a centralizada, sem, no entanto, dei(ar de lado a dimenso pol-tica do go!erno. $7 pela diminuio do peso das institui?es $urocrticas no ser!io p#$lico, procurando retomar alguns procedimentos tradicionais da rotina administrati!a, no necessariamente alin:ados com a efici&ncia. c7 pela implementao por meio de uma s lida $ase parlamentar de apoio, o que l:e forneceu condi?es in+ditas de sustenta$ilidade. d7 por focalizar o usurio do ser!io p#$lico e di!ulgar amplamente seus princ-pios norteadores, concentrando2se na produo de mudanas no comportamento e na atuao da $urocracia p#$lica.

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e7 pela introduo, no setor p#$lico, de alguns estilos gerenciais $aseados nos modelos e princ-pios administrati!os do setor pri!ado, conseguindo, assim, a ampla adeso de empresas estatais e dos principais grupos financeiros do "a-s.

ITEM 28. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Mma das principais !antagens apontadas na no!a gesto p#$lica, ou gerencialismo, + o fato de ela facilitar a mensurao da efici&ncia e a a!aliao dos resultados dos ser!ios p#$licos em geral, razo pela qual reduz as e(ig&ncias de acompan:amento e controle da e(ecuo dos oramentos e da consecuo dos o$Aeti!os do planeAamento go!ernamental. ITEM 26. (CESPE/A*U/2010/A*ENTE ADMINISTRATI3O) "ara a administrao p#$lica $urocrtica, o interesse p#$lico + frequentemente identificado com a afirmao do poder do %stado. A administrao p#$lica gerencial nega essa !iso do interesse p#$lico, relacionando2o com o interesse da coleti!idade, e no do %stado.

ITEM 30. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) O modelo gerencial puro, a partir da metade dos anos OC do s+culo passado, priorizou os conceitos de fle(i$ilidade, planeAamento estrat+gico e qualidade. ,reqIentemente, seus seguidores, na Wnsia de atenderem o p#$lico usurio, passaram a consider2lo cliente, o que est mais associado @ realidade do mercado que @ do apro!isionamento de $ens p#$licos.

ITEM 31. (CESPE/A*U/2010/A*ENTE ADMINISTRATI3O) Y diferenas fundamentais entre a administrao de empresas e a administrao p#$lica gerencial. Mma delas diz respeito @ receita0 a das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem li!remente na compra de seus produtos e ser!iosR a do %stado resulta principalmente de contri$ui?es o$rigat rias, os impostos, sem contrapartida direta.

ITEM 32. (CESPE/TRE=ES/2010/ANALISTA ;UDICI+RIO:CONTA(ILIDADE) %nquanto na administrao pri!ada s + permitido fazer o que a lei autoriza, na administrao p#$lica + l-cito fazer tudo que a lei no pro-$e.

ITEM 33. (CESPE/UA(/2010/SELE97O PES:*RADUA97O) Na administrao p#$lica moderna 4ne3 pu$lic management7, o %stado retoma seu papel de empresrio, de modo a dotar a administrao p#$lica de maior efici&ncia, eficcia e Austia social.
ITEM 3&. (CESPE/TRE=ES/2010/ANALISTA ;UDICI+RIOS > +REA ADMINISTRATI3A

No modelo gerencial, a go!ernana constitui importante ao go!ernamental, !isto que prop?e a ampliao do papel da sociedade ci!il organizada e a diminuio do taman:o do %stado.

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ITEM 32. (CESPE/A*U/2010/A*ENTE ADMINISTRATI3O) A administrao p#$lica $urocrtica sustenta, entre seus o$Aeti!os glo$ais, a necessidade de aumentar a go!ernana do %stado, ou seAa, sua capacidade administrati!a de go!ernar com efeti!idade e efici&ncia, direcionando a ao dos ser!ios de %stado para o atendimento dos cidados.

ITEM 34. (CESPE/TRE=ES/2010/ANALISTA ;UDICI+RIO:CONTA(ILIDADE) %nquanto o modelo $urocrtico utiliza o controle r-gido para com$ater a corrupo, o modelo p s2$urocrtico adota meios como indicadores de desempen:o e controle de resultados.

ITEM 35. (CESPE/TRE=ES/2010/ANALISTA ;UDICI+RIO:CONTA(ILIDADE) O paradigma do cliente na gesto p#$lica se fundamenta na !iso do cidado como contri$uinte de impostos e como cliente dos ser!ios da administrao p#$lica. "or+m, no importa se as suas necessidades esto sendo atendidas e sim, se : eficcia dos ser!ios.

ITEM 38. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Nos o$Aeti!os da reforma do %stado e(pressos no "lano .iretor apro!ado em 1BBF, distinguiu2se a reforma do %stado da reforma do seu aparel:o. Os setores de sua atuao, os assim c:amados ser!ios no e(clusi!os, compreendem institui?es como uni!ersidades e centros de pesquisa, so$ controle estrito do %stado, cuAos ser!ios de!em ser disponi$ilizados @ sociedade em geral e a quaisquer interessados do setor pri!ado a t-tulo no oneroso.

ITEM 36. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) Na $usca de no!os modelos capazes de aumentar a efici&ncia na prestao de seus ser!ios, o %stado adotou prticas de pri!atizao em sentido amplo e de associao e cooperao com particulares, como a terceirizao, para o desempen:o tanto de ati!idades2 meio como das ati!idades2fim da administrao p#$lica.

ITEM &0. (CESPE/MTE/2008/ADMINISTRADOR) *resser "ereira, ao caracterizar a administrao p#$lica gerencial, argumenta que ela constitui instrumento de proteo do patrim>nio p#$lico contra os interesses de pri!atizao do %stado. "or outro lado, considera que os funcionrios p#$licos t&m de ser merecedores de grau ilimitado de confiana.

ITEM &1. (CESPE/A*U/2010/A*ENTE ADMINISTRATI3O) O aparel:o do %stado, segundo a administrao p#$lica gerencial, di!ide2se em tr&s setores0 n#cleo estrat+gico, que + o go!erno em sentido latoR o setor das ati!idades e(clusi!as, composto dos ser!ios que s o go!erno pode realizarR e o setor de ser!ios no e(clusi!os, no qual o %stado atua simultaneamente com outras organiza?es p#$licas no estatais e pri!adas.

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ITEM &2. (CESPE/A*U/2010/A*ENTE ADMINISTRATI3O) %(ecutado ao longo de toda a d+cada passada, o "lano .iretor de 1eforma do Aparel:o do %stado pre!iu no ser poss-!el promo!er de imediato a mudana da cultura administrati!a e a reforma da dimenso2gesto do %stado ao mesmo tempo em que se pro!idencia a mudana do sistema legal.

ITEM &3. (CESPE/TRE=ES/2010/ANALISTA ;UDICI+RIO:CONTA(ILIDADE) As principais tend&ncias do modelo gerencialista de administrao p#$lica incluem centralizao administrati!a e pol-tica e manuteno de fun?es do %stado, sem qualquer autonomia para o mercado e a sociedade.

ITEM &&. (CESPE/TRE=ES/2010/ANALISTA ;UDICI+RIO:CONTA(ILIDADE) .epois da reforma gerencial do %stado, adotou2se o controle por resultados nos ser!ios p#$licos, fato que acarretou aumento do grau de centralizao das ati!idades e(clusi!as do %stado.

ITEM &2. (CESPE/TRE=ES/2010/ANALISTA ;UDICI+RIOS > +REA ADMINISTRATI3A

Atualmente, o setor p#$lico enfrenta o desafio de transformar as estruturas $urocratizadas e fle(-!eis da gesto p#$lica em estruturas empreendedoras.

ITEM &4. (CESPE/TRE=ES/2010/ANALISTA ;UDICI+RIOS > +REA ADMINISTRATI3A

Ap s a reforma ocorrida na d+cada de BC do s+culo ;;, o %stado $rasileiro superou o paradigma $urocrtico, adotando, com &(ito, o modelo gerencial.

ITEM &5. (CESPE/TRE=ES/2010/ANALISTA ;UDICI+RIOS > +REA ADMINISTRATI3A

A introduo dos !alores do mundo pri!ado na gesto p#$lica est em sintonia com as mudanas ocorridas no mundo ap s a queda do muro de *erlim.

ITEM &8. (CESPE/2008/TCU/ANALISTA DE CONTROLE EITERNO) .e acordo com o "lano .iretor da 1eforma do Aparel:o do %stado 41BBF7, os ser!ios no2 e(clusi!os constituem um dos setores correspondentes @s ati!idades2meio, que de!eriam ser e(ecutadas apenas por organiza?es pri!adas, sem aporte de recursos oramentrios, e(ceto pela aquisio de $ens e ser!ios produzidos.

ITEM &6. (CESPE/2011/E(C/T<CNICO ADMINISTRA97O) O "lano .iretor de 1eforma do Aparel:o do %stado 4".1A%7, proposto por Huiz Carlos *resser2"ereira, na d+cada de BC do s+culo passado, re#ne as principais propostas de reforma para a mel:oria da gesto p#$lica defendidas pelo ento 5inistro da Administrao e 1eforma do %stado.

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ITEM 20. (CESPE/2011/STM/ANALISTA ;UDICI+RIO : +REA ADMINISTRATI3A) A partir do "lano .iretor de 1eforma do Aparel:o do %stado, a relao entre a administrao e o usurio2cidado passou a pautar2se notadamente por dimens?es de e(cel&ncia na prestao de ser!ios p#$licos com a participao de entidades da sociedade ci!il.

ITEM 21. ('CC/ TR'=1a RE*I7O/2004/ANALISTA ;UDICI+RIO/+REA ADMINISTRATI3A)

As organiza?es do setor p#$lico 4A7 agem segundo normas gen+ricas e fle(-!eis, uma !ez que so reguladas pelos princ-pios da impessoalidade e do interesse p#$licoR as do setor pri!ado seguem regulamentos e(austi!os, e(igidos pelos princ-pios da economicidade e efeti!idade que seus gestores so o$rigados a seguir. 4*7 so regidas pelos princ-pios da competiti!idade e da responsa$ilidade social, e(igindo dos seus gestores criati!idade e fle(i$ilidadeR as do setor pri!ado s precisam seguir as regras informais do mercado acionrio. 4C7 so regidas pelos princ-pios da pu$licidade e da responsa$ilidade socialR as do setor pri!ado agem segundo os princ-pios da legalidade, impessoalidade, pu$licidade e efici&ncia. 4.7 agem segundo regulamentos e normas e(austi!os, uma !ez que s podem fazer o que as leis autorizamR as do setor pri!ado podem fazer tudo aquilo que as leis no pro-$em. 4%7 podem fazer tudo aquilo que as leis no pro-$em, segundo o princ-pio da legalidadeR as do setor pri!ado agem segundo regulamentos e normas e(austi!os, uma !ez que s podem fazer o que as leis autorizam.
ITEM 22. ('CC/METRP=SP/2010/ANALISTA TRAINEE/ADMINISTRA97O DE EMPRESAS)

O o$Aeti!o da Administrao "#$lica + 4A7 o $em comum da coleti!idade administrada. 4*7 a o$teno de lucro nas suas ati!idades. 4C7 a o$teno de super!it primrio. 4.7 a satisfao pessoal do Administrador "#$lico. 4%7 o cumprimento das metas esta$elecidas em acordos internos ou e(ternos.

ITEM 23.('CC/TRT=PI/2010/ANALISTA ;UDICI+RIO/AREA ADMINISTRATI3A) Considerando2se os modelos de gesto na Administrao "#$lica e na Administrao "ri!ada + correto afirmar0 4A7 Na Administrao "#$lica, ao contrrio da Administrao "ri!ada, : autonomia decis ria e $ai(os impactos de inger&ncias pol-ticas no processo de gesto. 4*7 Na Administrao "#$lica um $om ou mau funcionamento no tem impacto pol-tico maior que na Administrao "ri!ada. 4C7 %nquanto que a Administrao "#$lica + orientada para o lucro, a Administrao "ri!ada + orientada para o $em2estar social e ser!ios ao cidado. 4.7 Na Administrao "ri!ada : autonomia decis ria, enquanto que no aspecto organizacional a Administrao "#$lica + afetada por foras e(ternas. 4%7 A renta$ilidade + !ital para a Administrao "#$lica, enquanto para a Administrao "ri!ada a renta$ilidade dos produtos e ser!ios no + !ital para o seu crescimento.

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ITEM 2&. ('CC/TRT:RS/2011/ANALISTA ;UDICI+RIO/ADMINISTRATI3A)

Com relao @s con!erg&ncias entre a gesto p#$lica e a gesto pri!ada, considere as afirmati!as a$ai(o. =. .e!e2se gerir um rgo p#$lico como quem administra uma empresa, isto +, $uscando compati$ilizar custos e resultados, atuar com os ol:os no cliente consumidor e tomar decis?es rpidas para apro!eitar oportunidades de mercado. ==. A gesto p#$lica funciona e(clusi!amente so$ a forma do modelo $urocrtico, o que a impede de focar necessidades especiais dos cidados. ===. Os rgos p#$licos e(istem para ser!ir a todos igualmente, independentemente da capacidade de pagar pelo ser!io prestado, o que pode dificultar alcanar a agilidade e a efici&ncia das empresas pri!adas. =<. Os rgos p#$licos de!em operar sem le!ar em conta princ-pios t-picos da gesto pri!ada, como a economicidade e a efici&ncia. <. Os ser!idores p#$licos esto su$metidos a normas Aur-dicas e a condi?es de tra$al:o que impedem sua responsa$ilizao diante das poss-!eis fal:as no atendimento aos cidados. %sto corretas /O5%NK% 4A7 =, ==, === e =<. 4*7 ==, === e <. 4C7 = e ===. 4.7 === e =<. 4%7 =, === e <. ITEM 22. (CESPE/2012/TRE:R;/T<CNICO ;UDICI+RIO/ +REA ADMINISTRATI3A) A organizao p#$lica que pretende ter uma postura empreendedora de!e $uscar ino!a?es por meio de a?es similares @s organiza?es pri!adas, como, por e(emplo, realizar tudo que no for proi$ido em lei. ITEM 24. (CESPE/2011/STM/ANALISTA ;UDICI+RIO/+REA ADMINISTRATI3A) No que se refere @ e(cel&ncia na prestao de ser!ios e @ gesto estrat+gica e de resultados no Wm$ito da administrao p#$lica, Aulgue os itens su$sequentes. ITEM 25. ('CC/ MPE=SE/2006/ANALISTA/ESPECIALIDADE ADMINISTRA97O) O conceito de accountabilit1 liga2se a 4A7 prestao de contas da Administrao e dos funcionrios p#$licos perante a sociedade. 4*7 mecanismos contemporWneos de ela$orao das contas p#$licas. 4C7 formas de ela$orao do oramento p#$lico pautadas pela responsa$ilidade fiscal. 4.7 sistema gerencial de controle dos gastos p#$licos. 4%7 metodologia gerencial norteamericana que inspirou a 1eforma Administrati!a implementada nos anos BC pelo 5inist+rio da Administrao ,ederal e 1eforma do %stado 45A1%7.

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ITEM 28. ('CC/(A)IA*AS/2010/TECNICO DE PROCESSOS OR*ANI,ACIONAIS/ ADMINISTRA97O)

*ccountabilit1 + 4A7 a relao de legitimidade e autoridade do %stado e do seu go!erno com a sociedade. 4*7 o recon:ecimento que tem uma ordem pol-tica, dependente das crenas e das opini?es su$Aeti!as, e seus princ-pios so Austifica?es do direito de mandar. 4C7 o conAunto de mecanismos e procedimentos que le!am os decisores go!ernamentais a prestarem contas dos resultados de suas a?es, garantindo2se maior transpar&ncia e a e(posio das pol-ticas p#$licas. 4.7 a capacidade do go!erno de representar os interesses de suas pr prias institui?es. 4%7 a aquisio e centralizao de poder do setor p#$lico na administrao das ag&ncias, por meio dos princ-pios de go!ernana corporati!a do setor pri!ado.

ITEM 26. ('CC/P*E=R;/2006/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) .entre os meios utilizados pela Administrao "#$lica para garantir a e(cel&ncia nos ser!ios p#$licos est a ela$orao de compromissos peri dicos entre o %stado e rgos p#$licos para a realizao de metas por meio de 4A7 contratos de ser!io. 4*7 auditorias contratuais. 4C7 termos de aAustamento de conduta. 4.7 pactos gerenciais. 4%7 contratos de gesto.

ITEM 40. ('CC/P*E=R;/2006/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) No *rasil, os sistemas de a!aliao de desempen:o na gesto p#$lica ainda so incipientes. A gesto por resultados poderia ser priorizada pela iniciati!a de 4A7 adotar princ-pios, tais como0 tratar o cidado como cliente, controle por o$Aeti!os e metas ou go!erno por parcerias. 4*7 redirecionar o sistema de a!aliao dentro da administrao go!ernamental para uma ao centrada no ei(o da a!aliao de custo do ser!io prestado. 4C7 ela$orar e di!ulgar sistemas de indicadores de produti!idade dos ser!idores p#$licos, punindo os improduti!os com demisso ou reduo salarial. 4.7 garantir uma ampla di!ulgao e acompan:amento dos princ-pios e !alores promo!idos pelos rgos p#$licos, permitindo o controle pela sociedade. 4%7 orientar as pol-ticas de recursos :umanos pelos parWmetros de a!aliao de pesquisas de opinio p#$lica.

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ITEM 41. ('CC/T;=AP/2006/ANALISTA ;UDICI+RIO/ADMINISTRA97O) %m organiza?es p#$licas, a &nfase no cliente de!e ser entendida como 4A7 a prestao de ser!ios de qualidade em troca de ta(as compat-!eis com a renda da clientela. 4*7 a preocupao com a efici&ncia na prestao de ser!ios para aqueles que pagam impostos. 4C7 o fornecimento de $ens e ser!ios padronizados A que todos pagam impostos. 4.7 a incorporao dos cidados aos processos de gesto como !irtuais proprietrios dos $ens p#$licos. 4%7 o recon:ecimento de que o cliente + tam$+m um cidado com o direito de ser sempre respeitado e $em atendido.

ITEM 42. ('CC/TRT=PI/2010/ANALISTA ;UDICI+RIO/AREA ADMINISTRATI3A) /o$re gesto de resultados na produo de ser!ios p#$licos, + correto afirmar0 4A7 "elo requisito da regularidade, os ser!ios de!em ser prestados segundo padr?es de qualidade e quantidade impostas pela Administrao "#$lica, tendo em !ista o n#mero e as e(ig&ncias do usurio. 4*7 O ser!io p#$lico pode sofrer soluo de continuidade, e(ceptuando2se os casos que + interrompido em face de uma situao de emerg&ncia ou por moti!o de ordem t+cnica. 4C7 O administrador p#$lico no + respons!el pelo resultado prtico da prestao dos ser!ios aos cidados, mas pela onerao aos usurios por falta de m+todo ou racionalizao no seu desempen:o. 4.7 "elo requisito da modicidade, os ser!ios p#$licos prestados no precisam ser remunerados pelos cidados por $enef-cios rece$idos. 4%7 Os ser!ios prestados utilizam equipamentos e instala?es de acordo com a tecnologia ofertada pelos cidados, !isando, sempre, a mel:oria e a e(panso dos ser!ios p#$licos. ITEM 43. ('CC/P*E=R;/2006/TECNICO SUPERIOR/ ADMINISTRADOR) O no!o paradigma gerencial adotado pela Administrao "#$lica enfatiza o lugar central do cidado como cliente dos ser!ios p#$licos. %m relao @ diferena entre o cliente2cidado e o consumidor de ser!ios pri!ados + correto afirmar que 4A7 o cliente2cidado consome ser!ios p#$licos apenas mediante um contrato formal com os rgos p#$licos. 4*7 os dois so equi!alentes, pois am$os consomem ser!ios mediante o pagamento de ta(as. 4C7 o cliente s assume a condio de cidado quando utiliza ser!ios e(clusi!amente fornecidos pela Administrao "#$lica. 4.7 o consumidor de ser!ios pri!ados pode reclamar da qualidade do atendimento nos rgos autorizados, enquanto o cidado s pode agir por meio do !oto. 4%7 o cliente2cidado consome ser!ios p#$licos na condio de portador de direitos e de!eres, por meio dos quais pode a!aliar e at+ mesmo ela$orar pol-ticas p#$licas.

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ITEM 4&. ('CC/(A)IA*AS/2010/TECNICO DE PROCESSOS OR*ANI,ACIONAIS/ ADMINISTRA97O)

Kratando2se de efici&ncia, eficcia e efeti!idade, analise0 =. %ficcia + fazer as ati!idades ou desen!ol!er a?es de forma correta para atingir os meios. Kem !-nculo estreito com o planeAamento estrat+gico da organizao. ==. %fici&ncia + fazer as ati!idades ou desen!ol!er a?es da maneira correta. %st relacionada com o m+todo de e(ecuo. ===. %feti!idade + satisfazer as necessidades dos clientes com os produtos e ser!ios da organizao. =<. %feti!idade + o !alor social ou medida de utilidade, que de!e ser atri$u-do ao produto ou ser!io considerando2se a sociedade como um todo. <. %ficcia + a relao entre os produtos o$tidos e os fatores de produo empregados na sua o$teno. E correto o que consta A"%NA/ em 4A7 = e ==. 4*7 === e <. 4C7 =< e <. 4.7 =, == e ===. 4%7 ==, === e =<. ITEM 42.(CESPE/TRE=ES/2010/T<CNICO ADMINISTRATI3O) No modelo G%/"f*H=CA, a equipe de tra$al:o que ela$ora a carta de ser!ios ao cidado de!e ter acesso @ alta administrao da organizao. ITEM 44. (CESPE/2012/TC:D'/AUDITOR DE CONTROLE EITERNO)

A Alfa, por seguir modelos adotados por organiza?es pri!adas, est alin:ada com os pressupostos da e(cel&ncia nos ser!ios p#$licos.

ITEM 45. (CESPE/SECONT=ES/2006/AUDITOR/ADMINISTRADOR) O G%/"f*H=CA + um modelo de gesto p#$lica que orienta as organiza?es em relao a uma transformao gerencial e, ao mesmo tempo, permite a!alia?es comparati!as de desempen:o entre organiza?es p#$licas $rasileiras e estrangeiras, e mesmo entre empresas e as demais organiza?es do setor pri!ado.

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ITEM 48. (CESPE/TRE=ES/2010/T<CNICO ADMINISTRATI3O) A implantao do modelo G%/"f*H=CA fomenta a realizao de autoa!alia?es pela organizao p#$lica e cria referenciais comparati!os entre as cong&neres.

ITEM 46. ('CC/TRE=RS/2010/ANALISTA ;UDICI+RIO/AREA ADMINISTRATI3A)

No instrumento para a!aliao da Gesto "#$lica 'FC e FCC pontos 45%G" h 5odelo de %(cel&ncia em Gesto "#$lica7, o fundamento que se refere a atuao !oltada para assegurar @s pessoas a condio de cidadania com garantia de acesso aos $ens e ser!ios essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo tam$+m como um dos princ-pios gerenciais a preser!ao da $iodi!ersidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das gera?es futuras de atender suas pr prias necessidades, denomina2se 4A7 foco no cidado e na sociedade. 4*7 liderana e constWncia de prop sito. 4C7 !iso de futuro. 4.7 gesto participati!a. 4%7 responsa$ilidade social.

ITEM 50. ('CC/TRE=RS/2010/ANALISTA ;UDICI+RIO/AREA ADMINISTRATI3A)

No 5%G" h 5odelo de %(cel&ncia em Gesto "#$lica, em sua representao grfica, o m dulo onde so processados e a!aliados os dados e os fatos da organizao 4internos7 e aqueles pro!enientes do am$iente 4e(ternos7, que no esto so$ seu controle direto, mas, de alguma forma, podem influenciar o seu desempen:o, denomina2se 4A7 planos e resultados. 4*7 estrat+gias e planos. 4C7 pessoas e processos. 4.7 informao e con:ecimento. 4%7 resultados e con:ecimento.

ITEM 51. ('CC/T;=AP/2006/ANALISTA ;UDICI+RIO/ADMINISTRA97O) %m organiza?es p#$licas, a &nfase no cliente de!e ser entendida como 4A7 a prestao de ser!ios de qualidade em troca de ta(as compat-!eis com a renda da clientela. 4*7 a preocupao com a efici&ncia na prestao de ser!ios para aqueles que pagam impostos. 4C7 o fornecimento de $ens e ser!ios padronizados A que todos pagam impostos. 4.7 a incorporao dos cidados aos processos de gesto como !irtuais proprietrios dos $ens p#$licos. 4%7 o recon:ecimento de que o cliente + tam$+m um cidado com o direito de ser sempre respeitado e $em atendido.

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ITEM 52. (CESPE/TRE=ES/2010/T<CNICO ADMINISTRATI3O) O foco em resultados, um dos crit+rios adotados pelo modelo G%/"f*H=CA, confirma que a e(cel&ncia nos ser!ios p#$licos se pauta em crit+rios similares aos preconizados pela iniciati!a pri!ada.

ITEM 53. (CESPE/AL:CE/2011/ ANALISTA LE*ISLATI3O:ADMINISTRA97O) Na organizao que adota o modelo do G%/"f*H=CA, os resultados o$tidos constituem um dos crit+rios de e(cel&ncia a serem analisados.

ITEM 5&. (CESPE/MCTI/2012/ANALISTA DE CZT)

Alm da dimenso de resultado composta por eficincia efic!cia e efeti"idade o desempen#o $o"ernamental medido pela dimenso de esfor%o &ue en$lo'a economicidade e(celncia e e(ecu%o. A unio de todos esses elementos ficou con#ecida como os 6 s )6*+ do desempen#o.

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(. 1a+arito

1 ERRADA 11 CERTO 21 ERRADA 31 CERTO 41 ERRADO 51 D 61 E 71 E

2 CERTA 12 CERTO 22 CERTO 32 ERRADO 42 ERRADO 52 A 62 A 72 ERRADO

3 CERTA 13 CERTO 23 CERTO 33 ERRADO 43 ERRADO 53 D 63 E 73 CERTO

4 B 14 ERRADO 24 ERRADO 34 CERTO 44 ERRADO 54 C 64 E 74 CERTO

5 ERRADA 15 ERRADO 25 CERTO 35 ERRADO 45 ERRADO 55 ERRADO 65 CERTO

6 CERTO 16 ERRADO 26 ERRADO 36 CERTO 46 ERRADO 56 CERTO 66 ERRADO

7 ERRADO 17 CERTAS 27 D 37 ERRADO 47 CERTO 57 A 67 CERTO

8 CERTO 18 CERTO 28 ERRADO 38 ERRADO 48 ERRADO 58 C 68 CERTO

9 CERTO 19 CERTO 29 CERTO 39 ERRADO 49 CERTO 59 E 69 E

10 ERRADO 20 ERRADO 30 CERTO 40 ERRADO 50 CERTO 60 A 70 D

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